Alumna: Yaira Esmeralda Melndez Contreras.

Materia: Gestin Estratgica.

Profesora: Alma Lorena Contreras Rodrguez

Modelos de despliegue
CATCH BALL Y HUSHIN PLANNING
Este documento habla de los modelos base sobre el cual se gestiona una
organizacin o rea especfica utilizando herramientas japonesas como Catch Ball
y Hushin planning para regir como se gobiernan las empresas, encaminndose
siempre hacia su mejora.

Introduccin

Los temas mencionados son mtodos de gestin estratgica basados a la

administracin por objetivos y a convertir los objetivos direccinales en objetivos
individuales. La gestin hoshin es una versin madura de la administracin por
objetivos (APO), desarrollada por el management japons. A travs de una
aplicacin generalizada del ciclo de la mejora continua, la organizacin despliega
una serie de objetivos anuales, llamados hoshin, para producir el alineamiento de
todos sus niveles y adaptarse rpidamente a un entorno cambiante
Basados para transformar las demandas de los usuarios en la calidad del diseo,
implementar las funciones que aporten ms calidad, e implementar mtodos para
lograr calidad del diseo en subsistemas y componentes, y en ltima instancia a
los elementos especficos del proceso de fabricacin.
Fueron desarrolladas por los japoneses en la dcada de 1960 y 70.
Tambin pueden ser aplicados en una amplia variedad de servicios, productos de
consumo, necesidades militares, y productos de las nuevas tecnologas. Son
utilizadas para identificar y documentar las estrategias competitivas de marketing.
Se consideran una prctica clave del diseo para Six Sigma. .
Los resultados de estas tcnicas se han aplicado en Japn dentro del despliegue
de los factores controlables de alto impacto en la planificacin
estratgica y Gestin
estratgica tambin
conocido
como Hoshin
Kanri(
Planificacin Hoshin), y catch ball esta nos ayuda a como los objetivos de la
direccin se conviertan en objetivos individuales .
Es importante mencionar que estas dos estrategias van de la mano ya que es
necesario para una implementacin exitosa. El uso de estas tcnicas por
compaas ha tenido xito enfocndose y alineando recursos de las empresas
para seguir los objetivos estratgicos iniciales a lo largo de la jerarqua de la
organizacin.
A continuacin se mencionara cada una de las tcnicas dando nfasis a su
proceso.

EL PROCESO HOSHIN
Hoshin Kanri es un sistema de planificacin estratgica que:
1. Selecciona un objetivo clave.
2. Alinea los planes de aplicacin a todos los niveles.
3. Implementos, opiniones, y el plan de mejora de forma continuada.
Paso 1.- (Plan) definir lo que se quiere mejorar
Esto es ms a menudo un objetivo estratgico clave que necesita un cambio
significativo en cmo se hacen las cosas.
Hoshin Kanri se asocia con la planificacin y el cambio a nivel organizacional o
estratgica. Sin embargo, la planificacin Hoshin tambin se puede utilizar en un
equipo o departamento para lograr cambios importantes.
Paso 2.- (Plan) Establecer sub-metas para lograr su objetivo
Qu (o / equipo funcional / departamental) objetivos de la organizacin para
el ao se necesitarn para lograr este objetivo?
Qu puntos de control son necesarios para mantener los objetivos en la
pista?
Qu controles se puede poner en su lugar para asegurar que los objetivos
se alcanzan con xito?
Cmo va a medir el progreso y evaluar el xito?

Anote estos, y utilizarlos como base para el proceso de revisin.

Paso 3: (Do) Comunicar el Plan
Comunique su plan de toda la organizacin.
Asegrese de que todos los niveles de la empresa entienden su visin y
objetivos.
Pida a cada departamento y equipo establecen sus propias metas para
vincular directamente a la sub-metas que ha establecido objetivos y.
Asegrese de que los directivos de estos departamentos y equipos de
"metas de la ondulacin hacia abajo" para que todo el mundo sabe su parte
en el plan, y est utilizando el proceso Hoshin para gestionar las personas
que dependen de ellos.
Asignar la responsabilidad clara para cada elemento en el plan de
implementacin.
Asegrese de que usted tiene un acuerdo sobre todos los elementos dentro
del plan con todos sus informes, y asegrese de que este acuerdo ha
ondulada hacia abajo tambin.

