ISBN 92-2-311121-8
Primera edicin: Mayo de 1998.
_______________________________________________________________________________________________________________
Las denominaciones empleadas, en concordancia con la prctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la Oficina Internacional del Trabajo sobre la
condicin jurdica de ninguno de los pases, zonas o territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de la delimitacin de sus
fronteras.
La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artculos, estudios y otras colaboraciones firmados incumbe exclusivamente a sus
autores, y su publicacin no significa que la OIT las sancione.
Las referencias a firmas o a procesos o productos comerciales no implica aprobacin alguna por la Oficina Internacional del Trabajo, y
el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales no implica desaprobacin alguna. Las publicaciones de la
OIT pueden obtenerse en Las Flores 295, San Isidro, Lima 27, o pidindolas al Apartado Postal 3638, Lima 1, Per.
R E F A C I
Norberto Garca
DIRECTOR del EQUIPO TCNICO MULTIDISCIPLINARIO
y la OFICINA para los PASES ANDINOS
Muneto Osaki
DIRECTOR del SERVICIO de DERECHO
del TRABAJO y RELACIONES LABORALES
N D I C E
Prefacio
Presentacin
Agradecimientos
11
1.
Introduccin
1.1. Las relaciones laborales
1.2. Cooperacin y conflicto
1.3. Reglamentacin de las relaciones laborales
1.4. Negociacin colectiva
1.5. Fases en el desarrollo de las relaciones laborales
1.6. Cambios en la empresa y su impacto en la negociacin colectiva
Resumen del captulo primero
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2.
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3.
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30
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38
38
41
4.
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42
43
La planificacin estratgica
4.1. Consideraciones previas
4.2. La distincin entre lo sustantivo y las posiciones
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50
5.
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52
52
52
53
6.
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7.
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8.
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62
63
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66
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9.
69
69
69
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71
72
10.
Desarrollo de la negociacin
10.1. Introduccin
10.2. Acuerdos iniciales entre las partes
10.3. Reglas para los negociadores
10.4. Qu hacer frente a los desacuerdos?
10.5. Relacin con las bases
10.6. Redaccin del acuerdo final
Resumen del captulo dcimo
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74
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11.
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12.
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13.
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99
100
100
101
Bibliografa
103
Anexos
Informacin a tener en cuenta para estructurar un convenio
106
113
PR E SE NTAC I N
1
P. Fras, Doctor en sociologa y especialista en relaciones laborales. R. Pereira, jurista, Jefe del Departamento Negociacin
Colectiva y Organizaciones Sindicales de la Direccin del Trabajo, Ministerio del Trabajo y Previsin Social de Chile.
AGRADECIMIENTOS
Queremos expresar nuestra gratitud a todos
aqullos que han colaborado en el desarrollo
de esta gua proporcionando materiales y
comentarios, en especial a Eduardo Rodrguez
y Patricia Torres. Nuestro agradecimiento
especial a Giussepe Querenghi (Director de la
Oficina de Actividades con los Trabajadores),
Norberto Garca (Director del equipo tcnico
multidisciplinario y la Oficina para los pases
andinos) y Muneto Ozaki (Director del Servicio
de derecho del trabajo y relaciones laborales)
por su abierta disposicin y apoyo en la
elaboracin de la gua y por su valiosos
comentarios.
Por ltimo, mencionar nuestro aprecio y
gratitud al Servicio de la Libertad Sindical y en
particular a Horacio Guido, del Servicio de
Libertad Sindical por la elaboracin del captulo
13 sobre los convenios y la negociacin
colectiva.
Advertencia
El uso de un lenguaje, que no discrimine ni marque diferencias entre hombres y
mujeres es una de las preocupaciones de nuestra Organizacin. Sin embargo, su utilizacin
en nuestra lengua plantea soluciones muy distintas, sobre las que los lingistas an no
han conseguido un acuerdo1.
En tal sentido, y con el fin de evitar la sobrecarga grfica que supondra utilizar en
espaol o/a para marcar la existencia de ambos sexos, hemos optado por utilizar el clsico
masculino genrico, en el entendido de que, todas las menciones en tal gnero representan
siempre a todos/as, hombres y mujeres, abarcando claramente ambos sexos.
Se pueden utilizar barras que permitan reproducir el masculino y el femenino juntos, por ejemplo trabajador/a, o el
smbolo @ al lado de cada palabra en masculino genrico.
Parte 1
I NTRODUC CIN
A L A N E G O C I A C I N C O L E C T I VA
11
1.
Introduccin
1.1. Las relaciones laborales
Existen mltiples definiciones de un sistema de relaciones laborales. Una primera acepcin las
definira como el conjunto de relaciones que se dan en el mundo del trabajo entre los sujetos individuales
y colectivos que estn vinculados entre s por el trabajo dependiente1, es decir, el conjunto de relaciones
que se dan entre los actores principales que se relacionan en el mundo laboral.
Desde una perspectiva ms amplia, las relaciones laborales tambin pueden considerarse como
relaciones sociales originadas, desarrolladas y vividas en el contexto de una situacin de trabajo y, ms
especficamente, de trabajo asalariado2. El sistema estar compuesto por las relaciones sociales y por
los mecanismos legales que las regulan.
Atendiendo a sus funciones, podemos definir las relaciones laborales como la forma en que se
adoptan las decisiones para distribuir los frutos de la produccin entre productores y aquellos que
proporcionan los medios para que la misma se realice3.
En este sentido de trabajo subordinado y, considerando los intereses de las partes presentes, las
relaciones laborales constituyen un sistema en el que sus actores deben alcanzar fines contradictorios
e incompatibles, aunque no necesariamente excluyentes, cooperando los unos con los otros para alcanzar
un acuerdo o compromiso que sea ventajoso para todos4.
PET, pg. 5.
Herrera, pg. 37.
3
Seplveda, J.M. y Vega Ruiz, M.L., pg. 7.
4
Cfr.Weiss, D., pg. 233.
2
12
Las mediaciones pueden ser tanto polticas a nivel nacional, como tambin (y es lo general)a travs de los funcionarios
de la adminstracin de trabajo a nivel de la empresa y/o el sector.
13
1)
Pueden ser impuestos des!de el exterior a los actores que participan directamente en el sistema.
Es el caso de la intervencin del Estado en la fijacin de determinadas reglas del juego
legales o administrativas. Nos encontramos entonces ante un sistema de relaciones laborales
heternomo.
2)
Pero tambin hay sistemas en los que las reglas de funcionamiento son acordadas y aplicadas
por las mismas partes o interlocutores sociales, cumpliendo el Estado un papel de garante
y, eventualmente, de rbitro. Es lo que se denomina un sistema de relaciones laborales
autnomo.
No existe un sistema heternomo o autnomo puro. Por ello, es necesario determinar el grado
de intervencin o de autonoma para determinar su tendencia.
Como vemos, el sistema de relaciones laborales es una realidad compleja y sujeta a permanentes
cambios, tanto como resultado de las estrategias de los distintos actores como de factores externos
(desarrollo de la economa, cambios polticos y jurdico-laborales, contexto internacional, etc.) e internos
(actores sociales, estructura econmica donde se desenvuelven).
Sntesis
A modo de sntesis presentaremos un cuadro grfico que resume los aspectos de cooperacin y conflicto,
y de cuya combinacin se originan distintos tipos de relaciones laborales.
Diagrama 1.Tipologa de relaciones laborales
Conflicto
Cooperacin
Coordinacin vertical
Coordinacin horizontal
Represivas
Competitivas
Solidarias
La cooperacin puede ser horizontal, es decir, entre los mismos sujetos que intervienen en la
relacin, o vertical, en la que interviene alguien que est situado jerrquicamente por encima de stos.
A su vez, las relaciones conflictuales pueden suponer intereses y valores excluyentes, o bien estar
basadas en intereses y valores complementarios, que slo discrepan en las distintas prioridades y
jerarquas que los sujetos les atribuyen.
En la combinacin que presentamos en el cuadro, cuando la coordinacin es vertical y los
intereses y valores de los actores son excluyentes, estamos ante un sistema de relaciones laborales
represivo. Si prima siempre la coordinacin vertical pero los intereses y valores son complementarios,
estamos ante un sistema de relaciones laborales autoritarias. En cambio, si nos situamos en la
conjuncin de una coordinacin horizontal, con primaca de intereses y valores excluyentes, estamos
ante relaciones laborales competitivas. Por ltimo, si prima esta misma coordinacin horizontal, pero
los intereses y valores son complementarios, estaremos ante relaciones laborales de tipo solidario.
En este ltimo caso tender a haber estructuras de toma de decisiones participativas y mecanismos
relativamente equitativos para la distribucin del trabajo y de los excedentes que se generen. A este
respecto cabe destacar que las aspiraciones de justicia social de los trabajadores pueden ser satisfechas
de forma ms adecuada en la medida en que las relaciones laborales avancen hacia un esquema ms
solidario, aun cuando puedan mantenerse elementos competitivos. En los pases latinoamericanos,
marcados por un acentuado legalismo, es necesario avanzar en sistemas de relaciones laborales mixtos
(combinando heteronoma y autonoma), pero con grados crecientes de autonoma.
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15
A c u e r d o
M a rco
Negociacin
por Rama
Negociacin
Colectiva
Reinvindicaciones
de Base
C O N F E D E R AC I O N E S o C E N T R A L E S S I N D I CA L E S
Federacin
A
Sindicato
Empresa 1
Sindicato
Empresa 2
Federacin
B
Sindicato
Empresa 3
Sindicato
Empresa 4
Federacin
C
Sindicato
Empresa 5
Sindicato
Empresa 6
T R A B A JA D O R E S / A S
Es muy importante que los negociadores sepan articular estos niveles y aprovechar su existencia, a fin
de aplicar a los niveles inferiores lo previamente acordado en los niveles superiores por cuanto su
aplicacin favorece el desarrollo de las bases y la poltica sindical nacional. En efecto, la negociacin
articulada produce un efecto de doble va. Por un lado las reivindicaciones sindicales de la empresa
permiten orientar a las federaciones y a las confederaciones o centrales, sobre las demandas que deberan
tener en cuenta al negociar por rama, y a nivel nacional. En una va de regreso, los acuerdos marco
informan y determinan las condiciones mnimas de la negociacin de rama, que a su vez fija los
mnimos de los convenios de empresa.
Cfr. Guglielmetti, P., y Guglielmetti, Alejandra; Manual gua sobre relaciones laborales para dirigentes sindicales de
Amrica Latina.
16
17
18
de oposicin. Partiendo de este punto, se llega a negociar las condiciones de trabajo, de salud laboral
y salariales, as como a los diversos beneficios que hacen posible la autntica participacin, pues sta
implica:
a)
buen clima laboral;
b)
reconocimiento y estmulos;
c)
capacitacin y reconversin;
d)
beneficios sociales;
e)
compartir responsabilidades;
f)
capacidad de ahorro;
g)
seguridad social;
h)
prevencin y asistencia sanitaria, etc.
Ello supone ligar a la productividad tanto las nuevas necesidades de la empresa como las
reivindicaciones laborales, con el fin de que sean incluidas en la negociacin. Mediante la negociacin
se puede evitar que las nuevas exigencias de productividad, calidad y competitividad se transformen en
sobreexplotacin, en estrs y en sobrecarga de tensin y de trabajo.
19
20
2.
El presente texto utiliza el trmino negociacin colectiva conforme a lo establecido en los convenios de la OIT. No
obstante, conviene sealar la distinta utilizacin en los pases de habla hispana de los trminos contrato colectivo, convenio
colectivo, convencin colectiva y acuerdo colectivo.
21
22
Niveles de negociacin
Tal y como se ha mencionado, debe tenerse en cuenta que existen negociaciones a nivel de
empresa, a nivel de interempresa, a nivel sectorial o de rama, as como a nivel nacional, pudiendo
tambin existir acuerdos-marco nacionales, que fijan las lneas generales de los acuerdos de sector.
Existen igualmente las negociaciones en el nivel de oficio. La articulacin correcta de dichos niveles es
un tema fundamental (ver supra).
La negociacin nacional se define de acuerdo a la amplia extensin de su mbito de accin.
Cubre en general a toda la industria y, directa o indirectamente, a otros sectores, como la agricultura
y los servicios. Asume, por lo general, el papel de negociacin en tiempos de crisis o de dificultades
econmicas o cuando existen problemas de regulacin salarial o de reestructuraciones del mercado del
trabajo. Se considera igualmente como fuente fundamental de la poltica de relaciones laborales,
sirviendo incluso de base para plantear reformas legislativas. Esta negociacin se sita en el vrtice de
las relaciones laborales, insertndose en el marco poltico y dando nfasis al sector pblico. Por lo
general, sus principales actores son las confederaciones sindicales, las confederaciones de empleadores
y, cuando es tripartita, el gobierno (en especial el Ministerio de Trabajo).
Sus contenidos se centran principalmente en aspectos redistributivos, en el mercado de trabajo,
o incluso en el marco institucional de las relaciones de trabajo. Generalmente asume un valor simblico
y poltico. Tiene fines de coordinacin y armonizacin, de generalizacin de condiciones salariales o
de fijacin de las reglas del juego. Sirve de incitacin y estmulo para el resto de las organizaciones
sectoriales y de empresa.
Los acuerdos nacionales, o acuerdos marco, son los instrumentos jurdicos que sancionan este
tipo de negociacin.
