Anda di halaman 1dari 19

Disusun Oleh: Kelompok 2 Kelas 7-E DIV Reguler

Anggota:
Amal Akbar Yasser Arafat (4)
Eko Saputro (8)
Imam Nur Arifin (13)
Kharisma Muhammad (15)

ACTION, PERSONNEL, AND CULTURAL


CONTROLS

di

ACTION, PERSONNEL, AND CULTURAL


CONTROLS

Kontrol atas hasil bukan satu-satunya bentuk kontrol. Organisasi dapat


menambah atau mengganti kontrol dengan bentuk-bentuk kontrol yang melayani
tujuan yang sama; yaitu, untuk membuatnya lebih mungkin bahwa karyawan akan
bertindak dalam kepentingan terbaik organisasi. Salah satu kategori penting seperti
kontrol, yaitu kontrol tindakan yaitu melibatkan memastikan bahwa karyawan
melakukan (tidak melakukan)

tindakan tertentu

yang diketahui bermanfaat

(berbahaya) kepada organisasi. Meskipun kontrol merupakan tindakan yang umum


digunakan dalam organisasi, mereka tidak efektif dalam setiap situasi. Mereka layak
hanya jika manajer tahu apa tindakan yang yang diinginkan (tidak dinginkan) dan
memiliki kemampuan untuk memastikan bahwa tindakan yang diinginkan atau tdak
dinginkan akan terjadi atau tidak terjadi.
Kategori kontrol lain, kontrol personil, dirancang untuk membuatnya lebih
mungkin

bahwa

karyawan

akan

melakukan

tugas-tugas

yang

diinginkan

diselesaiakan secara memuaskan sendiri karena, misalnya, karyawan adalah


karyawan yang berpengalaman, jujur, dan kerja keras. Kategori terakhir dari kontrol
yang disebut kontrol budaya. kontrol budaya yang ada untuk membentuk normanorma perilaku organisasi dan mendorong karyawan untuk memantau dan
mempengaruhi perilaku masing-masing.
Action, personil, dan kontrol budaya adalah bagian dari hampir setiap MCS.
Dalam beberapa organisasi, mereka begitu penting mereka dapat dikatakan sebagai
bentuk dominan dari kontrol.

ACTION CONTROL
Kontrol tindakan (action control) adalah bentuk yang paling langsung dari
pengendalian manajemen karena mereka melibatkan mengambil langkah-langkah
untuk memastikan bahwa karyawan bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik
organisasi dengan membuat tindakan mereka sendiri fokus kontrol. kontrol tindakan

mengambil salah satu dari empat bentuk dasar: pembatasan perilaku, ulasan
preaction, akuntabilitas tindakan, dan redundansi.
Behavior Constrains
Pembatasan perilaku adalah bentuk negatif dari kontrol tindakan. tindakan
tersebut membuat tidak mungkin, atau setidaknya lebih sulit, bagi karyawan untuk
melakukan hal-hal yang tidak boleh dilakukan. Kendala dapat diterapkan secara fisik
atau administratif. Sebagian besar perusahaan menggunakan berbagai bentuk
kendala fisik, termasuk kunci di meja, password komputer, dan keterbatasan akses
ke daerah-daerah di mana persediaan yang berharga dan informasi sensitif
disimpan. Beberapa perangkat pembatasan perilaku secara teknis canggih dan
seringnya mahal, seperti pembaca kartu identifikasi magnetik dan sidik jari atau
pembaca pola bola mata. Dalam situasi di mana tingkat kontrol yang tinggi yang
diinginkan, seperti di fasilitas dimana bahan radioaktif diproses, lembaga dinas
rahasia di mana informasi rahasia yang dikumpulkan, atau kasino kamar hitung di
mana kas ditangani, manfaat kontrol canggih seperti mungkin lebih besar daripada
biaya mereka. Kendala administrasi juga dapat digunakan untuk menempatkan
batasan pada kemampuan karyawan untuk melakukan semua atau sebagian dari
tindakan tertentu. Salah satu bentuk umum dari kontrol administratif melibatkan
pembatasan otoritas pengambilan keputusan. Manajer pada tingkat organisasi yang
rendah mungkin diperbolehkan untuk menyetujui pengeluaran sampai $ 1,000;
mereka pada tingkat lebih tinggi menjadi $ 5.000, dan seterusnya. Di atas batasbatas tersebut, departemen pembelian diinstruksikan untuk tidak menempatkan
pesanan. manajer senior yang membatasi otoritas pengambilan keputusan dengan
cara ini mencoba untuk meminimalkan risiko bahwa karyawan tidak terlatih atau
kurang informasi akan membuat kesalahan besar.
Bentuk lain yang umum dari kontrol administratif umumnya disebut sebagai
pemisahan tugas. Ini melibatkan membagi tugas yang diperlukan untuk pemenuhan
tugas sensitif tertentu, sehingga membuatnya tidak mungkin, atau setidaknya sulit,
untuk satu orang untuk menyelesaikan tugas-tugas tertentu saja. Pemisahan tugas
datang dalam berbagai bentuk. Salah satu contoh umum melibatkan memastikan
karyawan yang membuat entri pembayaran dalam buku besar piutang bukanlah
karyawan yang menerima cek. Jika seorang karyawan mengalihkan cek perusahaan

