Référentiel Du Chef de Projet - Démarche Qualité Des Projets Routiers PDF

=OMMP
Guide mthodologique
o=====
a~=~=====
Page laisse blanche intentionnellement
Guide mthodologique
o=====
a~=~=====
Collection les outils
Document dit par le Setra dans la collection les outils .

Cette collection regroupe les guides, logiciels, supports
pdagogique, catalogue, donnes documentaires et annuaires.
Rfrentiel du Chef de projet Dmarche qualit des projets routiers Guide mthodologique
Ce guide a t labor par un groupe de travail compos de :

Christine Bouchet, (Stra) CETE du Sud-Ouest
Philippe de Camaret, (CETE de l'Est) DDE 06
Thierry Decot, CETE Mditerrane
Jean-pierre Edert, CETE de Lyon
Jean-pierre Flix, CETE Normandie-Centre
Philippe Kreiss, CETE de Lyon
Sylvie Rambeau, Stra
Serge Villette, CETE de l'Ouest
La rdaction finale a t assure par :

Sylvie Rambeau, Stra
Serge Villette, CETE de l'Ouest
Collection les outils Stra
Novembre 2003
Sommaire
Introduction .......................................................................................... 7
Enjeux et objectifs d'une dmarche qualit sur les tudes de projet routier : .....................................7
Qu'est ce que le rfrentiel du chef de projet ?........................................................................................8
Chapitre 1 - Caractristiques de la dmarche ............................................ 9
Un mode de management par projet.......................................................................................................11
Qu'est ce qu'un projet ? ....................................................................................................................11
Qu'est ce que le management de projet ? ............................................................................................12
Comment croiser le management par projet et le management hirarchique des structures ?..................13
Une dmarche qualit en sept points..................................................................................................13
L'coute du client..............................................................................................................................13
La clarification des rles et responsabilits des acteurs........................................................................14
La description du processus...............................................................................................................16
L'organisation du pilotage ................................................................................................................16
La matrise des risques .....................................................................................................................16
La traabilit (gestion documentaire) .................................................................................................16
L'amlioration continue ....................................................................................................................16
Chapitre 2 - Description des processus et procdures ncessaires la

conduite de projet ................................................................................. 19
Traiter la demande ...........................................................................................................................22
Faire le point des tudes pralables et prciser les attentes du RDO ...................................................23
Prparer une proposition technique et financire .................................................................................24
Organiser la mission.........................................................................................................................27
Structurer l'quipe projet et son fonctionnement..................................................................................28
Initier la procdure............................................................................................................................31
Assurer le pilotage............................................................................................................................33
Rceptionner les livrables et les tudes Vrifier l'application du Plan d'Assurance Qualit .................35
Dialoguer avec le Responsable d'Opration........................................................................................36
Dresser le bilan de la prestation ........................................................................................................38
Capitaliser l'exprience .....................................................................................................................39
Annexe 1 - Points de repres sur l'approche processus ............................. 41

Elments de mthode et de vocabulaire .................................................................................................41
Modes de reprsentation ...........................................................................................................................41
Les 12 questions se poser pour rdiger une procdure .....................................................................42
Annexe 2 - Glossaire .............................................................................. 43
Annexe 3 - Rfrentiels techniques et outils ............................................ 49
Novembre 2003
Rfrentiel du chef de projet Dmarche qualit des projets routiers Guide mthodologique
Novembre 2003
Introduction
La mise en uvre dune dmarche qualit sur les projets routiers, dcliner dans un premier temps sur les tudes
amont la D.U.P., a t identifie comme lune des principales actions engager dans le domaine de la conception
des infrastructures par le rseau technique l'issue des rflexions sur sa stratgie dvolution.
Enjeux et objectifs d'une dmarche qualit sur les tudes de projet

routier :
La ralisation des tudes amont de projet routier est une activit importante des CETE, qu'ils interviennent
directement pour le matre d'ouvrage ou en qualit de prestataire, et sur laquelle ils ont acquis une large exprience.
Les tudes amont mobilisent des comptences diverses et ncessitent des niveaux d'expertise de plus en plus levs
dans diffrents domaines (conception, environnement, scurit, socio-conomie, trafic, etc.) qu'il faut coordonner.
Plusieurs facteurs ont fait voluer le contexte dans lequel elles sont ralises :
Des facteurs externes :
Une volont politique forte de l'administration d'amliorer la qualit des projets d'infrastructure et de pouvoir en
rendre compte.
Un public plus exigeant, notamment en termes d'information et de participation au processus de dcision, mieux
inform et ayant des attentes diffrentes (sociales, conomiques et environnementales) vis--vis des projets
d'infrastructures.
Une nouvelle rpartition des rles au sein de la matrise d'ouvrage et des acteurs externes (lus, associations).
De nouveaux partenaires et cofinanceurs ayant des exigences propres.
Le dveloppement de la concurrence.
Des facteurs internes :

La volont de mettre en place des politiques qualit dans les CETE.
Le renouvellement du personnel en place.
La difficult accrue de renouveler les comptences niveau quivalent.
Partant de ce constat, l'atelier "conception des infrastructures" a identifi les axes de progrs d'une politique qualit
mettre en uvre sur ce domaine :
s'orienter clairement vers la satisfaction du client et des partenaires et se mettre en mesure de rpondre leurs
exigences qualit : fiabilit, cohrence, matrise des dlais, ractivit ;
garantir un niveau lev et constant de qualit des tudes de projet routier, en prenant en compte les contraintes
du contexte externe (nature et complexit du projet, exigences du matre d'ouvrage) ou interne (comptences,
disponibilits des ressources, organisation du service) ;
homogniser le mode de conduite des projets en interne et rationaliser la gestion des ressources ;
grer le problme du renouvellement des comptences en valorisant la fonction de chef de projet et en organisant
un systme de capitalisation des connaissances et expriences ;
promouvoir l'image de qualit, de comptence et de fiabilit du rseau technique.
Novembre 2003
Et conclure que, dans un premier temps, la mise en oeuvre d'un rfrentiel du chef de projet en CETE, conu sur
la base de l'exprience accumule au sein du rseau technique, participerait la ralisation de tous ces objectifs.
L'laboration du rfrentiel a t ralise par un groupe de travail anim par le Stra, compos de chefs de division
ou de dpartement des CETE et de chefs de projet expriments, et plac sous le pilotage de l'atelier stratgique
conception des infrastructures agissant comme instance de validation. Il constitue une premire tape, applique aux
tudes de projets routiers, dans le cadre d'une dmarche qualit plus globale mettre en oeuvre dans les CETE.
Qu'est ce que le rfrentiel du chef de projet ?

Le rfrentiel a pour ambition d'tre un document d'aide au chef de projet, tous les membres de l'quipe projet et
leur hirarchie (toute personne ayant autorit pour engager l'organisme, prendre les dcisions sur l'affectation des
moyens et laquelle le chef de projet et les membres de l'quipe projet rendent compte de leur activit), pour mettre
en uvre une dmarche de conduite de projet organise, cohrente et collective et s'amliorer en continu.
Il dcrit un mode d'organisation, positionne les diffrents acteurs intervenant sur le projet, clarifie les rles et les
missions de chacun, dtaille les processus et procdures lis la conduite et la ralisation du projet, propose des
outils oprationnels, mais a aussi vocation traiter des aspects humains et des comptences ncessaires.
C'est aussi un support de capitalisation des expriences et un outil de transfert de connaissance et d'expertise. Il
participe au dveloppement d'une culture commune au sein du rseau technique, et peut par consquent aider au
management et au renouvellement des comptences.
En mettant l'accent sur le rle de manager du chef de projet et sur sa qualit principale d'ensemblier, il participe la
valorisation et la reconnaissance de la fonction.
Son champ d'application privilgi et pour lequel il a t conu l'origine est celui des tudes de projets routiers (en
phase amont la Dclaration d'Utilit Publique), ncessitant une coordination d'ensemble et ralises par les CETE
en qualit de prestataire du matre d'ouvrage. Le choix d'inscrire la rflexion dans une relation client prestataire a
t fait dans un souci de clarification des rles et parce que ce mode d'intervention devient le plus frquent. Les
principes qu'il nonce, l'organisation et les outils qu'il propose sont toutefois transposables d'autres types d'tudes
ds lors qu'une structure de projet associant diverses natures de comptence mrite d'tre mise en place.
Le rfrentiel est adaptable en fonction des natures de projet ou des types de structures, sa mise en uvre peut tre
partielle ou totale.
Il est volutif, sa mise en application et l'change d'expriences au sein du rseau participeront son enrichissement
progressif.
Novembre 2003
Chapitre 1
Caractristiques de la dmarche
Novembre 2003
10
Novembre 2003
Le rfrentiel est le produit de la combinaison d'une dmarche de conduite de projet et d'une dmarche qualit.
Un mode de management par projet

Le rfrentiel suppose la mise en place d'une organisation par projet et s'appuie sur les concepts et mthodes de ce
mode de management.
Qu'est ce qu'un projet ?

Un projet est un "processus unique qui consiste en un ensemble d'activits coordonnes et matrises
comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme des
exigences spcifiques telles que les contraintes de dlais, de cots et de ressources et de performances
attendues".
Quelle que soit la nature du rsultat atteindre, un projet se caractrise toujours par :
la fixation d'objectifs prcis, cohrents et mesurables dans le but de satisfaire une demande ou un besoin
exprim ou potentiel ;
une priode de temps limite, dfinie avant son lancement par un dbut et une fin ;
un caractre d'unicit et de non rptitivit ;
une novation plus ou moins grande, ncessitant un travail d'analyse spcifique ;
la mobilisation de ressources, de moyens et de comptences multidisciplinaires sur une priode plus ou moins
longue.
C'est aussi :
un ensemble organis d'activits pour parvenir ces objectifs ;
des dates de dbut et de fin pour chacune de celles-ci ;
une organisation humaine spcifique et temporaire associant l'ensemble des comptences ncessaires la
ralisation des objectifs et s'intgrant dans les structures ;
un cot prvisionnel et des gains attendus.
Ces gnralits nonces, il faut s'interroger sur le primtre d'application de ce rfrentiel et sur son adaptabilit au
type de structure et la nature des prestations raliser.
De nombreuses prestations d'tudes ralises par les CETE peuvent rpondre cette dfinition gnrale, sans pour
cela ncessiter la mise en place d'une organisation en mode projet, ni l'application intgrale de ce rfrentiel.
Les critres principaux prendre en compte pour cela sont :
la transversalit, plusieurs units du CETE sont impliques ;
l'importance des interdpendances entre les activits ou la complexit des interfaces ;
le caractre tendu du planning ;
des contraintes fortes en matire de gestion des ressources et des comptences ;
l'importance des enjeux internes ou externes ;
la complexit de la commande ou la sensibilit politique du contexte extrieur ;
la ncessit de mettre en place un "guichet unique" vis--vis du matre d'ouvrage,
La liste n'est pas exhaustive car chacun pourra se dterminer sur les caractristiques qui feront que la mise en place
de cette organisation sera un atout vis--vis du "client", un moyen de matriser les risques ou une garantie du succs
de l'opration.
11
Novembre 2003
Qu'est ce que le management de projet ?

