Anda di halaman 1dari 12

RANGKUMAN MATA KULIAH

LEADERSHIP

CHAPTER 3
THE NATURE OF MANAGERIAL WORKS
( Hakikat Pekerjaan Manajerial )

Disusun Oleh:
1. Aurellia Dewanggi S411308004
2. Flora Izza
S411308018
3. Muas Taryono
S411308039

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA
2014
I.

Pola-pola Aktivitas Khas Dalam Pekerjaan Manajerial

Penelitian dilakukan untuk dapat mendeskripsikan apa yang dilakukan oleh seorang
manajer, dari penelitian didapat pola aktivitas konsisten atas posisi manajerial ( Hales,
1986, Morrison & Hannan, 1978, Mintzberg, 1973 ), sbb :
1. Langkah Pekerjaan adalah cepat dan selalu meningkat
2. Isi Pekerjaan bervariasi dan terfragmentasi
3. Banyak aktivitas bersifat reaktif
Manajer mencurahkan hanya sedikit waktunya untuk perencanaan reflektif .
Perencanaan reflektif membutuhkan waktu yang

tidak singkat, seperti

membangun tim dan melatif ketrampilan para bawahan, kegiatan ini biasanya
diawali dengan kegiatan memadamkan kebakaran.
Manajer akan lebih cepat bereaksi bila terdapat tekanan untuk segera melakukan
tindakan yang disebabkan oleh krisis, tenggat waktu atau kemajuan yang
diharapkan oleh atasan / kliennya.
4. Interaksi sering melibatkan rekan sejawat dan orang luar
Proses membangun jaringan harus menjadi aktivitas yang dilakukan terus menerus
oleh manajer. Hubungan lama harus dijaga dan yang baru harus dibangun dengan
orang-orang yang kemudian menduduki posisi kunci saat terjadi perubahan dalam
organisasi dan saat lingkungan external berubah.
5. Banyak interaksi melibatkan komunikasi lain
6 cara untuk memperoleh informasi : pesan tertulis, pesan per telephone, email,
pertemuan yang direncanakan, pertemuan yang tidak direncanakan dan tur-tur
observasi.
6. Proses pengambilan keputusan adalah tidak teratur dan bersifat politis
Keputusan penting dalam organisasi secara umum membutuhkan dukungan dan
kewenangan dari berbagai orang yang berbeda pada tingkat manajemen yang
berbeda di subunit organisasi tersebut.
7. Kebanyakan Perencanaan adalah formal dan adaptif

Studi-studi deskriptif menemukan bahwa beberapa perencanaan memang terjadi


namun biasanya tidak formal dan implisit.
Menurut Kotter (1982 ) Para GM menyusun agenda yang tda sasaran dan rencana
yang terkait dengan tanggung jawab dan tugas mereka dan menyangkut sejumlah
masalah jangka pendek dan jangka panjang.
Quinn ( 1980 ) menemukan bahwa kebanyakan dari keputusan strategis penting
dibuat di luar proses perencanaan formal dan strategis dirumuskan dengan cara
sedikit demi sedikit, fleksibel dan intuitif.
II.

Kandungan Pekerjaan Manajerial


1. Penelitian tentang uraian tugas ( job description )
2. Peran-peran Manajerial dari Mintzberg
a. Peran Proforma Pemimpin ( figurehead role )
Sebagai konsekuensi dari kewenangan formal mereka sebagai kepala
organisasi atau salah satu sub unit, para manajer diharuskan melakukan tugas
simbolis tertentu yang bersifat legal dan sosial. Tugas tsb termasuk
menandatangani dokumen ( kontrak, ijin mengeluarkan uang ), memimpin
pertemuan, peristiwa seremonial, berpartisipasi dalam upacar resmi, dan
menerima tamu resmi.
b. Peran sebagai pemimpin
Para manajer bertanggungjawab agar sub unit organisasinya berfungsi sebagai
kesatuan yang terintegrasi guna mengejar tujuan dasar.
c. Peran sebagai pengubung
Mencakup perilaku yang bertujuan untuk menetapkan dan mempertahankan
jaringan hubungan dengan para individu dan kelompok di luar unit organisasi
manajer itu.
d. Peran sebagai pemantau

