POLTICAS Y ESTRATEGIAS DE

DISTRIBUCIN

1
Costedelanegociacinconladistribucinmoderna

Para aquellas empresas que comercializan productos de gran consumo, una parte
considerable de su presupuesto de marketing se destina actualmente a financiar la
presencia de sus productos en las principales cadenas de alimentacin, entendindose como
tales hipermercados, supermercados, centrales de compra, etc.

Tanto es as que al prepararse el lanzamiento de un nuevo producto no se plantea

solamente la gran inversin necesaria en publicidad para dar a conocer la nueva marca y
sus ventajas diferenciales, etc., al consumidor sino que tambin debe tener en cuenta un
presupuesto millonario para destinar a poder introducir la(s) nueva(s) referencia(s) en las
principales cadenas de alimentacin del pas.

Este captulo va a tratar de dicho coste, de las principales partidas que lo configuran y que
hay que tener en cuenta en las negociaciones con la distribucin, pero tambin se va a
analizar en profundidad el proceso que ha conducido a la situacin actual.

1)

Cambiohistricodefilosofadenegociodeladistribucin

A modo de reflexin, se presenta la siguiente tabla que marca las diferencias de visin de
negocio de la distribucin actual moderna con la tradicional o antigua:

Este cuadro general, que define de manera resumida los principales cambios que se han
producido durante los ltimos veinte aos en la filosofa de gestin de la distribucin, nos
muestra un mundo diferente donde ya nada ser lo mismo.

En la distribucin tradicional el fabricante impona su ley consiguiendo distribucin de sus

productos de manera relativamente fcil, precisando solamente de una organizacin
comercial eficaz para poder hacer llegar el producto al punto de venta.

Hoy en da, en cambio, la situacin se ha invertido y es la distribucin la que suele imponer

se ley frente al fabricante. En efecto, la gran competencia en todos los mbitos del mercado
entre productos y el espacio limitado existente para la exposicin de los mismos otorga un
insospechado poder a la distribucin.

La distribucin moderna opera a travs de un personal directivo altamente preparado y

profesional (tanto o ms que el fabricante) cuyo objetivo es rentabilizar al mximo cada
espacio de su superficie de exposicin que cede al fabricante.

2)

Losretosdelfabricantefrentealanuevadistribucin

El cambio de filosofa de gestin de la distribucin evidentemente tambin debe implicar un

cambio en la estrategia del fabricante.

El fabricante sigue necesitando tener el producto debidamente distribuido y al mximo

alcance del consumidor; por tanto, deber actuar en su estrategia debidamente para poder
lograr sus objetivos.

Por todo ello, el punto de partida realista es:

1.

Los fabricantes tienen y tendrn que seguir enfrentndose con el incremento del

poder de la distribucin.
2.

Ir en contra de dicha realidad representara un suicidio.

A partir de dichas realidades el fabricante se enfrenta a los cuatro siguientes retos:

Mantener y aumentar la fuerza de sus marcas. Las marcas son para el fabricante su

verdadero activo. El hecho de que tenga que destinar mayores partidas presupuestarias y
asumir un elevado coste para lograr una distribucin adecuada de sus productos no significa
que por ello deba renunciar a seguir planeando campaas de publicidad que aumentan el
activo de su marca. Ello sera un grave error, ya que debilitar el poder de sus marcas frente
al consumidor significara ceder mayor terreno y perder la capacidad de negociacin frente a
la distribucin.
Por tanto, el gran reto del fabricante es seguir reforzando sus marcas a la vez que poder
asumir el gran coste que hoy en da representa la distribucin. Y para lograr esto necesita
un control exhaustivo de la rentabilidad de cada u.m. que invierte en publicidad, adems de
una negociacin lo ms hbil posible con la distribucin.

Adaptarse a la situacin de la distribucin. Adaptarse a la nueva situacin en

cualquier nivel: presupuestario y organizativo.

En el aspecto presupuestario no slo en la mera asignacin de un presupuesto ms o menos
elevado, sino tambin desglosndolo de manera inteligente en las diferentes partidas que lo
configuran (introducciones, descuentos, bonificaciones, promociones puntuales, etc.), para
poder efectuar un mejor control y adoptar siempre las mejores decisiones.
En lo organizativo, el impacto sobre el departamento comercial debe reflejarse en dos
etapas:
1.

Organizacin de ventas: Entender que no slo se necesitan vendedores en el

sentido ms clsico, sino ms bien negociadores preparados que entiendan mucho mejor la
globalidad del negocio que se llevan entre manos. Por tanto, aparece la figura del Key
Account que se especializa en los clientes claves de la empresa.

2.

Organizacin de marketing: Ya no slo debe dedicarse al consumidor, sino que

tambin

debe

entender

las

necesidades

de la

distribucin

para

poder

establecer

colaboraciones lo ms efectivas posibles. Aparece entonces el departamento de Trade

marketing, que dedica exclusivamente sus presupuestos y planes a la distribucin (ello
ser tratado en profundidad en el captulo 2).

Poder ser competitivos (buscar permanentemente ventajas competitivas). El primer

reto era seguir invirtiendo en conseguir unas marcas reforzadas que otorgarn poder de
negociacin al fabricante.
En cambio, el reto de ser ms competitivos significa que debe intentarse diferenciar al
mximo los productos propios de los de la competencia aportando siempre ventajas
competitivas. Diferenciarse de los competidores significa un mayor poder de negociacin
frente a la distribucin, que debe entender la importancia de disponer de un producto que
por aportar algo diferente a los dems ser difcil lo pueda sustituir por otro. Por ventajas
competitivas las entendemos a todo nivel: mejor composicin, ms variedad de gama, ms
formatos, envases ms prcticos, nuevos uso de producto, etc.
Evidentemente, tampoco podemos olvidarnos el ser ms competitivos en coste de
fabricacin, lo que significa un mayor margen de maniobra en la negociacin.

Saber dosificar sus recursos adecuadamente ante esos retos. En lnea con lo que se

ha comentado en los puntos previos, el saber gestionar adecuadamente un presupuesto,

rentabilizando al mximo las inversiones, constituye en reto en s. Prima lo cuantitativo
sobre lo cualitativo.

3)

Fabricantedistribucin:entornosyrealidadesactualesdiferentes

Las realidades actuales y los problemas que deben afrontar fabricante y distribuidor son
muy distintos.

Concretando:

Elentornodeladistribucin

Necesidad de asociacin en centrales de compra-grupos de compra-cadenas.

Objetivo primordial de aumentar el poder de negociacin para, primero, poder exigir

condiciones al fabricante y, segundo, ser ms competitivo en precios frente a los grandes
competidores dentro de la distribucin misma como las cadenas de hipermercados.

Necesidad de transformacin de tradicional a libre-servicio.

El proceso de transformacin no cesa. Aquellas tiendas tradicionales que no los sigan

acaban muriendo.

En general,

falta de preparacin empresarial y de marketing para afrontar las

nuevas realidades.
Ello es debido a que la mayora son comerciantes que a menudo son reacios a aceptar las
nuevas realidades del mercado. La distribucin moderna les ha comido terreno y por ello
sus negocios acaban muriendo.

Incremento del scanner. Modernizacin del sistema de venta con el scanner.

Automatizacin e informatizacin del sistema de venta con el lector de cdigos de barrera o

scanner.

Aumento de la competencia dentro del mismo sector. Aparicin de un creciente

nmero de formas distintas de distribucin y de nuevos competidores en cada sector.

Problemtica: el pastel sigue siendo el mismo, pero existen ms invitados a repartir.
El mercado no aumenta con la aparicin de nuevas superficies de venta, sino que debe
repartirse entre ms.

Aumento de la fuerza de las marcas propias, denominadas marcas blancas para el

fabricante. Se trata del ltimo ataque para restar poder de negociacin al fabricante. La
marca blanca no tiene personalidad alguna; se vende por estar en el punto de venta a un
precio ms competitivo. Es el antimarketing. Aunque son algunos fabricantes los que
fomentan dicho fenmeno, ya que se prestan a fabricar dichos productos a la distribucin.

Enentornodelfabricante

Aparece un nuevo consumidor ms racional que se convierte en un master en

crisis. Es decir, administra mejor sus recursos, racionaliza y controla mejor sus compras y
es ms exigente tanto en lo referente a calidad como tambin en el precio, amenazando el
poder de las marcas.

Escepticismo hacia la publicidad. El boca-oreja empieza a ser casi tan importante

como la publicidad. Todo ello es tanto consecuencia del punto anterior como de la
sofisticacin cada vez mayor de las necesidades y de la saturacin publicitaria existente.

La eficacia de los grandes medios publicitarios cae debido a unas audiencias cada vez

ms fragmentadas y del zapping, adems de una existente gran saturacin de anunciantes.

La fidelidad de la marca disminuye, imperando otros criterios de compra como el

precio o la oferta del momento. Disminuyen las diferencias entre productos; cada vez se
parecen ms y es mucho ms difcil diferenciarse.

