Universidade de Braslia - Faculdade de Tecnologia

Engenharia de Produo
Formao de Valor em Sistemas de Produo 2/2014
Professor: Joo Melo

RESENHA: A ALQUIMIA DO CRESCIMENTO

Alunos: Guilherme Coutinho

12/0031752

Heber Mrio Oliveira

14/0142835

Joo Victor da Cruz

14/0023445

Isabel Santos

14/0042130

Novembro/2014

INDICE

INTRODUO....................................................................................... 3
1. O DESAFIO: MANTER OS DUTOS CHEIOS .................................... 4
2. O CONCEITO: OS TRS HORIZONTES DO CRESCIMENTO ........ 7
3.

DIAGNSTICOS:

QUO

SAUDVEIS

ESTO

NOSSOS

HORIZONTES? .................................................................................................. 9
4. ABORDAGEM: PONTA P INICIAL E O CRESCIMENTO
SUSTENTVEL 4.1 Estabelecendo os fundamentos .................................. 12
4.2 A Busca por oportunidades ........................................................ 14
4.3 Construindo uma escada para o crescimento ............................ 19
4.4 Assegurar Vantagem atravs de capacidades ........................... 20
4.5 Vencendo atravs da execuo ................................................. 21
4.6 Manuseamentos por Horizontes ................................................ 22
4.7 Organizando-se para o crescimento sustentvel ....................... 22

INTRODUO

poder

transformador

do

crescimento

possui

caractersticas

semelhantes s da antiga alquimia. Sempre um mistrio, a mistura de cincia,

arte, filosofia e espiritualidade feita pela alquimia guardavam segredos que at
mesmo seus praticantes tinham dificuldade em perscrutar. Ainda assim, eles se
viam atrados por seu objetivo mais sedutor: transformar o que comum em
algo excepcional.
A busca pelo crescimento corporativo parece levar a uma condio
similar: gestores excitados pela promessa de crescimento, pelas generosas
recompensas que oferecidas pelo mercado. Mas ao contrrio dos alquimistas,
estes muitas vezes hesitam em agir, sentindo a presso para cuidar dos
problemas cotidianos dos negcios e s vezes incertos sobre onde comear.
Este o ponto de partida para a Alquimia do Crescimento, um livro destinado a
ajudar os leitores na busca pelo crescimento sustentvel.
O livro resulta da compilao dos resultados obtidos em um grande
esforo de pesquisa e coleta de dados realizados pelo grupo de consultoria
McKinsey & Company ao longo de trs anos. Ele foi escrito por trs de seus
consultores, Mehrdad Baghai, Stephen Coley e David White. O grupo buscou
por um padro que pudesse explicar o sucesso das companhias de rpido
crescimento. Analisando mais de 600 projetos recentes da empresa
relacionados a crescimento e pesquisando profundamente o funcionamento de
30 empresas que mostravam rpido crescimento e que estavam dispostas a
participar da pesquisa, o grupo chegou a algumas concluses muito
interessantes.

1. O DESAFIO: MANTER OS DUTOS CHEIOS

Crescimento no uma opo para companhias nos dias de hoje,

uma necessidade. Globalizao, tecnologia, hbitos de consumo esto todos
trabalhando em conjunto para tornar os ciclos de vida dos produtos mais curtos
e o trabalho de gesto mais difcil. Em um ambiente como este, apenas ficar no
empate ou no ponto de equilbrio j um desafio. Calcula-se, por exemplo, que
as montadoras alems tiveram que crescer coletivamente em torno de 7,6%
por ano simplesmente para alcanar o nvel de emprego de 2000, igual ao que
tinham em 1995.
Mas o crescimento importante por outras razes. Crescimento
desencadeia benefcios alm do econmico:
Ele revitaliza as organizaes e revigora as pessoas
dentro delas, criando energia, um senso de propsito, e o
brilho de estar em uma equipe vencedora;
Tem um efeito catalisador positivo na comunidade de
negcios em geral, com o crescimento de uma empresa
estimulando o crescimento de outras que a abastecem,
que a complementam ou que competem com ela.
O crescimento tambm a chave para a rentabilidade sustentvel,
como um levantamento feito pelos autores na indstria de automotiva mundial
confirma: Enquanto as empresas de rpido crescimento triplicaram seu valor
acionrio entre 1988 e 1996, as empresas de crescimento mais lento, na
verdade, viram-no cair. A mesma correlao entre crescimento e rentabilidade
pode ser vista por produtores mundiais de mquinas e equipamentos
eletrnicos:

Crescimento

de

Rentabilidade
Vendas
(1990-1994)
(1990-1994)
Mais Bem
13%

11,7%

4,4%

2%

-3,8%

-4,9%

Sucedidas
Mdio
Sucesso
Menos
Bem Sucedidas
Tabela 1 Correlao entre o crescimento e a rentabilidade

Contudo, apesar da atraco irresistvel do crescimento, poucos

conseguem ter sucesso em captur-lo e sustent-lo durante longos perodos de
tempo: Descobriu-se que de dez empresas que superaram a taxa de
crescimento de suas indstrias nos ltimos anos, apenas uma foi capaz de
manter essa vantagem durante um perodo de dez anos. E estas empresas j
as principais protagonistas de seus segmentos!
O problema? As empresas tendem a estarem to preocupadas com a
gesto das crises de seus negcios atuais que se esquecem de manter os
dutos cheios de iniciativas de construo de novos negcios. O resultado
que quando os motores de crescimento existentes comeam a vacilar, como
invariavelmente acontece, no h nmero suficiente de novos negcios prontos
para rolar para frente e tomar o seu lugar. Essa falta de foco no crescimento
generalizada na indstria de mquinas e eletrnicos, em que quase 40% das
empresas

pesquisadas

relataram

que

ainda

estavam

preocupadas

principalmente com reestruturao, e no com crescimento.

De fato, os tempos tm sido difceis para muitos nas indstrias
automotivas e de montagem. Mas isso significa que no h nada com que
encher a tubulao? Ser que esse crescimento rentvel no mais possvel
em setores maduros como estes?

Se voc olhar mais de perto, no bem assim. Um fabricante europeu

de parafusos industriais, por exemplo, cresceu (na poca em que o texto foi
escrito) constantemente quase 15% ao ano ao longo da ltima dcada,
enquanto ganhava a nveis acima da mdia - e tudo isso em uma indstria de
base, de tecnologia comparativamente baixa. Empresas como esta tambm
enfrentaram ameaas existncia como aquelas sentidas por muitos dos
fornecedores automotivos, por exemplo:
Clientes exigentes - as montadoras globalizantes as
quais tm mais fora, pois reduzem o seu campo de
fornecedores e expandem;
Demanda mais voltil na medida em que o
crescimento se desloca para longe dos mercados da
Trade (EUA, Europa e Japo) em direo aos
emergentes;
Inovaes em materiais, processos de design e
tecnologias eletrnicas, que permitem uma rpida
adaptao, e ainda mais a essencial inovao;
Investidores mais exigentes, que esto focados no
crescente valor aos acionistas como um pr-requisito para
o acesso aos mercados de capitais.
Parte da razo de os gestores serem engolidos por seus problemas do
dia-a-dia e continuamente adiarem a organizao para o crescimento a falta
de uma sistemtica para abord-lo. No livro, A Alquimia do Crescimento, os
autores tentam preencher esta lacuna. Tenta-se oferecer uma maneira de
pensar e falar sobre o crescimento que ajuda os gestores de todos os nveis a
equilibrar as conflitantes demandas dos negcios em funcionamento e ao
mesmo tempo construir novos negcios. Isso chamado pelos autores de "Os
Trs Horizontes" de crescimento, modelo que afirmam ter desenvolvido e
testado como sucesso.

2. O CONCEITO: OS TRS HORIZONTES DO CRESCIMENTO

O que complica a tarefa de gesto quando se trata de crescimento que

os riscos e oportunidades mudam na medida em que o negcio progride
atravs do modelo tubulao ou esteira transportadora, citado na parte
anterior. Por esta razo, quebrou-se o processo de crescimento em trs fases
mais gerenciveis, ou horizontes, cada um dos quais representa um perodo
diferente na criao e desenvolvimento de um negcio - ou seja, embrionrio,
emergente, e maduro. O conceito de trs horizontes provou ser uma poderosa
ferramenta de aprendizagem ajudando empresas a desenvolver estratgias de
crescimento e a comunic-las aos gestores.