Manager un projet c'est travailler de faon quilibre sur trois dimensions :
La dimension technique, c'est--dire :
les concepts techniques ;
les systmes d'information ;
les mthodes et les outils de gestion de projet.
L'organisation, qui va permettre d'atteindre les objectifs et qui prcise :
les rles et responsabilits de chacun des acteurs ;
le processus, les procdures ;
les types d'organisation de projet ;
les flux et frquences des informations ;
le systme de dcision et de "reporting".
La dimension humaine ou culturelle, qui comprend tout ce qui va permettre aux acteurs de s'approprier les
mthodes de travail ncessaires au mode de fonctionnement en projet :
les valeurs et le comportement : transparence (rendre visible aux autres acteurs ce que l'on fait et o on en est afin
qu'ils puissent eux-mmes raliser efficacement leur travail), partage de l'information, engagement (sur des
rsultats, des dlais et des dates), esprit d'quipe ;
la communication dans le projet mais aussi autour du projet pour le faire connatre ;
les lments de motivation et de cohsion de l'quipe ;
la volont et le soutien de la hirarchie.
Des trois dimensions, c'est certainement la dernire qui prsente le plus de difficults et qui ncessite le plus
d'exprience. C'est aussi celle qui va permettre de faire "vivre" le projet et conduire sa russite. Elle est
incontournable et, au contraire des deux autres, non modulable.
Si sur les aspects techniques ou organisationnels, il est possible d'aller plus ou moins loin en termes de formalisation
ou plus ou moins vite, sur les aspects humains il est impossible de transiger.
Le management de projet recouvre deux fonctions distinctes et complmentaires : la direction de projet et la gestion
de projet.
La mission de la direction de projet est d'assurer le bon droulement de celui-ci et sa russite finale. C'est la fonction
dans laquelle sont prises les dcisions tant sur les aspects techniques, que sur l'allocation des ressources et des
moyens.
Elle dfinit et met en place une organisation spcifique limite la dure de vie du projet, elle coordonne les actions,
s'assure de l'application des rgles tablies, les adapte en cas de ncessit, veille au respect des engagements
rciproques et l'adquation permanente des objectifs, de l'organisation et des ressources humaines et matrielles
aux besoins. Elle assure la communication tous les niveaux. Elle est assure par la hirarchie et peut faire l'objet
d'une dlgation formalise au chef de projet plus ou moins tendue selon le projet, son contexte et le profil des
acteurs.
La gestion de projet apporte la direction du projet les informations ncessaires au pilotage et en assure la fiabilit et
la pertinence. Elle consiste anticiper le plus en amont possible les risques encourus et prvoir les dispositions
ncessaires pour les matriser. Elle comprend l'identification des tches, la dfinition de leur enchanement et
l'laboration du calendrier du projet, elle tablit galement la planification des cots, la budgtisation et l'allocation
des ressources et comprend bien sr le pilotage et l'valuation. C'est le cur de la fonction du chef de projet.
12
Novembre 2003
Comment croiser le management par projet et le management hirarchique des

structures ?
La mise en place d'une organisation par projet n'est pas neutre en terme de management des structures. Elle a des
consquences entre autres sur les processus d'affectation des ressources et de gestion des priorits ; elle impose le
respect d'une discipline collective pour garantir l'efficacit du systme. Loin de s'opposer, les deux modes de
management par projet et hirarchique doivent s'articuler et se complter, et la hirarchie joue un rle dterminant
dans ce domaine.
Un projet n'est qu'une organisation temporaire, il n'est jamais seul ni indpendant. S'il a ses propres objectifs
atteindre, il participe aussi la russite globale de l'ensemble de la structure et par consquent celle des autres
projets. Le chef de projet doit donc se conformer une stratgie, reconnatre la primaut des intrts collectifs sur
ses intrts propres et respecter des contraintes et des rgles communes comme le partage quitable et bon escient
des ressources.
Un projet a besoin pour fonctionner de ressources, et en particulier d'une quipe projet. La constitution de cette
quipe est le produit d'une ngociation entre le chef de projet et la hirarchie. Elle suppose d'une part, d'avoir
identifi les comptences ncessaires et valu les charges correspondantes et d'autre part, une connaissance prcise
des disponibilits et des plans de charge des personnes concernes. Le rsultat de cette ngociation est bien sr la
dsignation et l'affectation des personnes sur le projet, mais c'est surtout un engagement rciproque ce que ces
ressources soient en permanence proportionnes aux besoins et ce qu'elles soient "bien" utilises conformment
la planification faite.
Ceci ncessite que la hirarchie ait une bonne visibilit sur les projets en cours, sur la disponibilit des moyens et leur
affectation aux diffrents projets ou activits, sur les plans de charge des personnels et que le chef de projet value et
gre ses ressources avec rigueur.
La hirarchie assure le pilotage stratgique des projets; elle gre les priorits entre projets mais aussi au quotidien
entre activits (parfois critiques) de projets diffrents un moment donn. Cela ncessite des arbitrages, en
particulier lorsque ces priorits voluent sous l'effet du contexte ou des orientations stratgiques. La mise en place
d'un dispositif de hirarchisation consensuelle des projets et de concertation permanente permet d'assurer une
rgulation efficace et surtout d'anticiper sur les problmes de partage des ressources entre les projets.
L'quilibre et la cohrence d'ensemble ncessitent donc une planification globale des besoins en ressources
humaines et des activits (y compris celles qui ne sont pas gres dans le cadre d'une dmarche projet) ainsi qu'un
systme de rgulation pour la gestion des priorits. Ils reposent sur une bonne communication autour des projets et
de leur avancement, et sur une coopration troite entre le chef de projet et sa hirarchie tout au long de la
ralisation du projet. Ils supposent galement de la transparence de part et d'autre sur les objectifs, les priorits et les
modes d'arbitrage ainsi que sur l'utilisation des ressources.
Une dmarche qualit en sept points

Le rfrentiel est la concrtisation d'une dmarche qualit, il traduit de faon pratique et factuelle la prise en compte
des sept points cls d'un plan qualit (inspirs de la norme ISO 9001, version 2000) :
l'coute du client ;
la clarification des rles et responsabilits des acteurs ;
la description du processus ;
l'organisation du pilotage ;
la matrise des risques ;
la traabilit ;
l'amlioration continue.
L'coute du client
L'coute client est avant tout une volont affiche et partage par tous, c'est une aussi une attitude concrtise par
des actions qui vont du recueil et de la prise en compte des besoins l'valuation de la satisfaction.
13
Novembre 2003
Le rfrentiel propose une dmarche rigoureuse d'laboration de la proposition et de formalisation de la commande,

fonde sur une analyse fine de la demande et des besoins du client, et sur l'explicitation des rsultats attendus en
terme de contenu technique, de performance et de dlais.
Diffrentes modalits pratiques (revues de projet, planification de jalons, procdure de validation) permettent de
mettre en place des relations organises et un dialogue permanent entre la matrise d'ouvrage et la conduite du
projet, pour s'assurer de la bonne excution de la commande, prendre en compte ses ventuelles volutions.
Il prvoit en phase finale la ralisation d'un bilan de l'opration centr sur l'valuation de la satisfaction du client.
Les dispositions prvues par le rfrentiel sont parfaitement intgrables aux dmarches globales d'coute ou de
mesure de la satisfaction mises en uvre dans les services.
La clarification des rles et responsabilits des acteurs

Il est particulirement important pour la russite d'un projet de dfinir les sphres d'autorit et de prciser qui fait
quoi, pour que chacun sache bien comment se situer par rapport aux autres et quelles sont ses responsabilits.
Le rfrentiel, bien que centr sur la fonction de chef de projet, clarifie les relations entre celui-ci et les diffrents
acteurs intervenant sur le projet : responsable d'opration (matre d'ouvrage), hirarchie, membres de l'quipe projet,
il positionne chacun dans son rle et rpartit les responsabilits. Mme s'il cre une autorit fonctionnelle qui se
superpose l'autorit hirarchique, il permet de croiser le management de projet et le management de structure.
Le Responsable d'Opration
C'est le correspondant du chef de projet du ct de la matrise d'ouvrage.
Dsign par le matre d'ouvrage dlgu ou oprationnel, en gnral le DDE ou le DRE, il labore le programme de
l'opration, rdige les cahiers des charges, pilote les prestataires, et rceptionne les tudes.
Ds lors qu'il accepte la proposition du CETE il fixe la cible atteindre, valide les objectifs et l'organisation. Pourtant
pendant la ralisation du projet des vnements plus ou moins prvisibles peuvent inciter modifier les objectifs et
cette dcision lui revient.
Le Responsable d'Opration, au sein de la matrise d'ouvrage, joue donc un rle important tout au long de la vie du
projet :
il instruit et valide la proposition, il formalise la commande ;
il assure une veille permanente autour du projet pour dtecter l'avance les vnements susceptibles de faire
voluer la commande ;
il en informe le chef de projet suffisamment tt ;
il valide les productions intermdiaires ;
il rceptionne le produit final et participe l'valuation du projet et l'amlioration des pratiques.
La mise en place d'une relation permanente entre le Responsable d'Opration et le chef de projet est une condition
indispensable la russite du projet.
La hirarchie
C'est le collectif constitu par le Directeur du CETE et l'ensemble des chefs de division et de dpartement, c'est dire
toutes les personnes qui devront prendre des dcisions en terme d'opportunit, de priorits, d'organisation et de moyens.
Leur intervention est indispensable parce que c'est eux qu'il appartient globalement :
de dcliner la stratgie du service au travers des projets ou des activits qu'ils contrlent ;
d'arbitrer sur les choix d'intervention et de fixer les priorits conformment aux enjeux stratgiques ;
d'optimiser le partage des ressources et des comptences entre tous les projets ou activits qui les sollicitent ;
d'organiser les conditions du "reporting" et le suivi des diffrents projets ou activits du service.
14
Novembre 2003
Il revient la personne qui va assurer la direction du projet ( dterminer selon le niveau des arbitrages faire, le
plus souvent chef de dpartement ou de division), dans le cadre d'une dlgation formalise avec le chef de projet :
de se saisir de la demande et de juger objectivement de sa recevabilit ;
de trouver et de mettre en place la personne la plus apte tenir le rle de chef de projet en fonction des
spcificits de l'action raliser ;
de lui fixer des objectifs clairs et de lui dlguer formellement des responsabilits ;
de lui rserver les ressources humaines et financires qui permettront d'atteindre les objectifs ;
d'tablir une communication efficace avec le chef de projet pour connatre l'avancement de son travail et l'aider
piloter ;
de prendre les dcisions stratgiques notamment sur les rorientations en cours de ralisation ;
de valider et de transmettre les produits du projet aprs en avoir vrifi la conformit aux spcifications initiales ;
d'analyser le bilan de l'opration termine et d'en tirer les enseignements sur les pratiques reproduire ou viter
par la suite.
Si le projet ncessite l'intervention d'autres units, il lui appartient d'en solliciter les responsables, de s'assurer de la
mise disposition effective des moyens humains ncessaires et d'organiser ventuellement un pilotage conjoint.
Le chef de projet
Le rfrentiel met en valeur la qualit d'ensemblier et de coordonnateur du chef de projet. Il est responsable de la
cohrence et la qualit technique du rsultat final autant que de l'atteinte des objectifs de la commande et exerce un
contrle extrieur sur les productions intermdiaires.
Ses responsabilits tant d'ordre fonctionnel, oprationnel et relationnel, il doit tre capable de matriser les aspects
techniques, de mettre en place et d'animer une quipe, d'organiser le travail, de piloter le projet, d'assurer la
communication et de ngocier avec ses partenaires. Les moyens dont il dispose sont sa capacit mobiliser les
autres, anticiper, prendre du recul et adapter son mode de management au contexte. Pour cela il doit savoir
couter, convaincre et fdrer, mais aussi reprer et lever les ambiguts, grer les conflits, entretenir les relations
entre les diffrents acteurs du projet et les faire participer.
Plus le projet est complexe plus les comptences en matire de management d'quipe et d'organisation en projet
doivent tre leves. Celles-ci s'acquirent par la pratique mais aussi au moyen de la formation, de l'accompagnement
et de l'change d'expriences. Une dmarche en rseau qui permet de gnrer les changes grce des relations
privilgies entre ses membres et la ralisation d'outils et de supports communs comme le rfrentiel, contribue
l'amlioration des comptences.
Le chef de projet "idal" n'existe pas, mais les qualits requises peuvent toutefois tre rassembles travers l'quipe
projet. Dlguer une partie de la gestion de projet l'quipe peut d'ailleurs tre un lment de mobilisation et de
motivation de celle-ci, les membres se sentant lis au projet au del de leur simple prestation technique. Il est aussi
possible d'envisager des systmes de tutorat pour pauler, assister et former un chef de projet moins expriment.
Les membres de l'quipe projet
Ce sont toutes les personnes dont les comptences sont ncessaires la ralisation du projet et qui constituent sa
force de travail en produisant notamment les tudes par domaine technique, qu'elles appartiennent ou non la
Direction ou au Dpartement dont dpend le projet. Dsignes par leur hirarchie sur proposition du chef de projet,
elles se voir affecter des tches raliser ainsi que des objectifs atteindre en termes de production et de dlais.
Certaines fonctions de gestion de projet peuvent aussi leur tre dlgues.
La notion d'interlocuteur des units techniques a t introduite dans le rfrentiel pour garantir ds l'origine du
projet une bonne coordination des quipes. Ces personnes participent l'laboration de la proposition avant que
l'quipe projet ne soit constitue. Elles assurent si ncessaire dans leur unit un rle de coordonnateur. Dsignes au
sein des units techniques pour tre les correspondants privilgis du chef de projet, elles doivent tre capable
d'identifier et de dimensionner les tudes techniques ncessaires, ainsi que les comptences et les moyens
correspondants et d'assurer le contrle interne sur les productions intermdiaires.
15
Novembre 2003
La description du processus
L'approche processus a t retenue pour dcrire l'organisation mise en place, l'enchanement des activits, les rles
de chacun des acteurs, les produits d'entre et de sortie chaque tape et les interfaces. Pour ne pas alourdir
inutilement le rfrentiel, une analyse des risques a permis d'identifier le niveau de dtail atteindre dans la
description des processus, procdures et instructions.
Le processus tudi " Management du projet " comprend 4 procdures :
laborer la proposition ;
organiser la production ;
piloter la production ;
clore la prestation.
L'organisation du pilotage
Le rfrentiel propose un systme de pilotage et de suivi du projet dtaill dans une procdure spcifique, qui dcrit
les activits raliser par le chef de projet, les mcanismes d'alerte qui vont lui permettre d'anticiper, et les outils de
rgulation et de contrle qu'il peut utiliser.
La matrise des risques