El aumento de la competitividad es dramtico. Cada vez existe ms competencia y

ms presin en precios. Disminucin de los mrgenes de los fabricantes.

Las regulaciones gubernamentales aumentan. Gran exigencia desde el punto de vista

legal en la fabricacin y comercializacin de productos.

Todos estos elementos que configuran el entorno actual del fabricante ayudan a que la
fuerza de la distribucin aumente da a da. La distribucin deber ser tratada, por tanto,
casi como el consumidor, es decir, dndole servicios y no slo aceptarlo simplemente como
un mal menor.

4)

El coste de la distribucin moderna: los elementos que configuran la

negociacindeplantillas
Los puntos anteriormente desarrollados nos llevan a la siguiente conclusin:


La mayora de distribuidores no necesitan tener que comprar a todos los fabricantes, pero
todos los fabricantes necesitan vender a todos los distribuidores para no perder
participacin en el mercado.

Pero para poder vender a los distribuidores el fabricante debe negociar con ellos las
condiciones para la introduccin de sus distintos productos. Dichas condiciones se renuevan
anualmente y quedan plasmadas en los documentos escritos comnmente denominados
plantillas.

Pero de qu se compone una plantilla? Su composicin y complejidad depender del tipo

de establecimiento y cadena en concreto. De todas formas se puede afirmar que no se trata
solamente de una negociacin difcil en , sino tambin muy compleja por la cantidad de
diferentes conceptos a negociar. Adems a menudo para vender en un centro en concreto
se precisa de una segunda negociacin directa con el centro en cuestin.

En el presente apartado vamos a analizar los diferentes elementos que generalmente

intervienen en una negociacin con una cadena de grandes superficies y con una central de
compra.

Plantillatipodenegociacinconcadenasdegrandessuperficies

Suele dividirse en los siguientes apartados:

1.

Condiciones de factura

A partir del precio de tarifa general suelen negociarse los siguientes descuentos que deben
deducirse automticamente de cada factura que emita la compaa al hipermercado:

Descuento fijo factura: Porcentaje a deducir del precio de tarifa.

Descuento fijo mercanca: Bonificacin en mercanca expresado como porcentaje del

total de unidades adquiridas.

Descuento por volumen de compra: En el caso en que adems se otorgue un

descuento mayor segn volumen de compra por factura.

Descuento promocional: En el caso de una promocin puntual que se refleja en

factura. A menudo se negocia a nivel de centro.

Descuento por no devolucin de roturas: Descuento fijo por la no devolucin de

producto que llega defectuoso. En vez de dicho descuento puede pactarse tambin
devolucin con abono, es decir, no aplicar descuento fijo alguno, sino emitir abono por
cada devolucin.

2.

Condiciones de rappel

Negociacin

de un porcentaje a pagar en concepto de rappel de venta. Pueden pactarse

niveles distintos segn sea el volumen de compra realizado por la cadena al cabo del ao.
De todas maneras suele pactarse independientemente del volumen de ventas realizado
liquidndose peridicamente.

Aparte el porcentaje de rappel en s, se pactan los siguientes apartados:

Anticipo rappel en factura: Porcentaje que se aplica en factura como anticipo al

rappel pactado.

Periodicidad pago rappel: Puede ser pago mensual, bimestral, trimestral o semestral.

3.

Condiciones de pago

Las condiciones de pago es un tema conflictivo que no admite negociacin.

En efecto, el trmino estndar de pago para los hipermercados es de 90 das, lo que

generalmente es criticado por los fabricantes, ya que se les acusa de convertirse en
entidades financieras, sobre todo considerando la alta rotacin de los productos en dicho
tipo de establecimientos. En el momento del pago a 90 das el producto vendido ya ha dado
muchas vueltas.

Tambin en relacin con el pago de las facturas, en algunos casos, las cadenas de
hipermercados se asignan un descuento adicional denominado descuento pago centralizado,
que se aplica por realizarse todos los pagos desde la central de la cadena.


4.

Condiciones de servicios

Los hipermercados son muy exigentes con el servicio que debe rendir el fabricante en cada
centro.

Dichas exigencias son:

Plazo mximo de entrega de mercanca: Suele ser de ocho das desde el momento de

la emisin del pedido. Los hipermercados no aceptan nunca roturas de stock, y en el caso
de que un pedido se sirviera slo en un da ms tarde el centro tendra derecho a devolverlo
sin ms.

Servicios de merchandising: El fabricante debe asumir el coste de mantenimiento del

merchandising de sus lineales sea a travs de merchandisers propios o bien a travs de

empresas especializadas.
Cada centro deber emitir la pertinente autorizacin personalizada al merchandiser de la
empresa encargado del centro en cuestin para el control de inventario y mantenimiento de
los lineales.

5.

Otras aportaciones

En las plantillas anuales de principio de ao se suelen negociar tambin otro tipo de

aportaciones puntuales durante el ao que responden a ciertas acciones promocionales
siempre marcadas por la cadena. Los conceptos estipulados pueden ser los siguientes:

Promociones del proveedor al ao: Compromiso de un nmero de promociones

determinado que el fabricante se compromete a realizar durante el ao. Dichas promociones

pueden acordarse a un nivel nacional (toda la cadena), local (por centro) o bien regional
(agrupando todos los centros de una regin en concreto).

Aportaciones por promociones de la cadena: Se trata de promociones realizadas por

la cadena para las cuales se exige una aportacin econmica de todos los fabricantes.
Los conceptos de dichas aportaciones pueden ser, por ejemplo, aniversario
celebraciones especiales.

Otras colaboraciones comerciales/promocionales:

9

Revista: Insercin pactada en revista de la cadena.

10

nacional o

Folleto nacional: Aparicin en el folleto peridico de la cadena donde se

estipulan las ofertas nacionales de los productos en promocin.

9

Cartel nacional: Aparicin en la cartelera diseada para los centros en los

cuales se estipula la oferta promocional del momento.

9

Cabeceras/destacados de lineal: Por los que se pagan una cantidad fija por

cada centro donde se realiza la cabecera o el destacado de lineal. Se suelen

pactar tambin por centro.

6.

Aportaciones por introduccin de nuevos productos

Inicialmente por la introduccin de los productos del fabricante a la cadena debe aportarse
una cantidad fija por referencia de producto y centro.

Luego por la introduccin posterior de nuevos productos -lo que equivale a nuevas
referencias- se renegocia cada vez en coste de referenciacin por referencia y centro.

7.

Aportaciones por aperturas de nuevos centros

Asimismo, cuando se abre un nuevo centro dentro de la cadena, se exige a todos los
fabricantes una aportacin determinada a destinar a dicho nuevo centro. Normalmente,
suelen ser aportaciones en mercanca sin cargo que ayuden al arranque del centro en
cuestin.

8.

Cambio de tarifa de precios

En la plantilla se estipula claramente que los cambios de precios de los productos del
fabricante se comunicarn por escrito con (normalmente) 30 das de antelacin y que su
entrada en vigor deber negociarse incluso por centro (!).

11


Como se puede comprobar, las negociaciones con las grandes superficies abarcan un
amplsimo abanico de conceptos, que sumados entre s significan una rebaja importante del
margen del fabricante (!!).

Caractersticasytendenciasactualesdelasnegociacionesconlasgrandessuperficies

Como comentarios generales de las negociaciones de plantillas con las grandes superficies
debemos sealar lo siguiente:

1.

La plantilla anual de condiciones es cada vez ms dura de firmar, debido a las

crecientes exigencias de los distribuidores y a la gran variedad de conceptos, como hemos

visto anteriormente.
2.

El punto de partida para la firma de las plantillas a principio de cada ao es siempre

los resultados de ventas del ao anterior.

3.

No todos los elementos de negociacin que se han descrito anteriormente se

barajan; depender de la fuerza de la cadena con que se negocie.

4.

La cadena ms fuerte siempre amenaza con que si no se firma se dar de baja el

proveedor.
5.

La negociacin se endurece tanto que algunos fabricantes estn considerando

actualmente el salirse de alguna cadena, ya que no aceptan todas sus imposiciones.

6.

El fabricante es consciente de que las cadenas tienen el poder y que en cualquier

momento si lo desean los pueden dar de baja. Ello constituye un riesgo ms del negocio.
7.

Se estima que el nivel de descuentos sobre el precio de venta es del orden del 45%

en varios productos.
8.

Cada vez ms se impone el estilo de descuento en porcentaje fijo sobre venta en

vez del descuento segn cantidad de compra o promocional.

12


9.

La reposicin de lineales que actualmente realiza el fabricante acaso en el futuro la

haga la gran superficie, aunque a cargo del fabricante. ste, entonces, perder totalmente
el control de sus lineales y exposicin.

Plantillatiponegociacinconlascentralesdecompra

Aunque normalmente menos complicada que la de las grandes superficies, la negociacin

con las centrales de compra cada vez engloba ms elementos:

1.

Rappel: Fijo o escalonado. Predomina el fijo. Liquidacin generalmente trimestral o

anual.
2.