HORIZONTE 1 Defender e ampliar negcios atuais. Este horizonte

contm os negcios que geram lucros e fluxo de caixa no presente. Esses
negcios

podem

ainda

ter

algum

potencial

de

crescimento,

mas,

eventualmente, eles vo se achatar ou passar por um declnio. So eles que

fornecem as habilidades e os recursos para o crescimento.
HORIZONTE 2 - Investir em novos negcios. Contm empresas em
ascenso: movimentos rpidos, empreendedorismo, empreendimentos que
podem ou no pode estar gerando lucros no curto prazo. Eles precisam de
investimento contnuo para financiar lanamentos. Mas espera-se que se
tornem significativos geradores de lucro em mdio prazo.
HORIZONTE 3 Criar espao para novos negcios surgirem. Este
horizonte o domnio de empreendimentos embrionrios opes para
perseguir oportunidades futuras, algumas das quais iro provar serem bem
sucedidas e contribuirem com ganhos significativos no longo prazo. Elas so
mais do que ideias: so atividades reais, investimento. Essas oportunidades
raramente so sucesso comprovado, mas elas precisam ser promissoras e ter
o apoio dos gestores sem comprometer demasiadamente o capital ou outros
recursos da empresa.
A gesto deve ser ativa nos trs horizontes ao mesmo tempo a fim de
assegurar que o processo de maturao no pare e interrompa o crescimento
mais distante. Essa gesto simultnea de horizontes no deve ser confundida,
no entanto, com planejamento de curto, mdio e de longo prazo.
Empresas de rpido crescimento no devem apenas administrar o
crescimento no nvel corporativo, mas seguir a ideia dos trs horizontes em
toda a organizao. Idealmente,

cada diviso,

unidade de negcio,

departamento funcional, local de fabricao, linhas de produtos, laboratrios de

pesquisa e territrios de vendas devem gerenciar o seu prprio conjunto de
horizontes. Em suma, todo lder deve ter trs horizontes para gerenciar.

3. DIAGNSTICOS: QUO SAUDVEIS ESTO NOSSOS

HORIZONTES?
O crescimento bem sucedido comea com uma avaliao honesta
sobre o contedo dos dutos ou sobre o estado da esteira transportadora.
Gestores em toda a organizao devem olhar no espelho e se perguntar quo
saudvel a sua gama de negcios em desenvolvimento. Onde esto as
lacunas? Onde esto as protuberncias?
Embora existam algumas excees, a pesquisa que embasou o livro
mostra que a grande maioria das empresas no o retrato da sade quando
se trata de horizontes de crescimento. Mas a boa notcia que um diagnstico
preciso o primeiro passo para a cura. Conhecer onde esto os pontos fortes e
fracos permite o gerenciamento para definir prioridades e orientar os recursos
para o que realmente importa.
NO HORIZONTE 1
Como voc classificaria a sua empresa ou unidade organizacional?
SIM
Seus principais negcios geram lucro suficiente para
que voc possa investir em crescimento?
H uma forte orientao para elevar os lucros nos
prximos anos?
Sua estrutura de custos competitiva com o resto da
sua indstria?
Seu desempenho operacional tem se mantido
estvel?
Sua fatia de mercado tem crescido?
Sua empresa est razoavelmente bem protegida
contra
novos
concorrentes,
tecnologias,
ou
regulamentos que possam mudar as regras do jogo?

NO

10

NO HORIZONTE 2
Como voc classificaria a sua empresa ou unidade organizacional?
SIM
Voc tem novas negcios capazes de criar tanto
valor econmico quanto o negcio atual principal?
Estes novos negcios esto ganhando fora no
mercado?
Sua empresa sente-se vontade para fazer
investimentos
substanciais
para
acelerar
o
crescimento de novos negcios?
Os investidores tem confiana nos novos negcios?
Os novos negcios atraem talentos empreendedores
para a empresa?

NO

NO HORIZONTE 3
Como voc classificaria a sua empresa ou unidade organizacional?
SIM

NO

A sua equipe gestora reserva tempo para pensar em

oportunidades de crescimento e em evoluo da

indstria?
Existe um rico portflio de opes para reinventar os

negcios existentes e criar novos?

Essas ideias so muito diferentes das que esto na

lista do ano passado, ou de trs a cinco anos atrs?

Esto sendo desenvolvidas maneiras efetivas de

transformar essas ideias em novos negcios?

As ideias de novas oportunidades so concretas e

tangveis, com primeiros passos mensurveis?

Se for respondido "SIM" a todas as perguntas, a empresa est em boa
forma. Se no, deve-se pesar as respostas para se chegar a um diagnstico
geral da sade () ou da insalubridade dos negcios ("X").
Horizonte 1

Horizonte 2

Horizonte 3

1. Sob cerco

2. Perdendo o direito de crescer

X
X

X
X

X
X

3. Perdendo o flego
4. Inventando um novo futuro
5. Gerando novas ideias mas no novos negcios
6. Falhando em semear o futuro

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Apareceram alguns desses padres?