Le rfrentiel est en lui mme le produit d'une analyse des risques fonde sur l'exprience des CETE de ce type de
projet. Les principaux facteurs de "non conformit" par rapport aux attentes du client ont t identifis et des
mesures de prvention sont proposes comme par exemple :
une dfinition prcise de la commande et des objectifs partir d'une analyse fine de la demande et des besoins ;
un systme de contractualisation et de formalisation des dlgations ;
un systme d'information et des outils permettant l'anticipation et la mise sous contrle de l'ensemble du
processus de production (en termes de dlais, de qualit technique, de conformit aux normes et rgles de l'art et
de cohrence) ;
un ensemble de dispositions pratiques visant maintenir des relations permanentes avec le Responsable
d'Opration et obtenir des validations intermdiaires aux tapes cruciales du projet.
La traabilit (gestion documentaire)

Ce point, particulirement important sur ce type de projet souvent complexe et de dure parfois longue, est trait au
travers de documents qui formalisent les principales dcisions et retracent les dates et tapes principales de la vie du
projet.
L'amlioration continue
Le bilan et la capitalisation de l'exprience acquise au fil du projet font l'objet d'une procdure spcifique pour
valuer la satisfaction du client et l'organisation mise en place, vrifier l'atteinte des objectifs, identifier les points
forts et les points faibles, les pratiques reproduire ou viter dans le futur et les pistes d'amlioration.
Le rfrentiel fournit la base ncessaire la mise en uvre d'une dmarche qualit effective et efficace applique aux
tudes de projets routiers. Il peut s'inscrire dans une dmarche qualit globale s'appliquant l'ensemble de la
structure ou servir de levier et de point d'appui pour la mettre progressivement en place.
Il pose des principes de base incontournables, qui constituent un tronc commun et qui sont transposables, comme
par exemple :
la clarification des rles et des responsabilits notamment entre le chef de projet et sa hirarchie ;
la mise en place de dlgations formalises ;
la rationalisation de la gestion des ressources et des comptences ;
la contractualisation des relations avec la matrise d'ouvrage (responsable d'opration) ;
16
Novembre 2003
la ncessit de travailler sur la dimension culturelle et humaine du management de projet ;

l'introduction de plus de professionnalisme dans les mthodes de travail et de plus de rigueur, d'anticipation, de
transparence, de communication et de contrle dans la gestion du projet et des activits ;
la mise sous contrle du processus et l'anticipation des risques.
Il fait un certain nombre de propositions d'amlioration des pratiques et offre toute possibilit d'adaptation aux
structures et aux projets notamment en matire de primtre d'application, de rpartition des rles, de niveau de
dlgation, d'affinage des procdures et d'outillage.
Il propose des outils qui peuvent tre dvelopps pour le domaine concern ou repris des dmarches globales.
La mise en uvre d'une telle dmarche s'inscrit dans une volution des modes d'organisation, qui ncessite un
contexte favorable et qui prend du temps parce qu'elle bouleverse les habitudes et introduit de nouvelles pratiques.
Elle ne peut tre efficace sans l'engagement de la direction qui lui donne du sens ni sans l'adhsion et l'implication
des diffrents acteurs. Ce dernier point vaut particulirement pour la matrise d'ouvrage qu'il faut convaincre pour
qu'elle s'implique et exerce bien son rle.
La mise en uvre et l'valuation du rfrentiel sur des cas pratiques permettront progressivement de le complter et
de l'amliorer mais surtout de convaincre, par l'exemplarit, de la valeur ajoute d'une telle dmarche.
17
Novembre 2003
18
Novembre 2003
Chapitre 2
Description des processus
et procdures ncessaires
la conduite de projet
19
Novembre 2003
PRO DUCTIO N D'UNE TUDE DE PRO JET

R O U TIER
R ES P O N S AB L E
D 'O PE R AT IO N
commande
M AIT R E
D 'O U V R AG E
D EL EG U E
M AIT R E
D 'O U V R AG E
commande
demande
besoins et validations
M AN AG E M E N T C E T E
G E S TIO N E T C O M P TAB ILIT
M AN AG E M E N T DE PRO JET
commande, moyens,
dlgations, validations
commande
Q U ALIT
ELABORER LA
devis factures
PROPOSITION
E LAB O R ATIO N DE LA
ORGANISER LA
cadres et
procdures
PRODUCTION
rfrentiels
et mthodes
D O C TR IN E E T DES
M THO DO LO G IES
D ' ETUDES
PILOTER LA
PRODUCTION
CLORE LA
PRESTATION
tudes
P R E S TATIO N S
tudes
P RO DUCTIO N DES TUDES
conseils et avis
SPCIFIQ UES PAR
E X T R IE U R E S
D O M AIN E TECHNIQ UE
D esign by Qualigram D esigner
C O NSEIL E X P E R TIS E S T C
C O NSEIL IN T G R IG
Lgende PR O C E SS U S :
(N iv. 1)
PRO CESSUS
SO USPRO CESSUS
20
PROCEDURE
inform ation
E N TITE
E X TE R N E
Novembre 2003
E L A B O R E R L A P R O P O S IT IO N
hirarchie cete
interlocuteurs des
units techniques
chef de projet
RDO
o b je ctifs
le ttre d e m issio n
F A IR E L E P O IN T D E S E T U D E S
P R AL AB L E S
demande
T R A IT E R L A D E M A N D E
r c u p re r le d o s s ie r
a u p r s d u R D O
s ta tu e r s u r la
re c e v a b ilit d e la
dem ande
et
re c h e rc h e r le s tu d e s
d j r a lis e s a u C E T E
et
d s ig n e r u n c h e f d e
p ro je t e t d e s
in te rlo c u te u rs d a n s le s
u n it s c o n c e rn e s
P R E C IS E R L E S A T T E N T E S D U
RDO
R U N IO N
a n a lys e r s e s b e s o in s
R f. d o c
le ttre d e
m is s io n
p r c is e r le s o b je c tifs , le s
r s u lta ts a tte in d re , le s
d la is
fix e r le s p o in ts d e
v a lid a tio n
d e m a n d e p r cis e
R U N IO N
a p p r c ie r le s tu d e s te c h n iq u e s
n c e s s a ire s
fich e
v a lid e r l'o p p o rtu n it e t

