Optimisez votre

performance !

NE RESTEZ PAS SEUL FACE A VOS

PROBLEMES DE MANAGEMENT ET DE
GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES...

23, rue Aubert 51100 REIMS

Téléphone : 03-26-97-86-86 / 06-20-81-01-61
Messagerie : homnium@homnium.eu
Homnium a pour vocation de vous accompagner
dans la conduite de vos collaborateurs et dans la
mise en place d’un management de qualité adapté.

Homnium vous aide à identifier, adapter, mobiliser

vos ressources, à fixer vos priorités, à élaborer et
organiser vos plans d’action.

Avec Homnium, soyez le chef d’orchestre de votre

entreprise !
MANAGEMENT
 Les 7 clefs du succès !
ETRE LE CHEF D’ORCHESTRE

Plus que tout autre dans l’entreprise, le dirigeant doit montrer en

permanence une indéniable capacité à utiliser toutes les facettes de son
intelligence pour mener à bien les missions qui lui sont dévolues. En effet,
la mise en œuvre de toutes les facettes de cette dernière s’avère de plus
en plus nécessaire ,voire indispensable : l’intelligence sociale, l’empathie,
la transparence, l’imagination, l’observation et le sens de l’écoute
notamment.
Le dirigeant doit accompagner ses collaborateurs pour les aider à faire et
non faire lui-même : il doit donc être un chef d’orchestre et non un homme orchestre !

AVOIR UNE VISION

L’entreprise vit par les femmes et les hommes qui la composent, ces
derniers constituent une de ses premières richesses; ils ont besoin de
donner du sens à leur vie. Il s’avère alors que l’entité entreprise, réunion
d’individus, doit avoir du sens. Pour ce faire, il est nécessaire que le
dirigeant ait une vision de ce qu’elle est, ce qu’elle doit être : quelle est
son essence, quel est son but?
Le développement croissant de la concurrence vous oblige à être créatif,
à travailler en réseau pour être compétitif et « rester dans la course »!
La recherche de sens est source de motivation, tout comme le travail
doit l’être pour devenir source d’épanouissement. Il est clair que plus un collaborateur est motivé,
plus il donne, quasi naturellement, le meilleur de lui-même.

PILOTER POUR ATTEINDRE LA CIBLE

La vision de l’entreprise permet de déterminer quelles sont les priorités
d’action de cette dernière, donc de l’ensemble de ses collaborateurs.
Les priorités d’action dépendent :

des projets de l’entreprise

de ses ressources actuelles, dont les ressources humaines

des risques

des opportunités
que présentent sa situation économique, sociale, ses marchés, ses concurrents, mais également ses
partenaires, indispensables pour un travail en réseau inéluctable.
 UNE PARTITION EN 7 POINTS CLEFS

Être chef d’orchestre, avoir une vision, piloter pour atteindre la cible
mais avec quelle partition ?
En effet, pour « mettre en musique », encore faut-il posséder la bonne
partition, celle qui permettra de tendre vers la performance et vers la
réussite de l’entreprise. Il faudra alors porter attention aux 7 points
clefs suivants. Il s’agira alors de tout mettre en œuvre pour faire en
sorte qu’ils constituent le fil conducteur au cours du temps.

 comme nous l’avons déjà dit : fuir l’isolement,travailler en réseau

 être porteur de sens, au delà d’avoir une vision, l’afficher

considérer que les collaborateurs font la différence et les piloter dans cet
esprit

 définir des principes d’action simples, clairs et les partager avec l’ensemble
des acteurs de l’entreprise

 identifier, adapter mobiliser les ressources

 fixer les priorités
organiser l’action

LES CONDITIONS DE LA REUSSITE

Pour parvenir à mettre en place un tel management, il faut :

être pragmatique

oser la confiance

être tolérant, accepter les différences

pratiquer la transparence
Au-delà des mots, il faut parvenir à développer les notions qui y sont
rattachées.
Par un accompagnement adapté, tenant compte de votre histoire, de celle de votre entreprise,
Homnium vous aide à être le chef d’orchestre de votre entreprise, de vos ou de votre équipe, en
vous aidant à construire et mettre en place tout ou partie des différentes étapes énoncées dans les
points clefs énoncés ci-dessus.
 Managez par objectifs !
TROIS FONCTIONS DE L’OBJECTIF
Comment avancer quand on ne connaît pas quels sont les buts à atteindre ? Les collaborateurs ont
besoin de mesurer ces derniers pour apporter une contribution efficace. En effet, les salariés sont,
aujourd’hui plus qu’hier, demandeurs d’informations, veulent savoir pourquoi il leur est demandé
de mener certaines missions, quels sont les liens avec celles de leurs collègues. Ils ne sont plus
prêts à s’investir si les tenants et les aboutissants ne leurs sont pas donnés.
Il est donc nécessaire de fixer des objectifs. Quelles sont les fonctions de ces derniers ? Elles sont
essentiellement au nombre de trois :

montrer clairement le but

mobiliser l’énergie vers ce but

servir de référence à l’appréciation du résultat

DECIDER DES OBJECTIFS

L’objectif général de l’entreprise doit être communiqué à tous : son énonciation le transforme en
projet, traduit une volonté, votre volonté en tant que dirigeant.
Les objectifs majeurs sont à déterminer avec précision et réalisme; ils engagent le devenir de
l’entreprise et de ses salariés. Ils sont ensuite déclinés horizontalement et verticalement.
Il existe trois sources de décision des objectifs :
- quels sont les objectifs qui m’ont été fixés par les actionnaires, ou par mes supérieurs ?
- quels sont les objectifs collectifs qui relèvent de ma décision donc que je fixe ?
- quelles sont les capacités de mes collaborateurs directs à remplir ces objectifs ? Est-ce
que ces derniers sont en capacité de m’épauler pour qu’ensemble nous parvenions à
atteindre nos objectifs? Ont-ils les moyens nécessaires ?