Roturas: Al rappel fijo acordado hay que sumarle entre 1-2% adicional como

prevencin de roturas en los envos.

3.

Gestin pago centralizado: En el caso en que los pagos sean centralizados, se suma

tambin un porcentaje adicional fijo al rappel acordado. Es habitual en las centrales de

compra que una vez negociado dicho concepto los pagos no sean, en efecto, centralizados
(!).
4.

Plazo de pago: Normalmente suelen ser 60 das.

5.

Carteleras/cabeceras/revistas del gremio.

6.

Pagos por introduccin de referencias nuevas y/o extensin de gamas.

7.

Pagos por estar presentes en cajas de salida.

8.

Otras aportaciones: Ayuda para asambleas, averas, ayudas cursos de formacin,

etc.

13


Caractersticasytendenciasactualesdelasnegociacionesconlascentralesdecompra

1.

No se comunica a los asociados todas las condiciones conseguidas en las

negociaciones, se quedan porcentajes para ellos.

2.

Cada ao exigen mayores condiciones.

3.

Debido al trasvase constante de asociados entre cadenas, se conocen las plantillas

firmadas de la competencia. Entonces, cuando una organizacin se encuentra perjudicada,

fuerza para poder igualar sus condiciones.
4.

Como posibilidad futura, hay que sealar que se est planteando la compra cerrada

desde la central (para mejorar descuentos).

5.

La presin ltimamente afecta a sus mismos asociados, ya que se les fuerza a

comprar. Esto provoca la salida de los ms dbiles, que entran a formar parte de otras
centrales menos fuertes.
6.

La aparicin de los Hard discounts como Lidl, Dia, Rewe, les preocupa y por ello

aprovechan para presionar ms.

7.

La garanta de pago no est garantizada por la central, incluso con el pago

centralizado. El fabricante exige leyes que regulen esta problemtica.

5)

Matricesnegociacin

Para poder valorar el equilibrio de fuerzas del fabricante frente a cada distribuidor que se
preste a negociar, se proponen las denominadas matrices de negociacin.

La primera matriz mide la importancia que tiene sobre el negocio del distribuidor el
fabricante, y viceversa.

14


Ello sirve para medir a priori, antes de una negociacin, qu poder tienen el fabricante para
forzar unas condiciones menos desfavorables.

La segunda matriz es ms general, y recoge a modo de resumen las diferentes situaciones

de poder que pueden darse entre el fabricante y el distribuidor.

Como puede comprobarse, en la mayora de los casos el poder es del distribuidor. Slo en
aquellos casos donde el distribuidor es pequeo tiene el fabricante un poder real de
negociacin.

15

2
Trademarketing:pautasparasurealizacin

Segn lo tratado en el captulo anterior, se ha podido comprobar el gran poder que

actualmente ostenta la distribucin y el alto coste que ha de pagar el fabricante por ello.

Por tanto, nos atreveramos a decir que las ventajas competitivas del fabricante ya no son como defina Michael Porter- solamente 1) el coste y 2) la diferenciacin, sino que tambin
deberamos considerar: 3) el entender que la distribucin necesita un trato especial que
afecta a toda la empresa.

Un coste competitivo y un producto diferenciado no aseguran por s solos la presencia de las

marcas del fabricante en las principales superficies de distribucin.

4) El trade marketing, concepto que en este captulo introducimos, ya no se trata slo de

que toda la empresa entienda el trato especial que debe dispensarse a la distribucin, sino
que necesita desarrollarse una nueva actividad que complete la funcin de marketing
tradicional.

1)

Elconcepto

El trade marketing primero es una filosofa y despus es una tcnica de gestin moderna,
que cuando se concreta y pone en marcha hace que las relaciones entre fabricantes y
distribuidores mejoren e impide que no lleguen a provocar un colapso en los mrgenes de
contribucin de ambas partes, que, en definitiva, es la verdadera consecuencia de la guerra
comercial.

16


El trade marketing tiene muchas acepciones, como en todos los conceptos que inciden en la
comercializacin y marketing de productos y que son importados de otros pases y, por
supuesto, provoca confusiones y diferentes maneras de adaptarlos a la realidad de la
empresa.

Lo ms importante es entender cules son las causas filosficas que provocan el

alejamiento entre fabricantes y distribuidores, ya que slo as se puede entender el trade
marketing.

El cuadro 1 explica que las causas primeras de este alejamiento es la visualizacin del
consumidor final, que en un caso es global, con perspectiva gran angular y queda lejos del
mismo (el caso del fabricante) y en el otro es una ptica de teleobjetivo y est muy cerca,
tan cerca que se puede tocar (el caso del distribuidor).

A partir de esta situacin y recordando aquello de que la distancia es el olvido, no hacen

falta ms palabras para entender qu es lo que realmente sucede.

Esta es la razn por la que la postura entre ambas figuras est tan alejada, ya que en
definitiva el distribuidor sabe que tiene a su consumidor al lado y le es ms fcil seducirlo y
convencerlo que al fabricante. Esta es su fuerza.

Pero un segundo grupo de causas que provocan este alejamiento radica en la propia
organizacin empresarial de distribuidor y de fabricante, como muestra tambin el cuadro
1. La ptica, una vez ms es diferente. El fabricante opera con reas de negocio, divisiones,
gamas o marcas. Por el contrario, el distribuidor est siempre pensando en renglones,
espacios, categoras, tiendas

El trade marketing surge ante todo como una filosofa que consiste en tratar de acercarse al
consumidor de forma mancomunada, fabricante y distribuidor, ya que este consumidor es
tan cliente del distribuidor como del fabricante.

17

18

2)

Definicin

Eltrademarketing,comotcnicadegestin,consisteenactuarsobresegmentosdeconsumidorespara
hacer planes de marketing conjuntos y cofinanciados por ambos, dejando que las negociaciones
tradicionalesdecompraventasiganlavahabitual,aunquecambiarnlasposturas.

Paraexplicarnosmsclaramente:alosconsumidoresdeunaciudadcomoMadrid,pongamosporcaso,
interesatantoabordarlos,conquistarlosyseducirlosaunagransuperficieubicadaenlaciudadcomoa
cualquierfabricantedeproductosalimenticiosodedetergentes.

Si esto es as, es evidente la fuerza que el trade marketing tendr en el futuro, ya que parte de un
planteamiento muy lgico: paguemos entre los dos un mismo esfuerzo, conquistar a un mismo
consumidor.

Sin embargo, entre la verdadera filosofa del trade marketing y lo que se est haciendo cualitativa y
cuantitativamenteenEspaatodavaexisteunprofundoabismo.

En efecto, analizando el contenido de las actividades de trade marketing de varias empresas

que disponen ya de un responsable de esta rea, hemos constatado que lo abordan de
forma muy distinta y actan todava en una fase muy embrionaria.

An as, el trade marketing es una nueva filosofa de gestin en gestacin, con un futuro
enorme, porque sus objetivos son claros, tienen consistencia y aportan beneficios mutuos.

Abordaremos ahora cuatro aspectos bsicos: Primero: Quin debe dar el primer paso para
poner en marcha el trade marketing, el fabricante o el distribuidor? Segundo: Cules son
las pautas bsicas que deben seguirse para su realizacin? Tercero: Contenido del trade
marketing. Cuarto: Cul es el verdadero mbito de aplicacin de estas tcnicas?

19

3)

Quindebedarelprimerpasoparaponerenmarchaeltrademarketing

Evidentemente debe ser el distribuidor, ya que su rea de influencia es ms local e interesa

a ambas parte; pero al distribuidor primero, porque es su rea de inters total, mientras
que para el fabricante representa slo una parcela de su territorio.

El cuadro 2 muestra lgica de esta realidad.

20

4)

Pautasbsicasparalaimplantacin

Para poner en marcha en una empresa el trade marketing sea fabricante o distribuidor
quien lo desea iniciar- se han de seguir inexorablemente unas pautas bsicas, sin cuyo
seguimiento difcilmente podr avanzar.

El cuadro 3 sintetiza dichas pautas, que se concretan en seis. El esquema es

suficientemente claro, a juicio de los autores, evitando el tener que hacer explicaciones
aclaratorias.

Pero no slo es preciso seguir estas pautas, que podemos denominar como prerrequisitos
para avanzar en el dominio del trade marketing, sino que tambin es necesario tener en
cuenta que para ponerlo en marcha realmente se hace imprescindible seguir ocho etapas de
una forma ordenada. De estas ocho etapas que figuran descritas en el cuadro 4 destacamos
a continuacin la esencia de cada una de ellas:

21

Etapa 1: Mentalizacin.

Definicin del nivel de inters de la empresa.

Pros y contras.

Etapa 2: Compromiso global empresas.

Debe haber un consenso interno de ir adelante con el proyecto.

Se estudian las implicaciones.

Se valoran los frenos que puede provocar la organizacin actual.

Etapa 3: Establecimiento de preacuerdos.