La negociacin de rama o por sector o por categora tiene por contenidos los diversos aspectos
de la relacin de trabajo: calificaciones y organizacin del trabajo; estructuras y dinmicas distributivas;
horarios y tiempo de trabajo; derechos sindicales; o derechos de informacin y de control.
La negociacin a nivel de empresa o descentralizada, debido a su adaptabilidad y flexibilidad,
no presenta un modelo nico. Esta negociacin se inicia, en general, por las organizaciones sindicales
en funcin de las necesidades de la empresa, que generan la fase contractual con la presentacin de sus
plataformas reivindicativas. Tampoco existen reglas nicas en referencia a los actores. En la empresa, la
iniciativa de negociar puede nacer de las representaciones sindicales, de los consejos de fbrica o
incluso, de grupos informales de trabajadores1.
1
Esta prctica puede plantear en algunos casos serios problemas de legalidad, pues pueden provocarse acuerdos de
fbrica al margen de organizaciones sindicales legalmente constituidas.
23
Sus contenidos son variados. Por lo general se trata de materias inherentes a la situacin particular
de la empresa, de la fbrica, etc., a saber: remuneraciones, horarios de trabajo, condiciones de trabajo,
organizacin del trabajo, etc. El contrato de trabajo generado en la empresa puede ser tambin una
integracin o una adaptacin del acuerdo del sector.
La existencia de varios niveles superpuestos implica que el comit negociador tenga clara
conciencia de los mismos y sepa articularlos en su debida forma. En este sentido, si la negociacin se
realiza en la empresa, o por un grupo particular perteneciente a un oficio, debern considerarse los
pisos y los marcos fijados ya de antemano a nivel sectorial y a nivel nacional, con el objeto de incorporar
las especificidades y particularidades de la empresa. De esta forma se intenta en la medida de lo
posible adecuar, e incluso mejorar, los acuerdos establecidos a nivel superior. Se pueden agregar ventajas
justificadas por la particular situacin econmica de la empresa, por las tradiciones locales, de las
profesiones presentes, etc. Se pueden invocar clusulas suplementarias o completamente nuevas.
24
a)
Asambleas peridicas, para analizar las diversas alternativas que se presentan y las situaciones
de importancia para la empresa y la organizacin.
b)
Comisiones de trabajo, que pueden dedicarse a analizar los diversos problemas detectados
tanto en la organizacin como en la empresa, seccin, taller, etc.
c)
Medios de difusin, que pueden ir desde carteles murales, psters, hojas informativas, boletines,
etc.
d)
Reuniones por reas, es decir, reuniones por secciones y talleres para analizar la situacin de
trabajo en cada uno de ellos, los problemas salariales, condiciones de higiene y seguridad,
trato, clima, satisfaccin laboral, etc.
e)
f)
Otro aspecto importante, que hace parte del proceso permanente de negociacin, es
como decamos inicialmente mantener un contacto fluido con la empresa a fin de encontrar solucin
a los diversos problemas que surgen en su funcionamiento normal. Es importante mantener reuniones
peridicas con los jefes de divisin o seccin y, sobre todo, con el gerente de recursos humanos, a fin
de enfrentar en forma conjunta tanto la marcha de la empresa como la situacin de los trabajadores.
Este proceso de informacin y de consulta a las bases debe ser recproco: se les debe tener
informadas sobre la marcha de la empresa, sus problemas y desafos y, a la vez, recibir informacin
sobre los problemas y aspiraciones que se suscitan en el seno de los trabajadores. Esto supone la
formacin de grupos de discusin por seccin, la discusin democrtica, etc.
De esta forma, al tomar conciencia de que la negociacin colectiva es un proceso
permanente, se estar trabajando simultneamente por una activacin de las bases afiliadas al
sindicato, por una democratizacin del sindicato y por una creciente relacin entre dirigentes y
dirigidos, colaborando as a mantener sindicatos vivos, informados y participativos. Por ello
entender la negociacin como proceso permanente es de gran utilidad para los trabajadores. As
se desecha la improvisacin, se enriquecen las relaciones laborales en la empresa, permitiendo el
desarrollo de la organizacin sindical.
25
3.
26
27
Antes
Actualmente
Trabajo individual/puesto
Trabajo grupo/integrado
Actitud negativa/castigo
Fuente: OIT, Seplveda, J.M., Vega M. L.: Las relaciones laborales: un desafo para el sindicato, Lima 1997.
Las diferencias radicales quedan tambin patentes al analizar las variables claves de la produccin,
la organizacin, las relaciones de trabajo, los estilos de trabajo, la tecnologa de la informacin y la
ubicacin fsica, segn nos lo muestra el siguiente esquema:
Diagrama 4.Fordismo y postfordismo
Era Fordista
Era Postfordista
Produccin
Industrial
Servicios
Produccin en masa
Nichos/Oferta personalizada
Flexible/Centrada en el cliente
Estandarizada
Unica/especial
Economa de escala
Economa de calidad
Organizacin
28
Jerrquica
Participativa
Basada en instrucciones
Basada en la iniciativa
Basada en el control
Basada en el aprendizaje
Extendida
Plana
Relaciones de Trabajo
Centralizada
Centralizada y perifrica
Tiempo completo
Tiempo parcial
En la empresa
Fuera de la empresa
Cuello abierto
Tradicional/confrontacional
Flexible/cooperativa
Hombres
Hombres y mujeres
Estilo de Trabajo
Administracin jerarquizada
Trabajo en equipo
Actividades individuales
Actividades interdependientes
Secuencia
Sincrona
Status
Colaboracin
Decisiones en la cumbre
Delegacin
Tecnologa de Informacin
Automatizacin
Informacin
Datos
Conocimiento
Rutina
Creatividad
Ubicacin Fsica
Espacios diferenciados
Centralizado
Basada en el transporte
Fuente: Persona, sociedad y trabajo. Suplemento Direccin y Liderazgo nm. 1 El Diario, octubre
de 1997, Santiago.
En efecto, todas las nuevas formas de organizacin del trabajo buscan superar las tres ideas
clsicas que han caracterizado la organizacin cientfica del trabajo (taylorista y fordista):
La separacin entre el trabajo de creacin, coordinacin, aplicacin y transformacin, es
decir, una rgida diferenciacin funcional.
La segmentacin de las tareas segn el nivel de responsabilidad, la habilidad, etc., en el interior
de cada clase de trabajo, para poder aumentar el nmero de trabajadores no calificados y as
pagarles bajos salarios.
La fragmentacin de las tareas llevada al extremo, junto a un proceso incesante de
racionalizacin de los mtodos, con el objetivo de disminuir el tiempo terico y el tiempo
prctico necesarios para producir un producto.
29
Sin duda los contenidos y el origen de las nuevas formas de organizacin del trabajo difieren,
pero es posible identificar algunos principios comunes a todas ellas:
La integracin de funciones, a travs de la sobreposicin horizontal y vertical de las funciones
al interior de cada unidad organizativa (grupos de trabajo, papeles mltiples, procesos
informativos integrados, etc.).
El desarrollo de la profesionalizacin para mejorar las posibilidades de intercambio y de
reproduccin, as como la calidad del trabajo.
El desarrollo de formas de cooperacin que mejoren el resultado final ms que el rendimiento
de cada puesto de trabajo.
Los cambios son evidentes y plantean nuevos retos y actitudes en las organizaciones sindicales.
30
Los sindicatos, deben contar por tanto con mayor capacidad de actualizacin y con calidades
tcnico-organizacionales. El sindicato deber buscar las formas y mecanismos para poder negociar
tanto su nueva identidad como su participacin en este nuevo tipo de relaciones, inscribiendo en este
contexto sus demandas tradicionales.
La empresa moderna cuestiona la estrategia tradicional de insercin sindical en el proceso
productivo y su papel en la planta - directamente vinculado a los procesos productivos, con participacin
de delegados por seccin -, para reforzar y ampliar su calidad de interlocutor de los/as trabajadores/as,
as como para redefinir la posicin que adoptar en los nuevos acuerdos colectivos de carcter global y
social. Las nuevas empresas y su organizacin tienden a transformar por completo las reglas de
cooperacin y conflicto de la negociacin colectiva y los parmetros de las relaciones laborales,
dentro y fuera de la planta.
La tradicional estrategia sindical basada en la negociacin de la distribucin de la riqueza debe
transformarse en una estrategia hacia la administracin del proceso productivo. Ello le permite al
sindicato intervenir en la forma en que se utiliza la mano de obra, y observar si realmente esa es la
forma ms eficiente o si por el contrario, es una forma improductiva, que impide mejorar los parmetros
de competitividad de la empresa o mejorar la condiciones de contratacin y de vida de los/as
trabajadores/as, aspectos que se encuentran ntimamente y estrechamente vinculados y son
interdependientes.
As, las nuevas caractersticas de las relaciones laborales implican cambios en los contenidos,
amplitud y profundidad de las negociaciones colectivas.
31
32
Estrategia de reduccin
de costos
Estrategia de innovacin
Bilateral
Con negociacin colectiva
1
Negociacin de
concesiones
3
Cooperacin entre
trabajadores y empresa
a nivel de planta
Unilateral
Sin negociacin colectiva
2
Desregulacin de mercados
de trabajo. Negociacin
individual
4
Gestin del recurso
humano sin el sindicato
Fuente: OIT, Seplveda J.M., Vega. M.L.: Las relaciones laborales: un desafo para el sindicato, ETM, Lima,
1997.
El casillero nmero 1 muestra una estrategia que permite al menos defender la identidad y
protagonismo del sindicato, aunque las concesiones jams corregirn una mala gestin en la empresa
o una inadecuada planificacin empresarial. La negociacin no modifica jams un problema de fondo.
En el nmero 2 se reduce el tripartismo y la bilateralidad, debilitando o eliminando la negociacin
colectiva; aparece la negociacin individual y se reducen las reglas de regulacin global, tales como
salarios mnimos, duracin de la jornada diaria o semanal, higiene y seguridad, o empleo.
El nmero 3 muestra que puede crecer la participacin de algunos sindicatos en procesos de
innovacin, con mayores grados de participacin en la administracin tcnica y/o econmica y financiera
de la empresa.
El nmero 4 nos muestra el extremo de no tener sindicatos y s concebir planes de participacin
de los/as trabajadores, slo en exclusivo inters de la expectativa empresarial y de la percepcin que de
los trabajadores tenga el empresario o directivo de la planta.
En la prctica, existe de forma creciente una generalizacin de la negociacin por empresa, lo
que debilita y reemplaza poco a poco la negociacin de carcter regional y nacional. Esto genera una
disminucin de la importancia de las instituciones de carcter tripartito que canalizaban y daban
respuesta a las preocupaciones sindicales en torno a la poltica social.
33
34
35
iniciativa e ingenio;
esfuerzo fsico;
esfuerzo mental;
responsabilidad en cuanto a equipo de proceso;
responsabilidad por material o producto;
responsabilidad respecto al trabajo de otros;
condiciones de trabajo;
responsabilidad respecto a la seguridad personal;
peligros o riesgos.
La evaluacin de esos elementos determinaba la categora del puesto de trabajo y ste a su vez se
relacionaba con un tabulador salarial.
En la etapa actual esa rigidez no se puede sostener, lo que lleva a las empresas a instaurar un rgimen
salarial flexible que se adecua a las caractersticas de proceso y producto que demanda el mercado.
Sumados a los ya mencionados, algunos de los aspectos que han adquirido nueva dinmica son:
la calificacin en el puesto;
las dinmicas escalonadas a partir de los conocimientos de los trabajadores;
las habilidades potenciales;
la integracin del trabajador a los objetivos y metas de la empresa;
los niveles de calidad y productividad alcanzados.
La combinacin de los elementos antes enumerados es lo que nos permite identificar las
caractersticas y dinmica de la aplicacin de diversas formas salariales, una de las cuales es el salario
por conocimientos y competencias.
El salario por conocimientos implica valorar los conocimientos y habilidades para desempear
no slo la tarea que el trabajador ejecute en el momento, sino las tareas del o los puestos de trabajo que
se le asignen. Es decir, tambin se busca remunerar la potencialidad del operario, dando lugar a que al
mismo tiempo se intensifique por esta va la competencia entre los trabajadores sindicalizados.
Otro problema de vital importancia para los sindicatos, como ya hemos visto, es el de contar
con informacin actualizada y confiable de la situacin econmica y financiera de la empresa. Esto es
importante para poder evaluar su situacin tanto en lo interno como a nivel del mercado, para certificar
que el rgimen salarial posiblemente vinculado al volumen de ventas sea verdico y no se alteren cifras
o informacin que implique reduccin de los salarios.
Un ejemplo de la posibilidad de flexibilizar los salarios, ligndolos a los resultados de la empresa
es cuando la remuneracin de los/as trabajadores/as se compone de los elementos siguientes:
a)
salario base;
b)
pago por conocimiento;
c)
bono por productividad (resultados globales, volumen, calidad).
Lo anterior exige del sindicato el diseo de una plataforma clara de negociacin respecto a las
posibilidades de flexibilizar el salario en funcin de la cantidad y calidad del empleo, as como en
funcin de las caractersticas de la empresa.
c)
Participacin en la gestin o administracin
Las nuevas estructuras organizativas del proceso de trabajo traen consigo una forma de autocontrol
ejercido por el propio trabajador. Ello se liga a una integracin y articulacin ms activa del trabajador
en la gestin misma de la produccin, participacin que est vinculada con un proceso dinmico de
perfeccionamiento y adaptacin continua del proceso productivo y de su puesto de trabajo a partir de
su experiencia cotidiana.
