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CREACIN DE LA EMPRESA ASESORA Y CONSULTORA

ASEPYMES LTDA

MARA ELENA ARANGO GMEZ


LUZ DARY HINCAPI USME
MARIA PATRICIA REYES ROJAS
FREDY HUMBERTO GMEZ ORJUELA

FUNDACIN UNIVERSITARIA CEIPA


ADMINISTRACIN
MEDELLN
2004

Creacin de la Empresa Asesora y Consultora Asepymes Ltda.

Mara Elena Arango Gmez


Luz Dary Hincapi Usme
Maria Patricia Reyes Rojas
Fredy Humberto Gmez Orjuela

Tesis de Grado
Creacin de Empresa
Requisito para optar el titulo de Especialistas en Gerencia
Asesor
Jairo Betancur Gmez
Ingeniero Industrial

Fundacin Universitaria Ceipa


Administracin de Empresas
Medelln
2004

CONTENIDO
PG.
INTRODUCCIN....................................................................................
LISTA DE CUADROS..............................................................................
LISTA DE FIGURAS................................................................................
1.

FASE DE ANLISIS...................................................................

1.1.

PRESENTACIN Y PLANTEAMIENTO DE LA IDEA................

1.2 .

ANLISIS DE LA IDEA...............................................................

1.2.1.

El Producto y Logstica Requerida..............................................

1.2.2.

El Mercado y El Marketing...........................................................

1.2.3.

Financiacin................................................................................

1.2.4.

Equipo Humano............................................................................

1.2.5.

Aspecto Legal y Regulatorio.........................................................

1.2.6.

Sectores........................................................................................

1.2.7.

Mercados a Cubrir.........................................................................

1.2.8.

Tipo de Cliente..............................................................................

1.2.9.

Valor Agregado.............................................................................

1.2.10. Estrategias de Marketing..............................................................


1.3.

PROYECTO DE INVESTIGACIN VIABILIDAD DE LA IDEA.....

1.3.1

Plan de Trabajo.............................................................................

1.3.2

Ubicacin de la Investigacin en un Contexto Inicial.....................

1.3.3

Formulacin del Problema.............................................................

1.3.4.

Formulacin de los Objetivos Generales.......................................

1.3.5.

Formulacin de los Objetivos Especficos.....................................

1.3.6.

Determinacin de las Variables de Investigacin......................

1.3.7.

Portafolio de Servicios a Ofrecer a los Empresarios.....................

1.3.8.

Instrumentos para la Medicin de la Encuesta............................

PG.
1.3.8.1

Cuestionario................................................................................

1.3.9.

PROYECTO DE INVESTIGACIN......................................

1.3.9.1. Ttulo....................................................................................
1.3.9.2.

Duracin...............................................................................

1.3.9.3.

Responsables de la Investigacin........................................

1.3.9.4.

Sntesis del proyecto de Investigacin.................................

1.3.9.5.

Justificacin..........................................................................

1.3.9.6.

Limitacin.............................................................................

1.4.

ASPECTOS METODOLGICOS........................................

1.4.1.

Publicacin y Muestra.........................................................

1.4.2.

Procedimiento de la Recoleccin de la informacin............

1.4.3.

Resultado del Estudio.................................................

1.5.

ANLISIS DEL ENTORNO.................................................

1.5.1

Factores Econmicos...............................................

1.5.1.1.

Investigacin de los Aspectos ms relevantes del 2003.....

1.5.1.2.

Consistencia Macroeconmica............................................

1.5.1.3.

Demanda de la Economa...................................................

1.5.1.4

Comportamiento Sectorial...................................................

1.5.1.5.

Sectores ms Dinmicos....................................................

1.5.1.6.

Sectores con Crecimiento Moderado.................................

1.5.1.7.

Sectores Con Bajo Crecimiento.........................................

1.5.1.8.

Comportamiento de los Precios.........................................

1.5.1.9.

Perspectivas para el 2004......................................

1.5.1.10.

Consistencia Macroeconmica..........................................

1.5.1.11.

Demanda de la Economa...............................................

1.5.1.12.

Comportamiento Sectorial...............................................

1.5.1.13.

Comportamiento de los Precios.......................................

1.5.1.14.

Mercado Laboral..............................................................

1.5.1.14. Sector Externo.................................................................


1.5.1.15. Tasa de Cambio..............................................................
1.5.1.16. Contexto Internacional....................................................
1.5.1.17. Spreads de Deuda Pblica..............................................
1.5.1.18

Poltica Comercial............................................................

1.5.1.19

Implicaciones de los Acuerdos Comerciales sobre la


Economa Colombiana....................................................

1.5.1.20. Tasas de Inters.............................................................


1.5.1.21. Acciones a Corto Plazo para Garantizar las metas del
Ao 2004.........................................................................
1.5.1.22. Gobierno Nacional Central..............................................
1.5.1.23.

Anlisis e Implicaciones para las nuevas Empresas........

1.5.2.

Factores Socieodemocrticos........................

1.5.3.

Factores Polticos.................................................

1.5.3.1.

Aspectos Polticos.................................................

1.5.3.2.

Reformas Estructurales....................................

1.5.3.3.

Renovacin Administracin Pblica................................

1.5.3.4.

Reforma Tributaria...........................................................

1.5.3.5.

Proyecto de Reforma al Estatuto Orgnico de


Presupuesto.....................................................................

1.5.3.6.

Ahorro Forzoso de las Transferencias Territoriales.........

1.5.3.7.

Anlisis e Implicaciones para las Nuevas Empresas......

1.5.3.8.

Comportamiento de Variables Polticas que Inciden en el


Conflicto Interno..............................

1.5.3.9.

Estado.................................................................................

1.5.3.10.

Polticas Pblicas..........................................................

1.5.3.11.

Conflicto Armado..........................................................

1.5.3.12.

Comunidad Internacional...........................................

1.5.3.13.

Sociedad.............................................................................

1.5.3.14.

Referendo.........................................................................

1.5.3.15.

Anlisis e Implicaciones para las nuevas empresas................

1.5.4.

Factores Legales.....................................................................

1.5.4.1.

Anlisis e implicaciones para las nuevas Empresas................

1.5.5.

Factores Laborales..................................................................

1.5.5.1.

Reforma...................................................................................

1.5.5.2.

Anlisis e Implicaciones para las Nuevas Empresas..............

1.5.5.3.

Perfil de Amenazas y Oportunidades vs. Factores del


Entorno..................................................

1.5.5.4.

Matriz de Amenazas y Oportunidades.....................

1.5.5.5.

Fuentes de Informacin................................................

1.6.

ANLISIS DEL MERCADO......................................................

1.6.1

Demanda................................................................................

1.6.1.1.

Anlisis de la Demanda............................................................

1.6.2.

OFERTA...................................................................................

1.6.2.1.

Anlisis de la Oferta.................................................................

1.6.2.2.

Definicin de puntos Dbiles y Fuertes de la Competencia........

1.6.2.3.

Mtodos de valoracin de la Competencia.............................

1.6.2.4.

Fuerza de Michael Porter...........................................

1.6.2.5.

Fuerza Competitiva Amenaza de Ingreso de Competidores...

1.6.2.6.

Reaccin esperada de los Competidores Existentes.............

1.6.2.7.

Consideraciones para la Nueva Empresa..............................

1.6.2.8.

Fuerza Competitiva Intensidad de la rivalidad entre


Competidores........................................................................

1.6.2.9.

Consideraciones para la Nueva Empresa..............................

1.6.2.10. Fuerza Competitiva Precio de Productos Sustitutos............


1.6.2.11. Fuerza Competitiva

Poder de Negociacin de los

Compradores.........................................................................
1.6.2.12. Factores determinantes de los Compradores del Sector
Servicios.................................................................................
1.6.2.13. Fuerza Competitiva Poder de Negociacin de los

Proveedores..........................................................................
1.6.2.16.

Factores que hacen Poderosos a los Proveedores del


Sector......................................................................................

1.6.2.15.

La Posicin Frente a los proveedores.....................................

1.6.3.

identificacin de oportunidades y amenazas del mercado

1.7.

MATRIZ D.A.F.O......................................................................

1.7.1.

Matriz Mercado / Empresa............................................

1.7.2.

Matriz entorno / Empresa............................................

1.7.3.

Matriz Entorno / Mercado...........................................

1.8.

FORMULACIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA..............

1.8.1

MISIN.....................................................................................

1.8.1.1.

Caractersticas de la Misin.....................................................

1.8.1.2.

Elementos Bsicos de la Misin..............................................

1.8.1.3.

Presentacin de la Misin de la Empresa ASEPYMES LTDA.

1.8.1.4.

Anlisis de la Misin.................................................................

1.8.2.

VISIN.....................................................................................

1.8.2.1.

Caractersticas de la Visin......................................................

1.8.2.2.

Elementos Bsicos de la Visin................................................

1.8.2.3.

Presentacin de la Visin de la Empresa ASEPYMES LTDA..

1.8.2.4.

Anlisis de la Visin..................................................................

1.8.3.

VALORES................................................................................

1.8.4.

ESTRATEGIAS.........................................................................

1.8.5.

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (OLP)...................................

1.8.6.

PLAN DE ACCIN TCTICA (PAT).........................................

1.8.7.

NUESTRAS METAS Y PLANES DE ACCION TCTICA (PAT).

1.8.8.

ESTRUCTURA DE LAS ESTRATEGIAS A SEGUIR.................

2.

FASE DE PLANIFICACIN........................................................

2.1.

PLAN DE MARKETING..............................................................

2.1.1.

ESTUDIO SOBRE LA DEMANDA..............................................

2.1.1.1.

Investigacin de Mercados..........................................................

2.1.2.

ESTUDIO SOBRE LA OFERTA...............................................

2.1.2.1.

Definicin partes fuertes y dbiles de la Competencia.............

2.1.2.2.

Mtodos de Valoracin de la Competencia..............................

2.1.3.

PREVISIN DE VENTAS..........................................................

2.1.3.1.

Demanda y tendencia de la demanda.......................................

2.1.3.2.

Mercado.....................................................................................

2.1.3.3.

Necesidades..............................................................................

2.1.3.4.

Presupuesto de Ventas.............................................................

2.1.3.5.

Distribucin...............................................................................

2.1.3.6.

Servicio.....................................................................................

2.1.4.

OBJETIVOS ESTRATGICOS DEL MARKETING (OLP).......

2.1.5.

ESTRATEGIAS DEL MARKETING...........................................

2.1.5.1.

Diferencia y Posicionamiento......................................................

2.1.5.2.

Producto......................................................................................

2.1.5.3.

Precio....................................................................................

2.1.5.4.

Comercializacin....................................................................

2.1.6.

ESTRUCTURA PROGRAMA DE FIDELIZACIN.................

2.1.7.

GESTIN ANLISIS DE LOS DATOS.................................

2.1.8.

GESTIN DE SERVICIO....................................................

2.1.9.

GESTIN DEL PRODUCTO..............................................

2.1.10.

GESTIN DE COMUNICACIN........................................

2.1.11.

POLTICAS DE MARKETING...............................................

2.1.11.1.

Productos y Servicios...........................................................

2.1.11.2.

Precios..................................................................................

2.1.11.3.

Distribucin..........................................................................

2.1.11.4.

Comercializacin.................................................................

2.1.11.5.

Comunicacin.....................................................................

2.1.11.6.

Servicio...............................................................................

2.2.

PLAN DE LOGSTICA Y OPERACIONES...........................

2.2.1.

OBJETIVOS DEL PLAN DE OPERACIONES.....................

2.2.2.

CONDICIONANTES EXTERNOS DEL ENTORNO Y


DEL MERCADO.............................................................

2.2.2.1.

Naturaleza del Mercado..................................................

2.2.2.2.

Establecer Procesos y Operaciones.................................

2.2.2.3.

Definiciones Iniciales.........................................................

2.3.

PLAN DE ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS.

2.4.

PLAN ECONMICO

2.5.

ASPECTOS JURDICOS PARA LA CONSTITUCIN Y


OPERACIN..................................................................

2.5.1.

FORMA JURDICA DE LA EMPRESA

2.5.2.

PROTECCIN JURDICA DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

2.5.3.

GESTIN DE RIESGOS Y SEGUROS

2.5.4.

CRONOGRAMA DE EJECUCIN DE LA IMPLEMENTACIN

3.

FASE DE CONTROL.....................................................................

3.1.

SEGUIMIENTO.............................................................................

3.1.1.

ESTRUCTURA DE LA INFORMACIN REQUERIDA.............

3.2.

PLAN DE CONTROL...............................................................

3.2.1.

DEFINICIN DE CRITERIOS A CONTROLAR........................

3.2.2.

COMPARACIN REALIZADA..................................................

3.2.3.

ESTABLECIMIENTO DE DESVIACIONES...............................

3.2.4.

ANLISIS DE LAS CAUSAS DE DESVIACIONES....................

3.3.

PRESUPUESTO.....................................................................

4.

PLAN DE CONTINGENCIA....................................................

5.

CONCLUSIONES Y VIABILIDAD DEL PROYECTO..............

6.

BIBLIOGRAFA

LISTA DE CUADROS
PG.
CUADRO 1. Respuesta Cuestionario Sector de la Empresa.........................
CUADRO 2. Respuesta Cuestionario Tipo de Empresa..............................
CUADRO 3. Respuesta Cuestionario Ubicacin de la Empresa..................
CUADRO 4. Respuesta Cuestionario Necesidades de la Empresa.............
CUADRO 5. Respuesta Cuestionario Temas Especficos de la Empresa...
CUADRO 6. Comparativo 2003/2002 Aspectos Macroeconmicos.............
CUADRO 7. Perfil de Amenazas Oportunidades VS Factores del Entorno.
CUADRO 8. Demanda por Municipio...........................................................
CUADRO 9. Demanda por Tipo de Empresa...............................................
CUADRO 10. Demanda por Sector................................................................
CUADRO 11. Demanda por Tema Especfico................................................
CUADRO 12. Demanda por Tema Especfico Solicitado................................
CUADRO 13. Anlisis de Mercado Real y Potencial.......................................
CUADRO 14. Temas Focales (Que, Quien, Porque y Como Compran)..........
CUADRO 15. Anlisis de la Oferta por Tipo de Servicio..................................
CUADRO 16. Anlisis de la Oferta por Ubicacin Geogrfica.........................
CUADRO 17. Anlisis de la Oferta por Medio que se Promueve....................
CUADRO 18. Barreras de Entrada al Sector...................................................
CUADRO 19. Reaccin esperada de los Competidores.................................
CUADRO 20. Factores Determinantes de los Compradores del Sector
De Servicios..............................................................................
CUADRO 21. Factores Determinantes de la Rivalidad Interna de un Sector..
CUADRO 22. Identificacin de oportunidades y Amenazas del Mercado......
CUADRO 23. Matriz Mercado/ Empresa.......................................................
CUADRO 24. Matriz Entorno/ Empresa..... ..................................................
CUADRO 25. Matriz Entorno/ Mercado........................................................

CUADRO 26. Definicin de Puntos Fuertes y Dbiles de la Competencia..


CUADRO 27. Metas y Planes de Accin Tcticas (PAT).............................
CUADRO 28. Por Tipo de Servicio que Ofrece............................................
CUADRO 29. Por Ubicacin Geogrfica.......................................................
CUADRO 30. Anlisis del Mercado Real y Potencial
CUADRO 31. Modelo de Servicio al Cliente
CUADRO 32. Modelo de Mercado Relacional Cultura Relacional...........
CUADRO 33 Mezcla participacin ao base (0)....................................
CUADRO 34 Mezcla participacin ao (1)....................................
CUADRO 35 Mezcla participacin ao (2)....................................
CUADRO 36 Mezcla participacin ao (3)....................................
CUADRO 37 Mezcla participacin ao 4)....................................
CUADRO 38 Mezcla participacin ao (5)....................................

LISTA DE FIGURAS
PG.
GRAFICO 1. Matriz de Amenazas Nivel de Impacto..............................
GRAFICO 2. Matriz de Oportunidades Nivel de Impacto.......................
GRAFICO 3. Matriz de Amenazas Nivel de Oportunidad......................
GRAFICO 4. Anlisis estructural de los Sectores Industriales..............
GRAFICO 5. Modelo de Posicionamiento.............................................
GRAFICO 6. Estrategia de posicionamiento de la Empresa.................
GRAFICO 7. Anlisis estructural de los Sectores Industriales..............
GRAFICO 8. Pensamiento Estratgico..................................................
GRAFICO 9. Sectores de la Economa Estructurales............................
GRAFICO 10. Tipos de Empresa.............................................................
GRAFICO 11. Inters por Servicios.........................................................
GRAFICO 12. Tipos de empresa por tamao...........................................
GRAFICO 13. Ubicacin Geogrfica de las Empresas..............................
GRAFICO 14. Problemas detectados en las Empresas.............................
GRAFICO 15. Temas Focales de la Empresa.............................
GRAFICO 16. Competencia por tipo de servicio que ofrece....................
GRAFICO 17. Tipo de Competidores
GRAFICO 18. Esquema organizado de un Proyecto

INTRODUCCIN
Para la elaboracin de este plan se cont con la asesora del doctor Jairo
Betancur Gmez y con el apoyo de la gua para la elaboracin del plan de una
empresa de la escuela en Barcelona de Espaa.
Nuestro

Plan de empresa esta enfocado a la creacin de una Empresa de

Asesoras y de Consultora. Para el diseo y desarrollo de este plan se tomo


como punto de partida los resultados obtenidos de la investigacin de mercado
que se realizo a una muestra de empresas de los Municipios del Aburra Sur,
Envigado, Caldas, la Estrella, Itagui y Sabaneta.
De acuerdo con la investigacin realizada existe un gran potencial en este sector
para la constitucin de una empresa de asesoras y consultoras dadas sus
condiciones econmicas, sociales y polticas.
Las empresas de la muestra son conscientes de la necesidad de capacitarse y
preparasen para enfrentar los grandes cambios y exigencias que la globalizacin y
los importantes acuerdos comerciales estn exigiendo a nivel local, nacional e
internacional
Cada uno de los captulos realizados, en este trabajo, esta soportado en el anlisis
y la investigacin suficientes para llegar a definir los objetivos y estrategias que
nos permiten consolidar una empresa de alto desempeo y competitiva para el
mercado en el cual vamos a incursionar.

1. FASE DE ANLISIS

Esta fase debe permitir la obtencin de datos y documentos tanto internos como
externos a la empresa, que recoja de manera concreta y fiable los aspectos
cuantitativos y cualitativos sobre los que se desarrollara la empresa y la situacin
actual.
Esta fase termina con la realizacin de una Matriz DOFA y la fijacin de objetivos y
estrategias (Pensamiento Estratgico y Direccionamiento)
La Fase de Anlisis sobre la situacin interna y externa de la empresa y
adicionalmente el mercado en el que opera debe ser profunda y sistemtica,
identificando puntos dbiles y fuertes, amenazas y oportunidades que muestran la
fundamentacin del trabajo y la cual demostrara que el plan de empresa esta
soportado sobre escenarios reales y no sobre supuestos1

1.1.

PRESENTACIN Y PLANTEAMIENTO DE LA IDEA

Constituir una Empresa de Asesoras y Consultora para las PYMES ubicadas en


los municipios de Envigado, Caldas, la Estrella, Itagui y Sabaneta en Diseo y
Elaboracin de Planes de Negocio, Atencin a problemas focales relacionados
con la operacin del negocio, temas relacionados con el gerenciamiento y
direccionamiento estratgico de la empresa y temas de capacitacin al personal
en temas empresariales

Gua para la elaboracin del Plan de empresa Sr. D. Joseph Bertrn Jordana, Sr. D. Vicenc
Bosch i Sans

1.2.

ANLISIS DE LA IDEA

Es necesario realizar una aproximacin al plan de negocio, en su aspecto bsico


para conocer si la idea es capaz de soportar un primer examen personal que
permita profundizar en su desarrollo y tomar decisiones como continuar o no con
el proyecto. En cualquiera de los casos cada persona debe estar convencida de la
bondad de su idea pero consciente de que puede ser desarrollable o no.
En toda actividad empresarial existen 6 componentes bsicos que ser necesario
contemplar, y algunas preguntas de orientacin inicial que se deben responder y
profundizar en el desarrollo de la propuesta empresarial.

1.2.1. El Producto o Servicio y Logstica Requerida.


Este componente debe ser analizado en forma integral y concisa, incluyendo sus
caractersticas principales, la comparacin con otras tecnologas existentes,
los posibles productos sustitutos, la competencia, la Informacin que se
requerir, la Logstica para el desarrollo e implementacin.
A continuacin se presentan una serie de preguntas que orientaran mejor esa
definicin:

Cules son los Productos o Servicios a ofrecer?

Cul es la logstica que se implementara para el desarrollo del producto o


servicio?

Cul ser la informacin que se requerir para el desarrollo del producto o


servicio a ofrecer?

Qu necesito para funcionar?

Qu adecuaciones especiales requiero para funcionar?

Cuales sern los equipos necesarios para llevar a cabo la nueva empresa?

Requiero de un Software especializado para realizar el producto o servicio?

Cules sern mis productos y servicios?

En que Consistirn?

Qu Procesos intervendrn?

Se documentaran y como ser su caracterizacin?

Qu controles debo tener?

Qu documentos y Registros debo llevar?

Por qu me preferirn los clientes?

Por qu me temer la Competencia?

Por qu me querrn mis clientes?

Existir un Flujograma que explique los procesos?

1.2.2. El Mercado y Marketing


Es bsico analizar y describir las posibles aplicaciones del producto o servicio
as como los motivos que impulsaran a los clientes a su adquisicin y el
tamao del mercado.
A continuacin se presentan una serie de preguntas que orientaran mejor esa
definicin:

Qu necesidad se pretende cubrir o satisfacer?

Cul es el Sector o Sectores que se pretenden cubrir?

Cul es el alcance geogrfico de la idea?

Hacia que segmento del mercado estar enfocado el producto o servicio?

Cul ser el factor diferenciador del producto o servicio que se ofrecer?

Cmo se identificara el mercado potencial para el producto o servicio?

Para quin se hace el Producto o Servicio?

Cmo se comercializara el Producto o Servicio?

Por qu medios se podr identificar las expectativas de los clientes frente al


producto o servicio a ofrecer?

Qu problemas resuelve mi Producto o Servicio?

Qu margen de utilidad espero manejar?

Cul ser la estrategia publicitaria?

Cmo llegare a los Clientes Potenciales?

Qu cosas pueden incidir en la decisin de los posibles compradores?

Tendr Servicio post venta?

Cul es el Cliente al que se pretende llegar?

Cul es la competencia en el Sector, Segmento y lmites Geogrficos


identificados para el desarrollo de la idea?

Cul es el perfil de los clientes que atenderemos?

Cmo puedo superar a mis competidores?

Dnde me voy a ubicar?

Estar cerca o lejos de mis clientes y proveedores?

Qu limitaciones tengo y como las voy a manejar?

Cules sern los precios a manejar en el portafolio de Servicios?

Cmo sustentare estos precios?

Cmo ser la entrega de los Productos?

Cul ser el canal de comunicaciones con los clientes y proveedores?

1.2.3.

La Financiacin

En estos momentos es importante plantearse y no antes, como se consigue la


financiacin necesaria para obtener los medios materiales que se necesitan.
Cada persona con su idea de proyecto empresarial debe analizar los elementos
bsicos, sus ventajas y desventajas.

El problema debe ser resuelto previamente para iniciar el camino con xito.
A continuacin se presentan una serie de preguntas que orientaran mejor esa
definicin:

Cuanto dinero necesito para iniciar el proyecto?

Cmo lo conseguir? (Evaluacin de Proyectos)

Cul es el costo de la Financiacin?

Cmo ser el Apalancamiento Financiero?

Con cuanto dinero se cuenta para iniciar?

1.2.4. EQUIPO HUMANO


Es importante definir cuales sern las caractersticas identificables en las personas
que laboraran en la compaa, aspectos como su experiencia en el campo, su
capacidad e integridad, su habilidad para formar equipos y trabajar por proyectos.
A continuacin se presentan una serie de preguntas que orientaran mejor esa
definicin:

Cules sern los roles que desempearan las personas en la nueva


empresa?

Cul ser la estructura organizacional?

Qu competencias deben tener las personas que trabajaran en la compaa?

Cul ser la estructura salarial a implementar?

Se tendr un Manual de Funciones?

Cmo ser la Evaluacin del Desempeo?

1.2.5. Aspecto Legal y Regulatoro


Para toda organizacin naciente la parte Legal as como la regulacin existente
del Sector en particular, es en muchas ocasiones pasado por alto y se incurre en
violaciones de la ley por falta de conocimiento y de informacin al respecto
A continuacin se presentan una serie de preguntas que orientaran mejor esa
definicin:

Qu clase de Empresa voy a montar?

Cmo y cuantos sern los socios de la Empresa?

Cul ser el Capital de funcionamiento?

Requiero de Licencias?

Qu tipo de Permisos debo tramitar?

Qu legislacin me aplicara?

Cmo voy a negociar?

Qu tipos de Contratos voy a manejar?

1.2.6.

Sectores

Cul es el Sector o Sectores que se pretenden cubrir?

Cul es el alcance geogrfico de la idea?

Hacia que segmento del mercado estar enfocado el producto o servicio?

Cul es el Cliente al que se pretende llegar?

Cul es la competencia en el Sector, Segmento y lmites Geogrficos


identificados para el desarrollo de la idea?

1.2.7. Necesidades a Cubrir

Cules son los Productos o Servicios a ofrecer?

Cul es la logstica que se implementara para el desarrollo del producto o


servicio?

Cul ser la informacin que se requerir para el desarrollo del producto o


servicio a ofrecer?

Cules sern mis productos y servicios?

En que Consistirn?

Qu Procesos intervendrn?

Se documentaran y como ser su caracterizacin?

Qu controles debo tener?

Qu documentos y Registros debo llevar?

Qu necesidad se pretende cubrir o satisfacer?

Qu problemas resuelve mi Producto o Servicio?

Por qu medios se podr identificar las expectativas de los clientes frente al


producto o servicio a ofrecer?

1.2.8. Tipo de Cliente

Cmo se identificara el mercado potencial para el producto o servicio?

Para quin se hace el Producto o Servicio?

Cul es el perfil de los clientes que atenderemos?

1.2.9. Valor Agregado

Por qu me preferirn los clientes?

Por qu me temer la Competencia?

Por qu me querrn mis clientes?

Cul ser el factor diferenciador del producto o servicio que se ofrecer?

Qu cosas pueden incidir en la decisin de los posibles compradores?

Tendr Servicio post venta?

Cmo puedo superar a mis competidores?

Cmo ser la entrega de los Productos?

Cul ser el canal de comunicaciones con los clientes y proveedores?

1.2.10. Estrategias de Marketing

Cmo se comercializara el Producto o Servicio?

Cul ser la estrategia publicitaria?

Cmo llegare a los Clientes Potenciales?

Dnde me voy a ubicar?

Estar cerca o lejos de mis clientes y proveedores?

Qu limitaciones tengo y como las voy a manejar?

Cules sern los precios a manejar en el portafolio de Servicios?

Cmo sustentare estos precios?

Cmo ser la entrega de los Productos?

Cul ser el canal de comunicaciones con los clientes y proveedores?

Cmo voy a negociar?

1.3.

PROYECTO DE INVESTIGACIN VIABILIDAD DE LA IDEA

Para desarrollar este apartado de la fase de anlisis, y para responder las


inquietudes enunciadas en el Perfil de la Idea, se realizara una Investigacin inicial
a una muestra de empresarios en los 5 Municipios del Aburra Sur.
En este sentido se tomara la informacin y los aprendizajes del Modulo de
Metodologa a la Investigacin visto durante la Especializacin en Gerencia.

1.3.1. Plan de Trabajo


De acuerdo con el Modulo de Metodologa a la Investigacin, la colaboracin de
Profesores del Post grado, el acompaamiento del Asesor de Empresas asignado
al proyecto y de la funcionaria Irma Villa de la Cmara de Comercio del Aburra
Sur, realizaremos un Estudio de Mercado para determinar la viabilidad de la
Empresa de Asesoras y Consultora ASEPYMES Ltda.

1.3.2. Ubicacin de la Investigacin en un Contexto Inicial


Cul es el Problema o Necesidad?
Verificar la viabilidad de la Empresa de Asesoras y Consultoras para las PYMES
ASEPYMES Ltda. En los municipios cubiertos por la Cmara de Comercio del
Aburra Sur (Envigado, Estrella, Caldas, Itagui, Caldas)
Qu deseo saber de la Investigacin?
El Mercado Potencial, el Tipo de Servicio y Productos que Demandan las
Empresas, Los Sectores que mas solicitan los Servicios, el Tipo de Cliente que
esta interesado en los Servicios y Quien esta interesado en los Productos y
Servicios que ofrezco
Cmo voy a encontrar la Informacin?
Con la Cmara de Comercio del Aburra Sur (que tiene cubrimiento en los
municipios de Envigado, Estrella, Caldas, Itagui y Caldas) utilizaremos informacin
de las Empresas existentes registradas en sus bases de datos, se realizara una

caracterizacin inicial de acuerdo a 2 criterios: Numero de Empleados y Valoracin


de los Activos.
Esto nos permitir identificar los 4 tipos de Empresas de acuerdo a su Tamao
(Gran Empresa, Mediana Empresa, Pequea Empresa y la Fami-Empresa)
Para nuestro trabajo de investigacin, nos enfocaremos en las PYMES y la forma
de recoger la informacin ser a travs de Encuestas que nos permitirn indagar
sobre aspectos como; La Necesidad actual de las PYMES en temas relacionados
con el Plan de Empresa, Atencin de Problemas Focales, relacionados con el
Direccionamiento y Gerenciamiento de las Empresas y las necesidades en
Capacitacin y Entrenamiento en Temas relacionados con la Planeacin, La
Organizacin, Direccin y Control de las Organizaciones.

1.3.3

Formulacin del Problema

Ubicar el Asunto de la Investigacin en un Contexto:


Qu Quiero Saber?
Si la Empresa ASEPYMES Ltda. Es Viable en los municipios del Aburra Sur y si
tienen demanda los Productos y Servicios Ofrecidos
Qu Quiero Demostrar?
Si existe o no un Mercado Potencial
Qu Quiero Medir?

La Cantidad de Clientes interesados y los tipos de Productos y Servicios a ofrecer


Cules la Pregunta entonces?
Cul ser el mercado potencial y los Productos a ofrecer para una Empresa de
Asesorias y Consultorias de PYMES en los Municipios cubiertos por la Cmara de
Comercia del Aburra Sur?

1.3.4. Formulacin de los Objetivos Generales

Establecer el Mercado Potencial de una Empresa de Asesorias y Consultorias


de PYMES en los Municipios cubiertos por la Cmara de Comercia del Aburra
Sur.

Determinar los Productos a Ofrecer por parte de la Empresa de Asesoria y


Consultoria de PYMES en los Municipios cubiertos por la Cmara de Comercia
del Aburra Sur.

1.3.5. Formulacin de los Objetivos Especficos

Identificar en que Sectores se encuentran los principales Clientes


Potenciales

Determinar el Tipo de Empresa de acuerdo con su Tamao que estn


interesados en los Servicios y Productos de la Empresa de Consultora y
Asesora.

Identificar Las Necesidades que actualmente tienen las Empresas en cuanto


a solicitud de Asesoras y Consultoras .

Determinar los Temas mas solicitados por los Empresarios

Determinar el Portafolio de Productos y Servicios a Ofrecer

1.3.6.

Determinacin de las Variables de la Investigacin

Sectores de mayor Demanda: Cules son los Sectores de mayor


Demanda?

Tipos de Empresa de acuerdo a su tamao que ms Demandan los Servicios:


Cules son los Tipos de Empresa que mayor Demanda el Servicio?

Necesidades actuales de mayor Demanda a cubrir: Cules son las


Necesidades que mas Demandaron los Empresarios para ser cubiertas?

Temas Focales de mayor Demanda por los Empresarios: Cules fueron los
Temas Focales de mayor Demanda por los Empresarios?

1.3.7. Portafolio de Servicios a Ofrecer a los Empresarios

Cules son los Productos y Servicios que atendern las Demandas de los
Empresarios?

Qu otros Productos y Servicios se pueden desarrollar como complemento de


los primeros mas solicitados?

1.3.8.

Instrumento de Medicin para la Encuesta

El instrumento de medicin que se utilizo para llevar a cabo la investigacin del


Mercado fue a travs de una encuesta aplicada a una muestra representativa de
las empresa del sector del Aburra Sur.
Para esto es importante identificar los sectores, el tipo de empresa, la ubicacin,
las necesidades de mayor demanda y los temas de mayor inters para

capacitacin y entrenamiento.

Con esta informacin se busca desarrollar una

propuesta de Asesoramiento y de Capacitacin ajustada a las reales necesidades


de las PYMES del Aburra Sur.
1.3.8.1.

Cuestionario

A que Sector pertenece su Empresa?


1. Agropecuario

( )

2. Manufactura

( )

3. Servicios

( )

4. Seguros y Finanzas

( )

5. Transportes y Comunicaciones

( )

6. Comercio, Restaurantes

( )

7. Hoteles

( )

8. Electricidad y Gas

( )

9. Minas y Canteras

( )

A que tipo de Empresa pertenece?


1. Fami empresa

( )

2. Microempresa

( )

3. Pequea Empresa

( )

4. Mediana Empresa

( )

5. Gran Empresa

( )

Dnde esta ubicada su Empresa?


1. Itagui

( )

2. Sabaneta

( )

3. Estrella

( )

4. Envigado

( )

5. Caldas

( )

Cules son las necesidades actuales de la Empresa en cuanto Asesoria se


refiere?
1. Diseo, Elaboracin e Implementacin del Plan de Empresa

( )

2. Atencin a Problemas relacionados con el Plan de Empresa

( )

3. Atencin de Problemas relacionados con el gerencionamiento


y direccionamiento de la Empresa

( )

4. Atencin a Necesidades de Capacitacin y Entrenamiento


del personal en temas Empresariales

( )

5. Otros no relacionados

( )

Que temas especficos le gustara trabajar en su empresa?


1. Anlisis Econmico y financiero de la Empresa

( )

2. Anlisis de Recursos Operacionales

( )

3. Anlisis de Recursos Humanos

( )

4. Anlisis del Mercado y las Ventas

( )

5. Anlisis Interno de la Empresa

( )

6. Anlisis Externo de la Empresa

( )

7. Anlisis del Entorno Competitivo de la Empresa ( )


8. Desarrollo del Plan de Marketing

( )

9. Direccionamiento Estratgico

( )

10. Cuadro de Mando Integral

( )

11. Comercio Exterior

( )

12. Planeacion Estratgica

( )

13. Conceptos Bsicos de Logstica Internacional

( )

14. Conceptos Bsicos de Operaciones

( )

15. Otros
1.3.9. PROYECTO DE INVESTIGACIN
1.3.9.1. Ttulo

Viabilidad de una empresa de asesoras y consultorios para las pymes


ASEPYMES

Ltda.

en

los

municipios

cubiertos

por

la

cmara de comercio del aburra sur (envigado, estrella, caldas, itagui, caldas)
1.3.9.2.

Duracin

El trabajo de investigacin presento una duracin de 4 meses, contadas a partir


del mes octubre de 2003, hasta el da 6 de febrero de 2004, en total fueron 130
das calendario.
1.3.9.3.

Responsables de la Investigacin

Maria Elena Arango Gmez, Luz Dary Hincapi, Maria Patricia Reyes y Fredy
Humberto Gmez Orjuela, todos estudiantes de la especializacin en gerencia
1.3.9.4.

Sntesis del proyecto de Investigacin

El trabajo de investigacin se realizo a una muestra de 120

empresas

seleccionadas de la base de datos de la cmara de comercio del aburra sur,


ubicadas en los municipios de Envigado, Sabaneta, la Estrella, Caldas e Itagui.
El fin de la Encuesta buscaba conocer:

La Viabilidad o no de una Empresa de Asesora para las PYMES del Aburra


Sur.

Los Sectores donde se podran encontrar los Clientes Potenciales.

Los Tipo de Empresa de acuerdo con su Tamao que estaban interesados


en los Servicios y Productos de una Empresa de Consultora y Asesoria.

Las Necesidades en temas de Asesora y Consultora que actualmente


tienen las Empresas.

Los Temas mas solicitados por los Empresarios.

Y finalmente el Portafolio de Productos y Servicios a Ofrecer.

1.3.9.5.

Justificacin

Dentro del desarrollo de un Plan de Empresa, es fundamental partir de situaciones


reales del mercado y conocer si lo que se esta proponiendo como empresa y
como producto si tiene quien lo demande, de otra manera no tendra sentido
seguir con el desarrollo del trabajo.
Es por esto, que para la Empresa que se propone era fundamental hacer este
primer paso y a la luz de los resultados que se muestran mas adelante,
dimensionar la empresa de acuerdo con los lineamientos de la Escuela de
Administracin de Barcelona en Espaa y los conocimientos adquiridos en el
CEIPA en Colombia.
1.3.9.6.

Limitaciones

Durante el desarrollo de esta investigacin se encontraron algunas dificultades:

No fue posible cubrir el 100% de la muestra que arrojo la formula.

El tiempo con el que se cont para llevar a cabo dicha investigacin por parte
de los investigadores fue muy corto, por sus mltiples ocupaciones.

El alto costo de la investigacin para hacerlo con terceros no permiti


contratarlo.

Gran porcentaje de los Encuestados no fueron los lideres de las


organizaciones sino personal de mandos medios.

1.4.

ASPECTO METODOLGICO

1.4.1

Poblacin y Muestra

El total de Empresas que existen en la base de datos en la Cmara de Comercio


son alrededor de 2.000 caracterizadas por; Sector, Tamao y Ubicacin entre
otras menos relevantes.
Para sacar la muestra se tomo como base las ms representativas de cada Sector
logrando una reduccin inicial de tamao a 170
La formula para hallar la muestra fue:
4NPQ / E2*(N-1)+4PQ
N = 170
n =?
C = 95.5 %
E = 5%
P = 50
Q = 50
4*170*50*50/5*5*170+4*50*50 = = 120 Personas a Encuestar
La Muestra que arrojo la formula para llevar a cabo el cuestionario fue de 120
Empresas
1.4.2. Procedimiento de Recoleccin de la Informacin
Se utilizo la Encuesta Telefnica como la forma ms rpida tanto para recoger la
informacin como para cubrir la muestra, teniendo en cuenta las limitaciones de
tiempo y recursos econmicos, es de anotar que en algunos casos se realizo
visita a la empresa con cita previa.

1.4.3. Resultado del Estudio


HOJA DE TABULACION DE LAS RESPUESTAS DEL CUESTIONARIO
A que Sector pertenece su Empresa?
No RESPUESTA NICA
NUMERO DE
RESPUESTAS
1
Agropecuario
2
2
Manufactura
44
3
Servicios
37
4
Seguros y Finanzas
4
5
Transportes y Comunicaciones
3
6
Comercio, Restaurantes
27
7
Hoteles
0
8
Electricidad y Gas
0
9
Minera y Canteras
0

HOJA DE TABULACION DE LAS RESPUESTAS DEL CUESTIONARIO


A que tipo de Empresa pertenece?
No RESPUESTA NICA
NUMERO DE
RESPUESTAS
1
Fami Empresa
16
2
Micro Empresa
29
3
Pequea Empresa
45
4
Mediana Empresa
27
5
Gran Empresa
2
HOJA DE TABULACION DE LAS RESPUESTAS DEL CUESTIONARIO
Dnde esta ubicada su Empresa?
No

RESPUESTA NICA

1
2
3
4
5

Itagui
Sabanita
Estrella
Envigado
Caldas

NUMERO DE RESPUESTAS

39
40
13
19
10

HOJA DE TABULACION DE LAS RESPUESTAS DEL CUESTIONARIO


Cules son las necesidades actuales de la Empresa en cuanto Asesora se
refiere?

No

RESPUESTA MLTIPLE

Diseo, Elaboracin e Implementacin del


Plan de Empresa
Atencin a Problemas relacionados con el
Plan de Empresa
Atencin de Problemas relacionados con el
Gerenciamiento y Direccionamiento de la
Empresa
Atencin a Necesidades de Capacitacin y
Entrenamiento del personal en temas
Empresariales
No requiere
Otros

2
3
4
5
6

NUMERO DE
RESPUESTAS
18
14
44
54
26
4

HOJA DE TABULACION DE LAS RESPUESTAS DEL CUESTIONARIO

Cules son los Temas Especficos en cuanto Asesoria se refiere?

No

RESPUESTA MLTIPLE

14

Anlisis Econmico y financiero de la


Empresa
Anlisis de Recursos Operacionales
Anlisis de Recursos Humanos
Anlisis del Mercado y las Ventas
Anlisis Interno de la Empresa
Anlisis Externo de la Empresa
Anlisis del Entorno Competitivo de la
Empresa
Desarrollo del Plan de Marketing
Direccionamiento Estratgico
Cuadro de Mando Integral
Comercio Exterior
Planeacin Estratgica
Conceptos
Bsicos
de
Logstica
Internacional
Conceptos Bsicos de Operaciones

15

Otros

16

No responde

27

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

NUMERO DE
RESPUESTAS
38
23
42
54
26
22
41
52
47
1
25
55
11
11

La investigacin que se realizo para determinar la viabilidad de una Empresa de


Asesoras y Consultoras de PYMES en los Municipios cubiertos por la Cmara de
Comercia del Aburra Sur demostr que:

Existe un Mercado Potencial de 93 empresas (77.7%) de un total de 120


encuestadas

Los principales Sectores dentro del Mercado Potencial identificados son;


Manufactura con 44 Empresas (36.6%), Servicios con 37 Empresas (30.2%) y
Comercio con 27 Empresas (22.5%)

El tipo de Empresa que mayor demanda los productos y Servicios de la


Empresa de Consultoria y Asesoria son; la Micro Empresa con 29 Empresas
(24.2%), La Pequea Empresa con 45 Empresas (37.5%) y la Mediana
Empresa con 27 Empresas (22.5%)

Los Requerimientos mas solicitados por las empresas encuestadas fueron;


la Capacitacin y Entrenamiento del personal en temas Empresariales con 54
Empresas

(45%)

la

Atencin

de

Problemas

relacionados

con

el

Gerenciamiento y Direccionamiento de la Empresa con 44 Empresas (36.66%)

Los Temas Especficos mas solicitados fueron; Planeacin Estratgica con 55


Empresas (45.8%), Anlisis de Mercadeo y Ventas con 54 Empresas (45%),
Plan de Mercadeo con 52 Empresas (43.3%), Anlisis de Recursos Humanos
con 42 Empresas (35%), Anlisis del Entorno Competitivo con 41 Empresas
(34.16%) y Anlisis Econmico y Financiero con 38 Empresas (31.66%)

De acuerdo

con lo anterior los Productos y Servicios que la Empresa de

Consultora y Asesora debe ofrecer en su portafolio de Servicios, a las empresas


identificadas en el Mercado Potencial del Aburra Sur son:

Capacitacin y Entrenamiento al Personal Directivo, Administrativo y al


Personal Operativo de la MIPYME en temas de: Planeacin Estratgica,
Anlisis de Mercadeo y Ventas, Plan de Mercadeo, Anlisis y Gestin de
Recursos Humanos, Anlisis del Entorno Competitivo y Anlisis Econmico y
Financiero.

Asesoras y Consultoras a la MIPYME en Problemas relacionados con el


Gerenciamiento y Direccionamiento Estratgico de las Empresas.

1.5.

ANLISIS DEL ENTORNO

El entorno es un conjunto de factores que tienen la influencia potencial y


permanente sobre la empresa, la competencia y la demanda, y afectan a la
actividad y desarrollo de la organizacin y condicionan la consecucin de los
objetivos.
Los factores configuran oportunidades (Potencialmente explotable) y amenazas (a
veces previsibles para la empresa.

su conocimiento y estudio es una tarea

imprescindible para la formulacin de estrategias.

1.5.1. Factores Econmicos


Son factores macroeconmicos que tienen incidencia directa en la microeconoma
Empresarial.
Aspectos Macroeconmicos
Concepto
Tasa de Inters de Captacin
Tasa Interbancaria
Tasa de Colocacin

2003 Comparado 2002


Incremento en un 7.95%
Incremento en un 7.46%
Incremento en un 14.93%

ndice de Precios al Consumidor


ndice de Precios del Productor
Dficit Fiscal
Inversin Privada Interna
Demanda de Bienes de Consumo
Consumo de Servicios
Crecimiento de la Economa
Ganancia de Intermediarios Financieros
Venta de Vehculos
Demanda
de
Muebles
y
Electrodomsticos
Produccin Industrial
Capacidad Instalada (ANDI)
Consumo de Energa
Valorizacin de la Bolsa de Colombia
Mercado de Vivienda Usada
Sector de la Construccin
Nuevas Licencias de Construccin
Sector Minero (Carbn)
Sector Financiero
Sector Transportes
Sector Telecomunicaciones
Sector Manufactura
Desempleo
Devaluacin

1.5.1.1.

Disminuyo a un 6.49%
Se ubico en 5.7%
Disminuyo en 2.9% del PIB
Incremento en un 19.2% del PIB
Incremento en un 5.7%
Incremento en un 2.9%
Incremento en un 3.5%
Incremento en un 80%
Incremento en un 20.8%
Incremento en un 17%
Incremento en un 3.9%
Se ubico en un 77%
Incremento en un 3%
Incremento en un 45%
Incremento en un 22%
Incremento en un 11%
Incremento en un 25%
Incremento en un 21%
Incremento en un 5,7%
Incremento en un 4.6%
Incremento en un 6%
Incremento en un 4.9%
Se Ubico en un 13.8%
Se ubico en un 4%

Investigacin de los aspectos ms relevantes en el 2003.

El buen comportamiento econmico durante 2003 es un claro indicio de que la


economa colombiana ha entrado en una fase de crecimiento ms acelerado, que
es sostenible en el largo plazo. Adicionalmente, cabe destacar que el crecimiento
econmico de Colombia para este ao, superar ampliamente el promedio de la
regin que se estima ser de 1.3%. No obstante, ste ser inferior al crecimiento
de algunas economas que en 2002 registraron tasas negativas, como Argentina y
Per.

Esta nueva fase de crecimiento econmico se ha desarrollado dentro de las


siguientes condiciones externas e internas: i) Un contexto externo que durante el
primer semestre fue netamente desfavorable, pero que en la segunda mitad del
ao, especialmente por el buen desempeo de la economa estadounidense,
mostr notorios sntomas de recuperacin. ii) Una significativa mejora de los
precios de los energticos (petrleo y carbn) en el mercado internacional. iii) La
generacin de expectativas favorables de la clase empresarial colombiana, a raz
de la nueva administracin. (v) Una poltica monetaria no restrictiva, que ha
permitido mantener la liquidez de la economa y tasas de inters reales
relativamente bajas, respecto a los estndares histricos nacionales. Y finalmente,
v) el dinamismo mostrado por sectores como el de la construccin y el financiero,
que responde a las polticas implementadas en la administracin pasada y que
durante la presente se han consolidado.
Si bien los factores enunciados anteriormente ayudaron a promover los buenos
resultados de 2003, hay elementos que continan siendo parte de la agenda del
Gobierno para garantizar la estabilidad macroeconmica y la aceleracin de la
dinmica de crecimiento de la economa y la reduccin de la inequidad en la
distribucin del ingreso.
El primero es la necesidad de continuar con el ajuste fiscal principalmente en lo
relacionado con la desaceleracin del gasto en pensiones, el ajuste al rgimen de
transferencias, una mayor generacin de ahorro por parte de las entidades
territoriales destinado a fondear contingencias pensinales, reduccin de las
inflexibilidades presupustales y la profundizacin de la reforma del Estado en
reas estratgicas.
El segundo es la prdida del ingreso real disponible de los estratos sociales
ms bajos, que ha conllevado a un bajo crecimiento del consumo privado.
Igualmente, se requiere una mayor coordinacin en las tareas que demandan las

diferentes agendas en poltica Comercial con el fin de establecer un balance claro


entre las potencialidades, el reforzamiento de reas vitales y las estrategias para
enfrentar los posibles costos.
El contexto externo que enfrent la economa colombiana a comienzos de 2003,
estuvo marcado tanto por el lento crecimiento de la produccin industrial de
los pases industrializados, como por el del comercio internacional. Esto fue el
reflejo de la incertidumbre geopoltica (guerra en Irak), de los posteriores efectos
de las burbujas en
El precio de los activos financieros en las bolsas de valores internacionales,
y en particular del impacto en Asia del SARS (Sndrome de la Parlisis
Respiratorio)
Sin embargo, en el segundo semestre se presentaron signos de un repunte de la
actividad econmica de los pases industrializados, particularmente de los Estados
Unidos, Japn y algunos de los pases emergentes asiticos. Ese comportamiento
en parte ha sido consecuencia del estmulo de polticas macroeconmicas ms
expansivas, que resultaron de la combinacin de una amplia liquidez monetaria,
las expectativas de menores tasas de inters en el largo plazo y estmulos
tributarios.
Las mejores condiciones financieras de los mercados emergentes en el segundo
semestre, permitieron la reduccin de los spreads de la deuda externa. As
mismo, la salida de capitales en muchos pases se ha reducido y la entrada
de

capitales

privados

los

pases

emergentes

ha

aumentado

considerablemente.
El mercado de los productos primarios ha estado fuertemente influenciado
por los sucesos geopolticos, as como tambin por los ciclos de los pases ms
industrializados y por choques de oferta. En efecto, despus de que el precio del

crudo sobrepasara los US$ 34 por barril a principios de 2003, ste se redujo a
US$30 por barril en agosto como consecuencia de la lenta recuperacin de la
produccin de petrleo en Irak. Sumado a lo anterior, se ha presentado una
reduccin de los inventarios de los pases industrializados, junto con un
mayor

crecimiento

de

la

demanda

mundial

de

combustibles.