Se fijan las acotaciones y las lneas bsicas de colaboracin.

Se determinan cules sern los trasvases de informacin.

Etapa 4: Diseo del plan estratgico.

22

Determinacin de estrategias globales.

Se contrastan intereses mutuos.

Se fijan objetivos.

Etapa 5: Acuerdo de lneas estratgicas.

Se firman acuerdos sobre estrategias.

Etapa 6: Diseo del plan operativo.

Es el diseo del plan de marketing conjunto.

Etapa 7: Ratificacin de compromisos.

Se firman los planes diseados conjuntamente.

Etapa 8: Implementacin y controles.

5)

Contenidodeltrade marketing

Si bien hay quien entiende y considera dentro del trade marketing cualquier tipo de accin
comercial que se realice dentro del espacio de rea venta de un distribuidor, nosotros
consideramos que esto no es trade marketing.

Seran

acciones

de

promocin

en

el

punto

de

venta,

degustaciones,

animacin,

merchandising o lo que se quiera, pero no trade marketing.

Trade marketing lo conceptuamos como el diseo y puesta en marcha de un plan de

marketing consensuado entre dos partes, en que una de ellas es fabricante y el otro
distribuidor, las cuales incluso lo cofinancian, y sin que este tipo de accin tenga que
repercutir en los precios de compra del distribuidor o de venta del distribuidor. El rea de

23


actuacin geogrfica es generalmente de carcter local (una ciudad, una comarca, un grupo
de ciudades).

El plan de marketing conjunto, o, como se le denomina tambin, plan operativo de trade

marketing, debe surgir de las propias diferencias existentes entre los planes de marketing
de fabricante y distribuidor, que son bien distintos entre s.

Precisamente en el cuadro 5 se resumen las caractersticas de ambos tipos de plan de

marketing.

24

25


Ya en un plano ms concreto, en el cuadro 6 se especifica cules son las aportaciones que
cada uno de os dos protagonistas debe hacer a la hora de construir el plan de marketing
conjunto o plan operativo de trade marketing.

26


En el cuadro 7, finalmente, se recuerda cules son las armas de que dispone para actuar en
un mercado, tanto el fabricante como el distribuidor, poniendo de manifiesto las diferencias
sustanciales entre ambas figuras.

27

6)

mbitodeaplicacin

Las tcnicas de trade marketing son de aplicacin universal como trata de explicar el cuadro
8. Slo requiere una condicin sin la cual no tendra sentido su existencia y es la siguiente:
Que en un mercado y ante unos productos concretos tengan intereses comunes el
fabricante y el distribuidor, siendo el inters comn el cliente final (sea consumidor, usuario
o destinatario de los bienes), al que tratan ambos de conquistar.

Como tantas otras tcnicas que han nacido en el campo de los bienes de consumo, su
aplicacin se extiende rpidamente a otro tipo de productos como industriales e incluso los
servicios.

28

7)

Comentariofinal

El asunto desarrollado en este captulo en el ao 1 es todava casi un elemento que podra

encajar dentro de la ciencia ficcin. Apenas se utiliza, como hemos dicho, e incluso
podramos decir que es simplemente desconocida.

A pesar de ello, dentro de unos aos se convertir en un elemento fundamental para dos
diferentes cometidos:

Primero: Para profesionalizar a la distribucin. El distribuidor que no practique el trade

marketing ser expulsado, con toda seguridad, del mercado, porque no podr acometer una
de las funciones bsicas de la distribucin, cual es la de fidelizar al cliente, lo que resulta
casi imposible de conseguir sin la colaboracin del fabricante.

Segundo: Para poder limar asperezas en las relaciones entre ambas figuras. En el momento
en que, aparte de comprar-vender, aparezca una asociacin entre ambas instituciones
para conquistar en equipo al consumidor, dejarn de producirse conflictos y la negociacin
seguir otros derroteros: el de la colaboracin

La escasa prctica, hoy por hoy, del trade marketing hace que represente todava una
ventaja competitiva por parte de quienes lo practican!

29

3
Circuitosdedistribucinysuevaluacin

Toda empresa, venda el producto que venda, sea del tamao que sea, tiene la necesidad
primordial de hacer llegar sus productos al destinatario final, que es su leitmotiv:
consumidor, comprador.

Este consumidor final puede ser el ama de casa, el individuo, el jefe de compras, el usuario.
Depende la titulacin del ltimo destinatario del producto que est comercializando.

El principio del circuito de la comercializacin es pues, la empresa. El final, el consumidor.

En todo proceso de comercializacin, y para conseguir dichos objetivos, aparecen los

canales de distribucin, cuya misin es ayudar a cumplir una funcin de acercamiento del
producto desde el fabricante al ltimo tenedor del producto.

Los canales de distribucin se dividen en dos grandes categoras: el mayorista y el

detallista. La misin del mayorista que es el canal que est ms cerca del fabricante- es
hacer llegar geogrfica y tcnicamente el producto al detallista. El detallista es el canal que
est ms cerca del consumidor final y es el encargado de poner en sus manos los
productos.

Independientemente de las grandes categoras de canales establecidos, es evidente que

aparecen otras formas nuevas como son: las agrupaciones de compra, las cadenas de libre
asociacin y las cadenas integradas esencialmente, pero que en nuestro anlisis no tenemos
en cuenta porque las podemos considerar como
agrupacin de detallistas.

30

formas de mayoristas o formas de


Adems, todo canal puede tener la estructura de cooperativa o de empresa convencional,
pero esta distincin no afecta una vez ms- a nuestro anlisis.

En definitiva, lo ms habitual es que la empresa se pueda encontrar con la necesidad de

elegir entre los cuatro circuitos bsicos de distribucin para sus productos, que de una
forma esquemtica figuran en la pgina siguiente.

La eleccin de un determinado circuito de distribucin es evidente que se ve afectada por el

tipo de productos de la empresa. Tambin esta eleccin est afectada por otros elementos.
Los ms frecuentes son:

Nmero y localizacin de mayoristas.

Servicio ms o menos profesional de los canales mayoristas.

Propios usos y costumbres del sector del mercado en que opera la empresa.

Pero siempre, y sin ninguna excusa previo al montaje de sus sistemas de ventas, la
empresa es libre de elegir un determinado circuito. Es decir, la organizacin de ventas ser
funcin de cmo quiere resolver la distribucin de sus productos.

Los pasos siempre han de ser:

1.

Eleccin del circuito de distribucin.

2.

Montaje de la organizacin de ventas.

La inversin del orden de estos pasos implicara como salta a la vista- un desastre
comercial!

31

Veamos brevemente los pros y contras de cada uno de los circuitos:

Circuito I (FABRICANTE-CONSUMIDOR)

Para ciertos productos no hay eleccin: esencialmente en el caso de productos industriales

(que en muchos casos, ni siquiera existen canales).

32


Pros: La situacin ideal (aunque terica), ya que el trato es directo. No hay interferencias.
Comunicacin lineal.

Contras: El coste, que en ciertos casos es prohibitivo.

Circuito II (FABRICANTE-DETALLISTA)

Pros: El circuito es corto. El fabricante puede iniciar acciones directas y de fuerza. El

control es mayor que en otros casos. Asegura la cobertura de distribucin ya que l mismo
es el responsable de asegurar la presencia del producto en el lugar de venta.

Contras: El coste es muy elevado. En muchos casos de canales pequeos- la rentabilidad

de sus esfuerzos dejar mucho que desear.

Circuito III (FABRICANTE-MAYORISTA/DETALLISTA)

Pros: Cobertura total de la distribucin. No se deja ningn cabo suelto. Se puede ejercer
una presin total en la distribucin.

Contras: El coste suele ser muy alto. Pueden surgir dificultades entre canales: el mayorista
se puede poner en contra. Se han de cuidar mucho las condiciones comerciales ya que si
un detallista es tocado por un mayorista y por el propio fabricante, uno de los dos tendr
problemas en cuanto a los precios Surgen tensiones.

Circuito IV (FABRICANTE-MAYORISTA)

Pros: Es el sistema que implicar unos costes ms razonables. Hay una gran simplificacin
de la funcin de distribucin. Las polticas son fciles de gestionar. No hay turbulencias.

33


Contras: En ciertos sectores puede ser peligroso seguir este sistema. Especialmente en dos
circunstancias: cuando los mayoristas no cubren bien todo el territorio del pas, o de una
zona (es decir, que quedan huecos) y cuando los mayoristas no cumplen profesionalmente
su misin tcnica de distribucin.

Reflexin esencial fruto de unos considerandos

1.

Los canales de distribucin como se ha dicho- estn en rpida evolucin. Se mueve

mucho y generalmente ms de lo que el fabricante piensa.

2.

Un determinado circuito de distribucin no puede cambiarse cada ao! Y adems fue

fruto de una determinada situacin de canales en el pasado.

3.

Los costes de la distribucin son generalmente altos, demasiado altos, en pocas en

que se est pasando de la alegra a la frugalidad.

4.