Los organismos especficos que se organizan para incrementar la participacin del trabajador,
pueden variar desde la aportacin de sugerencias hasta la formacin de equipos de trabajo y de crculos
de calidad. Estas formas pueden ser de carcter temporal o permanente en funcin de los objetivos en
la empresa.
36
Estas nuevas formas no pueden funcionar sin un profundo cambio de actitud. Es preciso buscar
la cooperacin creativa del trabajador a partir de una relacin de confianza y de coordinacin, actitud
que reduce el espacio para el ejercicio autoritario del mando. As, la empresa aplica los nuevos mtodos
de organizacin para lograr los parmetros de productividad y ganancias esperadas.
Este es un espacio que puede negociar el sindicato siempre que sea capaz de hacer propuestas
para que las instancias y los mtodos funcionen con participacin colectiva, tanto en su puesta en
marcha como en su desarrollo y aprovechamiento de los beneficios.
Por otra parte, los propios trabajadores deben ser capaces de generar temas de discusin en el
proceso de negociacin, tales como formas de mejorar la calidad del proceso, condiciones de seguridad
y salud en el trabajo, cargas de trabajo, relaciones humanas, etc.
Las formas participativas tambin deben estar acompaadas de un sistema que evale y remunere
en forma adecuada las aportaciones de los/as trabajadores/as al mejoramiento de la empresa.
Un elemento ms que dinamiza la participacin de los trabajadores es crear una estructura real
y eficaz de flujo de informacin. Esta estructura requiere dar acceso directo a los trabajadores a la gerencia
de la empresa para establecer un verdadero flujo de intercambio, no slo unidireccional, que responda
exclusivamente a los objetivos de la empresa. Ello implica un desafo esencial para la organizacin sindical,
pues lo anterior cuestiona la funcin del sindicato como ente regulador para la solucin de los problemas
internos de la planta. Al mismo tiempo, al sindicato se le plantean nuevas tareas, dada su condicin
de nuevo representante y observador del funcionamiento de las formas de participacin. El objetivo
es evaluar su impacto tanto en las relaciones laborales como en las condiciones de trabajo.
d)
Condiciones de trabajo y ergonoma
En el esquema de organizacin de la produccin precedente, en vigor en los ltimos treinta
aos, las condiciones y ambiente de trabajo se consideraban un costo. Como tal, la empresa trataba de
reducirlo al mximo slo lo atenda cuando la realidad del proceso lo requera o cuando la demanda
sindical lo impona.
Se consideraba que exista una estrecha correspondencia entre condiciones de trabajo y cargas
de trabajo, las cuales se determinaban y diseaban para ser puestas en prctica de forma constante a lo
largo de varios aos. Se centraba la atencin, sobre todo, en aspectos de esfuerzo fsico y responsabilidades
determinadas por el puesto.
Otro elemento interesante era que la organizacin interna de la empresa obedeca a una estructura
vertical jerrquica que genera un tipo de mandos y supervisin. Esto lleg a derivar en conflictos
debido a la naturaleza de los mtodos de mando, control y castigo.
Hoy, en cambio, se considera la mejora de las condiciones de trabajo como una inversin que
aumentar la productividad de la empresa.
Las metas de cero defectos, eliminar rechazos, y hacerlo bien a la primera vez, deben ir de la
mano con un proceso de mejora continua que se ligue tambin a la mejora de las condiciones de
trabajo y de vida de los trabajadores.
El diseo de los nuevos puestos de trabajo exige de los trabajadores, el desarrollo de actividades
de tipo intelectual ligadas a las actividades de calidad, comunicacin y participacin que deben ser
evaluadas para establecer un sano equilibrio entre tareas fsicas y mentales.
Para las materias de negociacin, el desgaste fsico y mental debe ser motivo de atencin desde
el diseo mismo del puesto, la composicin de tareas y actividades e incluso los tiempos de recuperacin
que permitan al trabajador un equilibrio entre su inters por la productividad y la recuperacin frente
al desgaste.
Todo lo anterior abre un amplio campo de negociacin entre empresa y sindicato. El proceso
requiere que tanto los trabajadores como la empresa realicen anlisis serios y desarrollen voluntad
negociadora, para as reforzar estos aspectos fundamentales en las nuevas relaciones laborales. Ello
incide en la salud y satisfaccin laboral, as como evita interrupciones en el proceso, en la productividad,
y en el consenso.
37
38
El sindicato debe saber incorporar las demandas tradicionales a estas nuevas reivindicaciones
vinculadas a la mejor marcha de la empresa, a la elevacin de los niveles de productividad y calidad, de
eficiencia y de competitividad.
Este nuevo panorama permite nuevas formas de participacin sindical, que van desde
incrementar su derecho a la informacin y a la consulta, hasta la posibilidad de negociar acuerdos de
productividad y calidad de incorporacin de nuevas tecnologas, as como de participacin en la toma
de decisiones conjuntas.
Esto incide en nuevas exigencias para el sindicato que tiende a ampliar el campo de la negociacin,
particularmente en el mbito de la capacitacin (exigida por la necesidad de un trabajador flexible y
polivalente), as como en los contenidos del trabajo (nuevas tareas, y nuevas exigencias de
polifuncionalidad). Ello se proyecta tambin al mbito de las remuneraciones (ligadas a la productividad,
a la identificacin con la empresa, a las habilidades potenciales), as como al terreno de las condiciones
de trabajo y de las de ergonoma, que tienden hoy en da a considerarse ms como una inversin, que
como un costo.
Particular atencin debe poner el sindicato a la coexistencia de formas productivas modernas y
tradicionales, no slo en empresas diferentes, sino incluso en la misma empresa y hasta en una misma
seccin, lo que se exige saber compatibilizar las reivindicaciones habituales con las nuevas demandas
que surgen de los procesos modernos de produccin y de gestin del trabajo.
39
Parte 2
P R EPA R AC I N
D E L A N E G O C I A C I N C O L E C T I VA
41
4.
La planificacin estratgica
4.1. Consideraciones previas
Reglas a seguir
1. Lo primero que se debe tener presente es que las demandas planteadas por el sindicato
deben considerarse ntimamente ligadas al desarrollo eficiente de la empresa. Las demandas
condicionan las mejoras en la productividad, calidad y competitividad de la empresa (ver
introduccin supra).
2. La negociacin debe contemplarse como un proceso de acuerdos continuos que requiere el
aprendizaje y el conocimiento de las partes. En la negociacin se plantean y se dan a conocer las
necesidades, quejas y las opiniones, tanto del sindicato como de la gerencia. En el proceso confluyen
las distintas visiones que tienen las partes sobre la realidad de la empresa, el ambiente laboral, y los
problemas y desafos que se presentan.
3. El empleador y el sindicato deben tener como objetivo la bsqueda de la solucin ms equitativa
posible a los problemas que se presentan. Se trata de que sea coherente, y que no caiga en peticiones
irreales sin fundamento.
4. En la medida de lo posible, las dos partes deben respetar los trminos y las reglas del convenio
colectivo precedente.
5. Debe existir una confianza mutua entre las partes. Estas deben considerar el contrato colectivo
como un instrumento de trabajo indispensable en sus relaciones cotidianas.
6. En particular, el sindicato y los empleadores deben eliminar las prcticas fraudulentas y
antidemocrticas.
7. Los dirigentes sindicales deben estudiar las implicaciones econmicas de las negociaciones y
comprender que sus demandas tienen incidencia directa en los recursos financieros y comerciales de
las empresas. Ello es la contrapartida de sus demandas, concebidas como medios para favorecer tanto
los derechos de los trabajadores como los de la empresa, reflejados en trminos de productividad,
calidad y competitividad de las empresas.
8. En este sentido, se entiende que los dirigentes sindicales, para mantener sus exigencias, deben
formar a sus representados para hacer un trabajo de calidad, responsable y productivo.
Eleccin de una estrategia global
Es igualmente necesario definir los principales aspectos que conformarn la estrategia para
negociar. Se destaca, entre otros, los siguientes:
1)
Los objetivos deben estar correctamente definidos, intentando precisar tanto los generales
como los especficos.
2)
Deben tenerse en cuenta los costos y beneficios que se derivaran en caso de tener que transar
algunos de los objetivos definidos.
3)
Debe recordarse que es necesario constituir una carpeta de datos y anlisis que respalden cada
uno de los objetivos. Se trata aqu de obtener informacin de tipo legal y econmico que sirva
de apoyo en las negociaciones. La consulta a expertos en estas materias es fundamental. Tambin
es importante incluir los documentos y declaraciones de los ejecutivos de la empresa sobre los
temas en cuestin.
4)
No puede dejarse de lado, en toda negociacin, la informacin sobre la situacin de las empresas
similares del ramo, dado que muchas de ellas slo consideran los promedios generales, sea de
rentas, de productividad, de empleo, rotacin, etc., y no tienen en cuenta su situacin con
respecto a las dems.
5)
Del mismo modo, deben ser analizadas las negociaciones anteriores: cules fueron los
procesos mediante los cuales se lleg a un acuerdo; cules fueron los argumentos patronales
42
6)
tanto para el rechazo de demandas como para la obtencin de las mismas; cules fueron
las promesas planteadas; en qu medida se cumplieron o no las predicciones de la empresa
en lo relativo a productividad, volmenes de venta, tasas de ganancia, obtencin de ventajas
competitivas, etc.
Otro aspecto de inters es preguntarse si se ha elegido bien el terreno de la negociacin, si se
han identificado los cuellos de botella u obstculos principales con los cuales se tropezar y las
tcticas que utilizar el empleador.
Ejemplo:
El comit de negociacin de la empresa X, tras haber realizado una encuesta para detectar los problemas y
aspiraciones de las bases, logr definir con claridad el objetivo principal de la negociacin: obtener un reajuste
adicional del 3 por ciento con respecto al ndice de precios al consumidor. Como segundo objetivo se estableci la
mejora de las condiciones de higiene y seguridad en el trabajo.
Por ello, el comit defini como estrategia, despus de un detallado trabajo de informacin, presentar a la
contraparte un estudio del nivel de remuneraciones en el resto de las empresas del sector, acompaado de un
anlisis de las utilidades y logros de la empresa en el ejercicio del perodo precedente.
En una primera etapa de su estrategia, el comit present el estudio de la realidad del sector, centrndose
principalmente en la remuneracin (ambiente externo); un anlisis de logros de la empresa en trminos de utilidades,
posicin en el mercado, etc.; y un panorama de las condiciones de trabajo y de seguridad industrial de los trabajadores
de la empresa, ilustrado con ejemplos concretos (ambiente interno).
Como segundo paso, se entreg una comparacin de los distintos niveles de salarios en la empresa.
Como tercer paso, se compar este nivel de remuneraciones con el valor de una canasta bsica de alimentos.
Como cuarto paso, el comit present lo que haba definido previamente como objetivo general y como
segundo objetivo, demanda justificada y reforzada por cada uno de los pasos previos.
Con el fin de alcanzar estos objetivos y superar las posiciones inamovibles de la contraparte, el comit,
con el apoyo de las bases, estableci el compromiso de mejorar la productividad y la calidad de las diferentes tareas
que se llevaban a cabo en la empresa.
Aspectos de mtodo
Para preparar una estrategia, es necesario considerar siempre que las personas son diferentes de
los problemas. El considerar personas a los contrincantes nos hace tener presente que son seres humanos,
con emociones, valores y diferentes puntos de vista. Una relacin de trabajo que se construye sobre la
confianza, la comprensin y el respeto puede conducir a que una negociacin sea ms fcil y ms
eficiente.
El que una seccin marche mal no debe atribuirse a la incompetencia de la persona encargada.
Es necesario separar ambos aspectos para tener buenas relaciones en la mesa de negociaciones. Las
personas tienen egos que fcilmente se sienten amenazados, confundiendo a veces sus percepciones
con la realidad. Por ello habr que separar en la negociacin los aspectos objetivos de las apreciaciones
personales.
43
de reajuste, tal concesin de beneficios) y la propia vala de la persona. Ello lleva a ofuscarse y a
no saber encontrar soluciones.
3. Para evitar esta situacin es importante reconocer que las personas pueden tener distintas
visiones de un mismo problema. Es necesario saber ponerse en el lugar del otro. No conviene proyectar
en el otro nuestros propios temores, ni tampoco culpar al otro de nuestros propios problemas. Tambin
es conveniente comprender que tanto una parte como la otra tienen emociones. Por ello, es til que
dichas emociones se hagan explcitas, a fin de poder separarlas del problema en cuestin y para que la
otra persona pueda desahogarse. Tampoco conviene reaccionar negativamente ante un estallido
emocional, perdiendo la calma.
4. Es muy importante, en la mesa de negociaciones, que exista una buena comunicacin, escuchar
atentamente lo que se dice, los argumentos de la otra parte. Es siempre necesario establecer una buena
relacin de trabajo, enfrentndose al problema y no a las personas. Hay que saber separar la relacin
de lo sustancial del problema. Es decir, se trata de separar los problemas objetivos de las personas.
