CMO MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES

El momento de la toma de decisiones es la hora cero, el momento

clave que puede marcar el destino de una empresa y definir su rumbo hacia
el xito o el fracaso.
Al mejorar la calidad de las decisiones se optimizan los resultados. Por
eso, tanto la ciencia como las escuelas de negocios y las empresas destinan
cada vez ms atencin a los procesos de toma de decisiones. En el aspecto
organizacional, ponen el acento en la metodologa, sus problemas y formas
de perfeccionarla. En el nivel individual, apuntan a los sesgos cognitivos que
afectan la percepcin de la realidad, y por lo tanto, a la forma en que las
personas deciden.
Desde los think tanks del management advierten que, en la carrera por
obtener los mejores resultados, las organizaciones pueden padecer ciertas
"patologas"

que

vician

los

procesos

conducen

errores.

"Por lo general, hay dos grandes patologas que conducen a errores en la

toma de decisiones: por una lado, la urgencia en la toma de decisiones, y por
el otro, la soledad en que se lo hace, con lo que slo se toman algunos
aspectos tcnicos y quedan afuera todas las perspectivas que se deben
tener en cuenta", afirm el director acadmico del Excecutive MBA del IAE,
Rodolfo Rivarola.
El director de la Escuela de Negocios del la Universidad Argentina de
la Empresa (UADE), Juan Cruz Lozada, agreg algunas otras patologas.
"Muchas veces hay un exceso de intuicin en la toma de decisiones,
no se consideran todas las alternativas posibles frente a un problema, y falla
la relacin entre los actores involucrados o stackeholders".

Las consecuencias son varias, pero todas conducen al mismo camino.

Se toman decisiones sin tener informacin precisa, se genera resistencia
ante una directiva, y no se responde a los objetivos de la organizacin.
"La mejor salida es encuadrar la intuicin de los encargados de tomar
decisiones dentro de una estructura, organizada en procesos que permitan
identificar a los diferentes actores, las alternativas y ponderar los criterios de
acuerdo a los valores de la empresa", coment Lozada.
Diferenciar los roles dentro de la organizacin, tambin ayuda a
destrabar problemas a la hora de tomar decisiones, segn Ernesto
Weissmann, profesor de la facultad de Ciencias Econmicas de la UBA. "Se
puede establecer quines tienen el poder de delegar, el de informar, el de
decidir y el de vetar", indic.
Formas de pensar
De acuerdo con una encuesta sobre efectividad organizacional,
realizada por la consultora Tndem y difundida en octubre, en el mundo de
las empresas la tendencia es prestar igual atencin a los factores cognitivos
que influyen en la toma de decisiones.
Existen varios factores que influyen para convencerse de que una
persona es mejor tomando decisiones que lo que es el promedio. Est muy
estudiado que la mayora de las personas cree ser superior a la media no
slo en "toma de decisiones" sino en muchas otras habilidades.
Weissmann resume las cuatro trampas o sesgos en las que pueden
caer los encargados de decidir, y que generan un exceso de confianza en la
capacidad de decisin:
1. El sesgo de confirmacin, que se observa entre quienes tienden a
dar ms peso a las evidencias que confirman sus preconceptos e ignoran las
evidencias que desaprueban la hiptesis deseada.

2. El de retrospectiva, que consiste en modificar la opinin inicial, una

vez que se sabe lo que ocurri en favor de ese resultado final.
3. El sesgo de autoservicio, o sesgo por inters personal, aparece
cuando atribuimos los xitos a nuestra propia habilidad, mientras que los
fracasos se los atribuimos a las circunstancias o a la mala suerte.
4. Por ltimo, el del punto ciego: uno mismo no se da cuenta de sus
propios prejuicios cognitivos.
Todos solemos considerarnos mucho menos sujetos a estos sesgos
que la persona promedio", explic Weissmann.

Cmo disminuir la influencia de estos sesgos, una vez reconocidos?