OBJECTIFS COLLECTIFS ET OBJECTIFS INDIVIDUELS POUR

ATTEINDRE UN RESULTAT
Il faut « brancher » en permanence l’équipe sur les résultats, ces derniers doivent être : concrets,
visibles, palpables. Le résultat est un constat de réalité !
Celui qui est chargé d’obtenir le résultat doit en avoir l’entière responsabilité : il est donc
primordial de déterminer les choses avec clarté, précision et simplicité au départ.
Les objectifs de l’entreprise doivent représenter un engagement de la direction; ils doivent
impérativement être connus de tous. Pour quelles raisons ? Cela permet d’en vérifier la cohérence
et d’encourager la coopération de tous les acteurs.
Les objectifs individuels se déclinent impérativement à partir de ces objectifs collectifs, en aucun
cas ils ne doivent être dissociés !
L’objectif individuel définit la contribution de chacun au résultat final, collectif. La complémentarité
des actions, des contributions des une et des autres prend tout son sens ici et il est donc
indispensable de piloter cette dernière dans ce sens.
OBJECTIF ET MOTIVATION

L’objectif individuel définit la contribution de chacun au résultat final, collectif. Les résultats
constituent les éléments majeurs de la motivation :

 Réussir

 célébrer la réussite
 avoir un avenir
 en tirer un bénéfice

Quel bénéfice : il s’agit d’une approche de considération dans une approche globale : il peut s’agir
de reconnaissance, de félicitations, de valorisation par la hiérarchie, de remerciements pour « avoir
bien fait », de mesures de rémunération. Chacun doit savoir pourquoi il produit, pourquoi il
travaille.

L’objectif individuel doit être : mesurable, précis, univoque, réaliste et écrit.

MANAGER : FAIRE REUSSIR SES COLLABORATEURS

Fixer des objectifs a donc pour vocation de permettre l’atteinte des résultats. Il ne suffit pas de
décréter les choses, il faut accompagner les salariés dans la « mise en musique ». Pour atteindre un
tel but, il est indispensable de se poser, de façon quasi permanente, les questions suivantes :

qu’est-ce qui donne envie à mes collaborateurs d’obtenir des résultats ?

comment entretenir, développer cette envie ?

qu’est-ce qui les freine ?

comment desserrer les freins détectés ?

quelles sont les meilleures méthodes, les stratégies les plus efficaces pour
parvenir aux résultats ?

comment les mettre en pratique, les transmettre, les développer, voire les
rendre toujours plus efficaces ?

DEVENEZ EXPERT EN REUSSITE !

Homnium vous accompagne dans la mise en place d ‘un management par objectifs ou dans les
correctifs à apporter dans un système déjà en place pour le rendre plus performant. Il vous aide
par des conseils adaptés à votre situation à devenir expert en réussite pour que votre entreprise
atteigne ses buts.
Managez par plans d’action efficaces !
UNE COMPLEMENTARITE D’ACTIONS POUR ATTEINDRE
LA PERFORMANCE

L’entreprise est un système dans lequel interviennent de nombreux acteurs, notamment les
collaborateurs de cette dernière ; ils sont amenés à agir, interagir, et il important que cela soit fait
de manière concertée. De multiples actions sont alors menées : pour être efficaces, elles doivent
être complémentaires et coordonnées. Il est utile, pour en faciliter la mise en œuvre, de définir les
principes qui doivent présider à leur lancement : il faut édicter les règles comportementales, les
finalités de l’entreprise, le sens de l’action globale.
Les objectifs de l’entreprise et en conséquence des équipes et des collaborateurs doivent être
déterminés avec clairvoyance et réalisme ; ceux-ci permettront de fixer les axes prioritaires des
actions à mener en tenant compte de l’ensemble des paramètres tant internes qu’externes.
Les actions ainsi définies, des plans d’action pourront être déterminés et arrêtés.

IDENTIFIER, ADAPTER, MOBILISER LES RESSOURCES DE L’ENTREPRISE

UN SCHEMA DE GESTION ADAPTE A VOS OPPORTUNITES

ET A VOTRE ENVIRONNEMENT

PRINCIPES
D’ACTION

OBJECTIFS PRIORITES
PLANS D’ACTION

PERFORMANCE
 DEFINIR VOS PRINCIPES D’ACTION
Une méthode interactive et participative est accompagnée par Homnium pour vous aider à
déterminer vos principes d’action :
- Quelles sont les finalités de votre entreprise ?
- Quelles sont les règles comportementales attendues de l’ensemble de vos
collaborateurs ?

FIXER DES OBJECTIFS CLAIRS

Les objectifs globaux de votre entreprise sont déterminés et appréhendés comme constitutifs d’un
engagement. Ils permettent ensuite de déterminer quels sont les objectifs des directions, des
services, des équipes, des individus.

DETERMINER LES PRIORITES D’ACTION

Il est indispensable de déterminer des axes prioritaires d’action en tenant compte de vos projets, de
vos ressources notamment humaines, de vos contraintes tant internes qu’externes, des risques et
des opportunités que présente la situation économique, sociale et concurrentielle de votre
entreprise. Homnium vous aide à « poser les choses » pour ce faire et ensuite vous propose une
communication adaptée vers l’ensemble des salariés.

DECLINER LES PLANS D’ACTION

Les principes d’action étant actés et diffusés, connus de tous, les objectifs étant déclinés, les priorités
d’action clairement identifiées, il est possible de construire les plans d’action à mettre en œuvre.
Homnium vous aide à mettre en place les processus nécessaires : organisation des plans, de leur
communication, cohérence et complémentarité des plans sectoriels, gestion des risques
d’interférences négatives, mise en place des contrôles afférents.
ACTIONS A METTRE EN PLACE
PRIORITES D’
D’ACTION C M
P L
O O
R O
U Y
I N
R E
G
O T N
ACTIONS R
T
STRATEGIE GESTION PILOTAGE COMPETENCES
I T T
E
E E
T R
R R
E M
M M
S E
E E

DEVELOPPER DE NOUVEAUX MARCHES

P1 ET DE NOUVEAUX PRODUITS
Mettre en place des réunions
opérationnelles dans les ateliers 1 1

Mise en place d'une com ptabilité

analytique 2 1

Form er les responsables d'ilôts de

production au managem ent d'équipe 1 1

Développer le marché des particuliers 1

REVOIR LE MANAGEMENT HUMAIN ET
P2 DEVELOPPER DES OUTILS DE PILOTAGE Mise en place d'équipes en 2/8 1
ET DE CONTRÔLE DE GESTION
Recruter un responsable logistique 1

PLAN D ’ACTION GLOBAL D E L ’ENTREPRISE

Stratégie
Com pétences
DEVELO PPER LE M ARC HE
DES PA RTICU LIE RS

Gestion

FO RM ER LES RESPO NSA BLES

D’ILO TS M ISE EN PLAC E

RECRU TER UN
D’U NE CO M PTA BILITE Pilotage
A NA LYTIQU E
RESPO NSAB LE LO GIS TIQ U E

M ise en place d’équipes en 2/8

M e ttre en place des réunio ns
opérationnelles dans les ate liers

M ars 2007 1E R TRIM ESTRE 2010

 Une communication interne
opérationnelle et efficace!
COMMUNIQUER L’ESSENTIEL

Du moment où l’entreprise s’abstient de communiquer à destination de ses salariés, le terrain de

la communication est occupé par les partenaires sociaux et/ou par des collaborateurs qui trop
fréquemment ne font pas part des bonnes informations ou ont tendance à les déformer. Une telle
situation présente un danger pour l’entreprise. Il faut communiquer l’essentiel : transmettre les
informations qui permettent à chacun de mener à bien les missions qui lui sont confiées avec le
plus d’aisance possible.