Isto o que eles se parecem em mais detalhes:
Sob cerco, o primeiro e pior padro. Aqui, os negcios nucleares
(principais) so de baixo desempenho, ameaados pelos concorrentes, ou
enfrentando queda iminente. Pouco est acontecendo na esteira de novos
negcios, ou seja, no h novos negcios fortes o suficiente para pegar uma
eventual folga.
Perdendo o direito de crescer. O foco excessivo sobre o crescimento
pode ser to ruim quanto insuficiente. Algumas empresas perdem o "direito" a
crescer quando se tornam obcecadas com os novos negcios e tiram os olhos
dos negcios centrais, que devem estar l para financiar os novos.
Perdendo o flego. Estas empresas esto com as atenes fixadas
no presente, o que pode facilmente acontecer quando se trabalha em um
grande programa de corte de custos e de construo de eficincia. Mesmo as
empresas de classe mundial podem cair nessa armadilha.
Inventando um novo futuro. Este padro mais comum em
empresas start-up, cujo negcio ainda no est gerando lucros esperados.
Grandes empresas tambm podem ser vtimas aqui se descontinuidades
reestruturarem o mercado, como o e-commerce est fazendo em uma ampla
gama de indstrias.
Gerando novas ideias, mas no novos negcios. Isso acontece
quando as empresas saudveis gastam muita energia explorando novas ideias,
mas no chegam a desenvolv-las ativamente. Empresas de alta tecnologia,
por vezes, tm esse problema, assim como as empresas que esto
trabalhando em sua primeira grande poca de crescimento.
Falhando em semear o futuro. Empresas podem impulsionar o
crescimento rentvel por anos, mas a menos que elas estejam produzindo um
fluxo contnuo de novas opes, o crescimento, mais cedo ou mais tarde, cair.

12

Alcanar o equilbrio no significa ter o mesmo nmero de iniciativas

em cada horizonte. A baixa taxa de sucesso em opes do horizonte3 significa
que um grande nmero de novos negcios geralmente necessrio para se
chegar ao horizonte 2 de forma bem sucedida. Da mesma forma, nem todos os
negcios de horizonte 2 chegaro ao horizonte 3. Dado estes obstculos, uma
carteira de negcios equilibrada nos trs horizontes produz uma linha de
desenvolvimento que mais parece um funil do que um cilindro.
Mais revelador do que meros nmeros de iniciativas por horizonte a
maneira como as empresas hbeis em crescer alocam seus gastos em
investimento ao longo desses horizontes. A maioria das empresas sustentveis
estudadas comprometer pelo menos um tero a dois teros dos seus
investimentos com iniciativas dos horizontes 2 e 3.
A alocao tima para a sua indstria vai depender do ritmo da
mudana, do grau de incerteza, de suas capacidades gerenciais e financeiras,
e por ltimo, mas no menos importante, das expectativas de seus acionistas.

4. ABORDAGEM: PONTA P INICIAL E O CRESCIMENTO

SUSTENTVEL
4.1 Estabelecendo os fundamentos
O crescimento no deve ser sempre a maior prioridade da empresa.
Algumas empresas simplesmente no so preparadas para isso. Quando este
for o caso, o primeiro passo fixar e manter - uma base slida de excelncia
operacional, fora competitiva, e fluxo de caixa sustentvel.
Isso significa primeiro ganhar o direito de crescer:
Atingir desempenho operacional superior. Empresas
que apresentam crescimento sustentvel so operadoras
proeminentes, geralmente lderes de boa parcela do
mercado e produtoras de baixo custo. Elas reconhecem
que a excelncia operacional indispensvel para o
crescimento saudvel.
Desinvestir estrategicamente para liberar capacidade
gerencial e financeira para um novo crescimento. Podar

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negcios do portflio que desviam gesto e recursos de

seus objetivos centrais.
Construir a confiana dos acionistas. A credibilidade
com os acionistas deve ser conquistada atravs de fortes
resultados operacionais e estratgias que soam
corporativas - sendo que ambos devem ser efetivamente
comunicados. Eles tm a chave para a liberdade
financeira.

