Anda di halaman 1dari 15

KONSEP MANAJEMEN PERUBAHAN

(MAKALAH)
Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen Perubahan

Oleh
1. Ikbal Purnama Alamsyah (134010070)
2. Kharis Bahrul Hikayat (134010074)
3. Reza Krismarisandi (134010083)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN


FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PASUNDAN
2014

BAB I
PENDAHULUAN
1.1

Latar Belakang
Model

manajemen

perubahan

bermanfaat

ketika

kita

ingin

menjelaskan penyederhanaan proses perubahan dan mengetahui apa yang


tengah terjadi pada organisasi kita. Namun dari awal kita perlu menyadari
kenyataan bahwa sebaik apapun suatu model perubahan, hal tersebut tetap
buatan manusia (man-made) yang rentan dengan berbagai kelemahan.
Dengan kata lain, tidak ada satupun model yang menggambarkan suatu
proses perubahan yang sempurna. Jika kenyataannya demikian, maka
mengapa kita harus menggunakannya? Jika suatu perubahan selalu
mengikuti alur pola yang tepat dan selalu dapat diprediksi, tentunya tidak
perlu kita untuk mendiskusikannya disini. Faktanya suatu perubahan
ternyata tidak mudah untuk diprediksi, dan tidak selalu mengikuti langkahlangkah model manajemen perubahan yang telah disarankan.
Untuk itu kita perlu mengeksplorasi model-model manajemen
perubahan, untuk menemukan pola yang berguna bagi kita. Sehingga kita
memiliki fleksibilitas ketika melakukan perubahan dan tidak terpaku oleh
salah satu model pendekatan saja. Baik pada tingkat individual maupun
organisasional pilihan terhadap salah satu model manajemen perubahan
akan menentukan cara kita mendekati suatu perubahan, dalam hal ini tidak
ada pilihan yang benar atau salah. Cara kita melaksanakan perubahan akan
bergantung pada model yang akan kita gunakan. Namun demikian tetap
terdapat langkah-langkah umum dan mendasar yang penting untuk
diperhatikan ketika kita hendak melakukan suatu perubahan, baik dalam
perspektif individual maupun organisasional.
1.2

Masalah
Adapun masalah yang akan dibahas dalam makalah ini adalah:
1. Bagaimana model perubahan menurut Kurt Lewin?
2. Bagaimana model perubahan menurut Chin dan Benne?
3. Bagaimana model perubahan menurut Bullock dan Batten?

4. Bagaimana model perubahan menurut Beckhard dan Harris?


5. Bagaimana model perubahan menurut 7S Models?
1.3

Tujuan
Adapun tujuan dari pembuatan makalah ini adalah:
1. Mengetahui model perubahan menurut Kurt Lewin
2. Mengetahui model perubahan menurut Chin dan Benne
3. Mengetahui model perubahan menurut Bullock dan Batten
4. Mengetahui model perubahan menurut Beckhard dan Harris
5. Mengetahui model perubahan menurut 7S Models

1.4

Manfaat
Adapun manfaat dari penulisan makalah ini adalah:
a. Bagi penulis
Mengetahui berbagai model perubahan yang dikemukakan menurut teori
para ahli dalam manajemen perubahan.
b. Bagi pembaca
Memberikan informasi mengenai model perubahan yang dikemukakan
menurut teori para ahli dalam manajemen perubahan.

BAB II
KONSEP MANAJEMEN PERUBAHAN
2.1

Teori Perubahan Kurt Lewin


Model unfreeze-change-refreeze dari Kurt Lewin sering disebut-sebut
karena Lewin-lah yang paling awal mempelopori teori ini. Model Lewin ini
juga banyak menginspirasi model manajemen yang dikembangkan
kemudian. Kurt Lewin mengajukan teori tiga tahap perubahan dan sering
disebut sebagai pencairan (unfreeze), perubahan (change) dan pembekuan
kembali (freeze or refreeze). Meski teori tersebut sering dikritik karena
dianggap terlalu sederhana, namun model Kurt Lewin masih sangat relevan
dan banyak model perubahan lebih modern lainnya masih mendasari
pandangan-pandangannya pada model Kurt Lewin.