Esto

naturalmente ha afectado el precio de los otros energticos, como el carbn.


A pesar de la recuperacin del precio del petrleo, Venezuela, nuestro principal
socio comercial, entr en una profunda crisis econmica, que ha repercutido
desfavorablemente sobre el desempeo de nuestras exportaciones menores.
Para este ao, se espera que el vecino pas sufra una retraccin cercana al 10%,
como consecuencia de la crisis poltica. Ahora, el restablecimiento de la
estabilidad macroeconmica venezolana depender de las medidas que se tomen
en los frentes fiscal y monetario para el control de la inflacin, as como en la
eliminacin de los controles cambiarios y en la reduccin de la vulnerabilidad del
sector financiero.
Otro factor que afect negativamente el comercio exterior colombiano fue el pobre
desempeo econmico de Ecuador, resultado de la fragmentacin poltica
interna que min la implementacin de las reformas econmicas.
En el frente interno se encuentra la puesta en marcha de la estrategia de
seguridad

democrtica,

que

ha

permito

mejorar

notablemente

las

expectativas sobre la viabilidad econmica del pas. Este programa que


incluye el fortalecimiento de la fuerza pblica, la lucha contra el narcotrfico y la
produccin de drogas ilcitas, el fortalecimiento de la justicia y la atencin de las
zonas en conflicto, ha permitido mejorar las condiciones de seguridad internas,
lo que resulta crucial para el normal desempeo de la actividad econmica.
Lo anterior se refleja particularmente en los buenos resultados econmicos del
agro, as como tambin en la confianza y en la positiva percepcin del pas de

la clase empresarial. Efectivamente, en la Encuesta de Opinin Empresarial y


en el ndice de Confianza del Consumidor se presentan, respectivamente, una
notable mejora en la percepcin de los industriales sobre la situacin de la
economa nacional, y una mejora en las perspectivas sobre el consumo futuro
de acuerdo con el mejor desempeo coyuntural esperado del pas. Como es de
esperar, estos factores han sido Fundamentales para la toma de nuevas
decisiones de inversin en el pas.
El panorama fiscal se ha modificado respecto a lo acordado inicialmente con el
FMI. El dficit esperado para 2003 es de 2,9% del PIB y el proyectado para
2004 de 2,5%. Este escenario ha sido el resultado de la no aprobacin del
referendo, que hubiera generado ahorros por aproximadamente $3 billones, as
como por los menores recaudos de ingresos frente a la meta prevista en el Plan
Financiero. Sin embargo, el desequilibrio fiscal se compensar con los ingresos
provenientes de la segunda reforma tributaria de esta administracin y las
medidas complementarias para reducir el gasto pblico. Asimismo, cabe destacar
que el mayor crecimiento econmico naturalmente generar un mayor nivel de
ingresos tributarios y ser decisivo en la sostenibilidad de la deuda pblica y
en la estabilidad macroeconmica.
La poltica monetaria, cuyo objetivo operacional es controlar la inflacin, se ha
manejado tambin con un carcter contra-cclico. En 2002, cuando la economa
present un bajo crecimiento econmico (1.7%), la liquidez de la economa fue
amplia, gracias a la reduccin de las tasas de subastas de expansin del Banco
de la Repblica y al crecimiento de 19.6% de la base monetaria. En 2003, si bien
el banco de la Repblica aument las tasas de intervencin en enero y abril, y el
crecimiento ao corrido a noviembre de la base monetaria es de -2.9%, la liquidez
se ha mantenido alta debido a la mayor utilizacin de REPOS por parte del
sector financiero. Esto ltimo se confirma tanto por el considerable crecimiento
que ha presentado la cartera del sector financiero.

Por otra parte, la reactivacin de los sectores de construccin y financiero se


debe en parte al diseo de las polticas que se tomaron en la pasada
administracin y se consolidaron en la actual. En el primer sector se encuentran
los incentivos tributarios, los acuerdos para el acceso al crdito hipotecario entre el
gobierno nacional y las instituciones financieras, as como tambin los subsidios
para la adquisicin de vivienda de inters social y un nuevo marco institucional.
El sector financiero, como un factor fundamental para alcanzar un
crecimiento sostenible a largo plazo de la economa, se ha fortalecido en los
ltimo aos, gracias al rediseo del marco regulatorio.
1.5.1.2. Consistencia Macroeconmica
El comportamiento de la economa a lo largo del ao muestra una importante
recuperacin de la inversin, la cual ascender a 17.2% del PIB, aumentando
en dos puntos porcentuales a la registrada en el 2002.
Esta inversin ha sido financiada en su mayor parte con ahorro domstico (87%),
lo cual es consistente con una tasa de ahorro de 15.0% y un dficit en cuenta
corriente de 2.1% del PIB. El mayor ahorro interno se explica por el incremento
de la tasa de ahorro privado, que alcanzar a 11.9% del PIB, mientras que el
financiamiento de la cuenta corriente es el resultado del crdito neto del sector
pblico de 1.2% del PIB y el prstamo neto del sector privado de 1.0% del PIB.
A pesar que la inversin privada aumentar en el 2003, este incremento no
generar un mayor endeudamiento del sector, ya que cuenta con recursos
provenientes de su ahorro y de inversin extranjera directa. Por su parte, el
exceso de inversin del sector pblico (2.9% del PIB), se financiar con
endeudamiento externo (1.2% del PIB) y con crdito interno neto (1.7% del PIB).

1.5.1.3 Demanda de la economa


La fuente principal de crecimiento que se ha presentado en la economa
colombiana a lo largo del presente ao ha sido de origen interno, principalmente
por la recuperacin de la inversin privada. En efecto, el crecimiento de 19.4%
en lo corrido del ao a septiembre de la formacin bruta de capital fijo ha sido
promovido por el dinamismo del sector de la construccin, el optimismo sobre
la demanda final futura que ha ampliado la capacidad de produccin, las bajas
tasas de inters, las mayores posibilidades de crdito y los estmulos
tributarios a la importacin de bienes de capital.
En efecto, el buen ambiente para la inversin privada se hace explcito en la
Encuesta de Opinin Empresarial de Fedesarrollo que muestra una percepcin
favorable de la economa por parte de los empresarios para el prximo ao, con
un balance de 19.2% en el mes de diciembre. Para el cuarto trimestre de 2003 se
espera un aumento cercano al 12.0% para la inversin total; mientras que la
inversin pblica slo crecer 0.5% debido a los ajustes realizados por el gobierno
ante la no aprobacin del referendo.
De igual forma, se resalta el comportamiento en la demanda de bienes de
consumo durables de los hogares. En efecto, a septiembre de 2003 este rubro
present un crecimiento de 5.7%, tambin como consecuencia de la mayor
liquidez, la disponibilidad de crdito, las mejores expectativas de los
empresarios y la reposicin de los stocks de bienes de consumo durables.
Sin embargo, el consumo de los hogares por este tipo de bienes no ha presentado
igual dinamismo en su ritmo de crecimiento, pero para el tercer trimestre se espera
un incremento de 1.0%

El despeje del consumo privado en el tercer trimestre del ao, obedece a la


reaccin de los hogares frente a la reactivacin del producto, del ingreso, y a la
paulatina disminucin de la tasa de desempleo.
De esta manera, el consumo de servicios presenta un crecimiento promedio de
2.9%, en los tres trimestres corridos del ao. Para el cuarto trimestre, se espera
que el consumo de los hogares presente un crecimiento cercano a 3.0%, la tasa
ms alta registrada en el ao. Lo anterior indica que las expectativas positivas de
los consumidores se han consolidado y stos han empezado a recuperar el nivel
de consumo que haba perdido en trimestres pasados. En este sentido, se espera
que el consumo privado crezca alrededor de 2.0% en 2003.
Se espera que el consumo pblico registre un crecimiento de 2.1% para el 2003,
variacin que se explica por el ajuste fiscal que llev a cabo el gobierno y el Plan
de Renovacin de la Administracin Pblica.
Cabe destacar que las exportaciones contribuyeron negativamente al crecimiento
del producto en el primer semestre del ao (-0.2%). Sin embargo, en el tercer
trimestre stas repuntaron y presentaron una variacin anual de 10.9%, por tanto,
se espera que al finalizar el ao las ventas externas logren un crecimiento de
0.9%. Por su parte, las importaciones han registrado un mayor dinamismo (7.2%
en lo corrido del ao a septiembre) y se espera que su crecimiento alcance un
5.5% al cierre del ao. Este crecimiento, ha absorbido parte de la demanda
domstica.
1.5.1.4. Comportamiento Sectorial
En lo corrido de 2003 el crecimiento de la economa colombiana ha estado por
encima de lo proyectado a comienzos del ao. En efecto, el crecimiento
econmico para el cuarto trimestre de 2003 fue 3.7% respecto al mismo trimestre

del ao anterior, y representa un crecimiento anual del PIB de 3.5%. La mayora


de los sectores presentan crecimientos por encima de lo previsto; entre los
ms destacados estn: minera, construccin, financiero, transporte,
industria y comercio. Los sectores que menos han crecido son el agropecuario
incluyendo los cultivos ilcitos y servicios del gobierno. A continuacin se destaca
el comportamiento sectorial, de acuerdo con tres categoras segn el desempeo
de cada sector durante el ltimo trimestre de 2003.

1.5.1.5.

Sectores ms dinmicos

Estos sectores son aquellos que a lo largo del ao han mostrado altas tasas de
crecimiento.

Entre

stos

figuran:

construccin,

minera,

establecimientos

financieros y transporte y comunicaciones.

Construccin

El sector de la construccin ha cumplido con las expectativas que haba generado,


pues ha sido uno de los principales motores de la economa colombiana a lo
largo del ao, con un crecimiento cercano al 11.0% para 2003.
Lo anterior se hace evidente en el notorio incremento de las licencias de
construccin que, a octubre, aumentaron 25.0% (Grfico 4). Este comportamiento
ha estado respaldado por el repunte de los precios de la vivienda nueva. En
efecto, en el primer trimestre de 2003 el ndice de precios creci 2.3%, en el
segundo trimestre la tasa alcanz 16.8% y para los meses de julio y agosto super
el 17%.
Asimismo, la buena evolucin de las edificaciones, que en los tres primeros
trimestres del ao han crecido en promedio 17%. Por su parte, las obras civiles

cayeron 1.52% en el tercer trimestre. Estos hechos son un claro indicio de que la
demanda por vivienda est aumentando, como resultado de la implementacin
polticas para favorecer tributariamente la compra de vivienda nueva, as como
tambin del mayor acceso a la disponibilidad de recursos de crditos.

Explotacin de minas y canteras

El sector de minas y canteras ha sido uno de los ms sobresalientes de 2003, con


crecimientos de 21.6% y 9.8% para el tercer y cuarto trimestre del ao,
respectivamente. A pesar de la cada esperada en la produccin de petrleo, de
alrededor de -6.0%, el alto volumen en la produccin y exportaciones de
carbn por los buenos precios internacionales, permiti un aumento
inesperado en este Sector.
Los metales preciosos, como el oro y plata, los cuales tienen un menor peso
dentro del sector, registraron tasas de crecimiento superiores a 20.0% para el
tercer trimestre del ao. De otro lado, el platino y las exportaciones de nquel
registraron cadas de 62.3% y 24.0%, respectivamente.

Sector financiero

El crecimiento del sector, que en promedio ha sido de 5.4% en los tres


trimestres del ao, registrar un aumento cercano al 5.7% para el cuarto trimestre,
continuando con la tendencia positiva presentada desde el ao pasado. El
buen desempeo del sector se sustenta en el crecimiento de la cartera de
crditos, particularmente en los segmentos comercial y consumo, as como
tambin en los ndices de calidad que han venido mejorando. Esto ha
permitido que los intermediarios financieros obtengan mayores utilidades, que a
octubre de 2003 ascendieron a $1.5 billones, lo que equivale a un aumento de
80.0% respecto a igual mes de 2002.

Transporte y comunicaciones

Este sector ha crecido durante todo el ao en forma constante, alcanzando para el


cuarto trimestre un aumento de 5.4% y de 4.6% para todo 2003.
El buen desempeo del sector se explica por la dinmica del transporte
terrestre, gracias al programa de caravanas tursticas, que ha operado como
un gran incentivo para el turismo por carretera al interior del pas. De igual
forma, la reactivacin del transporte fluvial a travs del ro Magdalena ha
contribuido en este sentido.
Por su parte, las comunicaciones siguen registrando altas tasas de
crecimiento, que para el cuarto trimestre estar alrededor del 6.0%. Los
principales ingresos del sector provienen de la telefona local, larga distancia y
telefona mvil celular. Este ltimo servicio junto con el de valor agregado,
presentaron los niveles de crecimiento ms altos de los ltimos aos.
En estos sub. Sectores se evidencia grandes expectativas de mercado,
particularmente en los segmentos de PCS e internet. De hecho, la tasa de
crecimiento anual del nmero de abonados para 2002 fue 41%, cifra que indica
que el sector an tiene amplio espacio para cubrir la demanda. Adicionalmente,
las perspectivas para la telefona fija son positivas, gracias a la liquidacin de
Telecom y a la constitucin en su reemplazo de una empresa ms eficiente y
adaptada a las actuales condiciones de competencia.
1.5.1.6. Sectores con crecimiento moderado
Este grupo lo conforman comercio, restaurantes y hoteles, industria y electricidad,
gas y agua. Dichos sectores exhibieron tasas de crecimiento positivas durante
2003, pero stas fueron moderadas.

Comercio, reparacin, restaurantes y hoteles

Para 2003 se espera un crecimiento de 4.3% para todo el sector, consistente con
el comportamiento presentado a lo largo de todo el ao. El mayor dinamismo del
comercio ha estado sustentado en la creciente oferta comercializable,
conformada por los sectores agrcola e industrial, adems de las
importaciones de bienes. As mismo, el turismo tambin ha jugado un papel
importante, pues la ocupacin hotelera en el pas aument significativamente.
No obstante lo anterior, las ventas al por menor no presentaron tan buen
desempeo, lo que se refleja en un pobre crecimiento de 1.08% noviembre de
2003, principalmente por el bajo rendimiento de las ventas de alimentos, que
cuentan con un alto peso dentro de este rubro, y que en los primeros nueve
meses del ao, registraron una cada de -4.8%.
Sin embargo, vale la pena destacar la evolucin de las ventas de vehculos,
con un crecimiento de 20.8% a octubre de 2003, as como tambin de grupos
como muebles y equipos de oficina y muebles y electrodomsticos para el hogar
que, en el mismo perodo, crecieron 17.9% y de 13.0%, respectivamente.
Adicionalmente, es importante rescatar los excelentes resultados que han
tenido las caravanas tursticas promovidas por el actual gobierno, ya que la
puesta en marcha del programa se ha dinamizado el sector y ha facilitado la
reactivacin del turismo, obligando a la ampliacin y remodelacin de hoteles y
restaurantes en todo el pas.

Sector manufacturero

La industria en 2003 ha presentado una considerable recuperacin con


respecto a lo observado en aos recientes. Los resultados de la Muestra

Mensual Manufacturera a noviembre confirman un desempeo industrial que


present tasas de crecimiento positivas durante todo el ao, exceptuando los
meses de abril y agosto en los que la produccin present cadas de 2.7% y 1%,
respectivamente. A noviembre, el crecimiento de la produccin, las ventas y la
productividad laboral fue de 4.9%, 1.5% y 5.4%, en el mismo orden.
La produccin industrial a noviembre del 2003 se registr una tasa de crecimiento
de 3.9%, superior a la registrada el mismo mes del ao anterior. Sectores como
industrias bsicas de hierro y acero (21.2%), prendas de vestir (12.7%) y bebidas
(9.4%), contribuyeron significativamente a la dinmica industrial (Grfico 9).
Como indicadores del desempeo industrial el gremio de la ANDI presenta
considerables incrementos en la utilizacin de la capacidad instalada (76.8%)
y unos altos niveles de pedidos (88%). Parte de la dinmica del sector se
atribuye a la mayor competitividad, a la preparacin de la industria para
enfrentar el ALCA y el TLC y a los beneficios arancelarios generados por la
ATPDEA, en sectores especficos como prendas de vestir y confecciones,
bebidas, sustancias qumicas y derivados del petrleo.

Electricidad, gas y agua

Para el sector de electricidad, gas y agua se proyecta un crecimiento de 3.0% para


2003. Este resultado est en lnea con el comportamiento del sector, que se
refleja en un indicador de demanda de energa que registr un crecimiento
anual de 2.9%.
En gran medida esto se explica por el buen comportamiento de la industria
manufacturera, que constituye el principal agente consumidor de energa
elctrica. A este respecto, tambin es importante resaltar la sustitucin de gas

natural por energa elctrica, que se ha venido presentando debido a los mayores
costos de este ltimo.
1.5.1.7.

Sectores con bajo crecimiento

Los sectores que han mostrado tasas de crecimiento ms bajas para 2003 son el
sector agropecuario y los servicios sociales, comunales y personales.
Agropecuario, silvicultura y pesca
Al finalizar este ao se espera que el sector agropecuario crezca cerca de 2.3%
con cultivos ilcitos y 4.3% sin stos. En el primer semestre de 2003 el PIB
agropecuario creci 0.7% como consecuencia de la cada de ms de 30% de los
cultivos ilcitos. Para el segundo semestre del ao, este crecimiento fue superior
como consecuencia de la temporada de cosechas prevista, puesto que las reas
sembradas crecern en promedio ms de 4%. El crecimiento agrcola estar
soportado, principalmente, por la reactivacin de algunos cultivos transitorios
como el maz tecnificado, que presentar siembras nuevas por aproximadamente
36.000 hectreas; el algodn, con 8.000 nuevas hectreas, y la soya, con 15.000
nuevas hectreas.

Servicios sociales, comunales y personales

Por ltimo, los servicios sociales, comunales y personales, que en gran parte
dependen de los servicios del gobierno que representan cerca del 75% del
total del sector, han presentado las tasas de crecimiento ms bajas. A
septiembre de 2003, los servicios de la administracin pblica crecieron 0.6%. y se
espera que para el cuarto trimestre aumente 2.5% con respecto al mismo trimestre
del ao anterior, como resultado del aumento en el gasto militar que se est
financiando con el impuesto para fortalecer la seguridad democrtica y el

incremento salarial retroactivo que se desembols al finalizar el ao. Para el total


del ao el crecimiento ser de 1.2%.
1.5.1.8.

Comportamiento de los precios

IPC e IPP

El ndice de precios al consumidor (IPC) registr en el ao 2003 un


crecimiento de 6.5%, el ms bajo de los ltimos 40 aos. Dicho aumento
super la meta de inflacin establecida por el Banco de la Repblica a finales del
ao pasado, segn la cual la inflacin estara dentro de un rango entre 5% y 6%.
La inflacin en el ao 2003, fue determinada en gran medida por el
incremento en el precio de los servicios pblicos y los combustibles. Los
alimentos, que en los primeros meses del ao aumentaron sus precios como
consecuencia de factores climticos adversos, como era de esperarse
disminuyeron sus precios en los ltimos meses del ao gracias a las abundantes
cosechas.
El ndice de precios al productor (IPP), present un crecimiento anualizado a
diciembre de 5.7%, inferior en ms de tres puntos porcentuales al registrado
para igual perodo del ao 2002, que fue de 9.3%.
Por tipo de bien, los que a lo largo del ao crecieron por encima del IPP total
fueron: materiales de construccin (9.7%), minera (9.2%), consumo intermedio
(6.9%), industria (6.4%) y producidos y consumidos (6.2%). Los que han crecido
por debajo del IPP total son: agrcolas (2.6%), exportados (2.2%), capital (3.5%) y
exportados sin caf (3.6%) e importados (4.4%) (Grfico 13).

Precios de los activos

El ndice Global de la Bolsa de Valores de Colombia, al 30 de diciembre,


acumula una valorizacin de 45% en lo corrido del ao. Por otro lado el ndice
de precios de vivienda, calculado por el DNP, en lo corrido del ao, a septiembre,
ha aumentado en 22%

Spreads de deuda pblica

Tras iniciar el ao con tendencia al alza, el spread colombiano (EMBI Colombia)


ha decrecido desde los 700 puntos bsicos hasta ubicarse de manera
estable en un rango entre los 400 y 500 puntos bsicos.
Este comportamiento ha sido producto de una tendencia general en los
mercados emergentes, que han disminuido sus spreads luego de que se
redujera la incertidumbre en torno a la poltica econmica del gobierno de
Lula en Brasil.
El ITCR se calcula utilizando el ndice de precios al Productor del pas y sus 20
principales socios comerciales Al comparar el comportamiento del spread
colombiano con el del total de los mercados emergentes, se observa que la
reduccin de los spreads ha sido ms acentuada para estos ltimos que para
Colombia. No obstante, durante la mayor parte del ao el pas ha mostrado
menores spreads, lo que seala que los inversionistas han mantenido su
confianza. Slo desde la segunda semana de octubre se observ un incremento
en el spread, que se habra generado a raz de la incertidumbre suscitada por el
referendo.
Este aumento reciente ha puesto a Colombia al mismo nivel de los mercados
emergentes, pero no implica una desmejora en la percepcin de los
acreedores sobre el pas, por cuanto el spread se encuentra por debajo de los
quinientos puntos, un nivel Relativamente bajo

Evolucin de las tasas de inters.

En 2003, la tasa interbancaria aument 2.33 puntos porcentuales (pp), al


pasar de 5.02% a 7.46%. Dicho incremento fue el resultado inmediato del
aumento de un punto porcentual en las tasas de intervencin del Emisor en
enero y abril, pues estas dos tasas de inters guardan una relacin bastante
estrecha. A lo largo del segundo semestre dicha tasa aument en 0.1 pp.
De otro lado, la tasa de inters de captacin del sistema financiero no se ha
modificado

significativamente

luego

del

aumento

de

las

tasas

de

intervencin del Emisor, a diciembre la tasa se ubic en 7.95% mientras que


en diciembre de 2002 era 7.73%. Por su parte, la tasa nominal de colocacin no
present un aumento significativo durante 2003 frente a diciembre de 2002.
Para diciembre de este ao, la tasa nominal de colocacin fue de 14.93%,
slo 0.05 puntos porcentuales por encima de lo registrado a finales de 2002.
El efecto mnimo sobre las tasas de inters generado por el cambio en la
postura de la poltica monetaria de la JDBR, indica la existencia de una amplia
liquidez en el mercado como resultado de la holgura de la poltica monetaria,
que se ha mantenido en los ltimos aos.

1.5.1.9.

Perspectivas para 2004

En 2004 se espera que la recuperacin de la confianza en la economa observada


durante el 2003, especialmente en materia de inversin, se extienda a la absorcin
privada. Igualmente la consolidacin de la recuperacin de la economa
estadounidense, junto con la lenta recuperacin de Venezuela generara un
ambiente propicio para el aumento de la exportaciones, particularmente las no
tradicionales. En el anterior entorno de recuperacin de la demanda interna y
externa el crecimiento econmico para el 2004 ser 3.8%20.

1.5.1.10.

Consistencia Macroeconmica

Para el ao 2004 el escenario macroeconmico refleja un dficit en la cuenta


corriente de 2.7% del PIB, el cual es consistente con una mayor inversin
(18.7% del PIB) y una tasa de ahorro interno de 16.0% del PIB . Se espera que
la inversin contine presentando el dinamismo emprendido en el 2003,
particularmente la del sector privado, que pasar de 11.2% a 13.0% del PIB.
Esta mayor inversin total ser financiada en 85.3% con ahorro domstico y
en 14.7% con recursos de ahorro externo. La tasa de ahorro domestica,
aumentar en un punto porcentual del PIB entre el 2003 y el 2004.
En cuanto al balance inversin ahorro, la mayor inversin del sector
pblico ser financiada con recursos del mercado externo (2.4% del PIB) y
con crdito interno neto (0.1% del PIB), el cual ser generado por el exceso
de ahorro del sector privado domstico. Por su parte, el sector privado
equilibrar su balance y contar con recursos para financiar su inversin
provenientes de la inversin extranjera (1.3% del PIB) y con un exceso de
recursos internos de 1.0% del PIB, teniendo en cuenta que su endeudamiento
externo ser casi nulo.
1.5.1.11.

Demanda de la Economa

Para el 2004 se proyecta una recuperacin importante de la absorcin


privada, que explicar un crecimiento econmico de 3.8%. El consumo
privado crecer 3.7% y la inversin privada 26.6%. Esa mayor demanda se
generar por la menor tasa de desempleo y el aumento de los salarios reales,
con respecto al consumo de los hogares; y por las expectativas positivas que
se generarn como resultado de la mayor seguridad interna y por la ampliacin
de los mercados internos y externos, en relacin con las decisiones de
inversin de los empresarios. Por el contrario, la demanda pblica tendr un

efecto negativo como fuente de crecimiento. En efecto, el consumo pblico


registrar una variacin de -2.0% y la De acuerdo a los modelos economtricos de
proyeccin del PIB de la DEE-DNP, con datos al tercer trimestre de 2003, el
crecimiento para el 2004 estar entre 3.3% y 3.9%.
Inversin crecer modestamente en 0.2%. Este resultado del sector pblico se
explica por el ajuste fiscal que es prioritario en la actual administracin, con
el propsito de mantener la estabilidad macroeconmica, que es requisito
fundamental para lograr el crecimiento econmico sostenible en el largo plazo.
En el frente del sector externo, las exportaciones totales crecern 2.0%. Se
espera que las exportaciones no tradicionales aumenten 1.4%, debido a la
mayor dinmica del crecimiento de los Estados Unidos, por las mejores
condiciones comerciales que se han obtenido con el ATPEA y de futuros acuerdos
comerciales como el MERCOSUR; y tambin por la recuperacin del comercio con
Ecuador y Venezuela. Por su parte, las exportaciones tradicionales crecern
2.8%, como consecuencia del desempeo que tendrn las exportaciones de
carbn. Se proyecta que las importaciones crecern 6.0%, ligeramente
superiores a las esperadas para el 2003. Ese crecimiento se explicar
principalmente por las de capital (7.5%), con menores crecimientos para las de
consumo (5.5%) y las intermedias (5.2%).
1.5.1.12.

Comportamiento Sectorial

El crecimiento del PIB para 2004 de 3.8%, ser promovido por casi todos los
sectores salvo minera y servicios del gobierno. Los sectores que presentarn
mayores tasas de crecimiento son: construccin, financiero, transporte,
industria y comercio.

El sector de la construccin, que crecer 11.0%, mantendr la dinmica que


ha presentado desde el 2001. El crecimiento de este sector se explicar por la
actividad de edificaciones, que se dar como resultado de la alta demanda que
existe despus de un largo perodo en que estuvo represada. Adems se contar
con suficientes recursos financieros por parte del sector pblico y privado,
como de la consolidacin del nuevo sistema institucional creado con la Ley 546 de
1999.
Despus de las medidas de regulacin tomadas en el pasado y la consolidacin
del sector financiero, esta actividad continuar con el alto crecimiento que se
ha registrado en los ltimos dos aos. Se proyecta que crecer 5.5%. El
sector cumplir con su funcin de apoyo al mayor crecimiento de la
economa, a travs de la mayor colocacin de cartera comercial y de
consumo.
Las perspectivas para la industria son positivas. Los factores que justifican un
crecimiento de 4.6% son las mayores exportaciones, las demandas derivas
de la actividad de edificaciones y las positivas expectativas de los
empresarios. Con respecto al ltimo factor, se conoce que alrededor del 60% de
ellos considera que el entorno econmico del pas est mejorando y pronostican
aumentos en las tasas de crecimiento de las ventas del sector. Lo anterior ha
conducido a la realizacin de nuevos proyectos de inversin para el prximo ao
en reas diferentes, como son: la tecnolgica, la reposicin de equipos, la
construccin o ampliacin de nuevas instalaciones y la diversificacin de la
produccin.
Para el sector comercio, por su parte, se espera un crecimiento de 4.5%. La
confianza de los consumidores ha mejorado y por lo tanto se espera un
repunte en las ventas al comercio al por menor. Tambin las expectativas del
sector turstico para el ao 2004 son optimistas, ya que se cuenta con el

apoyo del sector financiero para la inversin en proyectos de construccin,


ampliacin y remodelacin de hoteles. Entre los argumentos positivos para
invertir en el sector, se tienen el mayor crecimiento de la economa, las tarifas
competitivas, las dificultades para viajar al exterior, el auge del turismo rural, el
ecoturismo y el turismo de aventura.
Para 2004 espera un crecimiento de las actividades agropecuarias superior a
4%. Esta perspectiva de crecimiento se apoya tanto en factores internos
como externos. Por el lado interno se encuentra la estabilidad de la tasa de
inters, el comportamiento climtico y la confianza de los productores por la
mejora en las condiciones de seguridad y en su percepcin sobre la situacin
general del pas. As mismo, los altos niveles de precios internacionales y
nacionales de algunos productos agropecuarios, particularmente para los cereales
y oleaginosas, tambin contribuirn al crecimiento del agro, aunque en menores
proporciones que en 2003. En cuanto a los precios externos, si bien hasta
mediados de 2003 fueron las dificultades climticas en Norteamrica, Suramrica
y Asia las que generaron presiones al alza, la actual reactivacin de la economa
estadounidense hace prever un nuevo repunte de esta tendencia en 2004.
1.5.1.13.

Comportamiento de los Precios

La Junta Directiva del Banco de la Repblica determino que la meta de inflacin


en el 2004 entre 5% y 6% (5.5% como meta puntual).
La evolucin de la inflacin durante el 2004 depender particularmente de los
siguientes aspectos: a- la estabilidad del tipo de cambio, b- reduccin de la brecha
del producto mas acelerada de lo que anteriormente se esperaba (provocara que
la contribucin a la reduccin de la inflacin sea mucho menor a la de los aos
anteriores), c- reduccin de las expectativas de inflacin y d- reajustes en los

precios de los bienes y servicios regulados por el estado (servicios pblicos,


combustibles y transporte) contemplados en el Plan de Desarrollo.
1.5.1.14.

Mercado Laboral

En el 2004 se esperan crear 718 mil nuevos puestos de trabajo, de los cuales
453 mil corresponden al mayor crecimiento econmico. El empleo generado
directamente con las polticas del gobierno nacional ser de 265 mil empleos de
los cuales, 185 mil corresponden al programa de apoyo a la empleabilidad; 50 mil
al programa de apoyo directo al empleo y la continuidad de los programas de la
red de apoyo social (RAS), familias en accin y jvenes en accin y 31 mil al
aumento del pie de fuerza de los militares.
El programa de apoyo directo al empleo para el prximo ao otorgar una
subvencin temporal a los empresarios de las micro, pequeas y medianas
empresas (MIPYMES), que vinculen nuevos empleados
Por otra parte, la modernizacin del sistema educativo incidir positivamente sobre
la tasa de ocupacin en el 2004 puesto que generar una retencin laboral de cien
mil personas. El programa de revolucin educativa, que comprende la ampliacin
de la cobertura en educacin bsica, media y superior, disminuir la oferta laboral
de la poblacin mayor de 12 aos en 81.197. Adicionalmente, el nuevo esquema
de capacitacin disminuir la participacin laboral de 18.803 personas facilitando
su acceso a programas de capacitacin. La meta de la tasa de desempleo en
promedio es de 13.8% para este ao, ligeramente inferior a la registrada para el
2003.
1.5.1.15.

Sector Externo

El sector externo en el prximo ao estar enmarcado por eventos asociados a


lo que suceda con las economas de la regin, la consolidacin de la

recuperacin de la economa estadounidense y la evolucin de las


economas europeas. As mismo, ser fundamental para nuestra balanza el
desarrollo del conflicto del medio oriente y el crecimiento de la demanda de las
economas asiticas.
En lo que respecta a nuestra poltica exterior, la atencin estar concentrada en
las acciones a desarrollar con miras a la negociacin de los diferentes
acuerdos comerciales, principalmente el tratado de libre comercio con los
Estados Unidos.
1.5.1.16. Tasa de Cambio
Para 2004 se espera que la tasa de cambio nominal continu mostrando un
comportamiento estable, coherente con la meta de inflacin propuesta por el
Banco de la Repblica.
De esta manera, en 2004 la tasa de cambio promedio nominal se ubicara
alrededor de los US$ 2.980/ Cop, con una devaluacin nominal de 4%. Esto
implica que el ITCR con nuestros principales socios comerciales se ubique
alrededor de 140 con una devaluacin real de 1%.
1.5.1.17.

Contexto Internacional

Las seales de recuperacin de la economa estadounidense, sumadas al


comportamiento de la confianza de los consumidores (Grfico 44), indicaran
que este pas ha retomado su senda de crecimiento. No obstante, existen
factores de incertidumbre generados por el creciente dficit fiscal y de la
cuenta corriente, los cuales podran a desacelerar la recuperacin de este pas y
por ende su demanda por Importaciones.

A pesar del considerable cambio en la percepcin de riesgo sobre Brasil, la


excesiva dependencia de este pas en el endeudamiento externo, hace que
sea muy sensible a la efectividad de sus polticas, que en caso de no ser
acogidas por los mercados de capitales, podran ocasionar presiones sobre
los spreads de la regin. La reactivacin del comercio con Venezuela
depende en buena medida del desarrollo de la iniciativa del referendo contra
el presidente Chvez, por cuanto resulta improbable que ste desmonte los
controles cambiarios en el corto plazo. En caso de una revocatoria del
mandato exitosa sera de esperar que los inversionistas extranjeros
redujeran su presin sobre el vecino pas, lo cual facilitara el desmonte de la
paridad fija con el dlar. Sin embargo, el impacto de estas medidas
depender del ajuste que tenga la tasa de cambio despus de su liberacin,
del que depender el nivel de competitividad de la oferta colombiana en ese
mercado. Un elemento de gran relevancia es la incorporacin de china a la
OMC, que afectara en el mediano plazo las condiciones de los mercados de
Estados Unidos y Europa, haciendo urgente la formalizacin de acuerdos
comerciales, particularmente para productos manufacturados, con el fin de
mejorar la competitividad en trminos de precios.

1.5.1.18

Spreads de deuda pblica

La evolucin en el comportamiento de los spreads de deuda pblica depender


en gran medida de la evolucin de las medidas tomadas por el gobierno con
el fin de lograr el ahorro fiscal que pretenda alcanzarse a travs del
referendo,
Esta perspectiva se halla fundamentada en la posicin de las firmas calificadoras
riesgo, que habran mantenido las calificaciones actuales en espera de resultados
del llamado Plan B.

1.5.1.19.

Poltica Comercial

Para 2004 hay varios frentes en trminos de comercio internacional. Por un


lado, estn las negociaciones de los acuerdos de libre comercio (ALCA y
bilateral), por otro lado, est la bsqueda de alternativas para responder a las
exigencias de la OMC en cuanto a trato discriminatorio y subsidios a las
exportaciones, y por ltimo est la revisin del arancel comn de la CAN.
La prioridad de Colombia en materia de negociaciones ser la celebracin de
un Acuerdo de Libre Comercio con Estados Unidos.
En este sentido, durante el primer trimestre de 2004, se llevar acabo la discusin
y posterior preparacin de la posicin negociadora en los diferentes temas de
inters nacional.
Esto implica estudiar cuidadosamente la definicin de los temas prioritarios para el
pas, as como un conocimiento de los temas de especial inters para Estados
Unidos. De esta manera, Colombia deber definir sus objetivos y
aspiraciones, frente el acceso preferencial de sus bienes y servicios, y los
denominados nuevos temas, como son laboral y ambiental, propiedad
intelectual, compras del sector pblico y servicios, entre otros.
1.5.1.20. Implicaciones de los acuerdos comerciales sobre la economa
colombiana
A nivel de las empresas, uno de los principales problemas es el
desconocimiento de los diferentes modos de suministro que existen para la
prestacin de los servicios y del desconocimiento del registro, que consiste
en la no diferenciacin de los ingresos por concepto de exportacin del total
de ingresos.

Apartarse de los acuerdos comerciales significa una reduccin en la


produccin de los sectores transables y competitivos, lo que se vera
gravado si otros pases entran en este tipo de acuerdos. De esta manera, no
participar en acuerdos bilaterales o multilaterales implica reversar los flujos
comerciales y la internacionalizacin de la economa. Aunque nuestra balanza
comercial sera deficitaria en algunos productos, apartarse de los acuerdos
comerciales impedira que los factores ms competitivos y las actividades con alto
potencial exportador sean desplazados por nuestros competidores directos.
En conclusin, no necesariamente la firma de un acuerdo de la envergadura
del ALCA implica pequeas ganancias o ganancias negativas para Colombia
debido a que relajar las restricciones sobre la inversin extranjera directa
trae incrementos en productividad. Adems, la liberalizacin de sectores de
servicios, como financieros, comunicaciones y transporte, trae efectos
positivos sobre el resto de la economa al volver ms eficiente la produccin
de los bienes tradicionales. Este incremento en la productividad viene
representado por la presencia de expertos en el pas, por la experiencia que
pueden traer compaas multinacionales a la economa nacional y el incremento
en la variedad de productos intermedios y productos finales que van a estar
disponibles para las firmas y los consumidores.
1.5.1.21. Tasas de Inters
A septiembre de 2004 se espera que la DTF se encuentre en 8.1%26, 0.15 pp
por encima de la tasa registrada en diciembre de 2003, 7.95%.
1.5.1.22. Acciones de corto plazo para garantizar las metas de 2004
Estructurar y presentar por parte del Confis en un plazo no superior a un
mes un conjunto de acciones que garanticen el cumplimiento de la meta de

dficit del 2.5% del PIB en el SPC, con el fin de garantizar las metas
macroeconmicas .
1.5.1.23.

Gobierno Nacional Central

Continuacin con las acciones de renovacin de la administracin pblica.


Estas acciones debern comprender un plan de seguimiento con las sinergias
necesarias

para

garantizar

el

buen

desempeo

de

las

entidades

reestructuradas en la primera fase. Adicionalmente, esta segunda etapa deber


profundizar las reformas transversales, principalmente en el tema de gestin de
activos, contratacin del Estado, empleo pblico sistema presupuestal y ajuste
institucional a la regulacin.
Finalmente, es importante la focalizacin de esfuerzos de la segunda fase en
los grandes macro procesos de la estructura fiscal, de comercio exterior y
descentralizacin de la administracin pblica.
Ajustes al sistema pensional en lo referente a aumento de edades (60 las
mujeres y 65 los hombres), traslado de los trabajadores que actualmente
gozan de beneficios especiales al rgimen general, con excepcin de la
fuerza pblica; revisin de las reglas de reajuste a las mesadas pensinales
y considerar la eliminacin de la 14ava mesada al menos para los nuevos
pensionados.
Adelantar conjuntamente con el ISS, las Administradoras de Fondos de
Pensiones y las dems cajas de pensiones una depuracin de la informacin
de afiliaciones y ahorros aportados por los afiliados al sistema.

1.5.1.24.

Anlisis e Implicaciones para las Nuevas Empresas

Con base en los anteriores planteamientos y, a pesar de algunas incertidumbres,


se puede concluir, con mayor certeza que en el ao anterior se dieron seales
macroeconmicas muy positivas y que en el 2004 nos estamos ubicando en un
escenario que hemos denominado de paso firme proyectando lo logrado. En
definitiva la llegada del Presidente Uribe con todas sus polticas de Seguridad
Democrtica le ha devuelto al pas un positivismo que hace muchos aos no se
senta. Esto ha generado un ambiente de esperanza que puede resaltar en unos
muy buenos indicadores siempre y cuando existan condiciones reales para que se
pueda desarrollar todos los sectores en forma creciente y constante.

1.5.2.

Factores Socio Demogrficos

Son factores que condicionan el tamao y la evolucin de los mercados dando


oportunidad de aparecer a nuevos o provocar el descenso de otros.
Municipio de Itagui
Mientras en la capital antioquea comenzaban a funcionar varias empresas, las
tierras de itagui no resultaban atractivas para los inversionistas, debido a la
estreches de sus calles. Pero a finales de los aos 30 fueron fundadazas varias
industrias.
La llegada y nacimiento de empresas se debi en parte, a los acuerdos que
autorizaron la excepcin de impuestos en 1.955.
Dentro del conjunto de industrias la Cervecera Unin tiene una especial
importancia. Desde entonces la actividad econmica del municipio de Itagui ha

sido reconocido por su vocacin y tradicin como polo industrial y comercial de


Colombia gracias al potencial econmico que se deriva de sus actividades
comerciales al igual que de las industrias: Marroquinera, Madera, Cervecera,
Qumica Textil y Confeccin.
Su sistema productivo se ha estructurado en las Famiempresas, Microempresas,
Medianas Empresas y Gran Industria, representadas las unidades productivas al
ao 1.999 en los siguientes sectores econmicos:

Servicios 373 Empresas

Comercio 373 Sociedades

Agropecuario 18 Empresas

Construccin 48 Empresas

Manufacturero 479 Sociedades

Mina y Canteras 4 Empresas

Seguros y finanzas 139 Empresas

Electricidad, Gas y Vapor 1 Empresa

Transporte y Comunicaciones 43 Empresas

Se destaca el soporte bancario y de corporaciones ubicadas su mayora en la


zona cntrica del municipio as mismo se resalta los corredores de las unidades
productivas ms representativas del municipio, las cuales son; la central
mayorista, el centro de confeccin y moda, el centro internacional del mueble.
A pesar de la gran cantidad de movimiento comercial e industrial que registra
Itagui, se ha generado un dato muy curioso ya que la mayora de sus habitantes
laboran fuera del municipio y las industrias vinculan mas personal de otros
municipios que de este.

Se localiza en el Departamento de Antioquia, al sur Occidente del Valle de Aburra,


sobre la margen izquierda del rio Medelln y dista de la capital Medelln 11
Kilmetros.
Este conformado por 6 comunas y un Corregimiento con 8 Veredas.
En educacin el Municipio de Itagui cuenta con 92 establecimientos educativos en
el Sector Urbano y 9 en la parte Rural.
En el Municipio el carcter del empleo permanente participo en un 77.8% del
empleo generado en la ultima dcada, siendo obrero jornalero la ocupacin mas
representativa, con un 72.1%. La menos predominante fue el trabajador familiar
sin remuneracin, con un 1.3%.

La formacin secundaria fue la mas

representativa entre el personal ocupado, con un 51.2%.


Entre los desocupados cesantes, el nivel educativo ms representativo durante la
ltima dcada en el Municipio fue la formacin primaria, con un 47%, seguido por
la formacin secundaria en un 42%.
Del total de empresas constituidas el 46.5% nacieron en Itagui (207), con $ 6.478
millones en activos. Cabe destacar que de 2.819 sociedades renovadas, un total
de 1.260 correspondieron al Municipio de Itagui, manteniendo 27.195 empleos.
En cuanto a Sociedades liquidadas se registraron en mayor proporcin en este
municipio con un total de 90 Empresas afectando principalmente el Sector
Manufacturero y el de Comercio.

Bajn Comercial
Segn los reportes de la Cmara de Comercio, Itagui cuenta actualmente con 1.26
Sociedades, que generan 27.195 empleos de los cuales el 27.6 % los generan las
20 Empresas ms grandes del Municipio.
Las cifras indican que el sector de mayor crecimiento fue el Manufacturero, con
521 Sociedades y una generacin de empleo de 18.331 puestos, le sigue el Sector
del comercio con 388 empresas y un aporte en empleos de 5.277 puestos.
El potencial econmico se vio fortalecido con el ingreso de 58 nuevas empresas
con 1.190 nuevos empleos.
Un anlisis econmico mas profundo del Municipio de Itagui demuestra una gran
fragilidad econmica en los Sectores Microempresariales y de las Pymes.
Se observa como en el largo plazo la utilizacin de suelos y el poco espacio para
montar grandes empresas esta haciendo que se presente una transformacin de
la gran empresa en medianas y pequeas. Existiendo as un cambio en el tipo de
empresa que se constituye en el Municipio.
Municipio de Envigado
Esta ubicado al Sudeste de Medelln, en la parte meridional del Valle del Aburra,
se encuentra a 10 kilmetros de la Capital.
Los informes en cuanto al empleo arrojan los siguientes datos; lo que mas
predomino durante la dcada fue el permanente con un 85.42%

y el tipo de

ocupacin mas representativo fue el de Obrero Jornalero con un


Seguido del trabajador por cuenta propia con un 23.8%.

64.7%.

El menos predominante fue el trabajador familiar sin remuneracin con un 1.03%.


la formacin secundaria cont con una mayor participacin dentro del total de
ocupados, con un promedio de 49.6%. Entre los desocupados cesantes el nivel
educativo predominante fue la secundaria, con un 50.5% al igual que entre los
desocupados aspirantes con un 47.8%
En cuanto a la renovacin de Sociedades cont con 925 lo que represento
mantener 13.710 empleos.

Tambin cuenta con la creacin de 131 nuevas

empresas lo que represento el 30.6% del total generado durante el ao.


De las Empresas ubicadas en el Municipio de Envigado, solo 20 generan el 49.2%
(6.741) empleos del total. Las cifras indican que el Sector con mayor crecimiento
es el comercial, generando 4.632 empleos, les sigue muy de cerca el Sector
Manufacturero con 207 Empresas generando 4.985 Empleos.
Este potencial econmico se fortaleci en el ao 2002 con el ingreso a la localidad
de un gran nmero de empresas en total 496 que generaron 541 nuevos empleos.
Municipio de Sabaneta
Esta comprendido por 24 barrios y 6 veredas.

con 15 kilmetros cuadrados

Sabaneta es el Municipio mas pequeo de Colombia, el 67% de su territorio es


urbano, se caracteriza por ser plano, la educacin en el Municipio no esta
desarrollando las competencias acadmicas y formativas solicitadas por el
momento actual.
La baja calidad de la Educacin se refleja en la falta de informacin y formacin
para el trabajo en los diferentes miembros de la comunidad. Otro elemento es el
deficiente funcionamiento y prestacin de la biblioteca y sala de informtica,

deficiente infraestructura y dotacin de los establecimientos educativos, la


inadecuada concepcin y manejo de la cultura.
El sistema de seguridad social y salud pblica carece de un adecuado
direccionamiento, vigilancia y control.
En cuanto al empleo se identifico que el carcter del empleo mas representativo
en la ultima dcada fue el permanente, con una participacin del 81.3%, siendo la
ocupacin mas predominante la de Obrero Jornalero con una media de 71.2%
del total. Seguida del Trabajador por cuenta propia con un 20.9%.
La Formacin de Secundaria y Primaria, respectivamente, fueron los niveles que
ms prevalecieron dentro del conjunto de personas ocupadas en esta poblacin
con un 50.2 % y un 40,4%. La formacin secundaria fue, por su parte, la ms
representativa entre los Desocupados Cesantes con un 46.7 %, mientras que
entre los desocupados Aspirantes el nivel educativo predominante fue la Primaria
con un 41.4%.
Segn los reportes estadsticos en el ltimo ao Sabaneta vio un asiento de 20
nuevas empresas generando 223 nuevos empleos, lo que significo un importante
aporte social.
Los Sectores ms dinmicos son Manufactura y Comercio.
El Sector Comercial se vincula con el desarrollo municipal con 86 Sociedades que
generan un total de 946 puestos de trabajo, le siguen en su orden los Sectores
financiero con 62 empresas, Construccin con 38 empresas, Transporte y
Comunicaciones con 22 empresas, Servicios con 20 empresas, sector
Agropecuario con 11 empresas y Explotacin de minas y Canteras con una
empresa.

Municipio de Caldas
Durante el ao 2002 el Municipio de Caldas mostr un comportamiento similar al
de aos anteriores sosteniendo su base empresarial y mostrando algunas
debilidades en el comercio, dentro del cual una buena parte sobrevive mas por la
inercia del mercado que por la capacidad propia de sus dueos para direccionar,
sostener y posicionar su negocio.
El Sector mas dinmico es el Manufacturero con 28 industrias que generaron
1.282 empleos, es decir el 43.3% de los empleos que provee las 107 empresas
domiciliadas en esta localidad, le sigue el sector servicios con 21 sociedades, el
sector comercio con 20, el sector seguros y finanzas con 15, el sector
agropecuario con 8, el sector transporte y comunicaciones con 8, el sector de
minas y canteras con 2 y el sector de electricidad, gas y vapor con una.
En total las 20 empresas mas grandes del Municipio generan 2.381 empleos sea
el 80.4% de los empleos generados por las 107 empresas registradas en esta
poblacin al 2002.
El anlisis permiti establecer que el carcter del empleo predominante en la
ultima dcada fue el permanente con un 72.96% siendo la ocupacin de Obrero
Jornalero la mas representativa con un 72.2% y el trabajador por cuenta propia
con un 19.45%,.
El nivel educativo predominante entre la poblacin empleada fue la secundaria con
un 54.85%, entre los desempleados aspirantes el nivel educativo predominante
fue la primaria con un 46.71%, seguido por la secundaria con un 42.17%.
Por su parte los desocupados cesantes predomino la formacin primaria con un
48.5%, seguida por la formacin secundaria, con un 39.8%.