Paso 4: (Marque) Desarrollar un sistema para recopilar informacin sobre los

parmetros de control, y luego usarlo para gestionar el cambio.
Se estn cumpliendo sus mtricas clave? Si no, por qu?
Crear una tabla que muestra la opinin:
Objetivo.
Objetivo propietario (s).
Periodo de tiempo.
Las mtricas de rendimiento.
Objetivos.
Los resultados reales.

A continuacin, utilice esta tabla para gestionar el movimiento hacia estas metas
en forma permanente.
Este "cheque" paso asegura que su plan es un documento vivo. Esto no slo se
sienta en un estante para recoger el polvo una vez que est terminado.
Planificacin Hoshin se basa en la idea de que para alcanzar sus objetivos
estratgicos, la empresa tiene que estar en un estado constante de reflexin y
evaluacin.
Consejo:
En su mesa de examen, tenga en cuenta las diferencias entre el objetivo y el
desempeo real. Esta informacin ser utilizada para los planes posteriores,
porque la planificacin Hoshin se basa en los niveles con el tiempo. El plan se
crea este ao se utilizar como base para el plan del prximo ao.

Paso 5: (Ley) Analizar los resultados, y tomar medidas correctivas cuando sea
necesario Si hay alguna diferencia entre los resultados esperados y los
reales, identificar las fuentes de esas diferencias.
Discuta estos, organizar la accin correctiva, y poner en prctica esta accin.
Lo que va bien?
Qu va mal?
Los planes cumplen con las realidades de su negocio y los problemas que
enfrenta?
Son apropiadas las medidas?
Qu se puede hacer mejor, o de otra manera, para llegar a su destino?
Esta etapa del proceso asegura un sistema de mejora continua. Para mantenerse
en movimiento la empresa hacia su visin, revise los planes y no slo una vez al
ao, pero en forma permanente para determinar cmo el trabajo diario que se
debe hacer.
Con esta revisin (o actuar) paso, puede asegurarse de que los planes
evolucionan continuamente para tener en cuenta un entorno cambiante.

Paso 6: Repita el proceso segn sea necesario

Este proceso puede ser un ciclo una y otra vez para maximizar la calidad de sus
esfuerzos. Tambin se puede utilizar dentro de sus distintas unidades de negocio,
funciones y equipos para asegurarse de que sus estrategias especficas tienen la
misma alineacin de objetivos y el compromiso con la mejora continua.
Consejo 1:
Un enfoque estrictamente controlado como ste slo es apta ciertas situaciones y
ciertas industrias (ver nuestro artculo sobre la Birkinshaw Cuatro dimensiones de
la gestin para ms informacin sobre esto). Utilice su mejor juicio al aplicar esta
herramienta a su propia situacin.
Consejo 2:
De Peter Drucker Direccin por Objetivos (MBO) fue muy influyente en el
desarrollo de Hoshin Kanri. La idea de los distintos niveles de objetivos de la
organizacin, desde la gestin a los trabajadores, es una parte fundamental de la
planificacin Hoshin.
Consejo 3:
Vea nuestros artculos sobre La Pirmide de Propsito y el Cuadro de Mando
Integral para ms informacin sobre las tcnicas para comunicar la estrategia y la
gestin de su implementacin.
Puntos clave
Planificacin Hoshin crea un proceso por el que todos en la organizacin saben la
direccin general. Fue desarrollado para crear un proceso sistemtico para la
alineacin de los objetivos en todos los niveles de la organizacin con visin
estratgica, por lo que la estrategia de la organizacin se puede lograr.
Sobre la base de ambos Direccin por Objetivos y el ciclo Planificar-HacerVerificar-Actuar, la planificacin Hoshin es una poderosa manera de dirigir la
energa de su organizacin hacia los resultados clave de rendimiento.
El proceso resultante puede guardar documentos de planificacin estratgica con
vida y garantizar que se abordan las diferencias entre los resultados previstos y
reales.
Y la planificacin Hoshin no es slo para los ejecutivos encargados de la
estrategia de la organizacin - que tambin se aplica a los gerentes de primera
lnea y jefes de equipo, ya que es una gua para el desarrollo de planes de
desempeo individual y de equipo.