El 90% de las empresas, si estudiasen a fondo la rentabilidad de su distribucin, se

encontraran con sorpresas desagradables, y con que posiblemente podran lograr los
mismos objetivos con esquemas y circuitos ms baratos.

Recomendacinfinal
Es imprescindible que el director comercial haga un ejercicio de reflexin cada ao sobre si
su sistema de distribucin es el ms adecuado. El cuestionario que sigue es una
herramienta para ayudarle en dicha tarea.

34

35

4
Cmoevaluaruncanaldedistribucin

Sea cual sea el circuito de distribucin determinado por la empresa, se presenta siempre,
cada da, al directivo comercial la necesidad de evaluar el inters que un canal determinado
puede tener para su organizacin.

Esta circunstancia se da sobre todo en los dos casos siguientes:

1.

Cuando el canal es nuevo (y se ha de decidir si trabajamos con l o no).

2.

Cuando estudiamos la posibilidad de eliminar o no un canal existente en funcin, por

ejemplo, de unos resultados mediocres.

Independientemente de estos hechos, es aconsejable que para cada uno de los canales con
que trabajamos dispongamos de una informacin bsica, que nos ha de permitir hacer un
censo detallado. El inters de tener un censo al da de nuestros canales de distribucin es
evidente:

Nos permitir valorar su rentabilidad e inters de forma permanente y rpida.

Nos permitir seleccionar los ms idneos, frente a los nuevos lanzamientos

de productos.

Nos permitir comunicarnos y negociar con ellos con mayor eficacia (ya que

los conoceremos a fondo).

Se aconseja, en definitiva, tener un historial de cada uno de nuestros canales. Esta tarea
que debe hacer la direccin de ventas y que puede ir haciendo paso a paso sin prisas, pero
sin pausas- necesita de una pauta de trabajo: un cuestionario adecuado.

36


Los tres cuestionarios diseados para tales objetivos cubren las caractersticas especficas
de los tres canales esenciales:

El detallista.

El mayorista.

La cadena o agrupacin de compra.

Evidentemente, cada empresa, en funcin de sus productos y de las caractersticas

especficas del sector, deber adaptar los tres modelos de cuestionarios propuestos.

37

38

39

40

41

42

43

44

5
Funcionesdeladistribucin

Cuando el canal de distribucin coincide con el concepto de cliente para nuestra empresa,
se le acostumbra a medir a travs de las ventas que le hacemos o, lo que es lo mismo, a
travs de las compras que nos efecta

Pero esta dimensin o valoracin del canal es miope, equivocada y, en muchas ocasiones, el
origen de un encadenamiento de errores irreparables.

La misin del canal de distribucin ms o menos valorada- es mltiple.

Las funciones de la distribucin pueden resumirse en diez, que para el caso del canal
mayorista, son las siguientes:

1.

Transporte fsico del producto. Envo y traslado fsico del producto al detallista.

2.

Dispersin cobertura geogrfica. Colocar el producto de una forma diseminada entre

todos los detallistas de la zona geogrfica que cubren.

3.

Acomodacin lotes de venta. Vender al detallista lotes de producto adecuados a

su tamao y necesidades (que sera imposible hacer por parte del fabricante).
4.

Almacenamiento. Constituirse, en definitiva, en elemento regulador de la oferta y

de la demanda. Funcin vaso comunicante.

5.

Servicio venta cliente. Constituirse en vendedor por cuenta del fabricante

ofertando, negociando sus productos.

6.

Servicio entrega. Facilitando a su clientela el producto en el lugar, en el tiempo y en

las condiciones pactadas.

7.

Servicio instalacin. En ciertos productos esta funcin es capital: no slo ha de

vender; ha de instalar la mercanca, el producto, la mquina, adecuadamente.

8.

Servicio reparacin-mantenimiento-post venta. En ciertos productos, el mayorista ha

de asumir las funciones de tcnico del fabricante.

45


9.

Financiacin. Absorbiendo el riesgo de la comercializacin. Repartiendo el riesgo del

cobro.
10.

Servicio promocin. Por un lado repartiendo las promociones del fabricante al

detallista, es decir, haciendo llegarlas organizadas para el consumidor al detalle.

En el caso del detallista, no tienen razn de ser las funciones 2 y 3, que quedan
sustituidas por:

2. Exposicin de productos lugar de venta. Colocando adecuadamente, en calidad y

cantidad, el producto lo ms prximo posible al comprador final.

3.

Comunicacin empresa-consumidor final. Hacer llegar los mensajes finales del

fabricante al comprador final, mediante la entrega de folletos directos, admitiendo la

colocacin de mensajes ms o menos formales en el canal, etc.

1)

Recomendacinaldirectorcomercial

La venta es responsabilidad del director de ventas pero la seleccin de canales de

distribucin, determinacin de valores, funciones de la distribucin, determinacin,
estrategias de distribucin Son responsabilidad ineludible del director comercial. La
distribucin es una de las variables del marketing mix.

2)

Accionesrecomendadas

1.

Evale una vez al ao como norma cules son las tareas que debe exigir cumplan

los canales de distribucin.

46


2.

Jerarquice adecuadamente dichas funciones. En definitiva d un peso ideal a cada

una de ellas.
3.

Evale cmo estn cumpliendo en realidad las tareas los canales de distribucin.

NOTA: Esta valoracin es recomendable que:

La haga el director comercial.

La ordene al jefe de ventas.

El jefe de ventas la mande hacer a unos cuantos vendedores (los hombres

ms efectivos de la empresa).

Ms tarde, compare resultados.

En caso de fuertes diferencias de apreciacin, organice una sesin de trabajo al respecto.

Seguro que ser muy positivo discutir las diferencias, y ver quin realmente se puede haber
equivocado

4.

Ante las diferencias entre ideal y real, marque cules deben ser las acciones

correctivas.
5.

En el prximo plan de marketing, incorpore dichas acciones.

3)

Herramientaparaelejercicio

Se adjuntan cuestionarios adecuados para detallista y mayorista.

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48

6
Polticasdedistribucin

Son tres los criterios bsicos que como punto de origen marcarn las polticas de
distribucin:

Criterio cooperacin canal.

Alternativas: Push-Pull.

Criterio nivel control canal.

Alternativas: Propio-Ajeno.

Criterio cobertura canal.

Alternativas: Distribucin intensiva-selectiva-exclusiva.

Estos tres criterios pueden combinarse entre s y dar lugar a nueve polticas bsicas:

1.

Push-propio-intensiva.

2.

Push-ajeno-intensiva.

3.

Push-selectiva-ajeno.

4.

Push-selectiva-propio.

5.

Push-exclusiva-propio.

6.

Push-exclusiva-ajeno.

7.

Pull-intensiva-ajeno.

8.

Pull-selectiva-ajeno.

9.

Pull-exclusiva-ajeno.

Evidentemente desde el punto de vista terico- pueden surgir otras combinaciones, pero
las citadas son las ms habituales y posibles.

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A continuacin, de una forma grfica, se exponen las alternativas citadas.

Recomendaciones
1.

Revise regularmente las polticas de distribucin.

2.

No se abandone a la rutina o a la tradicin.

3.

Lleve la iniciativa y no vaya a remolque de la situacin.

50


4.

No olvide que los rpidos cambios que se producen en la distribucin pueden

desfasar a su empresa sin darse cuenta.

Los cuestionarios que siguen a continuacin, le servirn para pasar revista a las polticas
de distribucin y para ayudarle a tomar decisiones. UTILCELOS!

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53

54

7
Anlisisdeladistribucin(I)

Introduccin

Todo director comercial debe velar por la distribucin de sus productos. Es un elemento
fundamental del marketing mix!

Est demostrado que una adecuada poltica de distribucin, su correspondiente implantacin

y el estar permanentemente encima de ella es un factor clave en el logro de unos
objetivos.

Sin embargo, es el elemento del marketing mix ms delicado y que ms se puede escapar
del control del ejecutivo comercial. Las razones son evidentes: el permanente cambio de los
canales, la presin constante de los competidores y los propios cambios del mercado
pueden ir minando una determinada posicin en os mismos.

Si el directivo no tiene el control permanente de la evolucin de la distribucin, puede ir

perdiendo una posicin privilegiada que ms tarde le ser imposible recuperar. Un error, en
definitiva, puede perjudicar la comercializacin de los productos, y sin darnos cuenta puede
llegar un momento en que estemos fuera del mercado.

En los cuatro captulos siguientes se desarrollarn los cuatro grandes bloques de

informacin que conviene conseguir para evitar que se escape el control de la posicin de la
empresa en la distribucin.

Estas informaciones, que conviene recabar peridicamente sobre el terreno sea a travs de
la propia organizacin comercial-, son las siguientes:

55

Datos clave sobre cobertura-compras-ventas-stocks.

La fidelidad del canal hacia nuestras marcas.

El servicio de entrega.

El producto en el punto de venta.