ke rekening pribadi hanya memiliki tugas entri untuk pembayaran; yaitu, membuka
surat dan daftar, mendukung, dan sejumlah cek yang masuk, pelanggan akan
akhirnya mengeluh dan mengklaim tentang tagihan untuk jumlah mereka sudah
dibayar. Tapi orang dengan tugas penerima chek dan entri pembayaran bisa
mengalihkan cek dan menutupi tindakan dengan membuat entri fiktif pengembalian
barang atau, mungkin, penyesuaian harga. Pemisahan tugas digambarkan oleh
auditor sebagai salah satu persyaratan dasar apa yang mereka sebut pengendalian
internal yang baik. Efektivitas pemisahan tugas terbatas, namun, dalam hal ini tidak
mencegah tindakan negatif yang dihasilkan oleh kolusi antara dua atau lebih
karyawan, seperti yang dilakukan karyawan dengan tugas penerima Chek dan entri
pembayaran. Meskipun kolusi membutuhkan karyawan licik untuk mengungkapkan
niat buruk mereka kepada karyawan lain yang mereka mau terlibat dalam skema,
63% dari responden dalam Survei KPMG 2003 Penipuan menunjukkan bahwa
penipuan dalam organisasi mereka terjadi dengan cara ini, baik oleh kolusi antara
karyawan dan pihak ketiga (48%) atau dengan kolusi antara karyawan atau
manajemen sendiri (15%).
Kadang-kadang kendala fisik dan administratif dapat dikombinasikan ke
dalam apa yang telah diberi label sebagai poka-yoke yang dirancang untuk
membuat proses atau sistem menyimpang. Sebuah pokayoke adalah langkah
dibangun menjadi sebuah proses untuk mencegah penyimpangan dari urutan yang
benar dari langkah-langkah; yaitu, di mana tindakan tertentu harus diselesaikan
sebelum langkah berikutnya dapat dilakukan. Sebuah poka-yoke mekanik contoh
sederhana adalah masuknya switch di pintu oven microwave sehingga oven tidak
dapat dioperasikan dengan pintu terbuka. Mirip kesalahan mencegah, poka-yoke
juga dapat dibangun ke beberapa produksi dan proses administrasi. Sebagai
contoh, beberapa maskapai penerbangan baru-baru ini beralih ke laptop di kokpit
untuk menggantikan perhitungan preflight secara manual yang rawan kesalahan.
Perangkat lunak ini membuktikan kesalahan karena tidak berbuat kesalahan pada
matematika dan mengedipkan peringatan jika nomor yang tidak beres dimasukkan,
seperti kesalahan 10 ton dalam berat pesawat atau muatan bahan bakar. Demikian
pula, ada kemungkinan untuk memiliki komputer yang memverifikasi tandatangan
menghasilkan dokumen yang diperlukan untuk membuat distribusi uang tunai
hanya setelah semua persetujuan untuk distribusi yang telah diamankan.

Hal ini sering sulit untuk membuat batasan perilaku menyimpang, terutama
ketika organisasi yang berhadapan dengan ketidaksetiaan, karyawan penipu.
Misalnya, meskipun perlindungan yang wajar, mantan sekretaris di Bear Stearns,
sebuah perusahaan investasi global, menggunakan tinta yang dapat menghilang
untuk menulis cek yang diminta bosnya. Setelah manajer menandatangani cek, dia
akan menghapus nama penerima pembayaran dan menulis ulang cek uang tunai.
Dalam delapan bulan di perusahaan, dia membuat lebih dari $800.000 lenyap dari
rekening Bank bosnya.
Preaction Reviews
Ulasan Preaction (Preaction Review) melibatkan pengawasan dari rencana
aksi karyawan yang sedang dikendalikan. Reviewer dapat menyetujui atau menolak
tindakan yang diusulkan, meminta modifikasi, atau meminta rencana yang lebih
seksama sebelum memberikan persetujuan akhir. Bentuk umum dari ulasan
preaction terjadi selama proses perencanaan dan penganggaran yang ditandai
dengan berbagai tingkat review dari tindakan yang direncanakan dan anggaran di
tingkat

organisasi

secara

berurutan

lebih

tinggi.

Kami

membahas

proses

perencanaan dan penganggaran secara lebih rinci dalam Bab 8.

Action Accountability
Akuntabilitas tindakan (action Accountability) melibatkan mempertahankan
karyawan untuk bertanggung jawab atas tindakan yang mereka ambil. Pelaksanaan
kontrol akuntabilitas tindakan mensyaratkan: (1) mendefinisikan apa tindakan yang
dapat diterima atau tidak dapat diterima, (2) mengkomunikasikan definisi mereka
kepada karyawan, (3) mengamati atau pelacakan apa yang terjadi, dan (4)
memberikan penghargaan perbuatan baik

atau menghukum tindakan yang

menyimpang dari diterima.


Tindakan yang karyawan harus bertanggung jawab dapat dikomunikasikan
baik secara administratif maupun secara sosial. Mode administrasi komunikasi
termasuk penggunaan kerja aturan, kebijakan dan prosedur, ketentuan kontrak, dan
kode etik perusahaan. Hal ini sering terjadi pada rantai waralaba makanan cepat
saji, seperti McDonald, untuk merumuskan dan mengkomunikasikan secara tertulis,

dan memperjelas dan memperkuat melalui pelatihan, bagaimana hampir segala


sesuatu harus dilakukan, termasuk bagaimana menangani uang tunai, bagaimana
untuk menyewa personil, di mana untuk membeli persediaan, dan apa suhu untuk
menjaga

minyak

saat

memasak

kentang

goreng.