COMMUNICATION GENERALE

En fonction des spécificités de l’entreprise, de sa culture, de ses objectifs, il est nécessaire de

définir quelles sont les informations à transmettre, par qui et pour qui.
Divers modes de communication peuvent être mis en place : livret d’accueil, journal d’entreprise,
lettre d’information, intranet, réunions à fréquence à déterminer… L’essentiel est qu’ils soient
adaptés.
Construction et mise en place d’un plan de communication interne avec définition des rôles des
différents acteurs. Les relais de transmission doivent être correctement choisis : ils doivent être
capables d’analyser comment est perçue l’information et de faire remonter toutes fausses
interprétations ou incompréhensions qu’ils ne peuvent eux-mêmes gérer.
Comment faire en sorte que la ligne hiérarchique fasse « caisse de résonance » et ne soit pas au
contraire responsable de « pertes en ligne », lesquelles peuvent être préjudiciables voire
dangereuses.

COMMUNICATION OPERATIONNELLE

La communication opérationnelle est essentielle; elle est la plus importante car elle permet le
travail au quotidien et un quelconque manque à son niveau peut perturber le fonctionnement. Pour
être efficace, elle doit être simple, rapide, abordable à tous.
La mise en place d’indicateurs lisibles, de compte rendus synthétiques, de réunions opérationnelles
sera recherchée.
Les tableaux de bord font partie intégrante de la communication opérationnelle. Il est indispensable
que ces derniers aient une présentation synoptique et permettent une lecture simplifiée, laquelle
est de nature à faciliter une traduction rapide en actions correctives.
 Assist’ RH
CONSEIL ET ASSISTANCE POUR LE PILOTAGE
DES RESSOURCES HUMAINES

OBJECTIFS :

Apporter une assistance au dirigeant, au DRH, RRH, à toute personne amenée à encadrer du
personnel.

Donner des repères, aider à gérer des situations critiques, accompagner dans la mise en place
d’une communication opérationnelle efficace à destination de ses collaborateurs.

Optimiser les modes de pilotage des équipes.

MODALITES :

Un point régulier est effectué à une fréquence à convenir en fonction de vos besoins. Homnium
vous accompagne dans votre réflexion, vous aide à trouver les solutions à apporter à vos
préoccupations de management, à élaborer les programmes d’action à mettre en œuvre, et le cas
échéant dans leur réalisation.

« Il vaut mieux prévenir que guérir » : une prise de recul, une nécessaire hauteur de vue
permettent d’anticiper et d’éviter certains problèmes. Pour ce faire : il faut sortir du cadre et seul
ou avec les personnes de son environnement quotidien n’est pas aisé. Homnium vous garantit un
avis circonstancié et distancié pour que vous puissiez prendre les décisions opportunes afin d’éviter
les situations critiques ou potentiellement préjudiciables.
VIE DU SALARIE
 Programme d’d’OOrientation
Personnalisé !
UN SYSTEME DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
3 EN 1
Le POP s’articule autour de trois outils complémentaires ayant pour vocation de faciliter le suivi
des collaborateurs, la fidélisation de ces derniers et le développement de leurs compétences, et de
facto, l’accroissement des chances de maintenir leur employabilité.

L’ENTRETIEN D’ANALYSE ET D’ORIENTATION

Il est fréquent de parler d’entretien annuel d’appréciation. Nous préférons parler d’entretien
d’analyse et d’orientation car notre objectif est de vous aider à accompagner vos collaborateurs
pour atteindre la meilleure des performances et d’ainsi participer activement à la réussite de
l’entreprise.
L’analyse : celle de la période qui vient de s’écouler. Il est nécessaire de déterminer quels ont été
les résultats obtenus de façon réaliste; les objectifs assignés ont-ils été atteints ? Si tel n’a pas été le
cas, pour quelles raisons? Le collaborateur a-t-il manqué de moyens? N’a-t-il pas assez été épaulé
par son responsable, ses collègues ?
Cette première partie a pour principal intérêt de tirer des leçons pour l’avenir : notamment
apporter les correctifs nécessaires pour tendre vers une amélioration au cours de la période à
venir. Elle permet également de faire le point sur les aptitudes du collaborateur car il est possible
que ce dernier en ait mis en œuvre de nouvelles ou non connues.
L’orientation est la phase la plus importante de l’EAO: en effet elle permet de construire l’avenir :
du collaborateur, de l’équipe et de facto, de l’ensemble de l’entreprise.
Les objectifs seront définis en suivant la méthode SMART. Ils doivent être : Spécifiques,
Mesurables, Réalisables, Ambitieux, Tangibles. Ils doivent également être partagés, explicités de
façon claire; les moyens mis en place pour atteindre ces derniers sont discutés et convenus.
Des axes de progrès peuvent être discutés; ceux-ci peuvent concerner exclusivement le
collaborateur, mais aussi ce dernier et le responsable, l’ensemble de l’équipe…
L’entretien permet également d’aborder les aspects « formation professionnelle » et permet, entre
autre, d’ainsi répondre aux exigences législatives en la matière.
Le collaborateur est invité à évoquer les éventuels changements qu’il souhaite : il peut s’agir des
missions confiées, de vouloir occuper une autre fonction…L’entretien d’analyse et d’orientation
étant un outil de motivation mis au service de l’encadrement pour aider les collaborateurs à
progresser dans un environnement serein et enclin à favoriser la performance, nous vous
proposons d’utiliser des schémas clairs, très visuels.
Un profil personnel est remis au collaborateur; il est construit en fonction de la mesure de plusieurs
critères déterminés en fonction de votre activité, vos souhaits. Différents items peuvent alors être
évalués : le potentiel, l’efficacité, l’aptitude à travailler en équipe/l’esprit de collaboration, les qualités
personnelles, l’adaptation au poste occupé. Nous déterminons ensuite un indicateur de perfor-
mance globale. Nous utilisons 3 couleurs de base : le rouge, le jaune et le vert. Ainsi, le collabora-
teur, au fur et à mesure des années, voit évoluer ses indicateurs et l’évolution des couleurs; l’aspect
très visuel joue indéniablement sur la motivation.
LE BILAN SOCIAL PERSONNEL

Vos collaborateurs ont très fréquemment peine à mesurer toutes les mesures dont ils bénéficient
dans votre entreprise. Nous proposons donc de mettre en place un bilan social personnel afin de
présenter chaque année des données objectives le concernant. Ainsi, chaque salarié peut faire le
point et appréhender avec davantage de recul sa situation. Ce document reprend notamment les
évolutions de rémunération au cours des dernières années; il peut présenter des comparaisons
diverses; il valorise les éléments souvent oubliés que sont la prévoyance, les avantages tels que par
exemple les tickets restaurant. Les formations reçues sont rappelées, d’autres mesures peuvent
être également mentionnées du moment où le collaborateur en a bénéficié. En tant que de besoin,
une donnée sur le temps de travail effectif peut être indiquée. Le bilan social personnel doit être
élaboré en fonction de vos besoins, des messages que vous souhaitez transmettre à vos
collaborateurs, en fonction de vos objectifs.