Cuenta con 107 Sociedades renovadas para este ao con una generacin de
empleo directo de 2.961 puestos de trabajo. El ao pasado se constituyeron 14
nuevas empresas con valor en activos por 183.5 millones de pesos.
Municipio de la Estrella
Se encontr que el tipo de ocupacin predominante en la ultima dcada fue el de
Obrero Jornalero con un 70.2% mientras que el trabajador familiar sin
remuneracin tuvo una escasa participacin del 2%, la formacin secundaria
predomina en la ultima dcada en el personal ocupado con un 49.9%, entre los
desocupados aspirantes fue la primaria con un 44.5%, seguida por la secundaria
con un 43.9%.
Mientras que en los desocupados cesantes tambin fue la primaria con un 47.1%.
Segn los reportes estadsticos de la Cmara, la Estrella cuenta actualmente con
150 Sociedades generando 2.574 empleos de los cuales el 42.4% (1.092)
empleos son generados por las 20 empresas mas grandes de esta localidad.
Las cifras indican que el sector con ms nivel de crecimiento ha sido
indudablemente el Sector Manufacturero, cuyas 61 empresas generan 1.721
empleos. Le sigue el sector comercial con 52 empresas generando 425 empleos.
El ao pasado llegaron 4 nuevas empresas al municipio generando 20 nuevos
empleos
Conclusiones del Anlisis de los Municipios
Los reportes indican claramente que entre 1991 y el 2002 y aun en los aos
subsiguientes, el Aburra Sur sigui mostrando una mano de obra empleada en un
promedio superior al 80% en actividades de Manufactura y Comercial, al nivel de

cargos del perfil Obrero Jornalero, lo que corresponde con unos ingresos propios
de clases sociales, en su mayora, pertenecientes a los estratos 2, 3 y 4, y con un
nivel educativo promedio de secundaria.
Pese a que la mayor parte de los empleados Obrero Jornaleros fueron de
carcter permanente, lo anterior destaca, igualmente, la fragilidad de muchos de
los puestos de trabajo que actualmente existen en el Aburra Sur, los cuales
dependen esencialmente de la estabilidad econmica de varias de las Medianas y
Grandes Empresas que se encuentran asentadas all desde hace varias dcadas.
Cabe sealar que la desaparicin, el traslado o el Adelgazamiento operativo de
muchas de estas empresas pueden representar en cualquier momento (y
experiencias ya se han visto muchas en los ltimos aos) un impacto delicado
dentro del acontecer socioeconmico de la subregion, ya que ello afectara
notablemente la estabilidad de muchos puestos de trabajo.
En lo que respecta al segundo rango de mayor nivel de generacin de empleo es
decir el trabajador por cuenta propia, las perspectivas de desarrollo de muchos de
estos puestos de trabajo no son las mejores.
Adems que el perfil acadmico de quienes figuran en esta clasificacin no es
superior a un bachillerato; su capacidad administrativa, su aplacamiento financiero
y sus perspectivas de crecimiento no superan el nivel de existencias.
Muchas unidades econmicas que actualmente operan en el Aburra Sur y que se
ubican en este nivel escasamente sobreviven a la competencia de los
hipermercados y los centros comerciales, lo que no slo deteriora la
competitividad econmica local, sino que tambin afectan directamente la calidad
de vida y el bienestar de quienes dependen de las mismas, las cuales son en su

mayora de carcter comercial, ubicadas en el rango ms bajo del escalafn


microempresarias.
Muchas de ellas, incluso califican dentro de los mrgenes del sub. Empleo,
caracterizado por una informalidad econmica que se explica a partir de una
inestabilidad y precariedad en las relaciones contractuales y legales, al igual que
con el tamao de las unidades productivas, la tecnologa, los procesos
productivos, el tipo de producto o servicio que ofrecen y los segmentos de
mercado que cubren.
El sub. Empleo hace referencia a tres modalidades: Insuficiencia en horas, empleo
inadecuado por competencia y por ingresos. Es indudable que la crisis laboral
vigente ha disparado el gran fenmeno de la informalidad y el subempleo.
El sector que en los ltimos aos ha registrado un mayor incremento de la
informalidad y el sub. Empleo ha sido sin lugar a dudas el comercial, al cual han
llegado, incluso profesionales con un alto grado de escolaridad que han sido
incapaces de ejercer sus profesiones en el mercado formal.
Todo esto a generado unos efectos perversos en la economa subregional, entre
los que se destaca la enorme brecha que existe entre los ingresos del sector
formal y el informal, lo cual ha condicionado comportamientos y hechos como la
evasin de mltiples responsabilidades legales que afectan la dinmica y aumenta
las carencias de miles de familias.
Tal y como lo sealara el informe de coyuntura social en diciembre de 2002,
promovido por el Observatorio para la Equidad y la Integracin social en Medelln
y Antioquia, la alta informalidad en edad temprana ratifica la necesidad de realizar
una poltica de retencin educativa acompaada de subsidios, mientras que el
fenmeno entre los adultos clama por medidas que contribuyan a aprovechar las

experiencias de este grupo de trabajadores o recapacitarlos, no solo por razones


de productividad y competitividad, sino tambin por motivos redistributivos.

1.5.3.

Factores Polticos

1.5.3.1. Aspectos Polticos


Al cierre del cuarto trimestre de 2003 se destacan como elementos claves en
cuanto a la poltica en el pas.
El retorno de lo poltico a los intereses de la sociedad, reflejado en la participacin
electoral y el Referendo. De una actitud pasiva, se visualiza un ciudadano ms
comprometido y crtico frente al acontecer nacional y dispuesto a pronunciarse y
sancionar en las urnas.
El rechazo ciudadano a la mayora de las preguntas del Referendo y el apoyo
mayoritario a sectores polticos independientes en los gobiernos regionales y
locales, equilibraron las fuerzas polticas y rompieron el llamado unanimismo.
Esto dara Lugar a:

Un gobierno ms plural y dispuesto a sentarse en distintas mesas de


negociacin. Si bien polticamente el Presidente se vio seriamente golpeado
con el Referendo, el manejo de la situacin y los acuerdos frente al llamado
Plan B le han permitido al no slo permanecer, sino aumentar su popularidad.
Esto puede visualizarse de manera ms clara en el comportamiento de las
variables macroeconmicas que, contrariamente al pensar de mltiples
analistas, no reaccionaron negativamente ante el fracaso del Referendo.

Por otra parte, se releva el fenmeno poltico de la participacin creciente de la


izquierda democrtica no armada como alternativa que obtiene significativos
apoyos ciudadanos. Esto ha reconfigurado los poderes locales y ofrece
interesantes opciones electorales de cara a los comicios presidenciales.

Finalmente en relacin con la confrontacin armada, se destacan los


importantes golpes propinados a las FARC y los avances (aunque dbiles) en
los procesos de negociacin con las AUC y el ELN. Por un buen tiempo
permanecer el tema del canje o el intercambio humanitario, en la agenda de
la confrontacin poltica y la confrontacin militar continuar manteniendo
buena parte de la atencin del Estado.

1.5.3.2 Reformas Estructurales


1.5.3.3 Renovacin de la Administracin Pblica
En el marco de la reforma del Estado, el Gobierno ha venido adelantando un
conjunto de medidas que van desde la eliminacin de vacantes, fusin,
eliminacin y supresin de entidades hasta modificaciones de plantas y estructura
de las entidades de la rama ejecutiva del poder pblico.
Como efecto de estas acciones tambin es importante destacar el fortalecimiento
de la parte misional de las entidades frente a las funciones de apoyo, que en
muchas entidades estaban sobredimensionadas y afectaban la eficiencia de las
mismas.
Dentro de las entidades objeto de reestructuracin se destacan el Instituto
Colombiano de los Seguros Sociales (ISS), Telecom, Ecopetrol, Cajanal,
Caprecom, y un sin nmero de hospitales pblicos, as como una cuota de recorte
del 20% en sus gastos de funcionamiento a las entidades de la rama ejecutiva.

El avance en las denominadas reformas transversales se ha concentrado en el


proyecto de reforma al Estatuto Orgnico de Presupuesto, la radicacin y
discusin del Proyecto de estatuto de contratacin administrativa, la propuesta de
un nuevo rgimen de carrera administrativa, el diseo de un programa de gestin
de activos del sector pblico, entre otras.
1.5.3.4

Reforma Tributaria

El Gobierno presento un proyecto de Reforma Tributaria con el fin de recuperar los


ahorros previstos en el Referendo. Este proyecto fue aprobado por el Congreso en
la ltima parte del ao. Como resultado de esta iniciativa se recaudarn $1.9
billones en el 2004 y de $1.2 billones en el 2005 y de ah en adelante el recaudo
ascender a 0.3% del PIB.
El producto de la reforma se origina en la elevacin del 3 al 4 por mil en los
movimientos financieros (0.23% del PIB); impuesto al patrimonio (0.18% del PIB),
una sobretasa de renta cuyo producto oscila entre el 0.11% y el 0.14% del PIB,
reduccin de la retencin de IVA del 75% al 60%. Con el fin de reducir los costos
del capital de trabajo en las empresas y medidas antievasin mediante las cuales
se intentan incluir nuevos contribuyentes a la base y endurecer las penas para los
evasores.
1.5.3.5.

Proyecto de Reforma al Estatuto Orgnico de Presupuesto

El Gobierno como parte de los compromisos del Acuerdo firmado con el FMI
present el proyecto de reforma al Estatuto Orgnico de Presupuesto, con el fin de
corregir algunos de los problemas que enfrentan la actual legislacin, como son la
ausencia de una codificacin unificada, el rezago presupuestal, alguna
inflexibilidades y la falta de un criterio para definir el alcance y temporalidad de las
rentas de destinacin especifica. As mismo, el proyecto intenta blindar la Ley de

Responsabilidad Fiscal en lo pertinente a la fijacin de una restriccin


presupuestal y un marco fiscal de mediano
Plazo.
1.5.3.6.

Ahorro forzoso de las Transferencias Territoriales

Estableci una retencin equivalente al 5% de las transferencias destinadas a


propsito general destinadas a cubrir deudas pensinales con los fondos del
magisterio y de carcter territorial.
1.5.3.7.

Anlisis e Implicaciones para las Nuevas Empresas

Los elementos registrados en el ltimo ao de 2003, permiten concluir que se


avanza en el escenario de paso firme, proyectando lo logrado, sea que el
gobierno esta cumpliendo con su tarea y por lo tanto se considera positivo para
constituir empresas en un entorno poltico positivo, sin embargo la reaccin de la
sociedad en el proceso electoral y el Referendo, obligaron a una actuacin
gubernamental ms participativa, ganando con ello antipatas al interior del
Congreso.

1.5.3.8.

Comportamiento de Variables Polticas que inciden en el Conflicto


Interno

1.5.3.9.

Estado

A pesar de las difciles situaciones que afront el presidente lvaro Uribe Vlez, su
popularidad se mantuvo vigente. Uribe Vlez apost con todo al referendo. Desde
su campaa anunci que sera una de sus principales cartas para acabar con la
corrupcin y la politiquera. Pero el fracaso de esta iniciativa popular y la renuncia

de tres ministros (Defensa, Interior y Medio Ambiente y Vivienda), fueron


momentos crticos durante este trimestre.
Y frente a las ONG tambin tuvo sus enfrentamientos. En un acto pblico, Uribe
llam a algunas Organizaciones No Gubernamentales traficantes de derechos
humanos, a raz de la publicacin que hicieron del libro llamado El Embrujo
Humanitario.
El apoyo de Uribe a la intervencin de los Estados Unidos a Irak tuvo
repercusiones internacionales y dividi a la opinin pblica. En la Cumbre
Extraordinaria de las Amricas en Monterrey, Mxico, Colombia ratific su alianza
con Estados Unidos, una estrategia coherente pero riesgosa, por la falta de
sintona con pases clave del continente.
Por otro lado, el 26 de octubre se celebraron las elecciones para alcaldas,
gobernaciones, concejos, asambleas y Juntas Administradoras Locales (JAL), en
las cuales sali a relucir el apoyo de los colombianos por los independientes. En
Medelln, Sergio Fajardo, sin respaldo de las maquinarias, triunf frente a los
partidos tradicionales. La votacin de Fajardo, 208.000 votos, super los registros
histricos de Medelln.
En Bogot, Luis Eduardo Garzn, tuvo una dura competencia con Juan Lozano,
quien fue apoyado por el ex alcalde Enrique Pealosa. Al final, el triunfo de Lucho
fue amplio. Mientras tanto, en Cali, Apolinar Salcedo, un invidente, sac provecho
a su condicin de independiente. Tambin en Barranquilla, con Guillermo
Hoenigsberg, y Bucaramanga, con Honorio Galvis, los independientes triunfaron.
1.5.3.10. Polticas Pblicas

La Poltica de Seguridad Democrtica mostr en 2003 sus efectos: hubo 6.000


homicidios menos en el pas, pero los ataques a las Fuerzas Armadas crecieron y
los atentados terroristas resultaron ms desesperados e indiscriminados.
De otro lado, una de las gestiones ms trascendentales del Congreso de la
Repblica fue la aprobacin de la reforma poltica, en la que le gan el pulso al
Gobierno Nacional que intent hundirla en varias ocasiones.
Esta reforma introdujo nuevos elementos como propender por el fortalecimiento de
los partidos polticos, que enfrentan una de las peores crisis de su historia. La
reforma comenz a sentirse en las elecciones de octubre.
1.5.3.11. Conflicto Armado
Si bien no se puede afirmar un repliegue inclume de las FARC, pues ha recibido
duros y significativos golpes polticos y militares, tampoco se puede pensar en que
stas estn vencidas y acorraladas. Su actuacin en lo poltico insiste en el canje
o intercambio humanitario, aspecto que no encuentra eco por parte del Gobierno,
no obstante la presin organizada y sistemtica de importantes sectores de la
sociedad,

aglutinados

en

torno

de

los

familiares

de

secuestrados.

El

nombramiento de Simn Trinidad como canjeable, pone un nuevo aire a las


posibles negociaciones en la materia.
Por otra parte, el proceso de negociacin con las AUC, viene mostrando
dificultades significativas en cuanto a la garanta de las condiciones jurdicas y
logsticas para cumplir los posibles acuerdos de reinsercin. Se debe destacar que
la desmovilizacin de ya cerca de 1.000 combatientes, constituye un avance
significativo. Sigue pendiente el tema de la verificacin del cese de hostilidades,
asunto crucial para la credibilidad en el proceso. Finalmente, se han recibido sin
oposicin voces que avalan la posibilidad de que los paramilitares se expresen
como organizacin poltica, lo que da un nuevo rumbo a las negociaciones.

El Gobierno y el ELN, ponen en los buenos oficios de la comisin de


acercamiento, la posibilidad de disear y proponer alternativas para disminuir la
brecha entre las partes. Esto es interpretado como una seal muy positiva hacia
avances en la negociacin con este grupo.
1.5.3.12. Comunidad Internacional
Alerta, desconfiada, con una participacin muy restringida y crtica frente a la
situacin de derechos humanos, se presentan algunos sectores de la comunidad
internacional. Esto en contraste con tensas relaciones con los pases vecinos en
cuanto a la situacin de fronteras que, desde procesos de crticas sensibles como
fue el caso del incidente ocasionado por el supuesto origen en el ejrcito
ecuatoriano del arma con la que se atent contra el presidente de FEDEGAN, se
pasa a procesos de colaboracin e inteligencia para el seguimiento y captura de
Simn Trinidad. Refuerzo militar en las fronteras y anuncios de posibles
requerimientos de visado en Ecuador, marcan la tendencia.
1.5.3.13.

Sociedad

Una sociedad ms crtica y que participa en poltica. Organizaciones civiles con


poder de incidencia en las polticas pblicas y de movilizar apoyos internacionales
y un repunte de algunos indicadores sociales, permiten visualizar un tendencia al
logro de mayor presencia ciudadana organizada en los asuntos pblicos, en
especial aquellos relacionados con derechos humanos y la poltica de seguridad
democrtica.
1.5.3.14.

Referendo

Para ser vlidas las preguntas del Referendo, stas necesitaban alcanzar al
menos el 25% de sufragios del censo de los registrados como actos para votar.

Aunque las preguntas obtuvieron s en su gran mayora, slo la primera tuvo el


nmero de votos necesarios. El resultado fue considerado como una derrota
poltica del presidente lvaro Uribe Vlez, pese a que su nivel de popularidad
estaba por lo alto.
Tras aceptar la prdida del Referendo, Uribe Vlez busc dos estrategias: acudi
al Congreso para tramitar la reforma tributaria y busc que el CNE revisar el
censo, en el que estaban inscritos personas fallecidas y militares, que no pueden
votar.
El fin era disminuir el nmero de votos requeridos para alcanzar el umbral. Incluso,
Uribe fue a una audiencia ante el CNE, pero el organismo consider que no se
podan cambiar las reglas del juego despus de realizadas las votaciones el 25 de
octubre de 2003.
1.5.3.15. Anlisis e Implicaciones para las Nuevas Empresas
La situacin de Conflicto en Colombia ser siempre un factor desestabilizador y
desmotivante para cualquier emprendedor que quiere montar una nueva empresa
en nuestro pas, pero con el actual gobierno y su poltica de Seguridad
Democrtica se esta logrando recobrar las esperanzas de que esta situacin si
tiene salida, adems las presiones internacionales sobre los diferentes actores del
Conflicto hacen que su solucin sea mas cercana.

1.5.4.

Factores Legales

La agenda poltico legislativa para el 2004 la traz el gobierno, as:

Revisin de la legislacin tributaria para simplificarla y mejorarla en trminos


estructurales

Reforma a la justicia con la incorporacin del principio de la moralidad en todas


las materias a fin de introducir agilidad

Reforma Constitucional en temas territoriales o de regiones, de carrera


administrativa, eliminacin de regmenes privilegiados de pensiones y
supresin de entidades innecesarias

Para abordar la discusin de estos temas el gobierno crear tres comisiones


conformadas por el Congreso, los gremios y representantes de la sociedad y las
altas cortes, que comenzaran a trabajar desde el primero de febrero. La
recomendacin es clara: la revisin estructural del sistema impositivo es una
oportunidad para incidir con un planteamiento estratgico tributario que
favorezca a las nuevas empresas. Para ello se deben establecer acciones
concretas, responsabilidades especficas y sincronizacin con dicha agenda. En
este contexto se debe tener en cuenta el trmite del proyecto de ley Confianza
Inversionista en Colombia.
De otro lado tambin se debatir en Audiencias Pblicas, convocadas por el
Senado de la Repblica, la reforma la Cdigo Penal y el TLC con EE.UU. Para los
actuales y nuevos empresarios estos son temas relevantes sobre los que debe
mantener seguimiento y participacin directa o travs de los gremios.
En el primer caso para insistir en lo que respecta a tipificar el delito de robo en
Derechos de Autor y patentes como medida disuasiva para la proteccin de las
empresas y en el segundo, para conocer las implicaciones a nivel poltico y
econmico de las negociaciones y la sensibilidad frente a sectores estratgicos.

1.5.4.1. Anlisis e Implicaciones para las Nuevas Empresas


El comportamiento del ao permite identificar el entorno legislativo y regulatorio en
el escenario de paso firme para derrotar al Corrupto y el Terrorismo como
prioridades del actual gobierno, en la medida que el gobierno ha logrado la
aprobacin de las reformas propuestas, a pesar del fracaso del Referendo. Si bien
ello signific una prdida de espacio poltico, el Congreso aprob la reforma
tributaria, el Estatuto antiterrorista y dej pendiente de discusin y trmite algunas
de las iniciativas del Gobierno que sern objeto de concertacin durante la
presente legislatura. Por esto es importante seguir analizando los alcances y sus
implicaciones en las nuevas empresas

1.5.5.
1.5.5.1.

Factores Laborales
Reformas

De acuerdo con la Ley 797 de 2003 al presidente de la Repblica se le otorgaron


facultades extraordinarias para reformas el rgimen de la fuerza pblica, el
rgimen pensional de los educadores y educadores y el DAS. se elev la edad de
los educadores como requisito para obtener la pensin de 55 a 57 aos. As
mismo, se elev el porcentaje de las cotizaciones para salud, pensiones y riesgos
profesionales al nivel del resto de trabajadores que se encuentra en el rgimen
general creado por la Ley 100 de 1993. Como producto de estos ajustes el costo
de la deuda pensional de este sector se redujo en un 22%.
Finalmente, en un proyecto de Ley aprobado por el Congreso se incorporaron los
artculos objetados por la Corte Constitucional para ajustar la transicin
establecida en la ley 797 de 2003 y reformar el rgimen pensional del Presidente
de la Repblica.

Los resultados de los principales indicadores del mercado laboral en lo que va


corrido de 2003 son altamente favorables. Las tasas de desempleo a nivel
nacional y de las trece reas metropolitanas en diciembre fueron de 12.3% y
14.7% respectivamente, inferiores en 3.3 y 1.0 puntos porcentuales a las
registradas el mismo mes del ao inmediatamente anterior (Grfico 15).
La poblacin econmicamente activa, que hace parte del clculo de la TGP, creci
en promedio 3.25%, lo que equivale a 640 mil nuevas personas que entraron a
formar parte de la oferta laboral A lo largo del ao, la tasa de ocupacin a nivel
nacional creci de manera que el promedio anual de 2003 es 53.3%, superior al
51.8% que se registr un ao antes la economa ha generado en promedio
847.000 nuevos puestos de trabajo, lo que significa una mejora de 5.1% respecto
a 2002. De estos nuevos empleos, 328.000 fueron generados en las trece reas
metropolitanas y 518.000 en las zonas rurales .
La ocupacin promedio generada en los tres primeros trimestres por ramas de
actividad econmica a nivel nacional fue de 787 mil nuevos empleos, lo que
represent un crecimiento de 4.8% respecto al mismo perodo del ao anterior. En
el sector agrcola se ocuparon 260 mil personas, en servicios de transporte,
financiero y otros 294 mil, comercio 156 mil e industria 142 mil (Cuadro 7). A pesar
del repunte de la actividad constructora, en este sector se dejaron de contratar 19
mil personas, hecho que responde a la cada del nmero de empleos rurales en la
construccin.
La generacin de empleo por posicin ocupacional fue la siguiente: 429 mil en
obreros, jornaleros y empleados particulares; 29 mil empleados del gobierno; y 9
mil trabajadores familiares sin remuneracin. Por su parte, las posiciones en
servicio domstico y patronos cayeron en 6 mil y 5 mil ocupados, respectivamente
(Cuadro 8).

Para las trece reas metropolitanas se generaron 318 mil nuevos empleos en
promedio durante el 2003, cifra que equivale a un crecimiento de 4.24%. Por
sectores econmicos, el nmero de empleos generados fue: comercio, 82 mil;
industria, 53 mil; transporte, 52 mil; y servicios sociales, personales y comunales,
60 mil. Contrario a lo que sucedi con el empleo de la construccin para el total
nacional, en las principales ciudades se generaron 24 mil empleos
El mejor desempeo econmico junto con la poltica del gobierno nacional
permitieron los mejores resultados en el rea laboral. Entre estas ltimas vale la
pena destacar: i) La reforma a la empleabilidad, que consiste en la ampliacin de
las jornadas laborales, la reduccin de recargos salariales y regimenes especiales
y aprendices. ii) El programa de apoyo directo al empleo, que consiste en otorgar
subsidios directos a las empresas para la contratacin de nuevos empleos, la
proteccin a los desempleados a travs de la financiacin de proyectos y el de la
capacitacin de jvenes por parte del SENA. Finalmente, iii) el aumento en el pie
de fuerza de soldados y policas. Para 2003, se estima que con los anteriores
programas se generarn alrededor de 187 mil nuevos puestos de trabajo, de los
cuales 133.786 corresponden al primer programa, 12.500 al segundo y 20.272 al
tercero.
1.5.5.2.

Anlisis e Implicaciones para las Nuevas Empresas

Dentro de la nueva poltica social del presidente esta el de generar nuevos


empleos y para esto esta dando beneficios a los empresarios que lo hagan, esto
es un hecho que motiva a los emprendedores para animarse a materializar las
nuevas empresas, donde la contratacin es ms flexible y menos costosa.

1.5.5.3 Perfil de Amenazas y Oportunidades vs. Factores del Entorno


Factor
Econmico
Poltico
Social
Legal
Laboral
Tecnolgico
Cultural
Medio Ambiente

Impacto del
Factor

Importancia del
Factor

-5
-5
5
-2
3
5
-2
2

10
10
7
8
8
6
7
6

Potencial
Oportunidad /
Amenaza
-50
-50
35
-16
24
30
-14
12

Principales hechos del entorno que pueden afectar o beneficiar a la nueva


empresa
Reactivacin econmica, se espera una mayor demanda de los servicios de la
empresa.
Plan de desarrollo y plan de ordenamiento territorial impulso a la generacin de
nuevas Empresas, capacitacin, desarrollo y produccin.
Fuerza laboral potencial que requiere de formacin y capacitacin.
Restriccin de nuevas Empresas que compiten con Empresas de los Municipios
Reforma Laboral y pensional
Por la existencia de Tecnologa que apoya al trabajo de las Empresas.
Por la formacin de los dueos de Empresas, familiares, micros y pequeas
Empresas que son un gran porcentaje en los 5 Municipios.
La necesidad de certificacin de las Empresas en ISO y otras reglamentaciones
Interpretacin

El perfil de Entorno nos muestra un ambiente poco amenazante para la nueva


empresa.
1.5.5.4

Matriz de Amenazas y Oportunidades

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Matriz de Amenazas
ALTA

NIVEL
DE
IMPACTO

A
L
T
A

Econmico
Poltico

B
A
J
A

Legal

BAJA

Cultural

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Matriz de Oportunidades
ALTA

NIVEL
DE
IMPACTO

A
L
T
A
B
A
J
A

BAJA

Sociodemogrfico
Laboral
Tecnolgico

Medio Ambiente

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Matriz de Amenazas

NIVEL
DE
OPORTUNIDAD

A
L
T
O

Negocio Ideal
Econmico
Laboral
Legal
Tecnolgico

Negocio Especulativo
Econmico Internacional
Poltico
Laboral
Cultural

B
A
J
O

Negocio Maduro
Legal
Laboral
Tecnologa
Economa

Negocio con Problemas


Cultural
Economa
Inestabilidad Poltica
Legal y Normativo

BAJO

ALTO

NIVEL DE AMENAZA

1.11.5. FUENTES DE INFORMACIN


Las fuentes de informacin utilizadas para documentar este Anlisis del Entorno,
fueron del orden Secundario (fuentes documentadas y publicaciones)

Cmara de Comercio del Aburra Sur

Planes de Ordenamiento Territorial

Planes de Desarrollo Municipales

Pagina de la Gobernacin de Antioquia

Paginas Web de los Municipios

Publicaciones en Medios de Comunicacin

Planeacion Nacional

Ministerio de Hacienda

1.6.

ANLISIS DEL MERCADO

Una vez que el emprendedor ha definido a que clientes se dirige, que necesidad
satisface y de que modo lo hace, se enfrenta a la tarea de analizar el mercado en
el cual va a vender su producto o servicio2. Este anlisis debe incluir aspectos
tales como la medicin del tamao presente y futuro del mercado, las tendencias,
los principales tipos de clientes, sus necesidades, preferencias y hbitos de
consumo. Tampoco se debe dejar sin analizar la estructura del Sector, as como
los principales competidores y sus estrategias.
Qu tipo de Orientacin va a tener la Empresa?
Nuestra empresa estar orientada al cliente
Por qu?

La Oferta supera la Demanda

El Producto solo tiene sentido cuando satisface las necesidades del Cliente

La orientacin al mercado se basa en que el cliente es el rey

Cules son los factores claves de xito de nuestra empresa?

Cumplir la promesa de venta a nuestros clientes

Superamos las expectativas del cliente a la hora de prestar el servicio

Nos mantenemos a la vanguardia, en todo lo que tiene que ver con los
diferentes temas ofertados

Informacin acerca del Mercado


2

Kloter, P: Principles of Marketing. Ed. Prentice Hall. Englewood Cliffs, New Jersey 1989

Tamao

Hbitos

Tipo de Clientes para orientar las polticas comerciales

Definicin del Negocio

Conocimiento del sector servicios

A que clientes me dirijo, cuales sern mis clientes

Que necesidad quiero satisfacer

De que modo lo hago.

A que clientes me dirijo?

Quienes son nuestros clientes? : Las PYMES del Aburra Sur

Cules son nuestros Sectores Objetivo? : Servicios, Manufactura y


Comercial

Quines no son mis clientes? : La empresa Familiar y la Gran Empresa

Qu necesidades quiero satisfacer?

Anlisis Financiero

Direccionamiento Estratgico

Gestin de Recursos Humanos

Logstica Internacional

Comercio Exterior

Cmo lo haremos?

Asesoras

Consultoras

Programas de Formacin

Seminarios, Congresos

Qu les entregamos a nuestros Clientes?

La oportunidad de brindar crecimiento a las personas a travs de los


programas empresariales

La posibilidad de dar soluciones efectivas con la prestacin de servicios de


asesora y consultora

El compromiso del acompaamiento en la implementacin de las soluciones a


nuestros clientes a travs de la prestacin de servicios de asesora

Qu nos diferencia?

Cumplimos la promesa de venta a nuestros clientes

Superamos las expectativas de nuestros clientes a la hora de prestar el


servicio

Nos mantenemos a la vanguardia en el mercado

Entonces cual es nuestra definicin del negocio?


Nos definimos como una empresa de servicios orientada a la atencin de los
clientes de las PYMES ubicadas en los 5 municipios del Aburra Sur, nuestro
compromiso esta en llevar a feliz termino la promesa de venta superando las
expectativas del cliente a la hora de prestar el servicio mantenindonos siempre a
la vanguardia en todo lo que tiene que ver con los diferentes temas ofrecidos por
nuestra empresa.

Queremos distinguirnos en el medio por ser oportunos, responsables, pertinentes,


innovadores, honestos y ante todo por tener un gran respeto hacia nuestros
clientes.
Nuestros servicios les brindan la oportunidad a nuestros clientes de conocer sus
amenazas para convertirlas en oportunidades al igual que las fortalezas para
transformarlas en ventajas competitivas.

1.6.1. Demanda
La siguiente es la informacin recogida del estudio de Mercado realizado por el
equipo para identificar la existencia de un Mercado Potencial para los Servicios
que ofrecer la Empresa en los 5 Municipios del Aburra Sur

Por Municipio
Municipio
Itagui
Sabaneta
Estrella
Envigado
Caldas

Cantidad de Empresa
39
40
13
19
10

Por Tipo de Empresa


Tipo de Empresa
Empresa Familiar
Micro Empresas
Pequea Empresa
Mediana Empresa
Gran Empresa

Cantidad de Empresas
16
29
45
27
2

Por Sector
Sector
Agropecuaria
Manufactura
Servicios
Seguros y Finanzas
Comercio y Restaurantes

Por Tema Especifico

Tema
Diseo, Elaboracin e Implementacin
del Plan de Empresa
Atencin a Problemas relacionados
con el Plan de Empresa
Atencin de Problemas relacionados
con el Gerenciamiento y
Direccionamiento de la Empresa
Atencin a necesidades de
Capacitacin y Entrenamiento del
Personal en Temas Empresariales
No Requiere
Otros

Cantidad De Empresas
2
44
37
4
27

Cantidad de Empresas
18
14
44
54
26
4

Por el tipo de Tema Especifico Solicitado


Tema Especifico
Anlisis Econmico y Financiero
Anlisis de Recursos Operacionales
Anlisis de Recursos Humanos
Anlisis de Mercado y Ventas
Anlisis Interno de la Empresa
Anlisis Externo de la Empresa
Anlisis Competitivo de la Empresa
Desarrollo del Plan de Marketing
Direccionamiento Estratgico
Cuadro de Mando Integral

Numero de Empresas
38
23
42
54
26
22
41
52
47
1

Tema Especifico
Comercio Exterior
Planeacion Estratgica
Conceptos Bsicos de Logstica
Internacional
Conceptos Bsicos de Operaciones
Otros
No Responde

Numero de Empresas
25
55
11
11
1
27

1.6.1.1. Anlisis de la Demanda


Tamao del Mercado
Cuando un emprendedor encuentra un mercado atractivo, debe estimar su tamao
actual y su potencial futuro con sumo cuidado. La nueva empresa puede fracasar
por sobrevalorar o infravalorar la demanda potencial. Sin embargo, el empresario
que inicia un negocio suele encontrar difcil la tarea de cuantificar esta demanda.
Cul es el Volumen del Mercado en el que desea entrar?
El Aburra Sur empez el ao 2003 con reportes estadsticos que indican que se
cuentan con 5.612 Sociedades matriculadas, de las cuales 2.819 Sociedades
(50%) renovaron su matricula para el ao anterior.
En cuanto al Crecimiento entre ao y ao se observa un aumento de 105 nuevas
Empresas (3.72%)
Sectores ms fuertes en la subregion son; Manufacturero con 954 sociedades
(Registradas en la Cmara de Comercio terminado el ao 2002) y 33.815
empleos, le sigue el Sector Comercial con 841 empresas y 11.430 empleos.

Del total de empresas cabe destacar que 1.260 corresponden al Municipio de


Itagui (44%) con 27.195 empleos, sigue Envigado con 925 empresas (32%) y
13.710 empleos, esta Sabaneta con 377 empresas (13.37%) y 10.143 empleos,
La Estrella con 150 empresas (5.32%) y 2.574 empleos, y Caldas con 107
empresas (3.79%) y 2.961 empleos.
A estos datos se les debe sumar; 131 empresas nuevas que llegaron de otras
partes al Aburra Sur, fortaleciendo el Sector Manufacturero con 57 empresas y
1.489 nuevos empleos, tambin el Sector Comercio se vio fortalecido con este
ingreso en un total de 378 nuevas sociedades y 289 nuevos empleos, y
finalmente el Sector financiero a donde llegaron 23 nuevas empresas y 86
empleos.
El nacimiento de 445 nuevas sociedades tambin ayudaron a incrementar el
dinamismo social y econmico en el aburra Sur distribuyndose como sigue; 118
empresas en el Sector Manufacturero, 159 empresas en Sector Comercial, 88
empresas en el Sector de Seguros y Finanzas, 29 empresas en el Sector
Servicios, 21 empresas en el Sector Transporte y Comunicaciones, 7
empresas en el Sector Agropecuario, 2 empresas en el Sector Electricidad,
Gas y Vapor y 1 en el Sector de Minas y Canteras
Del total de las Constituidas se establecieron en; Itagui 207 (46%), Envigado con
136 (30.6%), Sabaneta con 70 empresas, 18 empresas en la Estrella y Caldas
con 14 empresas.
La dinmica de Crecimiento del Sector Comercial es como sigue:
Sector Comercio 1.999 (145 Sociedades), 2.000 (137 Sociedades), 2001 (118
Sociedades)

La Fuga de Empresas y sus Sectores ms afectados son:


Ao 2.002 salieron del Aburra Sur 58 empresas y en el Ao 2.001 salieron 30
empresas, en el ao 2.000 se fueron 35 empresas y en el ao 1.999 se fueron 23.
El Sector mas afectado con estas fugas fue el Sector Manufacturero, el cual vio
partir a 25 empresas, le sigui el Sector Comercial con la salida de 13
empresas, Sector Seguros y finanzas con 10 empresas, Sector de la
Construccin con 4 empresas, Sector Servicios con 3 empresas, 2 del Sector
Minas y Canteras y 1 del Sector Transporte y Comunicaciones.
En cuanto a los Embargos se registraron 207 en el ao 2.002 y 188 en el ao
2.001, de los cuales se distribuyeron as; 91 en el Sector Comercial, 68 en el
Sector Manufacturero, 18 en el Sector Servicios, 11 en el Sector Seguros y
Finanzas, 7 en el Sector Construccin, 4 en el Sector Transportes y
Comunicaciones, 1 en el Sector de Minas y Canteras y 1 en el Sector
Electricidad, Gas y Vapor.
A nivel municipal el mayor numero de embargos correspondieron a Itagui con
111, seguido de Envigado con 45, Caldas con 22, Sabaneta con 15 y la
Estrella con 14.
En materia de liquidaciones, durante el ao 2.002 la Cmara registro un total de
215 liquidaciones de empresas, para el ao 2.001 se haba registrado 132
empresas.
El Sector mas afectado con las liquidaciones en el 2.002 fue el Comercial con
105, Sector Manufacturero con 57 empresas y el Sector Financiero con 18
liquidaciones. Los Municipios mas afectados por las liquidaciones fueron;
Itagui con 90 sociedades, Envigado con 88, Sabaneta con 28, Caldas con 5 y
la Estrella con 4.

Las Disoluciones fueron tambin un factor determinante en la dinmica de las


sociedades en el Aburra Sur, para el ao 2.002 se presentaron un total de 158,
en el ao 2.001 fueron un total de 145.
El Sector mas afectado con las disoluciones fue el Comercial con 65, seguida por
el Sector Manufacturero con 36 y el Sector Financiero con 25. Por Municipio
el mayor nmero de disoluciones correspondi a Itagui con 76, sigui Envigado
con 55, Sabaneta con 15, La Estrella con 7 y Caldas con 5.
En lo que respecta a las Cancelaciones de Matriculas de Personas Naturales,
Establecimientos, Agencias y sucursales, el balance en el Aburra Sur es
preocupante por el numero elevado que se dio en el 2.002 con 3.051
Cancelaciones frente a 1.661 en el ao 2.001.
El Sector mas afectado es sin duda el Comercial con 1.957, seguido del Sector
Manufactura con 530, el Sector Servicios con 332 y el Sector Financiero con
134.

CUADRO DE ANLISIS DEL MERCADO REAL Y POTENCIAL

Numero de
Empresas
2.819

Llegada
de
Nuevas
Empresas
131

Nacimiento
de nuevas
Empresas

Salida de
Empresas

Embargo
de
Empresas

Liquidacin
de
Empresas

Disolucin
de
Empresas

445

58

207

215

158

Cancelacin
de
Empresas
Unipersonal
3.051

Durante el 2.002 se cont con un total de 3.395 Empresas entre las Renovadas, las que llegaron al
Aburra Sur y las que nacieron en los municipios, pero al inicio del 2.003 solo se contaba con 2.757
Empresas saneadas, quiere decir que 638 Empresas fueron afectadas por Traslados a otros sitios del
pas, problemas financieros que las llevo a Embargos, Liquidaciones, Disoluciones y Cancelaciones.
En cuanto a Empresas Unipersonales, Naturales, Agencias y Sucursales se presento un total de 3.051
Cancelaciones.
Anlisis: El Cuadro comparativo destaca claramente el desmedido repunte de la estadstica, lo que es
Sntoma de la improvisacin empresarial y comercial que se esta viviendo, particularmente a nivel de la
Micro Empresa y la Pequea Empresa. Lo anterior justifica la creacin de una empresa como la nuestra
para atender un mercado potencial con muchos problemas y necesidades para cubrir.
Empresas
Llegada
Nacimiento Salida
Embargo
Liquidacin Disolucin Cancelacin
Sector
Nuevas
Nuevas
Empresas Empresas Empresas
Empresas Naturales
Empresas Empresas
Manufactura
57
118
21
68
57
36
530
954 947
Comercial
378
159
13
91
105
65
1.957
841 1.104
Servicios
ND
ND
ND
29
3
18
332
Seguros y
23
88
10
11
18
25
134
Finanzas
Construccin
ND
ND
ND
ND
ND
4
7
Minas y Can.
ND
ND
ND
ND
1
2
1
Electricidad
ND
ND
ND
ND
ND
2
1
Tte y
ND
ND
ND
ND
21
1
4
Comun.
Municipios
Itagui
1.260
Envigado
925
Sabaneta
377
Estrella
150
Caldas
107

Llegada
Nuevas
Empresas
ND

Nacimiento
Nuevas
Empresas
207

Salida
Empresas

Embargo
Empresas

Liquidacin
Empresas

Disolucin
Empresas

ND

111

90

76

ND

136

ND

45

88

55

ND

70

ND

15

28

15

ND

18

ND

14

ND

14

ND

22

Cancelacin
Naturales

Interpretacin del Cuadro


En trminos generales la Subregion ha seguido mostrando un gran dinamismo en
el crecimiento de unidades econmicas (Particularmente en los Sectores de
Comercio, Servicios y Manufactura), pero dentro de un rango microempresarial
que, adems de su fragilidad econmica en muchos casos, tambin evidencia un
alto grado de improvisacin y coyunturalidad que tristemente ha condensado a
muchos de los nuevos negocios a desaparecer en un lapso que oscila entre el
primer y segundo ao de vida.
Todos los reportes indican que esta subregion esta demandando una urgente
reevaluacin desde el punto de vista de su especializacin econmica, as como
un juicioso compromiso interinstitucional en torno a la formacin del talento
humano disponible en la zona, ya que, tal como lo sealan los indicadores
departamentales, es preocupante el alto grado de muchachos sin empleo, as
como un bajo nivel de cualificacion educativa, un hecho que sin lugar a dudas se
ha configurado como su mayor obstculo para el acceso a un empleo duradero.
De ah que la mayora de las personas empleadas sean de municipios diferentes a
los del Aburra Sur.
Estime cuanto podr vender de sus servicios al ao dentro del rea
geogrfica y donde se concentrara y porque?
De acuerdo con el estudio de costos y el anlisis del Mercado potencial, hemos
considerado que la empresa debe ser capaz de vender en los primeros 6 aos un
total de 36.487 Horas entre servicios de Asesorias, Consultorias, Capacitaciones y
Realizacin de Eventos (Seminarios, Congresos, etc.), esto representa unos
ingresos en valores constantes de $ 2.860.092.204 pesos.

El objetivo de estos primeros 6 aos de vida de la empresa es posicionarse y ser


un competidor importante en el Aburra Sur. Dentro de esta rea geogrfica se
espera iniciar penetrando de forma agresiva el mercado de los 5 Municipios del
Aburra Sur en especial las empresas ubicadas en los Municipios de Itagui,
Envigado, Sabaneta y la Estrella.
La estrategia de la empresa se centrara en:

Al cabo de los 6 aos tener concentrado su mercado de clientes ubicados en la


Pequea y Mediana Empresa (PyME) del Aburra Sur

Comenzar fuerte los primeros aos con las Empresas de tipo Familiar y la
Micro, para ir paulatinamente dejando ese mercado en los siguientes aos
hasta llegar al 6to listo para abandonar este Segmento y dedicarme al fuerte de
la Empresa, la PYME.

Mantener una poltica con respecto a la Gran Empresa y es de poca inversin y


atencin durante los 6 aos iniciales, solo lo necesario para evitar no estar
dentro de el.

Se debe mantener una venta de 400 horas promedio mes o tambin sostener
una venta de 16 horas diarias, para garantizar la Supervivencia, Rentabilidad y
Crecimiento de la Empresa, durante estos primeros 6 aos de vida y dejarla
posicionada para continuar con el Segundo ciclo de Vida donde el objetivo ser
la penetracin de nuevos mercados en los Municipios del rea Metropolitana, e
incursionar en medios masivos de comunicaciones para traspasar las fronteras
del Departamento y del Pas.

Como ser el futuro de los Municipios del Mercado Objetivo y cual ser la
reaccin de la Empresa?

El objetivo ser en el corto plazo prepararse para aprovechar unos y defenderse


otros, de los nuevos acuerdos comerciales internacionales, como es el caso del
TLC con USA, el ALCA, el CARICOM, MERCOSUR y la Unin Europea. En los
momentos actuales las empresas del Aburra Sur exportan sus productos a
Estados Unidos (Tercer Cliente Comercial), a la Unin Europea en particular 4
pases (Alemania, Francia, Espaa e Italia), siendo los productos intermedios y
bienes de capital la principal fuente de productos.
Todo esto le genera a la industria del Aburra Sur una gran oportunidad de entrar
con productos de valor agregado en Sectores como:

Elctrico, Electrnico y Energa

Maquinas y Equipos de alta Valoracin

Sectores de Turismo a travs de Hoteles, Restaurantes y Resort en cuanto a la


demanda de las Frutas y otros Alimentos.

El inters de la Cmara de Comercio del Aburra Sur con los Municipios de Esta
Regin Geogrfica es la de convertirla en un Cluster que aproveche las ventajas
comparativas para exportar Frutas y Alimentos principalmente.
La empresa ante este escenario tan de corto plazo, viene lista para afrontar los
retos y de esta manera participar en el desarrollo de la regin, para esto tiene
dentro de su portafolio de Servicios, la asesoria y consultoria en temas de
Exportaciones, Importaciones, Logstica Internacional y Comercio Exterior.

En

cuanto a los Programas de Formacin y Entrenamiento tenemos igualmente


cubiertos estos frentes de acuerdo a las necesidades de los clientes.
Identifique algunas caractersticas del mercado potencial?

Se encuentra muy concentrado en la FAMIPYME

Su orientacin Econmica esta muy direccionada a los Sectores Manufactura,


Comercio y Servicios.

La mano de obra no es muy calificada y se concentra en el nivel de Obrero


Jornalero

Una gran parte de la mano de obra de las empresas asentadas en el Aburra


Sur no pertenecen a estos Municipios, son de otros Municipios.

Existe en algunos Municipios polticas de proteccin a los empresarios que ya


se encuentran asentados frente a los que desean ingresar, siendo esta una
Barrera de Entrada significativa.

De acuerdo con la informacin de la Cmara de Comercio del Aburra Sur,


existe un alto nivel de improvisacin y desaciertos en los empresarios
especialmente en el Segmento de la PYMES, lo que hace urgente una
evaluacin de necesidades en cuanto a Direccin, formacin y entrenamiento.

Cmo Segmentara el Mercado Potencial y a cuales se va a direccionar?


El mercado potencial del Aburra Sur y sus 5 Municipios lo Segmentaremos
inicialmente de acuerdo a las Siguientes variables y resultados:

Tipo de Sector al que pertenece la Empresa encuestada (9 Sectores):


Agropecuario, Manufactura, Servicios, Seguros y Finanzas, Transportes y
Comunicaciones, Comercio, Restaurantes, Hoteles, Electricidad y Gas y Minera
y Canteras

Tamao de la Empresa encuestada (5 clases): Familiar, Micro, Pequea,


Mediana y Grande.

La Ubicacin Geogrfica de la Empresa con respecto al Municipio donde


este localizada (5 Municipios): Itagui, Envigado, Sabaneta, Estrella y Caldas

La Necesidad que manifiesta el Empresario a la hora de encuestarlo (6 tipos


de necesidad): Diseo, Elaboracin e Implementacin del Plan de Empresa,
Atencin a Problemas relacionados con el Plan de Empresa, Atencin de

Problemas relacionados con el Gerenciamiento y Direccionamiento de la


Empresa, Atencin a Necesidades de Capacitacin y Entrenamiento del
personal en temas Empresariales, No requiere, Otros.

El Tema Focal solicitado por el Empresario en la encuesta (16 Temas


Focales): Anlisis Econmico y financiero de la Empresa, Anlisis de Recursos
Operacionales, Anlisis de Recursos Humanos, Anlisis del Mercado y las
Ventas, Anlisis Interno de la Empresa, Anlisis Externo de la Empresa, Anlisis
del Entorno Competitivo de la Empresa, Desarrollo del Plan de Marketing,
Direccionamiento Estratgico, Cuadro de Mando Integral, Comercio Exterior,
Planeacin

Estratgica,

Conceptos

Bsicos

de

Logstica

Internacional,

Conceptos Bsicos de Operaciones, Otros y No responde


De acuerdo al estudio de la Demanda y la capacidad de la Empresa nos
orientaremos especficamente a los Sectores de Manufactura, Servicios y
Comercial.

De acuerdo al tipo de empresa se tendr en cuenta el Tamao de la Empresa en


ese sentido atenderemos bsicamente la Micro, La Pequea y la Mediana
Empresa.

Para la Ubicacin Geogrfica nos enfocaremos principalmente a las Empresas


que se encuentran en los Municipios de Itagui, Envigado, Sabaneta y Estrella.
En lo que tiene que ver con la Atencin de las Necesidades de los Clientes
tendremos en cuenta los resultados de la encuesta que nos arrojo dos importantes
mediciones en la Atencin de Problemas relacionados con el Gerenciamiento y
Direccionamiento de la Empresa y Atencin a Necesidades de Capacitacin y
Entrenamiento del personal en temas Empresariales.

Finalmente en la Atencin de Temas focales haremos mayor nfasis en los


Anlisis Econmico y financiero de la Empresa, Anlisis de Recursos Humanos,
Anlisis del Mercado y las Ventas, Anlisis del Entorno Competitivo de la
Empresa, Desarrollo del Plan de Marketing, Direccionamiento Estratgico,
Comercio Exterior, Planeacin Estratgica, Conceptos Bsicos de Logstica
Internacional, Conceptos Bsicos de Operaciones

Qu Conozco del Cliente?