Est garantizado que con el conocimiento de esta informacin es posible ir corrigiendo

puntos dbiles y que generalmente estn camuflados, no aflorando en muchas ocasioneshasta que una determinada situacin es irremediable.

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8
Anlisisdeladistribucin(II)

Datosclavesobrecoberturacomprasventasstocks
Son diecisis las informaciones precisas, que hemos englobado en este captulo, como
fundamentales.

En las pginas siguientes se detallan los contenidos, ofrecindose una explicacin somera
de las mismas.

La comprensin no ha de plantear ningn problema, por lo que nos centraremos en los

aspectos metodolgicos de la recogida de datos sobre el terreno.

a)

Quin puede obtener esta informacin

Lo ideal es recurrir al Instituto A. C. Nielsen, que est especializado en este tipo de

estudios. En honor a la verdad, debe sealarse que incluso han sido los inventores de la
metodologa de obtencin (para ms detalle, vase la seccin Servicios Marketing).

Sin embargo, el director comercial puede encontrarse con dos problemas:

Que Nielsen no cubre los universos de canales de distribucin de la empresa.

Que la empresa no dispone de presupuesto suficiente para abonarse al servicio. (An

cubriendo Nielsen el sector).

57


Para estos dos casos debe encontrarse una solucin de recambio que aunque modestanos permita llegar al fondo de la cuestin. Se propone a continuacin una metodologa
artesanal.

b)

Metodologa de obtencin artesanal a travs de los recursos propios de la

empresa

Muestradetiendas

Nielsen determina una muestra que es representativa del universo estudiado. Como
consecuencia puede proyectar los datos para el total del universo de Espaa.

En nuestro caso esto es impensable. Por ello, se debe determinar entre 2-5 tiendas de tipo
medio por cada regin de ventas Se efecta el mismo tipo de estudio, pero no se puede
proyectar los datos a escala nacional. Los anlisis se circunscribirn a la muestra de canales
seleccionada.

Recogidadeinformacin

Llegar a un acuerdo con los canales, sealndoles que cada dos meses ir un inspector a
hacer un estudio.

Deben ser motivados adecuadamente. Si es preciso, debe considerarse la entrega de

regalos que premie su cooperacin.

Mtododerecogidadedatos

La ventaja del estudio es que se ha de efectuar slo por observacin. Ello quiere decir que
no intervienen la encuesta o interrogatorio, que siempre es ms delicado. El propietario
encargado del canal slo debe permitir el anlisis de hechos en la tienda, as como el

58


recuento de productos. Solamente debe pedirle que guarde los albaranes de compra, sea
al fabricante o al mayorista, del producto estudiado. Despus se ver por qu.

Cuestionario

Es relativamente fcil adaptar un cuestionario al modelo de informacin que debe recabarse

(vanse ltimas tablas del tema), en funcin de las caractersticas de cada producto.

Los datos sobre recuento de stocks del producto genrico y por marcas, tiendas con o sin
presencia de producto, etc., son evidentes. Slo debe hacerse nfasis en una informacin
que no se puede recabar de forma directa y que conviene explicar. Me refiero a los datos
sobre ventas de la tienda o canal.

Los datos sobre ventas de las tiendas se obtienen como consecuencia de aplicar la siguiente
ecuacin:

S0 + C1 S1 = V

Es decir, que las ventas de la tienda son igual a los stocks hallados en el primer periodo
(supongamos 2 de enero), a los que sumamos las compras efectuadas por la tienda en los
dos meses siguientes (y de ah por qu se debe insistir que guarden los albaranes y/o
facturas) a los que restamos el stock existente en la segunda visita (supongamos 2 de
marzo).

Quindebehacerelestudio

Lo ideal es una persona del departamento de Estudios de Mercado de la empresa, que

adems no pueda identificarse como perteneciente a la misma. Sin embargo, la experiencia
demuestra que un inspector de ventas, un delegado de zona o incluso un buen vendedor
puede responsabilizarse de este trabajo, si ha sido entrenado debidamente.

59


Periodicidadderealizacin

Como se ha sealado antes, lo ideal es cada dos meses. Pero ello no es absolutamente
imprescindible. No hay ningn inconveniente en hacer visitas cada mes o incluso con mayor
frecuencia. Lo que puede ser peligroso y, por tanto, no recomendable- es que las visitas se
espacien ms all de los dos meses, y esencialmente por la posible dificultad de reconstruir
las compras.

Consideracionessobreelanlisisdeinterpretacindelosresultados.

El costo de realizacin del estudio es relativamente bajo, aunque, como se ha dicho ya, no
permite la extrapolacin al conjunto del pas. Sin embargo, si la muestra de tiendas es
normal, es decir, que representan un tipo medio de canales (ni los que venden ms ni
los que menos, ni en los que somos lderes ni en los que apenas estamos presentes), al
analizar sobre ellos regularmente las mismas magnitudes es perfectamente posible estudiar
las evoluciones y proyectar conceptos.

Lo nico que debemos hacer es asegurarnos de que son tiendas medias como la mayora
de las existentes y asegurarnos de que ello va a seguir siendo as en el transcurso del
tiempo.

Un ejemplo: Si en tres periodos estudiados los datos sobre stocks muestran las siguientes
magnitudes:

60

hay una sobrecarga de stocks que se va acelerando, siendo la marca propia la principal
culpable de ello. Para poder concluir al respecto, debera verse ahora cmo estn
evolucionando las ventas de la tienda, ya que la situacin podra ser completamente al
revs para nuestra marca.

Lo que en definitiva se debe sealar es que no se puede asegurar que esta situacin ocurra
en toda Espaa y en qu volumen global se mueven los stocks, ya que mi estudio no me lo
permite. Pero lo que s es evidente es que indica la temperatura del mercado, y nada impide
averiguar si en otras zonas del pas se da una situacin similar, en cuyo caso se deberan
tomar decisiones.

61

u.m.

62

63

64

9
Anlisisdeladistribucin(III)

1)

Fidelidaddelcanal

Hay tres cuestiones que el director comercial se plantea habitualmente sobre los canales de
distribucin:

1.

Cul es la marca que prefieren vender las tiendas?

2.

Por qu razones?

3.

Cmo se mueven estas cuestiones en el tiempo? (mejoran o empeoran?)

Si bien este planteamiento es general, para ciertos productos de uso duradero o no

duradero, en los que tiene una fuerte intervencin el detallista en la decisin de compra
final, es fundamental el conocimiento de estas respuestas.

Las razones son obvias:

1.

Por un lado la actitud del canal refleja una imagen hacia las marcas, que, en caso

de ser negativa, se debe averiguar la causa, poner remedio inmediatamente.

2.

Por otro lado, porque una determinada problemtica en el canal puede fcilmente

implicar un descenso paulatino de nuestra cuota o participacin de mercado (y no

enterarnos hasta que la situacin sea irremediable sea muy grave).

65

Sin

embargo,

el

poder

obtener

una

respuesta

sobre

dichos

interrogantes

es

extraordinariamente fcil y nada costoso; se trata de organizar un simple estudio a travs

de la propia empresa, de cuyas caractersticas trata este captulo.

2)

Cuestionario

Se trata simplemente de que el investigador simule ser un posible comprador y visite un

nmero determinado de canales: a cada uno de ellos tiene que formular una serie de
preguntas aprendidas de memoria, ya que no debe utilizar ningn soporte visible para el
detallista.

Como puede verse en el cuestionario adjunto, las citadas cuestiones no tienen complicacin.

El estudio presentado es muy simple, ya que las preguntas son muy elementales, aunque
consiguen una informacin tan valiosa y til.

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67

3)

Muestra

Con 10-15 tiendas por zona de ventas puede ser suficiente para tener datos consistentes.
Por supuesto, en caso de ampliar nuestra muestra, la informacin ser ms slida

Sin embargo, lo ms necesario en este tipo de estudio es que los canales elegidos sean
representativos (lo cual significa que han de ser elegidos aleatoriamente).

Es evidente que si son canales amigos o que sean favorables a la empresa porque sta
ha introducido un sesgo en su eleccin, los resultados del estudio, no sirven para nada.

4)

Investigador

Puede ser cualquier persona de la empresa que est entrenada debidamente. Es evidente
que el nico requisito a seguir es que la persona no sea conocida por el canal, ya que en
este caso los resultados seran necesariamente alterados

5)

Periodicidad

Se recomienda efectuar una ola de este estudio cada tres meses. Sin embargo, segn sea
el dinamismo del mercado y la rotacin del producto, deber modificarse esta frecuencia.

En definitiva, para casos de estabilidad, dos veces al ao puede ser suficiente. Para
mercados muy movidos, seis veces al ao. Y lo normal, como se deca ms arriba, cuatro
veces al ao.

68

6)

Anlisisderesultados

Se incluyen a continuacin las tres tablas de informacin a recabar en este estudio.