Manajer secara berkelanjutan mencari informasi dari sejumlah sumber , seperti


membaca laporan dan memo, hadir dalam pertemuan dan pengarahan dan
melakukan perjalanan pengamatan.
e. Peran sebagai disseminator ( pembagi informasi )
Manajer mempunyai akses khusus ke sumber informasi yang tidak tersedia
bagi para bawahan.
f. Peran sebagai juru bicara
Manajer juga diharuskan untuk meneruskan informasi dan memberikan
pernyataan tentang nilai kepada pihak yang berada di luar sub unit organisasi
mereka.
g. Peran sebagai wirausahawan
Manajer sebuah organisasi atau sub unit bertindak sebagai pemrakarsa dan
perancang perubahan yang terkendali untuk memanfaatkan peluang dalam
memperbaiki situasi yang ada.
h. Peran sebagai orang yang menangani kekacauan / gangguan
Manajer menangani krisis yang mendadak yang tidak dapat diabaikan. Yang
berbeda dengan masalah yang dipecahkan secara sukarela oleh manajer guna
memanfaatkan peluang.
i. Peran sebagai Pengalokasi sumber daya
Manajer menggunakan kekuasaan mereka untuk mengalokasikan sumber daya
seperti uang, personnel, material, peralatan, fasilitas dan jasa.
j. Peran sebagai perunding
Manajer dapat ikut serta dalam berbagai jenis perundingan, termasuk dengan
serikat pekerja mengenai kontrak buruh dan manajemen atau mengenai
tuntutan buruh, perundingan kontrak dengan klien, pemasok maupun
konsultan.

KONFLIK PERAN
Konflik dapat menyangkut pada ketidaksetujuan mengenai prioritas relatif dari dua
peran atau mengenai cara menjalankan peran tertentu. Cara menyelesaikan konflik
peran sebagian juga tergantung pada seberapa penting masalah tsb bagi masingmasing pengirim peran ( Salancik, Calder, Rowland, Leblebici & Conway , 1975 ).
Manajer yang mampu dengan sukses mendamaikan perhatian yang beraneka ragam
dari para atasan dan bawahan akan cenderung lebih efektif ( Mann & Dent, 1954 ;
Mann & Hoffman, 1960 ; Tsui. 1984 )
III.

Teori tentang Tuntutan, Kendala dan Pemilihan.


Penelitian deskriptif menunjukkan bahwa para manajer juga mempunyai tuntutan
peran unik yang spesifik bagi jenis posisi manajerial tertentu dalam jenis organisasi
tertentu.
Komponen Inti dari Model
Tuntutan ( demand ) adalah apa yang harus dilakukan orang yang memegang
pekerjaan dan jika tidak melakukannya ia akan beresiko menerima sanksi atau
kehilangan posisi. Tuntutan memberi inti minimum tugas, kegiatan dan tanggung
jawab yang dibutuhkan.
Kendala ( constraints ) adalah karakteristik organisasi dan lingkungan eksternal
yang membatasi apa yang dapat dilakukan oleh manajer. Kendala dimaksud termasuk
birokrasi, kebijakan, peraturan yang harus diawasi dsb.
Komponen Inti dari Model
Pemilihan ( choice ) adalah kegiatan yang dapat dilakukan oleh manajer namun
tidak diharuskan untuk mengerjakannya.
Dalam beberapa hal , pilihan tersebut dapat dijelaskan berdasar pada konsep Kotter
( 1982 ) mengenai agenda yang harus ditetapkan, kontak yang harus dibuat untuk
membangun jaringan kerja dan cara mempengaruhi orang untuk melaksanakan
agenda tsb.

Determinan berdasarkan situasi


Aspek situasi penting untuk membandingkan pekerjaan manajerial berdasarkan
tuntutan perilaku.
Pola Hubungan
Tuntutan yang dibuat bagi manajer oleh para atasan , bawahan, rekan sejawat,
dan orang yang berada di luar organisasi mempengaruhi cara manajer
menggunakan waktu dan banyaknya ketrampilan yang dibutuhkan untuk
memenuhi persyaratan tentang peran. Lebih banyak waktu dan ketrampilan
dibutuhkan untuk :
Menghadapi para bawahan jika mereka mempunyai pekerjaan terkait yang
saling dikoordinasikan dan saling terkait.
Berhubungan dengan atasan jika manajer sangat bergantung kepada atasan
tsb umntuk memperoleh tugas kerja / sumber daya.
Berhubungan dengan rekan sejawat jika manajer bergantung pada mereka
untuk pelayanan, persediaan, kerja sama dan persetujuan hasil kerja.
Berhubungan dengan eksternail jika manajer bergantung terhadap
klien,pelanggan, pemasok , subkont dsb.
Pola kerja
Stewart menemukan pola persyaratan dan tuntutan peran akan mempengaruhi
perilaku manajerial dan pola perilaku yang berbeda akan terkait dengan jenis
pekerjaan manajerial yang berbeda.
Faktor yang berguna untuk menggolongkan pekerjaan manajerial :
1. Sejauh mana kegiatan tsb terbangun sendiri ( self generating )
2. Sejauh mana pekerjaan tsb berulang
3. Jumlah ketidak pastian dalam pekerjaan
4. Sejauh mana kegiatan manajerial membutuhkan perhatian yang terus
menerus untuk jangka waktu lama.