Quien Compra?
Los
empresarios
ubicados
inicialmente en los 5 Municipios del
Aburra Sur y que se encuentran
matriculados en la Cmara de
Comercio de esta zona
Porque Compran?
El cambio constante en la forma de
manejar los negocios, la entrada de
competidores nacionales y extranjeros
y la alta competencia por el mercado
en la mayora de los Sectores
Productivos genera la necesidad de
preparse para enfrentar el futuro
incierto.

Que Compran?
Servicios
de
Consulta
y
de
Acompaamiento
para
modificar,
replantear,
formar,
estructurar,
implementar y/o adecuar.
Buscan Confianza, seguridad y
respaldo

Cmo Compran?

Caractersticas de Cliente Potencial


Personas Emprendedoras
Capital medio
Conocimientos en la mayora
producto de la Experiencia,
bsicos
en
Gerencia
y
Administracin.
Motivaciones de Compra
Necesidad
de
Informacin
actualizada
Perdida de Mercado
Entrada de Nuevos Competidores
Atraso Tecnolgico
Conocer Tendencias Global para
un actuar Local
Falta de Personal Calificado para
enfrentar los retos
Productos y Marcas
Productos reconocidos en el medio
Servicios Garantizados
Productos y Servicios que se
puedan validar en el medio
Productos y Servicios Innovadores
que puedan generar valor
Productos y Servicios ajustados a
los Costos
Buscan o Compran lo que les
ofrecen

De acuerdo a las Necesidades del


momento y a las coyunturas. Otros lo
hacen para cumplir Requisitos del
Mercado y finalmente como resultado
de un ejercicio de Planeacion

1.6.2.

Buscan Productos y Servicios que


respondan a la necesidad del
momento
Buscan Productos y Servicios que
les permita un reconocimiento
legal para el acceso a otros
beneficios
Compran lo que les ofrecen por el
convencimiento de los Beneficios
de su implementacin.

Oferta

La investigacin de la Oferta significa conocer quien en el medio ofrece productos


y servicios iguales, similares o sustitutos de mis productos y servicios.

Esta

informacin permite a la empresa tener un parmetro de comparacin y le facilita


la formulacin de estrategias enfocadas al ataque de los puntos dbiles de su
competencia y al mismo tiempo lo obliga a permanecer alerta frente a sus puntos
fuertes para no permitir que le ganen mercado o que lo bloqueen en la entrada.

1.16.2.1. Anlisis de la Oferta

Por tipo de Servicio que presta

Servicio que Ofrece


Produccin Industrial
Asesorias y Consultorias Comerciales
Asesorias y Consultorias en Calidad
Servicio que Ofrece
Comercio Exterior
Liderazgo Empresarial
Mercadeo
Temas Gerenciales
Temas Financieros
Capacitacin en Temas Empresariales

Cantidad de Empresas
5
30
11
Cantidad de Empresas
37
3
14
34
34
9

Por Ubicacin Geogrfica

Ubicacin
Competidores Locales
Competidores Nacionales
Competidores Internacionales

Cantidad de Empresas
103
61
26

Por el Medio en que se Promocionan

Medio
Directorio Paginas Amarillas
Internet

1.6.2.2.

Cantidad de Empresas
103
87

Definicin de Puntos Fuertes y Dbiles de la Competencia

Segn la investigacin realizada, la competencia se concentra en temas


relacionados con:

Comercio Exterior (19.47%)

Finanzas (17.89%)

Gerencia (17.89%)

Administracin (15.78%)

1.6.2.3. Mtodos de Valoracin de la Competencia


Las empresas mas estructuradas tipo limitada, annimas, consolidadas tienen la
capacidad de reaccionar rpidamente y responder a una demanda ms amplia con
recursos propios y/o terceros.
Los

competidores

independientes

unipersonales,

no

tienen

la

misma

infraestructura de las anteriores para responder y atender una demanda


inesperada de sus servicios.

Qu estn haciendo mal los Competidores?

Poca flexibilidad frente a la realidad de las empresas

Poca importancia a las empresas Familiares y Micro

Costos elevados para la empresa Familiar y Micro

Diagnostico superficial o poco objetivo en ocasiones

Qu estn haciendo bien?

Experiencias adquiridas

Reconocimiento de Marca en el mercado

Lealtad de los Clientes

Qu actividades y habilidades pueden desarrollar?

Acceso a consultores internacionales

Montaje de eventos masivos

Especializacin en temas especficos

Qu cosas les costaran hacer?

Cambiar de enfoque

Cambiar de Especializacin

Reducir costos de operacin

Qu productos y/o servicios han lanzado ltimamente?

Capacitacin, asesorias y consultorias en temas relacionados con los acuerdos


comerciales que se vienen gestando a nivel internacional

Capacitacin, asesoras y consultoras en temas de reforma tributaria, laboral y


pensional

Capacitacin, asesoras y consultoras en temas de Competencias y


certificacin del talento humano

Formacin e implementacin de las Normas ISO 9000/2000, ISO 14000 1996,


OHSAS 18001 y la SA 8000

Qu enfoque de mercado tienen?


De tipo Segmentado
1.6.2.4. Fuerzas de Michael Porter

Anlisis Estructural de los Sectores Industriales


Competidores
Competidores
Potenciales
Potenciales

Poder de Negociacin de
Los Proveedores
Proveedores
Proveedores

Amenaza de Productos o
Servicios sustitutos

Amenaza de Ingreso de
Nuevos Competidores

Competidores
Competidores
EnelelSector
Sector
En
Industrial
Industrial

Compradores
Compradores

Sustitutos
Sustitutos

La Esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar


a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy
amplio y abarca tanto fuerzas sociales como econmicas, el aspecto clave del

entorno de la empresa es el Sector o Sectores Industriales en las cuales


compite.3
La intensidad de la Competencia en un Sector Industrial no es ni coincidencia ni
mala suerte. Ms bien, la competencia en un Sector Industrial tiene sus races en
su estructura econmica fundamental y va ms all del comportamiento de los
competidores actuales.
La Situacin de la Competencia en un Sector depende de 5 fuerzas competitivas
bsicas, y que la accin conjunta de estas fuerzas determinan la rentabilidad
potencial en el Sector donde se encuentra, en donde el potencial de utilidades se
mide en trminos de rendimiento a largo plazo del capital invertido.
El objetivo de la estrategia competitiva para una empresa dentro de un Sector
Industrial, es encontrar una posicin en dicho Sector en la cual puede defender
mejor una posicin frente a las fuerzas competitivas. La clave para la formulacin
de la estrategia es analizar las fuentes de cada una de ellas para encontrar; los
puntos dbiles y fuertes de la empresa, las reas donde los cambios de estrategia
pueden producir mejores resultados y seala las reas en donde las tendencias
del sector industrial presenta oportunidades o amenazas.
Las 5 fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector
va ms all de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y
competidores potenciales son todos Competidores para la empresa en un sector
y pueden ser de mayor o menor importancia para la empresa dependiendo de las
circunstancias.4

Estrategia Competitiva, Tcnicas para el Anlisis de los Sectores Industriales y de la


Competencia, Michael Porter.
4
Estrategia Competitiva, Tcnicas para el Anlisis de los Sectores Industriales y de la
Competencia, Michael Porter, Capitulo 1 pagina 24

1.6.2.5.

Fuerza Competitiva Amenaza de Ingreso de Competidores

La formulacin de nuevas empresas en un Sector Industrial aporta capacidad


adicional, el deseo de obtener una participacin en el mercado y, con frecuencia,
recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de
los fabricantes, reduciendo la rentabilidad.
Las Empresas que entran a un sector por adquisicin de activos existentes,
generalmente utilizan recursos que generan inestabilidad.

Por lo tanto, la

adquisicin de un activo en un sector para ganar una posicin en el mercado debe


ser tenida en cuenta como una amenaza y tratarse como tal.
El ingreso al sector de una empresa depender de las Barreras de Entrada que
estn presentes, aunadas a la Reaccin esperada de los Competidores
existentes.
Dependiendo de estas barreras la amenaza ser ms alta o baja.
BARRERAS DE ENTRADA AL SECTOR
BARRERA
Economas de Escala

APLICACIN
No

Empresas de Integracin
Vertical

No

Diferenciacin
Producto

Si

de

OBSERVACIONES
Lo que se busca es una
reduccin de costos por
volumen
y
nuestro
servicio
se
hace
especializado por cliente
Porque
consideramos
que existe una suficiente
oferta que no permite la
escasez de proveedores
y suministros
Porque se requiere tener
una marca posicionada
un
espacio
en
el
mercado,
un
reconocimiento de los

Requisitos de Capital

Si

Acceso a Canales Dist.

No

Curva de Experiencia

Si

Polticas
Gubernamentales

No

1.6.2.6.

clientes y una lealtad


Porque inicialmente se
cuenta con recursos
propios escasos y otra
es la financiacin que es
costosa
Porque los Servicios no
son de consumo masivo
Por la poca experiencia
que se tiene en la
contratacin de servicios
y se dificulta disminuir
los costos unitarios
La Regulacin actual no
impide el ingreso ni la
operacin

Reaccin esperada de los Competidores existentes

Es una hiptesis que se genera por la expectativa de entrar a un mercado donde


ya existen Empresas posicionadas y el tratar de visualizar su reaccin frente a un
nuevo competidor, es el de disminuir el riesgo de un ataque como; Competencia
Desleal, hostigamiento al nuevo competidor, entre otras.
Estas hiptesis pueden ser validadas con la realidad del mercado actual y con el
conocimiento que se tenga de los potenciales competidores actuales. El tener en
cuenta todas estas variables nos permite:

Estar preparados para enfrentar la competencia

Desarrollar inteligencia competitiva

Plantear e implementar estrategias que nos diferencien de la competencia

Estar en capacidad de adelantarnos a nuestros competidores

REACCIN ESPERADA
DE LOS
COMPETIDORES
Inmovilizar
activos
improductivos entre los
competidores existentes
de un sector en cabeza
del lder

OBJETIVO QUE
BUSCAN

ESTRATEGIA PARA
RESTAR EL EFECTO

Demorar la entrada del


nuevo competidor al
sector y /o el desarrollo
normal
de
sus
estrategias de ingreso

Tener varias opciones


analizadas
para
desplegar al momento
de querer entrar, o filtrar
informacin
que
desoriente
a
la
competencia.
Tener muy claro la
mezcla de participacin
por producto y por tipo
de empresa para tener la
agilidad de acoplarnos a
esta nueva situacin y
buscar contrarrestar este
efecto en otro segmento
no modificado por la
competencia.

Bajar los Precios

No perder mercado y
contrarrestar las posibles
estrategias agresivas de
entrada de la nueva
empresa

Hacer intrigas polticas

Evitar
la
utilizando
legales

1.6.2.7.

Entrada Estudiar muy bien la Ley


argucias que rige el Sector y el
Producto y Asesoria

Consideraciones para la Nueva Empresa

De acuerdo con la informacin recopilada del Sector ante esta Primera Fuerza, la
conclusin seria que Existe una Amenaza muy alta frente a la posibilidad de
Ingreso de Nuevos Competidores al Sector, esto debido a que no existen
Barreras de Entrada significativas que eviten este ingreso y las condiciones del
sector lo facilitan.
1.6.2.8.

Fuerza Competitiva Intensidad de la Rivalidad entre Competidores


Existentes

La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin


utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias,

introduccin de nuevos productos, e incrementos en el servicio al cliente o en la


garanta sobre los productos y servicios.
Algunas formas de competir, en especial en cuanto a los precios, son sumamente
inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor desde el punto
de vista de rentabilidad. La rivalidad intensa se relaciona con la presencia de gran
cantidad de factores:

Concentracin

Crecimiento del sector

Costos fijos elevados

Falta de Diferenciacin

Costos Cambiantes

Incrementos de la Capacidad

Competidores diversos y multifocales

Intereses Estratgicos Elevados

Fuertes Barreras de Salida

FACTORES DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD INTERNA DEL SECTOR

FACTOR
Concentracin

OBSERVACIN
En el Sector Servicios se
encuentra
una
gran
cantidad
de
competidores
tanto
Naturales
como
Jurdicos,
con
condiciones
muy
similares en cuanto a
tamao y capacidad

RELACIN
Entramos a un Sector
muy competido, poco
Diferenciado
y
muy
Homogneo
en
sus
caractersticas.

Crecimiento del Sector Se considera lento por la Estamos en un Sector


Servicios
situacin econmica de que es muy competido
los
clientes por lo tanto se requiere

FACTOR

Costos Fijos

Diferenciacin

OBSERVACIN
(Empresarios), el alto
numero de Oferta y la
disminucin
de
la
Demanda
La situacin actual del
pas hace que los
Costos
Fijos
se
incrementen
lo
que
necesariamente
repercute en la utilidad
operativa y en el precio
de venta, lo que lleva a
un recrudecimiento de la
competencia
En el Sector Servicios
los Productos y servicios
son casi indiferencias lo
que
genera
mayor
agresividad entre los
competidores existentes

RELACIN
tener estrategias muy
especializadas
para
cada tipo de clientes
Nuestra
empresa
consciente
de
esta
situacin se ha enfocado
en una estrategia de
mantener en sus costos
operativos
un
gran
porcentaje
variable
frente a un reducido
porcentaje fijo, lo que
nos permite sortear este
factor
Para contrarrestar este
factor la empresa se
enfocara en buscar una
diferenciacin a travs
de; cumplir con la
promesa de venta, de
especializarse
en
mantener altos ndices
de calidad tanto en el
servicio como en las
personas que lo prestan

1.6.2.9. Consideraciones para la Nueva Empresa


En general observamos que el sector servicios donde se encontrara la nueva
empresa se caracteriza por una alta rivalidad entre los Competidores internos
actuales, donde el producto y servicio es poco diferenciado, de altos costos fijos y
de lento crecimiento del mismo. Esto lleva a que la nueva empresa tenga
estrategias desde su Planeacion para contrarrestar los efectos negativos de esta
rivalidad, como son; la adopcin de mayor costo variable en sus costos operativos,
mantener altos ndices de calidad y estrategias diferenciadas por cliente,

adicionalmente buscaremos siempre como mejorar los productos y servicios a


partir de la innovacin.
1.6.2.10.

Fuerza Competitiva Precio de Productos Sustitutos

Todas las Empresas de cualquier Sector, estn compitiendo en un sentido general


con Empresas que producen artculos que pueden sustituir a otros productos en
cuanto a su funcin, utilizacin y beneficio esperado. La identificacin de los
productos sustitutos es cosa de buscar otros productos o servicios que puedan
desempear la misma funcin.
La posicin frente a los productos sustitutos y a los Proveedores de estos
bien puede ser cosa de acciones colectivas en determinado sector; por ejemplo
aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar la
posicin del sector contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por
parte de todos los participantes del sector puede mejorar la posicin colectiva de
este.
Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que estn
sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del
sector servicios.
Otra consideracin importante con los productos sustitutos es que al fijar un
mximo en los precios que puede cobrar, los productos o servicios sustitutivos
limitan el potencial de una industria. a menos que pueda mejorar la calidad del
producto o diferenciarlo de alguna manera, la industria sufrir en cuanto a utilidad
(rentabilidad) y tal vez con respecto a crecimiento.
La identificacin de los productos sustitutos

Cursos

Seminarios

Congresos

Conferencias

Diplomados

Especializaciones

Informacin disponible en Internet

Educacin Virtual

Los Proveedores
Las Universidades (U de A, Eafit, Ceipa, Bolivariana, Medelln, Nacional)
Los

Medios

de

Comunicacin

(Televisin,

Radio,

Prensa,

Revistas

Especializadas)
Desarrolladores de Tecnologa y Programacin
Empresas Unipersonales de Asesoras y Consultoras en temas relacionados
Empresas Jurdicas de Asesoras y Consultoras en temas relacionados
Empresas de Capacitacin en temas empresariales (Corporacin Calidad, etc.)
Competidores Extranjeros (KPMG, Arthur Andersen, Mc. Kinsey, Price Water
House)
La posicin frente a los productos sustitutos
Revisar los procesos y la calidad del producto y/o servicio, para medir el nivel
de insatisfaccin, nivel de quejas y reclamos. Esta es una causa que empuja a
las personas a consumir productos sustitutos y debe ser controlada por la
empresa duea del Servicio original.
Realizar acciones colectivas entre empresas similares del Sector para
contrarrestar los efectos de los sustitutos con publicidad agresiva, programas
de comunicacin al usuario final, etc.

Una mayor estrategia por parte de Mercadeo y Ventas frente a estos productos
por clientes especficos mas propensos a utilizarlos
Montar un sistema de monitoreo del mercado que permita identificar el
comportamiento, desarrollo y participacin de los productos sustitutos que
amenazan mi mercado y rentabilidad
Realizar alianzas o incorporaciones de los sustitutos dentro de mi cadena
productiva para controlarlo o sacarlo del mercado
1.6.2.11. Fuerza Competitiva Poder de Negociacin de los Compradores
Los compradores plantean una real amenaza de realizar una integracin hacia
atrs. Si los compradores estn parcialmente integrados estarn en posicin de
exigir concesiones en las negociaciones.
No solo la amenaza de integracin es particularmente creble sino que la
fabricacin interna les proporciona un conocimiento detallado de los costos lo cual
se convierte en una herramienta muy valiosa en el momento de la negociacin.
Si los clientes tienen informacin total sobre la demanda, precios de mercado
reales, e incluso los costos del proveedor, esto por lo general proporciona mayor
ventaja negociadora que puede forzar a la baja de precios, exigencias de mayor
calidad y/o de servicios.

1.6.2.12. Factores Determinantes de los Compradores del Sector Servicios


ASPECTOS

OBSERVACIN

RELACIN

ASPECTOS

OBSERVACIN

RELACIN

Impacto de la compra en los


costos del cliente

Determinar
el
nivel de
participacin y de importancia
del producto o servicio en los
costos del cliente para
entender la mayor o menor
presin en la negociacin

Rentabilidad del Cliente

A mayor afectacin de la
Rentabilidad, mayor ser el
nivel de negociacin

La empresa consciente de esta


situacin monto una estrategia
desde la Planeacion atendiendo
la diferencia existente en la
realidad y capacidad financiera
de los empresarios y los clasifico
de acuerdo a su nivel de activos
y numero de empleados para
diferenciar los valores a cobrar
por los servicios que requieran,
de esta manera el impacto en las
finanzas es mas ajustado a la
realidad que vive cada cliente.
La estrategia de Mezcla que
implementara la empresa le
permitir sortear esta situacin
por que podr buscar otros
clientes
dentro
del mismo
segmento
evitando
estas
presiones

Costos de Cambio

Cuanto
mayor
sea
la
dependencia por los altos
costos, mayor o menor ser
el nivel de poder en la
negociacin

Grado de Concentracin y
Compra
Estandarizacin
y
Diferenciacin de Productos
Comprados

Los Compradores de gran


volumen y concentracin
existen en nuestro Sector y
es una practica reconocida
que a mayor participacin
mayor solicitud de rebaja en
precios
A mayor estandarizacin del
producto o servicio mayor
presencia del producto en el
mercado, lo que siempre
asegura tener proveedores
alternativos

La empresa para evitar esta


dependencia
con
pocos
compradores en un mismo
Segmento
plantea
como
estrategia utilizar la mezcla de
participacin en el portafolio e
identificar varios segmentos de
clientes para atender.
La empresa maneja al interior
una tabla estndar de costeo
para determinar las proyecciones
financieras pero de cara al cliente
se manejara como un servicio
exclusivo de cada uno, es cierto
que este mismo servicio lo
encontrara similar o parecido con
otros
proveedores
lo
que
trataremos
de
atacar
con
diferenciacin
a
partir
de
innovacin, servicio y calidad.

La empresa ha montado una


estrategia que le permite ser muy
flexible en el desarrollo y
prestacin de servicios; Mayor
Costo Variable y Outsourcing

La posicin frente a los Compradores


Como se observa la empresa ha tenido en cuenta las diferentes clases de Clientes
y las posibles causas que los lleve a tener un alto poder de negociacin frente a
los servicios de la empresa y que esto no permita cumplir con los objetivos
propuestos desde el Plan Financiero y del Plan de Mercadeo y Ventas.
Por lo anterior esta Fuerza no es una amenaza para la empresa en estos
momentos.
1.6.2.13. Fuerza Competitiva Poder de Negociacin de los Proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en
un sector amenazado con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o
servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un
sector incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios precios.
Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de
las que hacen poderosos a los compradores.
1.6.2.16. Factores que hacen Poderosos a los Proveedores de un Sector
ASPECTOS
Grado de Concentracin

OBSERVACIN
Pocos Proveedores que
venden en un sector a
muchos
compradores
pueden
ejercer
una
influencia considerable
sobre los precios, en la
calidad
y
en
las
condiciones
de
negociacin

RELACIN
En nuestro Sector existe
una gran cantidad de
Proveedores
de
los
Servicios que requerimos
para llevar a cabo el objeto
social, esto nos permite no
depender de pocos y
mantener un margen de
negociacin,
solo
en
algunos temas demasiado

ASPECTOS

OBSERVACIN

Grado de Diferenciacin El producto es nico o


y Costos de Cambio
existen varios?, los
costos fijos son altos o
bajos?,
Existen
especificaciones que lo
amarran a proveedores
especficos?

RELACIN
especializados se perdera
ese margen de maniobra
pero son pocos los casos
La empresa en este sentido
no tiene dificultad en cuanto
a los costos por su mayora
variable, tampoco en lo
exclusivo
de
los
proveedores, pero si tiene
el riesgo de depender por
exigencia cliente

La Posicin Frente a los Proveedores


Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no slo estn sujetos
a cambios, sino que a menudo estn por fuera del control de la empresa.
Sin embargo, como el poder de los compradores, la empresa mantiene unas
estrategias que le permite disminuir esa amenaza, apalancada por la cantidad de
proveedores que existen para los servicios y consultoras que prestamos a
nuestros clientes.
Adicionalmente estamos en capacidad de cubrir cualquier servicio con el trabajo
de los socios fundadores de la empresa quienes se han capacitado para atender
adecuadamente cualquier contingencia que se presente en la prestacin del
servicio.

1.6.3.

Identificacin de Oportunidades y Amenazas del Mercado

OPORTUNIDADES
AMENAZAS
El surgimiento de nuevas Empresas A nivel regional existen una cantidad

con necesidad de fortalecer


procesos para ser competitivas

sus de servicios que pueden llegar a ser


una barrera de entrada y la situacin
econmica del mercado
Ofrecer productos y servicios que Entrar a competir con Empresas de un
atienden
las
necesidades
mas alto reconocimiento en el medio
sentidas que tienen los empresarios
para ser productivas y competentes
Estamos capacitados y tenemos el El no ser conocido en el medio por ser
conocimiento sobre los temas de los una empresa nueva
productos y servicios a ofrecer
Tenemos
un
Direccionamiento La publicidad que se debe utilizar para
Estratgico claro y definido que nos el lanzamiento de los servicios debe
muestra nuestro norte
ser de alto impacto por lo tanto
requiere de una alta inversin y no se
puede calcular el retorno de este
Existe un mercado potencial en los Los Productos y Servicios a ofrecer
municipios de Itagui, Envigado y por la empresa se encuentran en un
Sabaneta
ambiente muy competido
La pequea y la micro empresa son El numero de Competidores en el
las de mayor demanda
mercado
Los
Sectores
de
Manufactura, La Proyeccin y trayectoria en el
Comercio y Servicios son los de mercado de los competidores actuales
mayor solicitud en Asesoras y
Consultoras
Los servicios mas solicitados estn en Los
Clientes
actuales
y
la
la Capacitacin y en la Solucin de identificacin de la Marca
Problemas
en
Gerencia
y
Administracin

1.7.

MATRIZ D.A.F.O.

En ellas se relaciona el anlisis externo e interno de la empresa antes de su


redireccionamiento con las oportunidades y amenazas, tanto del mercado como
del entorno.
El establecimiento de las relaciones descritas concluye con el planteamiento de
estrategias a travs de las cuales puede ser explotado plenamente el potencial de
los puntos fuertes de la empresa de Asesoras y consultoras mediante el
aprovechamiento de las oportunidades que provee tanto el entorno como el
mercado, de la misma forma se generan las estrategias para superar las
debilidades de la empresa frente a las amenazas del entorno y del mercado.

1.7.1. Matriz Mercado/Empresa

Anlisis del
Mercado Vs.
Empresa
Puntos
Fuertes

Oportunidades

Amenazas
Puntos Dbiles

El
Surgimiento
de
nuevas
empresas, con necesidades de
fortalecer sus procesos para ser
competitivas.

A nivel regional existen una


gran variedad de servicios que
llegan a ser una barrera de
entrada
y
la
situacin
econmica del mercado.

Ofrecemos productos y servicios


que atienden las necesidades mas
sentidas,
que
tienen
los
empresarios
para
ser
mas
productivos y competentes

Competidores que ofrecen sus


servicios a muy bajos costos
Los clientes actuales y la
identificacin de marca

Estamos capacitados y tenemos los Numero de Competidores


conocimientos sobre los temas de
los productos y servicios a ofrecer
Anlisis del
Mercado Vs.
Empresa

Oportunidades

Amenazas
Puntos Dbiles

Puntos
Fuertes

La pequea y la Micro Empresa son A nivel regional existen unos


las de mayor demanda.
productos y servicios a ofrecer
por la empresa se centran en
Existe un mercado potencial grande un ambiente muy competido.
en los Municipios de Itagui,
Envigado
y
Sabaneta Entrar
a
competir
con
principalmente.
Empresas
de
un
alto
reconocimiento en el medio
Los Sectores de Manufactura,
Servicios y comercio son los mas El no ser conocido en el
solicitados de los servicios por los medio por ser una empresa
encuestados
nueva

1.7.2. Matriz Entorno/Empresa


Anlisis del Entorno Oportunidades
Vs. Empresa

Amenazas

Puntos Fuertes

Restriccin
de
nuevas
Empresas que compiten con
Empresas de los municipios,
(esta implcita en algunos
Municipios)

Plan de Desarrollo y Plan de


Ordenamiento Territorial que
impulsa la generacin de
nuevas
Empresas,
capacitacin, desarrollo y
produccin.
Fuerza laboral potencial que
requiere de formacin y
capacitacin
en
los
5
Municipios del Aburra Sur
Con
la
Reactivacin
Econmica actual, se viene
dando una mayor demanda
de los servicios que ofrecera
la empresa

Anlisis del Entorno Oportunidades


Vs. Empresa

Amenazas

Puntos Dbiles

La
necesidad
de
las
Empresas por obtener las
certificaciones en Calidad,
Ambiente,
Seguridad
y
Responsabilidad Social

La formacin de los dueos


de Empresas Familiares,
Micros y Pequeas Empresas
que son un gran porcentaje
en los 5 Municipios del Aburra
Sur

La existencia de Tecnologa
que apoya al trabajo de las
Empresas

1.7.3. Matriz Entorno/Mercado


Anlisis del Entorno Oportunidades
Vs. Mercado
Puntos Fuertes

Amenazas

Plan
de
Ordenamiento
Territorial y el Plan de
Desarrollo que promueve la
creacin
de
nuevas
Empresas, capacitacin y
produccin.
La formacin de los dueos
de Empresas Familiares,
Micros
y
Pequeas
Empresas que son un gran
porcentaje
en
los
5
Municipios del Aburra
La Reforma Laboral y
Pensional
que
permite
generar empleo.

Anlisis del Entorno Oportunidades


Vs. Mercado

Amenazas

Puntos Dbiles

Fuerza laboral potencial que


requiere de formacin y
capacitacin en los 5
Municipios del Aburra Sur

Restriccin
de
nuevas
Empresas que compiten con
Empresas de los municipios,
(esta implcita en algunos
Municipios)

La existencia de Tecnologa La
necesidad
de
las
que apoya al trabajo de las Empresas por obtener las
Empresas
certificaciones en Calidad,
Ambiente,
Seguridad
y
Responsabilidad Social

1.7.4. MODELO DE POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA

En

funcin

del

anlisis

D.A.F.O.

podemos

definir

cuatro

modelos

de

posicionamiento de la Empresa
Empresa Genrica, orientada al volumen con orientacin al mximo en el
mercado, su caracterstica principal es que busca productos con alta
participacin y altos beneficios
Empresa Genrica Localizada, con caractersticas similares al modelo
anterior pero con un mercado mas reducido lo que favorece una diversificacin
controlada. su Debilidad es la Vulnerabilidad con relacin a los proveedores y
clientes
Empresa Diferenciada, orientada a productos de alto valor aadido, tiene un
alto volumen de participacin en el mercado, su principal fortaleza es la
acentuada diversificacin
Empresa Especializada, selectiva en sus productos y seguimiento de mercado
a los que se dirige, sus caractersticas bsicas son; Diversificacin controlada,
precio alto, alta tecnologa y alta fidelidad

Modelo de Posicionamiento de la Empresa

Empresa
Empresa
Diferenciada
Diferenciada

Empresa
Empresa
Especializada
Especializada

Empresa
Empresa
Genrica
Genrica

Empresa
Empresa
Genrica
Localizada
Genrica Localizada

Eneste
esteSector
Sector
En
seubicara
ubicara
se
nuestraempresa
empresa
nuestra

El Modelo de Posicionamiento de nuestra empresa corresponde a La Empresa


Genrica Focalizada, donde desde el inicio se determino que su orientacin seria
a los clientes y que su intencin seria la de apoderarse del mayor numero de
clientes del mercado potencial muy dirigido a las PyMES del Aburra Sur en
Servicios de Asesorias y Consultoria de temas Gerenciales y de Formacin
La Estrategia de la empresa de acuerdo al Modelo de Posicionamiento actual es:

Mantenimiento de la Posicin Actual:

Consiste en reforzar el posicionamiento de la empresa. Es la opcin ms habitual


y en muchos casos la ms adecuada

Estrategia de Posicionamiento de la Empresa

Empresa
Empresa
Diferenciada
Diferenciada

Empresa
Empresa
Especializada
Especializada

Empresa
Empresa
Genrica
Genrica
LaEstrategia
Estrategia
La
ser
ser
Empresa
Empresa
Mantenerse aqu
GenricaLocalizada
Localizada Mantenerse aqu
Genrica

1.8. FORMULACIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA

El mundo ha cambiado, desde una situacin en la que el poder estaba en manos


de los fabricantes y proveedores a otra en la cual el poder pasa a manos del
cliente. Y esa tendencia no dejar de incrementarse.
Las organizaciones se estn adaptando a este cambio, utilizando para ello
conceptos muy diferentes. Uno de estos conceptos implica centrarse en el cliente
y contemplar el negocio desde el exterior, en lugar del interior.
Este concepto recibe muchos nombresgestin de la calidad total, control de los
procesos y mejoramiento continuo-, todos ellos precedidos por la idea de

comprender al cliente y cambiar los procesos del negocio, para que se alineen con
los deseos del cliente.

1.8.1.

MISIN

En el proceso de direccin estratgica, la misin es la razn de ser de la empresa,


la meta que moviliza sus energas y capacidades, es la base para procurar una
unidad de propsitos en dirigentes y trabajadores, con el fin de desarrollar un
sentido de pertenencia; es el aporte ms importante y significativo a la sociedad.
La determinacin de una misin en una organizacin tiene como objetivo prever
los cambios que ejerzan una influencia sobre dicha empresa, brinda a los
miembros de una organizacin, clientes y otros una identidad y un entendimiento
de las direcciones de crecimiento, adems es un vehculo para generar y
proyectar operaciones estratgicas.

1.8.1.1.

Caractersticas de la Misin

Debe ser nica.

Expresa el servicio que presta y no el servicio que vende.

Orientada hacia el exterior hacia la necesidad de los individuos y de la


sociedad.

Orientada hacia el futuro.

Debe ser simple, clara, directa y altamente motivante.

Debe ser revisada constantemente

1.8.1.2.

Elementos Bsicos de la Misin:

Productos y Servicios: Es el objeto social de la organizacin,


describe claramente que productos y/o servicios ofrece la
empresa al mercado.

Mercado: Ubica a la empresa hacia que clientes tanto


potenciales como actuales, van dirigidos los productos y/o
servicios que ofrece y el alcance que la empresa tiene en la
actualidad.

Inters por la supervivencia y crecimiento: Las empresas no


son creadas pensando en obtener los menores resultados, por el
contrario, la misin debe especificar el firme propsito de buscar
tanto el crecimiento como la permanencia en el tiempo de la
organizacin.

Rentabilidad: Dentro de la declaracin de la misin este


elemento debe quedar muy claro pues es una obligacin de toda
organizacin retornar a sus accionistas y/o dueos aparte de su
inversin inicial rentabilidad generada por el ejercicio normal de la
empresa.

Inters por el concepto de si mismo: Habla de la auto imagen


que los integrantes de la organizacin

tienen o deben estar

convencidos que son, busca reafirmar el concepto que se tiene


de la empresa tanto individual como colectivamente.
Inters por la imagen pblica: Es el compromiso de la
organizacin con la sociedad y el entorno en que se desenvuelve;
en otras palabras son las cualidades que la deben identificar y los
compromisos que desea adquirir ante los dems.
Empleados y colaboradores: Este elemento promulga la
filosofa que tiene o tendr la empresa con respecto al manejo de
las personas que la conforman, su estilo de direccin y el
compromiso que adquiere con los mismos, buscando siempre
mantener un equilibrio de equidad y justicia.

1.8.1.3.

Presentacin de la Misin de la Empresa ASEPYMES LTDA.

Somos una Empresa Innovadora y competente en


la prestacin de servicios de Asesoras y
Consultoras en temas Gerenciales, Direccin y
complementarios a la operacin de los negocios de
las PYMES en el rea Metropolitana que:
Satisface las necesidades de sus clientes con
servicios de excelencia
Contribuye a la Supervivencia, Rentabilidad y
Crecimientos de nuestros clientes
Genera rendimientos econmicos suficientes para
atender el crecimiento de la empresa, la
rentabilidad de sus dueos y contribuye a la
gestin social de los municipios donde labora

1.8.1.4. Anlisis de la Misin


Elemento Bsico
Productos y Servicios

Mercado
Inters por
crecimiento

Rentabilidad

la

supervivencia

Elemento de la Misin que aplica


La prestacin de servicios de
Asesoras y Consultoras en temas
Gerenciales,
Direccin
y
complementarios a la operacin de los
negocios
PYMES en el Aburra Sur
y Rendimientos econmicos suficientes
para atender el crecimiento de la
empresa.
Contribuye
a la Supervivencia,
Rentabilidad y Crecimientos de
nuestros clientes.
La rentabilidad de sus dueos
Rendimientos econmicos suficientes
para atender el crecimiento de la
empresa.

Elemento Bsico
Inters por el concepto de si mismo
Inters por la imagen pblica

Empleados y colaboradores

Elemento de la Misin que aplica


Empresa Innovadora y competente.
Satisface las necesidades de sus
clientes con servicios de excelencia.
Contribuye a la gestin social de los
municipios donde labora
El desarrollo de sus empleados

1.8.2. VISIN
Es lo que la empresa es y quiere ser en el futuro, no se expresa en trminos
numricos, la define la alta direccin de la empresa, debe ser amplia e inspiradora,
conocida por todos e integra al equipo gerencial a su alrededor.
1.8.2.1.

Caractersticas de la visin:

La visin corporativa requiere de una administracin comprometida.

Debe ser motivadora del cambio.

Que inspire a los integrantes de la empresa en el logro de los objetivos y metas


propuestas.

Estar dispuesta a enfrentar los retos y hacer flexibles cuando se requiere.

Tener la capacidad de ajustarse a las permanentes exigencias que impone el


entorno.

la visin debe determinar cmo se ver la empresa en el futuro, cul ser su


direccionamiento en cuanto a clientes, mercado, producto y filosofa.

1.8.2.2.

Elementos Bsicos de la Visin:

Es formulada para los directivos de la empresa.

Dimensin del tiempo: La visin debe ser formulada teniendo claramente


definido un horizonte de tiempo.

1.8.2.3.

Presentacin de la Visin de la Empresa ASEPYMES LTDA.

Ser una Empresa lder en


Asesoras y Consultoras para las
PYMES
que
conozca
las
necesidades de sus clientes con el
fin de brindar soluciones de valor
agregado con niveles de excelencia
que los satisfaga, y de esta manera
garantizar su lealtad y maximice el
valor generado por cada uno de
ellos en el Departamento de
Antioqua y su rea metropolitana

1.8.2.4. Anlisis de la Misin


Elemento Bsico
Dnde Estamos hoy?
A donde queremos llegar?
Qu queremos llegar a ser?
Que le ofrece a sus Clientes?

Qu espera conseguir?

Elemento de la Misin que aplica


Incursionando
En
el
Mercado
potencial de los Municipios del Aburra
Sur.
...Ser una Empresa lder en
Asesoras y Consultoras para las
PYMES en el Departamento de
Antioqua y su rea metropolitana....
...que conozca las necesidades de
sus clientes con el fin de brindar
soluciones de valor agregado con
niveles de excelencia que los
satisfaga....
..Y de esta manera garantizar su
lealtad y maximice el valor generado
por cada uno de ellos...

1.8.3.

VALORES

Valor es una caracterstica que poseen o


deben poseer las personas, individual y
colectivamente, en una organizacin, para
facilitar el cumplimiento de la Misin, la
Visin y los Objetivos de la misma.

Nosotros en la Empresa de Asesoras y consultoras


Asepyme Ltda. definimos los siguientes valores:

INNOVACIN: Actitud permanente de bsqueda y desar


soluciones creativas en las actividades, procesos y
productos.
CALIDAD: Hacemos el trabajo bien hecho desde el
Principio damos lo mejor de nosotros y buscamos
siempre soluciones simples y efectivas.
RESPONSABILIDAD: Obramos con perseverancia para lograr
compromisos.
SERVICIO: Servimos con devocin y orientamos todo nuestro
para asegurar la lealtad del cliente

1.8.4. ESTRATEGIAS
Las Estrategias son los componentes de la
planeacin estratgica que permiten determinar la
direccin en la que la Empresa necesita avanzar
para alcanzar la Misin y la Visin propuestas. Se
deben enfocar en determinar la direccin hacia
donde se debe dirigir y no en cmo se va a llegar
ah.
Con base en este concepto y en los enunciados de
la Misin y la Visin, La estrategia fundamental en
la Empresa Asepyme Ltda. es PERMANECER Y
CRECER EN EL SECTOR buscando la
optimizacin de los costos y una innovacin
permanente con un enfoque en los siguientes
aspectos
CRECER: Optimizar los resultados econmicos de
la participacin en el mercado de asesorias y
consultorias en temas gerenciales, de administracin
y operacin de las PYMES del Aburra Sur.
Incursionar a los Municipios del rea Metropolitana
y a otros Municipios de Antioqua en busca de
otros mercados de Asesorias y consultorias de
PYMES
Aprovechar los conocimientos y las habilidades
adquiridos en la prestacin de servicios de
asesorias y consultorias a las PYMES
PERMANECER: Manteniendo los Costos
inferiores a los competidores gerenciar los
costos, gastos e inversiones del negocio, de tal
forma que se garantice su permanencia y su
crecimiento en el tiempo.
CONTRIBUIR AL DESARROLLO social en las
zonas donde se acta: Apoyar el fortalecimiento
de las instituciones y el desarrollo Social en las
zonas de influencia donde trabaja.

1.8.5. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (OLP.)

La Planeacin a Largo Plazo es la segunda parte del


proceso de planeacin que permite transformar la
Misin, la Visin y la Estrategia en resultados tangibles
en el futuro. Es decir, aterrizan los sueos o perspectivas
intuitivas formuladas en el Pensamiento Estratgico, e
identifica aquellas posiciones futuras que nuestra
Empresa debe alcanzar.

Los Objetivos a Largo Plazo


representan las posiciones
estratgicas que se desean alcanzar
en un momento determinado del
futuro, es decir, lo que nos gustara
tener o llegar a ser en cumplimiento
de los mandatos o lineamientos
establecidos en el Pensamiento
Estratgico.

1.8.6. PLAN DE ACCIN TCTICO (PAT.)

La Planeacin Tctica es la fase de la planeacin


Estratgica donde se definen con claridad los resultados de
corto plazo que deben lograrse en las actividades
operacionales actuales para facilitar el cumplimiento de la
Misin, la Visin y las Estrategias del Negocio. Visto de otra
manera, es el medio a travs del cual se define la forma
como vamos a implantar la porcin de corto plazo de la
planeacin a largo plazo establecida en la fase anterior.

1.8.7. NUESTRAS METAS Y PLANES DE ACCIN TCTICOS (PAT)

Las metas son los resultados especficos y medibles que


debemos lograr en el corto plazo, con el propsito de ir
alcanzando las perspectivas enunciadas en la Misin, la
Visin, la Estrategia y en los Objetivos a Largo Plazo

PROCESO
Mercadeo y
ventas

AEC

AC

OLP PEA

META PAT

Nuevos clientes
y Mercados con
valor agregado
a sus dueos.

Implementar
estrategias
que permitan
Penetrar en el
mercado
potencial y
volverlo
mercado de
participacin
actual.

Para diciembre 31
del ao 2010 tener
diseados,
elaborados e
implantados los
planes de
Mercadeo acordes
con el crecimiento,
participacin y
respuesta de la
competencia,
necesarios por la
empresa para
cumplir con el
crecimiento en el
mercado objetivo
en el Aburra Sur

Para diciembre
31 de 2004,
Disear el plan
de Mercadeo
base a utilizar
durante los aos
proyectados de
crecimiento de la
empresa, de
acuerdo con los
resultados
obtenidos por la
inteligencia
comercial entre
otros.

Crecimiento de
la empresa
manteniendo
una dinmica
que permita
ampliar su
gama de
oportunidades
comerciales
Diferenciacin
frente
a
la
Competencia

Hacer crecer la
empresa en el
mercado
potencial es una
forma de ganar
poder y
reconocimiento
en el mercado
para obtener
mejores
posiciones de
negociacin
frente a los
clientes

Encontrar una
diferenciacin
de los

Tener como
mnimo para el
ao 2010 el
cubrimiento de
36.487 horas de
total del mercado
objetivo en el
Aburra Sur
Alcanzar para
Diciembre 31 de

Para diciembre
31 de 2004, se
debe haber
facturado un total
de 6.081 horas
del Mercado
objetivo en los
municipios del
Aburra Sur
Para diciembre

LDER

de los
productos
frente a la
competencia
que le permita
Desarrollar un
Mercado

Innovacin
permanente de
los productos y
servicios como
resultado de la
experiencia en
la prestacin del
servicio

Logstica y
operaciones

Asegurar y
mantener La
calidad de la
gestion tanto de
la organizacin
como de
nuestros los
proveedores de
recurso humano
calificado
convirtindolo
en una ventaja
competitiva

Identificar los
clientes
rentables y
asegurar que
los procesos
se desarrollen
correctamente,
sin
desviaciones

A partir de la
experiencia en
la prestacin del
servicio e
interaccin con
el cliente se
debe reflejar el
conocimiento
adquirido en la
aplicacin de los
cambios
requeridos a los
servicios que
ofrecemos al
cliente.

Adecuar la
Estructura y el
Personal
Requerido
para llevar a
cabo el Plan
Estratgico de
la Empresa.

Adoptar un
sistema de
gestin que
permita
mantener altos

2010 el
posicionamiento
de la Empresa en
el mercado
objetivo con unos
productos
altamente
diferenciados, un
reconocimiento de
marca y un amplio
conocimiento de
los clientes
habituales y
potenciales en el
Aburra Sur
Alcanzar para
Diciembre 31 de
2010 el

31 de 2004,
tener
implementado un
sistema de
inteligencia
comercial que
permita el
mejoramiento
continuo de
mnimo dos
productos que
ofrece la
empresa y una
propuesta de
modelo
relacional para el
conocimiento del
Cliente

Tener a

actualizacin de
conocimientos y
procedimientos
para entregar un
producto y
servicio de
excelente
calidad

Diciembre de
2004,
establecidos los
procedimientos
de captura del
nuevo
conocimiento de
nuestro trabajo
como la
incorporacin de
del misma al
portafoliuo de
servcios para
cumplir niestra
promesa de
venta

Tener a diciembre
31 del ao 2010
implementado el
sistema de gestin
y los mecanismos
de control,
evaluacin y
seguimiento de
unos estndares
de calidad
eficiencia y
eficacia tanto del
recurso humano
contratado para la
prestacin del
servicio como del

Tener diciembre
31 de 2004,
implementado un
sistema de
control,
evaluacin y
seguimiento de
la prestacin del
servicio, como
tambin los
estndares de
calidad eficiencia
y eficacia
Identificacin de
proveedores de
personal para la

Gestion
financiera

Obtener una
Rentabilidad
Financiera
superior al
Costo del
Capital invertido

Obtener
una
utilidad
sobre
las
ventas
estable
para
garantizar
la
permanencia
del negocio

estndares de
calidad y de
control para
asegurar un
adecuada
prestacin del
servicio de
acuerdo con la
expectativas
del cliente y a
lo planeado
por la
empresa.
El retorno
sobre el
capital
empleado total
despus de
impuestos
(RSCE) debe
cubrir el costo
de los
recursos
invertidos en
la empresa
para
garantizar
generacin
de valor.

servicio como del


impacto generado
en el cliente y de
los resultados
obtenidos por la
empresa.

personal para la
atencin de los
requerimientos
del mercado e
identificar
indicadores que
me muestren si
estoy siendo
competitivo.

Generar a
diciembre 31 de
2.010 un Margen
de Contribucin
capaz de cubrir los
costos y gastos de
la empresa y
adicionalmente
dejar una utilidad
como mnimo del
20%

Para diciembre
de 2004,
mantener un
margen de
Contribucin por
encima de los
Costos y Gastos
Operativos y una
Utilidad Mnima
del 20%

1.8.8. ESTRUCTURA DE LAS ESTRATEGIAS A SEGUIR


OLP (1). Es necesario mantener un control tanto de los costos y gastos
variables, como de los costos y gastos fijos, con el fin de conservar la utilidad
esperada para cada ao y en el horizonte de 6 aos (Apalancamiento
Operativo), otra forma de lograr un mejoramiento del margen y lograr la utilidad
es mediante el incremento de las ventas (Apalancamiento Financiero)
OLP (2). Es necesario partir de la mezcla determinada por la empresa para
identificar los segmentos de clientes objetivos durante los 6 aos, de acuerdo a

esto montar las estrategias de Mercadeo y Ventas.

teniendo en cuenta lo

anterior se debe:
a) Crecer agresivamente en el segmento de la Pequea
Empresa, es decir durante los 6 aos de manera constante.
b) Se debe crecer de manera moderada en los Segmentos
de la Mediana Empresa y Micro empresa para los 2
primeros aos.

los siguientes 4 aos el crecimiento

moderado solo ser para el segmento de la Mediana


Empresa
c) Se debe buscar un comportamiento estable para el
Segmento de la Gran empresa con un mnimo de
participacin durante los 6 aos.
d) En cuanto a la Empresa Familiar por no considerarse este
segmento rentable para la empresa se buscara tener una
estrategia de contraccin empezando desde el primer ao
y terminando en el mnimo para el sexto ao.
e) La finalidad de la empresa frente a los segmentos para el
sexto ao es tener concentrado el portafolio en la Pequea y
Mediana Empresa de los Municipios de Itagui (44%),
Envigado (34%) y Sabaneta con el (13%).
f) Realizar estrategias de comunicacin con los clientes
potenciales a travs de los medios masivos como la prensa,
la radio local y la televisin regional
g) Mantener actividades de relaciones pblicas con las
Empresas que de acuerdo a la encuesta mostraron algn
inters en los servicios de la empresa. (Correo directo,
Seminarios, Congresos, Ferias, Otros)
h) Visitas a los clientes potenciales de manera frecuente para
presentar el portafolio de servicios y hacerle seguimiento a
las propuestas planteadas

i) Mantener
centros

relaciones
de

con

educacin

establecimientos
empresariales,

educativos,

agremiaciones,

cmaras de comercio, entre otras.


j) Pautar en revistas o boletines de agremiaciones y paginas
web
OLP (3). Se utilizara una estrategia de mercadeo relacional para establecer
relaciones de largo plazo con los clientes actuales y potencial a partir de los
siguientes elementos que componen el modelo; Gestin de Producto, Gestin
de comunicacin, Gestin del Servicio y Gestin de Datos. En cuanto a la
inteligencia Comercial se busca hacer unos monitores del entorno que incluye
factores como; la competencia, los productos sustitutos, niveles de participacin
de la competencia, mejores prcticas, tendencias en el servicio, regulacin y
normatividad entre otras.
Para esto se requiere de: 1) acceso a Internet, 2) Suscripcin a las dos revistas
ms representativas del sector Empresarial, 3) Consultas e investigaciones a
especialistas acerca de temas focales, 4) Asistencia a Seminarios y Congresos.
y par el posicionamiento de la marca se establecer gestin publicitaria. para la
actualizacin de los productos y servicios se tendr un procedimiento que
ayude a la incorporacin de datos y temas relacionados
OLP (4). Para implementar el plan de mercadeo debo tener como base; los
objetivos, las polticas en cuanto al servicio, el precio, la comercializacin, la
gestin del servicio, resultados obtenidos de investigacin de inteligencia
comercial. adicional a esto, se tendr en cuenta los requerimientos y
observaciones de las interrelaciones con los otros procesos y planes existentes
en la empresa. de esta manera se monta el diseo del plan base de mercadeo.

