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Capitulo 3

La importancia de un anlisis interno


Pocas empresas pueden tomar las decisiones estratgicas ms eficaces, a no ser que sean capaces
de cambiar velozmente. Para tener este tipo de capacidades se debe fomentar la experimentacin
y el aprendizaje.
Cuando una empresa iguala lo que podra hacer con lo que puede hacer, entonces se podr
determinar el objetivo de su estrategia, perseguir la misin estratgica y aplicarla. (Ver cuadro 3.1)

Adems de desarrollar capacidades de cambiar velozmente si el mercado lo requiere, los


administradores deben adoptar una actitud mental para que la compaa pueda triunfar en la
economa global.
Tambin deben considerar que las empresas son un paquete de recursos, capacidades y
competencias heterogneas, el cual puede ser utilizado para lograr una posicin en el mercado.
Cada empresa posee recursos que otras no, o al menos no combinados de la misma manera. Estos
recursos son una fuente de capacidades y algunas empresas las utilizan como competencias
centrales.
La figura 3.2 muestra las relaciones entre los recursos, las capacidades y las competencias y
muestra como son utilizados por las empresas para crear una competitividad estratgica.
La mentalidad que se necesita en la economa impone a los administradores que toman las
decisiones que definan la estrategia en trminos de una posicin competitiva exclusiva, en lugar
de hacerlo en trminos de eficacia operacional. (Michael Porter Que es la Estrategia).

Creacin de valor
Cuando la empresa explota sus competencias centrales y cumple con las exigentes normas de la
competencia global, crea valor para los clientes. Se mide el valor de un producto en razn a los
atributos y caractersticas de su desempeo que los clientes estn dispuestos a pagar.
El valor que la empresa pretende crear afecta a las estrategias que escoger para los negocios y su
estructura organizacional. Una estrategia de negocios solo ser eficaz si est fundada en la
posibilidad de explotar las competencias centrales presentes de la empresa, al mismo tiempo que
toma medidas para desarrollar las que necesitar para usar, con eficacia, las estrategias de los
negocios del maana. Es por ello que las empresas exitosas no dejan de analizar la eficacia de las
competencias centrales, presentes y futuras.
En el panorama competitivo actual, las competencias centrales, en combinacin con las posiciones
del producto en el mercado, son las fuentes ms importantes de la ventaja competitiva. Las
competencias centrales, adems del anlisis del entorno general y el marco de la industria y las
competidores, deben ser el motor para escoger estrategias.

El desafo del anlisis interno


Las decisiones que los administradores toman con respecto de los recursos, las capacidades y las
competencias centrales de la empresa tienen enorme influencia en su capacidad para obtener
ganancias por sobre el promedio.
A veces los administradores se equivocan cuando analizan el ambiente interno de la empresa,
debido a que escogen los recursos y las capacidades que consideran las competencias centrales,
pero que tal vez no producen ventaja competitiva. Los administradores deben armarse de valor
para tomar estas decisiones y si se equivocan deben reconocerlo y tratar de aprender de este
error.

Las decisiones difciles sobre recursos, capacidades y competencias centrales; estn sujetas a 3
condiciones: Incertidumbre, complejidad y conflictos internos de la organizacin. (Figura 3.3)

Incertidumbre: Sobre nuevas tecnologas patentadas, tendencias polticas y econmicas,


cambios en los valores de la sociedad y modificacin de la demanda de los clientes.
Complejidad: Esta se ve aumentada por la incertidumbre y a su vez aumenta el alcance de
las cuestiones que deben analizar cuando se estudian el ambiente interno.
Conflictos internos de la organizacin: salen a flote cuando toman decisiones relativas a
las competencias centrales que la compaa debe alimentar o a la forma de hacerlo.

Se considera que a la hora de tomar decisiones se debe tener un buen juicio (capacidad para
tomar buenas decisiones an cuando no se cuenta con un modelo que determine la decisin
correcta o con la informacin suficiente) y no dejarse llevar por el exceso de confianza, y dejar que
exista un sesgo perceptual.

Recursos, capacidades y competencias centrales


Son las caractersticas que sientan las bases de la ventaja competitiva. Los recursos fuente de
capacidades fuente de competencias centrales pilar ventajas competitivas. Existen distintas
combinaciones de recursos y capacidades (figura 3.2), las cuales son administradas con el objeto
de crear competencias centrales.

Los recursos
En un sentido amplio, estos cubren todo un espectro de fenmenos de los individuos, las
sociedades y las organizaciones. Normalmente los recursos en si no producen una ventaja
competitiva, donde la conjuncin exclusiva de varios recursos (correctos) es lo que la produce.
Los recursos de algunas empresas son tangibles y los de otras empresas son intangibles.

Recursos Tangibles: Son los bienes que podemos ver y contar. Son cuatro tipos de recursos:
Financieros, organizacionales, materiales y tecnolgicos.
Recursos Intangibles: Son los que incluyen bienes que normalmente tienen profundas races en la
historia de la empresa y que se han ido acumulando con el tiempo. Son 3 tipos de recursos
intangibles: Los relativos a lo humano, las innovaciones y la reputacin.
Recursos Tangibles
Podemos determinar su valor en base a los estados financieros, pero esto no representa el valor
de todos los activos de la empresa. Tampoco representan las ventajas competitivas que otorgan
cada uno de ellos. Adems es difcil multiplicarlos o generar ms valor a partir de ellos. A pesar de
que los recursos son tangibles, los mtodos de utilizacin no lo son y requieren capacitacin. (Ver
tabla3.2)