Demikian

pula

perawat

menggunakan daftar periksa pra operasi untuk membantu memastikan bahwa


mereka

mempersiapkan

pasien

secara

menyeluruh

untuk

operasi.

Daftar

pembanding ini mengingatkan mereka untuk memeriksa alergi pasien, riwayat obat
yang digunakan dan waktu makan terakhir. Personil department store juga
umumnya

memiliki

rangkaian

prosedur

dimana

mereka

diharapkan

untuk

mengikutinya. Pada pengecer besar, manajer toko ditegur jika karton barang
dagangan yang kosong belum dirusak sebelum dikirim ke ruang sampah karena
karyawan bisa menggunakan karton untuk mencuri barang dagangan.
Tindakan yang diinginkan tidak harus dikomunikasikan dalam bentuk tertulis,
namun tindakan tersebut dapat dikomunikasikan secara tatap muka dalam
pertemuan atau secara pribadi. Sebagai contoh, Andrew Grove, mantan Chief
Executive Officer (CEO) Intel, mengakui bahwa untuk menjaga "jenderal dan
pasukannya berbaris ke arah yang sama itu memerlukan membujuk yang konstan
dan adanya perselisihan atas dan ke bawah pada peringkat."
Kadang-kadang tindakan yang diinginkan belum dikomunikasikan secara
eksplisit sama sekali. Dalam banyak audit operasional, audit pasca keputusan
investasi modal, dan peer review auditor, pengacara, dokter, dan manajer, individu
harus bertanggung jawab atas tindakan mereka yang melibatkan pertimbangan
profesional. Keinginan tindakan profesional umumnya tidak dapat dengan jelas
digambarkan dari penampakan luar Meskipun demikian, orang-orang ini harus
bertanggung jawab atas tindakan mereka di bawah premis bahwa mereka harus
bertindak secara profesional.
Meskipun kontrol akuntabilitas tindakan yang paling efektif jika tindakan yang
diinginkan dikomunikasikan dengan baik, komunikasi tidak cukup dengan sendirinya
untuk membuat kontrol ini efektif. individu yang terkena dampak harus memahami
apa yang diperlukan dan merasa cukup yakin bahwa tindakan mereka akan
diperhatikan dan dihargai atau dihukum dalam beberapa cara yang signifikan.

Tindakan dapat dilacak dalam beberapa cara. Tindakan karyawan dapat


diamati secara langsung dan hampir terus menerus seperti yang dilakukan oleh
supervisor langsung pada lini produksi. Mereka dapat dilacak secara berkala, seperti
toko ritel lakukan ketika mereka menggunakan pembeli misterius untuk mengkritik
layanan yang disediakan oleh administrasi toko. Tindakan tersebut juga dapat
dilacak dengan memeriksa bukti tindakan yang dilakukan, seperti laporan kegiatan
atau

dokumentasi

atas

pengeluaran.

Auditor,

khususnya

auditor

internal,

menghabiskan banyak waktu mereka memeriksa bukti-bukti tentang kepatuhan


terhadap standar tindakan prapembagunan. Akuntabilitas tindakan biasanya
dilaksanakan dengan kekuatan negatif. Artinya, tindakan didefinisikan lebih sering
dikaitkan dengan hukuman daripada dengan imbalan. Baja Nucor menghubungkan
beberapa elemen kontrak untuk tindakan sebagai bagian dari insentif perjanjian
kompensasi tenaga kerja produksi ini. Siapapun terlambat untuk shift kehilangan
bonus satu hari, dan siapa saja yang melewatkan shift kehilangan bonus untuk
mingguan At Home Depot, manajer diminta untuk menggunakan sistem personil
screening di rumah ketika merekrut karyawan baru. Namun baru-baru lima manajer
gagal untuk menggunakan sistem, dan mereka dipecat.
Redundansi
Redundansi, yang melibatkan menugaskan lebih banyak karyawan (atau
mesin) untuk suatu tugas melebihi dari yang dibutuhkan, atau setidaknya memiliki
karyawan cadangan (atau mesin) tersedia, juga dapat dianggap sebagai kontrol
tindakan karena meningkatkan kemungkinan bahwa tugas akan diselesaiakan
secara memuaskan . Redundansi adalah umum di fasilitas komputer, fungsi
keamanan, dan operasi penting lainnya. Namun, jarang digunakan di daerah lain
karena mahal. Selanjutnya, menetapkan lebih dari satu karyawan untuk tugas yang
sama biasanya menghasilkan konflik, frustrasi, dan/atau kebosanan.

ACTION CONTROL DAN CONTROL PROBLEM


Kontrol tindakan bekerja karena, seperti jenis lain dari kontrol, mereka
mengatasi salah satu atau lebih dari tiga masalah kontrol dasar. Tabel 3.1

menunjukkan jenis masalah ditangani oleh masing-masing kontrol tindakan.