la fa is a b ilit
a cco rd su r la p rise
e n ch a rg e d u d o ssie r
d c lin e r la
dem ande par
u n it s te c h n iq u e
demandes
sp cifiq u e s
P R E P AR E R U N E P R O P O S IT IO N
T E C H N IQ U E E T F IN A N C IE R E
non
p r c is e r le s g ra n d e s ta p e s d e s
tu d e s e t le s e n tra n ts s o rta n ts
Fin
v a lid e r le s p re s ta tio n s e x te rn e s
RDO
p h a s e r le s tu d e s , id e n tifie r le s
ta p e s , le s ja lo n s
v rifie r la d is p o n ib ilit d e s
q u ip e s
p ro p o sitio n s
d e s u n it s
ta b lir le p la n n in g d e r f re n c e e t
l'e s tim a tio n
id e n tifie r p re s ta tio n s e x te rn e s
v a lu e r le s d la is e t le s c o ts
c o n s tru ire le s c n a rio d u p ro je t
v a lid e r e t p r s e n te r la p ro p o s itio n
p ro je t d e p ro p o sitio n d u C E T E
D es ign by Q ualigram D es igner
r d ig e r la p ro p o s itio n fin a le
p ro p o sitio n d u C E T E
Fin
RDO
Lgende PROCEDURE:
In s tru c tio n
(N iv . 2 )
In stru ctio n C o lla b o ra tive
M AC R O IN S T R U C T IO N
r le
U n it
r le e xte rn e
Dbut
P RO C. A M O N T
In fo rm a tio n
D o cu m e n t
O u til
P R O C . A V AL
F in
21
Novembre 2003
Traiter la demande
Responsable
Au sein de l'quipe de direction du CETE, le chef de dpartement ou division a priori le plus concern.
Objet
Prise de commande initiale
Pr requis
Sollicitation du matre d'ouvrage
Objectifs
Apprcier l'intrt du CETE pour l'affaire :
- vrifier l'adquation la stratgie du service
- apprcier l'opportunit et valuer les gains en tirer
Vrifier la faisabilit ou l'adquation des ressources mettre en uvre :
- identifier les units a priori concernes
- vrifier la capacit (comptences et disponibilits) des units contribuer
- rechercher le chef de projet ayant le profil adapt la demande
Fixer les objectifs de la commande interne :
- cadrer les attentes du matre d'ouvrage en terme de contenu de la prestation
- traduire ces attentes en terme de rsultats ou de valeurs atteindre
- (qualit, dlais, cots, ressources, satisfaction)
Constituer l'quipe qui va donner suite la demande et tablir la proposition :
- nommer le chef de projet
- nommer des interlocuteurs dans les units techniques concernes
Rsultats
Lettre de mission du chef de projet
Noms des interlocuteurs dans les units techniques
Objectifs spcifiques, mesurables, accessibles et temporels
Points de vigilance
Bien identifier les acteurs au niveau de la matrise d'ouvrage et leur rle
Veiller la bonne comprhension des attentes du matre d'ouvrage
S'assurer de la prise en compte des objectifs, de la charge et des chances par la hirarchie des units concernes
Documents conserver
Demande initiale (objet, date, interlocuteur)
Relev de dcision concernant la constitution de l'quipe
Risques matriss
Incomprhension sur la nature et le contenu des attentes du matre d'ouvrage
Engagement des units sur des lments non tenables
Chef de projet n'ayant pas le profil adapt la demande
Dlgation dans le traitement de la demande sans s'assurer qu'elle sera bien prise en charge ou sans s'tre donn les
moyens de le contrler
22
Novembre 2003
Faire le point des tudes pralables et prciser les attentes du RDO
Responsable
Le chef de projet
Objet
Reconstitution de l'antriorit du dossier et explicitation des besoins (implicites, explicites, latents) et attentes
Pr-requis
Demande du matre d'ouvrage traduite en objectifs par la hirarchie du CETE
Chef de projet et interlocuteurs dans les units techniques
Objectifs
Disposer d'une rfrence pour l'laboration de la proposition :
- rcuprer les dossiers d'tudes antrieures auprs du RDO
- retrouver les ventuelles tudes ralises sur l'opration par le CETE
- rechercher des propositions similaires faites par le CETE et les bilans correspondants
Disposer des lments d'information dont a besoin chaque unit technique pour tablir sa proposition :
- clarifier le contenu de la demande et ses implications
- les reformuler en terme d'objectifs spcifiques, qualifis et mesurables
- dfinir les rendus
- fixer les chances principales et les points de validation
Rsultats
Rfrentiel de dpart (documents pralables, base de comparaison pour valuation des charges et des cots)
Objectifs et missions rpartis par unit technique
Cahier des charges dtaill (expression des besoins du RDO)
Base de dialogue avec le RDO
Points de vigilance
Obtenir des lments prcis de la part du RDO
Eviter les interprtations, se rfrer toujours aux besoins du matre d'ouvrage
Mode de ralisation
Entretiens individuels entre le chef de projet et le RDO pour identifier ses besoins et attentes
Runions internes avec les interlocuteurs des units techniques pour identifier leurs besoins d'information pralable
Runion collective avec le RDO pour faire le point de l'existant et valider les bases du cahier des charges
Outils
Check list des questions poser aux RDO
Documents conserver
Comptes-rendus de runion
Cahier des charges dtaill
Risques matriss
Mauvaise connaissance du contexte de dpart
Incohrences par rapport aux dcisions antrieures
Mauvaise apprciation de la demande, des besoins et des attentes du RDO
Incomprhension rciproque
23
Novembre 2003
Prparer une proposition technique et financire
Responsables
Le chef de projet assist des interlocuteurs des units techniques
Objet
Formalisation de l'offre
Pr-requis
Objectifs dclins par domaine technique
Cahier des charges dtaill
Echances principales
Objectifs
Elaborer dans chaque unit une proposition propre satisfaire aux objectifs :
- dcrire les tudes techniques en terme de contenu
- identifier les principaux entrants sortants et rendus chaque tape
- valuer la charge de travail, les dlais et le cot
- vrifier la disponibilit des comptences ncessaires
Identifier ce qui sera propos d'tre trait l'extrieur ("sous traitance")
- prciser la nature des prestations, les comptences ncessaires
- dfinir les contraintes d'interface avec les prestations CETE
Etablir une offre partage en interne :
- mettre en cohrence les propositions des units (phasage, niveau de prcision, concordance des hypothses,
coordination des interfaces, redondances ou lacunes)
- "contractualiser" avec les units (engagements rciproques)
Etablir le scnario du projet :
- prsenter le droulement gnral du projet
- dcrire l'articulation logique des principales phases
- poser le planning de rfrence et fixer les principaux jalons (ou points d'arrt).
Pr programmer les interventions des units (dure, importance, chances)
Obtenir les validations intermdiaires et dfinitive de la hirarchie CETE :
- validation sur l'opportunit et sur la mobilisation des ressources
- accord des responsables de structure sur les propositions de leurs units techniques avant envoi au RDO
- validation du scnario
Rsultats
Proposition technique et financire
Prcisions sur les limites de la prestation et sur ce qui devra tre fait en externe (pilot ou non par le CETE)
Scnario du projet
Pr-programmation des interventions des units
Points de vigilance
Veiller la cohrence et la coordination des propositions des units (viter les juxtapositions, )
S'assurer de l'engagement des units faire
Se rfrer toujours aux besoins du matre d'ouvrage et la stricte ralisation des objectifs.
Modalits de ralisation
Runions au sein des units techniques
Runions chef de projet et interlocuteurs des units techniques
Runion de validation avec la hirarchie CETE
Documents conserver
Propositions techniques et financires des units
Proposition globale
Scnario du projet
Comptes-rendus de runion
24
Novembre 2003
Risques matriss
Mauvaise proposition (disproportionne, incohrente, non adapte aux objectifs)
Engagements non tenables, voir dangereux
Absence d'implication des units (responsabilits ou engagement non partags)
25
Novembre 2003
O R G A N IS E R L A P R O D U C T IO N
R
c h e f d e p ro je t
h i ra rc h ie
CETE
q u ip e p ro je t
RDO
la b o r e r la
p r o p o s itio n
o r g a n is e r la r e v u e d e c o n tr a t
O R G A N IS E R L A M IS S IO N
d s ig n e r le s m e m b re s
d e l' q u ip e p r o je t
c o n s titu e r l' q u ip e p r o je t
a ffe c te r le s r e s s o u r c e s
e t le s m o ye n s
R f. d o c
le ttre d e m is s io n
ta b lir le s d l g a tio n s d u
C h e f d e p r o je t
fix e r le s p o in ts d e
v a lid a tio n in te r n e
le ttre d e m is s io n d u c h e f d e p ro je t
r u n ir l' q u ip e p r o je t
R U N IO N
R f. d o c
o r g a n is e r le m o d e d e fo n c tio n n e m e n t d e l' q u ip e
c h a rte q u ip e
p ro je t
lis te r le s liv r a b le s c h a q u e p h a s e
r e c e n s e r e t a ffe c te r le s t c h e s
id e n tifie r le s lie n s e t e n c h a n e m e n ts
a n a lys e r le s r is q u e s
id e n tifie r le s p o in ts d 'a r r t
R f. d o c
ta b lir le p la n n in g d ta ill d e r f r e n c e
o u tls d e
p la n ific a tio n
d fin ir le s in d ic a te u r s e t le s m o d a lit s d e s u iv i
la b o r e r le p la n d e c o m m u n ic a tio n d u p r o je t
p ro p o s itio n d e p la n n in g e t P A Q
Q
D e s ig n b y Q u a ligra m D e s ig n e r
v a lid e r le p la n n in g e t le P A Q
p r s e n te r a u R D O
p i l o t e r la
p r o d u c tio n
gende PROCEDURE:
In s tr u c tio n
N iv . 2 )
In s tru c tio n C o lla b o ra tiv e
r le
U n it
r le e xte rn e
Dbut
P RO C. A M O N T
In fo rm a tio n
D ocument
O u til
P R O C . A V AL
F in
26
Novembre 2003
Organiser la mission
Responsable
Le chef de division ou de dpartement assurant la direction du projet (suprieur hirarchique du chef de projet)
Objet
Constituer l'quipe et fixer l'organisation
Pr-requis
Commande ferme du matre d'ouvrage sur la base de la proposition labore par le CETE :
- Cahier des charges (expression des besoins du RDO)
- Proposition technique et financire
- Scnario du projet
- Chef de projet nomm, des interlocuteurs techniques dsigns par thme
Objectifs
Constituer l'quipe projet partir des propositions du chef de projet :
- organiser une revue de contrat
- dsigner les acteurs membres de l'quipe projet
- confirmer les lments de l'offre initiale l'issue de la revue de contrat
Affecter les moyens et les ressources avec l'accord de la "hirarchie" concerne :
- rserver les crneaux dans le plan de charge des units
- mobiliser les ressources financires ncessaires (en cas de sous traitance)
Mettre en place les dlgations du chef de projet :
- prciser le niveau d'intervention du chef de projet en interne et en externe
- dfinir les points de validation dans le cadre du contrle hirarchique
Rsultats
Liste des membres de l'quipe projet, planification et valuation de leur charge
Points de vigilance
S'assurer de l'acceptation des membres de l'quipe projet
Montrer l'adhsion et l'implication de la hirarchie
Prciser les termes de la lettre de mission : responsabilits, niveau de dlgation, conditions du "reporting"
Modalits de ralisation :
Runion des chefs de dpartement ou de division concerns avec le chef de projet et les principaux chargs d'tudes
Outils
Charte de l'quipe projet
Lettres de mission type du chef de projet
Documents conserver
Lettre de mission et liste des membres
Document de planification
Compte-rendus de runions
Risques matriss
Conflits de priorit quant la production des tudes
Confusion affiche devant le RDO, difficult des relations avec le RDO
27
Novembre 2003
Structurer l'quipe projet et son fonctionnement
Responsables
L'quipe projet
Coordonnateur : le chef de projet
Objet
Formalisation du mode de production et des relations, partir du dtail et de la dcomposition de la prestation en produits,
en activits et en tches lmentaires.
Pr-requis
Constitution nominative de l'quipe
Programmation des interventions
Commande
Scnario du projet
Objectifs
Dcomposer la prestation en tapes et les activits en tches :
- Identifier les livrables et la nature des tudes thmatiques raliser
- Phaser et identifier les interfaces, les relations , les liens et enchanements
Rpartir les rles :
- Affecter les tches aux units techniques ou aux membres de l'quipe projet
- Rpartir les plans de charge au sein des units
Organiser le mode de fonctionnement de l'quipe projet (base du PAQ) :
- qualifier la nature des relations entre les tches et entre les membres de l'quipe
- identifier les points de validation et les acteurs associs
- dfinir les circuits et les modalits de l'information interne l'quipe projet
Mettre en place les bases d'un suivi de projet :
- identifier les risques et leurs parades
- tablir le planning dtaill
- dfinir les indicateurs de suivi
- mettre en place un tableau de bord
Rsultats
Charte de fonctionnement de l'quipe projet
PAQ
Planning dtaill
Plan de charge prvisionnel collectif
Programmation dtaille des actions soumettre au RDO pour validation
Points de vigilance
Penser utiliser les rsultats de la capitalisation sur les oprations anciennes
Privilgier le travail collectif et veiller au partage des rsultats pour garantir l'adhsion et la cohsion de l'quipe
Veiller rester dans les limites de la commande et de la lettre de mission
Runions de l'quipe projet
Outils
PERT
GANTT
Logiciels de planification ou de conduite de projet
Tableau de bord (modle, liste d'indicateurs)
Charte type de fonctionnement de l'quipe projet
28
Novembre 2003
Documents conserver
PAQ
Planning dtaill
Risques matriss
Dysfonctionnements ultrieurs et insatisfactions de tous, RDO compris
Manque de cohsion de l'quipe projet, responsabilits non partages
Difficults ultrieures lors du suivi de la production
29
Novembre 2003
P IL O T E R L A P R O D U C T IO N
R
chef de projet
hirarchie
CETE
RDO
units
techniques
quipe projet
o rg a n is e r la
p ro d u c tio n
IN IT IE R L A
PROCEDURE
c o n v o q u e r la
ru n io n d e
la n c em en t
o rg a n is e r la
ru n io n d e
la n c em en t
co n vo ca tio n
fo u rn ir le s
d o n n e s d e
ca d rag e
donnes
v rifie r le s d o n n e s d e c a d ra g e
R f. d o c
o rg a n is e r le re c u e il d e d o n n e s
co m p lm en taire s
c o n firm e r le
m ode de
fo n c tio n n e m e n t
r f re n tie ls
te ch n iq u e s
d iffu s e r le s d o n n e s e t le s c a h ie rs d e s
c h a rg e s d e s tu d e s s p c ifiq u e s
p ass er les
co m m an d e s d e
p re s ta tio n s
e x te rie u re s
r a lis e r le s
tu d es
commandes
AS S U R E R L E
P IL O T AG E
r su lta ts
o rg a n is e r le s
r u n io n s d 'a v a n c .
a rb itre r e t p re n d re
le s m es u res
n ce ss aires
o b te n ir le s re n d u s
d e s p re s ta tio n s
e x t rie u re s
ta ts d 'a va n ce m e n t
p r v o ir le s
d ca lag es et le s
co n s q u en ce s
a le rte
m e su re s
co rre ctive s
a n a lys e r la
s itu a tio n
a vis
re v o ir l'o rg a n is a tio n
p ro d u ire le s
liv ra b le s
livra b le s
tu d e s
R
r c e p tio n n e r le s
liv ra b le s e t le s tu d e s ,
(c o n tr le e x t rie u r)
a vis
v rifie r la
c o n fo rm it d e s
tu d es
(c o n tr le
in te rn e )
o b se rva tio n s
m o d ifica tio n s d e
la co m m a n d e
v rifie r l'a p p lic a tio n