Tahap 1: Pencairan (unfreezing)


Tahap unfreezing mungkin merupakan salah satu tahap yang paling
penting dalam memahami model perubahan hingga saat ini. Tahap ini
membahas tentang persiapan untuk berubah. Atau suatu kesadaran dan
pemahaman bahwa perubahan mulai diperlukan, serta bersiap-siap untuk
mulai menjauh dari zona kenyamanan yang ada saat ini. Tahap pertama
ini sering disebut sebagai tahap persiapan diri baik secara individual
maupun tim kerja, sebelum suatu perubahan dilakukan, atau
menciptakan situasi yang kondusif bagi terjadinya suatu perubahan.
Semakin kita merasa bahwa suatu perubahan mendesak diperlukan,
maka kita akan semakin termotivasi untuk secepatnya membuat
perubahan.
Lambat atau cepatnya proses pencairan menuju perubahan ini akan
bergantung pada sejauhmana perimbangan kekuatan antara orang yang
'pro' dan 'kontra' dengan ide perubahan. Oleh karena itu Kurt Lewin
mengembangkan teori tentang analisis medan kekuatan (force field
analysis). Dalam hal ini bahwa banyak faktor kekuatan yang berbedabeda baik yang menentang maupun yang mendukung perubahan yang
perlu dianalisis. Jika faktor dukungan untuk melakukan perubahan
ternyata lebih besar ketimbang faktor yang menentang, maka kita dapat

mulai membuat suatu perubahan. Sebaliknya, jika ide suatu perubahan


ternyata banyak menemui tantangan, maka mungkin suatu perubahan
dapat dilokalisir di suatu unit atau departemen organisasi tertentu yang
lebih siap menerima suatu perubahan. Dengan demikian Force Field
Analysis sangat berguna dalam memahami dinamika perilaku proses
perubahan dan akan memberikan masukan tentang bagaimana suatu
perubahan dapat dilakukan dengan baik.

Tahap 2: Perubahan (Change) atau Fase Transisi


Kurt Lewin menyadari bahwa perubahan bukanlah suatu sensasi
spektakuler sesaat, melainkan sebuah proses yang ia sebut sebagai
proses transisional. Banyak orang yang mengatakan bahwa fase ini
merupakan tahap yang paling sulit karena seringkali orang tidak yakin
atau bahkan takut dengan ketidak pastian dari arah perubahan.
Seumpama orang yang melakukan terjun payung, ketika masih di dalam
pesawat mungkin seseorang telah berhasil membulatkan keberanian
untuk melakukan penerjunan, dan sudah meyakini manfaatnya. Namun
ketika sejenak dalam detik-detik yang menegangkan tiba saatnya giliran
kita untuk melompat, yaitu pada saat berada di bibir pintu dan
pandangan kita diarahkan kebawah, maka rasa ketakutan dan was-was
bisa menyerang kita kembali. Tetapi ketika akhirnya kita melakukan
lompatan, pada gilirannya kita banyak belajar tentang diri kita sendiri.
Tentu saja hal ini bukanlah fase yang mudah, karena seseorang butuh
waktu untuk belajar dan memahami perubahan serta bekerjasama
dengan orang lain dalam menempuh suatu perubahan. Oleh karena itu
suatu dukungan sangat dibutuhkan, baik berupa pelatihan, pembinaan,
umpan-balik yang kesemuanya merupakan bagian dari suatu proses.
Menggunakan model simulasi atau role-playing akan menggugah orang
untuk mengembangkan solusi atau resolusi mereka sendiri untuk
membantu membuat perubahan. Begitu juga memberikan gambaran
yang jelas tentang perubahan dan tetap mengkomunikasikan tentang
perubahan akan sangat bermanfaat bagi setiap orang, sehingga mereka
tidak melupakan arah perubahan yang dituju.