Pembatasan Perilaku (Behavior Constrains) terutama efektif dalam menghilangkan
masalah motivasi. Karyawan yang mungkin tergoda untuk terlibat dalam perilaku
yang tidak diinginkan dapat dicegah dari melakukannya. Preaction Review dapat
mengatasi ketiga masalah kontrol. Karena mereka sering melibatkan komunikasi
kepada

karyawan

tentang

apa

yang

diinginkan,

mereka

dapat

membantu

meringankan kurangnya arah. Mereka juga dapat memberikan motivasi, sebagai


ketentuan Preaction Review dari sebuah tindakan karyawan biasanya meminta
kehati-hatian ekstra dalam penyusunan proposal pengeluaran, anggaran, atau
rencana aksi. Preaction Review juga mengurangi dampak berpotensi mahal dari
keterbatasan pribadi, karena Pengulas yang baik dapat menambah keahlian jika
diperlukan. Review dapat mencegah kesalahan atau tindakan berbahaya lainnya
terjadi.

Kontrol akuntabilitas tindakan (Action Accountability) juga dapat mengatasi


semua masalah kontrol. Apa yang disampaikan dalam tindakan yang diinginkan
dapat membantu memberikan arah dan mengurangi jenis keterbatasan pribadi
karena keterampilan yang tidak memadai atau pengalaman. Dan imbalan atau
hukuman membantu memberikan motivasi. Redundansi relatif terbatas dalam
penerapannya. Hal ini terutama efektif dalam membantu untuk menyelesaikan
tugas tertentu jika ada beberapa keraguan apakah karyawan ditugaskan untuk
tugas ini baik termotivasi untuk melakukan tugas dengan memuaskan atau mampu
melakukannya.

PREVENTION VERSUS DETECTION


Tindakan pengendalian juga diklasifikasikan menurut apakah mereka untuk
mencegah atau mendeteksi perilaku yang tidak diinginkan. Perbedaan ini penting

karena kontrol untuk mencegah kesalahan yang tidak diinginkan dan penyimpangan
terjadi, ketika mereka efektif, bentuk paling kuat dari kontrol karena tidak ada biaya
dari perilaku yang tidak diinginkan akan terjadi. Tindakan kontrol tipe deteksi
berbeda dari tipe pencegahan bahwa tipe tersebut diterapkan setelah terjadinya
perilaku. Namun, hal tersebut dapat efektif jika deteksi dibuat pada waktu yang
tepat dan jika hasil deteksi dapat menghentikan perilaku dan mengkoreksi akibat
dari tindakan berbahaya.
Sebagian besar tindakan pengendalian ditujukan untuk mencegah perilaku
yang tidak diinginkan. Pengecualian adalah pengendalian tindakan akuntabilitas.
Meskipun

pengendalian

tindakan

akuntabilitas

dirancang

untuk

memotivasi

karyawan untuk berperilaku dengan benar, namun hal itu tidak dapat diverifikasi
apakah tindakan

tersebut benar hingga bukti-bukti yang diperlukan dapat

dikumpulkan. Namun, jika pengumpulan bukti bersamaan dengan pelaksanaan


kegiatan, karena dengan pengawasan langsung, maka pengendalian akuntabilitas
tindakan dapat dilakukan untuk mencegah tindakan yang tidak diinginkan. Tabel 3.2
menunjukkan contoh bentuk umum tindakan kontrol diklasifikasikan menurut tujuan
mereka apakah untuk mencegah atau mendeteksi masalah.

CONDITIONS

DETERMINING

THE

EFFECTIVENESS

OF

ACTION

CONTROLS
Tindakan pengendalian tidak dapat digunakan secara efektif dalam setiap
situasi. Efektif hanya ketika kedua kondisi berikut ada, setidaknya sampai batas

tertentu: (1) organisasi dapat menentukan tindakan apa yang diinginkan atau tidak
diinginkan; dan (2) organisasi dapat memastikan bahwa tindakan yang diinginkan
atau tidak diinginkan tersebut terjadi atau jangan sampai terjadi.

Pengetahuan Tentang Tindakan Yang Diinginkan


Kurangnya pengetahuan mengenai tindakan apa yang diinginkan adalah
kendala yang paling membatasi penggunaan tindakan pengendalian. Pengetahuan
ini sering sulit untuk didapatkan. Pengetahuan tentang tindakan yang diinginkan
dapat ditemukan atau dipelajari dalam salah satu dari dua cara dasar. Salah satunya
adalah dengan menganalisis tindakan/ hasil pola dalam situasi yang spesifik atau
situasi yang sama dari waktu ke waktu untuk mempelajari apa tindakan yang
terbaik. Sebagai contoh, (KPR) keputusan persetujuan kredit sekarang sangat
terstruktur. Seiring waktu, pemberi pinjaman mengamati mana peminjam yang
cenderung gagal dalam membayar pinjaman mereka. Dengan demikian, mereka
dapat mengembangkan persyaratan untuk persetujuan kredit, keputusan untuk
menurunkan pangkat karyawan, dan perilaku pengendalian karyawan dengan
memantau kepatuhan mereka terhadap syarat keputusan yang diinginkan. Adalah
penting bahwa tindakan karyawan harus bertanggung jawab, pada kenyataannya,
tindakan tersebut akan membawa perusahaan untuk menggapai tujuan organisasi.
Kemampuan Untuk Memastikan Tindakan Yang Akan Dilakukan
Mengetahui tindakan apa yang diinginkan tidak cukup untuk memastikan
kontrol yang baik; organisasi harus memiliki kemampuan yang baik untuk
memastikan tindakan yang akan dilakukan. Efektivitas dari behavioral constrain dan
preaction reviews berhubungan langsung dengan keandalan perangkat fisik atau
prosedur administratif organisasi untuk memastikan bahwa perlu melakukan suatu
tindakan atau tidak. Dalam banyak kasus, perangkat dan prosedur ini tidak efektif.
Misalnya, pedagang mata uang yang telah kehilangan sekitar $ 700 juta dalam
perdagangan valuta asing, berkata bahwa "target setiap titik kontrol dalam sistem
dan secara sistematis menemukan jalan di sekitar mereka." Ketika dipanggil ke
samping oleh manajer untuk pergi lebih dari batas trading, pedagang mengeluh
bahwa risiko-monitoring sistem komputerisasi ia digunakan untuk memeriksa
eksposur risiko selama hari itu terlalu rumit. Untuk menutupi kerugiannya,