d u P AQ
R f. d o c
r f re n tie ls
te ch n iq u e s
p r s e n te r
l'a v a n c e m e n t e t le s
p ro d u c tio n s
in term d iaires au R D O
r su lta ts in te rm d ia ire s
r c e p tio n n e r le s
p ro d u c tio n s
in te rm d ia ire s e t
fo rm a lis e r le c a s
c h a n t le s v o lu tio n s
d e la c o m m an d e
a le rte
a n a lys e r le s
co n s q u en ce s
R
v a lid e r e t
tra n s m e ttre
D es ign by Q ualigram D es ig ner
in t g re r re m a rq u e s
e t v o lu tio n s d e la
co m m an d e
Q
ra p p o rt d ' tu d e
r su lta ts
in te rm d ia ire s
s yn th tis e r e t m e ttre e n fo rm e le s r s u lta ts

d fin itifs
c lo re la p re s ta tio n
Lgende PRO CEDURE:

In s tru c tio n
(N iv . 2 )
In stru ctio n C o lla b o ra tive
r le
U n it
r le e xte rn e
Dbut
P ROC. AM O N T
In fo rm a tio n
D o cu m e n t
O u til
P R O C . A V AL
F in
30
Novembre 2003
Initier la procdure
Responsable
Le chef de projet
Objet
Runion(s) de lancement de la production entre le RDO et l'quipe projet
Recadrage avec le RDO
Pr-requis
A ce stade la procdure organiser la production est ralise : lquipe-projet est constitue et ses rgles de
fonctionnement clarifies ; livrables, tches, liens, enchanements, jalons, points darrt, planning de ltude, modalits de
suivi ont t tablis et prsents au RDO ; la commande est passe.
Objectifs
Officialiser le lancement du projet par une rencontre de l'quipe projet avec le RDO :
- prsenter les acteurs
- poser une date de rfrence et confirmer les principales chances
- confirmer la disponibilit des moyens rciproques (financiers du RDO et humains du CETE
Confirmer le mode de fonctionnement interne et externe :
- prciser les circuits d'information, de transmission, de validation de l'quipe projet avec le RDO
- prciser les dlgations de l'quipe projet vis--vis de l'extrieur
- fixer les conditions d'attribution et de suivi des prestations extrieures
Faire un tat des donnes de dpart disposition et fournir :
- recadrer l'opration dans les processus antrieurs (tudes et dcisions pralables)
- vrifier la disponibilit et la qualit des donnes pralables rputes fournies par le RDO
- identifier les donnes complmentaires ncessaires et prciser les conditions de leur acquisition
Engager la production dans les units techniques :
- prciser et valider le cahier des charges de chaque tude thmatique
- confirmer les supports et les formats des rendus ou livrables
- valider la nature et le moment des rendus intermdiaires ncessaires aux points d'arrt
Rsultats
Compte-rendu valid par le RDO et l'quipe projet comprenant au moins :
- une description des tches raliser respectivement par le RDO et les membres de l'quipe projet
- un planning de rfrence valid
- une organisation qualit, une charte des relations y compris la programmation des runions
Liste et nature des livrables finaux et intermdiaires
Points de vigilance
Veiller la bonne prise de conscience par les acteurs de leur rle et obligations respectifs, en particulier par le RDO
Vrifier l'appropriation par les membres de l'quipe projet du planning et du plan d'assurance qualit
S'assurer d'une bonne comprhension par chacun de la nature (contenu, forme et support) et de la qualit (niveau de
prcision attendu, ) des livrables qu'il s'engage produire.
Mode de ralisation
Runion gnrale de lancement de ltude entre le RDO et lquipe projet restreinte (chef de projet et principaux chargs
d'tudes) prpare par des runions internes au CETE avec les membres de l'quipe projet.
Outils
Check-list des points aborder globalement et thme par thme lors de la runion de lancement
Collection les outils Setra
31
Octobre 2003
Documents conserver
Comptes-rendus de runions, prcisant notamment les suites donner (qui fait quoi, dans quel dlai, et comment sassuret-on que la tche est bien excute et quelle est bien valide)
Bordereaux denvoi des documents
Accuss de rception (confirmation que les donnes fournies correspondent bien ce qui est attendu ou bien demande
complmentaire prcise)
Journal du projet
Risques matriss
Incomprhensions, malentendus et insatisfactions sur la nature des attendus par chacun
Absence d'objectifs partags
Absence de mobilisation des acteurs
Absence de top dpart (problmes de date, de contenu et de disponibilit des pr-requis)
32
Novembre 2003
Assurer le pilotage
Responsable
Le chef de projet
Objet
Application de l'organisation qualit (PAQ) et pilotage du processus de production
Pr-requis
Planning valid
PAQ
Identification des livrables
Objectifs
Garantir la satisfaction du RDO en terme de dlais :
- disposer des lments factuels ncessaires aux runions d'tapes avec le RDO
- lui fournir des lments pour rendre compte de l'avancement du projet
l'aider dans la ralisation des tches qui lui incombent (anticipation et planification)
Reprer les carts par rapport aux prvisions et recaler en consquence :
- mesurer les carts entre ralis et prvu partir des indicateurs de suivi
- analyser les causes et consquences
- mettre jour le planning dans le respect des objectifs initiaux
Anticiper les problmes ou vnements externes ayant un impact sur le projet (drapages) et adapter l'organisation et les
moyens en consquence :
- identifier les problmes internes ncessitant l'arbitrage de la hirarchie sur les mesures correctrices, dans le respect des
engagements du CETE
- alerter le RDO sur l'incidence des vnements externes indpendants de l'EP
- disposer des lments ncessaires la ngociation avec le RDO pour recaler
Rsultats
Planning jour
Journal du projet (vnements, analyses des causes, solutions, dcisions)
Suivi d'activit des quipes
Points de vigilance
S'assurer de la qualit des livrables en parallle au respect du planning
Veiller l'acceptation et l'appropriation des recalages par les units techniques
Garantir l'autorit du chef de projet vis vis de l'quipe projet, des units, des sous traitants
Faire systmatiquement valider par le RDO chacune des volutions (planning, dpenses, rvisions d'objectifs, contenu)
Mode de ralisation
Runions de l'quipe projet :
- priodiques et prparatoires aux runions avec le RDO
- spcifiques si survenance dun problme identifi
Runions de revue de projet avec le RDO
Formalisation de toutes les relations (comptes-rendus)
Outils
Tableau de bord
Logiciel de planification
33
Novembre 2003
Documents conserver
Plannings rviss
Comptes-rendus des runions de revue de projet
Validations intermdiaires du RDO et de la hirarchie
Tableaux de bord
Journal du projet
Risques matriss
Survenance de situations de crise en interne ou avec le RDO
Perte complte de matrise des dlais
Risques financiers sur l'opration et consquences sur l'organisation et le plan de charge
34
Octobre 2003
Rceptionner les livrables et les tudes

Vrifier l'application du Plan d'Assurance Qualit
Responsable
Le chef de projet
Objet
Suivi des tudes et contrles de conformit et de cohrence par le chef de projet
Pr-requis
PAQ et Rfrentiels techniques
Objectifs
Vrifier la conformit des livrables au cahier des charges :
- respect des spcifications de la commande
- respect du niveau de prcision correspondant la commande
- respect des formats et des supports de prsentation
Vrifier le respect des procdures de contrle qualit et des rfrentiels techniques :
- respect des validations intermdiaires
- respect des vrifications techniques prvues
- respect des normes techniques essentielles (rfrentiels techniques du chef de projet)
Vrifier le respect du mode de fonctionnement prvu entre les membres de l'quipe projet
Vrifier la cohrence des tudes thmatiques entre elles (hypothse, donnes, rsultats)
Assurer la qualit globale de la prestation, rdiger les synthses, supprimer les redondances, dtecter les lacunes
Rsultats
Dossier d'tudes cohrent et conforme la commande prsenter au RDO
Tracabilit du droulement de l'tude : procs verbaux de rception et bordereaux de transmission
Points de vigilance
S'assurer du respect des rles respectifs de chacun des intervenants de l'quipe projet (fonctions du chef de projet et des
chargs d'tudes)
Veiller un contrle extrieur efficace par le chef de projet de la dmarche qualit sur les tudes spcifiques
Outils
Instructions dtaillant la procdure (check list de contrle, points d'arrt)
Rfrentiels techniques du chef de projet
PAQ
Mode de ralisation
Application des procdures qualit dfinies au PAQ :
- vrification des contrles intrieurs et des validations ralises par les chargs d'tudes (fiche de suivi) ;
- vrification de la leve de point d'arrt ;
- vrification de la cohrence globale des diffrentes tudes thmatiques (ex : cohrence des tudes air et bruit avec les
rsultats de l'tude de trafic).
Documents conserver
Documents de contrles et de validation
Fiches de suivi (journal du projet)
Risques matriss
Incohrences entre les tudes
Remise de documents intermdiaires n'ayant pas fait l'objet d'une relecture suffisante
Blocage de l'tude pour non conformit des attendus pour les tudes suivantes
35
Novembre 2003
Dialoguer avec le Responsable d'Opration
Responsable
Le chef de projet
Objet
Relations avec le RDO
Pr-requis
Objectifs
Mobiliser le RDO sur le projet
L'informer de l'avancement de l'tude dans le respect des engagements
Obtenir les validations ncessaires au bon droulement de l'tude :
- accord sur les points d'tapes intermdiaires
- leve des points d'arrts conditionnant la poursuite des tudes
Prendre en compte les volutions de la commande :
- au niveau de l'organisation, des moyens et du planning
- au niveau financier
- au niveau contenu des tudes et du cahier des charges
Obtenir l'acceptation finale de la prestation
Rsultats
Satisfaction du client
Responsabilisation des acteurs
Contractualisation des volutions de le commande
Bonne clture de la prestation financire et technique
Points de vigilance
Veiller arriver devant le RDO avec une image cohrente du projet
Respecter les engagements successifs pour garantir l'intrt de la dmarche qualit
Veiller disposer de tous les supports d'information ncessaires aux discussions et indicer les documents intermdiaires
Obtenir la validation de la hirarchie :
- en cas de modification consquente de la commande ou de l'organisation
- avant la transmission de la version finale du dossier
Mode de ralisation
Runions priodiques davancement entre RDO, chef de projet accompagn des chargs d'tudes concerns
Runions de validation intermdiaire avec la hirarchie CETE
Documents conserver
PV de leve de points d'arrt
Modifications de la commande (objet, date, interlocuteur, consquences)
Validations ou arbitrages de la hirarchie
Risques matriss
Absence de mobilisation du RDO
Mauvaise prise en compte des volutions de la commande
Absence de validations intermdiaires pesant sur l'acceptation du rendu final
36
Novembre 2003
C LO R E LA P R E S TATIO N
hirarchie
CETE
chef de projet
quipe projet
piloter la p rod uction
C L O R E LE P R O JE T
fo rm aliser la rception
valu er la satisfaction d u
client
vrifier l'atteinte d es
ob jectifs
revenir su r le d ro ulem ent du pro jet
valu er l'organisatio n m ise en p lace
lments d'valuation externe
valu er la satisfaction d es m em b res d e