Tahap 3: Pembekuan
Sebagaimana tersirat dalam pengertian freezing atau refreezing maka
tahap ini adalah tentang membangun stabilitas kembali setelah
perubahan dibuat. Demikian pula halnya bahwa perubahan yang telah
terjadi mulai diterima sebagai norma baru. Demikian pula selanjutnya
setiap orang akan membentuk hubungan baru dan menjadi nyaman
dengan rutinitas mereka, yang kesemuanya berjalan dalam waktu.
Namun dalam dunia saat ini, perubahan baru berikutnya bisa terjadi
dalam beberapa minggu atau kurang, sehingga adanya fase pembekuan
mulai menuai kritik, mengingat tidak adanya cukup waktu untuk
memulihkan keadaan pada kondisi rutinitas yang nyaman. Sehingga
adanya tahap pembekuan dianggap tidak sesuai dengan pemikiran
modern tentang adanya perubahan yang terus menerus, dan kadangkadang terjadi dalam proses yang kacau sehingga fleksibilitas yang
besar sangat dituntut. Dengan kata lain, pemikiran populer saat ini mulai
mempertanyakan tentang konsep pembekuan. Sebaliknya, kita harus
berpikir dan menyikapi tahap akhir ini secara lebih fleksibel, seperti kita
memikirkan adonan milkshake atau es krim yang lembut dengan rasa
favorit saat ini, bukan lagi berfikir tentang es balok yang beku dan kaku.
Dengan pola pikir yang fleksibel ini akan lebih memudahkan kita dalam
melakukan langkah 'unfreezing' berikutnya. Namun demikian jauh hari
Kurt Lewin telah menulis, bahwa sebuah perubahan menuju tingkat
yang lebih tinggi seringkali berumur pendek, dan biasanya kinerja tim
kerja akan segera kembali ke tingkat sebelumnya. Kurt Lewin juga
mengingatkan bahwa perubahan yang dilakukan perlu diperkuat, guna
memastikan bahwa perubahan yang diinginkan dapat diterima dan
dipertahankan di masa depan. Kurt Lewin pun berpendapat agar
pembekuan yang dilakukan dapat mendukung perubahan lebih lanjut
dan perlu dipastikan bahwa perubahan tersebut tidak menguap begitu
saja. Model ADKAR adalah model yang lebih modern tentang
perubahan yang secara eksplisit menganjurkan tentang langkah
penguatan sebagai salah satu fase yang perlu dilakukan. Disamping itu

suatu pembekuan perlu dikunci sebagai langkah terakhir. Selama ini kita
selalu berfikir, bahwa bicara mengenai perubahan merupakan sebuah
perjalanan yang memiliki awal, tengah, dan akhir. Namun ada baiknya
sekarang kita berpikir dan menerima kenyataan bahwa perjalanan
tersebut tidak memiliki akhir. Perlu beristirahat dan berhenti sejenak
masih dimungkinkan! Namun perlu disadari bahwa saat ini kita tengah
menempuh suatu perjalanan perubahan yang tiada akhir. Karenanya
perlu berhati-hati dalam berpikir seolah proses perubahan memiliki
akhir yang pasti, dan nampaknya model manajemen perubahan dari Kurt
Lewin seolah-olah menyarankan hal demikian. Namun, model Kurt
Lewin tetap berguna dalam membingkai suatu proses perubahan yang
lebih mudah dimengerti. Tentu saja setiap tahap dapat diperluas untuk
membantu pemahaman yang lebih baik tentang proses perubahan.
Memahami konsep unfreezing sekaligus menguasai analisis medan
kekuatan, tentunya akan menambah wawasan dan membantu kita agar
lebih memahami tentang bagaimana kita berurusan dengan suatu
perubahan.