pedagang diduga mulai menjual kontrak opsi palsu. Praktek ini tidak terdeteksi
pada saat itu karena tanggung jawab untuk pemantauan dan pelaporan risiko
penjualan valuta asing diberikan kepada staf yang masih junior dan tidak
berpengalaman.
Di Lehman Brothers, seorang pialang saham star berhasil menjaga komputer
pribadi pada meja kantornya, meskipun aturan melarang praktek tersebut dan
meskipun fakta bahwa beberapa eksekutif senior menyadari hal itu. Broker
menggunakan komputer pribadinya, daripada komputer kantor untuk membuat
laporan

rekening

palsu

untuk

menciptakan

harga

saham.

Dia

kemudian

mengirimkan laporan palsu kepada kliennya. Selama periode 15 tahun, broker ini
mencuri $125.000.000 dari pelanggan yang mencurigainya.
Contoh seperti ini sama dengan temuan dari KPMG 2003 Fraud Survey.
Dalam survei ini, 39% responden menyatakan bahwa penipuan dalam organisasi
mereka terjadi karena kontrol internal yang buruk, banyak yang masuk ke dalam
kategori tersebut karena kendala perilaku, dan 31% karena mengesampingkan
manajemen internal kontrol. Tindakan pelacakan sering memberikan tantangan
yang signifikan yang harus dihadapi dalam membuat kontrol akuntabilitas yang
efektif. Bahkan di mana tindakan karyawan tidak dapat diamati secara langsung,
biasanya hanya beberapa tindakan yang dapat dilacak. Tapi pelacakan ini tidak
selalu efektif. Kriteria yang harus digunakan untuk menilai apakah pelacakan
tindakan efektif adalah precision, objectivity, timeliness, and understandability
(presisi, objektivitas, ketepatan waktu, dan dapat dimengerti). Jika salah satu
kualitas pengukuran tidak dapat dicapai, maka tindakan kontrol akuntabilitas tidak
akan efektif untuk menciptakan perilaku yang diinginkan.
Presisi mengacu pada jumlah kesalahan dalam indikator yang digunakan
untuk memberitahu tindakan apa telah terjadi. Jika tindakan pelacakan melibatkan
pengawasan langsung, dapatkah pengawas membedakan perbuatan yang baik dan
buruk secara akurat? Jika tindakan pelacakan melibatkan pemeriksaan catatan
transaksi, apakah tindakan yang tepat yang harus diambil?.
Kegagalan presisi dari tindakan kontrol adalah pada US Foreign Corrupt
Practices Act. Tindakan ini yaitu memberi suap kepada pejabat asing ilegal, tapi hal
tersebut memungkinkan untuk memfasilitasi pembayaran kepada tingkat yang lebih

rendah. Perbedaan antara suap dan memfasilitasi pembayaran tidak dibuat dengan
jelas. Ketidakjelasan hukum ini telah menyebabkan banyak kekhawatiran di
kalangan pejabat perusahaan yang tidak yakin bahwa interpretasi real-time dari
tindakan itu akan sesuai dengan yang dibuat oleh pengamat independen. Masalah
presisi juga membatasi efektivitas perilaku organisasi.
Objektivitas, atau kebebasan dari bias, menjadi perhatian karena laporan
yang disiapkan oleh orang-orang yang tindakannya dikendalikan tidak dapat
diandalkan. Proyek dan tenaga penjualan yang berorientasi sering diminta untuk
menyiapkan laporan tentang bagaimana mereka menghabiskan waktu mereka.
Dalam banyak kasus, laporan tersebut tepat karena alokasi waktu dalam satuan
menit. Tetapi laporan tidak objektif. Jika personel yang terlibat ingin mengaburkan
pola waktu yang benar, mungkin untuk menutupi kinerja yang buruk, relatif mudah
bagi mereka untuk melaporkan bahwa sebagian besar waktu mereka dihabiskan
untuk kegiatan yang produktif. Sebagian besar perusahaan menggunakan atasan
langsung dan auditor internal untuk memberikan cek objektivitas laporan tersebut.
Tanpa