OLP (5). Se debe tener una base de datos de los posibles proveedores a
utilizar para la prestacin de los servicios, Definir el perfil idneo del asesor y/o
consultor que se ajuste a nuestros requerimientos y polticas de personal y de
servicios. a nivel organizacional se debe realizar peridicamente evaluaciones
de la efectividad de la estructura y funcionalidad de la misma para hacer los
ajustes requeridos.
La empresa estableci una estrategia de participacin del portafolio de
productos y servicios en los diferentes segmentos de clientes existentes en el
Aburra Sur, definiendo tarifas diferenciales de acuerdo con el tipo de cliente. a
continuacin se presenta la mezcla:

Mezcla participacin ao Base (0)


Segmento

Mezcla

Numero de Horas

Fami Empresa

(18%)

(1.080 horas)

Micro Empresa

(20%)

(1.200 horas)

Pequea
Empresa

(40%)

(2.400 horas)

Mediana
Empresa
Gran Empresa

(20%)

(1.200 horas)

(2%)

(120 horas)

Mezcla participacin ao (1)


Segmento

Mezcla

Fami Empresa
Micro Empresa
Pequea Empresa
Mediana Empresa
Gran Empresa

(14%)
(18%)
(44%)
(22%)
(2%)

Numero
Horas
(840 horas)
(1.080 horas)
(2.640 horas)
(1.320 horas)
(120 horas)

de

Mezcla participacin ao (2)


Segmento

Mezcla

Fami Empresa
Micro Empresa
Pequea
Empresa
Mediana
Empresa
Gran Empresa

(10%)
(16%)
(48%)

Numero de
Horas
(600 horas)
(960 horas)
(2.880 horas)

(24%)

(1.440 horas)

(2%)

(120 horas)

Mezcla participacin ao (3)


Segmento

Mezcla

Fami Empresa
Micro Empresa
Pequea
Empresa
Mediana
Empresa
Gran Empresa

(6%)
(14%)
(52%)

Numero de
Horas
(360 horas)
(840 horas)
(3.120 horas)

(26%)

(1.560 horas)

(2%)

(120 horas)

Mezcla participacin ao (4)


Segmento

Mezcla

Fami Empresa
Micro Empresa
Pequea
Empresa
Mediana
Empresa
Gran Empresa

(2%)
(12%)
(56%)

Numero de
Horas
(120 horas)
720 (horas)
(3.360 horas)

(28%)

(1.660 horas)

(2%)

(120 horas)

Mezcla participacin ao (5)


Segmento

Mezcla

Fami Empresa
Micro Empresa
Pequea
Empresa
Mediana
Empresa
Gran Empresa

(2%)
(10%)
(56%)

Numero de
Horas
(120 horas)
(600 horas)
(3.360 horas)

(30%)

(1.800 horas)

(2%)

(120 horas)

Manejo de Contratos Prestacin de Servicios y Consultores mensuales, la


empresa manejara 3 Contratos de Asesoras o consultoras diarios de acuerdo
al pronstico de Ventas Proyectado en los primeros 4 aos, contratando los
servicios de 3 Consultores. para los dos aos siguientes se mantendrn los 3
contratos y se aumentara a 4 Consultores (uno mas en la Pequea Empresa)
La Estrategia de Costos para mantener la utilidad esperada por parte de los
dueos ser, el 66 % Variable y el 34 % Fijos para el 100%.

2.

FASE DE PLANIFICACIN

2.1. PLAN DE MARKETING


2.1.1. Estudio sobre la Demanda
2.1.1.1

Investigacin de mercados:

Nuestra investigacin de mercado, esta enfocada al estudio de una


muestra representativa de empresas del Aburra Sur (Sabaneta, Envigado,
Itagui, Caldas y la Estrella), mercado objetivo de nuestra empresa,
utilizando la tcnica de la "muestra".
Como objetivo principal de nuestra investigacin era conocer e identificar
las necesidades de capacitacin, asesora y consultora que tienen los
empresarios al interior de sus organizaciones, identificar aquellos sectores
que requieren de mayor atencin para fortalecer su crecimiento e inters
de contratar los servicios de una empresa de asesora y consultora.
Para obtener la informacin se realizaron 130 encuestas aleatorias,
aplicadas a empresas de diferentes sectores: comercial, manufactura y de
servicios.
La investigacin dio respuestas claras y precisas a los objetivos
planteados para el desarrollo del presente trabajo, como se ilustra en el
siguiente anlisis de los resultados:

Sectores de la economa entrevistados


Sector al que pertenecen las Empresas
44
37
27

G
as
y

in
er
a
M

ric

Ca
nt
er
as

id
ad

Ho
te
le
s

ec
t

Ag
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cu
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er
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gu
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sp
ro
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s
or
y
te
Fi
s
na
y
Co
nz
as
m
Co
un
m
ic
ac
er
ci
io
o,
ne
Re
s
st
au
ra
nt
es

El

Serie2

Tipos de Empresas por tamao

Tipo de Empresa al que empresa


Serie1
45

50
40

29

30
20

27

16

10

0
Fami
Empresa

Micro
Empresa

Pequea
Empresa

Mediana
Empresa

Gran
Empresa

Ubicacion Geografica de las


Empresas
Caldas
8%
Envigado
16%

Itagui
32%

Itagui
Sabaneta
Estrella
Envigado

Estrella
11%

Caldas

Sabaneta
33%

Tipo de empresas que requieren fortalecimiento de sus estructuras


Problemas Detectados en las Empresas
16%

3%

11%

33%

9%

28%

Diseo Plan de Empresa


Problemas Plan de Empresa
Problemas Gerenciamiento Empresa
Necesidades de Capacitacin
No requiere
Otros

Temas Focales de las Empresas


Anlisis financiero de la Empresa
Anlisis Recursos Operacionales
Recursos Humanos
Mercado y las Ventas
Anlisis Interno de la Empresa
Anlisis Externo Empresa
Entorno Competitivo de la Empresa
Desarrollo del Marketing
Direccionamiento Estratgico
Cuadro Mando Integral
Comercio Exterior
Planeacin Estratgica
Logstica Internacional
Operaciones
60

54

50
40
30

52

42

38
23

55
47

41
26

27

25

22

20

11 11

10

2.1.2. Estudio sobre la Oferta

La investigacin de la Oferta significa conocer quien en el medio ofrece


productos y servicios iguales, similares o sustitutos de mis productos y
servicios. Esta informacin permite a la empresa tener un parmetro de
comparacin y le facilita la formulacin de estrategias enfocadas al ataque de

los puntos dbiles de su competencia y al mismo tiempo lo obliga a permanecer


alerta frente a sus puntos fuertes para no permitir que le ganen mercado o que
lo bloqueen en la entrada.
La oferta (Competencia) en el Sector la Identificamos de la siguiente manera:
Por tipo de Servicio que presta

Servicio que Ofrece


Produccin Industrial
Asesorias y Consultorias Comerciales
Asesorias y Consultorias en Calidad
Comercio Exterior
Liderazgo Empresarial
Mercadeo
Temas Gerenciales
Temas Financieros
Capacitacin en Temas Empresariales

Cantidad de Empresas
5
30
11
37
3
14
34
34
9

Competencia por tipo de Servicio que


ofrecen
37

34

30

34

14

11

Serie1

Capacitacin
en Temas
Empresariales

Liderazgo
Empresarial

Asesorias y
Consultorias
en Calidad

Produccin
Industrial

40
35
30
25
20
15
10
5
0

Temas
Gerenciales

Por Ubicacin Geogrfica

Ubicacin
Competidores Locales
Competidores Nacionales
Competidores Internacionales

Cantidad de Empresas
103
61
26

Tipo de Competidores de acuerdo


ubicacion geografica
120
103
100
80
61

60

Serie1

40

26

20
0
Competidores Competidores Competidores
Locales
Nacionales Internacionales
Serie1

103

61

26

Por el Medio en que se Promocionan

Medio
Directorio Paginas Amarillas
Internet

Cantidad de Empresas
103
87

Por tipo de Medio para Promocionar


sus Servicios

87; 46%

2.1.2.1.

103; 54%

Directorio Paginas
Amarillas
Internet

Definicin de Puntos Fuertes y Dbiles de la Competencia

Segn la investigacin realizada, la competencia se concentra en temas


relacionados con:

Comercio Exterior (19.47%)


Finanzas (17.89%)
Gerencia (17.89%)
Administracin (15.78%)

2.1.2.2.

Mtodos de valoracin de la competencia

Las empresas mas estructuradas tipo limitada, annimas, consolidadas tienen


la capacidad de reaccionar rpidamente y responder a una demanda ms
amplia con recursos propios y/o terceros.

Los

competidores

independientes

unipersonales,

no

tienen

la

misma

infraestructura de las anteriores para responder y atender una demanda


inesperada de sus servicios.
Qu estn haciendo mal los Competidores?

Poca flexibilidad frente a la realidad de las empresas

Poca importancia a las empresas Familiares y Micro

Costos elevados para la empresa Familiar y Micro

Diagnostico superficial o poco objetivo en ocasiones

Qu estn haciendo bien?

Experiencias adquiridas

Reconocimiento de Marca en el mercado

Lealtad de los Clientes

Qu actividades y habilidades pueden desarrollar?

Acceso a consultores internacionales

Montaje de eventos masivos

Especializacin en temas especficos

Qu cosas les costaran hacer?

Cambiar de enfoque

Cambiar de Especializacin

Reducir costos de operacin

Qu productos y/o servicios han lanzado ltimamente?

Capacitacin, asesoras y consultoras en temas relacionados con los


acuerdos comerciales que se vienen gestando a nivel internacional

Capacitacin, asesoras y consultoras en temas de reforma tributaria,


laboral y pensional

Capacitacin, asesoras y consultoras en temas de Competencias y


certificacin del talento humano

Formacin e implementacin de las Normas ISO 9000/2000, ISO 14000


1996, OHSAS 18001 y la SA 8000

Qu enfoque de mercado tienen?

De tipo Segmentado
2.1.3.

Previsin de Ventas

2.1.3.1.

Demanda y Tendencias De La Demanda

El objeto de estudio de nuestra investigacin de mercado se focaliz en


las empresas del Aburra Sur con el objetivo de identificar los posibles
clientes, su inters por los servicios de asesoria y consultora y las
necesidades ms apremiantes que tenan los empresarios al interior de
sus organizaciones
2.1.3.2.

Mercado

De acuerdo con los estudios y datos estadsticos sobre las empresas del
Aburra sur y a la investigacin de mercado realizada, observamos un gran
dinamismo en el crecimiento y fortalecimiento de las empresas, contando
con

un gran

mercado potencial, principalmente entre la pequea y

mediana industria, de acuerdo

con los siguientes reportes estadsticos

que indican que se cuentan con 5.612 Sociedades matriculadas, de las


cuales 2.819 Sociedades (50%) renovaron su matricula para el ao
anterior.

En cuanto al Crecimiento entre ao y ao se observa un aumento de 105


nuevas Empresas (3.72%).
Sectores mas fuertes en la subregion son; Manufacturero con 954
sociedades (Registradas en la Cmara de Comercio terminado el ao 2002) ,

le sigue el Sector Comercial con 841 Empresas.


Del total de Empresas cabe destacar que 1.260 corresponden al Municipio
de Itagui (44%), sigue Envigado con 925 Empresas (32%), esta Sabaneta
con 377 Empresas (13.37%),

La Estrella con 150 Empresas (5.32%) y

Caldas con 107 Empresas (3.79%).

2.1.3.3. Necesidades

Con la apertura econmica y los nuevos tratados de libre comercio que el


Gobierno viene realizando, a nivel internacional, dispone a las empresas hacia
los mercados internacionales, hacia su infraestructura, innovacin industrial, las
inversiones en educacin,

requiriendo conocimientos actualizados en

diferentes temas, como son

Anlisis Econmico y Financiero, Anlisis de

Recursos Operacionales, Anlisis de Recursos Humanos, Anlisis de Mercado


y Ventas, Anlisis Interno de la Empresa, Anlisis Externo de la Empresa,
Anlisis Competitivo de la Empresa,
Desarrollo del Plan de Marketing, Direccionamiento Estratgico, Comercio
Exterior, Planeacin Estratgica, para sus compaas para ser ms
competitivos.

CUADRO DE ANLISIS DEL MERCADO REAL Y POTENCIAL

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Interpretacin del Cuadro

En trminos generales la Subregion ha seguido mostrando un gran dinamismo


en el crecimiento de unidades econmicas (Particularmente en los Sectores de
Comercio, Servicios y Manufactura), pero dentro de un rango microempresarial
que, adems de su fragilidad econmica en muchos casos, tambin evidencia
un alto grado de improvisacin y coyunturalidad que tristemente ha condensado
a muchos de los nuevos negocios a desaparecer en un lapso que oscila entre
el primer y segundo ao de vida.
Todos los reportes indican que esta Subregion esta demandando una urgente
reevaluacin desde el punto de vista de su especializacin econmica, as
como un juicioso compromiso interinstitucional en torno a la formacin del
talento humano disponible en la zona, ya que, tal como lo sealan los
indicadores departamentales, es preocupante el alto grado de muchachos sin
empleo, as como un bajo nivel de cualificacin educativa, un hecho que sin
lugar a dudas se ha configurado como su mayor obstculo para el acceso a un
empleo duradero, de ah que la mayora de las personas empleadas sean de
municipios diferentes a los del Aburra Sur.

2.1.3.3.

Presupuesto de ventas

De acuerdo con el estudio de costos y el anlisis del Mercado potencial, hemos


considerado que la empresa debe vender en los primeros 6 aos un total de
36.487 Horas entre servicios de Asesoras, Consultoras, Capacitaciones y
Realizacin de Eventos (Seminarios, Congresos, etc.), esto representa unos
ingresos en valores constantes de $ 2.860.092.204 pesos.
El objetivo de estos primeros 6 aos de vida de la empresa es posicionarse y
ser un competidor importante en el Aburra Sur. Dentro de esta rea geogrfica
se espera iniciar penetrando de forma agresiva el mercado de los 5 Municipios
del Aburra Sur en especial las empresas ubicadas en los Municipios de Itagui,
Envigado, Sabaneta y la Estrella.
2.1.3.5.

Distribucin

Se utilizaran como canal de distribucin los asesores, el EQUIPO DE


TRABAJO, as como tambin, los gremios con los cuales se establezcan
relaciones comerciales como vehculo para dar a conocer la empresa.
2.1.3.6.

Servicio

La calidad del servicio ser una de nuestras estrategias de diferenciacin, pues


la concebimos como la base de nuestra competitividad, lo que nos trae ventajas
a corto plazo y largo, permitindonos crecer y expandir nuestro mercado.

Componentes de nuestro servicio:

Portafolio de servicios

Promesa de venta

Canales para estar en contacto con el cliente

Cultura de servicio

Ciclos del servicio

Momentos de verdad

Como lderes en el servicio, estamos caracterizado por:

Visin de servicio: actitud constante y perseverante para asegurar el

logro.

Estndar de calidad: brindaremos un buen servicio desde la primera

vez, interesndonos en los detalles y viendo en ellos oportunidades que


marcaran la diferencia.

Liderazgo sobre el terreno: estaremos en contacto con las personas,

vivenciaremos las situaciones, permitiremos una comunicacin de doble


va lo que generara confianza a nuestros clientes.

MODELO DE SERVICIO AL CLIENTE


COMPONENTES

Fidelizacion del cliente


Promesa de servicio
Segmentacin
Micro, pequeas y medianas empresas del
Aburra Sur
Servicio esperado
Oportuno, pertinente, con responsabilidad,
serio, tico, justo
Seguimiento
y Visitas peridicas
Mantenimiento
Comunicacin telefnica
Correo directo
Actualizacin base de datos
Control de la calidad del - ndices Satisfaccin del cliente (anlisis
servicio
de
quejas)
Estrategia del servicio

- Canales
Reuniones de evaluacin del proceso con
los

Clientes.
Encuesta o evaluacin escrita del servicio
recibido

2.1.4. OBJETIVOS ESTRATGICOS DEL MARKETING (OLP)


Mercado

Obtener una participacin en el mercado de las PYMES del Aburra Sur

Posicionar los servicios de ASEPYME LTDA como una de las mejores


empresas de asesora y consultora del Aburra Sur durante los dos
primeros anos.

Obtener como mnimo, para el primer ano, ventas en horas 6.000/h de los
diferentes servicios que presta la empresa.

Alcanzar una facturacin de $324480.000 para el primer ao de


operaciones.

Servicio al cliente

Obtener un nivel de satisfaccin del cliente del 98%, durante el primer ano.

Ser una de las empresas de Asesora y Consultora preferidas por los


clientes potenciales.

2.1.5. ESTRATEGIAS DE MARKETING


Grupo Objetivo

El grupo objetivo al cual va dirigido los servicios ofrecidos por ASEPYME LTDA
es a la Micro, pequeas y medianas empresas del Aburra Sur de los sectores

econmicos

manufacturero,

comercial

de

servicios.

Preferiblemente,

empresas interesadas en fortalecer su estructura organizacional para ser ms


competitivas tanto en el mbito nacional como internacional.
De acuerdo con lo anterior, hemos elegido la segmentacin selectiva ya que
nuestros servicios pueden ser ofrecidos y aplicados en empresas de diferentes
sectores econmicos como tambin de diferentes tamaos.

2.1.5.1. Diferenciacin y Posicionamiento

ASEPYMES LTDA es conciente de la gran competencia a la que se tendr que


enfrentar en el mercado elegido, lo que nos lleva a incursionar en el mercado
con unas tcticas agresivas, diferenciando nuestra oferta a travs de nuestro
modelo de servicio caracterizado por la calidad, oportunidad, pertinencia,
seriedad, responsabilidad, honestidad, con una visin clara y definida. Y
posicionarnos en el mercado como un aliado para nuestros clientes, en el cual,
pueden encontrar soluciones efectivas, orientacin, acompaamiento y
crecimiento.
2.1.5.2. Producto

Nuestros servicios tienen la caracterstica de ser programas gerenciales y


administrativos, diseados de acuerdo con las necesidades y expectativas del
cliente en pos del mejoramiento de su competitividad.
2.1.5.3. Precio

Manejamos una buena relacin de calidad-precio, en donde el precio es


accesible para nuestro mercado objetivo. En el primer ano se lanzaran nuestros
servicios a un precio competitivo con un incremento anual no superiores a la
inflacin.

2.1.5.4.

Comercializacin

Durante el primer ano, los integrantes del equipo de trabajo, asumirn la labor
comercial con los clientes potenciales, definiendo y organizando un plan de
trabajo, orientado al cliente y basado en la gestin del mercadeo relacional,
que nos permita transmitir los beneficios que nuestros servicios pueden aportar
para satisfacer sus expectativas, captar el mayor numero de clientes y
establecer relaciones a largo plazo.

MODELO DE MERCADEO RELACIONAL: CULTURA RELACIONAL


CRITERIOS
Marketing mix

Enfoque
Objetivo
Factores claves

Calidad
Comportamiento de compra
Sensibilidad al precio
Productos/servicios
Organizacin Marketing
Papel Dpto. de marketing
Funcin de marketing

4 P + Servicio dirigido al cliente.


Resultado de la investigacin del
mercado.
Venta continuada
Segmentacin de mercado y el
alcance del servicio
Lealtad del cliente
Resultados por cliente vs objetivos
planteados.
Percibida por el cliente considerando
procesos y relacin
El
servicio soporta el precio
(diferencia de la relacin )
Servicios adicionales al cliente
Sustancial, importancia estratgica
Toda la empresa

2.1.6. ESTRUCTURA PROGRAMA DE FIDELIZACIN


DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ESTRATEGIA DE FIDELIZACIN:

FUNCIN

OBJETIVOS EN
CULTURA ORGANIZACIONAL
DEL CLIENTE

- Gestin de servicio
- Gestin de producto
- Gestin de comunicacin
- Gestin de anlisis de datos

2.1.6. GESTIN ANLISIS DE DATOS

Busca conocer las preferencias de los clientes, las fortalezas de la empresa, el


nivel de satisfaccin de las personas que recibieron los servicios e identificar
las oportunidades de mejora.
Funciones:

SEGMENTACIN: Ubicar los Clientes del Mercado Actual y Potencial en

niveles que permitan responder adecuadamente a la empresa de acuerdo a


sus estrategias de mercadeo y ventas.
-

BASE DE DATOS: Tener una forma inteligente de relacionar datos

histricos de los Clientes.


-

DESARROLLO

DEL

PRODUCTO/SERVICIO:

Capitalizando

las

observaciones, comentarios y necesidades del mercado, de igual manera


actualizando sus contenidos de acuerdo a las nuevas informaciones,
manteniendo el producto y servicio al dia con el desarrollo del mercado

CALCULO DE VALOR DE POR VIDA DEL CLIENTE: Pretende conocer

el potencial que tiene cada cliente que contactamos y logramos llevarle el


servicio, es importante mirar que otros programas y servicios podemos
ofrecerle.
2.1.7. GESTIN DEL SERVICIO:

SATISFACCIN DEL CLIENTE = CALIDAD PERCIBIDA = EXPECTATIVAS


Funciones

DIFERENCIACIN

GENERAR VALOR

MEJORAMIENTO MUTUO (PROCESOS)

CREACIN DE PRODUCTOS

NDICE DE SATISFACCIN

GESTIN DEL PRODUCTO:


IDENTIFICAR
SEGMENTACIN

CREACIN

PERSONALIZAR
CLIENTE

DIFERENCIAR

PRODUCTO

INTERACTUAR

Funciones

MEDIR RENTABILIDAD DEL CLIENTE


ESTIMULAR LA INVESTIGACIN Y EL DESARROLLO
INNOVACIN

2.1.10. GESTIN DE COMUNICACIN

COMUNICACIN
PERSONALIZADA

CLIENTE COMO
INDIVIDUO

67

INTERACCIN

Funciones

- GARANTIZAR LA INTERACTIVIDAD
- VALIDAR LA BASE DE DATOS
- MARKETING PERSONALIZADO

ESTRATEGIAS Y ACCIONES
FACTOR
Producto

ESTRATEGIA
Estrategia
diferenciacin

Precio

Estrategia de precio

Comercializacin Estrategia
Directa

de

ACCIONES
Diseo de un portafolio de
servicios

Venta

Distribucin

Estrategia
de
Cobertura de mercado

comunicacin

Estrategia
posicionamiento

de

Elaborar una tabla de


precios
por
horas/programa
y
segmento.
- Presentacin personal de
la empresa y los servicios
a los clientes
Gestin de
Mercadeo
Relacional. Ver modelo
- Diseo de una estructura
comercial
- Establecer alianzas con
agremiaciones
y
entidades educativas
Publicidad
- Diseo de logotipo
- Diseo de piezas que
lleven
la
imagen
corporativa,
como

carpetas, portafolio.
Diseo de piezas para
correo directo.
- Avisos publicitarios en
revistas o boletines de
diferentes entidades.
- Pautar en la pagina Web
de las agremiaciones
- Correo
electrnico
y
correo directo
- Participacin en ferias
empresariales
Relaciones publicas
- Celebracin
de
das
clsicos
- Realizar eventos con
empresarios y dirigentes
de agremiaciones
- Establecer relacin con
entidades
educativas,
agremiaciones
- Asistencia a eventos en
representacin
de
la
empresa.
-

Promocin de ventas
- Participacin en eventos
- Ofrecer charlas gratuitas
en temas de inters para
los empresarios.
Comunicaciones
- Envi de correo directo
y electrnico sobre
nuestros servicios a los
clientes potenciales.
- Comunicacin
telefnica con clientes
potenciales y actuales

Servicio

Estrategia promesa de
servicio

Seleccionar personal que


cumpla con un mix de
habilidades y tenga una
orientacin de servicio.
Capacitar al grupo de
asesores
l
sobre la
empresa, los servicios y
el cliente.
Desarrolla una cultura
orientada al servicio.
Disear e implementar
canales de comunicacin
para
estar en contacto
permanente con el ciente.

Para la planificacin de las actividades a realizar, utilizara el formato de plan de


accin. Ver anexo No xx

2.1.11.

POLTICAS DE MARKETING

2.1.11.1. Productos o servicios:


Nuestros servicios son diseados de acuerdo con las caractersticas y
necesidades de los clientes. Su presentacin al cliente ser acorde con las
normas de protocolo, buscando siempre generar valor.

2.1.11.2. Precios:
La fijacin de precios se realizara teniendo en cuenta los segmentos que se
atendern (Mezcla) y sus necesidades especficas. De igual forma se debe
considerar el margen de rentabilidad que la empresa ha considerado.
2.1.11.3. Distribucin:
Nuestra estructura organizacional esta orientada al cliente, por lo tanto los
servicios pueden estar al alcance del cliente en el momento que lo requiera
teniendo en cuenta la debida Planeacin y programacin.

Se har

directamente a travs del grupo de asesores.


2.1.11.4. Comercializacin:
Nuestro equipo comercial representara la imagen y el servicio de la empresa
y tienen como responsabilidad crear, mantener y fidelizar las relaciones con
los clientes. Por lo tanto, estas relaciones deben estar basadas en la tica,
seriedad y cumplimiento.
Todo el personal de la empresa

y cada asesor

ser un representante

comercial, pues todos deben poseer las competencias requeridas que les
permitan desempearse y atender a los clientes durante todo el proceso.
2.1.11.5. Comunicacin:

La comunicacin esta dirigida tanto el entorno interno como externo y para


lograr un resultado eficaz y un impacto positivo nos enfocaremos en:

Publicidad con el fin de disear una imagen propia, dar a conocer nuestra
empresa, los servicios que ofrecemos y posicionar nuestra imagen
corporativa.

Promocin de ventas a travs de nuestra estructura, asesores y alianzas,


capacitados y motivados para incentivar las ventas y de igual forma al
cliente.

Relaciones

publicas

para

crear

fortalecer

relaciones

con

las

agremiaciones, entidades educativas y gubernamentales e ir creando una


imagen Corporativa de nuestra organizacin.

Comunicaciones externas a travs de diferentes canales que permitan un


contacto permanente con los clientes.

2.1.11.6. Servicio:
Como empresa de servicio nos deben reconocer por la calidad del personal,
la atencin personalizada y la diferenciacin en todos nuestros procesos.
Nuestro lema ser cumplir con la promesa de venta.

2.2. PLAN DE LOGSTICA Y OPERACIONES


2.2.1 OBJETIVO DEL PLAN DE OPERACIONES
El plan de Operaciones debe responder al horizonte planteado por la empresa
para incursionar y posicionarse en el mercado objetivo del Aburra Sur.
A continuacin enumeraremos los Objetivos Especficos para desarrollar la
empresa:

Ubicacin y Consecucin del lugar mas adecuado para comenzar a


funcionar la empresa de Asesorias y Consultoras ASEPYMES LTDA

Registrar y constituir legalmente la Empresa de Asesorias y Consultoras


ASEPYMES LTDA

Dotar fsicamente el lugar de trabajo de la empresa ASEPYME LTDA

Seleccionar y registras el personal vinculado como facilitador de los


servicios a prestar por la empresa

Apoyar el Plan de Marketing

Disear los procesos para la prestacin adecuada de los servicios de la


Empresa ASEPYMES LTDA garantizando la calidad y satisfaccin del
cliente

Mantener contacto permanente con los centros de capacitacin,


agremiaciones,

corporaciones,

instituciones

educativas

otros

competidores en el ramo de Asesorias y consultoras

Mantener un monitoreo permanente del desarrollo de la legislacion


pertinente al sector servicios.

2.2.2. CONDICIONANTES EXTERNOS DEL ENTORNO Y DEL MERCADO


2.2.2.1.

Naturaleza del Mercado

Dentro de este anlisis es importante tener en cuenta variables como el


precio, la calidad, el tiempo, los competidores, la capacidad de respuesta
interna y el nivel de satisfaccin del cliente.
En el mercado actual existe un nivel alto de competidores que actan
permanentemente en la bsqueda de nuevos clientes y nuevos mercados,
esto hace mas difcil la entrada de nuevos competidores al sector, por los
altos costos en que se debe incurrir para ser exitoso.
La tecnologa tambin es un elemento que puede marcar la diferencia entre
una empresa y otra para la prestacin de sus servicios. Disponer de estas
herramientas tiene un costo alto pero una oportunidad en el futuro
Otras Consideraciones que salen del anlisis del Entorno y del Mercado:

En el mbito regional existe una gran cantidad de Empresas que ofrecen


productos y servicios sustitutos, que compiten con calidad y precios bajos

Entrar a competir con Empresas de un alto reconocimiento en el medio

El no ser conocidos en el medio por ser una empresa nueva

Competidores que ofrecen sus servicios a precios muy competitivos por


tener costos bajos

Mano de Obra poco calificada en los municipios para cubrir la necesidad


de consultores y asesores por parte de la empresa.

Los productos y servicios a ofrecer estn en un sector muy competido

La publicidad que se debe utilizar para el lanzamiento de los servicios


debe ser de alto impacto y de mucha inversin, sin determinar el retorno

Gran numero de competidores en el mercado

Los clientes actuales y su reconocimiento a otras marcas ya posicionadas

2.2.2.2.

Establecer Procesos y Operaciones

Teniendo en cuenta el enfoque que la empresa mantiene acerca del trabajo


por proceso, con nfasis en los clientes y el cumplimiento de la estrategia. El
Plan de Operaciones debe mantener un monitoreo de los Servicios que presta
a travs de terceros, con encuestas de satisfaccin y seguimiento a la
idoneidad de sus profesionales.
Es importante mantener un control sobre aspectos como:

Experiencia de los Profesionales

Cumplimiento de los Programas y Cronogramas

Cumplimiento de los horarios y tiempos estipulados para las Asesorias

Otros

2.2.2.3.

Definiciones Iniciales

Consultora:

La consultora de empresas es un servicio de asesoramiento profesional


independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los

objetivos y fines de la organizacin mediante la solucin de problemas


gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluacin de nuevas
oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en practica de
cambios.5
De esta definicin se desprende varios conceptos que valdra la pena
destacar brevemente:

Servicio:

Debe entenderse este como verdadera intencin de ayudar al otro. Ello le


otorga a la consultora una dimensin social y lleva implcito un concepto tica
de responsabilidad.

Asesoramiento:

En Colombia se ha venido manejando indistintamente los conceptos de


consultora y de asesora, particularmente por firmas pequeas y medianas, y
por personas naturales que ofrecen servicios.
De una manera simple, los diccionarios definen la consultora como: Dar un
consejo o dictamen y al asesor como: El que asiste o ayuda a otro.
El asesoramiento, en consecuencia debe verse como un instrumento de la
consultora que, realizado de forma adecuada, tiene enormes posibilidades
para ayudar a individuos o grupos a superar dificultades personales y ser ms
eficaz como gestores y empresarios.
Lo que s es cierto, es que la consultora de Empresas viene evolucionando y
recorriendo el camino para lograr ser aceptada como profesin y una manera
de medir dicha evolucin es el cumplimiento de los siguientes criterios o
requisitos que debe tener cualquier profesin:
5

La Consultora de Empresas, gua para la profesin, OIT. Publicada bajo la direccin de


MILAN
KUBR. Ed. LIMUSA. Tercera edicin, 2000. Pag. 9

Conocimientos tericos y prcticos


Espritu de Servicio
Normas ticas
Reconocimiento de la Sociedad
Auto disciplina y auto control
Otro concepto importante de la definicin es el de Servicio Independiente
con Independiente, quiere hacer referencia a varios aspectos que tiene
implcito la libertad que debe tener el consultor para expresar con objetivos y
franqueza lo que piensa con respecto a cualquier situacin relativa al proyecto
y que considera debe recomendar al cliente para alcanzar los objetivos del
mismo ajeno a cualquier inters personal.

Los aspectos ms relevantes de la independencia del consultor son:


Independencia Tcnica
Opinar
y
Asesorar,
independientemente de lo que cree el
cliente
Independencia Financiera
Sin intereses econmicos dentro de la
organizacin del cliente
Independencia Administrativa
Sin subordinacin administrativa del
cliente
Independencia Poltica
Sin nexos polticos con el cliente
Independencia Emocional
Prima
el
proyecto
sobre
consideraciones afectivas personales
con el cliente o su personal

2.2.2.4. Gerenciamiento de Proyectos de Consultora y Asesora


No importando lo compleja y lo extensa que pueda resultar la labor para la
cual fue contratada una empresa de consultora y asesora, es recomendable
y necesario que esta defina y proponga siempre, si es que el cliente no lo
hace.

Un esquema de gerenciamiento para la realizacin de dicha labor

(Proyecto, Tarea, Cometido).


Un esquema bsico debe tener mnimo:

Direccin del Proyecto de Consultora y/o Asesora

Gestin y Garanta de la Calidad del Proyecto

Administracin del Proyecto de Consultora y/o Asesora

Direccin del Proyecto de Consultora y/o Asesora

Es una practica general de las empresas de consultora, delimitar mediante un


esquema organizativo del Proyecto de Consultora, los Roles de los
involucrados en la labor, para la cual fue contratada.
En dicha estructura se debe separar los roles del consultor y del cliente, esto
nos permitir aclarar y definir las responsabilidades de todos los involucrados
y estructurar un esquema de comunicacin eficaz durante la Consultora y/o
Asesora.
Definicin de Responsabilidades: De acuerdo a las caractersticas tcnicas y
administrativas del proyecto de consultora y/o asesora, esta se definen entre
el consultor y el cliente. Adems El Director del Proyecto podr nombrar un
Consultor y/o Asesor experimentado para trabajar con el equipo de trabajo.
Definicin de perfiles: En ocasiones el cliente les define mediante los trminos
de referencia el perfil del personal de la Consultora y/o Asesora. En otras
ocasiones es el Director del Proyecto quien lo hace, en cuanto al personal del
cliente que interactuara con los consultores, se hace tomando en cuenta sus
recomendaciones.
Es importante que estas definiciones se hagan antes de empezar la
prestacin del servicio, y esta es la primera labor del Director del proyecto.
2.2.2.5.

ESQUEMA ORGANIZATIVO DE UN PROYECTO DE ASESORIA


Y/O CONSULTORIA ENTRE LA EMPRESA ASEPYME LTDA Y
EL CLIENTE

D
I
R
E
C
C
I
O
N

CLIENTE

C
O
O
R
D
I
N
A
C
I
O
N

CONSULTOR

Director del
Proyecto

Comit de
Direccin

Director del
Proyecto

Coordinador

Comit
Tcnico

Coordinador

Equipo de
Trabajo

Equipo del
Proyecto

Equipo de
Trabajo

2.2.2.6. PERFIL ESPERADO DEL CONSULTOR Y ASESOR DE LA


EMPRESA
ASEPYME LTDA
Formacin Acadmica.
Profesional con titulo universitario, preferiblemente con especializacin en una
disciplina gerencial
Competencia Organizaciones

Productividad

Liderazgo

Planeacin

Trabajo de Equipo
Flexibilidad
Visin global del Proyecto

A continuacin presentamos las Competencias Especficas


Capacidad Intelectual

Capacidad de aprender rpida y fcilmente

Capacidad de observacin, seleccin y evaluacin de hechos

Buen Juicio

Capacidad de razonamiento intuitivo y deductivo

Capacidad de sntesis

Imaginacin creativa

Capacidad para entender a otras personas y trabajar con ella

Respeto por los dems, tolerancia

Capacidad de preveer y evaluar las reacciones humanas

Facilidad para restablecer contactos

Capacidad para ganarse la confianza y el respeto

Cortesa y buenos modales

Capacidad de comunicacin, persuasin y motivacin

Capacidad para escuchar

Facilidad de expresin verbal y por escrito

Capacidad para ensear y formar a otras personas

Capacidad para persuadir y motivar

Madurez intelectual y emotiva

Estabilidad de comportamiento y actitud

Independencia para llegar a conclusiones imparciales

Capacidad

para

soportar

presiones

vivir

con

frustraciones

incertidumbres

Capacidad para actuar con serenidad y de manera tranquila y objetiva

Auto control en todas las situaciones

Flexibilidad y capacidad de adaptacin a nuevas condiciones

Energa personal e iniciativa

Grado adecuado de confianza en si mismo

Espritu empresarial

Valenta y perseverancia en la leccin

tica e integridad

Deseo sincero de ayudar a los dems

Honestidad

Capacidad para reconocer la limitacin de la propia competencia

Capacidad para admitir los errores y sacar enseanzas de los fracasos

Salud Fsica y Mental

Capacidad para soportar las condiciones concretas de trabajo y de vida de


los consultores de Empresas

2.2.2.7. GESTION Y GARANTIA DE LA CALIDAD DEL PROYECTO


Calidad: Grados en que un conjunto de caractersticas inherentes cumplen
con los requisitos6
Gestin de la Calidad: Actividad coordinadas para dirigir y controlar una
organizacin en lo relativo a la calidad7
Garanta de la Calidad: Una garanta de calidad es una forma de
aseguramiento de que el producto es adecuado para el uso o de que, al fallar
esto, el usuario recibir algn tipo de compensacin8

Sistema de Gestin de Calidad. Fundamentos y Vocabulario. NTC ISO 9000:2000


Sistema de Gestin de Calidad. Fundamentos y Vocabulario. NTC ISO 9000:2000
8
Juran. J.M. Anlisis y Planeacin de la Calidad. Ed. McGraw-Hill. Mxico 1995 Pag. 493
7

En consecuencia, una empresa de consultora debe garantizar la calidad de


sus servicios implantando un Sistema de Gestin de la Calidad, de tal forma
que se le pueda demostrar al cliente la operatividad y eficacia de dicho
sistema frente al proyecto en particular, para el cual fue contratada la
empresa.
Una practica para garantizar la calidad de una organizacin frente a los
compromisos asumidos con un cliente, es la certificacin por un tercero de la
implementacion de un sistema de calidad basado en procesos. Hoy en da
esta cobrando mayor fuerza la certificacin de sistemas de calidad basados
en una referente internacional, conocido como la Norma ISO 9001: 2000.
Dicha norma, en todo su desarrollo, esta enfocado hacia la satisfaccin de las
necesidades y exigencias del cliente. Para ello se debe hacer gestin de la
calidad desde el contacto inicial con el cliente, hasta la verificacin de su
satisfaccin, despus de la venta y entrega o prestacin de servicios.

COSTOS

ASOCIADOS

LA

CALIDAD

EN

UNA

EMPRESA

DE

CONSULTORIA

Contratacin de personal

Capacitacin y Entrenamiento de los consultores y empleados de la


Empresa

Mantenimiento de registros

Archivo de documentacin e informacin

Comunicacin entre los gerentes de la organizacin y el cliente

COSTOS DE LA NO - CALIDAD ASOCIADOS A LA CONSULTORIA

Repeticin de informes

Propuestas perdidas

Controversias por el cobro de horarios, y de resultados

Reclamacin de los clientes por incumplimiento de los horarios de la


empresa

Cambio de los consultores durante el proyecto

2.2.2.8.

ADMINISTRACION DEL PROYECTO DE CONSULTORIA Y

ASESORIA
La

administracin

del

Proyecto

es

uno

de

los

componentes

del

gerenciamiento de la consultora y/o asesoria. Esta debe hacerse durante


todo el proceso que dure el servicio, el cual comprende bsicamente las
siguientes etapas, fases o procesos:

Iniciacin

(incluye

preparacin,

presentacin

de

la

propuesta

contratacin)

Diagnostico

Planeacin

Diseo

Implantacin o aplicacin

Terminacin

La administracin del proyecto comprende en esencia los siguientes


aspectos, los cuales se proponen en la oferta de los servicios, o los propone
el cliente en la solicitud de oferta.

Presentacin de informes: Normalmente, los servicios de Consultora y


Asesoras se hacen tangibles en documentos que resumen los resultados
obtenidos durante y al finalizar el proyecto: Productos intermedios y
finales.

Informes Parciales: contienen en esencia; Actividades ejecutadas


durante un periodo determinado y las por ejecutar durante el prximo
periodo, Dificultades encontradas, facilidades, recomendaciones sobre

las acciones correctivas y preventivas que encaucen el desarrollo del


proyecto a las metas y objetivos trazados
Indicadores de avance fsico: Se presenta la cantidad de tiempo
programada para cada actividad, la cantidad de tiempo realmente
ejecutada en dichas actividades y su costo, segn las tarifas
convenidas; Indice de tiempo transcurrido vs. Plazo acordado, el
presupuesto previsto, el presupuesto ejecutado, ndice de Ppto.
Ejecutado vs. Lo acordado
Indicador de avance financiero: Valor total del proyecto acordado,
forma de pago (Porcentajes y Plazos), valor reconocidos, valores
pagados, porcentaje de pagado vs. Lo acordado
Evaluaciones del consultor o asesor acerca del desempeo de su
personal a cargo durante un periodo de tiempo determinado y del
personal del cliente si as lo establece el cliente.
Informe final: Descripcin de todos los productos entregados,
indicadores e ndices acumulados del desarrollo fsico y financiero del
proyecto, informe a la empresa de consultora y asesoria, es importante
concertar con el cliente la medicin de resultados obtenidos a mediano
y largo plazo

Definicin de esquemas de aprobacin: El gerente del proyecto por


parte de la empresa consultora y asesora, debe velar por definir un
esquema de aprobacin de informes y productos con el cliente, ello brinda,
en primera instancia, el control y proyeccin de los flujos de caja para el
consultor y por otra parte le facilita al cliente el manejo del presupuesto

Pago de honorarios: Estos se acuerdan en la firma del contrato. Por lo


general se determinan considerando el rol del personal consultor y se fijan
tarifas diferenciales, valoradas por unidad de tiempo. Tambin pueden

incluirse viticos y pasajes areos o terrestres, equipos o infraestructura


que se requiere que el consultor suministre.
Estos aspectos se definen teniendo como referencia los siguientes
documentos:

La propuesta

El contrato y las actas de acuerdo y de modificacin

El programa o plan detallado de trabajo acordado

El plan de calidad del proyecto

2.2.2.9.

CADENA DE VALOR DEL PROCESO DE ASESORIA Y


CONSULTORIA DE LA EMPRESA ASEPYME LTDA

FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ASESORIA Y CONSULTORIA DE LA

Cadena de Valor del Proceso de Consultora y Asesora

Ini
Iniciciacin
acin

Diagnostico
Diagnostico Planifica
Planificacin
cin

Impla
Implanntatacin
cin
yyAplicacin
Aplicacin

Terminacin
Terminacin

Proceso de Soporte
Gesti n del Proyecto
Gesti n de la Calidad

Dise
Diseoo

EMPRESA ASEPYME LTDA AL INTERIOR

"

!
%

&

Primeros contactos con el cliente


Diagnostico
preliminar
del
problema
Planificacin del cometido
Propuesta de tareas al cliente
Contrato de Consultora o Asesora
Delimitar el Alcance del Servicio
Anlisis
del
Objeto
de
la
Contratacin
Anlisis del Problema
Descubrimiento de hechos
Anlisis y descripcin de los
hechos
Informacin de los resultados al
cliente

Elaboracin de Soluciones
Evaluacin de opciones
Propuestas al cliente
Planificacin de la aplicacin de
medidas

Contribucin a la aplicacin
Propuesta de ajuste
Capacitacin

'

Evaluacin
Informe Final
Establecimiento de Compromisos
Planes de Seguimiento
Retirada

FLUJO DE LA PRESTACION DEL SERVICIO ENTRE LA EMPRESA


ASEPYME LTDA Y EL CLIENTE
DESCRIPCION
PROCESO
1) Se Establece el Contacto con el
Cliente bien sea como parte de
una estrategia de acercamiento por
referencia de otros.
2) Se realiza una presentacin bien
sea por parte del Asesor al
Empresario del Portafolio de
Servicios, o por parte del Cliente
del
Problema
o
Necesidad
particular
3) Aqu se toma la decisin por
parte del Cliente de Contratar
nuestros servicios, o de la empresa
en aceptar la propuesta del cliente
frente al problema expuesto, el
alcance y su costo
4) Se elabora el trabajo interno por
parte de la empresa y del asesor o
consultor para prestar el servicio
adecuado

5) Se presenta por un lado la


propuesta econmica y/o factura
del servicio prestado y por el otro
se entregan los resultados que son
objeto
del
contrato
pactado
inicialmente con cliente

&

6) Se termina el servicio con una


entrevista que busca medir el nivel
de satisfaccin con los resultados
obtenidos.

RECURSOS MATERIALES NECESARIOS


Aqu nos referiremos a los materiales necesarios para el funcionamiento de la
Empresa ASEPYME LTDA, es importante comentar que el asesor y/o
consultor que se contrate solo colocara su capacidad profesional y la empresa
asumir los costos y gastos de la prestacin del servicio.
A continuacin presentamos la tabla valorizada de materiales
Tabla de Costeo Consumo Materiales para la Operacin
Materiales
Resma de Papel
Tamao Carta *
75 Gramos
Cartucho
de
Impresora
Lexmark
Carpetas
Legajadores
Lapiceros
Clips
Ganchos
de
Cocedora
Block de Notas
Tamao Carta
CD`s
Re
Escribibles
Caja de Acetatos
Marcadores
Sobres de Manila
Tamao Carta
Pegastic
Cinta
Transparente

Valor Unitario
10.000

Cantidad
8

Valor Total
80.000

150.000

600.000

500
2.000
1.000
2.000
5.000

80
4
8
4
3

40.000
8.000
8.000
8.000
15.000

2.000

16.000

2.000

40

80.000

4.000
1.000
500

8
20
30

32.000
20.000
15.000

2.000
2.000

5
8

10.000
16.000

Portaminas
2.000
Total Consumo
Papelera

16.000
1.094.000

RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS


Las personas que estarn fijas de planta en la empresa sern los 4
fundadores en calidad de socios de una empresa Limitada. Los servicios
sern prestados mediante la contratacin de profesionales externamente y
en el momento de resultar una dificultad se podr cubrir por cualquiera de los
socios fundadores de la empresa.
De acuerdo a la poltica y al enfoque de la empresa, estos 4 socios
fundadores harn las veces de lderes de procesos claves dentro de la
prestacin de los servicios (Mercadeo y Ventas, Finanzas, Logstica y
operaciones y el Direccionamiento de recursos)
A continuacin presentamos la tabla de costeo de este recurso humano.
TABLA DE RECURSOS HUMANOS
Cargo
Costos Administrativos
Lder en procesos de
mercadeo
Lder en procesos de
logstica y operaciones
Lder en procesos de
finanzas
Lder en procesos de
Gestin
Prestaciones Legales (4)
Aportes de Ley
Sub
total
Costos
Administrativos

Salario + Prestaciones Remuneracin


Sociales + Aportes
total primer ao
358.000

4.296.000

358.000

4.296.000

358.000

4.296.000

358.000

4.296.000

730.320
299.245
2.461.565

8.763.840
3.590940
29.538.780

anual

GASTOS DE FUNCIONAMIENTO FIJOS DE LA EMPRESA ASEPYMES


LTDA

Se refiere a los Costos y Gastos Fijos en que se tiene que incurrir para poder
operar la empresa y que se debern cubrir independiente mente de que se
venda o no, durante un periodo de tiempo.
Tabla de los Gastos fijos operativos del Negocio
Descripcin

Valor Mensual

Arrendamiento Local
Servicios Pblicos
Cmara de Comercio
Papelera y Utensilios de
Oficina
Depreciaciones
de
Equipos de Computo
Depreciacin
de
los
Muebles y Equipo
Depreciacin Equipos de
Oficina
Nomina
Amortizaciones
Total de los Costos
Fijos

600.000
300.000
16.666
964.000

Valor
Anual
Primer aos
7.200.000
3.600.000
200.000
11.568.000

14.816

1.778.000

38.000

456.000

16.645

199.750

2.461.565
597.040
5.142.084

29.538.780
4.314.484
58.855.014

Total

PLAN DE INVERSIONES PARA PONER EN OPERACIN LA EMPRESA


ASEPYME LTDA
Se refiere a los equipos, software, Modificacin de instalaciones, dotacin de
instalaciones de comunicaciones, entre otros.
Plan de Inversiones
Descriptor

Cantidad
4
1
1
2

Costo
Unitario
2.195.000
3.500.000
1.000.000
450.000

Costos
Total
4.390.000
3.500.000
1.000.000
900.000

Vida Util Depreciacin


Anual
5 aos
878.000
5 aos
700.000
5 aos
200.000
10 aos 90.000

Computador Fijo
Computador Porttil
Impresora
Archivador
Biblioteca
Perforadora de 3
huecos
Perforadora de 2
huecos
Cocedora Industrial

35.000

70.000

15.000

30.000

15.000

15.000

Cocedoras Normal
Fax Contestador
Escritorios
Mesa de Juntas de
6 puestos
Telfonos Tm As
300
Sillas tipo Secretaria
Sillas de Recibo
Mesas
auxiliares
tipo estndar
Sillas
Sala
de
Juntas
Nevera de 6 pies
Greca
Tablero
Porcelanizado 2.40 *
1.20 mt.