Muitos fornecedores automotivos que estavam com dificuldades no

mercado em 1991 trabalharam duro para ganhar o seu direito de crescer. Por
volta de 1996, eles haviam se levantado com tanto sucesso que eles se
aproximaram o desempenho dos lderes da indstria, por exemplo, em:
O crescimento das vendas As empresas de topo
apresentaram uma taxa de crescimento de vendas em 3
anos seguidos de 16,1% em 1991, em comparao com
apenas 5,1% para as empresas menos bem sucedidas.
Mas em 1996, essa diferena tinha diminudo para menos
de um por cento - ou seja, 9,9% versus 9,1%.
O retorno sobre as vendas - Aqui empresas maiores
diminuiram de 9,1% para 5,5%, enquanto as empresas
anteriormente com atraso subiram de 0,5% para 4.1%.
Queixas de clientes Empresas melhor sucedidas
reduziram reclamaes de 240 (ppm) para 202 neste
perodo, embora as menos bem sucedidas cortaram sua
taxa em mais de 75%, de 4800 para 1135.
Os esforos para diminuir simultaneamente tempo, custo e defeitos,
como um projeto de colocao no mercado, podem ajudar as empresas em
todos os segmentos a ganhar o direito de crescerem - por exemplo, atravs de:
Diferenciao do produto ideal, eliminando variaes
inteis e concentrando-se naquilo que os clientes esto
dispostos a pagar;
Inovao mais rpida atravs de pequenos passos, de
modo a regular absorver e reagir ao feedback dos
clientes;
Tempos de desenvolvimento mais curtos atravs de
processos simples e reduo de interfaces;
Desenvolvimento de produtos mais eficientes, ao
concentrar os recursos em menor nmero de projetos de
modo a evitar a diluio dos esforos.

14

O estado fsico de uma empresa em sua preparao para o

crescimento uma coisa. Seu estado mental outra. O que tambm
indispensvel para uma base slida a forte determinao para crescer. Isso
significa:
Assegurar o compromisso da alta administrao. Pode demorar um
ano ou dois - e algumas mudanas de pessoal - para que o time se
rena em torno do crescimento. Sem compromisso comum a este nvel,
no entanto, uma iniciativa de crescimento concentrada estar quase
certamente condenada.
Subir o nvel das exigncias. Definir metas mais difceis pode ajudar a
equipe a acordar para a seriedade da gesto para o crescimento.
Removendo barreiras organizacionais. s vezes, a cultura da
empresa e seus sistemas ficam no caminho do pontap inicial para o
crescimento. Reconhecer e remover tais barreiras envia um sinal
inequvoco a todos na organizao.
4.2 A Busca por oportunidades
Criar uma estratgia de crescimento real s possvel quando os
gestores so capazes de ver negcios de novas maneiras e avaliar as
oportunidades com seus coraes, bem como suas mentes.

Expanda a mente: O que possvel?

Toda empresa tem ortodoxos, o que dita o que e o que no possvel.
Desafiar o ortodoxo ajuda as pessoas e do valor a crenas, abrindo a
porta para mais pensamentos expansivos.
Pensando muito amplamente sobre o crescimento, no entanto, pode
"borrar o diferencial" em uma empresa, como o professor de Harvard e
consultor Michael Porter diz que alguns cuidados devem, no entanto, ser
exercidos em expandir as opes estratgicas.
Legitime a Paixo!
Paixo deve ser parte de qualquer busca por oportunidades.
Pessoas devotam energia a ideias que eles acreditam e se importam.
No gaste tempo precioso em projetos que trazem pouco entusiasmo.
Se voc no pode gerar excitao sobre isso, arquive-o.

15

Explore os Sete Graus de Liberdade

Os Sete Graus de Liberdade uma forma analtica de ajudar gerentes
descobrirem oportunidades de crescimento escondidas. Como a seguir:

1. Como aumentar as vendas para o mesmo cliente com a mesma mix

de produtos? As empresas que sustentam o crescimento so adeptas a
encontrar novas maneiras de expandir as vendas de produtos existentes para
clientes existentes. Eles utilizam ferramentas tradicionais para aumentar a
frequncia ou a quantidade de compra e produtos de venda cruzada. Eles
tambm usam tcnicas de marketing direto e sofisticado e encontram formas
rentveis para premiar a fidelidade dos clientes.
2. Como poderamos ampliar o negcio com a venda de produtos
existentes para novos clientes? Focando em um mercado-alvo pode ser uma
estratgia bem eficaz. Mas pode cegar empresas para outras possibilidades.
Identificando e buscando novos grupos de clientes pode desencadear

16

oportunidades atraentes de crescimento. Padres demogrficos e tendncias

socioeconmicas podem apontam para bolses de demanda latente.
3. Como poderamos crescer atravs da introduo de novos produtos
e servios? Um profundo entendimento das necessidades do cliente pode
permitir que as empresas estendessem os produtos ou servios existentes,
bem como criar novos para atender ou estimular a procura. Em indstrias
maduras, muito mais difcil achar ideias verdadeiramente inovadoras que os
clientes iro apreciar. Mas pode ser feito, como mostrado abaixo para a
indstria de fornecimento automotivo:

Tabela 2 Mercado externo compartilhado

E fontes de inovao esto longe de exauridas, especialmente em

conforto, segurana e tecnologias inteligente, onde o crescimento de unidade
entre 1996 e 2005 projetado como a seguir:

Tabela 3 - Crescimento anual composto

17

4. Como poderamos ampliar as vendas atravs do desenvolvimento de

melhores sistemas de distribuio para clientes? Isso pode incluir o
desenvolvimento de novos canais, como vendas diretas, canais eletrnicos ou
novos distribuidores. A revoluo do e-commerce, por exemplo, claramente
algo que nenhuma empresa pode pagar por ignorar. Este no , contudo, por
subestimar os benefcios de reengenharia de sistemas existentes.