Una recomendacin esencial: antes de tomar decisiones correctivas, debe estudiarse en

caso de duda- si las razones de recomendacin son reales, o ms bien, encubren otras
circunstancias, posiblemente inconfesables. Por ejemplo, nuestro principal competidor es
recomendado, sobre todo, por su calidad, lo primero que se debe hacer es comprobar si
objetivamente es esto cierto. Si es as, deber procederse a modificar la circunstancia.

Pero supongamos que objetivamente no es cierto: los laboratorios o departamento de

Investigacin en Desarrollo nos informan de lo contrario. En estas circunstancias, es
evidente que la razn calidad puede estar encubriendo:

o una imagen equivocada de nuestro producto,

o unos mrgenes o incentivos muy por debajo de nuestros competidores.

Est claro que el presente estudio es como un barmetro que mide el nivel de presin y su
evolucin. A partir de estos datos clave convendr ver si la situacin lo aconseja- las
causas reales de la borrasca o del anticicln.

7)

Endefinitiva

Este estudio es al canal de distribucin lo que el barmetro es para la metodologa.

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71

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10
Anlisisdeladistribucin(IV)

1)

Elserviciodeentrega

El tiempo que media entre la recogida de un pedido y la llegada de la mercanca al cliente

es lo que se denomina servicio de entrega, y este tema debe ser controlado y seguido
regularmente, para asegurarnos de que no hay desvos importantes, sobre el tiempo
objetivo.

La experiencia demuestra que en muchas circunstancias, y por razones de tipo diverso, si

no se efecta una supervisin constante, se producen fugas de tiempos que no hacen ms
que repercutir negativamente sobre el servicio final al cliente.

A consecuencia de ello, pueden irse deteriorando las relaciones con los canales, llegando a
afectar incluso a las ventas ya que si los desvos son constantes, al cabo de un ao, se
puede estar perdiendo presin sobre los clientes

Por ejemplo, supongamos que se establece un tiempo objetivo de tres semanas y sta es la
frecuencia, adems, con que se visita a los clientes. Si el desvo con la realidad es de una
semana, es decir, que la mercanca de facto tarda cuatro semanas en lugar de tres hasta el
cliente, llegar un momento, y ser en la cuarta visita del vendedor al cliente, en que ste
no podr vender, ya que el cliente le dir: cmo quiere que le compre, si no he recibido
todava el gnero del ltimo pedido?...

73

2)

Metodologadatest

a)

Determinar las etapas en que puede dividirse el circuito del pedido en la

empresa

Este es el primer paso. Desde luego, las circunstancias son muy diversas

para cada

empresa: dependen del producto, de la organizacin de ventas, de la centralizacin o

descentralizacin del servicio de entrega, etc.

En el esquema siguiente, se pone a ttulo de ejemplo un determinado circuito para que sirva
de gua.

74

75


b)

Elegir el da test en que desea efectuar la prueba

Ello implica fijar un da concreto en que se desea controlar el servicio de entrega. Tiene que
ser un da normal en que no haya circunstancias extraas que sesguen la normalidad:
no haya fiestas excepcionales, no sea final de un periodo fuerte de ventas, etc. Ejemplo 16
noviembre de 2000.

En este punto, debe sealarse que lo ideal es hacer una prueba trimestral. Dos veces al ao
puede ser suficiente tambin. Debe escogerse la periodicidad, en funcin de la importancia
que supone puede tener el tema en la empresa. En el segundo ao de observacin, se
podr determinar con mayor seguridad, la frecuencia de la prueba.

c)

Puntos clave del da test: exigencias mnimas

La fecha elegida no la debe saber nadie. Ni siquiera la fuerza de ventas (ya que ella puede
ser tambin responsable de retrasos, por lo que no conviene que dicho da acten de
manera diferente de lo habitual).

Las exigencias mnimas son: que pueda saberse qu pedidos se han hecho dicho da 16 de
noviembre y puedan identificarlos. En definitiva, necesita saberse, en sntesis:

Nmero de pedidos totales hechos por zonas o vendedores.

Nmero de identificacin de cada uno de los pedidos.

Obsrvese que dicha informacin es fcil de obtener: si existe un rapport de venta diaria, o
simplemente con tener fecha de formalizacin del pedido es suficiente.

d)

Controlar sigilosamente el movimiento de cada uno de los pedidos

Poner un control en cada momento del circuito del pedido, una vez se tengan
identificados, y calcular los tiempos. En la mayora de las empresas, sta es una operacin

76


relativamente fcil de seguir, ya que cada servicio que va recibiendo los pedidos tiene un
control por fechas de entrada y salida.

La nica operacin que debe hacerse con cierta precaucin es la de llamar telefnicamente,
da s da no, a partir de un cierto momento, a cada uno de los clientes que formularon el
pedido, para poder averiguar con toda precisin la fecha final del proceso; es decir, que
ser cuando el producto ha entrado realmente en el almacn del cliente.

Ejemplo: Simplificacin en una empresa que tiene las siguientes etapas: llegada central del
pedido-entrega a fabricacin-entrega a facturacin-salida distribucin.

Para seguir el circuito, lo que deber hacerse ser pedir:

1.

ver la fecha de entrada en central del pedido.

2.

ver la fecha de entrega de administracin ventas por ejemplo- a servicio

fabricacin-planning.
3.

ver la fecha de entrega a facturacin por parte de la fabricacin del pedido.

4.

ver la fecha del albarn de salida de la mercanca para ir a su destino.

Y a partir de este momento, y al cabo de un tiempo prudencial, deber llamarse

telefnicamente, da s da no, al cliente, para asegurarse de cundo llega realmente el
pedido a su tienda.

e)

Controlar los tiempos reales. Analizar los resultados. Toma de decisiones.

Utilizar un cuestionario sinttico que recopile todos los datos obtenidos. Para simplificar esta
operacin, se adjunta un prototipo que en ocasiones puede usarse directamente y, en otros
casos, deber adaptarse adecuadamente al caso de la empresa.

77


Analizar, ahora, los resultados: observar el tiempo medio que han tardado los pedidos en
llegar y comparar este tiempo con el que la empresa tena como objetivo. Ello a nivel
general

A continuacin analizar por zonas de venta. Seguro que se encontrarn sorpresas. Las
sorpresas estn aseguradas!

Ahora comparar los datos etapa por etapa y juzgar si los tiempos de alguna de las etapas
son lgicos. Seguro que se encontrarn cosas sorprendentes. En ocasiones, la etapa que
ms falla es el tiempo que le vendedor tarda en hacer llegar el pedido a la central.

Hecho el anlisis, marcar un plan de mejoras para quien corresponda. Tomar decisiones, si
el equipo comercial est implicado en los desvos.

Se debe empezar el proceso de nuevo el trimestre siguiente.

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79

11
Anlisisdeladistribucin(V)

1)

Elproductoenelpuntodeventa

El lugar que ocupa en el punto de venta nuestro producto nos debe preocupar al mximo. Si
se est en inferioridad con respecto a la competencia, puede ser una fuente de goteo en
prdida de posicin, que no conviene se produzca.

No es suficiente con tener una buena distribucin del producto. Conviene que sta sea
fuerte y vaya progresando en calidad.

Son tres las informaciones clave de que se debe disponer:

1.

Sobre la calidad de la exposicin del producto. (No es lo mismo que est a la mano y

a la vista del comprador, que en la trastienda).

2.

Sobre el espacio que el producto ocupa en el punto de venta. (No es lo mismo que

est expuesto en un lineal de dos metros o que haya una presencia de l de dos unidades,
por ejemplo).
3.

Sobre el liderazgo en definitiva del producto en el lugar de venta. (No es lo miso que

ocupe un lugar preferente en la tienda o que sea una marca secundaria que pasa ms o
menos inadvertida).

80


Y adems interesa:

Para la propia marca, as como para sus principales competidores.

Y estudiar la evolucin en el tiempo de estos factores.

Es este captulo se aborda cmo efectuar este anlisis y se dan unas pautas bsicas para la
realizacin del estudio.

a)

Quin debe y puede hacer el estudio

Este estudio, como cualquier otro, siempre puede ser contratado a un Instituto de estudios
de Mercado. Sin embargo, este anlisis en particular se recomienda que lo lleve a cabo la
propia organizacin de la empresa, por dos razones bsicas:

1.

Porque la informacin se recoge a travs de la observacin, sin necesidad de mediar

una sola pregunta. Ello quiere decir que no requiere ninguna especializacin que no pueda
desarrollar una persona normal.
2.

Porque la obtencin de esta informacin adems de que es ms barata por hacerlo

a travs de los propios medios de la empresa- permite tomar conciencia de la realidad por
parte de quien recoge los datos aprendiendo una vivencia de un valor incalculable. Lo ideal
es que el estudio lo hagan o vendedores cualificados o inspectores de venta o delegados
zonales o incluso responsables junior de una direccin comercial.

b)

Cuestionario a utilizar

Se adjunta, a continuacin, un modelo simplificado de un prototipo del mismo, as como

unas simples definiciones para su interpretacin.