44
4.4.1. La planificacin
Por planificacin puede entenderse el diseo de los mtodos para llevar a cabo un objetivo
fijado por la empresa. Es decir, se trata de determinar con antelacin qu acciones y qu recursos
humanos y fsicos se requieren para alcanzar una meta. Por lo tanto, la planificacin incluye la
identificacin de alternativas, el anlisis de cada una de ellas y la seleccin de las mejores.
La planificacin es una toma de decisin integrada en diferentes reas. Pero se trata,
fundamentalmente, de un procedimiento formalizado y articulado. Por lo tanto, la planificacin es
una programacin que est ntimamente unida a una estrategia general y que deber traducirse en
planes sistemticos.
45
46
47
necesitar su apoyo; la informacin que sobre la empresa tienen las bases; etc.
En cuanto a las debilidades, es fundamental considerar las contradicciones, diferencias y
divisiones existentes en la organizacin sindical: la existencia de grupos fuera del mbito de los
legitimados que deseen negociar; el desarrollo de un espritu individualista; la falta de preparacin
previa; la carencia de recursos; las prcticas antisindicales que hacen mella en las bases; la ignorancia
acerca de las posibilidades, limitaciones y marcha de la empresa, etc.
Todo este amplio anlisis previo a la negociacin supone y exige un sistema de archivos, una
base de datos que recoja la informacin pertinente y la mantenga actualizada.
A fin de completar este anlisis puede ser conveniente prestar atencin a los siguientes contenidos:
a) Tipo de organizacin
Cules son las bases de la organizacin, a qu tipo de empresa o empresas representa; cul es su
estructura y su forma de funcionamiento; cules son los servicios que ofrece a sus bases.
b) Realidad sindical
Formas de legitimacin de la dirigencia: cmo se ve el sindicato a s mismo; identificacin de las
principales reivindicaciones; mecanismos de presin ms utilizados; relacin con los partidos polticos;
estrategias de negociacin con los distintos niveles dentro de la administracin.
c) La organizacin frente a la crisis
Mecanismos de legitimacin utilizados ante la prdida real de poder adquisitivo; efectos de la
recesin econmica dentro del sindicato; compensaciones ante la reduccin de salarios en trminos
de beneficios, tiempo de jornada, vacaciones, etc.
d) Funciones ms importantes del sindicato
Recabar qu funciones sindicales son las ms apreciadas por las bases. Entre ellas, podran estar:
su fuerza en hacer que se respeten los contratos; la obtencin de previsin social, de beneficios
econmicos; participacin en la empresa y en los beneficios; mejores salarios; cultura y deporte; buen
trato; aprovechamiento de la creatividad del trabajador.
Despus de haber realizado este anlisis, podemos pasar a considerar el tercer paso de la
planificacin estratgica.
Las estrategias principales
Es de vital importancia que, antes de empezar a negociar, se fijen los objetivos y las lneas bsicas
que guiarn las conversaciones. A este respecto, es conveniente diferenciar los objetivos generales de
los objetivos especficos. Conviene establecer las metas y los objetivos mximos y mnimos para cada
tema objeto de negociacin (nivel de reajustes, bonos, beneficios sociales, problemas especficos,
condiciones de higiene y seguridad, canales de informacin, clima laboral, etc). Para que esto pueda
hacerse, hay que tener en cuenta las posibles alternativas existentes que conduzcan igualmente a satisfacer
los intereses principales.
Las siguientes preguntas pueden ayudarnos a disear la estrategia del sindicato, a la vez que nos
servirn para tener claros los objetivos y los problemas de la negociacin:
Hemos puesto el cuidado en definir bien nuestros objetivos?
Hemos definido las dimensiones, los aspectos por los que mediremos en qu medida el objetivo
se ha cumplido?
Hemos descompuesto los objetivos en generales y especficos?
Hemos descrito las diferentes soluciones propuestas?
Cul ser la franja de costos y utilidades que tendremos en consideracin en caso de transar
algunos de estos objetivos?
48
Se ha constituido una carpeta de datos y anlisis para cada objetivo? Se han compilado
declaraciones, documentos, otras pistas de los dirigentes de la empresa sobre el tema?
Se ha hecho una comparacin temtica con otras empresas similares?
Se han analizado a fondo las experiencias de negociaciones pasadas?
Se ha consultado a expertos?
Junto a estas cuestiones, conviene adems analizar previamente los posibles obstculos que
pueden surgir en la negociacin, y a la vez tener preparados los argumentos y los procedimientos que
nos permitan hacerles frente.
49
que se han alcanzado, la capacidad propia que se tiene para sostener las posiciones, las ayudas con las
que puede contarse, etc.
La organizacin es la fase a la que se pasa una vez que estn fijada los objetivos generales. En ella
se pondrn en marcha los grupos de trabajo, asignndole una misin a cada uno de ellos. En esta fase
tambin se debe establecer un calendario para la negociacin. Para ello se parte de los plazos mximos
establecidos, y se fijan plazos intermedios en los que se ir avanzando en el cumplimiento de los
objetivos. En pocas palabras, se tratar de poner a punto un plan de trabajo que debe preparar
convenientemente a los negociadores.
50
51
5.
Es necesario que los dirigentes sindicales identifiquen constantemente las necesidades y demandas
de los trabajadores en general, as como en sus distintas secciones. Hay que detectar aquellos aspectos
ms delicados e importantes para los trabajadores. Si los dirigentes no estn al tanto de lo que sucede
en todos los mbitos de la empresa, las demandas planteadas en el proceso de negociacin pueden ser
insuficientes o desequilibradas y tomar en cuenta las necesidades de un sector de trabajadores pero no
las de otros sectores igualmente importantes.
52
53
6.
54
4. Cualidades
Entre las cualidades principales que deberan tener los negociadores destacamos:
que sepan escuchar;
que no se ofusquen;
55
Para esto, es necesario de forma previa reunir antecedentes sobre quines sern los posibles
negociadores, y sus caractersticas y lgicas de comportamiento. Asimismo, es de gran ayuda hacer un
ejercicio para construir los distintos argumentos que podra utilizar la empresa frente a los planteamientos
de la parte laboral. Para esto ltimo, alguien se constituye en abogado del diablo y trata de destruir
toda la argumentacin sindical.
Con estos antecedentes, se constituyen los equipos negociadores de la parte sindical y empresarial,
y simulan un proceso negociador. Este ejercicio se aprovecha adems para estudiar los papeles que
cada uno asumir. Luego se repite el ejercicio, pero se invierte el papel de los equipos. Para este
ejercicio se debern considerar los aspectos que se desarrollan en el captulo 10. Concluido el ejercicio
y con la ayuda de los asesores, se evala lo realizado y se constatan las fortalezas, pero sobre todo las
debilidades del equipo negociador sindical, tanto en las capacidades de cada dirigente como respecto
de los argumentos.
Definidas las debilidades, se establecen las estrategias para superarlas o relativizarlas, de modo
que no incidan en forma determinante en la negociacin.
Por ltimo, debern acordarse los papeles que cada uno asumir, dependiendo de sus capacidades
y habilidades, pero tambin considerando los intereses del colectivo. No debe olvidarse que el objetivo
es el xito de la negociacin, y no el lucimiento personal de los dirigentes.
56
57
7.
Para un mejor desarrollo del proceso de negociacin, es conveniente contar con el apoyo de
diversos asesores. Por ejemplo, es til recurrir a dirigentes sindicales con experiencia en anteriores
negociaciones, as como contar con la ayuda que pueden y deben brindar las federaciones y
confederaciones del ramo.
En la actualidad, sin embargo, debido al carcter tcnico de algunas de las materias en negociacin,
a la gran cantidad de informacin disponible y a la asesora econmica y social con que cuentan
muchas empresas, es conveniente para los trabajadores disponer de asesores especializados. De este
modo se facilita el orden y el anlisis de la informacin recopilada, as como la bsqueda y el
procesamiento de nueva informacin. As, es fundamental contar con asesora legal para conocer los
derechos mnimos existentes y el procedimiento de la negociacin, y con asesora econmica que
permite poder discutir en igualdad de condiciones con la empresa temas tales como, la liquidez, la
solvencia y la rentabilidad de la empresa, as como los diferentes indicadores sealados en relacin al
ambiente externo y a los contenidos de la informacin (ver supra). Las asesoras sobre forma y tcnicas
de negociacin resultan tambin importantes. Existen especialistas en estos temas, cuyo aporte puede
complementarse con la ayuda que puedan brindar los dirigentes sindicales que hayan participado en
anteriores procesos de negociacin colectiva.
58
59
c)
-
60
Parte 3
ELABORACIN
D E L C O N V E N I O C O L E C T I VO
61
8.
Como idea principal, conviene tener claro que la negociacin no puede improvisarse y que
exige una preparacin detallada, paciente y constante. Un aspecto central en esta preparacin es la
bsqueda de la informacin adecuada.
Para ello, como ya se ha sealado, ser necesario preparar carpetas sobre todos los puntos en
litigio. Estas carpetas debern contener informacin sobre la situacin real de la empresa, del sector y
de la economa en general. Esto significa que hay que prepararse con suficiente antelacin, incluso
varios meses antes de que empiece la negociacin.
Detallamos a continuacin los principales puntos sobre los que conviene recopilar informacin.
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
Datos jurdicos
cdigo del Trabajo y otras leyes de aplicacin general;
legislacin sobre la formacin y capacitacin del personal (existencia de leyes o estatutos de
capacitacin y empleo);
3)
leyes sobre enfermedades profesionales y de accidentes del trabajo;
4)
normas y estatutos sobre administradoras de fondos de pensiones o instituciones similares;
5)
leyes e instituciones de salud;
6)
legislacin medioambiental y ecolgica, industrial, etc.
El concepto anlisis de la empresa puede considerarse tanto parte del ambiente externo como
parte del ambiente interno. Teniendo en cuenta lo expuesto anteriormente, aqu lo consideraremos
como integrante del ambiente interno.
1)
2)
1
Como complemento de este captulo, es conveniente revisar el Anexo I Informacin a tener en cuenta para
estructurar un convenio.
62
63
D.
Regmenes de salud/seguridad
Informes sobre accidentes del trabajo
en el pas;
en la industria;
en las empresas similares;
en la propia empresa.
E.
Sistemas de pensin por jubilacin
Seguros colectivos
complementarios, fondos privados.
1)
2)
3)
4)
5)
F.
Indices salariales
promedio de salarios por horas;
promedio de salarios ms elevados;
frmulas de reajuste por alza del costo de la vida;
aumento promedio del salario en los ltimos aos;
relacin salarios/productividad.
1)
64
G.
Datos de los trabajadores desagregados
edad promedio:
por categoras,
por grupo de edad,
2)
promedio de antigedad:
por categora,
por grupo de edad,
3)
tasa de ausentismo en el curso de los ltimos aos;
4)
tasa de rotacin externa (promedio de gente que deja el trabajo) e interna (cambio de una
seccin, sucursal o categora a otra);
5)
productividad general, por seccin, por departamentos y por tipo de empleos.
Para obtener estos datos es necesario llevar a cabo una labor de investigacin, que debe implicar
a los miembros del sindicato a distintos niveles. Tambin debe contarse con el apoyo tcnico de asesores
especializados. Estos datos deben ser examinados, en general, teniendo en cuenta las fortalezas y
debilidades que suponen para la organizacin.
La informacin y anlisis de estos datos deben servir de apoyo para la toma de decisiones, la
determinacin de los objetivos, la elaboracin de argumentos, etc., de ah su relevancia. Adems, debe
ser un trabajo continuo en el tiempo y debe contribuir a mantener vivo y dinmico al sindicato y a sus
bases. Esta informacin debe servir tambin para corregir los errores que se detecten en el desarrollo
normal de las actividades de la empresa.
Es importante que los negociadores del sindicato sean considerados como personas que conocen
bien la empresa y su entorno. Es importante transmitir la idea de que para el sindicato la negociacin
es importante, que las demandas estn bien fundamentadas y que pretenden contribuir tambin a la
buena marcha de la empresa.
65
5)
6)
mejorar su productividad;
mejorar su clima laboral.
Este anlisis cobra especial relevancia, pues nos muestra los intereses que subyacen a las conductas
de los negociadores de la empresa. En este sentido, el equipo negociador del sindicato debe saber
reconocer estas prioridades y saber presentar sus demandas de forma que no parezca que tratan de
menoscabar las prioridades del empleador.
Lo que debe tambin lograrse y enfatizarse, como ya lo hemos reiterado, es saber presentar las
demandas como parte integrante de los esfuerzos de la empresa para mejorar la competitividad en los
mercados de producto y de trabajo (punto 4 de las prioridades del empresario), para mejorar los
niveles de productividad (punto 5), y muy especialmente, para mejorar el clima de trabajo (punto 6),
que redunda directamente en el buen desempeo de los puntos anteriores.
66
AMENAZAS: Son tendencias sociales, econmicas y polticas externas al sindicato que se considera
que existen y que pueden tener consecuencias potenciales negativas. Representan aspectos externos a
la organizacin, los cuales deben ser superados por sus integrantes con la finalidad de disminuir,
esquivar o enfrentar los riesgos o peligros que implican.
Amenaza: una legislacin sindical que vulnere los derechos de los trabajadores.