3
1
4
1

5.000
650.000
250.000
300.000

15.000
650.000
1.000.000
300.000

0
8 aos
10 aos
10 aos

0
81.250
100.000
30.000

97.000

388.000

8 aos

48.500

4
4
4

160.000
150.000
120.000

640.000
600.000
480.000

8 aos
10 aos
10 aos

80.000
60.000
48.000

80.000

480.000

10 aos

48.000

1
1
1

400.000
100.000
300.000

400.000
100.000
300.000

8 aos
5 aos
0

50.000
20.000
0

15.258.000

2.433.750

Tabla de Inversin Activos Intangibles


(Gastos Pre - Operativos)
Descriptor

Cantidad

Software Office Xp 1
Word, Excel, Power
Point,
Software
Project 1
2.000
Registro del Nombre 1
de la Empresa
Seguros (Derecho)

Valor
Unitario
5.000.000

Valor Total
5.000.000

Vida
Aos
5

Amortizacin
Anual
1.000.000

5.000.000

5.000.000

1.000.000

493.453

493.453

98.690.6

1.150.000

1.150.000

1.150.000
3.248.690.3

LOCALIZACION DE LA EMPRESA
Este es un punto importante de acuerdo con el mercado objetivo que
queremos explotar. De acuerdo con los planes de ordenamiento territorial y
las disposiciones existentes en cuanto a tributacin y otros pagos al
Municipio, observamos que el Municipio de Sabaneta, es el lugar adecuado
para buscar instalar la empresa ASEPYMES LTDA.

Desde aqu podremos dar atencin a los 5 Municipios del Aburra Sur, en un
municipio que esta aun en Desarrollo, a diferencia de otros ya muy saturados
como lo es Itagui, o tan alejados del Comercio como es La Estrella y Caldas.
ESTUDIO DE COSTOS.
Costos
Los costo son de acuerdo a las necesidades especificas de cada cliente,
expresadas al momento de contratar los servicios de la empresa, esto es una
circunstancia difcil de sortear a la hora de querer determinar unos
presupuestos para el funcionamiento de la empresa y esto se traduce en la
dificultad de tener tanto unos costos absolutos y por ende tener unos precios
estandarizados.
Para atender esta situacin llegamos a una conclusin basada en las
experiencias de otras Empresas de consultora y Asesoras de nuestro medio
y que son totalmente aplicables para desarrollar adecuadamente nuestro
objeto social. A continuacin desarrollaremos la metodologa propuesta:
1. Defina una Tabla de costeo Variable para los servicios de Asesoria y
Consultora con base en el precio de cada servicio, tal como aparece a
continuacin:
Descripcin de la Actividad

Costo Relativo

Costo Profesionales por horas


60%
Gastos de Administracin, Ventas y 40%
Otros
Pago de Profesionales por horas
Elaboracin y entrega del Informe
Costos y Gastos Impuestos
Utilidad Esperada (Primer ao)

60%
40%

Pago de Profesionales por horas


Elaboracin y entrega del Informe
Costos y Gastos Impuestos
Utilidad Esperada (Primer ao)

60%
40%

Tipo de Empresa

Familiar

Valor
Estimado
40.000

Hora
$

Micro Empresa

Valor
Estimado
60.000

Hora
$

24.000
16.000

36.000
24.000

42.000
28.000

Pequea
Empresa

Valor
Estimado

Valor
Unitario

Hora
$

Costo

Pago de Profesionales por horas


Elaboracin y entrega del Informe
Costos y Gastos Impuestos
Utilidad Esperada (Primer ao)

60%
40%

Pago de Profesionales por horas


Elaboracin y entrega del Informe
Costos y Gastos Impuestos
Utilidad Esperada (Primer ao)

60%
40%

70.000

54.000
36.000

Mediana
Empresa

Valor
Estimado
90.000

Hora
$

Gran Empresa

Valor Estimado $
120.000

72.000
48.000

2. Definicin de la Tabla de Costeo Variable para todo el Portafolio de


Servicios de la Empresa

60 % Pago del Profesional


40 % (Se desagrega)
20% Back Office
1% Sobre Ingresos Mensuales o Anuales (Industria Y Comercio)

Anexo 1 Informe de Ejecucin del Proyecto


Proyecto
Fecha de Corte

Fecha del Informe

Capacitacin
Horas
Programadas

Horas Ejecutadas

% de Ejecucin

# de Personas
en Formacin

Asesora
Horas Programadas

Horas Ejecutadas

% de Ejecucin

Avance de Tiempo
Plazo acordado en Meses

Tiempo transcurrido en %
de
Tiempo
meses
transcurrido vs. plazo

Ejecucin del Presupuesto


Presupuesto

Ejecutado

% de Ejecucin

Elaboro:

Reviso:

Fecha:

Fecha:

2.3. PLAN DE ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS


2.3.1. ORGANIZACIN

Crear la empresa por procesos

La diferencia mas visible entre una empresa por procesos y una organizacin
tradicional reside en la existencia de administradores de procesos, gerentes
con responsabilidad de principio a fin sobre procesos individuales,
administradores de procesos.
Ellos constituyen la prueba ms fehaciente del compromiso de una empresa
con sus procesos. Para ser exitoso un lder de proceso debe tener
responsabilidad y autoridad real sobre el diseo del proceso y a la vez medir
su propio desempeo.
La propiedad de un diseo tiene que ser activa por dos razones:

Porque el diseo de los procesos tiene que evolucionar en la medida en


que las condiciones del negocio cambien. Los lderes de procesos deben
guiar hacia esa evolucin.

Si no existen lideres de procesos de principio a fin y en forma asertiva no


podrn tener xito los proyectos que se planteen en la organizacin

El seguimiento de cada uno de los lideres de procesos debe ser conocido


por todos los miembros de la organizacin con el fin de tener claridad del

porcentaje de cumplimiento que se esta obteniendo versus lo prometido


inicialmente.

Estandardizacin de procesos
La estandarizacin de procesos ofrece muchos beneficios, en primer lugar
reduce los costos generales, puesto que el proceso necesita un solo lder con
su personal y un juego de documentacin de material y entrenamiento.
En segundo lugar, una compaa con procesos estandarizados presenta solo
una cara a sus proveedores y clientes, reduciendo costos de transaccin,
tanto para ellos como par la empresa. En tercer lugar, la estandarizacin de
procesos puede aumentar la flexibilidad organizacional.
Cuando todas las unidades comerciales estn desempeando un proceso de
la misma manera, la compaa puede reasignar fcilmente gente de una
unidad a otra para responder a los cambios a la demanda. Su estructura
organizacional se vuelva mucho ms elstica

Instalaciones en una empresa por procesos

Se requiere que las personas que desempean el proceso sean ubicadas en


un sitio en donde puedan trabajar en equipo y los diferentes empleados estn
involucrados en todos los procesos de la organizacin.
El tener un sitio para todos los lderes de procesos crea un ambiente de
camaradera y propicio para que cada integrante del equipo pueda aportar
ideas de soluciones con mayor rapidez y facilidad, optimizando el tiempo en el
desarrollo del proyecto.
Medicin
La mayora de las empresas no tienen mtodos de medicin rigurosos para
sus procesos.

Conocen sus costos, sus ventas hasta el detalle, pero no

saben con exactitud con que frecuencia se repiten procesos por errores

innecesarios, ni conocen cuanto tiempo transcurre entre la concepcin de un


producto y el momento en el que este comienza a ser rentable. A veces ni
siquiera estn seguros de que aspectos de sus procesos deberan estar
midiendo.

En una empresa por procesos los gerentes deben realizar un

anlisis profundo para determinar que aspectos del desempeo del proceso
estn mas directamente relacionados con el logro de los objetivos generales
de la compaa.
Los lderes de procesos no solo usan sus mediciones para rastrear el punto
donde se encuentra el proceso y guiar los esfuerzos de mejoramiento sino
que tambin, los difunden a travs de toda la organizacin para que las
personas sean cada vez ms conscientes del proceso, concentrndolas en su
desempeo.

Dado que se utilizan las mismas medidas para evaluar el

desempeo de todas las personas involucradas en el proceso, las mediciones


ayudan a reforzar el trabajo en equipo.
De acuerdo con lo anterior, nuestra estructura organizacional esta diseada
por procesos, teniendo en cuenta la estrategia

del direccionamiento

estratgico, nuestros valores organizacionales, retos competitivos y los


recursos disponibles.
Nuestra organizacin tiene estructuras flexibles y esta orientada hacia
procesos, lo que nos permitir adaptarnos a las exigencias del medio y
responder con rapidez y eficiencia a las demandas del mercado.
ESTRUCTURA
ESTRATEGIA

ORGANIZACIONAL

FUNDAMENTADA

EN

LA

CLIENTES
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S

Mercadeo
Servicio

Recurso
Humano

Ventas

Visin
Misin
Estrategia
Objetivos Largo
Plazo

Logstica y
Operaciones

Finanzas

D
U
E

O
S

Direccin del
Recurso

Costos

GERENCIA INTEGRAL (ALINEACION TOTAL DE LOS PROCESOS Y LA


ESTRATEGIA GLOBAL DE LA EMPRESA)
Siendo consecuentes con la Organizacin trabajando en un enfoque por
proceso,
es necesario formar equipos de trabajo horizontales, encargados de funciones
claves por Equipos de trabajo autogestionados de alto desempeo, en lugar
de tener un Gerente la Empresa utilizara un equipo integrado por todos los
lideres de procesos, esto obliga a dejar de pensar de manera funcional, para
pasar a una mirada mas integral y participativa.
Esta perspectiva permite tomar decisiones teniendo en cuenta todas las
implicaciones y todos los riesgos posibles.
Nuestra estructura organizacional se asemeja a una Pizza, idea tomada de
Eastman Chemical Co. Division de KodaK Co., donde su presidente Ernest W.
Deavenport Jr. Dijo le dimos forma circular para demostrar que todos en la

organizacin son iguales. Nadie domina a nadie. El circulo de la mitad es el


corazon de la estructura y por esto consideramos importante apalancarla
desde la estrategia, desde la Vision y desde su mision, de esta manera
garantizamos que los esfuerzos de todos los procesos tengan un sentido
comun el planteamiento de largo plazo de la organizacin. Esta situacin nos
permite cumplir con otra tendencia dentro de la gerencia y es la bsqueda de
una Alineacin Total de la organizacin y sus estrategias de acuerdo a R.
Kaden (Ed. Norma).
Es importante destacar que existen 3 pilares fundamentales en la estrategia
de la empresa y que en la estructura y diseo organizacional debern estar
presentes; los clientes, los proveedores y sus dueos.
Cmo garantizamos la implantacin del enfoque organizacional de
trabajo por procesos y la estructura horizontal en forma de Pizza con la
Alineacin Total de la Estrategia?
Organizando la empresa entorno a los procesos y no de las tareas.
En lugar de estructuras que giran en torno a las funciones de Departamentos,
construimos una empresa alrededor de sus procesos claves con objetivos
especficos de desempeo, a los cuales se les ha asignado un Dueo del
Proceso. Aqu el foco del desempeo va ligado a la satisfaccin del cliente
en lugar de concentrarse en la rentabilidad o el valor de los servicios
prestados, buscamos un relacionamiento de largo plazo con nuestros clientes,
mas que una primera y nica venta.
Aplane la jerarqua
Para reducir la supervisin, combine tareas fragmentadas, elimine trabajos
que no generan valor agregado y reduzca al mnimo las actividades dentro de
un mismo proceso. Use el menor nmero de equipos posibles para realizar
un proceso total.
La concentracin de recursos y esfuerzos debern enfocarse es hacia el
cliente,

Esta estrategia puede producir mejoras drsticas en eficiencia y

velocidad, conceptos tomados de Frank Ostroff, consultor de McKinsey & Co.


Y su colega Douglas Smith quienes acuaron el trmino de Organizacin
Horizontal.
Use Equipos para administrar todo
Hacer que los equipos sean los pilares de la organizacin.

Limitando al

mximo a los supervisores, haciendo que el equipo se administre a si mismo.


Provea al equipo un propsito comn orientado a la estrategia de la empresa
y tngalo en cuenta, en la medicin de los objetivos de desempeo.
Hacer que los clientes determinen el desempeo.
Convierta la satisfaccin del cliente en un instrumento para medir el
desempeo y no las ganancias ni la valoracin de los activos. Las utilidades
se incrementaran si los clientes estn satisfechos.
Premiar el desempeo del equipo
Cambiar los sistemas de recompensas y de evaluacin, para premiar los
resultados del equipo y no solamente el desempeo individual. Anime a los
empleados a desarrollar mltiples habilidades en lugar de especializarse en
un solo Know-How. Premiar por esto significa en el mediano y largo plazo
tener Equipos autogestionados como aliados estratgicos formando Bloques
de construccin de la nueva organizacin sostenida en el futuro.

Para la

mayora de las empresas les extraa esta idea porque les implica una
transformacin cultural, que de todas formas posiblemente haya que realizar
pronto. Es una Ola del Futuro, dice Anthony Burns, presidente de Ryders
System Inc.
Maximice los contactos con sus Clientes y Proveedores
Llevar a los empleados a que tengan un contacto directo y constante con los
clientes y proveedores, adicione la figura de representante de estos en los

trabajos de la empresa de tiempo completo para que permeen los equipos


autogestionados de alto desempeo y aprovecharlos al mximo es la
consigna.
El objetivo es cambiar las mentes estrechas de los especialistas
empresariales que han pasado todas sus vidas profesionales haciendo las
cosas de una manera distinta.
Informacion y Capacitacion a todos los empleados
No es saturar de informacin con la premisa de que se debe Saber de Todo.
Confe a sus empleados la informacin en bruto, pero capacitelos con el fin de
que puedan hacer sus propios anlisis y tomar sus propias decisiones. Esto
sucede como respuesta a la mayor competencia tanto nacional como
internacional y a la velocidad creciente del cambio tecnolgico que estn
alterando las reglas de juego y han obligado a los planeadores corporativos a
buscar nuevas respuestas mas afiles que permitan una rpida adecuacin al
entorno actual, las estructuras anteriores y la forma de ver y manejar al
personal ya no se adapta a esta nueva realidad dice Philip Engel, presidente
de CNA Corp. (Compaa de Seguros en USA).

1) Objetivos
Estratgicos

2) Analice las
Ventajas
Competitivas para
cumplir objetivos

5) Elimine
actividades
que no generen
valor agregado
ni contribuyan
con los Objetivos

3) Defina los Proceso


centrales, enfocados
en lo esencial para
el logro de objetivos

6) Reduzca funciones y
Departamentos al
mnimo, cuidando el
conocimiento y experiencia

8) Forme Equipos
Multidisciplinarios
para que hagan la
administracin de
cada proceso

4) Organice alrededor
de Procesos y no de
Funciones, cada Proceso
debe ligar tareas
relacionadas que
permitan llegar al servicio
al cliente

7) Nombre un Gerente
o un Equipo como
Dueos de cada proceso
critico

9) Establezca objetivos de
desempeo especficos
para cada proceso

10) De a los empleados


el poder, la autoridad y
la informacin para
lograr todos los objetivos
propuestos

11) Reestructure los sistemas de capacitacin, de


reconocimientos, pagos y presupuestos a fin
de que apoyen la nueva estructura y la concatenen
con la satisfaccin del cliente
Cmo crear una Organizacin Horizontal?, Revista SUMMA/Ediciones # 80, Bussiness Week Int

Alineacin Total con la Estrategia

Mercadeo
y
Ventas

Visin/Misin
Visin/Misin
Crecimiento
Supervivencia
Rentabilidad

Finanzas

2.3.5.

Logstica,
Operaciones,
Servicio,
Costos y
RR.HH

RECURSOS HUMANOS

ASEPYME, como empresa de servicios dispone del activo mas valioso


que es el Recurso Humano, factor esencial de

nuestra

ventaja

competitiva, lo que nos lleva a definir unas polticas claras y precisas


para crear y agregar valor a las personas, crear condiciones para una
administracin participativa basada en el trabajo en equipo, construir
una cultura comprometida con la calidad y con la excelencia del
servicio.
La estrategia clave que utilizara la compaa ser la contratacin de
prestacin de servicios de terceros calificados, los cuales deben
cumplir con los lineamientos y polticas definidas por la empresa.

Descripciones de Funciones. Puestos de Trabajo


Dado que la estructura organizacional esta orientada hacia la gestin
por procesos, en donde las personas forman parte de un equipo
interdisciplinario y de alto desempeo, donde cada uno es lder de un
proceso que esta directamente orientado a la estrategia, los cuales
son:
-

Lder proceso de Mercadeo y ventas


Funcin bsica:
Propender por el crecimiento sostenible de la empresa por una gran
participacin e el mercado y un crecimiento en ventas, captando y
fidelizando los clientes.

Lder proceso financiero


Funcin bsica:
Propender por buscar y mantener la rentabilidad del negocio
hacindolo atractivo para potenciales inversionistas, dueos y una
oportunidad de beneficio econmico a su aliado estratgico
(proveedor)

Lder proceso de logstica y operacin


Funcin bsica:
Propender por dar un servicio fiable, integral y a la medida de los
clientes.

Lder proceso de gestin


Funcin bsica:
Propender por

la optimizacin de los recursos, capacidad de

adaptar la estructura al entorno de la organizacin en el que se


encuentra, adems debe tener la capacidad de garantizar
supervivencia, rentabilidad y crecimiento.
Perfil del Personal

la

El esquema

de gestin de nuestra empresa exige personas que

cumplan con las siguientes caractersticas en 3 dimensiones:


competencias, habilidades y conocimientos.
Competencias: Son comportamientos que demuestran la aplicacin de
conocimientos, habilidades y aptitudes que distinguen a la gente con un
desempeo superior , Estas son:
-

La comunicacin: es la capacidad de sntesis, claridad y


oportunidad para transmitir informacin a los diferentes pblicos
en busca de los objetivos empresariales, caractersticas de alto
desempeo:
o Asla y retiene informacin clave
o Verifica hechos e informacin pertinente para entender antes
d sacar cualquier conclusin
o Escucha y trabaja para entender las necesidades y
requerimientos de los dems
o Busca la forma para tender fuentes sobre las diferencias
o Verifica con su interlocutor

Conocimientos:
-

Lder Proceso de Mercadeo y ventas:


Profesional en Mercadeo o reas afines,
Conocimiento del mercado en el cual va a operar
Elaboracin de planes de marketing
Asignacin de presupuestos
Cuota de ventas
Reestructuracin de zonas
Administracin de personal
Manejo de cifras
Investigacin de mercado

Lder Proceso de finanzas:

Profesional en Finanzas o administracin con especializacin en


finanzas.
Conocimiento en la evaluacin de proyectos
Conocimiento del entorno econmico en donde esta ubicada la
empresa,
Conocimiento en la elaboracin de proyecciones financieras
-

Lder Proceso logstica y operaciones:


Administracin de empresas o afines con especializacin en
gerencia
Contratacin con empresas pblicas y privadas
Desarrollo apoyo logstico
Servicio pos venta
Seleccin del personal

Lder Proceso de Gestion:


Administracin o afines con especializacin en gerencia
Planeacin estratgica
Manejo de recursos
Mecanismos de control
Diseo de indicadores

Habilidades:

Las habilidades requeridas para los cuatro lideres de

procesos deben contar con las siguientes habilidades :


-

Debe tener mnimo dos anos de experiencia

Tiene la responsabilidad de tomar las decisiones necesarias en


determinado

momento

teniendo

en

cuenta

los

hechos

presentados y en concepto de cada uno de los miembros del


equipo interdisciplinario.
-

Capacidad de organizacin

Orientacin a resultados

Polticas de Reclutamiento y seleccin

Reclutamiento:
Inicialmente en esta parte solo se tendr en cuenta para la seleccin de
asesores y consultores que contribuirn al desarrollo del objeto social
de las empresas.
Las polticas de reclutamiento tienen como objetivo atraer personas
que demuestren un adecuado perfil desde el punto de vista de
formacin, experiencia, entrenamiento y capacitacin que los califiquen
para desempear las actividades, de igual forma, para mantener y
mejorar la imagen y contribuir a la competitividad de la empresa.
Fuentes: Los mecanismos establecidos para la consecucin de los
candidatos sern a travs de universidades, centros empresariales,
Sena, centros de estudios tcnicos, Cmara de comercio.
Seleccin:
Es el proceso mediante el cual elegiremos, entre una lista de
candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para
ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones de
mercado
El proceso de seleccin no puede condicionarse a las normas y
directrices rgidas, debe ser adaptable, gil y flexible y descentralizado,
para que sea participativo, es decir, para que los lideres de proceso se
involucrase en el proceso de reclutar y seleccionar para seleccionar al
miembro del Equipo requerido.
El proceso de seleccin se llevara a cabo teniendo en cuento los
siguientes pasos:

"

( )

*
!&

'

Poltica de contratacin,

ASEPYMES LTDA ha establecido vincular al grupo de asesores a


travs de contratos por prestacin de servicios, mtodo de vinculacin
que se ajusta a nuestra empresa por el tipo de servicio que se presta a
nuestros clientes. Esta tipo de vinculacin nos permite contratar
asesores de acuerdo con el nmero de contratos establecidos con las
empresas clientes y sus necesidades.

Plan de Formacin
El plan de formacin se concentrara en garantizar que los empleados
cuenten

con

las

habilidades

necesarias

para

asumir

ms

responsabilidades en el contexto laboral de alto desempeo. Se


enfatizara en el trabajo en equipo, la participacin y la mejora continua
para que el personal conozca mejor los procesos de trabajo que
realizan otras personas en torno a ellos. Para esto se utilizara una
prctica de capacitacin cruzada, es decir, la capacitacin a empleados
en puestos con estrecha relacin con el suyo, lo que permitir el trabajo
en equipo y la cooperacin.
Con el fin de asegurar que la inversin en capacitacin y desarrollo
tenga un impacto mximo en el desempeo individual y organizacional,
utilizaremos un enfoque sistemtico, el cual comprende cuatro fases:
-

Evaluacin de necesidades.

Diseo de programas.

Ejecucin

Evaluacin

Motivacin.
La administracin participativa que se implementara en la empresa
permite que las personas sean realzadas como personas y no como
recursos productivos, se destacan sus valores, sus capacidades y
habilidades. Se realizara un censo de las necesidades del personal y
se

buscaran los medios para ofrecer oportunidades de realizacin

personal, ya que consideramos de gran importancia el auto desarrollo


personal.
Una vez consolidada la empresa, econmicamente, en donde se
disponga de una liquidez y rentabilidad, se implementara la
remuneracin variable que incluye bonos y participacin en los
resultados alcanzados. Tomando esta remuneracin variable como
recompensa material directa al esfuerzo extra, que se logra sin costo

adicional, De igual forma,

se implementara anlisis del clima

organizacional para detectar y eliminar los factores que desmotivan.


Poltica de retribucin e incentivos
La empresa ha diseado un plan de retribucin teniendo en cuenta el
mercado laboral, que influye en los niveles de sueldos, los objetivos
organizacionales, la norma del pago por desempeo y el valor
motivacional de la compensacin. De igual forma, se tuvo en cuenta la
relacin de compensaciones con base en las habilidades, la
competencia externa y una poltica de recompensar el desempeo de
empleados.
De acuerdo con lo anterior y teniendo en cuenta que nos encontramos
en una etapa de inicio, la retribucin econmica del personal
contratado se pagara de acuerdo con una tabla previamente estudiada
del valor/ hora por asesoria y en lo que respecta al equipo de trabajo se
tendr un salario base sobre el cual se pagara un salario variable, el
cual es un porcentaje sobre el valor de los contrato realizados.
Comunicacin interna
El Estilo administrativo diseado permite implementar un sistema de la
informacin horizontal que facilita la participacin de las personas en la
toma de decisiones, la comunicacin es directa, oportunidades de
dialogo, disponibilidad de la informacin en lnea que permiten la
consulta y participacin, amplia divulgacin de la informacin en la
organizacin. Es un modelo abierto que implica total confianza entre los
colaboradores que permite discutir sus trabajos entre ellos, dar e
involucrarse en la obtencin de resultados para la organizacin.

2.4. PLAN FINANCIERO


Introduccin al Plan Financiero y a la Planificacin Estratgica
Cuando Jhon Argenti, en su libro Corporate Collapse, describe tres tipos de
pautas de quiebra, dos de ellos se refieren a empresas nuevas de reciente
creacin. El primero se llama Las empresas nuevas que no logran despegar
y constituyen el 50% y el 60% de todas las quiebras. El segundo tiene que
ver con las empresas que financian capital de riesgo (Venture Capital); tienen
como experiencia que de los nuevos proyectos solo 1 de 4 puede generar
beneficios.
Porque este panorama desolador?
Existe limitacin de recursos, cambios de tecnologa, que sustituyen a otros
ya existentes y sobre todo la aceleracin del cambio que hace cada vez mas
difcil la creacin de empresas. Los desenlaces fatales de las empresas son
el producto de una combinacin de debilidades provocadas, casi siempre por
una direccin incompetente, Argenti en su libro desarrolla su metodologa de
prediccin de quiebras basado en la deteccin de errores mltiples

de

direccin (Descuida la informacin contable y provoca que la empresa sea


incapaz de responder a los cambios).
Un mal planteamiento financiero hace que empresas exitosas con productos
competitivos se quiebren, no entendieron que el crecimiento mas alla de sus
propias fuerzas lleva a irremediables debilidades que combinadas con otras
pueden ser causa de un mal desenlace.
Errores frecuentes de las nuevas empresas estan relacionados con estas dos
dimensiones

en

la

organizacin;

direccion

incompetente

un

planteamiento financiero. Ejemplo de ellos son:

Seguir una estrategia de crecimiento sin fondo de maniobra suficiente

Iniciar una nueva empresa sin los recursos y el respaldo

mal

Permitir un endeudamiento mayor al presupuesto y hacer que los riesgos


sea vuelvan una constanten

La funcion financiera y en particular la informacin contable deben jugar un


papel importante en ayudar a conocer mejor las situaciones.
Una buena informacion contable no tiene todas las respuestas, pero tiene
casi todas las preguntas
Por qu son necesarias las finanzas para crear una empresa?
La respuesta vienen dada por el papel que juega la funcion financiera en el
financiamiento de la empresa: Ser intermediaria entre las operaciones que
realiza la empresa, mercado, bienes y servicios y el mecado financiero.
En este sentido el plan Financiero es el resultado del proceso de planificacion
financiera, el cual a su vez debe estar elaborado de acuerdo a las estrategias
de la empresa, cuya expresion formal es el plan de empresa.
Es por ello que, la Planificaicion Financiera puede definirse como la
plasmacion y la cuantificacion de los objetivos y de los planes elaborados por
los directivos y una empresa, y consiste en un proceso que debe cumplir las
siguientes funciones:

Analizar la interrelacion entre las distintas alternativas de inversion y


financiacion al alcance de la empresa.

Proyectar las consecuencias futuras de las desiciones actuales

Desidir sobre que alternativa hay que escoger

Comparar los resultados posteriores con los objetivos fijados en el plan


financiero

La planificacion financiera no solo puede ayudar a establecer unos objetivos


concretos, proporcionando unos instrumentos de medida de los resultados,

sino tambin permite analizar y evaluar los diferentes escenarios futuros en


los que la empresa desarrollara sus actividades.
Sin embargo, para que la planificacin financiera sea un instrumento
adecuado de la gestin empresarial es imprescindible que este de acuerdo
con el entorno social, econmico y financiero en el cual la empresa desarrolla
y/o va a desarrollar sus actividades. De esta forma pueden cuantificarse los
impactos que sobre el comportamiento futuro de la empresa, tanto econmico
como financiero, pueden tener los cambios que puedan producirse en las
condiciones del entorno.
En este sentido el Plan Financiero Constituye la expresin cuantitativa y
coherente del conjunto de decisiones adoptada en el marco de los otros
planes parciales, la suma de los cuales tienen como resultado el plan de
empresa.

Mediante el plan financiero hay que responder las siguientes

preguntas:

Cuanto dinero se necesitara?

Cundo se necesitara?

Para que se necesitara?

Cul es el beneficio esperado?

Cul es el nivel de rendimiento de la Empresa?

Actividades futuras de la Empresa permiten asumir el equilibrio entre el


origen de los recursos utilizados y su aplicacin?

Mapa Conceptual del Plan Financiero


3) Investigacin de Mercadeo
1) Anlisis del
Entorno y
del Mercado

2) Amenazas y
Oportunidades

12) Estado de Resultados (Base y Proyectado)


13) Flujo de Caja (Base y Proyectado)
14) Balance General (Base y Proyectado)

4) Proyecto del
Plan de Empresa

5) Formulacin Estratgica
Misin y Visin
Estrategias
Objetivo Largo Plazo

7) Plan Financiero
8) Presupuesto Inversiones
9) Presupuesto de Gastos Fijos.
10) Presupuesto de Costos
11) Presupuesto Recursos Humanos

6) Estructura Interna Empresa


Plan de Recursos Humanos
Plan de Logstica y Operaciones
Plan de Mercadeo y Ventas
Estructura de Costos

De acuerdo con la definicicion inicial del documento Gua de EAE.


Presentamos los planteamientos estratgicos del Plan de Empresa,
necesarios para llevar a cabo tanto la estructuracin interna de la
empresa como del plan financiero requerido.
1. Las AEC representan aquellos grandes aspectos crticos estratgicos que necesitan ser
abordados por nuestra Empresa durante un amplio perodo de tiempo, para cumplir con la
Misin y la Estrategia enunciadas en el Pensamiento Estratgico.

En esta primera parte del proceso se identificaron las siguientes reas


Estratgicas Claves:
Nuevos clientes y Mercados con valor agregado a sus dueos
Diferenciacin frente a la Competencia
Innovacin permanente resultado de una Gestin del Conocimiento
Obtener una rentabilidad sobre las ventas estable para garantizar la
permanencia del negocio
Obtener una Rentabilidad Financiera superior al Costo del Capital invertido
Crecimiento de la empresa

REA ESTRATGICA CLAVE

Nuevos clientes y Mercados con valor


agregado a sus dueos
S
U
P
E
R
V
I
V
E
N
C
I
A

R
E
N
T
A
B
I
L
I
D
A
D

C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O

Diferenciacin frente a la Competencia

ASUNTO CRTICO PRIORITARIO

La
Empresa
debe
implementar
estrategias que permitan Penetrar en el
mercado potencial y volverlo mercado
de participacin actual
Es necesario que la empresa encuentra
una diferenciacin de sus productos
frente a la competencia que le permita
Desarrollar un Mercado

Innovacin permanente resultado de una A partir de la aplicacin de los cambios


Gestin del Conocimiento
requeridos a los productos y servicios
que ofrecemos al mercado producto del
aprendizaje que se va adquiriendo en el
desarrollo de la prestacin del servicio
a los clientes

Obtener una rentabilidad sobre las


ventas estable para garantizar la
permanencia del negocio
Obtener una Rentabilidad Financiera
superior al Costo del Capital invertido

Controlar el motor de la empresa para


asegurar su permanencia y crecimiento
en el mercado
Lograr una Tasa de Rentabilidad sobre
el capital invertido superior al costo

Crecimiento de la empresa manteniendo


una dinmica que permita ampliar su
gama de oportunidades comerciales

Hacer crecer la empresa en el mercado


potencial es una forma de ganar poder
y reconocimiento en el mercado para
obtener
mejores
posiciones
de
negociacin frente a los clientes

OBJETIVOS
PLAZO

LARGO

Para el ao 2010 la
Empresa de Asesoras y
Consultoras Asepyme Ltda.
deber haber cubierto la
totalidad
del
mercado
potencial identificado en el
estudio realizado en los 5
municipios del Aburra Sur,
incursionado
en
los
Municipios
del
rea
Metropolitana
y
otros
Municipios
del
Departamento de Antioqua,
consolidndose como una
de las primeras Empresas
Importantes de Asesoras y
Consultoras,
para
ello
deber ampliar su portafolio
de servicios, ampliar su
participacin en el mercado
y tener la disponibilidad de
los profesionales calificados
para hacerlo

Planteamiento de los Objetivos y las Metas Estratgicas


AEC

AC

LDER OLP - PEA

META
PAT

LDER

Generar
a
diciembre 31
Para
de 2.010 un diciembre
Margen
de de
Obtener
una
2004,
mantener un
rentabilidad
Contribucin
El retorno sobre el capital Luz
Luz
sobre
las empleado total despus de
capaz de cubrir margen de
Dary
Dary
ventas estable impuestos (RSCE) debe cubrir el
los costos y Contribucin
por encima Hincap
1.
Hincap
para garantizar costo de los recursos invertidos
gastos de la de los Costos
i
i
en
la
empresa
para
garantizar
la permanencia
empresa
yy
Gastos
Usme
generacin de valor.
adicionalmente Operativos y
del negocio
dejar
una una Utilidad
utilidad como Mnima del
20%
mnimo
del
20%
Maria
Crecimiento de
Elena
la
empresa
Arango
Hacer crecer la empresa en el
manteniendo
mercado
potencial
es
una
forma
una
dinmica
de ganar poder y reconocimiento
que
permita en el mercado para obtener
Para
ampliar
su mejores
posiciones
de
diciembre
gama
de negociacin frente a los clientes
31 de 2004,
oportunidades
debe
Tener
como se
haber
comerciales
mnimo para el
facturado un
ao 2010 el total de 6.081
Maria
cubrimiento de horas
del
Patrici
2.
36.487 horas Mercado
a
de total del objetivo en
Reyes
los
La
Empresa
debe
mercado
municipios
Nuevos clientes implementar estrategias que
objetivo en el del Aburra
y Mercados con permitan Penetrar en el
Aburra Sur
Sur
valor agregado mercado potencial y volverlo
mercado de participacin
a sus dueos
actual

Diferenciacin Es necesario que la empresa Maria Alcanzar para Para


Maria
encuentra una diferenciacin de
Diciembre 31 diciembre
frente
a
la
3.
Elena
sus productos frente a la Elena
de 2010 el 31 de 2004,
Competencia
competencia que le permita Arango
Arango
posicionamient tener
Desarrollar un Mercado
implementad

A partir de la aplicacin de
Innovacin
los cambios requeridos a los
permanente
servicios que ofrecemos al
resultado
de mercado
producto
del
una Gestin del aprendizaje que se va
Conocimiento adquiriendo en el desarrollo
de la prestacin del servicio
a los clientes

AEC

Gestin
4. Marketing
Negocio

o
de
la implementad
Empresa en el o un sistema
de
mercado
inteligencia
objetivo
con comercial
unos
que permita
el
productos
mejoramient
altamente
o continuo de
diferenciados, mnimo dos
un
productos
reconocimiento que ofrece la
de marca y un empresa y
una
amplio
propuesta de
conocimiento modelo
de los clientes relacional
habituales
y para
el
potenciales en conocimiento
el Aburra Sur del Cliente

LDE
META
OLP - PEA
LDER
Pat.
R
para diciembre Para
31 del ao 2010 diciembre 31
2004,
tener diseados, de
el
elaborados
e Disear
plan
de
Maria implantados los Mercadeo
Patric planes
de base
a Maria
ia
Mercadeo
utilizar
Patrici
Reye acordes con el durante los
a
aos
del Tener los Planes de Mercadeo s
crecimiento,
proyectados Reyes
del requeridos para cumplir con los
participacin y de
objetivos propuestos
Maria respuesta de la crecimiento
Maria
Elena competencia,
de
la
Elena
Arang necesarios por empresa, de
Arango
o
la empresa para acuerdo con
los
cumplir con el resultados
crecimiento en obtenidos por
el
mercado la inteligencia
objetivo en el comercial
entre otros.
Aburra Sur
AC

Gestin
Talento
Humano

5.

&

4.1.

Mantener al ao
2010
actualizada
la Para
diciembre de
Estructura y el 2004, tener
personal
identificadas
competente
la estructura ,
disponible para los roles y los
Fredy
del Adecuar la Estructura y el Personal
llevar a cabo la proveedores
Gom
de personal Fredy
Requerido para llevar a cabo el
implantacin de para
la Gomez
ez
Plan Estratgico de la Empresa
los planes de la atencin de
Empresa y la los
Prestacin
de requerimient
del
los
Servicios os
mercado
requeridos en el objetivo en el
mercado
Aburra Sur
objetivo en el
Aburra Sur

Que dineros necesitamos?

De acuerdo con las necesidades planteadas desde Recursos Humanos, estos son los costos
que se requieren para el funcionamiento del primer ao y se ajustara de acuerdo con la
estrategia de la empresa Tabla # 1

TABLA # 1. DE RECURSOS HUMANOS


Cargo

Salario + Prestaciones
Sociales + Aportes
Costos Administrativos
Lder en procesos de
358.000
mercadeo
Lder en procesos de
358.000
logstica y operaciones
358.000
Lder en procesos de
finanzas
358.000
Lder en procesos de
Gestin
Prestaciones Legales (4)
730.320
Aportes de Ley
299.245
Sub total Costos
2.461.565
Administrativos

Remuneracin anual
total primer ao
4.296.000
4.296.000
4.296.000
4.296.000
8.763.840
3.590940
29.538.780

De acuerdo a los requerimientos para la operacin de la empresa y


establecidos en el Plan de Logstica estos son los dineros requeridos
para el Plan de Empresa. Tabla # 2, Tabla # 3.

TABLA # 2. DE COSTOS Y GASTOS FIJOS PARA LA OPERACION


Descripcin

Valor Mensual

Arrendamiento Local
Servicios Pblicos
Cmara de Comercio
Papelera y Utensilios de
Oficina
Depreciaciones
de
Equipos de Computo
Depreciacin
de
los
Muebles y Equipo
Nomina
Amortizaciones
Total de los Costos
Fijos

600.000
300.000
16.666
1.094.000

Valor Anual Total


Primer aos
7.200.000
3.600.000
200.000
13.128.000

213.750

2.656.000

54.646

655.750

2.461.565
597.040
5.142.084

29.538.780
4.314.484
59.733.014

TABLA # 3. DE CONSUMO DE MATERIALES Y SUMINISTROS


Materiales
Resma de Papel
Tamao Carta *
75 Gramos
Cartucho de
Impresora
Lexmark
Carpetas
Legajadores
Lapiceros
Clips
Ganchos de
Cocedora
Block de Notas
Tamao Carta
CD`s Re
Escribibles
Caja de Acetatos

Valor Unitario
10.000

Cantidad
8

Valor Total
80.000

150.000

600.000

500
2.000
1.000
2.000
5.000

80
4
8
4
3

40.000
8.000
8.000
8.000
15.000

2.000

16.000

2.000

40

80.000

4.000

32.000

Marcadores
Sobres de Manila
Tamao Carta
Pegastic
Cinta
Transparente
Portaminas
Perforadora de 3
huecos
Perforadora de 2
huecos
Cocedora
Industrial
Cocedoras Normal
Total Consumo
Papelera

1.000
500

20
30

20.000
15.000

2.000
2.000

5
8

10.000
16.000

2.000
2

8
35.000

16.000
70.000

15.000

30.000

15.000

15.000

5.000

15.000
1.094.000

De acuerdo a los requerimientos del Plan de Inversiones requeridos para


la Operacin de la empresa y establecidos en el Plan de Logstica estos
son los dineros necesarios para el Plan de Empresa. Tabla # 4, Tabla # 5,
Tabla #6 y Tabla # 7 (Resumen)

TABLA # 4 PRESUPUESTO DE INVERSIONES ACTIVOS FIJOS

4
1
1
2

Costo
Unitario
2.195.000
3.500.000
1.000.000
450.000

Costos
Total
8.780.000
3.500.000
1.000.000
900.000

Vida Util Depreciacin


Anual
5 aos
1.756.000
5 aos
700.000
5 aos
200.000
10 aos
90.000

1
4
1

650.000
250.000
300.000

650.000
1.000.000
300.000

8 aos
10 aos
10 aos

81.250
100.000
30.000

97.000

388.000

8 aos

48.500

4
4
4

160.000
150.000
120.000

640.000
600.000
480.000

8 aos
10 aos
10 aos

80.000
60.000
48.000

Descriptor

Cantidad

Computador Fijo
Computador Porttil
Impresora
Archivador
Biblioteca
Fax Contestador
Escritorios
Mesa de Juntas de
6 puestos
Telfonos Tm As
300
Sillas tipo Secretaria
Sillas de Recibo
Mesas
auxiliares
tipo estndar

Sillas
Sala
de
Juntas
Nevera de 6 pies
Greca
Tablero
Porcelanizado 2.40 *
1.20 mt.

80.000

480.000

10 aos

48.000

1
1
1

400.000
100.000
300.000

400.000
100.000
300.000

8 aos
5 aos
0

50.000
20.000
0

19.518.000

TABLA # 5 PRESUPUESTO DE INVERSIONES ACTIVOS INTANGIBLES


Descriptor

Cantidad

Valor Unitario

Valor Total

5.000.000

1
1

Software Office Xp
Word, Excel, Power
Point,
Software Project 2.000
Registro del Nombre de
la Empresa
Seguros (Derecho)

5.000.000

Vida
Aos
5

Amortizacin
Anual
1.000.000

5.000.000
493.453

5.000.000
493.453

5
5

1.000.000
98.690

1.150.000

1.150.000
11.643.453

1.150.000
4.314.484

TABLA # 6 PRESUPUESTO DE INVERSIONES E ARREGLOS LOCATIVOS


Concepto
Lneas Telefnicas
Adecuacin
de
Instalaciones
(Civiles,
Elctricas, Puntos
de Red)
Total
Adecuaciones
Obra Civil

Cantidad
2
1

Valor Unitario
200.000
7.000.000

Valor Total
400.000
7.000.000

7.400.000

TABLA # 7 PRESUPUESTO TOTAL DE INVERSIONES


Descripcin
Inversin en Activos Fijos
Inversiones en Activos Intangibles
Arreglos Locativos
Total Inversiones Primer Ao

Valor
19.518.000
11.643.453
7.400.000
38.561.453

Que Sistemas de Costeo se manejaran?


De acuerdo con el portafolio de Servicios que la empresa plantea y de la
estrategia de mezcla en participacin de los clientes segmentados, el sistema
de costeo mas apropiado es el Sistema Variable estos se sustenta en que:

Es una empresa que depende de las ventas de servicios y esto no es de un


comportamiento fijo, por el contrario cambia en muchas direcciones de
acuerdo a muchos factores

Los proveedores igualmente demandan sus honorarios en la medida que


prestan sus servicios, si no hay servicios no hay honorarios, esta es una
razn por la cual debe ser variable.

Los impuestos de Industria y Comercio dependen del volumen de ventas y


no es un costo fijo.

De acuerdo a nuestro planteamiento presentamos la Tabla de Costeo


propuesta para la empresa de acuerdo a los servicios y a la estrategia de
mezcla propuesta desde la estrategia.

Costo Variable Unitario + Costo Fijo Unitario = Costo Total Unitario


1) El Costeo Variable ser del 66% y el Margen de Contribucin del 34% para
atender los Costos y Gatos fijos de la empresa.
Costo Variable 66%

Pago Proveedores (Asesor, Consultor) 60%

Industria y Comercio (1%)

Costo variable de Mercadeo y Ventas (5%) de las Ventas

2) El Margen de Contribucin ser del 34% y de ac se atendern todos los


costos y Gastos de la Estructura de Operacin de la Empresa.

Margen de Contribucin 34%

Gastos Administrativos (Fijos y se incrementan con la Inflacin

Gastos Financieros (Son fijos en el tiempo)

Costos de Mercadeo y Ventas

De acuerdo con el Tipo de Empresa se tiene un Valor Diferenciado de la Hora


del Servicio prestado as:

Descripcin de la Actividad
66 % Variable
34 % Margen (Costos Fijos + Utilidad)

Costo Relativo

Tipo de Empresa

66 % Variable
34 % Margen
(Costos Fijos +
Utilidad)

" $$$
3 $$$

Familiar

Valor Costo
Unitario

9
:
"$ $ $ $

66 % Variable
34 % Margen (Costos Fijos + Utilidad)

66 % Variable
34 % Margen
(Costos Fijos +
Utilidad)

Micro Empresa

!3 $ $ $
" $$$

:
3$ $$$

66 % Variable
34 % Margen (Costos Fijos + Utilidad)

66 % Variable
34 % Margen
(Costos Fijos +
Utilidad)

" $$$
$$$

Pequea
Empresa

9
:
%$ $ $ $

66 % Variable
34 % Margen (Costos Fijos + Utilidad)

66 % Variable
34 % Margen
(Costos Fijos +
Utilidad)

#" $ $ $
!3 $ $ $

Mediana
Empresa

9
:
$ $$$

66 % Variable
34 % Margen (Costos Fijos + Utilidad)

66 % Variable
34 % Margen
(Costos Fijos +
Utilidad)

Gran Empresa

8
:

$ $$$

% $$$
" $$$

Estrategia de Ventas (Mezcla de participacin por Segmentos)


Ventas:
Para su correcta estimacin es necesario tener en cuenta si se realizaran
(descuentos, rebajas, devoluciones), de acuerdo a las polticas de la
empresa.
Si se va a vender a crdito se deben determinar los plazos de pago, teniendo
en cuenta el tipo de producto o si para todo el portafolio es igual, se debe
tener el volumen por producto a vender en cada ao, los precios unitarios
diferenciados de ser el caso y las posibles variaciones en los precios a
ofrecer de ser posible a travs del tiempo.
Nuestra empresa realiza una investigacin de mercados que le permiti
identificar el mercado potencial en el Aburra Sur donde estar dirigiendo sus
esfuerzos, adicional a esto evalo en el anlisis de entorno como se
encontraban estos segmentos de clientes y su proyeccin futura de
acuerdo a las dinmicas generadas por ventajas comparativas de los
municipios, el desarrollo de la legislacin, la parte sociodemogrfica y en los
factores polticos lo que son los Planes de Ordenamiento Territorial y los
Planes de Desarrollo, Municipal y Regional, encontrando la siguiente
situacin.