5. Jumlah tekanan untuk memenuhi tenggat waktu yang ditetapkan


Keterpaparan ( exposure )
Adalah aspek lain dari pekerjaan manajerial yang menetukan perilaku dan
ketrampilan apa yang dibutuhkan. Keterpaparan menjadi lebih besar jika
keputusan dan tindakan mempunyai konsekuensi yang penting dan jelas bagi
organisasi dan kesalahan atau penilaian yang buruk dapat menghasilkan
kerugian sumber daya, penghentian kegiatan serta beresiko terhadap kesehatan
dan kehidupan manusia.
IV.

Penelitian Terhadap Determinan Situasi

Tingkatan Manajemen

Tanggung jawab pekerjaan agak berbeda bagi para manajer yang berada di tingkatan
berbeda dalam hirarki otoritas organisasi.
Manajer tingkat tinggi, membuat keputusan jangka panjang ( 10 20 thn ),
merumuskan kebijakan, memodifikasi struktur organisasi mencakup penentuan
tujuan organisasi, perencanaan strategi untuk mencapai tujuan, penentuan kebijakan
umum , rancangan struktur organisasi dan alokasi sumber daya. Manajer tingkat ini
lebih tergantung kepada orang-orang di luar organisasi , riset dan aktivitas manajerial.
Manajer tingkat menengah , membuat keputusan jangka menengah ( 25 thn ).
Manajer tingkat lebih rendah cenderung lebih memperhatikam masalah teknis,
staffing, merencanakan pekerjaan dan memantau kinerja bawahan.

Besarnya unit organisasi

Semakin besar kelompok maka beban kerja administratif akan semakin besar. Jika
manajer memiliki banyak bawahan akan sulit memgumpulkan dam cenderung akan
sedikit menggunakan kepemimpinan partisipatif .

Interdependensi Lateral

Pada saat interdependensi dengan sub unit lain meningkat , koordinasi menjadi
penting namun juga menjadi lebih sulit bagi manjer untuk menyesuaikan rencana,
jadwal serta aktivitas .

Dalam upaya untuk mempertemukan permintaan dari atas dan bawah , penting untuk
membuat kompromi sebagai usaha untuk mencapai persetujuan dari unit lain.

Situasi Krisis

Dalam keadaan situasi krisis, para bawahan mengharapkan pemimpin dapat


bertindak lebih tegas , memberi petunjuk dan menentukan

Tahap dalam daur hidup organisasi

Organisasi bergerak melalui daur hidup yang sama seperti organisme biologis
( tahap kelahiran, pertumbuhan , kejenuhan, kemunduran/ hidup baru ). Peran
dalam setiap tahapan menentukan untuk keberlangsungan organisasi tsb.
V. Stage in the Organizational Life Cycle
Pada tahap awal perubahan organisasi, tanggung jawab manajemen utama
adalah untuk mengkomunikasikan visi organisasi yang diusulkan untuk potensi eksternal
pemangku kepentingan (misalnya, bank, investor, pemasok) yang dapat menyediakan
sumber daya yang diperlukan untuk mendirikan organisasi. Setelah organisasi didirikan,
tanggung jawab utama lainnya termasuk mengidentifikasi dan memperoleh teknologi yang
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan, merekrut personel kunci yang diperlukan untuk
staf organisasi, inspirasi komitmen anggota baru, dan merancang sistem manajemen yang
sesuai (misalnya, informasi sistem, sistem kontrol, sistem reward).
Sebagai organisasi yang tumbuh cepat, tanggung jawab manajemen bersangkutan
dengan tuntutan internal (misalnya, staf, motivasi, organisasi kerja, alokasi sumber daya,
koordinasi) menjadi sama pentingnya dengan yang terkait dengan tuntutan eksternal. Di
fase