De acuerdo con lo que respondi Weissmann, se deben sistematizar los
procesos y chequear la calidad de la decisin antes de tomarla. Esto significa
verificar que la informacin es confiable, generar ms alternativas de las
habituales, atender todas las variables sobre las que impacta la decisin.
"Nos tenemos que dar cuenta que la toma de decisiones no es un
instante sino un proceso que depende de varias personas, de la informacin
con la que contamos y de la metodologa que empleamos para decidir",
seal el especialista.
Segn subray Weissmann, la ciencia les est probando cada vez con
ms evidencias a las personas que es necesario prestar atencin a la forma
en la que se termina decidiendo.
"Si las decisiones que tomo definen el futuro de mi vida y el
destino de las organizaciones en las que trabajo, sera interesante
intentar mejorar este proceso decisorio en cada momento. Al menos,
responsabilizarme por esto cuando cuento con el espacio para decidir",
concluy el experto.

LA INVESTIGACIN EN LA TOMA DE DECISIONES

Investigacin de operaciones como instrumento para la toma de
decisiones.
La investigacin de operaciones debera constituir una parte del
proceso para la toma de decisiones en una empresa. Todo administrador
tiene que tomar decisiones y se debe sentir optimista respecto al resultado
de las mismas, exigiendo los hechos escuetos, que quiere cuantificados, e
intenta utilizar cualesquier relaciones que le parecen importantes, y quiere
comprender la totalidad del proceso que dirige. stos son los mismos tipos
de objetivos que persigue la investigacin de operaciones y, en
consecuencia, sta es ampliamente compatible con todas las reas de la
administracin de la empresa.
Sin embargo, para llegar al estado en que el mtodo de investigacin
se emplea dentro de un firma, no es posible instalarlo simultneamente en
todos los niveles; lo nico que se puede hacer es instruir a la direccin en el
procedimiento y dejar que se desenvuelva.
Existen varias razones por lo que se considera que la ubicacin de la
investigacin de operaciones dentro de la empresa es muy importante.
La primera, que el costo inicial de organizar al grupo y educar al
personal administrativo es importante; la segunda, que la investigacin de
operaciones debe ser utilizada, y esta necesidad se satisface mejor mediante
un patrocinio. Desde luego, no habr que rendir informes al mismo, pero s
ser indispensable que IO se encuentre contiguo o cercano a l en la
jerarqua administrativa. Por lo tanto, lo mejor ser evitar que un presidente
de empresa ordene la instalacin de un grupo IO en un departamento de
fabricacin varios escalones por debajo de l, sin referencia a los deseos del
jefe de departamento. Por otra parte, si el presidente quiere patrocinar un

departamento IO y trabajando en colaboracin con un director de fbrica que

le informa a l, estipula que IO informe a dicho director de fbrica, puede
decirse que marcha por el camino debido.
Otra razn de que resulte importante el lugar que ocupa el grupo de IO
es que ste debe contar con un acceso fcil a los datos que necesita para
contemplar los problemas operativos en toda su integridad. Esta necesidad
tiende a elevar la ubicacin del grupo IO en la escala administrativa, pero no
lo coloca inevitablemente en la cspide. Su sitio exacto depender de quien
lo patrocine y del tipo de problemas a resolver. Pero cualquiera que sea el
lugar que se le asigne dentro de la estructura administrativa, siempre ser
posible que el grupo pueda organizar equipos para la solucin de problemas,
que tengan libre movimiento dentro de las reas operativas y administrativas.
Alcances y limitaciones para el uso de estos mtodos de
investigacin
La investigacin de operaciones se puede definir como una aplicacin
del mtodo cientfico a los problemas operativos, a fin de suministrar a la
direccin de empresas una base cuantitativa para la toma de decisiones.
Desde luego, el desarrollo del material cuantitativo para dicho fin constituye
una funcin contable, de investigacin de mercados, de investigacin
industrial y de otras reas semejantes de anlisis administrativo.
La caracterstica que distingue a la investigacin de operaciones es el
mtodo cientfico y el empleo de tcnicas matemticas avanzadas para la
solucin de los problemas de operacin.