Polticas Proyectadas de la Empresa

Descripcin
Devoluciones, Rebajas y
Descuentos (%)
Cartera (Das)
Inventarios
Pago Proveedores (Das)
PIB (%)
Inflacin (%)
Crecimiento esperado Dueos
(%)
Valor Tarifa promedia hora
crecer con la inflacin
Familiar
Microempresa
Pequea
Mediana
Grande
Crecimiento en Prestacin de
Horas Servicios (Dueos)
Familiar
Microempresa
Pequea
Mediana
Grande

Ao
Base
0

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

15
0
20
0
0
0

20
0
25
3.5%
6%
5%

25
0
30
3.3%
5%
10%

30
0
35
3.2%
5%
15%

35
0
40
3.1%
5%
10%

40
0
45
3.0%
5%
10%

40.000
60.000
70.000
90.000

42.400
63.600
74.200
95.400

46.746
70.119
81.806
105.17
9
140.23
8
6.376

49.083
73.625
85.896
110.43
7
147.25
0
7.013

51.537
77.306
90.191
115.95
9
154.61
2
7.714

864
960
1.920
960
96

672
864
2.112
1.056
96

288
672
2.496
1.248
96

96
576
2.688
1.344
96

96
480
2.688
1.440
96

44.520
66.780
77.910
100.17
0
120.000 127.20 133.56
0
0
4.800
5.040 5.544
480
768
2.304
1.152
96

Mezcla de participacin Segmentos Portafolio de Servicios por tipo


de Clientes:

La empresa estableci una estrategia de participacin del portafolio de


productos y servicios en los diferentes segmentos de clientes existentes en el
Aburra Sur, definiendo tarifas diferenciales de acuerdo con el tipo de cliente. A
continuacin se presenta la mezcla:

Mezcla participacin ao Base (0)


Segmento

Mezcla

Numero de Horas

Fami Empresa

(18%)

(1.080 horas)

Micro Empresa

(20%)

(1.200 horas)

Pequea
(40%)
Empresa
Mediana Empresa (20%)

(2.400 horas)

Gran Empresa

(120 horas)

(2%)

(1.200 horas)

Mezcla participacin ao (1)


Segmento
Fami Empresa
Micro Empresa
Pequea Empresa
Mediana Empresa
Gran Empresa

Mezcla
(14%)
(18%)
(44%)
(22%)
(2%)

Numero de Horas
(840 horas)
(1.080 horas)
(2.640 horas)
(1.320 horas)
(120 horas)

Mezcla participacin ao (2)


Segmento

Mezcla

Fami Empresa
Micro Empresa
Pequea
Empresa
Mediana Empresa
Gran Empresa

(10%)
(16%)
(48%)

Numero de
Horas
(600 horas)
(960 horas)
(2.880 horas)

(24%)
(2%)

(1.440 horas)
(120 horas)

Mezcla participacin ao (3)


Segmento

Mezcla

Fami Empresa
Micro Empresa
Pequea
Empresa
Mediana Empresa
Gran Empresa

(6%)
(14%)
(52%)

Numero de
Horas
(360 horas)
(840 horas)
(3.120 horas)

(26%)
(2%)

(1.560 horas)
(120 horas)

Segmento

Mezcla

Fami Empresa
Micro Empresa
Pequea
Empresa
Mediana Empresa
Gran Empresa

(2%)
(12%)
(56%)

Numero de
Horas
(120 horas)
720 (horas)
(3.360 horas)

(28%)
(2%)

(1.660 horas)
(120 horas)

Segmento

Mezcla

Fami Empresa
Micro Empresa
Pequea
Empresa
Mediana Empresa
Gran Empresa

(2%)
(10%)
(56%)

Numero de
Horas
(120 horas)
(600 horas)
(3.360 horas)

(30%)
(2%)

(1.800 horas)
(120 horas)

Mezcla participacin ao (4)

Mezcla participacin ao (5)

Costo de Ventas

Cuando se trata de una empresa comercial, el costo de ventas corresponde


simplemente al valor de compra de las mercancas que se van a vender, por
lo tanto se debe especificar el numero de unidades y su costo unitario.
Para nuestro caso nuestro producto sern las Horas de Servicio de
Asesoria, consultoria o formacin a prestarle al cliente el cual se encuentra
segmentado y diferenciado en la tarifa del servicio a prestarle.
A continuacin presentamos el plan de participacin del portafolio, con la
Segmentacin, la Tarifa acordada y el numero de horas/ ao
Tipo de
Empresa
Familiar
Micro
Pequea
Mediana
Grande
Tipo de
Empresa
Familiar
Micro
Pequea
Mediana
Grande
Tipo de
Empresa
Familiar
Micro
Pequea
Mediana
Grande
Tipo de
Empresa
Familiar
Micro

Participaci
n
18
20
40
20
2
100

Ponderado
ao Base 1
7,200
12,000
28,000
18,000
2,400
67,600

Participaci
Valor Hora
n
40,000
14
60,000
18
70,000
44
90,000
22
120,000
2
100
Participaci
Valor Hora
n
40,000
10
60,000
16
70,000
48
90,000
24
120,000
2
100
Participaci
Valor Hora
n
40,000
6
60,000
14

Ponderado
ao 2
5,600
10,800
30,800
19,800
2,400
69,400
Ponderado
ao 3
4,000
9,600
33,600
21,600
2,400
71,200
Ponderado
ao 4
2,400
8,400

Valor Hora
40,000
60,000
70,000
90,000
120,000

Numero de Horas/ao
Segmento
864
960
1,920
960
96
4,800
Numero de Horas/Mes
672
864
2,112
1,056
96
4,800
Numero de Horas/Mes
480
768
2,304
1,152
96
4,800
Numero de Horas/Mes
288
672

Pequea
Mediana
Grande

70,000
90,000
120,000

Tipo de
Empresa
Familiar
Micro
Pequea
Mediana
Grande

Valor Hora
40,000
60,000
70,000
90,000
120,000

Tipo de
Empresa
Familiar
Micro
Pequea
Mediana
Grande

52
26
2
100

36,400
23,400
2,400
73,000

Participaci
n
2
12
56
28
2
100
Participaci
Valor Hora
n
40,000
2
60,000
10
70,000
56
90,000
30
120,000
2
100

2,496
1,248
96
4,800

Ponderado
ao 5
800
7,200
39,200
25,200
2,400
74,800
Ponderado
ao 6
800
6,000
39,200
27,000
2,400
75,400

Numero de Horas/Mes
96
576
2,688
1,344
96
4,800
Numero de Horas/Mes
96
480
2,688
1,440
96
4,800

Presentamos el crecimiento proyectado de las horas y la actualizacin del Valor


de la Tarifa proyectada en 6 aos
Ao Base (1)
Horas/Mes
72
80
160
80
8
400

Horas/Da
2.9
3.2
6.4
3.2
0.3
16.0
Ao 2

Valor Ajustado Inflacin


6%
42,400
63,600
74,200
95,400
127,200

Crecimiento en Horas
Ajustado 5%

5,040

Ao 3

Valor Ajustado Inflacin Crecimiento en Horas Ajustado


5%
10%
44,520
66,780
77,910
100,170
133,560
5,544

Ao 4

Valor Ajustado Inflacin Crecimiento en Horas Ajustado


5%
15%
46,746
70,119
81,806
105,179
140,238
6,376
Ao 5

Valor Ajustado Inflacin Crecimiento en Horas Ajustado


5%
10%
49,083
73,625
85,896
110,437
147,250
7,013

Ao 6

Valor Ajustado Inflacin Crecimiento en Horas Ajustado


5%
10%
51,537
77,306
90,191
115,959
154,612
7,714

De acuerdo con la Mezcla de participacin del Portafolio, la segmentacin y el


Valor de la Tarifa, el siguiente es el costeo Variable de los Productos a
Vender (Horas)

s Variables

Ao Base
1
Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

Ao 6

60% Costo
194,688,0 216,687,7 250,274,3 302,206,2 349,048,2 403,150,7
Profesional
00
44
44
71
43
20
1% Por Impuestos y
Gravmenes
3,244,800 3,611,462 4,171,239 5,036,771 5,817,471 6,719,179
5% Gastos de
16,224,00 18,057,31 20,856,19 25,183,85 29,087,35 33,595,89
Mercadeo y Ventas 0
2
5
6
4
3
Total Costos
214,156,8 238,356,5 275,301,7 332,426,8 383,953,0 443,465,7
Variables
00
18
79
98
67
92

Gastos de Administracin y Ventas

Se debe especificar lo referente a los sueldos de Administracin y Ventas, as


mismo como todos los dems gastos requeridos para la operacin de la
empresa y que se consideran fijos.
Es necesario aclarar la forma de Depreciacin de los Activos fijos y la
Amortizacin de los Activos Intangibles.
A continuacin presentamos la proyeccin de los gastos de Administracin y
Ventas de la Empresa, es de anotar que estos crecern de acuerdo a la
inflacin que tambin ser proyectada en los 5 aos siguientes a la iniciacin.

Proyeccin de
Variables
Econmicas y de
Expectativas de los
Socios
Inflacin Esperada
Crecimiento
Esperado de la
Empresa
Participacin en el
Mercado Objetivo

Ao
Base 1
0
0
9%
(4.800
horas)

Ao 2
6%

Ao 3
5%

Ao 4
5%

Ao 5
5%

Ao 6
5%

5%

10%

15%

10%

10%

9.49%
(5.040)

10.44%
(5.544)

12.1%
(6.376)

13.21%
(7.013)

14.53%
(7.714)

Total del Mercado Objetivo 68% en 6 aos.


Gastos de
Administracin
Gastos Fijos de
Mercadeo y Ventas
Total Gastos
Operativos

58,855,0 62,386,3 65,505,6 68,780,9 72,219,9 75,830,95


14
15
31
12
58
6
2,000,00 2,120,00 2,226,00 2,337,30 2,454,16
0
0
0
0
5
2,576,873
60,855,0 64,506,3 67,731,6 71,118,2 74,674,1 78,407,82
14
15
31
12
23
9

Presentamos la Depreciacin y Amortizacin y su efecto en los Activos Fijos de


la Empresa Proyectados
Cuenta
Activos Fijos
Depreciacin
Amortizaciones

Ao
Base 1
15,258,0
00
2,433,75
0
4,314,48
4

Ao 2

Aos 3

Ao 4

Ao 5

Ao 6

12,824,2
50
2,433,75
0
4,314,48
4

10,390,5
00
2,433,75
0
4,314,48
4

7,956,75
0
2,433,75
0
4,314,48
4

5,523,00
0
2,433,75
0
4,314,48
4

3,089,25
0
2,433,75
0
4,314,48
4

Gastos Financieros

Son las Fuentes de Financiacin y el Costo de los Recursos utilizados, as como su forma de
pago y los Intereses proyectados.

Ao Base
1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Ao 6
100,000,00 100,000,0 100,000,0 100,000,00 100,000,00
Pasivos
0
00
00
0
0
18,000,00 18,000,00
Intereses
18,000,000
0
0
18,000,000 18,000,000 18,000,000
100,000,00
Variacin Pasivo
0
Total Servicio
18,000,00 18,000,00
Deuda
18,000,000
0
0
18,000,000 18,000,000 18,000,000
Cuentas

Provisin para el Impuesto de Renta

De acuerdo con el tipo de sociedad y con base en las normas tributarias vigentes, se debe
aclarar el porcentaje de impuestos sobre las utilidades. Nuestra empresa por constituirse como
una Empresa de Sociedad Limitada solo esta obligada a declarar el 38.5%.

Saldo Mnimo en Caja

Se debe establecer cual es el saldo mnimo de caja que la empresa requiere


para desarrollar en forma normal sus operaciones y que poltica se seguir en
caso de sobrantes o faltantes de efectivo.
En este Sentido la Empresa manejara una Caja que en lo posible siempre ser
producto de la gestin de los ingresos propios de la venta de servicios, esto
con el fin de mantener un flujo de caja natural para la operacin, pero si
debemos mantener un control sobre la existencia de dinero mnimo para cubrir
los costos y gastos fijos del negocio que oscilan en 5.000.000 para el primer
ao.
Si no se tiene el dinero suficiente por distintas razones del negocio, se deber
utilizar un prstamo, o un sobregiro bancario o en ultimo termino una
renegociacin pero esto pensamos que no seria bueno para l empresa porque
no serian sntomas de un buen funcionamiento, y para esto se establece unas
polticas de negociacin de plazos para el cobro y pago de servicios y se
establecen unas ventas capaces de cubrir la operacin del negocio como se
puede observar tanto en el Estado de resultados como del Flujo de Caja
Proyectado

Cuentas
Gastos de
Administracin
Gastos Fijos de
Mercadeo y Ventas
Total Gastos
Operativos

Ao
Base 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Ao 6
58,855,0 62,386,3 65,505,6 68,780,9 72,219,9 75,830,9
14
15
31
12
58
56
2,000,00 2,120,00 2,226,00 2,337,30 2,454,16 2,576,87
0
0
0
0
5
3
60,855,0 64,506,3 67,731,6 71,118,2 74,674,1 78,407,8
14
15
31
12
23
29

Cuentas

Ao
Base 1

Ao 2

Disponible 26,645,
en Caja
715

Ao 3

Ao 4

Ao 5

Ao 6

29,210, 38,149,0 52,778,2 66,213,28 20,310,65


609
68
34
4
1

Caja
Inicial

26,645, 55,856,3 94,005,3 146,783,6 212,996,9


715
25
92
26
10

Caja Final

26,645,
715

55,856, 94,005,3 146,783, 212,996,9 192,686,2


325
92
626
10
59

Activos Fijos

Si la compaa, o el proyecto que se va a realizar, requiere inversiones en


activos fijos, se debern detallar en los renglones correspondientes, su forma
de pago y posibles fuentes de financiacin.
En este sentido la empresa requiere una inversin inicial en Activos Fijos, en
Activos Intangibles y en Adecuaciones locativas para empezar la operacin del
negocio de $ 33.301.453
La financiacin ser con los aportes de capital de los socios de la Empresa que
ser de $ 40.000.000 sin generar financiacin con terceros ni gastos
financieros.
A continuacin se detalla el cuadro de inversiones

Descripcin

Valor

Inversin en Activos Fijos

15.258.000

Inversiones en Activos Intangibles

10.643.453

Arreglos Locativos

7.400.000

Total Inversiones Primer Ao

33.301.453

En lo que se refiere para los siguientes aos se tiene previsto realizar las
inversiones requeridas en cuanto a la satisfaccin de requerimientos
tecnolgicos como es el caso del sistema de gestin, monitore y control de la
prestacin del servicio, del modelo de reracionamiento con los clientes similar
al (CRM), Implementacin de un sistema que permita la captura de informacin
e incorporacin a los productos y servicios actuales del portafolio de la
empresa. Actualmente no tenemos cuantificacin ni especificaciones tcnicas
de los mismo, pues esto es resultado del trabajo del primer ao de
funcionamiento.

Plan de Amortizacin de las Deudas de Largo Plazo

La empresa requiere un prstamo de Largo plazo para cubrir la operacin del


negocio durante el primer ao de $ 100.000.000 de pesos a una tasa del 18%
anual y a un plazo de 6 aos.
La tabla de Amortizacin de la Deuda se har de acuerdo al abono nicamente
de los intereses los primeros 5 aos y el pago de la obligacin en el sexto.
A continuacin presentamos la tabla de amortizacin.
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Ao 6
100,000,0 100,000,0 100,000,0 100,000,0 100,000,0
Pasivos
00
00
00
00
00
Interese 18,000,00 18,000,00 18,000,00 18,000,00 18,000,00
s
0
0
0
0
0
18,000,000
Variaci
n
100,000,00
Pasivo
0

PRESENTACIN DE LOS ESTADOS FINANCIERO


Estado de Perdidas y Ganancias Proyectado
Es el primer estado que se comienza a proyectar, puesto que su rubro inicial es el de las cifras
que se presupuestan.

El anlisis debe organizarse mentalmente para emprender la proyeccin de las


diferentes cuentas en el orden generalmente aceptado para la presentacin de
este estado financiero, aun cuando las bases obtenidas estn en un orden
diferente.
Flujo de Caja Proyectado
Es el presupuesto de Caja o Flujo de Caja proyectado presenta los ingresos y
egresos de efectivo que se puedan llegar a concretar de acuerdo con las
operaciones que se tienen previstas.
Un sistema practico de elaboracion del presupuesto de caja dentro de una
proyeccion consiste en la aplicacin consecutiva de dos pasos:
Primer Paso: Tomar el estado de perdidas y ganancias proyectado y
determinar cuales renglones y de que manera afectan el presupuesto de caja.
Segundo Paso: Si las ventas se realizan en un 100% de contado su valor
pasara integramente al flujo de caja como un ingreso. Si la totalidad o una
parte de las ventas se efectua a credito solo pasara como ingreso de caja lo
que se alcance a recuperar en efectivo durante el periodo y el saldo ira a
cuentas por cobrar.
Balance Proyectado

Para la presentacin del balance general se debe tener a mano la siguiente


informacin en su orden:

Balance de iniciacin

Estado de Perdidas y Ganancias proyectado,

Presupuesto o Flujo de Caja proyectado.

Estado de Resultados Proyectado EMPRESA ASEPYMES LTDA


Ao Base
Ao 1
Ao 2
Ao 3
6%
5%
5%
5%
10%
15%

Ao 4
5%
10%

Ao 5
5%
10%

6.376
79.001
503.677.118

7.013
82.951
581.747.071

7.714
87.098
671.917.867

250.274.344
4.171.239
20.856.195
275.301.779

302.206.271
5.036.771
25.183.856
332.426.898

349.048.243
5.817.471
29.087.354
383.953.067

403.150.720
6.719.179
33.595.893
443.465.792

122.789.722

141.822.128

171.250.220

197.794.004

228.452.075

34,00

34,00

34,00

34,00

34,00

34,00

Gastos de Administracion
Gastos Fijos de Mercadeo y Ventas
Total Gastos Operativos

58.855.014
2.000.000
60.855.014

62.386.315
2.120.000
64.506.315

65.505.631
2.226.000
67.731.631

68.780.912
2.337.300
71.118.212

72.219.958
2.454.165
74.674.123

75.830.956
2.576.873
78.407.829

Utilidad Operativa

49.468.186

58.283.407

74.090.498

100.132.008

123.119.881

150.044.246

Margen Operativo

15,25

16,14

17,76

19,88

21,16

22,33

Gastos Financieros

18.000.000

18.000.000

18.000.000

18.000.000

18.000.000

18.000.000

Utilidad antes de impuestos

31.468.186

40.283.407

56.090.498

82.132.008

105.119.881

132.044.246

Provision Imporentas (38.5%)

12.115.252

15.509.112

21.594.842

31.620.823

40.471.154

50.837.035

Utilidad Netas

19.352.934

24.774.295

34.495.656

50.511.185

64.648.727

81.207.211

Inflacin Esperada
Crecimiento Esperado de la Empresa
Ventas Netas
Numero de Horas/Ao
Tarifa Hora Promedio Ponderado
Total

4.800
67.600
324.480.000

5.040
71.656
361.146.240

5.544
75.239
417.123.907

Costos Variables
60% Costo Profesional
1% Por Impuestos y Gravamenes
5% Gastos de Mercadeo y Ventas
Total Costos Variables

194.688.000
3.244.800
16.224.000
214.156.800

216.687.744
3.611.462
18.057.312
238.356.518

Margen de Contribucion

110.323.200

Porcentaje de Contribucion

Utilidad Operativa
Depreciacin
Amortizacin
EBITDA
Pago Impuestos
Flujo de Caja Bruto
KTNO
Dias de Cartera
Dias de Proveedores

FLUJO DE CAJA PROYECTADO EMPRESA ASEPYMES LTDA


Ao Base
Ao 1
Ao 2
Ao 3
49.468.186
58.283.407
74.090.498
100.132.008
2.433.750
2.433.750
2.433.750
2.433.750
4.314.484
4.314.484
4.314.484
4.314.484
56.216.420
12.115.252
44.101.168

65.031.641
15.509.112
49.522.529

80.838.732
21.594.842
59.243.890

15
20

20
25

25
30

Cartera

13.520.000

20.063.680

28.966.938

Inventario (N.A.)
CxP (Profesionales)

0
10.816.000

0
20.856.195

KTNO

2.704.000

Variacin del KTNO

2.704.000

EGO

41.397.168

Activos Fijos Neto

36.751.453

15.047.760
5.015.920
2.311.920
47.210.609

106.880.242
31.620.823
75.259.419
30
35

8.110.743
3.094.823

Ao 4

Ao 5

123.119.881

150.044.246

2.433.750

655.750

4.314.484

4.314.484

129.868.115

155.014.480

40.471.154
89.396.961

50.837.035
104.177.445

35
40

40
45

56.558.743
0

74.657.541
0

29.381.165

38.783.138

50.393.840

12.591.928

17.775.605

24.263.701

4.481.185

5.183.677

6.488.096

84.213.284

97.689.349

41.973.093

56.149.068

70.778.234

36.751.453

36.751.453

36.751.453
Variacin de Activos Fijos

36.751.453

Flujo de Caja Libre

4.645.715

Pasivos

100.000.000

Intereses

18.000.000

Variacin Pasivo
Total Servicio Deuda
Flujo de Caja del Accionista
Aporte Capital de Socios

18.000.000
-

13.354.285

Caja Final

47.210.609
100.000.000
18.000.000
18.000.000
29.210.609

56.149.068

70.778.234

100.000.000

100.000.000

18.000.000

18.000.000

18.000.000

18.000.000

38.149.068

52.778.234

38.149.068

52.778.234

35.856.325

74.005.392

74.005.392

126.783.626

36.751.453

84.213.284

97.689.349

100.000.000

18.000.000
18.000.000

18.000.000
100.000.000
18.000.000

66.213.284

20.310.651

66.213.284

20.310.651

126.783.626

192.996.910

192.996.910

172.686.259

20.000.000

Disponible en Caja
Caja Inicial

36.751.453

6.645.715
0

29.210.609
6.645.715

6.645.715

35.856.325

EMPRESA DE ASESORIAS Y CONSULTORIAS ASEPYMES Ltda.


TABLA No 10 BALANCE PROYECTADO A 6 AOS
CUENTA
ACTIVO
Activo Corriente
Activos Fijos
Depreciacin
Amortizaciones
Seguro Prepago

AO BASE

356.204.748 388.716.407 438.220.313 514.218.422 582.760.778 661.732.878


15.258.000 12.824.250 10.390.500
7.956.750
5.523.000
3.089.250
-2.433.750 -2.433.750 -2.433.750 -2.433.750 -2.433.750 -2.433.750
-4.314.484 -4.314.484 -4.314.484 -4.314.484 -4.314.484 -4.314.484
1.219.000
1.279.950
1.343.947
1.411.145
1.481.702
1.150.000
Total Activos 365.864.514 396.011.423 443.142.529 516.770.885 582.946.689 659.555.596

PASIVO
Pasivo Corto Plazo
214.156.800 238.356.518 275.301.779
Obligaciones Laborales
3.590.940
3.590.940
3.590.940
Pasivo Largo Plazo
100.000.000 100.000.000 100.000.000
Obligaciones Laborales
8.763.840
9.289.670
9.754.154
Total Pasivo 326.511.580 351.237.128 388.646.873

332.426.898
3.590.940
100.000.000
10.241.862
446.259.700

383.953.067
3.590.940
100.000.000
10.753.955
498.297.962

443.465.792
3.590.940
100.000.000
11.291.653
558.348.385

PATRIMONIO
Capital de Socios
20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000
Utilidad del Ejercicio
19.352.934 24.774.295 34.495.656 50.511.185 64.648.727 81.207.211
Total Patrimonio 39.352.934 44.774.295 54.495.656 70.511.185 84.648.727 101.207.211
Total Pasivo + Patrimonio

365.864.514 396.011.423 443.142.529 516.770.885 582.946.689 659.555.596


0

0
0

0
0

0
0

0
0

0
0

0
0

CMO SE PLANTEAN ENTONCES EL PLAN FINANCIERO EN LA


EMPRESA ASEPYMES LTDA?

1 ) An lis is de l
E nto rno y
de l M e rc ado

4 ) N e ce s idad
Id e n t i f i c a d a

6 ) P ro y e c t o d e l
P lan de E m pre s a
S atis f ac to r x
P r o d u c to o / y S e r vi c i o

5 ) F o rm a de Ate nde rlo

M e r c ado de
B i e n e s y S e r vi c i o s
1 1 ) F ue nte s de
F ina nc iac i n
P ro pias y de
Te r c e r o s

3 ) In ve s t i g a c i n d e M e r c a d e o
N e c e si d a d e s In s a t i s f e c h a s o
alto grado de ins atis fac c i n

2 ) Am e n az as y
O po rtunida de s

8 ) A c t i vo

9 ) N e c e s id a d d e F in a n c ia c i n $

1 0 ) P a s i vo

M e rc ado
F ina nc ie ro

)'* ' +
$ *
, $, - '
, * + . $, 0 . - ,
% $* )

7 ) ? C o m o F a b r i c a r e l P r o d u c to y / o
S e r vi c i o ? , ? C o m o G e n e r o e l
S e r vi c i o ? , ? C o m o e s t a b l e z c o l a
C o ne xi n
con
el
M e rc ado
In s a t i s f e c h o ? , ? Q u e In f r a e s t r u c t u r a
r e quie r o ?,
?
Q ue
E le m e nto s
d e s a r r o ll a n l a a
A c t i vi d a d ?

%
- ' . " , $, - / ) $1 % ) ,' "

14

10

2) Estrategia de
Crecimiento
Moderado

2) Estrategia de
Contraccin
Moderada

4) Estrategia de
Contraccin
Agresiva

1) Estrategia de
Crecimiento
Agresivo

3) Estrategia de
Crecimiento
Estable

1
Empresa
Familiar

Empresa Micro

Empresa
Pequea

Empresa
Pequea

Empresa
Pequea

*. "

Interpretacin:
1) Crecer agresivamente en el segmento de la Pequea Empresa, es decir
durante los 6 aos de manera constante.
2) Se debe crecer de manera moderada en los Segmentos de la Mediana
Empresa y Micro empresa para los 2 primeros aos. los siguientes 4 aos
el crecimiento moderado solo sern para el segmento de la Mediana
Empresa
3) Se debe buscar un comportamiento estable para el Segmento de la
Gran empresa con un mnimo de participacin durante los 6 aos.
4) En cuanto a la Empresa Familiar por no considerarse este segmento
rentable para la empresa se buscara tener una estrategia de contraccin
empezando desde el primer ao y terminando en el mnimo para el sexto
ao.
La finalidad de la empresa frente a los segmentos para el sexto ao es tener
concentrado

el portafolio en la Pequea y Mediana Empresa de los

Municipios de Itagui (44%), Envigado (34%) y Sabaneta con el (13%).


PLAN FINANCIERO DE CORTO PLAZO
Tiene como principal objetivo el anlisis de la evolucin del flujo de caja de la
empresa, ya que es mediante el anlisis que la empresa provee sus
necesidades o disponibilidades de liquidez.
Otra interpretacin del Plan Financiero de Corto Plazo es ayudar al Empresario
a cumplir con los objetivos de toda organizacin:

La Supervivencia: Producto, Tecnologa, Recursos Humanos, Mercado,


Proveedores, Finanzas y Competidores.

La Rentabilidad: Activo, Patrimonio y Margen de Ventas

El Crecimiento: Es el desarrollo de todas las variables de la Supervivencia,


a partir de la rentabilidad que generan adecuadas deseciones que se
invierten y s reinvierten dado como resultado un crecimiento en el tiempo

Anlisis Horizontal del Balance


ASEPYMES LTDA
BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE
ANALISIS HORIZONTAL

TOTAL ACTIVOS
CORRIENTES
Depreciaciones
Acumulados
Intangibles
TOTAL ACTIVOS FIJOS

2005/200 2006/200 2006/200


4
5
4
356.204.748 388.716.407 438.220.31
9,13
12,74
23,02
3
2.004

2005

2006

-2.433.750

-2.433.750

-2.433.750

1.150.000
15.258.000

1.219.000 1.279.950
12.824.250 10.390.500

0,00

0,00

0,00

6,00
-15,95

5,00
-18,98

11,30
-31,90

TOTAL ACTIVOS

365.864.514 396.011.423 443.142.52


9

8,24

11,90

21,12

TOTAL PASIVOS
CORRIENTES

214.156.800 238.356.518 275.301.77


9

11,30

15,50

28,55

OBLIGACIONES
LARGO PLAZO

100.000.000 100.000.000 100.000.00


0

0,00

0,00

0,00

TOTAL PASIVOS

326.511.580 351.237.128 388.646.87


3

7,57

10,65

19,03

20.000.000 20.000.000
24.774.295 34.495.656
44.774.295 54.495.656

0,00
28,01
13,78

0,00
39,24
21,71

0,00
78,25
38,48

365.864.514 396.011.423 443.142.52


9

8,24

11,90

21,12

PATRIMONIO
Capital Suscrito y Pagado 20.000.000
Utilidades Retenidas
19.352.934
TOTAL PATRIMONIO
39.352.934
TOTAL PASIVOS Y
PATRIMONIO

Anlisis.
Ao actual ao anterior / Ao anterior * 100
Muestra la evolucin, dinmica, tendencia entre las cuentas analizadas y la
inflacin para tener datos reales de crecimiento.

Activos Corrientes

Se observa un crecimiento en los tres periodos evaluados producto de las


polticas establecidas de das de rotacin de cartera y de la financiacin
espontnea de los proveedores 5 das despus, lo que permite trabajar con
este dinero para mantener un flujo de caja resultado de la venta de los servicios
de la Empresa.

Activos Fijos

Su variacin obedece a la aplicacin de la Depreciacin y la Amortizacin que


los va gastando cada ao.

Activo Total

Su crecimiento obedece bsicamente al activo corriente y en especial al


comportamiento de la recuperacin de la cartera, el pago de proveedores con
mas tiempo de financiacin y a la entrada de dinero producto tanto de las
ventas de servicios como de la generacin de Caja de periodos anteriores, que
no se invierte.

Pasivo Corriente

Esta cuenta crece producto del pago de las obligaciones contradas en el largo
plazo causado cada ao y a los pagos pendientes por realizar producto de la
prestacin del servicio

Pasivo Largo Plazo

Su Comportamiento es fijo y no cambia porque no se contrae ninguna


obligacin adicional por un lado y por el otro por la forma de pago de hacerlo
completo en el sexto ao.

Utilidades Retenidas

Esta variacin significativa es resultado de una variacin positiva en las ventas


netas entre cada periodo; lo cual se explica 1) por la expectativa de crecimiento
de los socios en cada periodo. 2) Por la variacin de los precios de las tarifas,
que obedece a un incremento de la inflacin esperado en cada ao. 3) por la
no-utilizacin de los dineros disponibles que s estn acumulando tanto en el
patrimonio como utilidad retenida y como caja acumulada al inicio de cada
ejercicio proyectado.
Ao Base
Inflacion
Esperada
Crecimiento Esperado de
la Empresa

Ao Ao 2 Ao 3
1
6%
5%
5%
5%

10%

15%

Ao 4

Ao 5

5%

5%

10%

10%

Disponible en 6.645.715 29.210.609 38.149.068 52.778.234


Caja
Caja Inicial
Caja Final

66.213.284

20.310.651

6.645.715 35.856.325 74.005.392 126.783.626 192.996.910

6.645.715 35.856.325 74.005.392 126.783.626 192.996.910 172.686.259

La razn de la no-utilizacin de estos dineros se observa en el ultimo ao


donde se realiza el pago del prstamo del ao base donde con la sola
utilizacin del dinero disponible en caja podemos pagar este prstamo y no
afectar el funcionamiento de la misma y continuar con disponibilidad para el
periodo siguiente y aqu si empezar con las inversiones nuevamente.

EMPRESA ASEPYMES LTDA


ESTADO DE RESULTADOS 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE
ANALISIS HORIZONTAL
2.004
VENTAS NETAS (*)

2005

2006

2005/2004

2006/2005 2006/200
4

324.480.00 361.146.24 417.123.907


0
0
214.156.80 238.356.51 275.301.779
0
8
110.323.20 122.789.72 141.822.128
0
2

11,30

15,50

28,55

11,30

15,50

28,55

11,30

15,50

28,55

Gastos de Administracion
Gastos de Mercadeo y
ventas
TOTAL

58.855.014 62.386.315 65.505.631


2.000.000 2.120.000 2.226.000

6,00
6,00

5,00
5,00

11,30
11,30

60.855.014 64.506.315 67.731.631

6,00

5,00

11,30

UTILIDAD OPERATIVA

49.468.186 58.283.407 74.090.497

17,82

27,12

49,77

Gastos Financieros
Otros Egresos (**)
UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS
Impo Renta

17.113.234 14.487.815 11.356.953


0
0
0
32.354.952 43.795.592 62.733.544

-15,34

-21,61

-33,64

35,36

43,24

93,89

5.823.891 7.883.207 11.292.038

35,36

43,24

93,89

UTILIDAD NETA

26.531.061 35.912.385 51.441.506

35,36

43,24

93,89

Costo de los productos


vendidos
UTILIDAD BRUTA

El anlisis Vertical del Estado de Resultados confirma los hallazgos


identificados en el balance y explican sus cambios en el tiempo analizados.
Anlisis Vertical
Consiste en tomar un solo estado financiero y relacionarlo cada una de sus
partes con untotal determinado dentro del mismo estado, el cual se denomina
cifra base. Es un analisis estatico pues lo hace en un momento determinado,
sin considerar los cambios ocurridos a traves del tiempo.
Muestra a partir de sus porcentajes la importancia de unos rubros dentro de las
politicas de la empresa y sus margenes de rentabilidad.
EMPRESA ASEPYME LTDA
BALANCE GENERAL AL 31 DE
DICIEMBRE
ANALISIS VERTICAL
2004
2005
2006
2005/2004 2006/2005 2006/2004
ACTIVOS
TOTAL ACTIVOS
356.204.7 388.716.4 438.220.3
97%
98%
99%
CORRIENTES
48
07
13
Depreciaciones Acumulados
-15,95
-18,98
-23,42
2.433.750 2.433.750 2.433.750
Intangibles
7,54
9,51
12,32
1.150.000 1.219.000 1.279.950
15.258.00 12.824.25 10.390.50
TOTAL ACTIVOS FIJOS
4%
3%
2%
0
0
0
365.864.5 396.011.4 443.142.5
TOTAL ACTIVOS
102%
101%
101%
14
23
29
TOTAL PASIVOS
214.156.8 238.356.5 275.301.7
66%
68%
71%
CORRIENTES
00
18
79
326.511.5 351.237.1 388.646.8
TOTAL PASIVOS
96%
96%
97%
80
28
73
39.352.93 44.774.29 54.495.65
TOTAL PATRIMONIO
11%
11%
12%
4
5
6
TOTAL PASIVOS Y
365.864.5 396.011.4 443.142.5
PATRIMONIO
14
23
29

Anlisis

Total Activo Corriente

Se observa un comportamiento creciente importante frente a otras cuentas del


mismo activo por la importancia inicial de tener mucho flujo de dinero corriente
para el funcionamiento operativo del negocio y como resultado de las ventas y
la no utilizacion de los dineros disponibles quedando acumuldos en el
patrimonio y el disponible de caja. Esto muestra la capacidad natural de la
empresa de generacion interna de fondos o Cash Flow.

Activos Fijos

Es claro que esta cuenta no tiene un crecimiento importante por lo expresado


en el item anterior, la inversion es basica al incio del periodo 1 y se sostiene asi
hasta el periodo 6 donde se termina con la obligacion financiera de largo plazo
para entrar aqu si a la inversion fuerte.

Total Activo

Se observa la importancia de esta cuenta frente inclusive al Pasivo y al


Patrimonio, donde se corrobora la poltica de la empresa de enfocarse en la
generacin de utilidades a partir de la venta de servicios, de la no inversin del
disponible en activos fijos sino dejarlos acumulados para el pago de las
obligaciones de largo plazo y no generar nuevos aportes de los socios ni
nuevas deudas distintas de las obtenidas en el periodo 1, hasta el periodo
ultimo donde se debe tener ya la capacidad de funcionar con vida propia.

EMPRESA ASEPYMES LTDA


ESTADO DE RESULTADOS 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE
ANALISIS VERTICAL
2004
VENTAS NETAS (*)
Costo de los productos
vendidos
UTILIDAD BRUTA

2005

2006

2004

2005

2006

324.480.00 361.146.240 417.123.907 100% 100% 100%


0
214.156.80 238.356.518 275.301.779 66,00 66,00 66,00
0
110.323.20 122.789.722 141.822.128 34,00 34,00 34,00
0

Gastos de Administracion
Gastos de Mercadeo y ventas
TOTAL

58.855.014
2.000.000
60.855.014

62.386.315 65.505.631 18,14


2.120.000 2.226.000 0,62
64.506.315 67.731.631 18,75

17,27 15,70
0,59 0,53
17,86 16,24

UTILIDAD OPERATIVA

49.468.186

58.283.407 74.090.497 15,25

16,14 17,76

Gastos Financieros
Otros Egresos (**)
UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS
Impo Renta

17.113.234
0
32.354.952

14.487.815 11.356.953
0
0
43.795.592 62.733.544

5,27
0,00
9,97

4,01 2,72
0,00 0,00
12,13 15,04

5.823.891

7.883.207 11.292.038

1,79

2,18

UTILIDAD NETA

26.531.061

35.912.385 51.441.506

8,18

9,94 12,33

En este anlisis del P y G Vertical corroboramos lo observado en el Balance


acerca de la poltica de; una gran generacin de dinero a partir de la venta de
servicios producto del objeto social de l empresa exclusivamente, unos altos
costos variables de produccin del servicio y un margen de contribucin estable
en todos los periodos para afrontar los compromisos internos y externos de la
empresa.

Disminucin de los Gastos de administracin para obtener un

crecimiento en los periodos de la Utilidad Operativa, disminucin significativa


de los gastos financieros hasta desaparecerlos y continuar en lo posible solo
con autofinanciacin de proveedores y capacidad interna de fondos,
incremento significativo de la Utilidad Antes de Impuestos al igual que la
Utilidad Neta como resultado de la implementacin de las polticas de la
empresa.

2,71

8.3 Anlisis del Capital de Trabajo

CAPITAL DEL TRABAJO


INDICADOR
KT
KTN
% KTN
% PASIVO
CORRIENTE
PRODUCTIVIDAD
KTNO

FORMULA
ACTIVO CORRIENTE

2004
356.204.7
48
ACTIVO CORRIENTE - PASIVO 142.047.9
CORRIENTE
48
KTN / KT *100
39,88%
PASIVO CORRIENTE / KT * 100 60,12%
KTNO / VENTAS NETAS

-0,03

2005
2006
388.716.4 438.220.3
07
13
150.359.8 162.918.5
89
34
38,68%
37,18%
61,32%
62,82%
-0,04

-0,05

8.4 Anlisis de la Liquidez


INDICADOR DE LIQUIDEZ
% DE IMPORTANCIA DEL ACTIVO CORRIENTE /
ACTIVO TOTAL * 100
ACTIVO CORRIENTE

97,36 98,16
%
%
1,63
1,66
1,63
1,66
0,97

RAZON CORRIENTE

ACTIVO CORRIENTE /
PASIVO CORRIENTE

PRUEBA ACIDA
ROTACION DE ACTIVO
CORRIENTE

(ACTIVO CORRIENTE INVENTARIO) / PASIVO


CORRIENT
VENTAS NETAS /
ACTIVO CORRIENTE X

ROTACION DEL ACTIVO


FIJO

VENTAS NETAS /
ACTIVO FIJO X

25,72

ROTACION DEL ACTIVO


TOTAL

VENTAS NETAS /
ACTIVO TOTAL X

0,95

ROTACION DE CUENTAS COMPRAS / CXP X


POR PAGAR (PROVEED)

98,89
%
1,59
1,59
372.460.5
78
14.041.12
5
380.937.9
69
12.931.88
0

1,01
35,94
0,99
-

413.468.36
0
11.607.375
419.576.97
6
17.951.978

8.5.

Anlisis de la Rentabilidad

INDICADOR
RENTABILIDAD
OPERATIVA
RENTABILIDAD DEL
PATRIMONIO
EBITDA

RENTABILIDAD

FORMULA
UAII / ACTIVOS OPERATIVOS
*100
UAI / PATRIMNIO *100

2004
2005
13,32% 14,51%

2006
16,52%

79,96% 89,97% 102,93%

UAII + DEPRECIACIONES +
AMORTIZACIONES

56.216. 65.031. 80.838.73


423
644
4
EBITDA / VENTAS NETAS * 100 17,33% 18,01% 19,38%
MARGEN EBITDA
MARGEN EBITDA /
PALANCA DE
PRODUCTIVIDAD KTNO
0,6663 0,6926
0,7454
CRECIMIENTO
15,25% 16,14% 17,76%
MARGEN OPERATIVO UAII / VENTAS NETAS *100
9,70% 11,15% 13,45%
MARGEN ANTES DE UAI / VENTAS NETAS * 100
IMPUESTOS
UTILIDAD NETA / VENTA NETA 5,96% 6,86%
8,27%
MARGEN NETO
* 100
8.6.

Anlisis del Endeudamiento

INDICADOR
% DE ENDEUDAMIENTO
% DE RELACION DE
PROPIEDAD
SOLVENCIA FINANCIERA
% DE CONCENTRACION
DEL PASIVO
COBERTURA DE ACTIVOS
FIJOS
COBERTURA DE INTERES
CON EL EBITDA
COBERTUTA DE INTERES
UAII
% DE IMPACTO CARGA
FIANANCIERA
APALANCAMIENTO
OPERATIVO
APALANCAMIENTO
FINANCIERO

ENDEUDAMIENTO
FORMULA

PASIVO TOTAL / ACTIVO


TOTAL * 100
PATRIMONIO / ACTIVO
TOTAL * 100
ACTIVO TOTAL / PASIVO
TOTAL
PASIVO CORRIENTE /
PASIVO TOTAL * 100
PATRIMONIO / ACTIVOS
FIJOS
EBITDA / GASTOS
FINANCIEROS
UAII / GASTOS
FIANANCIEROS
GASTOS FINANCIEROS /
VENTAS NETAS * 100
ACTIVOS TOTALES /
PATRIMONIO
PASIVO TOTAL /
PATRIMONIO

2004

2005

2006

89,24% 88,69% 87,70%


10,76% 11,31% 12,30%
1,12
1,13
1,14
65,59% 67,86% 70,84%
2,58

3,49

5,24

3,12

3,61

4,49

2,75
5,55%

3,24
4,98%

4,12
4,32%

9,30

8,84

8,13

8,30

7,84

7,13

8.7.

Wacc
WACC
AO 2006
MONTO
260.000
157.500
36.100
28.000
30.300
110.000

%
41,81%
25,33%
5,80%
4,50%
4,87%
17,69%

TOTAL PASIVO

621.900

100,00%

TOTAL PASIVO
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL ACTIVOS

621.900
54.495.656
55.117.556

1,13%
98,87%

11,52
24,00

0,13
23,73
23,86

%
64,39%
55,61%
7,63%
7,93%
6,10%
35,61%

TASA EA
21
0
13
0
0
23

PONDERACION
13,52
0,00
0,99
0,00
0,00
8,19

100,00%
53%
28%

22,70
28,00

22,70
11,98
7,84
19,82

MONTO
69.450
57.150
24.000
33.000
17.100
42.900

%
28,51%
23,46%
9,85%
13,55%
7,02%
17,61%

TASA EA
26
0
15
0
0
28

PONDERACION
7,41
0,00
1,48
0,00
0,00
4,93

243.600
243.600
315.000
558.600

100,00%
0,44
0,56

13,82
30,00

13,82
6,03
16,92
22,94

CUENTA
Obligaciones Financieras
C por Pagar Proveedores
Otras Cuentas Por Pagar
Impuestos por Pagar
Obligaciones laborales
TOTAL PASIVO NO
CORRIENTE

CUENTA
Obligaciones Financieras
C por Pagar Proveedores
Otras Cuentas Por Pagar
Impuestos por Pagar
Obligaciones laborales
TOTAL PASIVO NO
CORRIENTE
TOTAL PASIVO
TOTAL PASIVO
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL ACTIVOS

AO 2005
MONTO
90.150
77.850
30.000
31.200
24.000
140.000
393.200
393.200
352.200
745.400

TASA EA
18
0
11
0
0
19

PONDERACION
7,53
0,64
3,36

11,52

AO 2004
CUENTA
Obligaciones Financieras
C por Pagar Proveedores
Otras Cuentas Por Pagar
Impuestos por Pagar
Obligaciones laborales
TOTAL PASIVO NO
CORRIENTE
TOTAL PASIVO
TOTAL PASIVO
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL ACTIVOS

8.8.

Anlisis del EVA

INDICADOR
ACTIVOS OPERATIVOS
NETOS
UODI
% RAN
% DE COSTO DE K
EVA

8.9.

EVA
FORMULA
KTNO + ACTIVOS FIJOS

2004
2005
2006
4.442.00
0
2.223.510 10.465.695
UAII - (UAII * IMPORENTA)
32.154.3 37.884.21 48.158.823
21
5
-460,16%
OUDI / ACTIVOS OPERATIVOS NETOS * 723,87%
1703,80
100
%
22,94
19,82
23,86
ACTIVOS OPERATIVOS NETAS (%RAN - -697.660 819.457 334.902
% COSTO K)

Anlisis del FCL


FCL
INDICADOR
FORMULA
GIF
UTILIDAD NETA +
DEP.+AMORT+PROVISIONES
FCB
GIF + INTERESES
FCB'
EGO

EBITDA - IMPUESTOS - OTROS


EGRESOS
FCB - VARIACION DEL KTNO

FCL

EGO - VARIAC ACTIVO FIJO

2004

41.243.893

44.101.171,00 49.522.532,00

59.243.893

44.101.171,00 49.522.532,00

59.243.893

53.754.292

59.169.753

53.553.442

47.562.378

35.871.842

30.069.928

36.205.442

30.453.778

FCL + VARIACION PASIVOS GASTOS FINAN


DISPONIBL FCA + VARIAC DEL PATR. E
DIVIDENDOS

VARIACION DEL KTNO 2005 =


VARIAC ACTIVO FIJO 2006=
VARIAC ACTIVO FIJO 2005=
VARIAC PASIVO TOTAL 2006
VARIAC PASIVO TOTAL 2005
VARIAC DEL PATRIMO 2006
VARICA PATRIMONIO 2005

2006

26.101.171,00 31.522.532,00

FCA

VARIACION DEL KTNO 2006 =

2005

74.140
4.231.760
11.607.375
200.850
507.550
318.400
383.850
333.600

Conclusin final del Anlisis Financiero de Corto y Largo Plazo.


De acuerdo a estos anlisis se concluye que la empresa ASEPYMES LTDA es
viable en el tiempo de 6 aos y su comportamiento permite demostrar que
cuenta con la capacidad financiera para afrontar tanto el endeudamiento como
la posibilidad de crecer autnomamente sin necesidad de nuevos crditos sino
con capacidad interna sus nuevos retos.
Se demuestra que las polticas a implementar desde su planeacin son las
acertadas y permiten llevar adelante la empresa.
2.5.

ASPECTOS JURDICOS PARA LA CONSTITUCIN Y OPERACIN


SOCIEDAD LIMITADA.

CDIGO DE COMERCIO, ART. DEL 353 AL 371


Partimos de una base jurdica desde el punto de vista del derecho mercantil
como su nombre lo indica la sociedad de responsabilidad esta constituida por
personas que hacen aportes y son responsables de una cantidad que alcanza
hasta dicho monto. Esta sociedad fue diseada por la ley para la organizacin
jurdica de empresas medianas y pequeas, o de actividades no muy
complejas.
La sociedad de responsabilidad limitada es una sociedad comercial cuyo
capital est representado por derechos o cuotas. Estos derechos figuran en la
escritura de constitucin y solamente se pueden ceder por medio de escritura
pblica otorgada ante notario pblico. El nmero mnimo de socios es de dos y
no puede ser

mayor a veinticinco.

La responsabilidad de los socios esta

limitada al capital aportado o a una suma mayor determinada en la Escritura de


Constitucin, sal en materia de impuestos, en donde los socios responden por
los impuestos dejados de pagar por la Sociedad bajo las condiciones
determinadas por La Ley Tributaria Colombiana.

El capital de la sociedad de responsabilidad limitada est dividido en cuotas o


partes de inters (no acciones) y debe ser pagado en su totalidad en el
momento de constituir la sociedad.

Esto significa que no hay ninguna

flexibilidad en cuanto al plazo para realizar la inversin una vez se ha hecho el


compromiso de realizarla
Requisitos :
1. Constitucin de la sociedad :
2. Escritura de constitucin
3. Estatutos
4. Comienzo de las operaciones y duracin de la sociedad
5. Presentacin de la escritura de constitucin a inscripcin en el registro
mercantil
6. Con toda su documentacin perfectamente legalizada y regularizada,
incluyendo:
o

Escritura notarial de constitucin

Libro-Registro de socios

Libro de actas

Libros contables

Solicitud del Certificado de Denominacin Social.


Qu es el Certificado de Denominacin Social?
El primer paso que debers dar es obtener el Certificado de Denominacin
Social. Dicho certificado acredita que no existe ninguna otra sociedad ya
constituida que tenga la misma denominacin social que la que pretendemos
constituir y debe incorporarse a la escritura de constitucin.
Dnde se obtiene?
Se obtiene en el Registro Mercantil Central, que tiene su sede en Madrid,
conforme a un impreso oficial que deber rellenar el interesado, y en el que se

podr solicitar el certificado respecto de una o varias denominaciones sociales


hasta un mximo de tres.
Qu plazo de caducidad tiene?
Una vez obtenido, el certificado caduca a los dos meses de su fecha. Esto no
obstante, se pueden solicitar nuevas certificaciones de la misma denominacin
social si caducan las anteriores, dado que la denominacin social queda
reservada a favor del solicitante durante el plazo de quince meses.
Quin debe solicitarlo?
Cualquiera de las personas fsicas o jurdicas que van a constituir la sociedad
limitada como socios fundadores de la misma.
La Escritura Pblica de Constitucin.
La sociedad de responsabilidad limitada se constituye mediante Escritura
Pblica otorgada ante Notario por la totalidad de los socios.
La escritura de constitucin debe contener:
a) La identidad de los socios.
b) La voluntad de constituir una sociedad limitada.
c) La aportacin de cada socio y las participaciones asignadas en pago de
su aportacin.
d) Los estatutos de la sociedad.
e) El sistema de administracin que inicialmente se establezca para la
sociedad.
f) La identidad de la persona que inicialmente se encargue de la
administracin y de la representacin de la sociedad.