La FODA se puede sintetizar en un diagrama de cuatro entradas:
Internas
Externas
Positivas
Fortalezas
Oportunidades
Negativas
Debilidades
Amenazas
Una vez identificados todos los factores o componentes en cada una de las dimensiones analizadas,
corresponde examinar el qu hacer frente a cada uno de ellos. Es conveniente que cada miembro del
equipo realice un trabajo de anlisis centrndose en un aspecto diferente, para luego ponerlos en
comn, discutir al respecto y llegar a un consenso, que estar enriquecido con cada uno de los aportes
personales.
Ejemplo:
El sindicato de empleados del Banco X, con bastante antelacin a la negociacin colectiva, y despus de realizar
un ejercicio de la Foda, constat que posea como principal fortaleza la unidad de la directiva, as como dirigentes que
conocan la realidad financiera de la empresa y su posicin en el mercado.
Sin embargo, constataron como principal debilidad que en la negociacin colectiva anterior su posicin
ante la empresa se haba debilitado por la falta de apoyo de los trabajadores.
A su vez, reconocieron como un factor externo positivo que el nuevo gerente de recursos humanos era una
persona abierta, comprensiva, que favoreca el dilogo con la directiva sindical, y que estaba dispuesta a solucionar
los problemas que se le presentaban.
La principal amenaza detectada era el problema de la eventual fusin del banco con otro de mayor
importancia, lo que permita prever un proceso de despidos.
Con estos elementos, el sindicato se concentr en un trabajo de acercamiento a las bases, de entrega de
informacin relativa a la situacin de la empresa, incentivando su participacin en la preparacin del proceso de
negociacin colectiva. Utilizando sus buenos contactos con el gerente de recursos humanos, logr un buen plan de
indemnizaciones, as como cursos de recalificacin y reconversin laboral que permitieron enfrentar en mejores
condiciones el proceso de fusin. En esta forma transformaron su debilidad en fortaleza.
67
La FODA
La FODA constituye un ejercicio, un mtodo bien estructurado para conocer la realidad de un
grupo o de una organizacin, su situacin interna, as como sus condicionantes externos para mejorar
su proceso de toma de decisiones.
Para ello, planificadamente, considera primeramente los aspectos internos de la organizacin,
sus fortalezas, es decir sus potencialidades y puntos a favor, as como las debilidades, sus carencias y
limitaciones. Luego, analiza y considera los aspectos o condicionantes externos de la organizacin.
En primer trmino las oportunidades, es decir, los aspectos positivos de su entorno y que pueden
favorecer la organizacin, y en segundo trmino, las amenazas, es decir los aspectos negativos del
entorno, que pueden limitar su accin y que tienen efectos negativos sobre la organizacin.
Un aspecto importante de este ejercicio es tomar conciencia que la organizacin puede superar
sus debilidades para transformarlas en fortalezas.
Es conveniente realizar este ejercicio en grupo, pidindole a cada integrante que puntualice las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organizacin, para luego, en conjunto, hacer
una sntesis y una conclusin general.
68
9.
La redaccin y elaboracin de un proyecto de convenio debe recoger todas y cada una de las
etapas que hemos venido detallando hasta ahora. Debe saber procesar y dar forma a las necesidades y
problemas detectados en las bases; debe considerar la realidad del ambiente externo e interno de la
organizacin, con el anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; se debe saber
recoger los elementos planteados en la preparacin de la negociacin como proceso continuo e integral,
as como tener presente los intereses que se buscan y los que se enfrentan, para saber distinguirlos de
las posiciones que se esgrimen. Supone igualmente un recorrido para rescatar lo elaborado en cuanto
a la definicin de la misin de la organizacin, de los grandes objetivos, y de la posibilidad de encontrar
intereses compartidos en ambas partes. El anlisis de los procesos de negociacin ya realizados tambin
debe ser una importante fase de preparacin previa.
1
Como complemento de este captulo, es conveniente referirse al Anexo II: Cmo negociar colectivamente?
Gua de contenidos .
69
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
70
k)
l)
Organizacin del trabajo. Medicin y control del tiempo; sistemas de trabajo en equipo; niveles
de participacin de los trabajadores en la toma de decisiones en la empresa, etc.
Aplicacin del convenio y medios de solucin de conflictos. Prohibicin de ejercer huelga o
lock-out durante el perodo de vigencia del convenio; sanciones previstas para la parte que no
respete alguna de las clusulas; procedimientos de resolucin de conflictos, etc.
Condiciones de trabajo
Salarios
. Igualdad de remuneracin
Licencias
. Licencia por razones familiares
. Licencia maternal o parental
. Perodo de lactancia
Tiempo de trabajo
. Trabajo compartido
. Trabajo a tiempo parcial
. Trabajo nocturno
. Mujeres gestantes y en perodo de lactancia
. Horario flexible
Salud y medio ambiente de trabajo
. Riesgos ambientales
. Ergonoma
. Trabajo subterrneo
. Medidas de proteccin personal adaptadas
. Toxicidad y riesgos en razn de la funcin
reproductora
71
Responsabilidades familiares
. Licencia para los padres
. Licencia parental
. Licencia familiar
. Cuidado de los nios
. Servicios de proteccin de la salud en
funcin de la reproduccin
. Proteccin contra discriminacin por
razones familiares
Para negociar adecuadamente sobre todos los temas es necesario dar VOZ Y VOTO a la mujer,
sta deber participar en la mesa de negociacin y en todos los comits paritarios. De forma paralela,
las organizaciones sindicales debern contar con comits de mujeres, con un departamento o seccin
de la mujer con suficiente representacin femenina en todos los niveles y con un programa de integracin
y formacin adecuado.
72
Conviene tener presente los diversos contenidos generales que detallamos en este captulo:
mbito del convenio, derechos del sindicato, clusulas salariales, clusula sobre empleo y contratacin,
formacin profesional, rgimen disciplinario, seguridad y salud en el trabajo, organizacin del trabajo,
etc. No debe olvidarse, para la redaccin del convenio, recoger los problemas propios y particulares de
la empresa o sector en cuestin.
Del mismo modo, en orden a estos contenidos, es conveniente revisar el Anexo I, que
complementa cada uno de los aspectos planteados en este captulo.
El gnero es un factor importante en la negociacin. Para negociar adecuadamente sobre todos
los temas es necesario dar VOZ Y VOTO a la mujer, sta deber participar en la mesa de negociacin
y en todos los comits paritarios. De forma paralela, las organizaciones sindicales debern contar con
comits de mujeres, con un departamento o seccin de la mujer con suficiente representacin femenina
en todos los niveles y con un programa de integracin y formacin adecuado.
73
74
Por lo anterior, es til que al inicio de la negociacin, se fije un horario y una agenda de las
reuniones, insistiendo en la necesidad de que stos se cumplan y que, en caso extremo de dificultad
imprevista, se hagan las comunicaciones correspondientes. En todo caso se fijar una cierta rutina de
reuniones, sealando horario de inicio y de trmino, y la periodicidad (cada cuantos das) de los
encuentros.
No obstante, como una negociacin colectiva es un proceso altamente dinmico, se deber fijar
un procedimiento flexible, que permita ir evaluando la necesidad de prolongar los horarios y de
realizar reuniones extraordinarias.
Hay que tener presente, que una posible prctica desleal es observar rigidez extrema en los
procedimientos, de forma que una parte podra aferrarse a su cumplimiento estricto para boicotear un
posible acuerdo; hay que cuidar el cumplir los mnimos acordados para no dar argumentos a la parte
contraria para romper las conversaciones.
Por ejemplo el empleador puede sealar :
Uds. se han atrasado 15 minutos en llegar a la reunin y por lo tanto debo entender roto el
acuerdo sobre procedimientos. Mi secretaria los llamar para fijar la prxima reunin.
Nos encontramos aqu frente a una situacin de prdida de control de la negociacin por parte
del sindicato. Revertir esta situacin requerir un esfuerzo para reconstruir el acuerdo, presentando
las excusas convenientes, pero a la vez neutralizando el intento del empleador de aferrarse a lo formal
para evitar el acuerdo en lo sustancial, exigiendo que se confirme la voluntad de avanzar en los acuerdos
de fondo.
En materia de horarios y periodicidad, es habitual que se inicie la negociacin con reuniones
no muy extensas y espaciadas. Sin embargo, cuando se aproxima la fecha de trmino, ya sea
porque la ley pone un lmite o porque alguna de las partes ha puesto una fecha tope, se produce
un alargamiento de los tiempos de reunin y stas se desarrollan en forma continua. Esto puede
tener como efecto el agotamiento de los negociadores, perdindose la capacidad de concentracin,
de creatividad y de tolerancia y siendo fcil llegar a callejones sin salida o a acuerdos
insatisfactorios.
Por lo anterior, es conveniente tratar de distribuir adecuadamente los tiempos, de forma tal que
la negociacin no se concentre en pocos das y en muchas horas continuas. Para esto, es importante
entender que el resultado de la negociacin afectar a ambas partes, y que la futura calidad de las
relaciones laborales puede depender de los particulares estados de nimo.
A veces se utiliza como prctica desleal la extensin del perodo de negociacin, ya que no
siempre es indiferente el momento en el cual se produce el acuerdo. Por ejemplo, una empresa que
sabe que deber enfrentar un pedido muy importante en un plazo determinado, tiene inters en
concluir la negociacin rpidamente, y procurar por lo tanto llegar a un acuerdo en pocos das, al ser
consciente que su poder negociador en el momento en que deba responder al pedido se encontrar
reducido.
Por el contrario, si sabe que dilatar el acuerdo en el tiempo debilita a un sindicato, que no
cuenta con bases muy comprometidas y si la negociacin transcurre en una poca de baja demanda,
procurar alargar los plazos y no enfrentar los temas centrales de la negociacin.
Para debilitar esta prctica habra que dejar en evidencia los objetivos del o los empleadores,
preguntando directamente:
Cul es su apuro? ser porque hay que responder al pedido en dos semanas ms? ... a
nosotros tambin nos interesa, es nuestra fuente de empleo, pero creemos que debemos
compartir equitativamente los resultados del esfuerzo de todos.
O si la parte empleadora quiere dilatar la negociacin:
Por qu tanta dilacin? espera un momento ms conveniente para sus intereses? ... si es as,
creemos que no es el espritu en el cual habamos definido desarrollar la negociacin.
El fijar las reglas del juego al inicio de las negociaciones tiene, al menos, cuatro objetivos:
75
Establecer una relacin de igual a igual. Que la parte empleadora reconozca que se encuentra
frente a dirigentes sindicales que tienen claro su papel de representantes de un colectivo de
trabajadores, y que como tales estn negociando y no en su calidad de trabajadores asalariados
dependientes de la parte empleadora.
Conocer y auscultar el espritu con que la contraparte va a enfrentar la negociacin y poder as
evaluar la estrategia definida y, si es necesario, hacer las reformulaciones del caso.
Hacer una suerte de precalentamiento, entrenarse y soltarse, antes de entrar
definitivamente a la negociacin sobre los puntos que interesa tratar.
Establecer un orden mnimo, que permita neutralizar los intentos de la parte contraria de
jugar con los horarios y das de reunin, evitando as una prctica desleal de la contraparte.
b) Lugar de reunin
Otro aspecto en el cual es necesario que la partes logren un acuerdo, se refiere al lugar
donde se desarrollarn las reuniones. Para nadie es un misterio que una persona se siente ms
cmoda y segura en determinados lugares que en otros. Normalmente uno est ms tranquilo y
se puede desplazar con libertad en su propia casa, ms que en la de otra persona. Lo mismo nos
ocurre en el mbito laboral.
Cuando debemos acudir a las oficinas de la gerencia o a la sede de la organizacin empresarial
hay una serie de limitaciones o incomodidades, por ejemplo deber presentarnos, hacer antesala, solicitar
permiso para hablar por telfono, preguntar por los servicios higinicos o la ausencia de lugares privados
para conversar con los otros dirigentes. Asimismo, hay que cargar con carpetas y no se cuenta con
secretaria. Si nos hacen llamadas, la parte empleadora sabr quin nos llama (salvo que se cuente con
telfono celular), etc. Es decir, se carece de una serie de recursos y libertades que los dirigentes tienen
en su propio local.
Todo lo anterior, que constituye desventaja para los dirigentes, es una ventaja para la contraparte
empleadora. Si se diera la situacin inversa, es decir, si el empleador debiese asistir al local sindical,
tendra las mismas desventajas.
Lo razonable, entonces, es negociar en un local que neutralice los efectos que favorezcan o
desfavorezcan artificialmente a alguna de las partes, y fijar un sitio de reuniones neutral, que
cumpla requisitos mnimos de comodidad, disponibilidad de telfono, contar con salas para
hacer reuniones privadas, etc. En el peor de los casos, si no es posible encontrar un lugar neutral
se podr fijar un sistema de uso alternado de local empresarial y sindical, o en su defecto, reunirse
en el local de una de las partes, pero exigiendo garantas de poder contar con espacio para secretara
de la organizacin sindical, tener sala acondicionada para los dirigentes, de manera de poder
tener reuniones internas, etc.
Probablemente una vez que se han superado las desconfianzas iniciales, el local resulte un factor
secundario, pero ser muy importante en las etapas iniciales, e incluso ms que el local, lo ser el
hecho de que el que se decida utilizar haya sido producto de una discusin y de acuerdo de las partes,
y no de una imposicin de la parte patronal.