CATCH BALL
Es un tipo de negociacin fundada en el anlisis de los fines, tiempos y
recursos de las distintas reas, qu
permite crear niveles elevados de

confianza.Entre los participantes y

se representa por las flechas bidireccionales (<---->) y el smbolo de una

pelota de bisbol (O).
Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porcin izquierda de la figu
ra simbolizan las explicaciones delos superiores jerrquicos a sus colaboradores;
estas explicaciones son los detalles del despliegue que debe darse entre esos
niveles. Las flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho de la figura
simbolizan el acuerdo que los colaboradores, luego del proceso de catch ball,
prestan a sus superiores, es decir, el compromiso de cumplir con sus hoshin y su
parte del plan. A este proceso de comunicacin que debe ser de doble va, los
japoneses lo denominaron atrapar la bola (en ingls catch ball), e incluye lo
siguiente: Comunicacin clara de lo que la alta direccin propone como
propsito estratgico de la organizacin e identificacin y designacin de
otras reas para atencin de la organizacin efectuadas por los directivos de
varios niveles. Esta prctica intenta que los objetivos de la direccin se
conviertan en objetivos individuales y exista pleno entendimiento del porqu
deben ser cumplidos. Estos objetivos caen en dos categoras: objetivos
intermedios y objetivos finales; los objetivos finales son el estado ltimo que se
espera obtener, en el caso de defectos, por ejemplo, el objetivo puede ser cero
defectos; los objetivos intermedios son mitos en el camino para cumplir los
objetivos finales. Existen dos maneras de generar objetivos finales: la primera
sucede cuando estos objetivos son establecidos por la alta administracin y son
comunicados a la empresa de forma descendente; la segunda es cuando la fuerza
de trabajo define sus propios objetivos que son respetados por la alta
administracin. Observemos que en el esquema se cierra un ciclo de planificacin.
Unos dos meses antes del comienzo de cada ao:

El director general notifica a los gerentes sobre los hoshin que piensa
aplicar y sobre los elementos clave del plan de accin

Los gerentes reciben los hoshin y los elementos de clave del plan de accin
preliminar y
conforman sobre esta
base sus propios hoshin
y planes de accin, a travs de la negociacin con los jefes de su rea.

Los jefes, a su vez, preparan hoshin y planes de accin que respondan a lo

s planes de accin principales de cada gerente.

De igual forma, los

grupos (o
las personas
que por
la naturaleza
de su funcin no integren un grupo) preparan sus hoshin y planes segn los
lineamientos de cada jefatura.

Los grupos negocian con sus jefes y, como resultado de la comprensin

mutua, se establecen preliminarmente los hoshin y planes de accin
anuales de las jefaturas y de los grupos.

Figura 2.Esquema de la formulacin de los hoshin y los planes de accin

anual. Nota: Los rectngulos correspondientes a gerentes, jefes, y grupos y
personas representan una multiplicidad de estos entes.

En el despliegue se mantiene consistentemente la relacin entre fines y medios.