Analisis Medan Kekuatan Kurt Lewin


Analisis medan kekuatan dari Kurt Lewin adalah alat strategik
yang kuat digunakan untuk memahami apa yang dibutuhkan bagi
perubahan, baik perubahan individual maupun organisasional. Sebagai
ilustrasi, setiap hari tanpa sadar kita selalu butuh duduk dalam sebuah
kursi. Salah satu yang mendorong kita duduk di kursi karena adanya
gravitasi yang mendorong duduk di kursi. Namun kursi itu sendiri
merupakan kekuatan yang melawan gravitasi yang menghentikan kita
agar tidak jatuh ke tanah. Dengan demikian, sementara kita dalam
keadaan duduk, maka kita berada dalam keadaan ekuilibrium, yakni
adanya dua kekuatan yang tetap berada di sana. Gravitasi dapat menarik
tubuh ke bawah, sementara kursi mencegah atau menahannya, serta
menghentikan kita agar tidak terjatuh ke tanah. Jadi terdapat kekuatan
yang sama, yakni kekuatan pendorong dan kekuatan menolak atau

menahan, kemudian terjadi keseimbangan dari keduanya atau keadaan


status quo. Katakanlah kita ingin mengubah keseimbangan ini sehingga
kita terpeleset jatuh ke lantai. Dengan demikian kita telah meningkatkan
jumlah gravitasi. Hal yang serupa juga terjadi saat kita mencoba
memahami konsep dasar analisis medan kekuatan. Kurt Lewin telah
menerapkan konsep pemikiran ini kedalam teori perubahan dalam
setting situasi sosial. Akan selalu ada kekuatan pendorong yang
membuat orang tertarik untuk melakukan perubahan. Suatu perubahan
yang berhasil dicapai dengan baik akan memperkuat kekuatan
pendorong atau melemahkan kekuatan yang menentang. Analisis medan
kekuatan terintegrasi dengan tiga tahap teori perubahan dari Lewin,
yakni adanya fase unfreezing, kemudian bergerak menuju perubahan
yang diinginkan, dan membekukan perubahan pada tingkat yang baru
sehingga terjadi suatu tahap equilibrium yang menolak perubahan lebih
lanjut. Untuk memahami apa yang membuat orang menolak atau
menerima perubahan, maka kita perlu memahami nilai-nilai dan
pengalaman individual atau organisasional. Mengembangkan kesadaran
diri dan menggunakan kecerdasan emosional untuk memahami
kekuatan-kekuatan yang bekerja dalam diri kita dan orang lain.
2.2

Chin dan Benne


Chin dan Benne (1969) dan Havelock (1971) masing-masing diartikulasikan
pendekatan yang berbeda tapi berbagi beberapa konsep yang tumpang
tindih. Beberapa model memiliki fokus utama pada inovasi dan organisasi,
sementara lain fokus pada individu.

Pendekatan Empiris Rasional


Asumsi dasar yang mendasari model empiris-rasional adalah bahwa
individu rasional dan akan ikuti rasional kepentingan pribadi mereka.
Jadi, jika "baik" perubahan disarankan, orang niat baik akan mengadopsi
perubahan. Pendekatan ini "berpendapat bahwa perubahan yang dibuat
oleh penyebaran teknik inovatif". Strategi utama dari model ini adalah
penyebaran pengetahuan yang diperoleh dari penelitian. salah satu

contoh lembaga dan sistem yang digunakan untuk pengembangan dan


difusi hasil penelitian tersebut adalah pertanian sistem penyuluhan dan
agen county yang menyebarluaskan hasil penelitian pertanian. Di bidang
pendidikan, kegiatan ini adalah domain dari penelitian pendidikan dan
pengembangan

pusat,

laboratorium

pendidikan

regional, negara

departemen pendidikan, perguruan tinggi dan universitas, jaringan difusi


nasional, lembaga-lembaga pelayanan menengah, dan pengembangan
personil staf dalam kabupaten sekolah. The rasional pandangan umum
mengabaikan fakta bahwa sistem sekolah sudah penuh sesak dengan
penerima pasif yang ada, yang mungkin tidak memiliki waktu yang
diperlukan

atau

keahlian

untuk

mengadopsi

atau

menerapkan

pengetahuan atau program baru.