Es conveniente tener presente que no siempre se requerir desarrollar reuniones en lugares
formales. Muchas veces es conveniente, para distender el ambiente y generar relaciones ms
cercanas e informales, realizar actividades de convivencia, como una comida o almuerzo, que
permita en un nivel de mayor franqueza tratar temas que en una mesa formal normalmente se
enfrentan a la defensiva.
Tampoco se debe olvidar que las conversaciones de pasillo pueden ser provechosas para superar
ciertos impasses, buscando soluciones sobre la base de la conviccin personal. Lgicamente, todas
estas acciones al margen de la mesa formal, deben estar dentro de una estrategia compartida por
todo el equipo negociador y no ser resultado de la improvisacin de un dirigente que puede dejar
descolocados a sus pares.
76
77
Tambin debe establecerse un equipo que tome acta y vaya consignando los acuerdos y avances
parciales que se han ido dando en las conversaciones. Esto debe hacerse sin perjuicio de las notas que
va tomando cada dirigente o asesor de los trabajadores, quien llevar una verdadera crnica de todo lo
que ocurra, incluso, si es posible, de las conductas de cada integrante de cada una de las comisiones o
equipos negociadores. Esto servir de insumo para las evaluaciones parciales, la evaluacin final y la
preparacin de la futura negociacin.
78
Para este tema se sugiere tener presente lo sealado en el captulo 8 del presente manual.
79
plantear el problema en un ambiente adecuado, reunirse en lugares con las condiciones mnimas para
poder desarrollar la negociacin (luz, espacio, materiales, bebidas...)
acordar qu tipo de procedimientos se van a utilizar para resolver el problema
acordar las reglas del juego (por ejemplo, no interrumpir, nombrar un moderador que d la palabra,
levantar la mano para tomar la palabra)
establecer criterios objetivos de evaluacin (por ejemplo costos y beneficios, ventajas y desventajas,
su efectividad)
evaluar cada solucin propuesta en conformidad con los criterios acordados
examinar las consecuencias de cada opcin y determinar si es aceptable por ambas partes (considerando
su costo monetario, las necesidades, los intereses...)
80
81
El equipo de dirigentes que negocia debe contar con el apoyo y credibilidad de sus bases.
El equipo negociador debe consultar e informar a las bases.
Debe lograrse un equilibrio entre las facultades de la comisin y el derecho de las bases de ser
consultadas e informadas.
Para la relacin con los trabajadores, es conveniente desarrollar o establecer un conjunto de
mecanismos que permitan mantenerlos informados e involucrados, como son:
a) La asamblea
Es sin duda la instancia donde radica la soberana de la organizacin. La asamblea define las
grandes lneas de accin y otorga facultades a los dirigentes y a las distintas instancias para actuar en
representacin del conjunto de los trabajadores.
La valoracin democrtica de la asamblea como el rgano mximo de la entidad sindical no es
lo mismo que la tendencia al asamblesmo, donde todo se decide en conjunto, hasta los ms mnimos
detalles. Al menos en el mbito de la negociacin esto puede significar una gran rigidez, y la incapacidad
de tomar decisiones en forma oportuna.
Sin embargo, la asamblea debe jugar un papel central en el proceso de negociacin, tanto en su
preparacin, como en su desarrollo. En lo fundamental, es la que define el mbito de toma de decisiones
de los representantes y la que fija los objetivos de la negociacin.
Durante la negociacin, la asamblea debe ser un espacio de informacin del desarrollo del
proceso, particularmente cuando se cumplen ciertos hitos o es necesario ratificar acuerdos que son
considerados como determinantes para el logro de un acuerdo.
Tambin es una instancia que deber reforzar y apoyar la labor de los representantes. Si los
dirigentes sindicales no son respaldados por la asamblea, su accin resulta debilitada, ms an cuando
probablemente el empleador sabr que los representantes laborales no cuentan con legitimidad entre
sus bases.
b) Comisiones, comits o equipos
Los dirigentes no pueden pretender llevar adelante la negociacin, sin contar con equipos
de apoyo en distintos mbitos. Son innumerables los aspectos en que podran crearse equipos o
grupos de trabajo especializado, siempre bajo la supervisin de los dirigentes, lo que depender
de la complejidad de la negociacin y/o de la cantidad de trabajadores involucrados. Se sealan
algunos ejemplos:
Relaciones pblicas: deber preocuparse de desarrollar vnculos con el entorno: clientes, proveedores,
autoridades, organizaciones sociales, medios de comunicacin, etc., preocupndose de informar sobre
los objetivos que persiguen los trabajadores a travs de la negociacin, dar su versin sobre el proceso,
con particular importancia durante una eventual huelga o conflicto abierto. Deber, adems, indagar
la percepcin que el entorno tiene sobre la negociacin, y la disposicin a dar apoyo a la organizacin
en el momento en que sea requerido.
Clima interno: deber realizar el seguimiento de lo que est ocurriendo en la empresa durante el
proceso de negociacin. Evaluar qu estn percibiendo los trabajadores, si hay satisfaccin o
insatisfaccin con el proceso, si existen divisiones internas y su motivacin, verificar el actuar de los
mandos medios de la empresa, si existen acciones de amedrentamiento hacia los trabajadores o aplicacin
de exigencias que van ms all de lo habitual o si la empresa est haciendo llegar mensajes a los
trabajadores, etc. Tambin deber evaluar si falta entregar informacin a las bases, y cul es el impacto
que la informacin est teniendo entre los trabajadores.
Conflicto o huelga: en toda negociacin siempre est presente la eventualidad de una expresin ms
abierta del conflicto (huelga de celo o trabajo a reglamento, paralizaciones intermitentes, protesta en
los casinos, etc.) llegando incluso a la huelga, que involucra la paralizacin por un tiempo ms o menos
extenso de las labores. Un equipo o grupo que trabaje para prevenir el conflicto puede ser de especial
utilidad en empresas conflictivas.
82
En caso de decidir el uso de estos instrumentos, debe ser planificado y preparado con tiempo; la
huelga requiere adems financiamiento y vnculos con otras entidades sindicales y sociales. Cuando
dentro del marco de la estrategia predefinida, el equipo dirigente, con las correspondientes consultas,
decida hacer uso de estos mecanismos, se requiere una coordinacin y seguimiento permanentes de
las acciones de protesta o de presin.
83
c)
d)
Muchas veces una clusula puede resultar conflictiva o inoperante por su mala redaccin, lo
que puede significar que, si en su aplicacin aparecen personas que no necesariamente estuvieron
en la negociacin, podran darle un sentido diferente. Significa adems un desgaste para la
organizacin, porque requerir en los hechos una nueva negociacin o eventualmente tener
que recurrir a los tribunales del trabajo u otra autoridad administrativa.
Hay que advertir que, a pesar de los esfuerzos que se hagan por redactar de la manera ms clara
posible, podrn igualmente surgir problemas de aplicacin o interpretacin de alguna clusula
del acuerdo. Para resolver estos conflictos es conveniente incorporar en el acuerdo un mecanismo
para la solucin del conflicto derivado de la aplicacin del convenio o contrato colectivo. Este
mecanismo puede ir desde una frmula de negociacin o autorregulacin pasando por constituir
una comisin bipartita del ms alto nivel en la empresa, o recurrir a un tercero designado de
comn acuerdo y, por ltima instancia, someterse a la decisin de los tribunales de trabajo.
Cuando una clusula es particularmente compleja y difcil de explicar, es conveniente recurrir a
la metodologa de los ejemplos, ilustrando el texto del acuerdo, lo que puede contenerse en
anexos.
Esta metodologa puede ser de gran utilidad, ya que por una parte permite a los trabajadores
entender ms fcilmente los efectos del acuerdo y por otra, permite facilitar la tarea de
interpretacin que deba realizar un tercero que no particip en la mesa de negociacin.
Por ltimo, aunque es una advertencia obvia, concluida la tarea de redactar el acuerdo, y antes
de la firma, es necesario revisar cuidadosamente su texto y, si son varias copias, verificar que
todas ellas sean coincidentes.
La lectura del texto es conveniente que sea efectuada por dos o ms personas en forma separada,
de modo que se disminuyan las probabilidades de pasar por alto algn error u omisin.
84
El proceso de negociacin colectiva es un proceso que involucra a todos los trabajadores, los
que debidamente articulados y dirigidos por sus representantes, son componente esenciales para el
xito de los objetivos propuestos:
todos los trabajadores negocian, ninguno debe excluirse o sentirse excluido de la negociacin
colectiva;
el equipo de dirigentes que negocia debe contar con el apoyo y credibilidad de sus bases;
el equipo negociador debe consultar e informar a las bases;
debe lograrse un equilibrio entre las facultades de la comisin y el derecho de las bases de ser
consultadas e informadas.
Es conveniente desarrollar un conjunto de mecanismos que permitan mantener informados e
involucrados a los trabajadores: la asamblea y comisiones, comits o equipos.
Al final del proceso poner por escrito el resultado de la negociacin no es un mero trmite, por
el contrario, muchas veces una negociacin fracasa en el preciso momento de tener que poner por
escrito las clusulas concordadas. Y esto sucede porque el lenguaje y lo que cada uno entendi durante
la negociacin es diferente.
Es conveniente tener presente las siguientes recomendaciones: evitar presiones de tiempo, cuidar
la redaccin, recurrir a la metodologa de los ejemplos y antes de firmar, revisar cuidadosamente el
texto del acuerdo.
85
Parte 4
E VA L UA C I N
DEL P RO C ES O DE N EG O C I AC I N
87
b)
como todo colectivo integrado por personas adultas, es necesario que cada uno asuma sus
responsabilidades, para lo cual todos los participantes de la negociacin estn expuesto a ser
evaluados por sus pares, con la finalidad de ir conociendo las capacidades y habilidades, pero
tambin las debilidades, de modo que en el futuro cada uno pueda asumir los papeles y tareas
que ms se adecuan a sus fortalezas y caractersticas personales.
La actividad de evaluacin constituye el inicio de un nuevo proceso de negociacin colectiva,
ya que al constatar los errores y las deficiencias, se comenzar a reflexionar sobre las medidas que
debern tomarse para superarlas. Igualmente, al valorar y reconocer las capacidades y logros del equipo
negociador y de cada uno de sus integrantes, se velar por mantener y profundizar dichas fortalezas.
El proceso de evaluacin debe ser sistemtico, y cumplir ciertas etapas. Se seala a continuacin
una estructura de evaluacin que puede resultar til, aunque no excluyente de otras metodologas o
instrumentos complementa rios.
88
89
2.
3.
4.
90
Evaluacin personal: es importante que cada dirigente se pregunte sobre lo que ha significado
el proceso, adems que d su parecer sobre lo positivo o negativo de los otros compaeros, y
por ltimo que evale el trabajo en equipo.
Evaluacin de objetivos: deber retomarse la planificacin de la negociacin, revisar los objetivos
y cotejarlos con los resultados. Interesar principalmente conocer las causas, ya sea del xito
o del fracaso.
Evaluacin colectiva: es necesario saber en la forma ms objetiva posible, cul es la opinin
y el grado de satisfaccin o insatisfaccin de los representados, tanto respecto del proceso
mismo, como de los resultados de la negociacin.
Evaluacin bipartita: sera muy importante intentar una evaluacin conjunta de ambas partes,
sindical y patronal. Es indispensable que la relacin laboral pueda enriquecerse, y verificar en
qu medida la negociacin favoreci o no dicha relacin.
91
El equipo deber tambin responder a las consultas de los trabajadores y aclarar las dudas sobre
la aplicacin del acuerdo. Si se constatan errores, puede cumplir adems la tarea de ser la primera
instancia para requerir la correcta aplicacin ante la direccin.
Sin perjuicio de esta comisin interna, es conveniente que se constituya -lo que en general debe
ser parte del contenido del convenio- una comisin paritaria compuesta por representantes de la
empresa y la organizacin sindical, que peridicamente se rena y evale la aplicacin del acuerdo,
constituyndose adems como una instancia de solucin de los conflictos que se deriven de la
interpretacin o aplicacin del convenio. Podr existir una comisin bipartita o varias en los distintos
niveles de la empresa.
b)
c)
d)
La primera supervisin debe hacerse antes de la firma del acuerdo (ver supra: redaccin): es
necesario revisar detalladamente el texto antes de firmarlo, ya que omitir este paso, puede llegar
a tener graves consecuencias para el xito final de la negociacin.
Es normal que existan dificultades en la aplicacin prctica de cualquier acuerdo, por lo tanto
una dificultad de este tipo no debe ser interpretada en un primer momento como una actuacin
de mala fe. Lo que s deber exigirse es el mayor celo y celeridad para resolver el problema.
Cuando se constata la no aplicacin de una parte del acuerdo, deber recurrirse a los mecanismos
internos de solucin de conflictos y, si estos son ineficaces, hacer los requerimientos oportunos
ante la autoridad administrativa o judicial, segn las normas de cada pas.
Siempre ser conveniente analizar las causas del incumplimiento, ya que ello orientar el
tipo de acciones a emprender para revertir la situacin. Ser distinto que el incumplimiento
se deba a la mala fe del empleador, que quiere burlar el ejercicio de ciertos derechos, a que
la empresa incumpla porque ha sufrido la prdida de un mercado o est en una crisis
imprevista. Cabe tambin la posibilidad de que el incumplimiento provenga de un problema
de interpretacin.