objektivitas,

Manajemen

tidak

bisa

memastikan

apakah

laporan

mencerminkan tindakan yang sebenarnya, dan laporan akan kehilangan nilai untuk
tujuan pengendalian.
Ketepatan waktu dalam tindakan pelacakan sangat penting. Jika pelacakan
tidak dilakukan tepat waktu, intervensi tidak dapat dilakuakan sebelum suatu
kesalahan dilakukan. Selanjutnya, akan banyak efek motivasi dari umpan balik dan
manfaat yang hilang ketika pelacakan tersebut tertunda dilaksanakan. Setiap
tindakan individu harus dapat dimengerti. Karyawan dapat dengan mudah untuk
"muncul bekerja tepat waktu" atau "jangan mencuri". Tapi saling pengertian akan
menjadi masalah ketika individu tidak mengerti atas sesuatu yang tersirat. Sebagai
contoh, auditor yang bertanggung jawab atas "menguji saldo piutang" mungkin
tidak mengerti bahwa tes mereka akan dinilai berdasarkan prestasi yang
memuaskan dari serangkaian langkah yang berlaku umum, termasuk pemeriksaan
dokumentasi,

konfirmasi,

perhitungan,

rekonsiliasi

saldo

general-ledger,

dan

pemeriksaan administrasi. Jika karyawan tidak memahami prosedur secara rinci,


maka efek perilaku secara keseluruhan tidak akan memuaskan meskipun seluruh
tindakan didefinisikan dengan benar dan tindakan pelacakan telah dilakukan secara
tepat, obyektif, dan tepat waktu.

Menerapkan tindakan kontrol di mana salah satu kualitas aksi pelacakan ini
tidak tercapai akan menyebabkan beberapa efek yang tidak diinginkan. Seperti
hasil control system, tindakan sistem kontrol biasanya tidak dapat dibuat mendekati
sempurna, atau setidaknya akan mahal untuk membuat hampir sempurna.
Akibatnya, organisasi menggunakan personil dan kontrol budaya untuk mengisi
beberapa kesenjangan. Kontrol ini memotivasi karyawan untuk mengendalikan
perilaku mereka sendiri (dengan cara kontrol personil) atau untuk mengontrol
perilaku masing-masing (dengan cara kontrol budaya).

PENGENDALIAN PERSONIL (PERSONNEL CONTROLS)


Personnel controls membangun kecenderungan alami karyawan untuk
mengontrol dan atau memotivasi mereka sendiri. Personnel controls memiliki tiga
tujuan utama. Pertama, Kontrol ini membantu memastikan bahwa setiap karyawan
memahami apa yang organisasi inginkan. Kedua, membantu karyawan melakukan
pekerjaan dengan baik, memiliki semua kemampuan (pengalaman, kecerdasan) dan
sumber daya (informasi dan waktu) yang dilakukan untuk melakukan pekerjaan
dengan baik. Dan ketiga, personnel controls mampu meningkatkan kemungkinan
bahwa setiap karyawan akan terlibat dalam pengendalian diri (self-monitoring).
Self-monitoring dapat mendorong karyawan melakukan pekerjaan dengan
baik dan benar, serta bertanggung jawab untuk kesuksesan perusahaan. Selfmonitoring menjadi penting karena kebanyakan orang memiliki pikiran yang
mengarahkan mereka melakukan apa yang benar dan mampu mendapatkan
persaaan positif dari harga diri dan kepuasan diri ketika mereka melakukan
pekerjaan dengan baik dan melihat perusahaan mereka sukses. Terdapat tiga
metode utama untuk melaksanakan personnel controls yaitu melalui (1) seleksi dan
penempatan karyawan, (2) pelatihan, (3) desain pekerjaan dan penyediaan sumber
daya yang diperlukan.
1. Seleksi dan penempatan
Menemukan orang yang tepat untuk melakukan pekerjaan tertentu dan
memberikan mereka lingkungan kerja yang baik dan sumber daya yang
diperlukan

akan

meningkatkan

kemungkinan

bahwa

pekerjaan

akan

dilakukan dengan benar. Berbagai macam kriteria dalam melakukan seleksi

karyawan antara lain pendidikan, pengalaman, kesuksesan masa lalu,


kepribadian dan ketrampilan sosial.
Seleksi karyawan sering melibatkan penambahan referensi pada
karyawan baru, terutama bagaimana perusahaan melakukan peningkatan
dalam menanggapi kekhawatiran atas kinerja keamanan. Akan tetapi, diluar
seleksi karyawan baru untuk mengurangi masalah keamanan, perusahaan
terutama berfokus pada pencocokkan persyaratan kerja dengan ketrampilan
para pelamar kerja.
2. Pelatihan
Pelatihan adalah cara lain yang umum digunakan untuk membantu
dalam memstikan bahwa karyawan telah melakukan pekerjaan dengan baik.
Pelatihan dapat memberikan informasi yang berguna tentang tindakan apa,
atau hasil yang diingiinkan, dan bagaimana melakukan yang terbaik untuk
tugas yang diberikan. Hal ini dapat memotivasi karyawan untuk melakukan
pekerjaannya

dengan

baik

dan

profesional.

Banyak

perusahaan

menggunakan program pelatihan formal seperti dalam pengaturan ruang


kelas, untuk meningkatkan kemampuan para karyawannya.
3. Desain pekerjaan dan penyediaan sumber daya yag diperlukan
Cara lain untuk membantu karyawan bertindak dengan benar adalah
memastikan

bahwa

pekerjaan

telah

dirancang

untuk

memungkinkan

karyawan termotivasi dan memiliki kemungkinan besar untuk mencapai


kesuksesan. Pada perusahaan besar, ada kebutuhan yang kuat untuk
mentransfer

informasi

antar

entitas

perusahaan

sehingga

koordinasi

dilakukan secara tepat waktu dan dapat memberikan keputusan yang efisien.