kematangan,

ketika

produk

atau

jasa

utama

organisasi

sepenuhnya

dikembangkan dan pasar stabil, tanggung jawab manajemen utama adalah struktur
pekerjaan dan mengembangkan prosedur untuk meningkatkan efisiensi operasi, dan
menjaga semangat anggota dan motivasi dalam waktu meningkatkan kontrol dan menurun
kesempatan untuk kemajuan.
Akhirnya organisasi akan menghadapi ancaman lingkungan yang parah (misalnya,
pesaing baru, penurunan permintaan untuk produk dan layanan). Dalam fase krisis ini
tanggung jawab utama manajemen adalah untuk menentukan bagaimana beradaptasi dan
bertahan hidup. Strategi baru harus diidentifikasi, anggota organisasi harus dipengaruhi
untuk mendukung mereka, sumber daya harus ditemukan untuk membiayai perubahan,

kredibilitas harus didirikan dengan pemangku kepentingan eksternal, dan struktur


organisasi harus diubah agar konsisten dengan strategi baru. Keberhasilan upaya ini akan
menentukan apakah organisasi mengalami penurunan atau direvitalisasi (Baliga & Hunt,
1988; Hunt, Baliga, & Peterson, 1988).
VI. Changes in the Nature of Managerial Work
Tanggung jawab manajerial semakin melibatkan isu-isu internasional, dan manajer
harus dapat memahami, berkomunikasi, dan mempengaruhi orang-orang dari budaya
yang berbeda. Keanekaragaman budaya dari angkatan kerja dalam organisasi semakin
meningkat pula. bangunan hubungan kerjasama membutuhkan empati yang cukup,
menghargai keberagaman, dan pemahaman tentang nilai-nilai, keyakinan, dan sikap dari
orang-orang dari budaya yang berbeda.
Perubahan struktur organisasi menyajikan tantangan lain. banyak organisasi yang
telah

didesentralisasikan

menjadi

lebih

kecil,

unit

semi-otonom,

diratakan

dengan menghilangkan lapisan manajemen menengah, atau direstrukturisasi sekitar tim


produk yang dipotong lintas fungsional atau geografis.
Kecenderungan lain adalah meningkatnya ketergantungan pada pemasok luar,
konsultan, dan kontraktor yang menyediakan perlengkapan, bahan, atau jasa bila
diperlukan pada tertentu. Berbeda dengan perusahaan yang terintegrasi secara vertikal,
banyak perusahaan baru dengan Internet dan kegiatan e-commerce menggunakan bentuk
"virtual" atau "jaringan" dari organisasi dan outsource sebagian besar kegiatan kepada
organisasi lain. Sarjana kepemimpinan telah mulai menyelidiki mungkin perbedaan
keterampilan manajerial dan persyaratan peran untuk ini maya perusahaan. Meskipun
banyak kesamaan dalam peran, para pemimpin diharapkan berfungsi lebih seperti
pengusaha daripada manajer tradisional, yang membutuhkan lebih banyak pengetahuan
tentang teknologi informasi dan keterampilan lebih dalam manajemen proyek (Horner
panjang & Schoenberg, 2002). Para manajer harus mengidentifikasi peluang strategis,
bernegosiasi bersama usaha dengan orang-orang di organisasi lain, membangun aliansi
strategis, dan mengkoordinasikan kegiatan saling tergantung di puluhan lokasi yang
tersebar di seluruh dunia.
VII. How Much Discretion Do Managers Have?
Posisi manajerial menuntut orang yang menempati, dan tindakan penghuni dibatasi
oleh undang-undang, kebijakan, peraturan, tradisi, dan ruang lingkup kewenangan
formal. Meskipun tuntutan ini dan kendala, beberapa pilihan perilaku tetap, khususnya
yang berkaitan dengan aspek-aspek dari pekerjaan yang ditekankan, berapa banyak