l'q uip e p ro jet
lments d'valuation
interne
dresser le b ilan g lob al
an alyser le bilan et o rg an iser la

capitalisatio n
in tg rer les rsultats d e la capitalisatio n et

diffu ser en intern e aux acteu rs
Fin
Fin
Lgende PRO CEDURE:

In structio n
(Niv. 2)
Instruction Collaborative
M AC R O IN S TR U C TIO N
rle
U nit
rle externe
Design by Qualigram Designer
diffu ser et m ettre d isp ositio n

du rseau les reto urs
d'exprience
Dbut
P R O C. A M O N T
Information
Document
Outil
P R O C . A VAL
Fin
37
Novembre 2003
Dresser le bilan de la prestation
Responsables
La hirarchie CETE
L'quipe projet
Coordonateur : le chef de projet
Objet
Clture et bilan
Pr-requis
Journal de bord du projet
Tableaux de bord de pilotage tout au long du projet
Compte-rendus des contrles qualit
Relev des vnements particuliers
Objectifs
Clore le projet :
- acter la rception
- valuer la satisfaction du RDO, de la hirarchie
- mesurer les carts entre les objectifs fixs et les rsultats atteints
Porter un jugement sur le droulement du projet et l'excution de la mission :
- recenser les points forts et les points faibles
- recenser les problmes rencontrs, leurs causes et les solutions mises en uvre
Evaluer l'organisation mise en place et le systme de contrle qualit :
- valuer la satisfaction des membres de l'quipe projet
- valuer les techniques et les outils utiliss et leur adquation au contexte du projet
- recenser les adaptations aux standards rendus ncessaires
Rsultats
Evaluation du projet (bilan)
Les informations ncessaires la capitalisation
Points de vigilance
Prvoir (en temps et financirement) cette action ds le dpart
Se fonder sur des lments d'apprciation objectifs (faits, indicateurs)
Veiller la transparence
Positiver la dmarche en mettant l'accent sur l'intrt pour chacun et pour le futur
Mode de ralisation
Runion de clture du projet avec le RDO et la hirarchie
Runion de debriefing avec l'quipe projet et les chargs d'tude des units
Prsentation du bilan la hirarchie
Outils
Plan type de bilan de projet
Documents conserver
Tout
Risques matriss
Des demandes ultrieures de la part du RDO hors commande
Insatisfactions ou dysfonctionnements non identifis
Reproduction des erreurs
38
Novembre 2003
Capitaliser l'exprience
Responsable
La hirarchie CETE
Objet
Amlioration continue et acquisition de connaissances
Pr-requis
Elments du bilan tabli par le chef de projet
Objectifs
Tirer des enseignements techniques et financiers et une exprience rutilisables pour d'autres projets et par d'autres chefs
de projet
Amliorer de faon continue l'organisation, les mthodes et les outils
Capitaliser et partager les savoirs faire spcifiques acquis sur le projet
Faciliter le transfert de connaissance et l'acquisition de comptences et de savoir faire des nouveaux chefs de projet
Rsultats
Analyse des lments du bilan dans une proccupation d'amlioration et de partage
Base d'tudes de cas pour l'change d'expriences
Support pour la formation des chefs de projet
Points de vigilance
Veiller l'objectivit de l'analyse et la prise en compte des spcificits du projet
Revue de bilan entre la hirarchie et l'quipe projet
Risques matriss
Reconduire des erreurs
Perdre la mmoire au sein du service
39
Novembre 2003
40
Novembre 2003
Annexe 1
Points de repres sur l'approche processus

Elments de mthode et de vocabulaire
Pour reprsenter une organisation et structurer sa faon de fonctionner on utilise frquemment la pyramide
hirarchique qui permet de dcomposer les tches raliser en partant de leur reprsentation globale (niveau
stratgique) jusqu' leur excution (niveau oprationnel), tout en fixant entre temps les modalits de ralisation
(niveau organisationnel).
Le haut de la pyramide prsente les grands principes gnraux de l'organisation (politique, missions) et ses objectifs
fondamentaux, le niveau intermdiaire les procdures d'organisation mises en uvre pour atteindre les objectifs, et
la base les instructions et modes opratoires qui dtaillent la manire d'accomplir ou de raliser une tche prcise.
Cette structuration est bien adapte l'approche processus. Elle permet de bien identifier chaque niveau et de se
situer en fonction des besoins au niveau de dtail appropri, elle met aussi en vidence les relations entre chacun des
lments d'une dmarche processus au travers du principe d'agrgation dcomposition.
Le niveau suprieur ou stratgique traite du "pourquoi" et du "vers quoi" et prsente les processus.
Le niveau intermdiaire ou organisationnel est celui du "qui fait quoi que fait-on", il dcrit les procdures : les
actions raliser par les diffrents acteurs concerns, les instructions pour chacun des rles, les rsultats chaque
tape, les informations changer et les principaux outils ou moyens mettre en uvre.
La base ou niveau oprationnel rpond la question "Comment faire", il dveloppe les instructions par acteur sous
forme d'oprations lmentaires et prcise les outils ou moyens ncessaires.
Si on retient l'image des poupes russes pour figurer le principe d'agrgation dcomposition et se reprer dans cette
prsentation , un processus est un ensemble de procdures, une procdure un ensemble d'instructions de travail et
une instruction un ensemble d'oprations lmentaires raliser.
Modes de reprsentation
Les visualisations graphiques sont une aide la comprhension.
La cartographie relationnelle identifie les relations principales entre le processus examin et les autres processus ou
les entits externes, elle visualise les informations principales dont le processus a besoin pour tre ralis. Ces
relations globales sont propres tre transformes en indicateur ou en objectif.
La cartographie dtaille prcise de quoi se compose le processus, intgre les sous processus et les procdures
ncessaires leur ralisation et visualise les interactions entre ces lments.
La description des procdures reprsente sous forme d'enchanement chronologique les actions mettre en uvre
en attribuant clairement chaque activit ou instruction un rle. Les instructions sont relies entre elles par des
informations qui dterminent les donnes d'entre et de sortie, cela permet d'identifier la valeur ajoute de chacune
d'elles mais aussi de visualiser les relations entre les acteurs.
La reprsentation d'une instruction est une check list des oprations effectuer par un acteur particulier.
41
Octobre 2003
Les 12 questions se poser pour rdiger une procdure
Qui ralise l'action ? (rle)

Le quoi ? la nature de l'action
Quelle est l'information qui dclenche l'action ?
De qui provient cette information ?
Qu'est ce qui est l'origine de cette information ? (fait ou une procdure)
Comment l'action est elle ralise ?
Avec quoi ? (matriel ou document)
Quelle est la nature des informations produites ?
Quel est le rle du destinataire de l'information ?
Quelle est la destination des informations produites ? (une fin ou une autre procdure)
Quelles sont les contraintes ventuelles ?
Quels sont les critres pertinents et mesurables d'valuation des rsultats ?
42
Novembre 2003
Annexe 2
Glossaire
Activit
Terme gnrique recouvrant un ensemble homogne de travaux raliser

dans le cadre du projet.
Action d'une certaine ampleur, unique et non rptitive, appartenant un
domaine technique dtermin dont l'excution peut tre confie une
personne physique ou morale comptente.
Amlioration de la qualit
Actions entreprises en vue d'accrotre l'efficacit et le rendement des

activits et des processus.
Assurance de la qualit
Ensemble des activits prtablies et systmatiques mises en uvre dans

le cadre du systme qualit et dmontres en tant que de besoin pour
donner la confiance approprie en ce que l'entit satisfera aux exigences
requises pour la qualit
Audit
Processus mthodique, indpendant et document, permettant dobtenir

des preuves (enregistrements, noncs de faits ou autres informations,
pertinents et vrifiables) et de les valuer de manire objective, pour
dterminer dans quelle mesure les critres daudit (ensemble de politique,
procdures, ou exigences utilises comme rfrence) sont satisfaits.
Autocontrle
Contrle ralis par l'excutant lui-mme du travail qu'il a accompli

suivant des rgles spcifies.
Bilan de projet
Evaluation du droulement d'un projet achev et jugement sur l'excution

de la mission. Il consiste valuer les techniques et les outils utiliss ainsi
que leur adquation au contexte prcis du projet, valuer la satisfaction
des diffrents acteurs (client, partenaires, hirarchie), recenser les
adaptations aux standards de qualit que le projet a pu rendre ncessaire
et rsumer les points forts et faibles du projet.
Cahier des charges
Document rassemblant les obligations et les lments ncessaires pour

dfinir un besoin ainsi que les principales contraintes respecter pour le
satisfaire
Charte de l'quipe projet
Document prcisant les relations et les tapes formaliser au sein d'une

quipe projet.
Chef de projet
Personne physique charge, dans le cadre d'une mission dfinie, d'assurer

la matrise du projet, c'est dire de veiller sa bonne ralisation
conformment aux objectifs de performance technique, de cot et de
dlai.
Conformit
Satisfaction aux exigences spcifies
Conseil expertise des services

techniques centraux
Avis donn la demande du matre d'ouvrage sur le respect de la doctrine

et la conformit aux normes.
Conseil intgr
Avis pralable sollicit auprs des IGSR et donn sur un sujet ponctuel
43
Novembre 2003
Contrle
Activits consistant comparer les rsultats aux exigences spcifies en

vue de dterminer si la conformit est obtenue.
Le contrle interne est ralis par le responsable ou par l'interlocuteur
technique des units techniques
Le contrle extrieur est ralis par le chef de projet
Le contrle externe est assur par des experts indpendants de la
structure
Efficacit
Niveau de ralisation des activits planifies et d'obtention des rsultats

escompts.
Efficience
Rapport entre les rsultats obtenus et les ressources utilises
Ensemblier
Personne physique ou morale qui prend la responsabilit de l'ensemble