Pendekatan Power Koersif


Pendekatan kekuasaan koersif mengandalkan pengaruh individu dan
sistem untuk mengubah melalui perundang-undangan dan leverage
eksternal di mana kekuatan berbagai jenis merupakan faktor dominan.
Strategi Power-koersif menekankan sanksi politik, ekonomi, dan moral
dengan fokus pada menggunakan tenaga dari beberapa jenis untuk
memaksa orang untuk mengadopsi perubahan. Salah satu strategi
adalah protes non kekerasan dan demonstrasi. Strategi yang kedua
adalah penggunaan lembaga-lembaga politik untuk mencapai perubahan
misalnya, perubahan kebijakan pendidikan melalui perundang-undangan
tingkat

negara

bagian.

Keputusan-keputusan

pengadilan

juga

mempengaruhi kebijakan pendidikan. Sebuah strategi power koersif


ketiga recomposing atau memanipulasi elite kekuasaan, pemilihan orang
untuk jabatan publik untuk mendukung perubahan yang dimaksudkan.
Sejarah penuh dengan mandat dan strategi kekuasaan koersif lainnya,
yang mengakibatkan sedikit perubahan.

Pendekatan normative re-edukatif


Dalam normatif pendekatan reedukatif, individu dipandang sebagai aktif
mencari pemuasan kebutuhan dan kepentingan. Individu tidak pasif
menerima apa yang datang, tetapi mengambil tindakan untuk

memajukan yang jadi tujuannya. Selain itu, perubahan tidak hanya suatu
tanggapan rasional terhadap informasi baru, tetapi terjadi pada tingkat
yang lebih pribadi pada nilai-nilai dan kebiasaan. Selain itu, individu
dipandu oleh norma-norma sosial dan kelembagaan. Prinsip menyeluruh
dari model ini adalah bahwa individu harus mengambil bagian dalam
perubahan dirinya sendiri jika terjadi. Model ini termasuk intervensi
langsung oleh agen-agen perubahan, yang fokus pada sistem klien dan
yang

bekerja sama

dengan klien untuk mengidentifikasi

dan

memecahkan masalah mereka.


Pendekatan

normatif

reedukatif

mempekerjakan

bantuan

agen

perubahan untuk membantu klien dalam proses perubahan dengan


mengidentifikasi kebutuhan, menyarankan solusi, memeriksa alternatif,
dan tindakan perencanaan, mengubah niat menjadi adopsi, menstabilkan
perubahan. Penggunaan agen untuk mendukung klien dan memfasilitasi
perubahan hadir dalam model awal. Konsep agen perubahan berevolusi
lebih lanjut dan telah dilaporkan dalam studi perubahan organisasi
pendidikan dan lainnya.
2.3

Bullock dan Batten (Fase Rencana Perubahan)


R.J. Bullock dan D. Batten berasal ide-ide mereka dari manajemen
proyek dan mereka sarankan menggunakan eksplorasi, perencanaan,
tindakan, dan integrasi untuk perubahan terencana. Eksplorasi terjadi ketika
manajer mengkonfirmasi perlunya perubahan dan sumber daya yang aman
yang diperlukan untuk mencapainya. Sumber daya ini mungkin fisik atau
mereka mungkin mental, seperti keahlian manajer.
Langkah selanjutnya, perencanaan, terjadi ketika pembuat keputusan
kunci dan ahli membuat rencana perubahan yang mereka kemudian
meninjau dan menyetujui. Selanjutnya, tindakan terjadi dengan berlakunya
rencana. Harus ada kesempatan untuk umpan balik selama fase tindakan.
Akhirnya, integrasi dimulai ketika semua tindakan dalam rencana perubahan
telah terjadi. Integrasi terjadi ketika perubahan yang telah sejalan dengan
organisasi dan ada beberapa derajat formalisasi, seperti melalui kebijakan