waktu dikhususkan untuk berbagai kegiatan, dan berapa banyak waktu yang dihabiskan
dengan orang yang berbeda. Hasil penelitian menunjukkan bahwa bahkan untuk manajer
dengan pekerjaan yang serupa, ada cukup variabilitas perilaku.
Pada bagian, variabilitas perilaku dalam pekerjaan yang sama terjadi karena
banyaknya dimensi kinerja. Dalam batas-batas prioritas manajemen yang lebih tinggi,
seseorang dapat memilih untuk mengabdikan upaya lebih untuk beberapa tujuan lain.
Sebagai contoh, kegiatan yang melibatkan pengembangan produk baru mungkin
mendapatkan lebih banyak perhatian daripada pengurangan biaya, peningkatan kualitas,
pengembangan ekspor baru pasar, atau perbaikan praktik keselamatan. Trade-off melekat
antara dimensi kinerja dan kurangnya waktu untuk melakukan semuanya dengan baik
membuatnya tak terelakkan bahwa orang yang berbeda akan menentukan pekerjaan yang
sama dengan cara yang berbeda. Bagaimana definisi pekerjaan ini dilakukan akan
mencerminkan minat seorang manajer, keterampilan, dan nilai-nilai, serta perubahan
peran harapan individu yang nasib terjalin dengan manajer.
Variabilitas dalam pekerjaan yang sama juga cara di mana penawaran manajer
dengan peran konflik. Harapan peran bagi seorang pemimpin jarang absolut atau
komprehensif, dan Pemimpin biasanya memiliki kebijaksanaan yang cukup untuk
membentuk peran nya dari waktu ke waktu. mengingat cukup waktu, seorang pemimpin
terampil mungkin dapat mendamaikan persyaratan peran yang awalnya tidak kompatibel.
Pemimpin dengan catatan keputusan sukses dan loyalitas yang ditunjukkan ke organisasi
diberi lebih banyak kebebasan untuk mendefinisikan kembali peran mereka dan memulai
inovasi. Namun, fleksibilitas lebih besar untuk harapan peran yang tidak melibatkan
pusat nilai-nilai simbolik yang penting bagi anggota organisasi
VII. Limitations of the Descriptive Research
Sebagian besar penelitian tentang pola aktivitas manajerial dilakukan sebelum para
pemimpin memiliki teknologi komunikasi yang saat ini tersedia di sebagian besar negara.
hanya Beberapa peneliti telah meneliti peran dan kegiatan manajerial sejak studi awal
dilakukan lebih dari dua dekade lalu. Temuan terbatas dari penelitian yang lebih baru
(misalnya, Tengblad, 2006) menunjukkan bahwa banyak hal tetap sama, tetapi juga jelas
bahwa beberapa hal telah berubah. Penelitian lebih lanjut diperlukan peran dan kegiatan
manajerial yang dapat dipengaruhi oleh teknologi baru, globalisasi, dan dengan bentukbentuk baru dari organisasi (misalnya, tim virtual, organisasi berbasis tim, usaha
patungan).

Studi deskripsi pekerjaan mengukur pentingnya dirasakan berbagai kegiatan dan


tanggung jawab untuk pekerjaan itu. Penelitian ini mengungkapkan persamaan dan
perbedaan dalam keterampilan persyaratan di berbagai jenis posisi manajerial. Tujuan
utama dari penelitian ini adalah untuk memfasilitasi pengembangan sistem kompensasi,
prosedur seleksi, dan prosedur penilaian kinerja, bukan untuk menentukan seberapa
manajerial perilaku terkait manajerial efektivitas. Peringkat penting yang dibuat oleh
banyak manajer mungkin bias oleh stereotip bersama atau teori-teori implisit tentang
pemimpin yang efektif. Belum ada sedikit bukti untuk menunjukkan bahwa kegiatan dan
perilaku manajerial dinilai paling penting juga yang berkorelasi paling kuat dengan
kriteria efektivitas manajerial.

Adapun

masalah

klasifikasi

isi

kegiatan

manajerial,

beberapa

konvergensi

jelas di antaranya berbagai pendekatan deskriptif, tetapi hanya

pada tingkat

kategori atau proses yang luas. Kebanyakan aktivitas manajerial dapat digambarkan dalam
empat proses umum: (1) mengembangkan dan memelihara hubungan, (2) memperoleh dan
menyediakan informasi, (3) membuat keputusan, dan (4) mempengaruhi orang. Proses ini
terjalin antara kegiatan seorang manajer, dan aktivitas spesifik mungkin melibatkan lebih dari
satu proses. Tumpang tindih yang dihasilkan antara kategori digambarkan pada Gambar 2-2.
Applications for Managers
Guidelines for Performing Managerial Work
Memahami alasan tuntutan dan kendala.

Memperluas berbagai pilihan.


Tentukan apa yang ingin Anda capai.
Menganalisis bagaimana Anda menggunakan waktu Anda.

Rencana harian dan kegiatan mingguan.


Hindari kegiatan yang tidak perlu.
Menghindari penundaan.
Manfaatkan kegiatan reaktif.
Luangkan waktu untuk perencanaan reflektif.
Mengidentifikasi masalah penting yang bisa diselesaikan.
Carilah hubungan antarmasalah.
Percobaan dengan solusi inovatif.
Mengambil tindakan tegas untuk menangani krisis.
Guidelines for Problem Solving
Mengidentifikasi masalah penting yang bisa diselesaikan.
Carilah hubungan antarmasalah.
Percobaan dengan solusi inovatif.
Mengambil tindakan tegas untuk menangani krisis.