des interventions de diffrentes spcialits et en garantit la cohrence.
Equipe projet
Ensemble des personnes places sous l'autorit fonctionnelle directe ou

indirecte du chef de projet et participant la ralisation du projet
Etape
Dcoupage du cycle d'un projet permettant aux instances de pilotage

d'avoir une bonne visibilit sur l'avancement des travaux et de prendre les
dcisions requises au moment opportun sur la base des produits ou
livrables intermdiaires.
GANTT
Planning reprsentant en ordonne une liste de libells d'activits et en

abscisse le calendrier retenu ; pour chaque activit un segment permet de
situer dans le calendrier l'poque de son droulement. Un diagramme de
GANTT normal ne reprsente pas les liaisons entre activits par contre le
diagramme de GANTT flch explicite les relations d'ordre entre
activits.
Hirarchie
Personne ayant autorit pour engager l'organisme et laquelle le chef de

projet et son quipe doivent ncessairement rendre compte de leur
activit.
Indicateur
Mesure quantifie ou qualifie qui permet dapprcier de manire

pertinente l'atteinte d'un objectif ou d'valuer la ralisation d'une
prestation.
Indicateur qualit
Apprciation priodique, gnralement quantifie, dune composante dun

systme qualit, gnralement exprime sous forme dcart par rapport
aux objectifs qualit ou aux exigences.
Ils peuvent porter sur la satisfaction des clients, la conformit des
livrables ou le bon fonctionnement des processus.
Indicateur de qualit interne
Indicateur de mesure de la qualit effectivement ralise par rapport aux

objectifs viss par lorganisme.
Indicateur de satisfaction
Indicateur de mesure de la qualit perue par le client en fonction de ses

attentes.
Interlocuteur des units

techniques
Personne dsigne au sein des units techniques pour tre l'interlocuteur

privilgi du chef de projet lors de l'laboration de la proposition, capable
d'identifier et de dimensionner les tudes techniques ncessaires ainsi que
les comptences et les moyens correspondants.
44
Octobre 2003
Jalon ou point d'arrt
Evnement important et slectionn au dpart, survenant au cours de la

ralisation d'un projet dont on peut identifier d'une faon certaine la date
laquelle il se produit. Le jalon n'est atteint que lorsque le rsultat est
acquis de faon irrversible et valid par le matre d'ouvrage. La
succession des dates de ces vnements constitue l'chancier d'une
ralisation et permet de fixer les contraintes principales de dates des
plannings.
Journal du projet
Document relatant les vnements significatifs de la vie du projet et

comprenant la fiche de suivi, les compte rendus et les PV de validation
ou de rception.
Lettre de mission
Document interne mis par la hirarchie pour donner tous les services
intervenants l'instruction de participer un projet et fixant les pouvoirs
du chef de projet , cette lettre succincte au dpart est prcise
ultrieurement par le plan de management de projet.
Leve de point d'arrt
Dcision du matre d'ouvrage d'accepter les travaux raliss un moment

dterminant prvu l'avance et d'engager la poursuite des travaux.
Matre d'ouvrage
Le matre d'ouvrage national (DR) est la personne qui commande

l'opration sur la base de politiques et de rgles nationales qu'il labore, il
fournit les moyens financiers et dlgue au matre d'ouvrage dlgu.
Le matre d'ouvrage dlgu (en DRE ou en DDE) labore la stratgie
organisationnelle locale , dtermine les exigences propres de la matrise
d'ouvrage, value et valide le programme d'opration, valide l'organisation
et la dsignation des acteurs , affecte les moyens, approuve les contrats,
dfinit prcisment qui fait quoi en matire de communication externe,
excute la partie qui lui revient avec l'assistance du responsable
d'opration, value les rsultats par rapport au programme, rend compte
au matre d'ouvrage national et aux cofinanceurs, dlgue au responsable
d'opration.
Matrise de la qualit
Techniques et activits caractre oprationnel utilises pour satisfaire

aux exigences de la qualit
Management de la qualit
Activits coordonnes permettant d'orienter et de contrler un organisme

en matire de qualit.
Ensemble des activits de la fonction gnrale de management qui
dtermine la politique qualit, les objectifs et les responsabilits, et les
mettent en uvre par des moyens tels que la planification de la qualit, la
matrise de la qualit, l'assurance de la qualit et l'amlioration de la qualit
dans le cadre du systme de la qualit
Management total de la qualit Mode de management d'un organisme centr sur la qualit, bas sur la
participation de tous ses membres et visant au succs long terme par la
satisfaction du client et des avantages pour tous les membres de
l'organisme et pour la socit.
Manuel qualit
Document annonant la politique qualit et dcrivant le systme qualit

d'un organisme.
Non-conformit :
Non-satisfaction d'une exigence spcifie.
Objectif
Finalit du projet ou d'une partie du projet , l'objectif constitue un jalon

intermdiaire ou final ; atteindre l'ensemble des objectifs permet
l'excution complte du projet
Objectif qualit
Ce qui est recherch ou vis , relatif la qualit

Les objectifs qualit sont obligatoirement fonds sur la politique qualit et
spcifis pour des fonctions et niveaux pertinents dans l'organisme
45
Octobre 2003
PERT
Mthode de planification ; le rseau PERT est un diagramme flch

d'enchanement d'activit o les tapes n'expriment que des liaisons de
type dbut fin entre activits, sans mention de dlai.
Plan d'assurance qualit
Document dcrivant les dispositions particulires prises par le chef de

projet pour obtenir la qualit requise du projet, il s'appuie sur le manuel
qualit (gnral) et sur les procdures particulires cres l'occasion du
projet
Plan de charge
Rpartition calendaire de l'affectation d'une ressource un ou plusieurs

projets
Plan de management de projet Document essentiel tabli au dbut du projet sous l'autorit du chef de
ou manuel de projet
projet qui vise dcrire les rfrences d'ordre technique, administratif,
financier et de dlai ainsi que les dispositions appliquer pour
l'organisation, la conduite et la gestion du projet. Il est destin avant tout
aux diffrents intervenants et comprend essentiellement :
l'nonc des besoins et des objectifs,
les caractristiques et conditions auxquelles doit satisfaire l'ouvrage,
les moyens ncessaires et les chances de ralisation,
les activits envisages et les responsabilits correspondantes,
les risques identifis et les moyens mis en uvre pour pallier les difficults
inhrentes ces risques,
un planning et un budget gnraux,
les procdures et normes respecter.
Planification de la qualit
Partie du management de la qualit axe sur la dfinition des objectifs

qualit et sur la spcification des processus oprationnels et des
ressources affrentes ncessaires pour les atteindre.
Planning
Document de matrise des dlais et de communication faisant apparatre

les jalons ou dates des vnements significatifs du projet, il doit faire
ressortir les enchanements logiques d'activits et les ressources
ncessaires.
Point d'arrt
Jalon
Point d'tape intermdiaire
Voir tape
Politique qualit :
Ce sont les orientations gnrales d'un organisme relatives la qualit

telles qu'elles sont officiellement formules par la direction .
La politique qualit est gnralement cohrente avec la politique gnrale
de l'organisme et fournit un cadre pour fixer des objectifs qualit.
Prestations extrieures
Etudes ou parties d'tude (recueil de donnes, ) qui devront tre

confies un sous traitant mais dans le cadre d'un contrat pass
directement par le matre d'ouvrage (RDO).
Le CETE peut participer l'identification des prestations, la rdaction
de la commande et ventuellement au suivi et au contrle de leur
excution; dans tous les cas il devra en intgrer les rsultats dans l'tude
de projet routier.
Procdure
Ensemble des prescriptions techniques qui formalisent la faon doit tre

excut le projet ou une partie du projet.
Processus
Ensemble de moyens et d'activits lis qui transforment des lments

entrants en lments sortants.
46
Novembre 2003
Proposition ou offre
Rponse une consultation ou une demande manant d'un client

potentiel sous la forme d'un appel d'offre ou d'une demande crite ou
verbale.
L'offre comprend une description technique dfinissant l'objet, une partie
organisationnelle et une partie juridico-commerciale concernant les
conditions de cession de l'objet, cette partie comprend le devis.
Qualit
Ensemble des caractristiques d'une entit qui lui confrent l'aptitude

satisfaire des besoins exprims et implicites.
Rception
Acte constatant contradictoirement que les obligations contractuelles ont

t remplies et que l'tude(ou l'ouvrage) peut tre accepte, sign des deux
parties il peut comporter des rserves lever par le titulaire
Rfrentiel
Document formalis explicitant les hypothses, les contraintes et les

spcifications auxquelles un "objet" devra rpondre et qui sera utilis pour
valuer le rsultat obtenu.
Rfrentiel technique
Document de synthse de la doctrine technique dans un domaine

particulier, permettant au chef de projet d'avoir une vue d'ensemble des
tudes raliser (en terme de contenu, de niveau de prcision, ) et des
contraintes ou obligations respecter et d'en assurer lors de la rception
le contrle extrieur.
Reporting
Actions relatives la prparation et la prsentation des rapports relatifs

un projet. Le reporting consiste pour le chef de projet rendre compte
intervalles dfinis, aussi bien sa hirarchie qu' son client, de la faon
dont le projet se droule sur tous les plans , en particulier celui des dlais,
de l'avancement et des cots par rapport aux prvisions prcdentes.
Responsable d'opration
RDO
Le responsable d'opration est dsign par le matre d'ouvrage dlgu. Il

labore le programme d'opration, met en place et gre les systmes de
pilotage par les dlais , les cots et les performances techniques, rdige les
cahiers des charges et pilote les assistants de la matrise d'ouvrage, value
les solutions par rapport au programme, propose et anime l'organisation
du projet, porte et fait avancer le projet, met en uvre en accord avec le
matre d'ouvrage dlgu certaines tapes de la concertation, anime les
comits de pilotage, conoit et propose l'organisation de la matrise
d'uvre, conoit et propose l'organisation des tudes de matrise d'uvre
et des contrles correspondants, tablit les cahiers des charges de matrise
d'uvre et mne les procdures de dsignation, dirige l'excution des
procdures administratives , rceptionne l'ouvrage et le remet
l'exploitant, rend compte au Matre d'ouvrage dlgu, tablit le bilan de
l'opration.
Revue de conception
Examen d'une conception, men d'une faon complte et systmatique

l'aide de documents, en vue d'valuer sa capacit satisfaire aux exigences
pour la qualit, d'identifier les problmes et, s'il y en a de proposer le
dveloppement de solutions
Revue de contrat
Action systmatique effectue par le fournisseur avant la signature du

contrat pour s'assurer que les exigences de la qualit sont dfinies de
faon adquate, sans ambigut, exprimes par des documents et
ralisables par le fournisseur
47
Novembre 2003
Revue de projet
Runion formelle au cours de laquelle le chef de projet et les principaux

intervenants entrinent tout ou partie des rsultats d'une phase du projet
(ou d'un ensemble d'activits) . Les dcisions prises au cours de cette
runion deviennent en principe irrversibles, excutoires, comprises et
acceptes par tous, et permettent le franchissement des jalons marquant la
fin d'une phase.
Les revues de projet doivent tre prpares, en particulier en ce qui
concerne les points vrifier. Elles se font soit sur dcision du chef de
projet des moments cruciaux ou dcisifs, soit sur demande du client
selon un calendrier prvu ds le dbut avec lui.
Revues priodiques
d'avancement
Processus d'examen et de coordination permettant la matrise du projet et