Los socios deben elaborar unos Estatutos Sociales que se incorporarn a la


Escritura de Constitucin y por los que se regir la sociedad. Dicha tarea
pueden encargarla los socios al Notario que autorizar la escritura de
constitucin.
Los Estatutos deben contener las siguientes menciones:
a) Denominacin de la sociedad, en la que deber figurar necesariamente
la expresin sociedad de responsabilidad limitada, sociedad limitada
o sus abreviaturas S.R.L. o S.L..
b) Objeto social, que es la actividad a la que se va a dedicar la sociedad.
c) Fecha de cierre de cada ejercicio social.
d) Domicilio social dentro del territorio espaol.
e) Capital social, participaciones en que se divida, valor nominal de cada
participacin y numeracin de las mismas.
f) Sistema de administracin de la sociedad.
Si los socios realizan aportaciones dinerarias a la sociedad, debern entregar
al Notario un certificado que acredite el depsito en una Entidad de Crdito a
nombre de la sociedad de las cantidades aportadas por los socios. La fecha del
depsito bancario no podr ser anterior en ms de dos meses a la fecha en la
que se firme la escritura de constitucin de la sociedad. Tambin cabe la
posibilidad de que los socios entreguen directamente al Notario el dinero en
que consista su aportacin a la sociedad para que sea el propio Notario el que
constituya el depsito en el plazo de cinco das hbiles.
Si se trata de aportaciones no dinerarias (inmuebles, maquinaria, vehculos,
etc), los socios deber entregar al Notario los ttulos de propiedad de tales
bienes o la documentacin relativa a los mismos.
La sociedad puede dar comienzo a sus operaciones comerciales desde la
fecha en que se otorga la Escritura de Constitucin, aunque no est inscrita

an en el Registro Mercantil, salvo que en la propia escritura se haya fijado una


fecha posterior para el comienzo de las operaciones de la sociedad.
El pago del Impuesto de Operaciones Societarias.
La constitucin de una sociedad limitada genera para la misma la obligacin de
pagar el Impuesto de Operaciones Societarias. Dicho impuesto es el uno por
ciento (1%) del capital de la sociedad.
La liquidacin o la solicitud de liquidacin del Impuesto de Operaciones
Societarias es requisito previo y necesario para la inscripcin de la escritura de
constitucin en el Registro Mercantil.
La Inscripcin en el Registro Mercantil.
La Escritura de Constitucin otorgada ante Notario debe inscribirse
obligatoriamente y con carcter constitutivo en el Registro Mercantil de la
provincia correspondiente al domicilio de la sociedad.
En la inscripcin debe constar el nmero de Identificacin tributaria (N.I.F.),
aunque sea provisional. Ello implica que deber obtenerse el NIT. provisional y,
una vez asignado dicho nmero, presentar la escritura en el Registro Mercantil
para solicitar la inscripcin de la misma.
Una vez inscrita, la sociedad adquiere su personalidad jurdica como sociedad
de responsabilidad limitada.
Otros trmites.
Finalmente, para iniciar la actividad del negocio debern cumplirse otros
trmites, como es la obtencin de la licencia de apertura del establecimiento de
la empresa, y la licencia de obras en el caso de que se realicen obras de
reforma en el local en el que se va a realizar la actividad. Ambas licencias

debern tramitarse ante el Ayuntamiento del municipio en el que se encuentra


el local de la sociedad.
Tambin deber tramitarse el alta la empresa en la Seguridad Social, que se
efecta en la Tesorera de la misma, y la comunicacin de apertura del centro
de trabajo, que se realiza en el Ministerio de Trabajo.
1. Como se constituye una sociedad Limitada?
Mediante escritura pblica otorgada ante notario, e inscrita en el Registro
Mercantil.
La escritura de constitucin de la sociedad limitada tiene que expresar:
- La identidad del socio o socios.
- La voluntad de constituir una sociedad de responsabilidad limitada.
- Las aportaciones que cada socio realiza y la numeracin de las
participaciones asignadas en pago.
- Los estatutos de la sociedad.
- La determinacin del modo en que inicialmente se organiza la administracin,
en caso de que los estatutos prevean diferentes alternativas.
- La identidad de la persona o personas que se encargan inicialmente de la
administracin y de la representacin social.
Tambin se pueden incluir todos los pactos y condiciones que los socios
juzguen conveniente establecer, siempre que no se opongan a las leyes ni
contradigan los principios de la sociedad de responsabilidad limitada.
2. Que son los Estatutos de la sociedad limitada?
Los estatutos rigen el funcionamiento de la Sociedad Limitada. En ellos debe
expresarse:
- La denominacin de la Sociedad Limitada.
- El objeto social, determinando las actividades que lo integran.
- La fecha de cierre del ejercicio social.

- El domicilio social.
- El capital social, las participaciones en que se divide, su valor nominal y su
numeracin correlativa.
-

El modo o modos de organizar la administracin de la sociedad.

3. Acerca del capital social


Hay que tener en cuenta que las participaciones sociales no tienen el
carcter de valores, ni pueden representarse por medio de ttulos o de
anotaciones en cuenta, ni tampoco denominarse acciones.
Las participaciones atribuyen a los socios los mismos derechos, salvo las
excepciones que se contemplan en la ley.
4. Acerca del domicilio social :
La sociedad de responsabilidad limitada ha de tener fijado el domicilio dentro
del territorio nacional en el lugar en que se halle el centro de su efectiva
administracin y direccin, o en el que radique su principal establecimiento o
explotacin.
En caso de discordancia entre el domicilio registrado y el que correspondera
conforme a lo anteriormente dispuesto, los terceros podrn considerar como
domicilio cualquiera de ellos.

PRINCIPALES OBLIGACIONES DE UN SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD


LIMITADA :

LIBROS CONTABLES :
Libro diario
Libro de inventarios y cuentas anuales

Adems, libros auxiliares como los de facturas emitidas y


recibidas o bienes de inversin.

LIBROS NO CONTABLES
Libro de actas
Libro de registro de participantes

FISCALES
Con carcter general, tributar:
En el impuesto sobre valor aadido que repercuta en su actividad,
deduciendo el IVA soportado en las compras de bienes y
servicios.
En el impuesto de actividades econmicas
En el impuesto de Sociedades, por los beneficios que se obtenga.
Adems deber presentar la declaracin anual de operaciones
con terceros.

CUENTAS ANUALES
Formulacin de las cuentas anuales dentro de los tres meses
siguientes al cierre del ejercicio fiscal.
Aprobacin de stas en la Junta General de la sociedad, dentro
de los seis meses siguientes al cierre del ejercicio fiscal.
Deposito en el registro Mercantil de las cuentas anuales,
aprobadas por la Junta General.

RESERVAS
Obligacin de dotar una reserva legal, que ha de ser al menos del
10% de los beneficios de cada ejercicio, hasta alanzar como
mnimo el 20% del capital social.

ESTATUTOS
Cualquier modificacin de los estatutos sociales ha de ser
aprobado por la Junta General y, en algunos casos, publicado en
el BORME.

ORGANOS DE GOBIERNO
JUNTA GENERAL DE SOCIOS : Tiene como competencias, entre
otras, la aprobacin de las cuentas anuales, el nombramiento y la
destitucin de administradores, la modificacin de los estatutos de
la sociedad, al aprobacin de aumentos y reducciones de capital
etc.
ADMINISTRACIN: Es el rgano encargado de representar y
dirigir la sociedad; puede estar constituido, bien por un
administrador nico, por dos administradores solidarios o
mancomunados o bien por un Consejo de Administracin.

RESPONSABILIDADES
La sociedad responde con su propio patrimonio de las deudas
contradas, quedando al margen el patrimonio de los socios.

DISOLUCIN / LIQUIDACIN :
Hay que hacer numerosos trmites formales y administrativos.

ACTA DE CONSTITUCIN
El da 01 de abril de 2004 a las 10:00 A.M. se reunieron en el local donde
funcionara la empresa ASEPYMES LTDA. Con direccin Calle 72 Sur No. 43B
48, de Sabaneta, las siguientes personas : El seor Fredy Humberto Gmez
Orjuela identificado de con cdula de ciudadana No. 71.671.693 de Medelln,
la seora Maria Elena Arango Gmez con Cdula de ciudadana No.
42.385.325 de Medelln, La seora Luz Dary Hincapi Usme con cdula de
ciudadana No. 42.841.814 de El Peol y la seora Maria Patricia Reyes Rojas
con cdula de ciudadana No. 43.060.056. para la conformacin de la Empresa
ASEPYMES LTDA, para la prestacin de servicios de asesoras y consultoras.
En dicha reunin de definieron y asignaron las responsabilidades de cada uno
de los integrantes de la sociedad Limitada, as como sigue:
1. Lder en Procesos de gestin

Fredy Humberto Gmez Orjuela

2. Lder en procesos de mercadeo

Maria Elena Arango Gmez

3. Lder en procesos de Logstica

Maria Patricia reyes Rojas

4 Lder En finanzas

Luz Dary Hincapi Usme

De igual manera se defini la visin y misin de la empresa.


Para constancia de dicha reunin se firma la siguiente acta de constitucin el
da 01 de abril del ao 2004, en la ciudad de Sabaneta.
FREDY HUMBERTO GOMEZ O.
Lder Gestin

MARIA ELENA ARANGO G.


Lder Mercadeo

MARIA PATRICIA REYES R.

LUZ DARY HINCAPI U,

Lder De Logstica

Lder en Finanzas

CERTIFICADO DE EXISTENCIA Y REPRESENTACION

El SECRETARIO DE LA CAMARA DE COMERCIO DEL SUR PARA


ANTIOQUIA, con fundamento en las matrculas e inscripcin del Registro
Mercantil,
CERTIFICA
RAZON SOCIAL:

ASEPYMES LTDA.

DOMICILIO

SABANETA (ANT)

MATRICULA No.

21-004604-8

NIT

890.906.052-3

CERTIFICA
CONSTITUCIN : Que por escritura pblica No. 21.708, otorgada en la Notara
3. De Medelln, el 01 de abril de 2004, registrado su extracto en esta Cmara,
el 01 de abril de 2004, en el libro 4., folio 405, bajo el No. 47, se constituye la
sociedad comercial de responsabilidad Limitada, denominada ASMIPYMES
LTDA.
CERTIFICA
VIGENCIA : Que la duracin de la sociedad es la siguiente : hasta el 06 de
mayo del ao 2018.

CERTIFICA
OBJETO SOCIAL :
El objeto social de la sociedad es la asesora y consultora en temas
relacionados

con

el

plan

de

empresa,

direccionamiento

estratgico,

importaciones, exportaciones, finanzas.


CERTIFICA
CAPITAL Y SOCIOS : Que el capital de la sociedad es de $20.000.000 dividido
en 1 cuota de un valor de $5.000.000,oo cada una distribuido as:
CERTIFICA
SOCIOS

No. CUOATA

TOTAL

APORTE
MARIA PATRICIA REYES ROJAS

$10.000.000

MARIA ELENA ARANGO GOMEZ

$10.000.000

FREDY HUMBERTO GOMEZ ORJUELA

$10.000.000

LUZ DARY HINCAPI USME

$10.000.000

CERTIFICA
REPRESENTACIN LEGAL : Que la representacin legal esta a cargo de un
Gerente.
CERTIFICA
NOMBRAMIENTOS
Que los nombramientos fueron efectuados as:

CARGO

NOMBRE

GERENTE

FREDY HUMBERTO GOMEZ O.

CEDULA

Nombrado por escritura pblica No. 3.332 del 07 de mayo de 2003 de la


Notara 5 de Medelln, registrada en esta entidad el 01 de abril de 2004, en el
libro 9, folio 263 bajo el No. 052.
CERTIFICA
ATRIBUCIONES DEL GERENTE
Sern las siguientes : a. Cuidar de la recaudacin e inversin de los fondos
sociales. B. Presentar a la Asamblea de Socios, conjuntamente con la Junta
Directiva, la s cuentas e informes, as como el inventario y el balance general,
con detalle completo de perdidas y ganancias. C. Ordenar la elaboracin de
balances mensuales de prueba y someterlos al examen de la Junta Directiva.
D. Realizar todos los actos, operaciones y contratos comprendidos directa o
indirectamente con el objeto social, sin miramientos a cuanta ni limitaciones.
e.

Representar a la sociedad, judicial o extrajudicialmente, otorgando y

sustituyendo poderes, segn el caso. F. Dems que le sealen las leyes o los
estatutos.
CERTIFICA
NOTIFICACIN JUDICIAL
Direccin Calle 72 Sur No. 43B 48, de Sabaneta,
CERTIFICA
Que en la CAMARA DE COMERCIO DE MEDELLN PARA ANTIOQUIA, no
aparece inscripcin posterior a la anteriormente mencionada, de documentos

referentes a reforma, disolucin, liquidacin o nombramiento de representantes


legales de la expresada entidad.
Los actos de inscripcin aqu certificados en firme cinco (05) das hbiles
despus de la fecha de su notificacin, siempre que no hayan sido objeto de
los recursos de la va gubernativa en los trminos establecidos en el artculo 50
del cdigo de Contencioso Administrativo.
Medelln, Abril 01 del ao 2004 Hora 8:00 AM.

_____________________

CONSTITUCIN DE LA SOCIEDAD LIMITADA


ASEPYMES LTDA.
ESCRITURA PBLICA NO. VEINTIN MIL SETECIENTOS OCHO.
En la ciudad de Medelln, Departamento de Antioquia, Repblica de Colombia,
a 01 das del mes de abril de dos mil cuatro (2004), ante m GUILLERMO
BAENA RESTREPO, Notario Tercero del Crculo Notarial de Medelln,
comparecieron las siguientes personas: MARIA PATRICIA REYES ROJAS,
MARIA ELENA ARANGO GOMEZ, FREDY HUMBERTO GOMEZ ORJUELA Y
LUZ DARY HINCAPI USME todos mayores de edad, vecinos de Medelln, e
identificados con las cdulas de ciudadana nmeros 43.060.056 de Medelln,
43.505.926 de Medelln , 71.671.693 de Medelln y 43.841.814 de El Peol
respectivamente, y afirmaron: PRIMERO: que actuando cada uno de ellos en
su propio nombre y representacin, por el presente instrumento constituyen
una sociedad que se regir por los siguientes estatutos: ARTCULO 1.

SOCIOS: son socios de esta compaa MARIA PATRICIA REYES ROJAS,


MARIA ELENA ARANGO GOMEZ, FREDY HUMBERTO GOMEZ ORJUELA Y
LUZ DARY HINCAPI USME ambos domiciliados en la ciudad de Medelln, y
de nacionalidad Colombiana. ARTCULO 2. NATURALEZA Y TIPO: la
sociedad que por este acto se constituye es de naturaleza servicios y de clase
o tipo de responsabilidad limitada. ARTCULO 3. DENOMINACIN SOCIAL: la
compaa girar bajo la denominacin social de ASEPYMES LTDA. ARTCULO
4. DOMICILIO: el domicilio de la sociedad ser en la ciudad de Medelln,
Departamento de Antioquia, Repblica de Colombia, pero podr abrir
sucursales, agencias o centros de comercializacin y distribucin al por mayor
y al detal en otros municipios del pas o del exterior, cuando as lo acuerden los
socios en armona con los estatutos y la ley. ARTCULO 5. DURACIN: la
sociedad durar por el trmino de quince (15) aos los cuales se contarn a
partir de la fecha de la presente escritura, pero podr prorrogarse o disolverse
anticipadamente, conforme a la ley y a estos estatutos. ARTCULO 6.
OBJETO SOCIAL: la sociedad tendr como objeto principal las siguientes
actividades: Comercializacin y distribucin de pantalones de hombre y dama;
ARTCULO 7. LIBROS QUE DEBE LLEVAR LA SOCIEDAD: la sociedad
deber llevar adems de los de contabilidad, los siguientes libros: a) un libro de
registro de socios registrado en Cmara de Comercio, en el cual anotarn el
nombre, nacionalidad, domicilio, documento de identidad y nmero de cuotas
que cada uno posea, as como los embargos; b) un libro de actas de la junta
general de socios. ARTCULO 8. CAPITAL: el capital de la sociedad es de la
suma de veinte millones de pesos M/L ($20.000.000) aportado y pagado
efectivamente por todos los socios, el cual se considerar dividido en 1 cuota
de capital cada una de valor nominal de cinco millones moneda legal
($5.000.000) las cuales han quedado distribuidas entre los socios de la
siguiente manera:
SOCIOS

CUOTAS

CAPITAL

MARIA PATRICIA REYES

$10.000.000

MARIA ELENA ARANGO

$10.000.000

FREDY HUMBERTO GOMEZ

$10000.000

LUZ DARY HINCAPIE USME

TOTALES

$10.000.000
$40.000.000

ARTCULO 9. AUMENTOS DE CAPITAL: la sociedad podr aumentar su


capital, pero los aumentos que se pacten o decreten no podrn ser aportados
sino por los socios y en la proporcin de las cuotas de cada uno de ellos en el
capital social, salvo disposicin en contrario adoptada por la Asamblea o Junta
General de socios, con las formalidades previstas en los estatutos. Todos los
aumentos de capital que se efecten debern ser ingresos y efectivamente
pagados

en

el

momento

de

su

solemnizacin.

ARTCULO

10

RESPONSABILIDAD: la responsabilidad personal de los socios queda limitada


al monto de sus respectivos aportes en la compaa. ARTCULO 11. CESIN
DE CUOTAS: los socios tendrn derecho a ceder sus cuotas; la cesin de
cuotas en el capital de esta compaa implicar una reforma estatutaria y la
correspondiente escritura pblica ser otorgada por el representante legal de la
sociedad, el cedente y el cesionario, pero slo producir efectos respecto de
terceros y de la sociedad previo el lleno de los requisitos siguientes y una vez
practicada su inscripcin en el registro mercantil: a) si la cesin fuera a un
extrao ser necesario la aprobacin de la junta general de los socios, con el
voto favorable de un nmero plural de asociados que represente por lo menos
el setenta por ciento (70%) de las cuotas en que se encuentre dividido el capital
social; b) en todo caso, el socio que pretenda ceder sus cuotas las ofrecer
primero a los dems socios por conducto del representante legal de la
compaa, quien les dar traslado inmediatamente, a fin de que en los quince
das siguientes manifiesten si tiene inters en adquirirlas, transcurrido este
lapso, los socios que acepten la oferta tendrn derecho a tomarla a prorrata de
las cuotas que posean, el precio, plazo y dems condiciones de la cesin se
expresar en la oferta; c) si los socios interesados en adquirir las cuotas
discreparen respecto del precio o del plazo, se designarn peritos para que
designen uno u otro, el justiprecio y el plazo determinados sern obligatorios
para las partes, sin embargo, stas podrn convenir en que las condiciones de

la oferta sean definitivas, si fueren ms favorables a los presuntos cesionarios


que las fijadas por los peritos. Dentro del trmino sealado en el literal b) de
este artculo, si ningn socio manifiesta inters en adquirir las cuotas ni se
obtiene la autorizacin de la mayor prevista en el literal a) para el ingreso de un
extrao, la sociedad estar obligada a presentar por conducto de su
representante, dentro de los sesenta (60) das, siguientes a la peticin del
presunto cedente, una o ms personas que las adquieran, aplicando para el
caso las normas sealadas anteriormente, si dentro de los veinte (20) das
siguientes no se perfecciona la cesin, los dems socios optarn entre disolver
la sociedad o excluir al socio interesado en ceder las cuotas, liquidndolas en
la forma establecida en el literal anterior. ARTCULO 12. DIRECCIN,
ADMINISTRACIN Y REPRESENTACIN: la direccin, administracin y
representacin de la compaa, que segn la ley es de cargo de todos los
socios, las ejercern stos por medio de los siguientes rganos: a) la Asamblea
o Junta General de Socios y b) la Gerencia. ARTCULO 13. ASAMBLEA O
JUNTA GENERAL DE SOCIOS, REUNIONES Y CONVOCATORIAS: la
Asamblea General de Socios estar formada por todos los socios inscritos en
el libro de registro, correspondiente, o por sus representantes o mandatarios,
sus reuniones pueden ser ordinarias o extraordinarias. Para una u otras se
convocar por escrito y personalmente a los socios, bajo firmas de stos o de
sus representantes o mandatarios, con cinco (5) das comunes de anticipacin,
salvo cuando se trate de aprobar balances de fin de ejercicio, pues en tal caso
la convocatoria se har con quince (15) das hbiles de antelacin, las
reuniones ordinarias se harn el primer da del mes de abril de cada ao en las
oficinas de gerencia. Las reuniones extraordinarias se realizarn cuando el
gerente lo considere del caso o cuando as lo solicite un nmero de socios que
represente, cuando menos, el cincuenta por ciento (50%) de las cuotas en las
que se divide el capital social, en las reuniones extraordinarias, la asamblea
slo podr ocuparse de los asuntos previstos en la convocatoria, salvo que la
misma resuelva otra cosa mediante determinacin tomada por el setenta por
ciento (70%) de las cuotas en que se halle dividido el capital social. ARTCULO
14. FUNCIONES DE LA ASAMBLEA GENERAL: La Asamblea o Junta

General de socios se reserva las siguientes funciones: a) elegir al gerente de la


compaa, lo mismo que su suplente y removerlo libremente y fijar la
asignacin del cargo; b) aprobar o improbar el balance, las cuentas de cada
ejercicio, y los informes que le presente el gerente; c) reformar los estatutos de
la sociedad; d) decretar el aumento o disminucin de capital, la prrroga de la
sociedad o su disolucin misma, cuando fuere el caso; e) disponer qu
reservas deben hacerse adems de la legal; f) decretar la distribucin de
utilidades, siguiendo las reglas consagradas en la ley en estos estatutos; g)
decretar la venta global de los activos de la sociedad, o su fusin,
transformacin o absorcin con otras empresas; h) decidir sobre el retiro o
exclusin de los socios; i) ordenar las acciones que correspondan contra los
administradores o contra cualquier otra persona que hubiere incumplido sus
obligaciones u ocasionando daos o perjuicios a la sociedad; j) ejercer todas
las dems funciones administrativas o dispositivas que se le atribuyan por la ley
o por los estatutos al gerente y los que le correspondan como rgano supremo
de la compaa. ARTCULO 15. REGLA PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA
ASAMBLEA O JUNTA GENERAL DE SOCIOS: para el funcionamiento de este
rgano de la compaa, se seguirn las siguientes reglas: a) la asamblea o
junta deliberar con un nmero plural de personas que represente, por lo
menos, el 70% de las cuotas en que se divide el capital social; b) cada socio
tendr tantos votos cuantas cuotas posea en la compaa; c) las decisiones de
la asamblea o junta general de socios se tomarn por un nmero plural de
socios que represente al menos el 70% de las cuotas que se halle dividido el
capital de la compaa, salvo que la ley o los estatutos exijan una mayora
superior; d) para decretar la disolucin de la sociedad, o para decidir sobre la
venta global de los activos con otras empresas, as como la adopcin de
cualquier reforma estatutaria se requerir el voto favorable de un nmero plural
de asociados que represente, cuando menos, el ochenta por ciento (80%) de
las cuotas en que se encuentre dividido el capital de la sociedad; e) la
asamblea general de socios se efectuar en el domicilio social, sin embargo,
podr reunirse vlidamente cualquier da y en cualquier lugar sin previa
convocacin, cuando se hallare representado la totalidad de las cuotas que

integran el capital social; f) si se convoca la junta general de socios y la reunin


no se efectuare por falta de qurum, se citar a una nueva reunin y se
sesionar y decidir vlidamente con un nmero plural de socios cualquiera
que sea la cantidad de cuotas que est representado; g) todo socio podr
hacerse representar en las reuniones de la junta general de socios, mediante
poder otorgado por escrito, en el que se indique el nombre del apoderado, la
persona en quien ste pueda sustituirlo y la fecha de la reunin para la cual se
conviene, as como los dems requisitos sealados por los estatutos; j) las
decisiones de la junta general de socios se harn constar en actas aprobadas
por la misma, o por las personas que se designen en la reunin para tal efecto,
y firmadas por el presidente y secretario de la misma. ARTCULO 16.
REPRESENTANTE LEGAL: la sociedad tendr un gerente, asociado o no,
elegido por la junta de socios para periodos de dos aos (2) y que puede ser
reelegido para el periodo inmediatamente posterior y puede ser removido en
cualquier momento, el cual tendr un suplente, que ejercer las funciones del
gerente en caso de las faltas absolutas o temporales de ste. Al gerente le
corresponde ejercer la representacin legal de la compaa en materia judicial,
extrajudicial, administrativa o contractual, as como hacer uso de la
denominacin social. ARTCULO 17. FUNCIONES DEL GERENTE: son
funciones del gerente adems de llevar la representacin legal, de usar la
denominacin social, las siguientes: a) enajenar a cualquier ttulo oneroso los
bienes muebles o inmuebles de la sociedad, darlos en prenda o hipoteca, y
alterar la forma de los bienes races por su naturaleza o su destino; b) negociar
toda clase de ttulos o valores, crearlos, firmarlos, cobrarlos, endosarlos,
descargarlos, aceptarlos, protestarlos y ejercer la accin cambiara; c) celebrar
el contrato de cuenta corriente y hacer depsitos bancarios; d) dar y recibir en
mutuo cantidades de dinero; e) conferir, sustituir y revocar mandatos judiciales
y extrajudiciales; f) celebrar y ejecutar cualquiera contratos y actos lcitos,
civiles y comerciales; g) Limitaciones que entre las funciones de la Junta
Directiva esta la de autorizar al Gerente de la sociedad para la celebracin o
ejecucin de cualquier acto o contrato cuya cuanta ascienda al equivalente a
QUINIENTOS (500) SALARIOS MINIMOS LEGALES MENSUALES, o que

siendo la cuanta indeterminada puede alcanzar dichos lmites. No obstante


para adquisicin de materias primas y distribucin de los productos con que
negocia la Empresa, la Junta podr autorizar al Presidente a fin de que el
actu tales actos sin restriccin de cuantas; h) vigilar la marcha de la sociedad
y sus actividades y operaciones; i) cumplir las dems funciones que le asignen
los estatutos, las que le encargue la asamblea general de socios y las que por
naturaleza

del

cargo

le

correspondan.

ARTCULO

18.

BALANCES

GENERALES DE FIN DE NEGOCIO: al fin de cada ejercicio social y por lo


menos una vez al ao, al treinta y uno (31) de diciembre, la sociedad deber
cortar sus cuentas y producir el inventario y el balance general de sus
negocios. El gerente llevar estos trabajos a conocimiento de la asamblea o
junta general de socios, para su aprobacin o improbacin, el balance de cada
ejercicio deber ir acompaado de un proyecto de distribucin de utilidades
repartibles, con la deduccin de la suma calculada para el pago del impuesto
sobre la renta y complementarios por el correspondiente ao gravable,
ARTCULO 19. RESERVA LEGAL Y RESERVAS OCASIONALES: la sociedad
constituir una reserva legal que ascender por lo menos al cincuenta por
ciento (50%) del capital social, formada por el diez por ciento (10%) de las
utilidades lquidas de caja ejercicio; cuando esta reserva llegue al cincuenta por
ciento (50%) mencionado, la sociedad no tendr obligacin de continuar
llevando a esta cuenta el diez por ciento (10%) de las utilidades hasta cuando
la reserva est nuevamente por debajo del lmite fijado. ARTCULO 20.
DISTRIBUCIN DE UTILIDADES: aprobados el balance y el inventario
general, se practicar las deducciones necesarias para el pago del impuesto
de renta y complementarios y efectuada la reserva legal y las ocasionales si se
decretaren, el saldo lquido de las utilidades se distribuir entre todos los socios
en proporcin al nmero de cuotas en el capital social, siguiendo las normas
legales sobre mnimo reparto. Las utilidades que se repartan se pagarn en
dinero efectivo dentro del ao siguiente a la fecha en que se decreten, de
acuerdo a las recomendaciones de la Junta de Socios; se compensar con las
sumas exigibles que los socios deban a la sociedad. ARTCULO 21.
CANCELACION DE PRDIDAS: en caso de que en determinado ejercicio la

sociedad arrojare prdidas, no podrn repartirse utilidades mientras no se


hayan enjugado las prdidas de ejercicios anteriores que afectan al capital. Las
prdidas se enjugarn con las reservas que hayan sido destinadas
especialmente para este propsito y en su defecto, con la reserva legal.
ARTCULO 22. REFORMAS SOCIALES: toda reforma social del contrato
social, aprobada en la forma prevista en los presentes estatutos, deber
elevarse a escritura pblica que ser inscrita en el registro mercantil de la
Cmara de Comercio de su domicilio al tiempo de la reforma, sin los requisitos
anteriores la reforma no producir efecto alguno respecto de terceros. Las
reformas tendrn efecto entre los asociados desde cuando se aprueben por la
asamblea o junta general de socios. ARTCULO 23. MUERTE DE UN SOCIO:
la sociedad no se disolver por la muerte de un socio o por la disolucin de una
compaa asociada, si fuere el caso, pues continuar con uno o ms de los
herederos del socio fallecido o con los derechos hbiles de la sociedad, los
socios, si la asamblea no aceptare uno o ms de los socios sobrevivientes o
adjudicatarios de derechos en la sociedad, los socios restantes tendrn
derecho de adquirir las cuotas del fallecido, por el valor comercial a la fecha de
su muerte o disolucin de la sociedad. ARTCULO 24. DISOLUCIN: la
sociedad se disolver: a) por la expiracin del plazo sealado como trmino de
su duracin o de la prrroga o prrrogas que se lleguen a convenir; b) por
determinacin que al respecto tome la asamblea o junta general de socios
mediante el voto de un nmero plural de asociados que represente, cuando
menos el setenta por ciento (70%) de las cuotas en que se halle dividido el
capital social; c) cuando ocurran prdidas que reduzcan el capital por debajo
del cincuenta por ciento (50%); d) cuando el nmero de socios excede de
veinticinco (25) si dentro de los dos (2) meses siguientes a tal hecho no se
reduce el nmero o se transformar en otro tipo de sociedad, por cualquiera
otra causa establecida en la ley. ARTCULO 25. LIQUIDACIN: llegada la
disolucin de la compaa se proceder a su liquidacin directamente por los
asociados mismos, si as lo acuerdan unnimemente, o por medio de uno o
varios liquidadores y sus suplentes respectivos que designar la asamblea o
junta general de socios; estos nombramientos se registrarn en un registro

mercantil del domicilio de la sociedad o de las sucursales y slo a partir de la


fecha de la inscripcin tendrn los nombrados facultades y obligaciones de los
liquidadores, mientras no se haga y registre el nombramiento de liquidadores,
actuarn como tales las personas que figuren inscritas en el registro mercantil
del domicilio social como representantes de la sociedad. ARTCULO 26.
FUNCIONES DE LOS LIQUIDADORES: son funciones de los liquidadores: a)
continuar y concluir las operaciones sociales pendientes al tiempo de la
disolucin; b) cobrar los crditos activos de la sociedad; c) vender los bienes
sociales, cualquiera que sean stos, con excepcin de aquellos que por razn
de contrato social o de disposicin expresa de los asociados deben ser
distribuidos en especie; d) llevar y custodiar los libros y correspondencia de la
sociedad y velar por la integridad de su patrimonio; e) liquidar y cancelar las
cuentas de los terceros y de los socios de acuerdo con lo dispuesto por la ley.
ARTCULO 27. DISTRIBUCIN DE LOS ACTIVOS: pagado el pasivo externo
de la sociedad, se distribuirn el remanente de los activos sociales entre los
asociados, conforme a lo que ellos acuerden, la distribucin se har en acta en
que se exprese el nombre de los asociados, el valor de su correspondiente
inters social y la suma de dinero o los bienes que reciba cada uno a ttulo de
liquidacin, tal acta se protocolizar en una notara del domicilio social, junto
con las diligencias de inventario de los bienes sociales y con la actuacin
judicial en su caso.
La Junta General de Socios efectu los siguientes nombramientos; Gerente
seor FREDY HUMBERTO GOMEZ ORJUELA la cual estar vigente por un
perodo de uno (1) ao contados a partir de la constitucin de dicha sociedad;
hasta que los

rganos competentes hagan un nuevo nombramiento o

renovacin en un termino no mayor a un ao calendario; dicha eleccin se


realizar a travs de votacin de la Junta de Socios o sus delegatarios.
DERECHOS DE AUTOR
Reservados todos los derechos.

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta tesis, por cualquier medio, sin
permiso previo y por escrito por parte de los autores.
Dentro de la normatividad que Acoge a nuestro pas
TTULO VIII
De los delitos contra los derechos de autor
CAPTULO NICO
ART. 270.Violacin a los derechos morales de autor. Incurrir en prisin de
dos (2) a cinco (5) aos y multa de veinte (20) a doscientos (200) salarios
mnimos legales mensuales vigentes quien:
1. Publique, total o parcialmente, sin autorizacin previa y expresa del titular
del derecho, una obra indita de carcter literario, artstico, cientfico,
cinematogrfico, audiovisual o fonograma, programa de ordenador o soporte
lgico.
2. Inscriba en el registro de autor con nombre de persona distinta del autor
verdadero, o con ttulo cambiado o suprimido, o con el texto alterado,
deformado, modificado o mutilado, o mencionando falsamente el nombre del
editor o productor de una obra de carcter literario, artstico, cientfico,
audiovisual o fonograma, programa de ordenador o soporte lgico.
3. Por cualquier medio o procedimiento compendie, mutile o transforme, sin
autorizacin previa o expresa de su titular, una obra de carcter literario,
artstico, cientfico, audiovisual o fonograma, programa de ordenador o soporte
lgico.
PAR.Si en el soporte material, cartula o presentacin de una obra de
carcter literario, artstico, cientfico, fonograma, videograma, programa de
ordenador o soporte lgico, u obra cinematogrfica se emplea el nombre, razn
social, logotipo o distintivo del titular legtimo del derecho, en los casos de
cambio, supresin, alteracin, modificacin o mutilacin del ttulo o del texto de
la obra, las penas anteriores se aumentarn hasta en la mitad.
Conc.: C.N., arts. 61, 150 num. 24, 189 num. 27.

SOFTWARE
D.R. 1360/89.
ART. 1De conformidad con lo previsto
derechos de

en la Ley 23 de 1982, sobre

autor, el soporte lgico (software) se considera como una

creacin propia del dominio literario.


D.R. 1360/89.
ART. 2El soporte lgico (software) comprende uno o varios de los siguientes
elementos: el programa de computador, la descripcin del programa y el
material auxiliar.
()
D.R. 1360/89.
ART. 7La proteccin que otorga el derecho de autor al soporte lgico
(software) no excluye otras formas de proteccin por el derecho comn.
ART. 271.Defraudacin a los derechos patrimoniales de autor. Incurrir en
prisin de dos (2) a cinco (5) aos y multa de veinte (20) a mil (1.000) salarios
mnimos legales mensuales vigentes quien, salvo las excepciones previstas en
la ley:
1. Por cualquier medio o procedimiento, sin autorizacin previa y expresa del
titular,

reproduzca

obra

de

carcter

literario,

cientfico,

artstico

cinematogrfico, fonograma, videograma, soporte lgico o programa de


ordenador, o transporte, almacene, conserve, distribuya, importe, venda,
ofrezca, adquiera para la venta o distribucin, o suministre a cualquier ttulo
dichas reproducciones.
2.

Represente, ejecute o exhiba pblicamente obras teatrales, musicales,

fonogramas, videogramas, obras cinematogrficas, o cualquier otra obra de


carcter literario o artstico sin autorizacin previa y expresa del titular de los
derechos correspondientes.
3. Alquile o de cualquier otro modo comercialice fonogramas, videogramas,
programas de ordenador o soportes lgicos u obras cinematogrficas, sin
autorizacin previa y expresa del titular de los derechos correspondientes.

4.

Fije, reproduzca o comercialice las representaciones pblicas de obras

teatrales o musicales, sin autorizacin previa y expresa del titular de los


derechos correspondientes.
5.

Disponga, realice o utilice, por cualquier medio o procedimiento, la

comunicacin, fijacin, ejecucin, exhibicin, comercializacin, difusin o


distribucin y representacin de una obra de las protegidas en este ttulo, sin
autorizacin previa y expresa de su titular.
6. Retransmita, fije, reproduzca o por cualquier medio sonoro o audiovisual
divulgue, sin autorizacin previa y expresa del titular, las emisiones de los
organismos de radiodifusin.
7.

Recepcione, difunda o distribuya por cualquier medio, sin autorizacin

previa y expresa del titular, las emisiones de la televisin por suscripcin.


PAR.Si como consecuencia de las conductas contempladas en los
numerales 1, 3 y 4 de este artculo resulta un nmero no mayor de cien (100)
unidades, la pena se rebajar hasta en la mitad.
Conc.: C.N., arts. 61, 150 num. 24, 189 num. 27.
ART. 272.Violacin a los mecanismos de proteccin de los derechos
patrimoniales de autor y otras defraudaciones. Incurrir en multa quien:
1. Supere o eluda las medidas tecnolgicas adoptadas para restringir los usos
no autorizados.
2.

Suprima o altere la informacin esencial para la gestin electrnica de

derechos, o importe, distribuya o comunique ejemplares con la informacin


suprimida o alterada.
3. Fabrique, importe, venda, arriende o de cualquier forma distribuya al pblico
un dispositivo o sistema que permita descifrar una seal de satlite cifrada
portadora de programas, sin autorizacin del distribuidor legtimo de esa seal,
o de cualquier forma de eludir, evadir, inutilizar o suprimir un dispositivo o
sistema que permita a los titulares del derecho controlar la utilizacin de sus
obras o producciones, o impedir o restringir cualquier uso no autorizado de
stos.
4. Presente declaraciones o informaciones destinadas directa o indirectamente
al pago, recaudacin, liquidacin o distribucin de derechos econmicos de

autor o derechos conexos, alterando o falseando, por cualquier medio o


procedimiento, los datos necesarios para estos efectos.
GESTIN DE RIESGOS Y SEGUROS

POLIZAS
INCENDIO Y
TERREMOTO

AMPAROS

DEDUCIBLES
10%S.V.P. MINIMO
INCENDIO
1SMMLV
3% S.V.P. MINIMO 2%o del
TERREMOTO
valor asegurable
10%S.V.P. MINIMO
1SMMLV
AMIT
10%S.V.P. MINIMO
DAOS POR AGUA 1SMMLV
EXTENDED
10%S.V.P. MINIMO
COVERAGE
1SMMLV
10%S.V.P. MINIMO
1SMMLV
ANNEGACION
10%S.V.P. MINIMO
HMCCA
1SMMLV

CORRIENTE
DEBIL Y EQUIPO BAJA TENSION
ELECTRONICO
SUSTRACION
CON VIOLENCIA
SUSTRACCION
TODORIESGO

HURTO
CALIFICADO
TODO RIESGO

RESPONSABILID
BASICO
AD CIVIL
PROFESIONAL
CUMPLIMIENTO CUMPLIMIENTO
CALIDAD
PRIMA TOTAL

PRIMA
ANUALES

VALOR
ASEGURADO

350.000

50.000.000

10%S.V.P. MINIMO 3
SMMLV

100.000

20.000.000

15%S.V.P.

200.000

50.000.000

20%S.V.P.

125.000

5.000.000

100.000
135.000
140.000
1.150.000

20.000.000
40.000.000
40.000.000

10 %SVP MINIMO
1SMMLV
NO OPERA
NO OPERA

6. FASE CONTROL
6.1. Seguimiento
Para cumplir con las metas propuestas es necesario determinar un
procedimiento de seguimiento a los aspectos claves del Plan de Empresa y a la
ejecucin del planteamiento estratgico de los socios fundadores. Esto se
lograra en la medida que podamos controlar la informacin que desde ella se
genere y podamos ser capaces de leer su significado a tiempo para hacer los
correctivos adecuados.
En este sentido utilizaremos el Cuadro de Mando Integral para implementar y
gestionar la estrategia de la empresa en su primera parte.
De acuerdo a los conceptos de sus originadores Robert S. Kaplan y David P.
Norton.

Estrategia. Hacer de la estrategia la agenda organizativa principal el cuadro


de mando integral permitia que las organizaciones , por primera vez,
decribieran y comunicaran su estrategia de forma que se comprendiera y se
aplicara.

Enfoque. Crear un enfoque muy fuerte. Con el cuadro de mando integral


como ayuda de navegacin cada recurso y cada activadad de la
organizacin quedaba alineado con la estregia.

Organizacin. Movilizar atodos los empleados para que actuen de forma


completamente diferentes. El cuadro demando integral proporcionaba la
logica y la arquitectura para establecer nuevos vnculos organizacionales

6.2.

Principios de las organizaciones basadas en la estrategia

Principio 1: Traducir La Estrategia a Terminos Operativos


La velocidad con la que las nuevas estrategias consiguen resultados indica que
los exitos de las empresas no se deba exclusivamente al lanzamiento de un
nuevo producto o servicio, ni a nuevas inversiones, ni siquiera al desarrollo de
nuevos activos intangibles o intelectuales. Son las nuevas estrategias y el
entendimiento de ellas a traves de una herramienta como el cuadro de mando
integral, que permite desatar capacidades y activos que estan escondidos o
congelados dentro de una organizacin.
Principio 2: Alinear la organizacin con la estrategia
La sinergia es la meta general del diseno organizacional. Las organizaciones
cuentan con numerosos sectores, unidades de negocios y departamentos
especializados, cada uno de ellos con su propia estrategia. Para que las

actividades de la organizaciones sea algo mas que la suma de sus partes, las
estrategias individuales deben estar conectadas e integradas. La empresa
define las conexiones o vinculos que espera que creen sinergia y se asegure
de que son efectivas y logran su resultado.
Principio 3: Hacer que la Estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo
El director general y el equipo de alta direccion de las organizaciones que
estudiamos no podian implementar la nueva estrategia por si mismos, sino que
necesitan la contribucin activa de todos los miembros de la organizacin. La
organizacin basada en la estrategia necesitan que todos los empleados
comprendan la estrategia y realicen su trabajo diario de forma que contribuyan
al xito. No se trata de dirigir de arriba hacia abajo, sino de comunicar desde
arriba hacia abajo
Principio 4: Hacer de la Estrategia un Proceso Continuo
En la mayora de las organizaciones, la Gestion gira alrededor del presupuesto
y al plan de operaciones. Las reuniones se dedican a revisar los resultados y a
crear un plan de accin para hacer frente a dichas desviaciones. Pero el
problema se centra en que se olvidan de las estrategias por ir detrs de los
nmeros, las organizaciones basadas en las estrategias tienen un enfoque
distinto. Las empresas que lo implementaron arrancaron con un proceso de
doble bucle, por que integra la Gestion tctica y la Gestion estratgica en un
proceso continuo y sin fisuras. Cada organizacin plantea un desarrollo
diferente y al ponerlo en prctica, aparecieron tres cuestiones importantes.
En primer lugar, las organizaciones vinculan la estrategia con el presupuesto y
se llenan de indicadores que en su totalidad no le apunta a la estrategia, esto
llevo a replantear la forma de manejar los presupuestos teniendo uno
Estratgico y otro operativo, con tiempos y manejos distintos.
Este planteamiento es esencial de la misma forma en que el cuadro de mando
integral para proteger las iniciativas de largo plazo de la infraoptimizacion a
corto plazo.
De esta manera se desarrollo una manera de aprender y adaptar la estrategia.
El nuevo enfoque de la Gestion
El nuevo cuadro de mando integral proporciona un marco para considerar la
estrategia utilizada en la creacin de valor desde cuatro perspectivas
diferentes:
1. Financiero: La estrategia del Crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista
desde la perspectiva del accionista.
2. Cliente: La estrategia para crear valor y diferentes desde la perspectivas
del cliente

3. Proceso Interno: Las prioridades estrategicas de distintos procesos que


crean satisfaccin en los clientes y accionistas
4. Aprendizaje y Crecimiento: Las prioridades para crear un clima de apoyo
al cambio, la innovacin y el crecimiento de la organizacin.

Control de Gestion basado en la Gestion Estrategica

Traduccion
Traduccionde
de
La
LaVision
Vision

Comunicacion
Comunicacionyy
Vinculacion
Vinculacion

Feedback
Feedbackyy
Aprendizaje
Aprendizaje

Cuadro de Mando
Integral

Planificacion
Planificaciondel
del
Negocio
Negocio

Control de Gestion basado en la Gestion Estrategica


Elaboracion de Mapas\
Estrategicos

Perspectiva
PerspectivaFinanciera
Financiera

Roce,
Margen Neto

Aumentar
AumentarlalaRentabilidad
Rentabilidad

Estrategia
Estrategiade
deIncremento
Incrementode
de
Las
LasVentas
Ventas

Nuevos Ingresos, Productos Diferenciados

Flujo de Caja
Gastos Operativo Fijo

Estrategia
Estrategiade
deMejorar
Mejorarlala
Productividad
Productividad
Ma ximizar uso de Activos y costos

Control de Gestion basado en la Gestion Estrategica


Elaboracion de Mapas\
Estrategicos

Perspectiva
Perspectivadel
delCliente
Cliente

Encantar
EncantaralalConsumidor
Consumidor

Diferenciando
Diferenciando
Servicio, Segmento, Tarifa, Impacto

Relacion
RelacionGana
GanaGana
GanaProveedor
Proveedor

Desarrollo
DesarrolloyyCrecimiento
Crecimiento
Habilidades y mas productos

Control de Gestion de la Empresa ASEPYME LTDA


Dimensin
de Control
Estratgico

rea
Estratgica
Clave (AEC)

Perspectiva
Financiera

Obtener una
Utilidad sobre
las Ventas
estable para
garantizar la
permanencia
del negocio

Perspectiva
del Cliente

Nuevos
Clientes y
Mercados con
Valor
Agregado

Objetivo
Tema
Estratgico Estratgico
(OE)

Meta de
Accin
Tctica
(PAT)
F1.
Crecimiento A diciembre
Rentabilidad Financiero 31 de 2004
sobre el
mantener
capital
un margen
empleado
de
F2.
contribucin
Utilizacin
por encima
de los
de los
Activos
Costos y
Existentes
Gastos
F3.
Operativos
y una
Rentabilidad
F4.
Utilidad
Crecimiento
mnima del
Rentable
20%

Indicador
Estratgico

Rendimiento
sobre
la
Inversin
Flujo
de
Caja
Margen Neto
Vs.
Competenci
a
Costo total
Servicio Vs.
Competenci
a
Tasa
de
Crecimiento
Ingreso por
Producto y
por
Segmento
C1.
Encantar al A diciembre Cuota del
Satisfaccin consumidor 31 de 2004 Mercado Clave
permanente
tener
del Cliente
Generar
facturados Clasificacin
Objetivo
relaciones 6.081 horas del Segmento
C2.
de Gana ;
del
lder
Construir
Gana con el
Mercado
Relaciones
Proveedor Objetivo en Crecimiento
de Ganar
los
de Servicios
y beneficio de
con el
Municipios los Proveedores
Proveedor
del Aburra
Sur
Encuestas
de Satisfaccin
de los Clientes y
Proveedores

Control de Gestion de la Empresa ASEPYME LTDA


Dimensin
de Control
Estratgico

rea
Estratgica
Clave (AEC)

Objetivo
Estratgico
(OE)

Tema
Estratgico

Perspectiva
Interna

Diferenciacin
de la
Competencia en
Productos y
Servicios

I1. Productos y
Servicios
Innovadores
I2. Posicionamiento
de la Empresa
frente a la
Competencia
I3. Planes de
Mercadeo y Ventas
Exitosos
I4.

Construccion de
Confianza

Innovacin
permanente
resultado de una
Gestion del
Conocimiento
Gestion del
Marketing de
Negocios

Perspectiva
de
Aprendizaje y
Crecimiento

Gestion del
Talento Humano

Proveedor
Competitivo
Calidad
Conocimiento
aplicado e
incorporado
Gestion
Tecnologica
Blanda como pilar
fundamental

T1. Clima laboral


T2. Competencias y
Habilidades
T3. Acceso a
informacin
Estrategica

Recursos propio y
de Terceros
Comprometidos y
satisfechos

Meta de
Accin
Tctica
(PAT)
A diciembre 31
de 2005, tener
implementado
un sistema de
inteligencia
comercial que
permita el
mejoramiento
continuo, la
innovacin de
minimo 2
productos del
portafolio y la
propuesta de
un modelo
relacional con
el Proveedor y
con el Cliente

Para Diciembre
31 de 2004
tener un
modelo de
Gestion del
Talento
Humano al
servicio de la
Empresa que
garantice los
niveles de
calidad y
eficiencia en la
prestacin del
Servicio

Indicador
Estratgico

Rentabilidad de
productos con
incorporacin
de
conocimiento
Tasa de
aceptacin de
los nuevos
productos
Resultados de
las Encuestas
de
Posicionamient
o y recordacin
de marca
Niveles de
Calidad de los
Proveedores
Costos por
Servicio
incurridos para
la prestacin

Encuesta a
Empleados y
Proveedores
Disponibilidad
de las
Competencias
Estrategicas
Disponibilidad
de la
Informacin y
capacitacion
requerida

6.3.

ALINEACIN DE LA ORGANIZACIN CON LA ESTRATEGIA

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8

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6.5. Control de la Planeacion con el Da a Da

Vinculacin del Cuadro de Mando Integral a los Procesos y a las personas en


el da a da de la ejecucin.

Empresarial

Procesos

Cuadro de Mando Global


(Agenda Estrategica)
Tema

Indicador

Crecimiento Financiero
Encantar al Consumidor
Relacion Proveedor
Clima Organizacional
Aprendizaje

20% MC
36.000
Dias de Pago
4.5
Alto (7,9)

.
)

(
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1
Para la implementacin de esta estrategia se debe utilizar un Sistema de
Gestion a partir de un Software integrado, o de un sistema de monitoreo a nivel
de los frentes mas estratgicos y relacionados en los grupos de anlisis
dispuestos en las organizaciones.

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La metodologa a seguir para la elaboracin de los planes de Contingencia es
como sigue:

1. Identificar los Escenarios de Riesgos mas Crticos que pongan en riesgo


la Sostenibilidad y /o Viabilidad de la Empresa.
2. Analizar las Causas que pueden originar los escenarios previstos
3. Desarrollar las estrategias de atencin de los eventos para mantener la
continuidad del servicio
4. Se desarrolla el Plan B. para evitar la interrupcion del Servicio
A continuacin se presentan los resultados de la identificacin de los
escenarios de riesgos mas criticos de la Empresa ASEPYMES LTDA.

EVENTO

CAUSA
ENTRADA DE NUEVOS
COMPETIDORES

ESTRATEGIA

8. CONCLUSIONES / VIABILIDAD DEL PROYECTO


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Los estudios realizados y sus resultados, el planteamiento y desarrollo de las


fases de planificacin (Plan de marketing, de operaciones, las Proyecciones
Financieras, de Recursos Humanos), nos demuestran que el proyecto es
viable, por varias razones:]

Existe un alto mercado potencial con muchas necesidades insatisfechas,


viendo amenazada su supervivencia, rentabilidad y crecimiento.

La operacin de la empresa nos reporta un buen retorno, rentabilidad y


liquidez en el corto, mediano y largo plazo.

Aunque muchas empresas y entidades educativas ofrecen servicios


similares y tienen mucha experiencia en el medio, no desarrollan sus
productos de acuerdo con las necesidades del clientes, como tampoco
establecen relaciones de largo plazo.

5. BIBLIOGRAFA

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