5. Como e onde poderamos expandir para novas geografias? A

expanso global uma das opes mais poderosas para o crescimento, mas
tambm um dos mais difceis. Supondo que uma empresa operacionalmente
"Fit", o crescimento internacional pode permitir as empresas replicar sua
frmula de sucesso muitas vezes, ao mesmo tempo aproveitando os seus
custos ao longo de uma mais ampla base. cada vez mais utilizada como uma
estratgia na indstria automotiva e setor de montagem:

6. Quanto poderia crescer, alterando a estrutura da indstria? Muitas

das empresas de crescimento mais bem sucedidas buscam oportunidades
deste tipo, geralmente por meio de fuses, aquisies ou alianas:
Automotivos de abastecimento - Fuses e aquisies
aumentaram, em todo o mundo, de 35 em 1993 para 116 em
1996. O nmero de "mega-fornecedores", aqueles com vendas
de mais de US $ 5 bilhes, aumento de acordo, de 16 em 1992
para 50 em 1996.
OEMs - Em 1960, havia 42 OEMs independentes na Trade,
mas apenas 16 em 1996. Muitos esperam um nmero final de
apenas 5-7.
7. Que oportunidades existem fora das fronteiras da indstria
existentes? Apesar da dificuldade de fazer isso bem, a maioria de companhias
de crescimento tiveram sucesso aqui. Algumas criaram valor atravs de
integrao vertical simplesmente porque a indstria era atraente, outros porque

18

eles tiveram que tolerar uma lacuna na cadeia de valor acrescentado ou

encontrou-se em um novo mercado, como sua indstria convergiu com o outro.
Especialmente em produtos automotivos, a estratgia de crescimento
dominante integrao vertical, onde os fornecedores agregam valor em
conjunto, R & D ou integrao do produto:
Especialista de componentes - Alta contribuio de R&D
Crescimento anual (1994-97): 9.3%
Caractersticas: importante integrao de componentes que podem ser
tanto integrados em sistemas e mdulos ou so crticos componentes
sozinhos para OEM.
Produto Tpico: Compressores, componentes de chassis, caixas de
transmisso, virabrequins.
Fornecedor de comdite - Baixa integrao vertical:
Crescimento anual (1994-97): 6.9%
Caractersticas: Fornecedor tradicional com maturidade e produtos
padronizados
Produtos tpicos: Parafusos, acessrios.
Desenvolvedor de sistemas - Alta integrao, mas baixa contribuio na
montagem:
Crescimento anual (1994-97): 14.0%
Caractersticas: Criadores de todos os sistemas com funcionalidade
nica
Produtos tpicos: sistemas de freio, de navegao, de tranca.
Parceiro integrado - alta integrao em todas as dimenses.
Crescimento anual (1994-97): 19.5%
Caractersticas: Supridores de diferentes distncias de tarefas de
integrao
Produtos tpicos: Mdulos de eixos, mdulos de front-end integrados.

Uma vez que a fundao colocada e orientaes para o crescimento

identificada atravs dos Sete Graus, o processo de crescimento pode
realmente comear.

19

4.3 Construindo uma escada para o crescimento

Avanando a todo vapor geralmente no o curso mais aconselhvel.

H tremendas incertezas no mercado para lidar e em toda a probabilidade,
algumas grandes lacunas de capacidade. Mestres em crescimento lidam com
esses problemas atravs da construo de "Escadas", como mostrado abaixo:

Em outras palavras, eles pegam a medida, e a aproximam, onde cada

passo deve fazer dinheiro e adicionar capacidades. Funcionam assim:
Opes de crescimento seguro atravs de pesquisa intensiva, seja
atravs de seu prprio R & D, um programa-piloto, um mercado de teste,
uma pequena aquisio, investimento minoritrio em uma start-up ou
aquisio em potencial, um ponto de apoio no exterior, uma fora de
vendas de exportao ou de alguma outra avenida.
Testar modelos de negcios para confirmar direo. Aqui, o objetivo
desenvolver uma compreenso do que funciona com base no mercado,
para descobrir quais recursos so crticos e avaliar se e quanto potencial
comercial que existe.
Replicar o modelo de negcio comprovado para garantir a sua posio
no mercado. Se o modelo se revela comercialmente vivel, replicar e
estender a escada: Como o crescimento se acelera, mais investimentos
sero necessrios.