LE PLAN D’ACCOMPAGNEMENT PAR LA FORMATION

L’entretien d’analyse et d’objectif a permis de faire le point sur les formations souhaitées par le
collaborateur, nécessaires à ce dernier pour progresser ou répondre à de nouvelles exigences. En
conséquence le collaborateur doit être informé dès que possible des actions de formation dont il
va bénéficier. Trop fréquemment les salariés sont informés trop tardivement de leur départ en
formation et il s’en suit un manque d’investissement dans le suivi de cette dernière.

UN PROGRAMME D’ORIENTATION PERSONNALISE

Un document synoptique et synthétique est remis au collaborateur. Il reprend tous les éléments
évoqués dans chaque partie : l’Entretien d’Analyse et d’Orientation, le Bilan Social Personnel, le Plan
d’Accompagnement par la Formation.
 Accompagnement / Coaching
de collaborateur !

LES HOMMES : UNE RESSOURCE STRATEGIQUE

L’entreprise a un réel intérêt à aborder le changement de manière positive et proactive. Faire

autrement, vivre ce dernier comme une contrainte, revient à partir perdant d’avance ; autant alors
renoncer et accepter une condamnation à disparaître à plus ou moins brève échéance ! Il est donc
essentiel que les collaborateurs de l’entreprise sachent appréhender toute évolution avec recul et
« sagesse ».

Les hommes, du moment où ils sont gérés et pas seulement administrés, constituent une ressource
majeure et stratégique, ils font la différence. Il est indispensable que tout soit mis en œuvre pour
leur donner les moyens d’être performants. L’adaptation constante à de nouveaux enjeux, de
nouvelles contraintes nécessite de la part des salariés : courage, volonté, souplesse, curiosité et
flexibilité. En conséquence, aider les collaborateurs et notamment les cadres à appréhender le
changement peut être nécessaire, voire indispensable pour renforcer la qualité de leur contribution
à la réussite de l’entreprise.

ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUEL DU CHANGEMENT

Pour un collaborateur, le changement peut être de différente nature : il peut s’agir du changement
d’entreprise pour une personne recrutée à l’extérieur, d’un changement de département
accompagné d’une évolution des missions confiées ou d’un changement inhérent à la mise en place
d’une nouvelle organisation de l’entreprise ou d’une stratégie différente de celle qui était en place.

Il arrive fréquemment que les managers passent par une déstabilisation dans de telles situations. Ils
avaient construits leurs repères, avaient su « formater » leur entourage et subitement ils se
retrouvent en décalage face à un nouvel environnement qu’ils ne maîtrisent pas. Ils peuvent très vite
se trouver déstabilisé, perdre quelque peu confiance en eux; il s’en suit fréquemment un déficit
d’énergie, voire cela peut générer tension et stress.

Très souvent, les missions assignées doivent être menées à bien dans des délais de plus en plus
courts; en conséquence plus le temps d’adaptation du manager est long, moins ce dernier est enclin
à faire profiter l’entreprise de toutes ses capacités pour mener les projets qui lui sont confiés.
D’autre part, il est probable que ses collaborateurs ressentant ses doutes ou devant « subir » ces
derniers, adoptent des attitudes de défense ou de retrait qui ne sauraient être de nature à favoriser
le développement d’un esprit d’équipe cohérent et indispensable.
 UN ACCOMPAGNEMENT EN TROIS PHASES

Écoute de l’entreprise :

: connaître ces dernières, sans pour autant les accepter, peut permettre une compréhension plus
fine d’un environnement et de ses spécificités pour mieux l’appréhender et agir en fonction.

Ecoute et Diagnostic de l’individu :

Le consultant s’appuie sur son art de la « maïeutique » (c’est : « l’art d’accouche les esprits »). Cette
phase passe par une écoute active et structurée permettant d’identifier les forces du collaborateur,
ses points d’appui, ses points de blocage sur lesquels il va falloir travailler, les décalages qu’il faudra
obligatoirement qu’il gère pour avancer et réussir le changement qu’il doit mener.
Cette étape est cruciale car c’est à son stade que s’instaure, se construit la confiance; cette dernière
est absolument indispensable à une relation constructive. Sans elle, il est peu probable que la phase
suivante puisse se réaliser avec succès.

Accompagnement :

Aider l’individu à prendre du recul, à réagir avec objectivité, à appréhender les situations avec
hauteur de vue, à travailler en confiance.
Plusieurs rencontres individuelles ont lieu; elles sont prioritairement tournées vers l’action et
peuvent être menées à rythme variable en fonction du besoin préalablement identifié.
Autant il peut s’agir d’une approche globale, autant des situations précises peuvent être abordées et
étudiées de façon à permettre d’apporter au collaborateur des outils, de l’aider à construire ses
plans d’action, à formaliser ses idées, à rendre lisible ses actes et ses décisions.

UN PREALABLE INDISPENSABLE

IL est obligatoire avant d’initier tout accompagnement individuel de requérir l’adhésion de tous et
principalement du collaborateur concerné. Toute décision est donc impérativement précédée
d’une rencontre entre ce dernier, l’entreprise et le consultant.
Ensuite, s’il est décidé de lancer l’action, elle devra l’être après une réunion de cadrage à laquelle
participent les intéressés : le bénéficiaire de l’action, son responsable hiérarchique ou un référent
de l’entreprise, le consultant.
Au cours de cette dernière, sont déterminés : les objectifs et étapes de l’accompagnement, les
indicateurs de succès, les rôles respectifs de chacun, les règles du jeu.
GESTION DES RH
 Identifiez, adaptez, mobilisez vos
Ressources Humaines !
IDENTIFIER LES RESSOURCES

Approche plus qualitative que quantitative. Un nombre de collaborateurs est certes une donnée à
prendre en compte, mais plus encore il est nécessaire que les collaborateurs aient les compétences
qui permettent de répondre aux enjeux et exigences de l’entreprise.

Les métiers sont répertoriés et ensuite sont répertoriés quels sont les personnes qui les exercent
et quelles sont celles qui en ont les capacités et pourraient les exercer.