92
a)
b)
c)
d)
93
Parte 5
LA
N E G O C I A C I N C O L E C T I VA Y L O S C O N V E N I O S D E L A
OI T
95
El Convenio (nm. 154) y la Recomendacin (nm. 163) sobre la negociacin colectiva, 1981,
adoptados con posterioridad utilizan trminos similares, establecen, por ejemplo, que se debern
adoptar medidas adecuadas a las condiciones nacionales para fomentar la negociacin colectiva (artculo
5 del Convenio), y que tales medidas no debern ser concebidas o aplicadas de modo que obstaculicen
la libertad de negociacin colectiva (artculo 8 del Convenio).
El artculo 4 del Convenio nm. 98 pone de relieve dos factores: el fomento de la negociacin
colectiva incumbe a los gobiernos y el procedimiento de negociacin entre las partes, ambas autnomas,
debe ser voluntario. As pues, la principal obligacin es que los gobiernos fomenten y estimulen la
negociacin colectiva, pero ni los gobiernos ni las partes estn obligados a concluir contratos colectivos.
Sobre estas bases, se han formulado reglas acerca de una serie de cuestiones referentes a la negociacin
colectiva.
1
El Convenio sobre el derecho de sindicacin y de negociacin colectiva, 1949 (nm. 98); la Recomendacin
sobre los contratos colectivos, 1951 (nm. 91), que trata del procedimiento de las negociaciones colectivas, de la
definicin de los contratos colectivos, de los efectos de esos contartos, de su extencin, de su interpretacin y del
control de su aplicacin; la Recomendacin sobre la conciliacin y el arbitraje voluntarios, 1951 (nm. 92), que est
destinada a fomentar el establecimiento de organismos paritarios de conciliacin y de arbitraje; esta Recomendacin
subraya el carcter voluntario de esos procedimientos y especifica que ninguna de sus disposiciones podr interpretarse
en modo alguno en menoscabo del derecho de huelga; y el Convenio (nm. 154) y la Recomendacin (nm. 163) sobre
la negociacin colectiva, adoptados en 1981, que tienen como objetivo el fomento de la negociacin colectiva libre y
voluntaria.
96
97
98
Derecho de informacin
En su prrafo 7, la Recomendacin nm. 163 establece lo siguiente:
a)
b)
7.
1)En caso necesario, deberan adoptarse medidas adecuadas a las condiciones nacionales
para que las partes dispongan de las informaciones necesarias para poder negociar con
conocimiento de causa.
2)Con este objeto:
a peticin de las organizaciones de trabajadores, los empleadores - pblicos y privados - deberan
proporcionar las informaciones acerca de la situacin econmica y social de la unidad de
negociacin y de la empresa en su conjunto que sean necesarias para negociar con conocimiento
de causa; si la divulgacin de ciertas de esas informaciones pudiese perjudicar a la empresa, su
comunicacindebera estar sujeta al compromiso de mantener su carcter confidencial en la
medida en que esto sea necesario; las informaciones que puedan proporcionarse deberan ser
determinadas por acuerdo entre las partes en la negociacin colectiva;
las autoridades pblicas deberan proporcionar las informaciones necesarias sobre la situacin
econmica y social global del pas y de la rama de actividad en cuestin, en la medida en que la
difusin de tales informaciones no resulte perjudicial para los intereses nacionales.
99
100
accin y, por ende, de que las autoridades pblicas deben abstenerse de cualquier intromisin que
pueda restringir dicho derecho o entorpecer su legtimo ejercicio, y de que la legislacin del pas no
menoscabar ni ser aplicada de modo que limite el goce de ese derecho.
Cuando en los contratos colectivos figuren clusulas que parezcan estar en conflicto con
consideraciones de inters general, no es imposible concebir un sistema que permita sealar ese hecho
a las partes con miras a que stas puedan examinar el asunto con ms detenimiento. No obstante, tal
sistema debera respetar el principio de que la decisin final compete a las partes, pues, en caso contrario,
no sera compatible con el libre derecho de los sindicatos a procurar, mediante la negociacin colectiva,
el mejoramiento de las condiciones de vida y de trabajo de sus afiliados, ni con el principio de que las
autoridades deben abstenerse de toda intrusin que limite ese derecho.
Es evidente que pueden encontrarse medios para persuadir a las partes a que tengan en
cuenta voluntariamente en la negociacin colectiva criterios relativos a la poltica social o
econmica del gobierno y a la preservacin del inters general. Para ello, es necesario ante todo
que cualquier objetivo que se defina como de inters general pueda ser discutido en el nivel
nacional, por todos los interesados.
El Comit de Libertad Sindical ha considerado, que en ciertas condiciones los gobiernos podran
estimar que la situacin econmica del pas requiere en determinados momentos medidas de
estabilizacin, con arreglo a las cuales no sera posible que las tasas de los salarios se fijen libremente
por negociacin colectiva.
Ahora bien, ante tal situacin, tanto el Comit, como la Comisin de Expertos en Aplicacin
de Convenios y Recomendaciones han insistido en que si en el marco de una poltica de estabilizacin
un gobierno considera que por razones imperiosas la tasa de salarios no puede fijarse libremente por
negociacin colectiva, tal restriccin debera aplicarse slo excepcionalmente, limitndola a lo
indispensable, no sobrepasar un perodo razonable e ir acompaada de garantas apropiadas para
proteger el nivel de vida de los trabajadores. Este principio tiene tanta o ms importancia cuanto que
sucesivas limitaciones pueden llevar a una prolongada limitacin de las negociaciones salariales, contraria
al fomento de la negociacin colectiva voluntaria.
101
BIBLIOGRAFA
103
ANEXOS
105
Anexo 1
I N FO R M AC I N
A T E N E R E N C U E N T A PA R A E S T R U C T U R A R U N
CONVENIO1
NOTA
El presente anexo es una plantilla que tiene como fin ayudar a las organizaciones
sindicales a recopilar la informacin necesaria para desarrollar la estructura de un
convenio colectivo, y crear y mantener un base de datos sobre el proceso de negociacin.
La aplicacin generalizada de esta plantilla por todos los sindicatos podra contribuir
a que las federaciones y confederaciones o centrales sindicales tengan una visin global
sobre los contenidos y tendencias de la negociacin colectiva en el pas, propiciando,
as, el diseo de estrategias sindicales para enfrentar correctamente los procesos de
negociacin.
1
Teniendo en cuenta el predominio de convenios de empresas en los pases de Amrica Latina, el presente documento
ha sido realizado para una negociacin de empresa. De tratarse de negociacin sectorial deberan aadirse algunos datos
adicionales, as como modificarse algunos de los existentes.
106
1.
Empresa:
nombre
domicilio social
telfono
nombre completo
siglas
direccin
telfono
3.
4.
5.
3 aos______
6.
2 aos_____
NO ____
107
7.
A)
Retribuciones
1.
hasta:
____/_________/_____
da
mes
ao
2.
3.
____/_________/_____
da
mes
ao
Categora
Retribucin perodo
anterior
Retribucin presente
perodo
Nmero de trabajadores
afectados
.....
.....
.....
.....
NO ____
4.
b)
clases de complementos:
........
........
........
elementos de clculo:
........
........
........
Retribuciones fijas/variables
108
NO ____
B)
1.
Mdulo de jornada:
diario
_____
semanal
_____
mensual
_____
anual
_____
2.
3.
En cunto? _____
En cunto? _____
En cunto? _____
Cules? ______
Listar otros das feriados no incluidos en las vacaciones anuales (incluidos los previstos por ley;
estos ltimos debern marcarse con un *):
.......
.......
.......
4.
NO _____
SI _____
NO _____
NO _____
NO _____
Cuntos turnos?__________
Horario
1.er turno
2.
3.er
4.
1.
109
2.
3.
temporales
ocasionales
interinos
D)
Horas extraordinarias
1.
E)
Salud laboral
1.
2.
3.
4.
SI _____
NO _____
NO _____
SI _____
SI _____
Reconocimientos mdicos
descrbanse
F)
Formacin profesional
1.
110
Becas (descrbase)
NO _____
NO _____
Formacin externa
Formacin interna (de la empresa)
2.
3.
G)
1.
2.
3.
H)
Promocin profesional
1.
2.
I)
Rgimen disciplinario
1.
2.
J)
Otros temas
1.
Igualdad y no discriminacin
2.
3.
4.
Incentivos
K)
L)
1.
Composicin
SI _____
NO _____
111
Competencias
Procedimiento
2.
M)
Revisin y rescisin
1.
Descrbanse
FIRMAS
112
Anexo 2
CMO
N E G O C I A R C O L E C T I VA M E N T E ?
GUA
DE CONTENIDOS
113
A.
Retribuciones
114
115
b)
Los complementos variables suelen depender de las condiciones en las que se realiza el trabajo
como son:
iv)
los complementos por trabajo nocturno, turnos, peligrosidad o das festivos;
Ejemplo de complemento por peligrosidad: El personal que preste sus servicios en el centro
de trabajo de XXX, cualquiera que sea su puesto de trabajo, percibir los mismos meses
naturales que los que cobra el sueldo un bono de peligrosidad cuya cuanta ser de xxx
mensuales para 1997, sin distincin de categora profesional.
Ejemplo de complemento por trabajo nocturno: El personal que trabaje en turnos de noche,
entendindose por tal el comprendido entre las 22h. y las 6h., percibir un bono diario
para 1997 de xxxx. Dicho complemento se percibir, adems de por noche trabajada, en
parte proporcional al perodo de vacaciones. El personal que trabaje durante la jornada
nocturna del 24 y 31 de diciembre, percibir una compensacin adicional de xxx del ao
1997 por noche o la parte proporcional correspondiente por fraccin superior a una
hora efectivamente trabajada.
v)
los viticos recibidos por destacamentos o desplazamientos realizados en cumplimiento
del trabajo.
B.
1. Mdulo de jornada
El cmputo de la jornada de trabajo puede hacerse segn un mdulo diario, semanal, mensual
o anual, dependiendo de las necesidades de la empresa y de la legislacin de cada pas.
Si se establece la jornada ordinaria de trabajo en ocho horas diarias, seis das por semana, las
que se realicen en exceso del lmite de las ocho horas, sern calificadas de extraordinarias. Los mdulos
de clculo mayores, por ejemplo el semanal, permiten una distribucin irregular de las horas de trabajo
en dicho perodo, siendo horas extraordinarias las que superen el lmite establecido por ese perodo de
tiempo.
Los cmputos mensuales o anuales de las horas de trabajo permiten dotar de flexibilidad una
empresa cuya actividad vare a lo largo del perodo considerado, permitiendo adaptar el trabajo a las
necesidades del mercado. Por ejemplo, un gran almacn preferir que los empleados tengan una jornada
ms larga durante un perodo de rebajas y una empresa de hostelera preferir intensificar la jornada
laboral durante los fines de semana, cuando tiene ms clientes.
2. Reduccin de jornadas
Conviene sealar si ha existido alguna mejora entre las condiciones pactadas en el presente
convenio en relacin al nmero de horas establecido en la legislacin laboral bsica. Tambin se
sealarn las diferencias con el convenio anterior en esta materia, especificando la diferencia. Por
ejemplo, en muchos pases la legislacin bsica fija en 40 el nmero de horas de trabajo semanales,
fijando el convenio colectivo 37 38 horas de trabajo semanales.
3. Vacaciones
En este apartado se recoger el nmero de das de vacaciones anuales pagadas, especificndose
si es mayor al establecido legalmente, as como si existen das de disfrute prefijados, es decir, aquellos
en los que el trabajador tiene obligatoriamente que tomar vacaciones. Esto suele pactarse para perodos
en los que la actividad de la empresa disminuye debido a cambios estacionales en la demanda.
116
Ejemplo: Los trabajadores disfrutarn entre los meses de verano de, al menos, 15 das naturales
ininterrumpidos de su perodo vacacional, salvo que ingresen en la empresa con posterioridad
al 1. de septiembre, o su parte proporcional.
El convenio tambin puede establecer un turno de vacaciones, pudiendo excluir aquellas fechas
que coincidan con las de mayor actividad productiva o por necesidad de mantenimiento anual de las
instalaciones de la empresa.
4. Se pactan jornadas irregulares o especiales?
Las jornadas irregulares y especiales son aquellas que se establecen para hacer frente a
determinadas situaciones de la empresa en determinados perodos del ao o para un determinado
colectivo de la empresa.
Ejemplo: Dadas las especiales caractersticas de la actividad de la empresa, la direccin, con
el fin de evitar horas extraordinarias, podr establecer temporalmente jornadas flexibles de
hasta 12 horas o de dos y tres turnos de ocho horas, de acuerdo con las necesidades. La
utilizacin del procedimiento de flexibilidad horaria no alterar el disfrute de los descansos
prefijados en los cuadrantes del personal a turno.
El exceso diario sobre la jornada de trabajo que en situacin normal hubiera desempeado el
trabajador se suele compensar con descanso de idntica duracin, a disfrutar dentro de un perodo de
tiempo establecido en el convenio.
5. Reducciones de jornada por trabajo nocturno, penoso o insalubre
En este punto se reflejarn en su caso las reducciones de la jornada ordinaria establecida, a
causa de trabajo nocturno, peligroso o insalubre, describindose los tipos de trabajo que dan lugar a
dichas reducciones.
Ejemplo: El personal de la empresa que deba realizar la vigilancia en turno de noche, realizar
una jornada semanal de 38 horas en lugar de las 40 fijadas por ley, de acuerdo con la tabla de
horarios establecida en el presente convenio.