dan prosedur dalam organisasi. Bullock dan Batten dianalisis lebih dari 30
model dari manajemen perubahan dan tiba di sendiri 4 fase mereka model
manajemen perubahan diprogram yang dapat diterapkan pada hampir semua
keadaan.
Model berguna dalam hal membedakan antara 'fase' perubahan yang
organisasi melewati karena menerapkan perubahan, dan 'proses' perubahan,
yaitu metode yang diterapkan untuk mendapatkan organisasi dengan
keadaan yang diinginkan. Model berlangsung sebagai berikut:
Tahap eksplorasi - Organisasi harus membuat keputusan tentang
perlunya perubahan:
Jelajahi dan memutuskan perlunya perubahan
Mengidentifikasi perubahan apa yang diperlukan
Mengidentifikasi sumber daya yang dibutuhkan
Tahap Perencanaan - Memahami masalah:
Diagnosis masalah
Memperjelas tujuan dan sasaran
Mengidentifikasi kegiatan khusus yang diperlukan untuk melakukan
perubahan
Setuju perubahan dengan para pemangku kepentingan
Identifikasi dukungan yang diperlukan untuk memungkinkan perubahan
terjadi
Tahap Aksi - Perubahan diidentifikasi disepakati dan dilaksanakan:
Dukungan untuk perubahan adalah jelas
Perubahan yang dipantau dan dievaluasi
Hasil dikomunikasikan dan ditindaklanjuti
Penyesuaian dan perbaikan yang dibuat jika diperlukan
Tahap Integrasi - Stabilisasi dan embedding perubahan:
Perubahan yang didukung dan diperkuat
Hasil dan hasil dari perubahan dikomunikasikan ke seluruh organisasi
Terus mengembangkan karyawan melalui pelatihan, pendidikan
Monitoring dan evaluasi berkelanjutan

10

2.4

Beckhard dan Harris (Rumus Perubahan)


Rumus perubahan adalah representasi matematis dari proses perubahan.
Gagasan dasarnya adalah bahwa, untuk perubahan terjadi, biaya perubahan
harus sebanding dengan ketidakpuasan dengan status quo, keinginan
perubahan yang diajukan, dan kepraktisan perubahan. Akan ada resistensi
terhadap perubahan jika orang tidak puas dengan keadaan saat ini
organisasi, atau jika perubahan tidak dilihat sebagai perbaikan, jika
perubahan tidak bisa dilakukan dengan cara yang layak, atau biaya yang
terlalu tinggi.
Formula ini juga dapat dikonseptualisasikan sebagai (D V F)> R
D = Ketidakpuasan
V = Vision
F = Langkah Pertama
R = Resistensi terhadap Perubahan
Sifat perkalian dari formula ini menunjukkan bahwa jika variabel apapun
adalah nol atau mendekati nol, resistensi terhadap Perubahan tidak akan
diatasi. Dengan kata lain, variabel D, V dan F tidak mengimbangi satu lain,
dan ketika salah satu sangat rendah, biaya perubahan mungkin terlalu tinggi.

2.5

7-S Models
Konsultan di McKinsey & Company mengembangkan model 7-S pada
akhir tahun 1970 untuk membantu mengatasi manajer kesulitan perubahan
organisasi. Model ini menunjukkan bahwa sistem kekebalan tubuh
organisasi dan banyak variabel yang saling berhubungan yang terlibat
kompleks perubahan make, dan bahwa upaya perubahan yang efektif harus
mengatasi banyak masalah ini secara bersamaan.
7-S Model adalah kerangka kerja untuk menganalisis organisasi dan
efektivitas mereka. Ini terlihat pada tujuh elemen kunci yang membuat
organisasi sukses, atau tidak: strategi; struktur; sistem; gaya; keterampilan;
staf; dan nilai-nilai bersama. Model 7-S adalah alat untuk analisis manajerial
dan tindakan yang menyediakan struktur yang dapat digunakan untuk
mempertimbangkan perusahaan secara keseluruhan, sehingga masalah