Dans la mesure où des définitions de fonction existent, une analyse de ces dernières sera effectuée
pour répondre à six questions essentielles :

1. Quelles sont les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles ?

2. Quelles sont les relations clients/fournisseurs tant internes
qu’externes ?
3. Quelles sont les missions principales dévolues à la fonction ?
4. Quelles sont les activités à exercer pour mener à bien les missions
attribuées ?
5. Quelles sont les compétences et les qualifications nécessaires ?
6. Quelle polyvalence : quel fonctionnement dégradé ? quelle
substitution possible ? Par quel poste y a t il une possibilité de
remplacement ? pour quelles activités ? quels postes le collaborateur
qui exerce la fonction peut-il remplacer et pour quelles tâches ?

Au cas où aucune définition de fonction n’existe, il est utile d’en élaborer en suivant un tel schéma.

Nous construisons ensuite une cartographie globale des fonctions et des compétences existantes,
ce qui permet de faire une évaluation objective des ressources humaines à disposition.
Les capacités des collaborateurs à exercer leurs fonctions actuelles ou à en occuper d’autres sont
déterminées Au-delà d’une approche classique sériant les compétences en savoirs, savoirs faire et
savoirs être, nous appréhenderons le sujet en détectant les talents en les divisant comme suit : les
talents mobilisateurs, les talents intellectuels, les talents relationnels. Cela permet d’évaluer ensuite
quelles sont les synergies qui existent entre les talents des différents collaborateurs pour capitaliser
sur ces dernières en jouant le plus possible sur les complémentarités qui s’en dégagent.
ADAPTER LES RESSOURCES

La cartographie établie lors de l’étape précédente a permis de faire un constat; ce dernier est le
suivant :

- l’entreprise dispose des Ressources Humaines qui lui sont nécessaires

ou

- les Ressources Humaines à disposition ne sont pas en adéquation avec les besoins actuels
et futurs

Dans ce cas, il est alors nécessaire de regarder quelles sont les mesures à prendre pour remédier à
ce problème. Généralement, plusieurs solutions existent :

il peut être nécessaire de repenser l’organisation de tout ou partie de l’entreprise : une étude en
partenariat avec les acteurs concernés est effectuée pour dégager quels sont les aménagements op-
portuns à effectuer

les collaborateurs présents ont les capacités à répondre aux exigences mais certains d’entre eux
doivent être accompagnés pour évoluer vers d’autres fonction ou enrichir leurs compétences : il est
alors nécessaire de mettre en place des mesures d’accompagnement; ces dernières peuvent être
diverses : coaching, formation, tutorat…

 il manque certaines ressources : il faudra alors procédé un recrutement après avoir pris soin d’en
mesurer toutes les conséquences et d’en prévenir les éventuels effets parasites.

MOBILISER LES RESSOURCES

Disposer des ressources nécessaires est indispensable mais ne saurait être suffisant. Il faut savoir
les mobiliser. Un travail avec les principaux acteurs de l’encadrement est effectué pour mettre en
action des opérations cohérentes permettant de « mettre sur le pied de guerre » les collabora-
teurs.
Les moyens d’activer les forces vives pour soutenir les projets seront définis et traduits en outils de
pilotage opérationnel adapté aux différents contextes : il pourra s’agir d’organisation de réunions,
de supports de communication (de toute nature : tableaux de bord, modes opératoires, mémos
etc.)

Au-delà des actions visant à mettre en place un pilotage opérationnel quotidien adéquat, pourront
être recherchée les mesures générales pouvant favoriser la mobilisation du plan grand nombre. Il
peut notamment s’agir des différentes façon de célébrer la réussite pour ne pas casser la motivation
ou accroître cette dernière.

Quoiqu’il en soit, une construction conjointe avec les managers est indispensable : elle permet une
appropriation par ces derniers des méthodes mises en place et une formation à ces dernière ou un
accompagnement dans leur mise en place peut être envisagé.
 Produisez une paie juste
et sans aucun retard !
PRODUIRE UNE PAIE JUSTE ET A TEMPS !

Vos collaborateurs travaillent notamment, voire essentiellement pour certains d’entre eux, pour
gagner leur vie. Ils fournissent à votre entreprise une prestation qui se doit d’être rémunérée à
échéance régulière et respectée.
Comme le disent fréquemment certains partenaires sociaux : « l’argent, c’est le nerf de la guerre »!
En conséquence, il est indispensable de ne prendre aucun risque. Pourtant il s’avère souvent que
les services paie ou les personnes qui établissent cette dernière, ne soient pas organisés de façon
aussi optimale que possible et travaillent dans l’urgence. Cela peut générer de graves
préoccupations, voire problèmes. En effet, une insatisfaction des collaborateurs peut induire chez
ces derniers une démotivation et le climat social peut se détériorer.
Un service paie bien organisé, au-delà de produire une paie juste et dans les temps, peut alors
libérer du temps pour faire d’autres choses, à définir en fonction des besoins de votre entreprise.

AUDIT DES PRATIQUES ET PROCEDURES

En étroite collaboration avec les personnes de votre entreprise qui établissent les paies, il est
réalisé un audit des différentes étapes clefs du processus d’élaboration des salaires et de toutes les
charges afférentes : c'est-à-dire de l’intégration des écritures dans la comptabilité, du paiement des
charges, de la production de tous les états « post paie » indispensables à une gestion optimale.

DIAGNOSTIC

Au vu de l’audit réalisé, un diagnostic est établi, rédigé et vous est remis; il dégage, le cas échéant,
différents symptômes qu’il serait intéressant de corriger. Ces derniers sont hiérarchisés.

ANALYSE ET AXES DE PROGRES

Les causes et conséquences des dysfonctionnements sont déterminées et analysées en total

partenariat avec vos collaborateurs qui établissent la paie. Ensuite des axes de progrès sont
déterminés et ensuite hiérarchisés.
DES SOLUTIONS ADAPTEES ET APPLICABLES

Des solutions adaptées aux contraintes de votre entreprise, à son organisation, à l’effectif de votre
service paie sont recherchées, ce, en totale concertation avec les collaborateurs et construites
avec eux pour qu’elles leur conviennent et qu’ils les mettent en œuvre de façon pragmatique et
fiable.

De multiples processus peuvent être mis en place, par exemples:

- recueil d’informations fiables et en temps opportun

- organisation des saisies

- procédures d’autocontrôle, de contrôles croisés

- développement de la polyvalence

- organisation des traitements post paie

- mise en place d’une traçabilité

- implication de l’encadrement

MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS RETENUES

Les axes d’amélioration ayant été clairement établis, les solutions à mettre en œuvre retenues, il
s’en suit une construction d’outils adaptés, l’élaboration de processus pragmatiques et
opérationnels, simples à mettre en application. Vos collaborateurs sont accompagnés dans cette
démarche et dans la mise en œuvre des diverses solutions.

SUIVI / ACTIONS CORRECTIVES

Après trois mois d’application des nouveaux processus de traitement et de l’utilisation des
différents outils créés, un point est effectué : les progrès générés sont mesurés, les difficultés
rencontrées soulevées. Des correctifs sont apportés en tant que de besoin.
 Gérez les évolutions salariales de
vos collaborateurs efficacement !
FAIRE EVOLUER LES SALAIRES : POURQUOI ?

Les sources d’évolution salariales sont généralement de deux ordres :

- répondre à une contrainte, une obligation, fréquemment liée à une demande
des partenaires sociaux dans le cadre des Négociations Collectives Annuelles
Obligatoires

- allouer des augmentations de rémunération à titre de reconnaissance, et dans le but de

motiver ses collaborateurs

AUDIT DES PRATIQUES ET PROCEDURES

Une analyse des évolutions des rémunérations de votre entreprise au cours des cinq dernières
années est effectuée.
Quelles ont été les augmentations collectives allouées ?
Quelle est l’origine de la décision ? Quelles ont été les dates d’application ?
Quelles incidences ont eu ces dernières : sur la masse salariale, sur la motivation ou la
démotivation ?
Quelles ont été les augmentations individuelles attribuées ? Par Catégories Socio Professionnelles ?
Par nature de main d’œuvre : Main d’Œuvre Directe, Main d’Œuvre Indirecte ? Par services ?
Qui a décidé d’octroyer ces dernières ? Pour quelles raisons ? Qui arbitre ? Quelle logique ?

DIAGNOSTIC

L’audit réalisé permet de mesurer les logiques de décision et leur pertinence, l’organisation de la
gestion des évolutions dans l’entreprise et dans le temps. Différentes problématiques sont
détectées.

ANALYSE ET AXES DE PROGRES

Les différentes problématiques rencontrées ayant été déterminées, nous étudierons ensemble les
possibilités d’actions correctives et des axes de progrès aisés à mettre en œuvre vous seront
proposés.
DES SOLUTIONS ADAPTEES ET APPLICABLES

Toute solution tiendra compte de vos contraintes, de vos opportunités, de vos objectifs et de
votre environnement. Les axes de travail à développer pourront être, par exemple, les suivants ;

- détermination du budget alloué aux augmentations

- comment motiver une catégorie, un service par une revalorisation de

rémunération sans démotiver les autres

- gérer les contraintes sociales : obligation d’attribuer une augmentation de

salaire pour éviter un conflit social

- attribuer des augmentations personnelles en fonction des parcours

individuels

- répartition entre augmentations générales et augmentations individuelles

- incidence de la prime d’ancienneté sur les évolutions

- augmentations réversibles / augmentations irréversibles

- gestion de l’équité

- schéma de décision : quel rôle faire jouer à l’encadrement ?

- construction d’outils statistiques adaptés

- comment « vendre » les évolutions ?

- utilisation des enquêtes comparatives sectorielles

- mesures d’impact

MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS RETENUES

Après que nous ayons déterminé conjointement les axes prioritaires de changement, des outils
d’aide à la décision vous sont proposés et sont construits avec vous de façon à être opérationnels
et utilisables dans la durée. Des processus sont élaborés de façon à être évolutifs en fonction des
inéluctables évolutions possibles de votre entreprise et de son environnement.
Vous êtes accompagné dans la mise en œuvre des solutions préconisées et retenues.

EVALUATION / SUIVI / ACTIONS CORRECTIVES

L’efficacité tant des solutions retenues que de leur mise en œuvre ne se mesurera objectivement
que lorsqu’un cycle complet des processus appliqués sera totalement terminé.
 Un DRH
sur mesure et à temps flexible !

MANAGEMENT
ET PILOTAGE
GES TION
GESTION ADMINISTRATIVE DES RESSOURCES HUMAINES

GESTION GESTION DE LA GESTION

SOCIALE FORMATION
PROFESSIONNELLE

DES

REMUNERATIONS
MEDIATION

OBJECTIFS
Accompagner les entreprises dans la gestion des ressources humaines, en leur proposant
d’externaliser tout ou partie de la fonction afférente, voire de professionnaliser cette
dernière.
La proposition d’Homnium : vous adjoindre la collaboration d’un expert de cette fonction
selon vos besoins, en ayant recours à un consultant externe, directement opérationnel, ayant
une expérience de la fonction et une connaissance du travail. Intervenant principalement
selon une approche globale de la fonction « Ressources Humaines » :

GESTION
DES COMPETENCES
COMMUNICATION
ET
DES ORGANISATIONS

EVOLUTION
FORMATION
DES SYSTEMES
PROFESSIONNELLE
DE REMUNERATION
 POURQUOI AVOIR RECOURS A « DRH SUR MESURE »?

Vos occupations sont nombreuses et vous consacrez beaucoup de temps aux aspects
commerciaux, techniques et financiers de votre activité.

Gérer les hommes et les femmes de votre entreprise, communiquer avec eux n’est pas
toujours aisé et pourtant, le capital humain est une composante essentielle de l’entreprise, il
est donc indispensable d’en assurer une gestion aussi optimale que possible.

Vous en êtes conscients et mesurez combien il est important de conduire et accompagner

vos collaborateurs en tenant compte de leurs motivations. En conséquence, vous souhaitez
recruter des personnes en adéquation avec vos besoins, donner à vos collaborateurs l’envie
d’avancer et de faire progresser l’entreprise, fidéliser les meilleurs. Vous mesurez combien
sont élevés les enjeux sociaux, importants les enjeux financiers ou juridiques.

Pourtant un DRH à temps plein n’est pas nécessaire à votre entreprise et le temps partiel
ne représente pas forcément la solution idéale.

FINALITES

Vous pouvez, en externalisant tout ou partie de votre fonction Ressources Humaines et en

ayant recours au dispositif « DRH sur mesure» », professionnaliser cette dernière de façon
régulière et pérenne.

Vous pouvez faire face ponctuellement à une surcharge de travail, vous faire accompagner
dans votre politique de recrutement ou externaliser durablement une partie de votre
fonction RH.

LES PLUS DE LA DRH SUR MESURE

des conseils adaptés

Mise à disposition d’informations législatives actualisées, d’outils adaptés, de documentation

L’indépendance du consultant, n’étant pas salarié, permet une meilleure objectivité et une liberté
d’expression ; ce dernier peut faire profiter de ses expériences passées et actuelles

un gain de temps

Libération de temps pour se consacrer à d’autres missions tout en ayant l’assurance de ne pas négliger
l’aspect social et humain : en bénéficiant de l’accompagnement et du soutien d’un spécialiste du
management des Ressources Humaines

une flexibilité

Adaptabilité en fonction des besoins exacts ayant préalablement fait l’objet d’une évaluation conjointe. Les
missions peuvent être brèves ou s’inscrire davantage dans la durée.
Une possibilité de mise en place d’un collaborateur spécifique en fin de mission et accompagnement
temporaire de ce dernier pour assurer une continuité.
Les honoraires n’entrent pas dans la masse salariale de votre entreprise, ils sont définis à l’avance par
contrat

une sérénité

Libéré du stress lié à la gestion de certaines situations et problématiques humaines, assuré des conseils
nécessaires à un management adapté de vos collaborateurs, vous pouvez vous consacrer avec plus
d’efficience aux missions essentielles de votre fonction de dirigeant : définition de la stratégie, du business
plan, développement commercial…

DOMAINES D’INTERVENTION

Gestion administrative

administration du personnel

suivi contractuel des collaborateurs

suivi et traitement de l’absentéisme

gestion de l’information : légale notamment

Management et pilotage

définition de la politique sociale

mise en place de système de management

gestion des temps et activités : optimisation des temps actifs…

coaching, conseil, accompagnement du dirigeant et de l’encadrement dans leurs
relations avec leur personnel

organisation, pilotage opérationnel
Gestion des Ressources Humaines

recrutement, gestion des candidatures

gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

classifications

mise en place éventuelle de plans sociaux

gestion disciplinaires, licenciements

Gestion de la formation professionnelle

définition de la politique de formation et de ses modalités de mise en

œuvre

établissement du plan de formation, gestion du DIF…

contact avec les institutions : OPCA, OPACIF…

gestion administrative et organisation

Gestion des rémunérations

établissement des budgets de frais de personnel, de la paie

définition de la politique de rémunération

mise en place de systèmes de rémunération innovants

gestion des éléments « périphériques » : couvertures « frais soins de santé/
incapacité / invalidité – décès » caisses de retraite, tickets restaurant etc.

approche globale et mixte : paie / intéressement / participation, mesures

d’évolution collectives / individuelles, réversibles/irréversibles

Gestion des relations sociales / médiation

gestion des conflits

interface direction générale / collaborateurs

communication interne (définition de la politique, journal d’entreprise …)

gestion des relations avec les Instances Représentatives du Personnel
(Comité d’Entreprise, Délégués du Personnel, CHS-CT)
 Mettez en place
un système disciplinaire préventif !
SANCTIONNER : UN ACTE MANAGERIAL IMPORTANT !

Sanctionner n’est pas une opération anodine : elle est très fréquemment lourde de conséquence
pour le salarié et a indubitablement une incidence sur le fonctionnement global de vos équipes. Elle
peut paraître simple mais elle s’avère cependant être compliquée. Se poser les bonnes questions
avant de s’inscrire dans une telle démarche : quel est l’objectif recherché ? Quel est le résultat
attendu ?

MIEUX VAUT PREVENIR QUE GUERIR !

Dans la plupart des cas, la sanction est exclusivement répressive et de facto, négative. Quel est
donc alors son réel intérêt ? Nous vous proposons d’appréhender cette dernière sous un angle
radicalement différent en introduisant la notion de sanction positive. De quoi s’agit-il ?
Il est de la responsabilité de l’encadrement de donner à ses collaborateurs toutes les chances de
réussir au mieux dans l’exercice de leurs fonctions au sein de l’entreprise. En conséquence, chaque
responsable doit exercer son devoir d’alerte : ne pas laisser un salarié s’installer dans l’erreur ou
dans un comportement qui n’est pas celui attendu. Il est alors nécessaire de prévenir de façon à ce
qu’il n’y ait pas une dégradation, laquelle ne peut qu’être préjudiciable tant pour le collaborateur
que pour votre entreprise.

UN SYSTEME DISCIPLINAIRE PREVENTIF !

Mettre en place un système disciplinaire préventif répondant au principe préalablement énoncé,

tenant compte des comportements attendus de vos collaborateurs, de votre culture, après avoir
analysé les usages en matière d’exercice de la discipline. Définir une politique claire et
transparente, la communiquer à l’ensemble de vos collaborateurs. Il est possible de sérier les
différentes problématiques telles que l’absentéisme, le non respect des règles d’hygiène et de
sécurité etc. Sensibiliser l’encadrement à une approche positive et constructive. Homnium propose
de vous accompagner pour mettre et faire vivre un système de gestion de la sanction au service du
management des hommes.
AUDIT SOCIAL
 Audit social
UNE ANALYSE DE LA SITUATION SOCIALE

Quelle est la situation de l’entreprise d’un point de vue social et de son management humain ?
Tous les aspects seront abordés au cours de cet audit de façon à ce qu’il puisse être le plus
complet possible de façon à pouvoir analyser les différentes inter actions qui existent entre ces
derniers et à dégager des préconisations d’amélioration.

RESPECT DES OBLIGATIONS LEGALES

La convention collective à laquelle l’entreprise est rattachée est-elle respectée ? Si non, pour
quelles raisons ? En quoi cela est-il préjudiciable et peut-il présenter un risque ?

Les dispositions relevant du code du travail sont-elles suivies ? Analyse et préconisations en tant
que de besoin.

RELATIONS AVEC LES INSTANCES REPRESENTATIVES DU

PERSONNEL

Quelles sont les instances représentatives du personnel ? Y-a-t-il des syndicats? Si oui, quelle est
leur influence? Quelles sont leurs alliances ?
Comment se déroulent les différentes réunions : de comité d’entreprise, de délégués du
personnel ? Qui rédige les procès verbaux et compte rendus ? Quelle en est leur qualité ? Sont-ils
diffusés, lus ? Retiennent-ils l’attention du plus grand nombre ? Ont-ils une influence sur les
comportements ?

REGLES ET DISCIPLINE

Le règlement intérieur existe-t-il ? A-t-il été révisé dernièrement? Est-il connu de l’ensemble des
collaborateurs ? Est-il appliqué ?
Comment s’applique la discipline ? Est-elle répressive ou préventive ? Quel est le nombre de
sanctions appliquées ? Les procédures d’application pour donner ces dernières sont-elles connues,
respectées ? Quel rôle jouent les partenaires sociaux dans cette approche?
L’encadrement connaît-il bien son rôle en matière de discipline et assume-t-til ses responsablités ?
Quid de l’équité ?

HYGIENE, SECURITE, ENVIRONNEMENT

Quelle est la politique suivie en matière d’hygiène, de sécurité et d’environnement ? Quel rôle
joue le CHS-CT ? Le document unique sur l’évaluation des risques est-il à jour ?
ORGANISATION DU TRAVAIL ET GESTION DES TEMPS

Analyse de l’organisation du travail : quel est l’organigramme ? A-t-il changé récemment ? Si oui,
pour quelles raisons ?
Quels sont les rythmes de travail ? Sont-ils opportuns compte tenu des impératifs de l’entreprise ?

Gestion des temps : y a t il un accord d’entreprise ? Quelles sont les différentes dispositions ?
Horaires variables ? Modulation ? Etc.

LES COLLABORATEURS

Répartition des collaborateurs par catégories socio professionnelles, par nature de contrats de
travail. Quel est le recours au travail temporaire, pour quelles missions, quelles raisons ?
Nombre de collaborateurs ? Fonctions exercées ? Ancienneté ? Age ? Turnover ? Niveau de
qualification ? Adéquation aux postes occupés ? Quid de la satisfaction des salariés ? Sentiment
d’appartenance à l’entreprise ? Identification à cette dernière, aux produits ? Capacité à participer
aux évolutions ?

ROLES ET RESPONSABILITES

Les rôles et responsabilités sont-ils bien déterminés ? Existe-t-il des définitions de fonction ? Si oui,
sont-elles actualisées ? Des modes dégradés, de substitution ont-ils été prévus ? Comment est
gérée la polyvalence ?

PILOTAGE DES HOMMES

Quel est le mode de pilotage des hommes ? Existe-t-il des outils du type entretiens de progrès,
réunions de travail, d’information ? L’entreprise travaille-t-elle en mode projet ? Gestion de la
formation ? Développement des Ressources Humaines ?

COMMUNICATION ET INFORMATION

Quels sont les moyens de communication et d’information dans l’entreprise ? Sont-ils adaptés ?
Quel est leur impact ?

POLITIQUE ET GESTION DE REMUNERATION

Quelle est la politique de rémunération de l’entreprise ? Comment sont gérées les évolutions
salariales ? Sont-elles mixtes : collectives et/ou individuelles ? Qui sont les décisionnaires ? Quels
sont les autres modes de rétribution : intéressement, participation, avantages en nature ?
Historique des évolutions ? Pour quelles raisons ces dernières ? Incidence de la politique appliquée
sur la motivation/démotivation du personnel ?
METHODOLOGIE
Accompagner pour faciliter et favoriser
les évolutions de votre entreprise
PHILOSOPHIE D’INTERVENTION

“ Le client est le chef d’orchestre” !

Le chef d’entreprise, le collaborateur restent les chefs d’orchestre

dans leur entreprise, leurs départements, leurs équipes. Homnium
met d’ailleurs tout en œuvre au cours de ses interventions pour favo-
riser le développement de cette philosophie du management des
hommes.
Une approche centrée sur les clients et leurs attentes, qu’elles soient
explicites ou implicites : le consultant s’appuie sur son art de la
« maïeutique » (c’est : « l’art d’accouche les esprits ») et pratique l’écoute active pour permettre de
connaître avec le plus d’exactitude possible le besoin du dirigeant de façon à répondre avec le plus
d’efficience possible à ce dernier.

“ Le consultant est un facilitateur” !

Le consultant vous propose l’écriture d’une partition tenant compte

des principes qui contribuent à votre succès, à celui de votre
entreprise. Bien entendu, il vous fait profiter de son expérience et de
son expertise, mais au delà, il élabore en tant que de besoin des
concepts spécifiques, et travaille en coproduction avec vous dans leur
mise en oeuvre. Il favorise l’émergence des idées, la concertation, la
recherche permanente de solutions pérennes en intervenant en tant que facilitateur de façon à aider
l’ensemble des acteurs concernés.

“Le tandem de la réussite”!

Pour qu’une action de conseil soit efficace, il faut que s’établisse une
réelle collaboration entre le client et le consultant, lequel, au delà de
faire des propositions, vous accompagne dans votre prise de décision,
dans les choix à opérer. Il vous aide à identifier et mobiliser les
ressources nécessaires à la “mise en musique” des plans d’action et à
piloter ces derniers.
 Processus d’intervention
DIAGNOSTIC
DIAGNOSTIC
SYMPTÔMES
HIERARCHISATION DE CES DERNIERS

AXES DE PROGRES
SYMPTÔMES A TRAITER

DEMARCHE DE
DETERMINATION DES CAUSES POSSIBLES
RESOLUTION DE
DETERMINATION DES CAUSES PROBABLES PROBLEMES

DETERMINATION DES CAUSES CERTAINES

SOLUTIONS POSSIBLES

EVALUATION DES
CONSEQUENCES DE LA MISE EN AIDE A LA PRISE DE
ŒUVRE DES DIFFERENTES DECISION
SOLUTIONS

CHOIX DE LA SOLUTION / DECISION DE MISE EN OEUVRE

DETERMINATION DES RÔLES ET

RESPONSABILITES /
DES MOYENS NECESSAIRES

ACTIONS
PLANIFICATION DES PLANS D'ACTIONS CORRECTIVES
ACTIONS

SOLUTION RETENUE
MISE EN OEUVRE

EVALUATION
ANALYSE DES
RESULTATS
 Votre entreprise est unique !
Homnium adapte tous ses produits et vous
propose des prestations cousues main, tenant
compte de votre environnement, de vos
spécificités, de vos objectifs.
Principes d’intervention
Homnium intervient en tenant compte de la culture et des spécificités de ses
clients, selon une approche concertée et coordonnée dans les domaines de la
création, de la production, de l’investissement, du pilotage afin de favoriser
l’évolution en totale transparence. La recherche de solutions pragmatiques et
pérennes pour l’entreprise, facilement utilisables par les collaborateurs est
primordiale.

Philippe THIRIET
Une vingtaine d’années d’expérience en gestion des Ressources Humaines , en
organisation, principalement en qualité de DRH, tant dans des PME que dans
des groupes, dans des secteurs variés : la banque,la santé privée, la presse,
l’industrie cosmétique, les biotechnologies, l’agroalimentaire, l’industrie
automobile.
Un grand sens de l’organisation, une aptitude à la médiation, de bonnes
capacités d’écoute. Une appréhension rapide et aisée des contextes.

Collaboration et Complémentarité
En fonction des sujets à traiter , Homnium propose l’intervention d’une équipe
pluridisciplinaire de consultants tous experts dans leurs domaines, afin de
répondre au mieux à vos besoins

23, rue Aubert

51100 REIMS
Philippe THIRIET

Téléphone : 03-26-97-86-86 / 06-20-81-01-61

Messagerie : homnium@homnium.eu