20

Gerenciar rentabilidade para garantir superioridade operacional.

Nenhuma rvore - E nenhum negcio -. Cresce sempre. Nesta etapa, a
chave extrair valor da reduo de custos, a extenso gradual e
contnua renovao.
4.4 Assegurar Vantagem atravs de capacidades

Habilidades operacionais tradicionais, como marketing, gesto de TI,

design de produto e fabricao, so essenciais para o sucesso, mas eles no
so o nico recurso de empresas de crescimento usado para sustentar a sua
vantagem. Eles tambm aprenderam a alavancagem de trs outras classes de
recursos:

Ativos privilegiados. Estes so difceis de replicar os ativos que

do empresas uma vantagem competitiva distinta - por exemplo,
uma forte rede de distribuio particular, marca ou reputao,
dados de clientes base, infraestrutura e de propriedade
intelectual.
Habilidades de permitir o crescimento. Habilidades em fuses e
aquisies, construo de alianas e gesto de riscos e outros
recursos no operacionais podem ser utilmente aplicados em
todo o mercado e unidade de negcio limites.
Relaes especiais. Quando uma empresa tem relaes
especiais com clientes, fornecedores ou indivduos conectados
no mundo dos negcios e governo, isso pode significar uma
entre de oportunidades de outra forma inacessveis.

Vantagem competitiva duradoura s vem quando as empresas tomam

e mantem controle das capacidades crticas para cada degrau da escada.
Oportunidades que so menos crticas podem ser terceirizadas ou controladas
por outras pessoas. Manter o controle da escadaria em longo prazo significa
mais: Criando um pacote de distintas capacidades. A cada novo recurso
adicionado, a vantagem se torna cada vez mais difcil de replicar.

21

4.5 Vencendo atravs da execuo

A construo de uma escadaria bem sucedida exige a superao tanto
da incerteza do mercado e a resistncia, destina-se ou no, do resto da
organizao. Isso requer que a empresa:
Adapte o modelo de negcio. O que transforma um bom modelo
para um negcio de sucesso muitas vezes a vontade de se
adaptar. Empresrios sucedidos podem lanar um negcio de forma
rpida, mas tendem a faz-lo em uma medida forma, concentrandose mais na aprendizagem do que no planejamento. Definindo marcos
para forar respostas a estas perguntas podem facilitar esse
processo:
o Como que o modelo funciona melhor no mercado? Pilotos
podem oferecer um feedback valioso, mas realizando uma em
cada aspecto da um modelo proibitivamente caro. O escopo
de um piloto deve, portanto, ter um foco.

At que ponto pode o potencial de crescimento ser esticado?

Uma vez que uma empresa tem aprendido e adaptado ao mercado, o
prximo desafio avaliar seu potencial de crescimento de passos
adicionais para a escada.
Como podemos saltar para novas escadas? A replicao do
modelo de negcio geralmente produz informaes valiosas sobre
outras potenciais escadas. Atividades Horizonte 2, por exemplo,
tendem a gerar opes Horizonte 3 em sua esteira. O desafio de
gesto capturar e agir sobre eles sem distrair o processo de rollout.
Proteja uma nova escada. As grandes empresas tendem a comer
seus filhotes. Pessoas em um negcio Horizonte 1 so
especialmente hostis quando novas venturas e ameaam a
canibalizar a sua base. Abertura de empresas tambm tm diferentes
necessidades de gesto. A alta administrao deve, portanto, fazer
um compromisso especial com seus jovens, para:
o Abrigue e alimente-os. Muitas empresas grandes e inovadoras
protegem novas escadas encasulando-os do corpo
corporativo. Isso permite a liberdade que o start-up necessita,
enquanto proporciona-o valiosos recursos ao mesmo tempo.
Esta cria um ambiente de pequena empresa que promove a
criatividade, foco, e empatia.
o Isent-los da gesto de sistemas Horizonte 1. Mecanismos
para a execuo de um Horizonte 1 muito previsvel nem as
demandas de crescimento rpido de empresas Horizonte 2,
nem a natureza aberta do projeto Horizonte 3. Novas

22
escadarias podem ser mais bem construdas quando os
gestores no tm a atender a esses padres de planejamento
e oramento mais rgidos.