Un
hoshin
del
director
general
es
un
finpor lograr, y est asociado con un plan de realizacin, es decir, con un medio. A
su vez, un tem del plan deldirector general (un medio) se transforma en un hoshi
n (un fin) de un gerente, quien a su vez traza sus planes(medios), cuyos tem se
convertirn en hoshin (fines) de los planes de accin (medios) de los niveles
inferiores,
y
as
sucesivamente.
Durante el proceso de diseo de los hoshin y los planes, se discute a fondo la rela
cin entre fines y medios.
Todos los niveles participan orgnicamente en esta discusin creativa. Adems de
los hoshin y los planes, todos los
niveles
establecen metas (generalmente
cuantitativas), mtricas y cronogramas de ejecucin. Las metas cuantitativamente
justificadas inspiran mayor
confianza. Se
inician
las
tareas
para
lograrlas y comienza el trabajo de mejoramiento. La relacin entre fines
y medios es explcita en todo este proceso.
Importancia de la retroalimentacin y las metas:
Las metas son la base del control posterior. La fijacin de metas y el mtodo
de control
se
realizan
durante el
ciclo de planificacin, despus de definir los hoshin y los recursos para lograrlos. C
omo vimos, en las etapas
descendentes
del ciclo
de planificacin se
formulan los hoshin y los planes de accin preliminares y, en la etapa ascendente,
los hoshin y planes de accin definitivos. Esta es la aplicacin del ciclo de la
mejora continua (Plan-Do-Check-Act, o PDCA) al proceso gerencial de toda la
empresa. Es un ciclo retroalimentado que garantiza la mejora continua. Cada
miembro de la empresa debe tener su meta. Sin las metas, el ciclo PDCA no se
cierra, porque no se puede cumplir con la etapa de verificacin. Cada uno, como
individuo,
como
miembro
de
un
proyecto,
como
empleado
de, o como una parte de un equipo de mejora, es llevado en el proceso de catchba
ll a lograr una meta
prudente, consensuado
y basado
en los
hechos y la
medicin. El sistema de implantacin de los hoshin debe estar bien establecido en
todos los niveles. Es importante determinar cmo tratar con cada elemento del
plan de accin y establecer con qu sistema selo va a implementar
y controlar. Los gerentes de cada nivel se preocupan por la forma en que se
llevarn a cabo las tareas de mejoramiento. Peridicamente, los gerentes hacen
un seguimiento sobre:
La forma en que se ha recogido la informacin importante sobre las actividades y
sobre cmo se ha transmitido;

 Cmo se han tratado los casos excepcionales;

Cmo se han obtenido buenos resultados en trminos de costo, calidad y
cantidad; y Cul es la tendencia de las actividades del mejoramiento.
Cuando termina el procesamiento de la Figura 2, los hoshin de gestin y los
elementos
clave
del
plan
de
accin
senotifican a toda la empresa. A partir de all, y a los fines de realizar su seguimien
to, el director general conversa frecuentemente con todo el personal sobre las
perspectivas de cada rea de trabajo, sobre los contenidos de los planes de
accin
de
cada
nivel jerrquico, y
sobre
su grado de
cumplimiento. No se confa slo en sistemas formales de
control,
sino que
la interaccin personal es permanente.

Conclusin:
Estas dos tcnicas nos ayudan a una implementacin en la administracin por
objetivos y aclaran las metas de la gerencia, son tiles para distribuir la
responsabilidad entre los miembros de la organizacin as como reducir esfuerzos
y realizar el trabajo en menor tiempo, son estrategias muy importantes e
interesantes que aplican las empresas obteniendo xito en la solucin de
conflictos ya sea para obtener menores costos o la solucin de conflictos entre el
personal.

Bibliografa:

https://es.scribd.com/doc/228191278/Gestion-Estrategica-5-8-Modelos-deDespliegue
http://translate.google.com.mx/translate?hl=es&sl=en&u=http://www.mindtools.com
/pages/article/newSTR_77.htm&prev=search
http://es.wikipedia.org/wiki/QFD
http://www.aotsargentina.org.ar/userfiles/LA%20GESTION%20HOSHIN%20MODE
LOS%20APLICACIONES%20CARACTERISTICAS%20DISTINTIVAS(1).pdf