Recursos Intangibles
Son recursos que en comparacin con los tangibles, son una fuente ms potente de competencias
centrales. Hoy en da agrega ms valor las capacidades intelectuales que los activos materiales. La
capacidad para administrar el intelecto humano se est convirtiendo en una habilidad crtica para
los ejecutivos de nuestra era. (Ver Tabla 3.3)
Debido a que los recursos intangibles son menos visibles y las competidoras tienen mayor
dificultad para entenderlos, comprarlos, imitarlos o sustituirlos; las empresas prefieren depender
de ellos ms que de recursos tangibles. Ms intangibles Ms sostenible ser la ventaja
competitiva. Intangibles como la reputacin suelen crear valor (Coca-cola)

Capacidades
Los recursos tangibles e intangibles, como fuente de capacidades, representan una parte crtica de
la ruta que lleva a alcanzar una ventaja competitiva.
Las capacidades permiten a la empresa asignar recursos que han sido integrados, a propsito, con
el objeto de alcanzar un estado final deseado. Surgen con el transcurso del tiempo, gracias a la
interaccin de los recursos tangibles e intangibles. Las capacidades son crticas para generar
ventajas competitivas y se basan en la capacidad para desarrollar informacin y conocimientos,
que luego son intercambiados con el capital humano de la empresa.
El fundamento de las capacidades radica en las habilidades y en los conocimientos de los
empleados de una empresa y en la experiencia de las funciones. Cada da se piensa ms que las
capacidades ms importantes de una organizacin es el conocimiento que posee su capital
humano y que ste tal vez sea la raz de toda ventaja competitiva.

Las competencias centrales


Son los recursos y capacidades que representan la fuente de la ventaja competitiva de una
empresa ante sus rivales. Distinguen a la compaa en trminos de competencia y reflejan su
personalidad. Representan las actividades que una empresa desempea especialmente bien en
comparacin con sus competidoras y las que permiten a la organizacin sumar un valor singular a
sus bienes o servicios a lo largo del tiempo.

Como desarrollar competencias centrales


Las empresas cuentan con dos instrumentos para identificar y desarrollar sus competencias
centrales. El primero consta de 4 criterios especficos para medir ventaja sostenible, puede ser
utilizado por la empresa para determinar los recursos y las capacidades que son competencias
centrales. El otro instrumentos es analizar la cadena de valor, donde se usa este instrumento para
escoger competencias que crear valor y ameriten ser conservadas.

4 criterios para medir una ventaja competitiva sostenible


Corresponden a capacidades valiosas, raras, caras de imitar o insustituibles capacidades
estratgicas. Aquellas capacidades que no cumplen con estos 4 criterios no son competencias
centrales. (Ver tabla 3.5)

Los criterios son:


Capacidades valiosas
Permiten a la empresa explotar las oportunidades o neutralizar las amenazas de su entorno
externo. Tras cumplir esto se crea valor.
Raras
Son aquellas que poseen muy pocas (o ninguna) competidoras actuales o en potencia. Se generar
bajo la pregunta Cuntas empresas rivales tienen capacidades valiosas? Los recursos y
capacidades comunes y corrientes solo sirven como fuente de igualdad competitiva, en cambio la
ventaja competitiva aparece cuando las empresas desarrollan y explotan capacidades distintas,
que no poseen sus competidoras.
Caras de imitar
Las capacidades caras son aquellas que otras empresas no pueden desarrollar con facilidad.
Aparecen por una de estas 3 causas o circunstancias: Histricas (nombre de marca), causa
ambigua o complejidad social (relaciones interpersonales).

Insustituibles
Son aquellas que no tienen equivalente estratgicos, donde dos recursos valiosos de la empresa
son equivalente cuando se puede explotar uno u otro por separado para aplicar las mismas
estrategias. El grado de valor estratgico aumenta a medida que es ms difcil sustituirlas.
En resumen la nica forma de crear ventaja competitiva sostenible es a travs del empleo de
capacidades valiosas, raras, caras de imitar e insustituibles. En la tabla 3.6 se muestran las
consecuencias e implicaciones para el desempeo que origina la combinacin de los 4 criterios.

Anlisis de la cadena de Valor


El anlisis de la cadena de valor permite a la empresa entender cules partes de sus operaciones
crean valor y cules no lo hacen.
La cadena de valor es una plantilla que permite a las empresas entender la posicin de sus costos
e identificar los muchos medios que puede usar para facilitar la aplicacin de la estrategia que ha
escogido (Figura 3.5). Esta est dividida en segmentos de actividades primarias y secundarias.
Actividades primarias: Son las necesarias para fabricar un producto, venderlo y distribuirlo entre
los compradores, y brindarle servicio despus de la venta. Estas son:
-

Logstica de actividades internas (manejo de materiales, inventario)


Operaciones (tomar insumos producto final)
Logstica de actividades externas (Guardar y distribuir el producto final entre
consumidores)
Marketing y ventas (Medio para que los clientes lo compren y convencerlos de hacerlo)
Servicios (Actividades que refuerzan el valor de un producto)

Actividades secundarias: Brindan soporte necesario para que las actividades primarias se realicen.
Estas son:
-

Infraestructura de la empresa (Administracin en general, finanzas, contabilidad, etc.)


Administracin de los RRHH (Reclutar, contratar, capacitar, desarrollar y remunerar)
Desarrollo tecnolgico (Actividades realizadas para mejorar el producto)
Adquisiciones (Actividades para adquirir los insumos para fabricar los productos)

Outsourcing (subcontratacin)
El outsourcing que trata de cmo obtendremos los componentes, los bienes terminados o los
servicios, quiere decir que la empresa compra, a un proveedor externo, una actividad que crea
valor. En muchas industrias este tipo de servicios ha tomado una marcha acelerada. Al
subcontratar actividades en las que una empresa no es competente puede concentrarse de lleno
en los campos donde s puede crear valor.