4.6 Manuseamentos por Horizontes

Para sustentar o crescimento, as empresas devem institucionalizar o

processo de negcio construo, fornecimento de sistemas diferenciados para
cada horizonte nestas trs reas:
Gesto de talentos. sem o apoio de pessoas talentosas, mesmo
estratgias brilhantemente trabalhada e vises inspiradoras logo perdem
sua borda. No surpreendentemente, os talentos necessrios para gerir
eficazmente os horizontes so significativamente diferentes. Porque eles
tambm raramente se unem em uma s pessoa, faz sentido olhar para
as pessoas que melhor exemplificar estes trs tipos diferentes:
Horizonte 1 - Os operadores, aqueles com funcional em profundidade
e/ou experincia no setor, bem como um forte impulso para alcanar em
um sentido convencional. As empresas podem melhor motivar esses
gestores usando recompensas diretas e penalidades para o curto prazo
desempenho.
Horizonte 2 - Os construtores de negcios, que so de natureza
empresarial, confortvel com a ambiguidade e mudar. Estes so
"grandes imagens" pessoas que sabem como tomar decises difceis
rapidamente. Para obter e manter os gestores como estes, eles devem
ter a liberdade de agir e a oportunidade de ganhar grandes bnus em
dinheiro e aes.
Horizonte 3 - Os visionrios, a mais no convencional da trs. Estes so
muitas vezes as pessoas motivadas fortemente pelo reconhecimento de
suas ideias, embora as recompensas financeiras no sejam importantes.
No poucos desejam experimentar as suas habilidades empreendedoras
tambm. Eles exigem mais liberdade intelectual que a empresa pode
gerenciar a dar-lhes

4.7 Organizando-se para o crescimento sustentvel

Como equilibrar as vantagens de escala contra os de pequenez um

clssico dilema organizacional. Para as empresas de crescimento bem

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sucedidas, as decises so claramente ponderadas para o "pequeno", embora

eles tendam a centralizar amplamente servios aplicveis especiais, tais como
habilidades de fuso e aquisio. Em particular, empresas de crescimento
sustentado que observadas tendem a tornar um hbito regular de:
Criao de pequenas comunidades, a fim de aumentar flexibilidade
organizacional e fomentar um sentimento de propriedade pessoal, por
exemplo:
Separar a organizao entre companhias de operao independentes
Organizar por time o projeto de grupo, especialmente em negcios
baseados em network e aqueles com plantas muito largas.
Separando unidades menores, normalmente dividindo a chefia com um
parceiro tendo capacidades especiais.

Moldar novas comunidades. O gerenciamento efetivo da carteira de

atividades nos trs horizontes pode significar uma quase constante
reformulao da estrutura societria. Apesar dos benefcios da menor
comunidade, muitas das melhores oportunidades de crescimento ainda
podem estar na terra de ningum entre as unidades de negcios exigindo a sua pessoa capacidades, ainda fora do seu foco estratgico
bsico. Em casos como isso, a gesto de topo pode enxertar uma
atividade subnutrida mais perto o centro corporativo como uma diviso
ou de um grupo em seu prprio direito ou coloca-lo para fora de um
negcio j existente.

Conectando comunidades. Muitos servios compartilhados podem ser

justificados pela economia de escala. especialmente crtico - e comum
entre produtores sustentados - para sede corporativa para desenvolver e
oferecer outras habilidades no operacionais, permitindo o crescimento
e ter conhecimentos em casa tende a incentivar as pessoas a buscar
aquisies mais livremente, enquanto que as empresas de crescimento
tem cada vez maior custo-eficincia. Empresas de crescimento top
tambm trabalham para ligar comunidades individuais uns com os outros
atravs de eventos de compartilhamento de ideia e outros mecanismos.
Estes so fruns teis atravs do qual a troca de ambas as ideias e
capacidades para o global benefcio da empresa. Aqui esto alguns
projetos "conexo" na indstria de fornecimento automotivo:

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Tabelas 4 inovaes em projetos com clientes ou fornecedores em 1997

Tabela 5 - Responsveis pelos projetos com clientes ou fornecedores em 1997

Manter convico organizacional e impulso para crescer pode ser uma

tarefa difcil. Os desafios esto certamente l! O truque manter as pessoas
inspiradas sobre o encontro deles. Neste site, descrevemos algumas das
maneiras atravs da qual as empresas de alto crescimento conseguiram fazer
isso. Mas, claro, isso apenas para lhe dar uma viso geral. A alquimia do
Crescimento pode fazer a diferena.