81

c)

Universo y muestra

El universo lo ha de constituir el tipo de tiendas o establecimientos que venden el producto

y en la extensin geogrfica en que opere la empresa (Espaa, regin x, etc.).

La muestra puede ser -mnima- de 25 establecimientos por zona de anlisis. Por ejemplo, si
se desea estudiar el tema por las 6 zonas de venta en que supuestamente se ha dividido
Espaa- la muestra total es de 25 X 6 = 150 establecimientos.

d)

Seleccin de la muestra

Debe ser completamente aleatoria (si slo se investigan tiendas amigas, es evidente que
los resultados pueden estar sesgados y ser engaosos).

En la seccin de Investigacin de Mercados, se dan pautas de cmo elegir una muestra

aleatoria.

e)

Periodicidad

ste es un estudio repetitivo por excelencia. El responsable comercial debe elegir la

frecuencia de realizacin en funcin de la rotacin del producto, del dinamismo del mercado
y del grado de inters de la empresa en averiguar estos extremos.

Para un producto de consumo de rpida rotacin, y como pauta de este tema, se seala que
una ola trimestral es ideal.

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f)

Observacin

Es interesante que las muestras de establecimientos diseadas sean distintas para cada
ola de realizacin, para evitar posibles sesgos.

Convendr seguir con detalle que las muestras sean similares, para poder facilitar la
comparacin

g)

Anlisis de resultados

Se adjuntan al final del captulo las tres tablas bsicas que deben obtenerse con los
cuestionarios realizados. Su simplicidad evita tener que hacer comentarios y observaciones
especiales.

A nivel de anlisis en s, los datos de una manera simple y sin ninguna confusin- darn la
radiografa de la situacin, con lo que permitirn adoptar conclusiones bsicas.

Con respecto a la toma de decisiones, no se insiste ms en ellas, ya que son evidentes: si la

posicin de la marca es mala en exposicin, es evidente que deber hacerse un plan para
mejorarla: va mrgenes, incentivos punto de venta, material de merchandising, etc.

El ejercicio de decisin resultante de analizar los citados datos es realmente elemental,

como podr comprobarse.

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2)

DefinicionesdelcuestionarioEstadoPuntoVenta

Alamanoyalavista

Es la situacin ptima para un producto. Quiere decir que dese el punto de vista de un
comprador potencial el producto se halla fcilmente a la mano del mismo, adems de que
se ve sin dificultad: salta a la vista.

Tieneperonoseve

El producto no est realmente en la tienda (desde el punto de vista de un comprador

potencial). Sin embargo, si preguntas por l el vendedor te lo ofrece: o estaba escondido
detrs del mostrador, por ejemplo, o en la trastienda-.

Liderazgo

Es un esfuerzo de sntesis que se pide al investigador: se le pide que, en resumen, juzgue

en su opinin cul es la marca que ocupa el inters bsico del detallista. Cul es la marca
lder en definitiva.

Manchaexposicin

Es la superficie en centmetros o metros cuadrados que ocupa el producto en la exposicin y

que, en definitiva, provoca una mancha en el establecimiento. Puede haber dos o ms
manchas en la tienda, en cuyo caso se debe juzgar la suma de ellas.

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89

12
Especial pymes: Reflexiones finales y Check List de puntos a tener en
cuentaenmateriadedistribucin

1)

Reflexionesfinales

Podra interpretarse, por lo que hasta aqu se ha escrito, que las pequeas y medianas
empresas ante el poder creciente de la distribucin y os costes en aumento, en la
negociacin con las grandes cadenas, quedarn descolgadas frente a las grandes
multinacionales con ms reservas disponibles.

Ello no tiene que ser necesariamente cierto si las pymes saben explotar sus ventajas
competitivas frente a las multinacionales u otras grandes empresas de su sector.

Y cules pueden ser dichas ventajas competitivas? O, mejor dicho, cules podran ser, en
el caso de que se supiera gestionar sus recursos adecuadamente?.

Estructurainternamsligera

Esto repercute en una mayor flexibilidad en adaptarse ms rpidamente a las necesidades

de la distribucin.

Es decir, menos reglas y burocracia que en un gran multinacional es lo que causa a menudo
una adaptacin ms lenta a la realidad cambiante.

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Posibilidaddeofrecerunmejorserviciodeentregas

Por el hecho de tener una estructura interna ms pequea y tericamente ms integrada, la

cadena de provisin y servicio interna puede trabajar ms ensamblada en el objetivo final
de servir mejor a sus clientes.

Simplificacindelaestructuraadministrativa

Bien gestionada puede llegar a ahorrar tiempo y dinero a las empresas de distribucin, que
slo debern tratar con un interlocutor, ordenar y facturar a una sola empresa o divisin y
servir los pedidos desde un mismo punto de distribucin. En cambio, a menudo las
multinacionales, debido a su complicada estructura tan diversificada y compleja, pueden
llegar a representar un dolor de cabeza administrativo para la empresa de distribucin.

Enfoquedemercadomsespecializado

Con un portafolio de productos limitado, por estar generalmente especializado en un

mercado e incluso en un segmento determinado, su enfoque debera ser el del especialista
de un consumidor concreto, mejor que cualquier otro ms global.

Pero, no nos engaemos, todo ello no es nada fcil. Las grandes empresas y las
multinacionales tienen mayor poder de negociacin, ms recursos, adems de invertir
enormes presupuestos en la publicidad y promocin de sus marcas frente al consumidor.

Se trata, adems, de buscar la diferencia competitiva de las pymes, cultivarla y explotarla.

Y no debemos olvidar que el poder en crecimiento de la distribucin puede tambin

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beneficiarlas, ya que en algunos casos el poder de las marcas se relativiza, dependiendo de
la importancia que la distribucin quiera concederle.

2)

Checklistdepuntos

1.

Asegurarseantesdenegociarconundistribuidorlafuerzadecadaunadelasdospartes.Siel

distribuidoresmuchomspotentequeelfabricante,existeunagranprobabilidaddequestepasea
segundotrmino.Esmejorsermenosambiciosoymsrealistaalahoradeseleccionarundistribuidor.

2.

No renunciar jams a tener todas la informacin posible del cliente final (sea consumidor o

usuariodeunproducto).Siundistribuidordicequenopuededarlosnombresdestos,porqueessu
patrimonio,unconsejo:rompalasrelacionesconeldistribuidor.

3.

Siempre hay un canal alternativo. En ocasiones es mejor no ser tan ambicioso o caer en la

trampa de los cantos de sirena de uso grandes distribuidores, que pueden arrollar al fabricante y,
adems, sin darse cuenta. En estas ocasiones, prescindir de ste y buscar otros canales alternativos,
que,crannos,existen!

4.

Enelcasodebienesdeconsumoacasosearecomendableprescindirdeladistribucinmoderna.

Puedencaerenunaenvolventeruinosa,sientranenella.Notendrnsuficientesarmasnifuerzapara
luchar.

5.

Laventadirectaesunagranherramientaparalapyme.Hoyda,conelavancedelatecnologa

de la venta telefnica, es posible cuidar mejor a un mercado con el telfono que con un ejrcito de
vendedores.Estudienafondolasposibilidadesqueofrecetantolaventacomoelmarketingtelefnico.

6.

Antesdetomardecisionesenmateriadedistribucin,noquieranjamscopiarexperienciasde

otrasfirmas.Lostemasdedistribucinsontemasmuyalambicados,yenmuchasocasionesresultamuy
difcilconocertodoloqueconfiguraunaestrategiadedistribucin,pudiendoprovocargraveserroresel
querer emular aparentes xitos. Cada caso es un mundo Y en el caso de experiencias de
multinacionales,elerrorenelplagioseramsgrave.Podranestarsimplementeprobandounmtodo
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muyrevolucionarioenunpasconpocopesoenlosnegociosdelacorporacin,conescasaseguridadde
continuidad.

7.

Controlarsiempretodoslosesfuerzosdispensadosendistribucin.Lopeorquepuedeocurriren

ladistribucinesnosaberculeshansidolosverdaderosefectosdeunadeterminadaaccin,polticao
estrategia.Esmejorequivocarse,perosaberqueunosehaequivocado,queobtenerunosresultados
medianos y no saber si es un fracaso o un xito. Podra ser, en este caso, la puerta a un precipicio
camuflado.

8.

Asegurarsesiempredeculeslapolticadepreciospracticadaporeldistribuidor.Esunodelos

temas ms conflictivos. No olvidar nunca que es tan malo que el distribuidor venda a precios altos
nuestros productos quedndose con el margen como que el distribuidor reviente precios en el
mercado por el ansia de vender. sta es una de las asignaturas pendientes ms importantes del
distribuidor: afinar la poltica de precios. Y el fabricante tiene mucha culpa cuando se producen
problemas.

9.

Rehacen siempre la colaboracin con el distribuidor que tiene vocacin de fabricante y

pretende meterse en los problemas y aventuras del fabricante. No estarn, en estos casos, frente a
distribuidores,estarnfrenteatravestisdelacomercializacinqueundapodranpasarlefactura.

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