11

organisasi dapat didiagnosis dan strategi dapat dikembangkan dan


diimplementasikan.
Diagram 7-S menggambarkan keterkaitan banyaknya elemen yang
mendefinisikan organisasi kemampuan untuk berubah. Teori ini membantu
untuk mengubah pemikiran manajer tentang bagaimana perusahaan bisa
ditingkatkan. Ia mengatakan bahwa tidak hanya masalah merancang strategi
baru dan mengikuti melalui. juga tidak itu soal mendirikan sistem baru dan
membiarkan mereka menghasilkan perbaikan.
Agar efektif, organisasi harus memiliki tingkat tinggi fit maupun
internal keselarasan antara semua tujuh S. Setiap S harus konsisten dengan
dan memperkuat lainnya S. Semua S saling terkait, sehingga perubahan
dalam satu memiliki efek riak pada semua yang lain. Tidak mungkin untuk
membuat kemajuan di satu tanpa membuat kemajuan pada semua. Dengan
demikian, untuk meningkatkan organisasi Anda, Anda harus menguasai
sistem berpikir dan memperhatikan semua dari tujuh elemen pada waktu
yang sama. Tidak ada titik awal atau hirarki tersirat - faktor yang berbeda
dapat mendorong bisnis di salah satu organisasi.
7-S Model adalah alat yang berharga untuk memulai proses perubahan
dan memberi mereka arah. A bermanfaat aplikasi adalah untuk menentukan
keadaan saat setiap elemen dan membandingkan ini dengan negara ideal.
Berdasarkan ini adalah mungkin untuk mengembangkan rencana aksi untuk
mencapai keadaan yang diinginkan.

12

BAB III
PENUTUP
3.1

Kesimpulan
Manajemen perubahan dilakukan ketika organisasi atau perusahaan
membutuhkan langkah-langkah untuk mengubah sebagian atau seluruh
sistem maupun struktur lama yang berlaku di dalamnya demi penyesuaian
dengan kondisi internal maupun eksternal organisasi.
"Model

manajemen

perubahan

bermanfaat

ketika

kita

ingin

menjelaskan penyederhanaan proses perubahan dan mengetahui apa yang


tengah terjadi pada organisasi kita. Namun dari awal kita perlu menyadari
kenyataan bahwa sebaik apapun suatu model perubahan, hal tersebut tetap
buatan manusia (man made) yang rentan dengan berbagai kelemahan.
Dengan kata lain, tidak ada satupun model yang menggambarkan suatu
proses perubahan yang sempurna.
Adanya bermacam model yang ditawarkan oleh para pakar tidak lain
agar kita mampu berpikir dan menyikapi segala bentuk perubahan dengan
pilihan yang lebih beragam dan fleksibel. Dengan pola pikir yang fleksibel
ini akan lebih memudahkan kita untuk merencanakan dan melakukan
langkah perubahan berikutnya. Sebagaimana diungkapkan oleh Kurt Lewin
bahwa sebuah perubahan menuju tingkat yang lebih tinggi seringkali
berumur pendek, dan biasanya kinerja dari tim kerja sering terancam
kembali pada tingkat sebelum terjadinya suatu perubahan. Perubahan yang
dilakukan perlu diperkuat, guna memastikan bahwa perubahan yang
diinginkan dapat diterima dan dipertahankan di masa depan
3.2

Saran
Adapun saran untuk para pembaca yaitu pelajari juga mengenai
berbagai teori manajemen perubahan dari para ahli yang lain yang belum
dibahas dalam makalah ini sehingga bisa menambah wasasan untuk
manajeen perubahan ini.

13

DAFTAR PUSTAKA

Alternatif Model Manajemen Perubahan


http://fe.unpad.ac.id/id/arsip-fakultas-ekonomi-unpad/opini/239092alternatif-model-manajemen-perubahan

Change Management Prof. Dr. Olaf Passenheim

Manajemen Perubahan (Edisi Ketiga) Prof. Dr. Wibowo, SE.,


M.Phil.

Pelatihan Manajemen Perubahan


www.change-management-coach.com

14

Anda mungkin juga menyukai