PENGENDALIAN BUDAYA (CULTURE CONTROLS)


Culture controls dirancang untuk mendorong adanya saling pemantauan, dan
sebagai bentuk kuat dari tekanan kelompok pada individu yang menyimpang dari
norma-norma kelompok. Tekanan sosial dan moral masyarakat lebih kuat dari
kontrak hukum. Tapi kontrol budaya yang kuat yang dihasilkan oleh proses saling
monitoring juga ada dalam perusahaan.
Budaya perusahaan relatif tetap dari waktu ke waktu. Budaya yang dibangun
pada berbagai tradisi, norma, keyakinan, nilai-nilai, ideologi, sikap, dan cara

berperilaku. Norma budaya terwadahi dalam aturan tertulis dan tidak tertulis yang
mengatur perilaku karyawan. Manajer mencoba untuk membuat dan membentuk
budaya perusahaan dalam banyak hal, baik dalam kata dan contoh tindakan. Kode
etik dan penghargaan kelompok adalah salah satu metode pembentuk budaya yang
paling penting dan sangat mempengaruhi culture controls. Pendekatan lain yakni
transfer intra organisasi (rotasi karyawan), pengaturan fisik dan sosial, serta tone at
the top.
Kode Etik
Sebagian besar perusahaan di atas ukuran minimal upaya untuk membentuk
budaya perusahaan mereka melalui apa yang dikenal seperti kode etik, atau
pernyataan misi, visi, atau filosofi perusahaan. dokumen tertulis pernyataan umum
dari nilai-nilai organisasi, komitmen kepada stakeholder, dan cara-cara di mana
manajemen ingin berfungsi. Masing-masing kode ini atau pernyataan dirancang
untuk membantu karyawan memahami perilaku seperti apa yang diharapkan
bahkan tanpa adanya aturan atau prinsip tertentu. Laporan ini dapat mencakup
pesan penting tentang dedikasi terhadap kualitas atau pelanggan kontrol budaya
kepuasan, perlakuan yang adil terhadap staf dan pemasok, keselamatan karyawan,
inovasi, pengambilan risiko, kepatuhan terhadap prinsip-prinsip etika, komunikasi
yang terbuka, dan kemauan untuk berubah. Untuk efek maksimum, pesan yang
termasuk dalam laporan ini harus diperkuat melalui sesi pelatihan formal, atau
setidaknya melalui beberapa diskusi antara karyawan dan atasan mereka.
Sebagian besar perusahaan menemukan bahwa adopsi kode etik memacu
diskusi seperti apa perilaku yang diinginkan dan memaksa membuat kesepakatan.
Penerapan Kode tertulis juga meningkatkan harapan akan komunikasi alasan untuk
harapan. Satu studi menemukan bahwa tekanan untuk mencapai target kinerja
adalah terbesar di perusahaan dengan menerapkan kode resmi. Tapi ini mungkin
hanya menunjukkan bahwa tekanan kinerja menciptakan kebutuhan untuk kode
etik; konsisten dengan temuan bahwa "tekanan untuk melakukan apa pun yang
diperlukan untuk memenuhi target bisnis" adalah pendorong yang paling umum
dari kesalahan karyawan.
Beberapa kode etik memang gagal karena mereka tidak didukung oleh
kepemimpinan yang kuat dan arahan yang tepat dari atas. Manajer puncak tidak

selalu muncul berkomitmen untuk mereka, atau memberikan contoh buruk melalui
perilaku yang tidak pantas.
Penghargaan Kelompok
Memberikan penghargaan berdasarkan prestasi juga mendorong kontrol
budaya. Rencana penghargaan berdasarkan pencapaian kolektif datang dalam
berbagai bentuk. contoh umum adalah bonus, bagi hasil, atau sharing keuntungan
terencana yang memberikan kompensasi berdasarkan kinerja perusahaan atau
badan dalam hal pengembalian keuntungan, atau pengurangan biaya. Kepemilikan
karyawan

mendorong

saham

perusahaan,

dengan

perusahaan

yang

mengkomunikasikan informasi secara efektif untuk karyawan, mendorong semua


karyawan untuk berpikir seperti pemilik perusahaan. Bukti penelitian menunjukkan
bahwa rencana tersebut bekerja, tampaknya karena mereka menciptakan budaya
kepemilikan. Sebuah tinjauan dari 70 penelitian yang dilakukan selama masa lalu 25
tahun menemukan bahwa kedua program kepemilikan karyawan dan pembagian
keuntungan

meningkatkan

produktivitas

karyawan,

kinerja

perusahaan,

dan

kemampuan bertahan perusahaan.


Dengan penghargaan kelompok, hubungan antara upaya individu dan hasil
yang dihargai sangat sedikit, mungkin mendekati nol untuk sebagian besar
kelompok selain tim kerja kecil. Dengan demikian, motivasi untuk mencapai
imbalan tidak hany dipengaruhi oleh penghargaan kelompok, akan tetapi juga oleh
komunikasi harapan dan saling mengawasi (kontrol sosial). Penghargaan kelompok,
bagaimanapun juga bisa diterapkan di mana saja, bahkan di negara-negara seperti
AS dengan orientasi budaya pada individualisme dan kepentingan pribadi.
Pendekatan Lain untuk Membentuk Budaya Perusahaan
Transfer rotasi karyawan di dalam perusahaan membantu mengirimkan
budaya dengan meningkatkan sosialisasi karyawan di seluruh perusahaan, memberi
mereka apresiasi yang lebih baik dari masalah yang dihadapi oleh berbagai bagian
perusahaan, dan menghambat pembentukan tujuan dan perspektif yang tidak
kompatibel. Transfer juga berpotensi mengurangi penipuan karyawan dengan
mencegah karyawan dari menjadi "terlalu" akrab dengan entitas, kegiatan, kolega,
dan/ atau transaksi tertentu.

Pengaturan fisik, seperti tampilan kantor, arsitektur, dan dekorasi interior,


serta
pengaturan sosial, seperti seragam dan percakapan, juga dapat membantu
membentuk
teknologi

di

budaya
Silicon

perusahaan.
Valley,

Beberapa

memiliki

perusahaan,

menciptakan

seperti

budaya

perusahaan

informal

dengan

pengaturan kantor terbuka dan busana kasual yang menyampaikan pesan tentang
pentingnya inovasi dan kesetaraan karyawan.
Terakhir, manajemen dapat membentuk budaya dengan menetapkan arahan
yang tepat dari manajemen puncak. Pernyataan mereka harus konsisten dengan
jenis budaya dalam perusahaan tersebut, perilaku mereka juga harus konsisten
dengan pernyataan mereka. Manajer berfungsi sebagai teladan dan sering disebutsebut sebagai faktor penentu dalam menciptakan integritas budaya di perusahaan.

PENGENDALIAN PERSONIL/ BUDAYA DAN MASALAH PENGENDALIAN


Sebagai sebuah kelompok, pengendalian personil/ budaya mampu mengatasi
semua masalah pengendalian, walaupun, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3.3,
tidak setiap jenis pengendalian berguna dalam mengatasi setiap masalah. Masalah
kurangnya pengarahan dapat diminimalkan, misalnya, dengan mempekerjakan
tenaga berpengalaman, dengan memberikan program pelatihan, atau dengan
menetapkan personil baru yang bertugas memberikan arahan pada kelompok.
Masalah motivasi, yang mungkin minimal dalam organisasi dengan budaya yang
kuat, dapat diminimalkan dalam organisasi lain dengan mempekerjakan karyawan
yang berdedikasi tinggi atau dengan menetapkan orang dalam kelompok yang
membuat anggota kelompok menyesuaikan diri dengan norma-norma kelompok
kerja. Keterbatasan individu juga dapat dikurangi melalui satu atau lebih jenis
pengendalian personil, khususnya seleksi, pelatihan, dan penyediaan sumber daya
yang diperlukan.

EFEKTIVITAS PENGENDALIAN PERSONIL/ BUDAYA


Pengendalian personil/ budaya berubah menyesuaikan kondisi lingkungan.
Semua organisasi bergantung sampai batas tertentu pada karyawan mereka untuk
membimbing dan memotivasi diri sendiri. Bahkan di penjara di mana administrator
yang berhadapan dengan narapidana, memiliki beberapa pilihan pengendalian yang
tersedia selain pengendalian fisik, administrator dapat membatasi agar tidak
menempatkan narapidana yang berbahaya pada pekerjaan berisiko tinggi.
Beberapa sistem pengendalian perusahaan didominasi oleh pengendalian
personil. William F. Cronk, presiden Dreyer Grand Ice Cream, mengatakan, We
consider hiring the most important decision we can make. We hire the smartest,
most inspired people we can find, give them the resources they need, then get out
of their way ". Pengendalian budaya juga mendominasi sistem pengendalian.
Kesempatan terbaik untuk menciptakan budaya yang kuat bagi kelangsungan
organisasi adalah ketika pendiri dapat mewariskan budaya yang khas dalam
organisasi. Pengendalian budaya harus memuat beberapa tujuan positif dalam
setiap organisasi.
Pengendalian

budaya

memiliki

beberapa

keuntungan.

Orang

yang

tindakannya dikontrol oleh budaya mungkin tidak berpikir bahwa norma-norma


bersama sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen. Dengan demikian,
budaya organisasi (nilai-nilai bersama) dapat menggantikan pengendalian jenis

formal lainnya. Atau, seperti Peters dan Waterman mengamati: "semakin kuat
budaya, semakin sedikit diperlukan panduan kebijakan, bagan organisasi, atau
prosedur rinci dan aturan."
Pengendalian personil/ budaya memiliki beberapa keuntungan daripada
pengendalian tindakan. Pengendalian tersebut dapat dipakai hingga batas tertentu
di hampir setiap keadaan; memerlukan biaya yang relatif lebih rendah; dan memiliki
pengaruh negatif lebih sedikit. Penerapan pengendalian personil / budaya yang baik
dapat meningkatkan kepuasan karyawan yang berdampak pada peningkatan
kualitas

pelayanan

yang

mereka

berikan.

Hal

tersebut

diharapkan

dapat

meningkatkan kepuasan pelanggan sehingga berpengaruh meningkatkan keuangan


perusahaan.
Tingkat efektivitas pengendalian personil/ budaya bervariasi pada setiap
individu, kelompok, dan masyarakat. Beberapa orang lebih jujur daripada yang lain,
dan beberapa kelompok dan masyarakat memiliki ikatan emosional yang lebih kuat
di antara anggota mereka. Pemilihan bentuk pengendalian perlu disesuaikan
dengan kondisi organisasi agar berjalan efektif.