la prise de dcisions correctives avant qu'il ne soit trop tard. A distinguer
des revues formelles moins frquentes et non priodiques qui entrinent
les faits.
Risque
C'est la possibilit qu'un projet ne s'excute pas conformment aux

prvisions de dates, de cot et de spcifications, ces carts par rapport aux
prvisions tant considrs comme difficilement acceptables voire
inacceptables.
Le risque rsulte d'un ala, d'une incertitude ou d'un imprvu
Scnario de projet
Document qui donne une vision d'ensemble et figure le cadre de

cohrence global du projet. Il prsente l'articulation logique entre les
principales phases opratoires, l'chancier et la rpartition du budget
entre ces phases.
Spcification
Document nonant des exigences.
Suivi d'avancement
Processus qui participe la vrification de la tenue des dlais en tenant

compte de toutes les circonstances de l'excution des travaux.
Suivi de projet
Fonction consistant s'enqurir de faon permanente d'une situation, la

comparer aux exigences et dfinir les actions correctives ventuelles
Systme qualit
Ensemble de l'organisation, des procdures, des processus et des moyens

ncessaires pour mettre en uvre le management de la qualit
Tableau de bord
Prsentation graphique des rsultats d'un projet en les comparant au

rfrentiel, le tableau de bord doit faire apparatre les dviations les plus
importantes et susciter des dcisions d'ajustement
Tracabilit
Aptitude retrouver l'historique, l'utilisation ou la localisation d'un objet

ou d'une activit au moyen d'une identification enregistre.
Vrification
Confirmation par examen et apport de preuves tangibles que les exigences

spcifies ont t satisfaites.
48
Novembre 2003
Annexe 3
Rfrentiels techniques
et outils
Fiches mmento du chef de projet par domaine

Ce que le chef de projet doit savoir pour organiser, suivre, contrler et rceptionner les tudes techniques
(les documents griss ne sont pas annexes dans le prsent guide).
1.
2.
3.
4.
5.
Droulement gnral des tudes de projet routier

Scurit
Trafic
Economie
Environnement
6. Tracs
Outils
1. Lettre de mission du Chef de projet
2. Scnario de projet
3. Outils de planification : diagramme d'enchanement (PERT), planning de GANTT, planning de charge
4. Charte de l'quipe projet
5. Tableau de bord (modle, liste d'indicateurs)
6. Charte type de fonctionnement de l'quipe projet
7. Check-list des points aborder globalement et thme par thme lors de la runion de lancement
8. Plan de communication
9. PAQ
10. Bilan de projet
11. Journal du projet
49
Novembre 2003
Scnario de projet
Le scnario de projet est un document de contractualisation et de communication entre l'quipe projet et le matre
d'ouvrage (Responsable d'opration) qui simule une stratgie pour parvenir la ralisation des objectifs du projet
d'infrastructures compte tenu du contexte, des contraintes, des risques et des hypothses choisies.
Elabor lors de la phase de prparation de la proposition, il accompagne la proposition dtaille. Sa plus value par
rapport celle ci est d'tre synthtique et figuratif et surtout de mettre l'accent sur la stratgie choisie avec le matre
d'ouvrage qui va permettre de dterminer et de coordonner toutes les tudes ncessaires.
La construction du scnario est typiquement une prestation d'assistance la matrise d'ouvrage, elle se droule en
deux tapes.
Dans une premire tape, le chef de projet avec le responsable d'opration tablit le canevas gnral sur la base des
objectifs atteindre, du contexte et de l'antriorit du projet, des contraintes et des risques majeurs. Ce canevas
s'articule sur le triptyque : dcision concertation et tudes et pose les hypothses fortes de droulement du projet sur
ces trois points. Les questions que l'on se pose cette tape sont d'ordre stratgique et correspondent aux jeux
d'acteurs et donc au processus de dcision relatif au projet d'infrastructure. Le canevas est une premire esquisse qui
prsente les dcisions intermdiaires prendre ou faire prendre sur le projet (type, objet et moment), les choix en
matire de concertation (objet, moments, cibles et mode) pour prparer ces prises de dcision, puis les types
d'tudes ncessaires qui en dcoulent ainsi que leur articulation.
Dans une seconde tape, avec la participation des interlocuteurs des entits techniques, on peut alors prciser les
tudes, reprsenter les principales activits et les interrelations, pr valuer les moyens et les dlais ncessaires
chacun d'elles, distinguer les tudes qui sont du ressort du CETE des autres, planifier les points de validation
stratgique avec le matre d'ouvrage (principaux jalons) et prciser les dcisions intermdiaires prendre.
Le scnario ainsi construit permet ensuite de dcliner le squencement prcis des tudes, l'organigramme des taches
raliser, et le planning.
Le scnario donne une vision d'ensemble et stratgique du projet, il figure son droulement et l'articulation logique
entre les phases opratoires dterminantes, indique les dates principales de l'chancier et la rpartition des moyens
entre les phases. Il permet de vrifier la compatibilit des objectifs entre eux compte tenu des contraintes, et
explicite clairement les hypothses retenues pour qu'elles puissent tre valides par les diffrents acteurs et
ventuellement modifies par la suite au cours du droulement du projet. Il sert de support la validation globale de
la stratgie de ralisation du projet et permet chacun des intervenants de se positionner clairement dans le
droulement des oprations.
En rsum :
Un scnario est global, stratgique (il indique les paramtres sensibles et les objectifs), logique (il dessine
l'enchanement des grandes phases), complet (il va du dbut la fin, prend en compte l'antriorit et le futur),
explicite (vis--vis des hypothses prises) et volutif (mais par modification du contrat).
C'est une vision d'ensemble du projet, ngocie et partage par le RDO et les membres de l'quipe projet.
C'est un cadre global et cohrent partir duquel on pourra ensuite dcliner l'organigramme des tches raliser et le
planning.
50
Novembre 2003
Plan d'assurance qualit

Document dcrivant les dispositions particulires prises par le chef de projet pour obtenir la qualit requise du
projet, il s'appuie sur le manuel qualit (gnral) et sur les procdures particulires cres l'occasion du projet
Modle de cadre gnral
1. Dfinition du plan dassurance qualit
1.1.
Objectifs du plan
1.2.
Responsabilits du matre douvrage (RDO) et de la matrise d'uvre (CETE prestataire)
1.3.
Maintenance du plan
2. Organisation du projet
2.1.
Objectifs du projet
2.2.
Exigences de qualit
2.3.
Organisation de la matrise douvrage
2.4.
Organisation de la matrise duvre (prestataire CETE)
3. Dmarche de ralisation
3.1.
Processus gnral
3.2.
Description des diffrentes phases
4. Documentation
4.1.
Documents produire dans le projet
4.2.
Documents de rfrence
5. Gestion de la configuration
5.1.
Configuration gnrale du produit final
5.2.
Thmes techniques et livrables correspondants
5.3.
Procdure de traitement des anomalies
6. Gestion du projet
6.1.
Suivi technique
6.2.
Suivi des dlais
6.3.
Suivi des cots
6.4.
Suivi des risques
7. Mthodologies appliquer
7.1.
Spcification
7.2.
Qualification / validation / rception
8. Actions qualit
8.1.
Organisation qualit du prestataire (CETE)
8.2.
Reporting davancement
8.3.
Revues davancement
8.4.
Modalits de contrle et daudit
51
Novembre 2003
52
Novembre 2003
QS=~=
^=_~=
_m=NMM=
VOOOR=_~==
c~=
=W==
PP=EMFN=QS=NN=PN=PN=
=W=
PP=EMFN=QS=NN=PN=SV=
=W=K~K=
KK=
Le rfrentiel s'applique aux tudes amont de projets routiers

ncessitant une coordination d'ensemble et ralises par les CETE
en qualit de prestataires du matre d'ouvrage. Il a pour ambition
d'tre un document d'aide au chef de projet, tous les membres de
l'quipe et leur hirarchie, pour mettre en uvre une dmarche
de conduite de projet organise, cohrente et collective et
s'amliorer en continu.
Il dcrit un mode d'organisation, positionne les diffrents acteurs
intervenant sur le projet, clarifie les rles et les missions de chacun,
dtaille les processus et procdures lis la conduite et la
ralisation du projet, propose des outils oprationnels.
C'est aussi un support de capitalisation des expriences et un outil
de transfert de connaissance et d'expertise. Il participe au
dveloppement d'une culture commune au sein du rseau
technique, et peut par consquent aider au management et au
renouvellement des comptences.
i=p~=~~=
~=o~=p=
Ce document est consultable et tlchargeable sur le site I2 du Stra (rseau intranet
du ministre de l'Equipement) : http://intra.setra.i2
Crdit photos : Stra

Conception graphique mise en page : Stra
Lautorisation du Stra est indispensable pour la reproduction mme partielle de ce document.
2003 Setra Dpt lgal : 4 m e trimestre 2003 ISBN : en cours Rfrence : B0320
=q==
=D

Référentiel Du Chef de Projet - Démarche Qualité Des Projets Routiers PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Référentiel Du Chef de Projet - Démarche Qualité Des Projets Routiers PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

=OMMP

Page laisse blanche intentionnellement

Collection les outils

Document dit par le Setra dans la collection les outils .

Ce guide a t labor par un groupe de travail compos de :

La rdaction finale a t assure par :

Collection les outils Stra

Chapitre 2 - Description des processus et procdures ncessaires la

Annexe 1 - Points de repres sur l'approche processus ............................. 41

Collection les outils Stra

Page laisse blanche intentionnellement

Collection les outils Stra

Enjeux et objectifs d'une dmarche qualit sur les tudes de projet

Des facteurs internes :

Collection les outils Stra

Qu'est ce que le rfrentiel du chef de projet ?

Collection les outils Stra

Collection les outils Stra

Page laisse blanche intentionnellement

Collection les outils Stra

Un mode de management par projet

Qu'est ce qu'un projet ?

Collection les outils Stra

Qu'est ce que le management de projet ?

Collection les outils Stra

Comment croiser le management par projet et le management hirarchique des

Une dmarche qualit en sept points

Le rfrentiel propose une dmarche rigoureuse d'laboration de la proposition et de formalisation de la commande,

La clarification des rles et responsabilits des acteurs

Collection les outils Stra

La matrise des risques

La traabilit (gestion documentaire)

la ncessit de travailler sur la dimension culturelle et humaine du management de projet ;

Collection les outils Stra

Page laisse blanche intentionnellement

Collection les outils Stra

Collection les outils Stra

PRO DUCTIO N D'UNE TUDE DE PRO JET

G E S TIO N E T C O M P TAB ILIT

P RO DUCTIO N DES TUDES

SPCIFIQ UES PAR

D esign by Qualigram D esigner

Collection les outils Stra

v a lid e r l'o p p o rtu n it e t

c o n s tru ire le s c n a rio d u p ro je t

D es ign by Q ualigram D es igner

Collection les outils Stra

In stru ctio n C o lla b o ra tive

Collection les outils Stra

Faire le point des tudes pralables et prciser les attentes du RDO

Collection les outils Stra

Prparer une proposition technique et financire

Collection les outils Stra

Collection les outils Stra

In s tru c tio n C o lla b o ra tiv e

Collection les outils Stra

Structurer l'quipe projet et son fonctionnement

Collection les outils Stra

Collection les outils Stra

v rifie r l'a p p lic a tio n

D es ign by Q ualigram D es ig ner

s yn th tis e r e t m e ttre e n fo rm e le s r s u lta ts

Lgende PRO CEDURE: