MODULO III
GESTIN DE PROYECTOS DE
INVERSIN PBLICA
Compendio
TUTOR.
Per 2014
simplemente no
han
sido
entrenados
en
forma
apropiada
reciben
estas
ellos. Adems
de
permitir
que
cada
miembro
aproveche
los
de
-quiz
agradable.
Quin dijo que el trabajo no debe ser divertido?
El liderazgo requiere que el gerente de proyectos est altamente motivado y
que establezca un ejemplo positivo para el equipo- en otras palabras, practicar
lo que predica-. Si un gerente espera que las personas se queden hasta tarde
para terminar el trabajo a fin de mantener el proyecto dentro del programa,
tiene que estar all tambin; no se puede ir temprano. Todo lo que hace y dice
el gerente establece un ejemplo para el equipo en trminos
del
comportamiento esperado.
El gerente de proyectos tiene que mantener una actitud positiva no hacer
comentarios negativos, no quejarse, no criticar o culpar, no hacer comentarios
despectivos y exponer con toda claridad que ese comportamiento no es
aceptable mientras se este trabajando en equipo. Los gerentes efectivos tienen
una actitud de se puede hacer- el deseo de lograr y superar los obstculos.
Ellos prosperan con los retos y con hacer las cosas. Centran su atencin en
formas de lograr que se haga el trabajo, en lugar de or razones por las que no
se puede hacer. Un buen gerente de proyectos no se siente desanimado por
las barreras o las disculpas. Tiene confianza en si mismo y muestra confianza
en los miembros del equipo del proyecto.
Se dice.:
Hay quienes hacen las cosas que ocurren!
Hay aquellos que dejan que las cosas ocurran y
se sorprenden de lo que ocurri!
El gerente de proyectos hace que las cosas ocurran!
12
continuo. Insiste
estimular a las personas a tomar iniciativas- por ejemplo, pedir trabajos nuevos
o retadores o participar en seminarios. Un proyecto presenta muchas
oportunidades para que las personas amplen sus conocimientos tcnico, as
como para desarrollar habilidades en comunicacin, solucin de problemas,
liderazgo, negociacin y administracin del tiempo.
Un gerente de proyectos competente proporciona oportunidades para el
aprendizaje y el desarrollo, al estimular a las personas a asumir la iniciativa,
correr riesgos y tomar decisiones. En lugar de crear el temor al fracaso, el
gerente reconoce que los errores son parte del aprendizaje y de la experiencia
del crecimiento. El gerente de proyectos puede proporcionar tareas
ampliadas, que requieren que los miembros individuales del equipo amplen
sus conocimientos y que logren ms de lo que piensan que pueden hacer. Por
ejemplo, una tarea de diseo que incluya el uso de tecnologa de ptica para
sensores; se puede asignar a un ingeniero que solo tiene conocimientos
limitados de la tecnologa de la ptica. Esto requerira que el ingeniero aprende
ms sobre ptica, haciendo que sea ms valioso para la organizacin en
proyectos futuros.
13
menos
experimentadas
puedan
aprender
de
las
ms
experimentadas.
Por ejemplo, una persona que ha estado recopilando datos para pruebas,
puede ser asignada para que trabaje con un analista, de modo que pueda
aprender como analizar e interpretar los datos. En esas situaciones, el gerente
debe decirles a las personas expertas que parte de su trabajo en el proyecto es
aconsejar, entrenar y ensear a las personas menos experimentadas.
Una ltima forma en que el gerente de proyectos puede fomentar el desarrollo
de las personas es hacer que asistan a sesiones formales de capacitacin. Por
ejemplo, si una persona en el equipo no tiene experiencia en hacer
exposiciones frente a un pblico o tiene pocas habilidades para realizar
presentaciones, el gerente del proyecto puede hacer que asista a un seminario
sobre cmo hacer presentaciones efectivas. Entonces la persona podr recibir
oportunidades de aplicar lo ha aprendido al exponer en las reuniones del
equipo. Incluso el gerente del proyecto podr proporcionarle entrenamiento
para ayudarle a mejorar, hasta el punto en que pueda hacer una presentacin
efectiva al cliente.
Durante las exposiciones a miembros individuales del equipo, el gerente debe
preguntar: Qu ha aprendido al trabajar en el proyecto? Cada respuesta
ayudar al gerente a determinar qu actividades de desarrollo u oportunidades
de aprendizaje adicionales se necesitan. Al hacer estas preguntas, tambin se
envan mensajes para informar que el gerente del proyecto valora y espera un
auto mejora continua.
Habilidades de comunicacin
Los gerentes de Proyectos tienen que ser buenos comunicadores, Necesitan
comunicarse peridicamente con el equipo, as como con los contratistas, el
cliente y la alta direccin de su propia compaa. La comunicacin efectiva y
frecuente es crucial para mantener en marcha el proyecto, identificar posibles
problemas, solicitar sugerencias para mejorar el desempeo del proyecto, estar
al tanto de la satisfaccin del cliente y evitar sorpresas. Un alto nivel de
14
15
16
17
19
abierta
oportuna
entre
el
equipo
del
proyecto,
los
podra resolver el
problema. Entonces, trabajando con los miembros adecuados del equipo del
proyecto, el gerente debe utilizar habilidades analticas para evaluar la
informacin y desarrollar la solucin ptima. Es importante que el gerente de
proyectos posea la capacidad de ver la imagen global y cmo las soluciones
posibles podran afectar a otras partes del proyecto, incluyendo las relaciones
con el cliente o con la alta direccin. Una vez que se ha desarrollado la
solucin ptima, el gerente delega la puesta en prctica de la solucin a las
personas apropiadas del equipo del proyecto.
HABILIDADES PARA ADMINISTRAR EL TIEMPO
Los buenos gerentes de proyectos administran bien su tiempo. Los proyectos
requieren mucha energa por que incluyen muchas actividades concurrentes y
acontecimientos inesperados. Para hacer uso ptimo del tiempo disponible, los
gerentes necesitan tener autodisciplina, ser capaces de establecer prioridades
y mostrar la disposicin a delegar.
DESARROLLO DE LAS HABILIDADES NECESARIAS PARA SER UN
GERENTE DE PROYECTOS
Las personas no nacen con las habilidades necesarias para ser gerente de
proyectos efectivos; stas se desarrollan y hay diversas formas para
fomentarlas: a continuacin se enumeran algunas:
1.- Obtener Experiencia; Trabajar en tantos proyectos como se pueda. Cada
uno presenta un a posibilidad de aprendizaje. Es til que los proyectos no sean
todos iguales. Por ejemplo, si usted es un Ing. Civil en una gran empresa de
arquitectura y acaba de trabajar en un proyecto para disear un escuela de
21
Institute
(Instituto
de
Administracin
de
Proyectos)
le
desarrollar habilidades.
En
el
trabajo
quiz
no
existan
las
propios mtodos para lograr los resultados deseados y ejercer control sobre los
recursos que necesitan para hacer el trabajo.
La delegacin es indispensable para un gerente de proyectos efectivo. Es parte
de su responsabilidad para organizar el proyecto. La delegacin no es
pasarles la responsabilidad a otros. El gerente sigue siendo en definitiva el
responsable de lograr los resultados del proyecto. Si comprende y pone en
prctica la delegacin, asegura el desempeo efectivo por parte del equipo y
crea las condiciones necesarias para la cooperacin y el trabajo en equipo.
La delegacin efectiva requiere habilidades de comunicacin efectivas. Los
miembros del equipo necesitan comprender que se les ha delegado el trabajo
de poner en prctica el proyecto. El gerente tiene la responsabilidad de
proporcionar una comprensin clara de los que se espera en trminos de
resultados especficos. No es suficiente que diga: Rosemary, usted maneja la
publicidad. En lugar de ello necesita definir que constituye especficamente
cada una de las tareas y el resultado que se desea de la misma. Esto incluye
su alcance del trabajo, los resultados tangibles o productos a entregar, la
calidad esperada, el presupuesto y el programa. Estos elementos se deben
definir y acordar con el gerente de proyectos y los miembros del equipo de
proyecto antes de que se inicie cualquier trabajo. Sin embargo, el gerente no
debe decir a las personas como hacer la tarea. Eso se les debe dejar a ellas
con el fin de que sean creativas. Si les dice como hacer las tareas, no se
comprometern con lograr el resultado deseado y sentirn que el gerente no
tiene confianza con sus capacidades.
24
que al realizar el
El gerente teme que perder el control del trabajo y no sabr lo que est
sucediendo. En este caso debe establecer un sistema para supervisar y
evaluar peridicamente hacia los resultados esperados.
Los miembros del equipo temen a la crtica por los errores o carecen de
confianza en si mismos. En este caso el gerente del proyecto tiene que
mostrar confianza en cada una de las personas, ofrecer estmulos
peridicamente y comprender que los errores son oportunidades para
aprender en lugar de ocasiones para criticar.
profesionalmente;
tampoco
comunican
con
efectividad
la
32
EVALUACIN DE PROYECTOS1
CASO2
Elaborado por Luis Medina Hernandez para uso exclusivo del Diplomado CORLAD 2014
El presente ejercicio usa escenarios y cifras simuladas, vlidas solo para el presente modulo
33
35
de
infraestructura
para
conectarse
al
sistema
de
MUTUAMENTE EXCLUYENTES
IMPRESCINDIBLE
IMPRESCINDIBLE
Medio Fundamental
Medio Fundamental
ALTERNATIVA
ALTERNATIVA
38
IMPRESCINDIBLE
Medio Fundamental
ALTERNATIVA
ALTERNATIVA
FORMULACIN
10. Costo sin proyecto. Tarea por determinar (ver punto 6).
Unidades del servicio del proyecto: kWh-mes/cliente
DEMANDA
a) La demanda por familia del AAHH Nuevo Amanecer es de (ver punto
4)
b) Poblacin: Proyectar la poblacin hasta 10 aos. (Horizonte 20 aos)
USAR la tasa intercensal. En el Distrito, hace tres aos haba 470
mil habitantes, hoy el Distrito tiene 525 mil habitantes. Con la tasa %
resultante se podr proyectar la poblacin beneficiaria del proyecto.
c) Para hallar los GASTOS de OPERACIN, se sugiere realizar el
clculo del CONSUMO DE ENERGA usando el dato de la poblacin
proyectada.
11. COSTOS DE INVERSIN A PRECIOS DE MERCADO (Exprese las
cifras en miles de soles. Evite usar cifras muy grandes)
11.1 Usar solo 3 componentes (Obras Preliminares, Subsistema
de Distribucin Secundaria, y Alumbrado Pblico). Recuerde que
cada componente debe dividirse en:
a) Suministros nacionales y
b) Remuneraciones a la mano de obra
Costos promedio de los componentes:
ALTERNATIVA N 1
COMPONENTE: OBRAS PRELIMINARES
39
SUBSISTEMA
DE
DISTRIBUCIN
COMPONENTE:
SUBSISTEMA
DE
DISTRIBUCIN
COSTOS DE OPERACIN
COSTOS DE MANTENIMIENTO
para
Evaluacin.
Beneficios
sociales
metodologa. Pgina 9)
15. Elaboracin del Cuadro de Beneficios Sociales:
Tomar en cuenta el monto de beneficios que obtiene una familia anualmente
por el hecho de usar energa elctrica: (Consultar el Anexo SNIP 10
Parmetros para Evaluacin. Beneficios sociales y metodologa. Pgina 9)
a. Nmero de familias 82
b. Tasa de crecimiento poblacional
c. Total beneficios anuales
16. Con los cuadros de los puntos 14 y 15; efectuar la Evaluacin Beneficio
Costo: VANS
a. Calcular el Valor Actual de los Costos Sociales Netos
b. Descontar los flujos. La Tasa Social de Descuento General es
equivalente a 9 % (Consultar el Anexo SNIP 10 Parmetros para
Evaluacin. Pginas 4-5)
ANLISIS
ECONMICO
DE
AMANECER
41
LA
ELECTRIFICACIN
NUEVO
beneficios
que
los
consumidores
perciben
con
la
Costos de Inversin
1.0
2.0
42
F.C.
Precios
Sociales
3.0
COSTO DIRECTO DE OBRA
Gastos Generales (10%)
Utilidad (6%)
SUB TOTAL
I.G.V. (18%)
COSTO TOTAL DE LA OBRA
Intangibles
Supervisin (7% CD)
Expediente Tcnico (6% C.D.)
Imprevistos (5% C.D.
MONTO DE LA INVERSIN
CUADRO N
Flujo de Costos Sociales Netos
Alternativa 1 (S/.)
Situacin
sin
Costos
proyecto (B) incrementale
s
Operacin Operacin y
Inversin
(A) (B)
y Mtto.
Mtto.
Situacin con
proyecto (A)
Ao
0
200
1
100
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Fuente: Elaboracin Propia
43
10
200
90
Ao
CUADRO N
Flujo de Costos Sociales Netos
Alternativa 2 (S/.)
Situacin
Situacin con
sin
Costos
proyecto (A)
proyecto (B) incrementale
s
Operacin
Operacin y
Inversin y Mtto.Mtto.- S/P
(A) (B)
C/P
0
100
1
50
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Fuente: Elaboracin Propia
10
100
40
En el caso del
cronograma,
46
(ejecutores,
poblacin
que
ser
beneficiada,
47
La Inversin
alcanzar
esta
de
forma
paulatina
(ampliando
su
alcance
50
es
recomendable
utilizar
datos
mensuales,
bimensuales
51
La poblacin de referencia
ii.
-b
Poblacin m
Poblacin t = Poblacin
x (tasa de crecimiento + 1)
(2-1)
t-m
bienes y/o servicios similares a los que sern ofrecidos por el proyecto. El
trmino sin proyecto (SP) hace referencia a su estimacin y proyeccin debe
54
desagregada
continuacin:
Pob. Dem. SP i j,0 = % (Pob. Con prob. que demanda SP) i j x Poblacin i j, 0
(2-4)
Pob.Dem. SP0 = Pob. Dem.SP i j, 0
(2-5)
i, j
Para dicha tipificacin debe considerarse, en particular, la necesidad de separar bienes y/o servicios
cuya provisin involucre diversos niveles de costos y/o aquellos que tengan diversos tipos de impacto
esperado.
56
suponer que este promedio no cambia en el tiempo; sin embargo, si existe informacin
sustentada de que dicho promedio variar, dichos cambios debern ser incorporados en la
proyeccin.
57
= Pob.Dem.CP i j, o
(2-11)
i,j
Pob.Dem.CP t = Pob.Dem.CP i j, t
(2-13)
i,j
58
Incluyendo a la institucin que llevara a cabo el proyecto que se evala, pero sin considerar
su puesta en marcha.
8
Es decir, no basta con saber cul es el nmero de alumnos que tiene una escuela existente en la zona
de influencia de un proyecto educativo, por ejemplo, sino cul es el nmero mximo de alumnos que se
puede atender en ella si es que se usan ptimamente sus recursos fsicos y humanos. Este tipo de
estimacin ser ms fcil de conseguir de manera directa en lo que se refiere a instituciones relacionadas
con el sector que se encuentra evaluando el proyecto; en el caso de aquellas fuera de ese mbito,
seguramente se tendr solo estimaciones basadas en informacin histrica de la oferta del bien o
servicio.
59
60
61
62
objetivo identificadas, al
Condiciones medioambientales
Condiciones topogrficas.
Aspectos institucionales
Control ecolgico.
65