6. Trabajo a turnos
El sistema de trabajo a turnos se establece cuando la actividad que desarrolla la empresa requiere
que la produccin sea continua durante gran parte del da o ininterrumpida. Normalmente, cuando
la actividad es ininterrumpida, se establecen tres turnos de ocho horas que pueden organizarse de la
siguiente manera:
1.er turno de 6 horas a 14 horas
2. turno de 14 horas a 22 horas
3.er turno de 22 horas a 6 horas
Por otra parte ha de especificarse cada cunto tiempo se hacen rotar estos turnos, de manera
que cada grupo trabaje en cada una de las franjas horarias establecidas.
C.
1. Clusulas sobre:
a) Mantenimiento de empleo
Las clusulas sobre mantenimiento de empleo son aquellas en las que las partes negociadoras
acuerdan en determinadas situaciones garantizar el volumen de empleo existente en la empresa. A
117
travs de estas clusulas la direccin puede comprometerse a no causar bajas en la empresa como
resultado de la reorganizacin del trabajo por innovaciones tecnolgicas o tcnicas, y a buscar otras
alternativas para solucionar los problemas de excedente de plantilla.
Ejemplo: A la firma de este acuerdo, la direccin de la empresa manifiesta su compromiso
durante el perodo de vigencia del mismo de no proceder a la reduccin del actual nmero de
trabajadores sin que, con carcter previo, se estudien conjuntamente con la representacin
sindical otras alternativas. A tal fin, ambas partes analizarn las posibles medidas existentes
durante un plazo no superior a 30 das a partir de la fecha de convocatoria de la reunin.
b) Movilidad geogrfica
Las clusulas sobre movilidad geogrfica son aquellas que se refieren a los traslados, es decir al
cambio de puesto de trabajo que implica para el trabajador un cambio permanente de lugar de residencia.
Estas clusulas deben especificar tanto los criterios a seguir, como las condiciones bajo las cuales se
deben realizar dichos traslados.
Para establecer los criterios segn los cuales deben realizarse los traslados se debe tener en
cuenta, entre otros, los conceptos siguientes:
i)
En primer lugar se deber dar preferencia, en la medida en que sus calificaciones
profesionales lo permitan, a los trabajadores voluntarios para ser trasladados.
ii)
En segundo lugar, se debern tener en cuenta las circunstancias familiares, personales y
sociales de los trabajadores, de forma que hayan de sufrir los traslados aquellos que resultan
menos perjudicados.
iii) Posteriormente, en igualdad de circunstancias, deber ser trasladado aquel de menor
antigedad o el ms moderno en la categora o el ms joven.
Estas clusulas tambin suelen otorgar determinadas facilidades y derechos a los trabajadores
trasladados, como el abono de los gastos de traslado, el disfrute de cierto nmero de das pagados para
efectuar el cambio de residencia, el abono de una indemnizacin, etc.
c) Creacin de empleo por jubilacin anticipada
Estas clusulas se acuerdan con el objeto de otorgar facilidades y/o incentivos a la jubilacin
anticipada con el objeto de reorganizar la plantilla o abrir el paso a la creacin de empleo.
Ejemplo: Al efecto de primar la jubilacin voluntaria anticipada, se establece una gratificacin
consistente en las siguientes mensualidades para los trabajadores que se jubilen anticipadamente
a las siguientes edades: a los 60 aos, xx meses; a los 61 aos, xx meses; a los 62 aos, xx
meses; a los 63 aos, xx meses; a los 64 aos, xx meses. El importe de la mensualidad estar
constituido por el salario base y los complementos personales1.
d) Movilidad funcional
Las clusulas sobre movilidad funcional establecen las condiciones bajo las cuales un trabajador
puede ser trasladado a un nuevo puesto de trabajo. Estas clusulas han de tener en cuenta las distintas
situaciones que se pueden dar, como un cambio de trabajo a otro de la misma categora profesional,
cambio de trabajo a otro de categora profesional inferior y por ltimo cambio de trabajo a otro de
categora superior, as como la variacin en las retribuciones derivadas de los cambios.
El convenio colectivo tambin puede establecer los lmites a la movilidad funcional, que en
algunos pases se encuentran en la legislacin bsica.
Ejemplo: La movilidad funcional en la empresa no tendr otras limitaciones que las exigidas
por las titulaciones acadmicas o profesionales precisas para ejercer la prestacin laboral.
1
El ejemplo proporcionado se refiere a los casos en que no existe diferencia en la edad de jubilacin entre hombres
y mujeres.
118
119
D. Horas extraordinarias
Tendrn carcter de horas extraordinarias las que se realicen por el personal despus de haber
trabajado la jornada ordinaria completa en cualquiera de los horarios de trabajo que la empresa tenga
autorizados. En caso de permitirse las horas extraordinarias se ha de determinar cul es el tope mximo
de horas que puede realizar un trabajador, sujetndose a los lmites legales o estableciendo un tope
inferior.
Por otra parte, se especificar el modo de compensacin de dichas horas: remuneracin y/o
descanso o eleccin de uno u otro por parte del trabajador. En caso de compensarse econmicamente,
una frmula para su clculo podra ser la siguiente:
SBA + A + T + N + P + X
VHE =
(1 + Pr)
Nmero de horas al ao
Siendo:
VHE =
Valor hora extraordinaria
SBA =
Salario bruto anual
A
=
Antigedad
T
=
Importe anual concepto turnos
N
=
Importe anual concepto por trabajo nocturno
P
=
Importe anual concepto peligrosidad
X
=
Otros conceptos
Pr
=
Porcentaje de recargo
Es conveniente establecer mtodos de control de las horas extraordinarias. Estos pueden consistir,
por ejemplo, en informar al comit de empresa mensualmente de las horas extraordinarias realizadas,
explicando los motivos de las mismas.
Debe tenerse en cuenta que la realizacin de horas extraordinarias de forma sistemtica en una
empresa puede perjudicar la creacin de nuevos puestos de trabajo, por lo que su remuneracin debe
ser lo suficientemente alta como para que se utilicen en caso de estricta necesidad. El convenio podra
incluir una declaracin de intenciones de la empresa con el fin de reducir al mnimo necesario su
utilizacin. Asimismo, se podra establecer un mecanismo para vigilar su uso, como por ejemplo una
comisin paritaria que tuviese que ser informada del nmero de horas realizadas cada cierto tiempo
en la empresa.
Ejemplo: Ambas partes adquieren el firme compromiso en la empresa de reducir al mximo las
horas extraordinarias. En este sentido se propiciarn los mecanismos de compensacin por
descanso del trabajo extraordinario que se realice.
Con los mecanismos de que nos dotamos en este pacto para la reduccin de horas
extraordinarias, se espera alcanzar el objetivo de reduccin de 10 por ciento durante 1997 en
relacin a las horas realizadas en 1996, considerando los trminos de clculo en condiciones
homogneas de un ao sobre otro. Para 1998 la comisin de seguimiento del acuerdo establecer
el porcentaje de reduccin en funcin de los resultados obtenidos el ao anterior.
Respetando los mecanismos de participacin sindical establecidos en la empresa para
el control de horas extraordinarias, la representacin sindical en la comisin de seguimiento
del acuerdo, recibir trimestralmente informacin sobre las horas extraordinarias realizadas
en la empresa para su anlisis, estudio de las causas que las originan y propuesta, en su caso, de
posibles soluciones para su reduccin o extincin.
120
E.
121
Tambin pueden existir programas de seguridad y salud que organice algn organismo pblico
o sindicato, por lo que mediante el convenio se podra facilitar la asistencia al mismo de los trabajadores.
4. Reconocimientos mdicos
El convenio establecer la periodicidad de los reconocimientos mdicos, pudiendo ser la
frecuencia distinta para distintos grupos de trabajadores, dependiendo del riesgo al que estn sometidos
en el ejercicio de su trabajo.
La informacin recogida por los servicios mdicos no podr tener otra finalidad que la proteccin
de la salud del trabajador y el cumplimiento de la legislacin, guardndose el debido secreto profesional.
5. Normas tcnicas a las que el convenio se somete
Cada vez con ms frecuencia existen empresas que se comprometen a cumplir determinadas
normas tcnicas de gestin de seguridad y salud en el trabajo, siguiendo convenios internacionales que
tratan de garantizar determinados estndares.
F.
Formacin profesional
122
3. Ayudas de estudio
La empresa puede establecer en convenio la cantidad anual o durante el perodo de vigencia
que dedicar a ayudas de estudio, as como los requisitos para acceder a ellas. Estas ayudas de estudio
a veces se hacen extensibles a los hijos del trabajador.
G.
H. Promocin profesional
1. Rgimen de ascensos y promocin interna
Puede ser interesante incluir en el convenio una clusula en la que se establezcan los criterios
seguidos para la concesin de ascensos a los trabajadores. Si los criterios son apropiados, puede ser
una forma de estimular la formacin y el trabajo de los empleados, como en el ejemplo que se muestra
a continuacin:
Anualmente, entre los meses de octubre a diciembre, para que surta efecto el 1. de
enero del ao siguiente, la direccin de la empresa con la participacin del comit de ascenso
y promocin de los trabajadores, valorar mediante un sistema de asignacin de puntos la
formacin, mritos y antigedad de cada uno de los trabajadores de la empresa, de acuerdo con
los criterios que a continuacin se determinan:
123
I.
Rgimen disciplinario
124
2. Clusulas especficas
Algunos convenios incluyen clusulas especficas que sealan la importancia de determinadas
actitudes o comportamientos necesarios por las caractersticas especiales de la empresa, como por
ejemplo, la amabilidad en un empleado de comercio.
J.
Otros temas
1. Igualdad y no discriminacin
Existen empresas que manifiestan explcitamente en el convenio su compromiso de fomentar
una poltica de recursos humanos que promueva la igualdad, por ejemplo, entre hombres y mujeres.
2. Organizacin del trabajo
Tradicionalmente, la organizacin del trabajo ha sido competencia exclusiva de la direccin de
la empresa, constando as en el convenio. El rpido desarrollo de ciertos mtodos de produccin,
como el justo a tiempo o los crculos de calidad, sin duda tendr su efecto sobre la negociacin
colectiva, dando mayor protagonismo a la negociacin a la hora de implantar estas tcnicas, para que
el efecto sobre los trabajadores sea lo menos traumtico posible.
3. Participacin de los trabajadores en la empresa
Algunos convenios colectivos establecen mecanismos de participacin de los trabajadores en
algunas decisiones referentes a cambios en la poltica de la empresa, innovaciones tecnolgicas, cambios
en los sistemas organizativos, etc.
Ejemplo: Se constituir una comisin de informacin y seguimiento con vigencia hasta el 31
de diciembre de 1998, compuesta por un mximo de 8 miembros por la direccin de la empresa
y ocho por la representacin sindical firmante del presente acuerdo. La comisin designar
adems un secretario sin voz ni voto entre el personal de la empresa.
Funciones de la Comisin:
a)
estudio de los planes de carcter industrial, econmico y financiero que afecten a la
poltica laboral de la empresa.
b)
emitir informes y elaborar propuestas relativas a los puntos enumerados en los apartados
anteriores, as como la estrategia de la organizacin del trabajo en la empresa, de la que se
recibir respuesta en tiempo razonable;
c)
anlisis y discusin en orden a conseguir acuerdos en materia de organizacin del trabajo, de
las relaciones laborales y del empleo, contratacin de personal, seguridad y salud laboral y de
la formacin profesional, as como la adopcin, en su caso, de las medidas correctoras que se
estimen convenientes para el mejor cumplimiento de los fines propuestos.
Aunque la opinin de la comisin, como se puede ver, no es vinculante, supone establecer un
mecanismo de consulta que puede evitar que surjan conflictos en el seno de la empresa, por una
oposicin de los trabajadores a la poltica llevada a cabo.
4. Incentivos o beneficios sociales
Los beneficios sociales establecidos en convenio pueden variar desde complementos de prestaciones
econmicas en situaciones de incapacidad laboral transitoria a ayudas por nupcialidad o natalidad, pasando
por prstamos para vivienda, subvencin de las comidas, ayudas de estudios para empleados, etc. Estas
ayudas podrn darse tambin al personal que preste sus servicios de forma temporal en la empresa.
125
L.
126
M. Revisin y rescisin
Las normas contenidas en el convenio se consideran ms beneficiosas para el personal que las
establecidas en las disposiciones legales de general aplicacin. Si stas se modifican, podr revisarse lo
pactado.
Ejemplo: Si se produjera alguna modificacin en las disposiciones de la ley en el sentido de
aumentar las retribuciones o mejorar las condiciones del personal pactadas en el presente
convenio, se podr solicitar la revisin de lo pactado, que se llevar a efecto en la medida
adecuada. Por tanto, nunca podr quedar absorbida una mejora recogida en una disposicin
legal en base a que el presente convenio supere globalmente las condiciones mnimas legales.
Si la modificacin producida en las disposiciones legales de referencia fuese tan sustancial que
la simple revisin de lo aqu pactado no pudiera establecer el equilibrio del convenio, habra
lugar a la rescisin del mismo, a peticin de las partes, siempre que se solicite con tres meses de
antelacin. Durante los tres meses, ambas partes intentarn la negociacin de un nuevo
convenio colectivo con arreglo a la legislacin y circunstancias vigentes en estos momentos.
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