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Michel JORAS, IAS-France

Hattem BACHA, ARFORGHE Tunis

Mohamed KERZABI, Universit de Tlemcen -Algrie

Mohamed BAHLOUL, IDRH-Oran-Algrie

Assya KHIAT, Universit dOran - Algrie

Elie BASBOUS, Liban

Baghdad KOURBALI, Universit dOran - Algrie

Emmanuel BECK, ISEOR

Ouznadji LAYADI, AASA - Algrie

Essaid BELLAL, Diorh-Maroc

Abderahmane LELLOU, UAF - France

Adnane BELOUT, Universit de Montral-Canada

Erik LEROUX, Paris 13 - France

Habib BENBAYER, Universit dOran-Algrie

Pierre LOUART, Universit de Lille1 - France

Abdeslam BENDIABDELLAH, Universit de TLEMCENAlgrie

Bachir MAZOUZ, ENAP Montral - Canada

Khadidja BENMESSAOUD, Universit dOran-Algrie

Ahmed MANA, Prsident ALGRH - Algrie

Abdelbaki BENZIANE, Universit dOran-Algrie

Abdelkrim MIRAOUI, Universit dOran-Algrie

Chakib BENTALEB, Prsident de lIMAS-Maroc


Mustapha BETTACHE, Universit Laval-Canada

Henri MAHE de BOISLANDELLE, Universit de


Montpellier - France

Marc BONNET, IAE-Lyon-France

Mohamed MATAMTI, ESC Grenoble - France

Malika BOUDJANI, Universit dOran-Algrie

Ahmed MAIZA, ALGRH - Algrie

Bachir BOULENOUAR, Universit dOran-Algrie

Malik MEBARKI, Universit de Lille 1 - France

Ahmed BOUYACOUB, Universit dOran-Algrie

Alain MEIGNANT, IAS - France

Luc BOYER, Management & avenir-France

Patrick MICHELETTI, Euromed - France

Martine BRASSEUR, Paris Descartes-France

Hadj NEKKA, Universit dAngers - France

Isabelle CADET, Universit de Lyon-France

Abdeslam NEGAZI, OMEDRH - Tunisie

Stphanie CARPENTIER, ESC Saint-Etienne France

Jean-Marie PERETTI, ESSEC Business School - France

Alain CHANLAT, HEC Montral-Canada

Jean-Michel PLANE, Prsident AGRH - France

Jean-Franois CHANLAT, Universit Paris-Dauphine


France

Driss REGUIEG ISSAD, Universit dOran - Algrie

Farid CHAOUKI, Universit de Marrakech-Maroc

Sofiane SAADI, PDG du groupe NT2S

Mohamed CHERCHEM, Universit dOran-Algrie

Abdelaziz SALEM, Universit dOran - Algrie

Fernando CUEVAS, ESC Pau-France

Benabou SENOUCI, Universit dOran - Algrie

Charles Henri BESSEYERE de HORTS, HEC Paris-France

Franois SILVA, ESCEM Tours-Poitiers - France

Bouchama CHOUAM, Universit dOran-Algrie

Laradj TAHAR, Universit dOran - Algrie

Abdelaziz DALI, AGRH-Algrie

Khaled TAHARI, Universit dOran - Algrie

Salah DAOUDI, Universit dOran-Algrie

Jean-Paul TCHANKAM, BEM Bordeaux - France

Mohamed DELLIL, Universit dOran-Algrie

Brahim TENSAMANI, HECT Maroc

Richard DELAYE, EHED-IGS-France

Ali TOUBACHE, Universit dOran - Algrie

Abdelkader DJEFLAT, Universit de Lille 1 France

Stphane RENAUD, Universit de Montral - Canada

Franois ECOTO, READDERSE-France

Sidi Mohamed RIGAR, Universit de Marrakech - Maroc

Amar El AFFANI, Universit dOran-Algrie

Lotfi SLIMANE, Universit de Tunis - Tunisie

Abdelhamid FEKIH, Universit dOran-Algrie

Aline SCOUARNEC, Universit de Caen - France

Driss FERAR, Universit de Caen-France

Maurice THEVENET, ESSEC Business School - France

Yassine FOUDAD, Prsident de lAASA - Algrie

Eric VATTEVILLE, Universit de Rouen - France

Anne Marie FRAY, ESCEM-Tours-Poitiers - France

Delphine VAN-HOOREBEKE, IAE-Toulon - France

Soufyane FRIMOUSSE, Universit de Corte - Corse

Catherine VOYNET-FOURBOUL, CIFOP Paris2 - France

Sana GUERFEL-HENDA, ESC Amiens - France

Zahir YANAT, BEM Bordeaux - France.

Zeyneb MAMLOUK BENAMAR, Universit de Tunis

Mansour HELLAL, Universit de Tunis


Abdelmadjid IBENRISSOUL, Mundiapolis CasablancaMaroc
Institut International de lAudit Social - La maison des Ressources Humaines - 5, avenue Bertie Albrecht - 75008 PARIS
Secrtariat: Christiane DESHAIS - ESSEC - BP 50105 - 95021 Cergy-Pontoise Cedex
Tl. 00 33 (0)1 34 43 30 57 - Fax: 00 33 (0)1 34 43 36 90
E-mail: deshais@essec.fr/assya.khiat@gmail.com - Site Internet: http://www.auditsocial.org/

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ESSEC BUSINESS SCHOOL - IAS - 38660412

Nouria REMAOUN, CRASC-Oran - Algrie

14

Universit
de Printemps
de lAudit Social

Audit(s) de la fonction
ressources humaines
dans un contexte
de changements

Oran, Algrie
16 & 17 mai 2012
diteurs scientifiques
Jean-Marie PERETTI
Aline SCOUARNEC
Assya KHIAT

14

Nehme AZOURY, Usek Liban

Audit(s) de la fonction ressources humaines


dans un contexte de changements

Michel JONQUIERES, IAS-France

Universit de Printemps
de lAudit Social

Jacques IGALENS, ESC Toulouse-France

Zeyneb ATTYA, ARFROGHE-Tunis

Abdelmadjid AIT HABOUCHE, Universit dOran-Algrie

Oran, Algrie
16 & 17 mai 2012

COMIT SCIENTIFIQUE DE LA 14 e UNIVERSIT DE PRINTEMPS

12/04/2012 10:08:01

Avant-Propos

AVANT PROPOS AUDIT (S) DE LA FONCTION RESSOURCES


HUMAINES DANS UN CONTEXTE DE CHANGEMENT (S)
LIAS, cr en 1982, a organis depuis cette date 42 Universits de lAudit Social avec les 29
Universits dt qui se sont droules Aix en Provence, Paris, Toulouse, Bordeaux, Lille,
Luxembourg, Marseille, Poitiers et Saint tienne et 13 Universits de printemps. Plus de
1200 communications ont t prsentes et publies. Plus de 1500 interventions ont enrichi
les dbats qui ont runi plus de 5 000 auditeurs dans 8 pays et 18 villes. Cette Universit
printanire est donc la 43me Universit consacre lAudit Social.
Aprs les Universits de Printemps dAgadir (2011), Beyrouth (2010), Alger (2009), Tanger
(2008), Moscou (2007), Dakar (2006), Marrakech (2005), Tunis (2004), Corte (2003),
Beyrouth (2002), Alger (2001), Marrakech (2000) et Hammamet (1999), lUniversit de
printemps de l'audit du social et de la responsabilit Socitale se droule, pour la troisime
fois en Algrie et pour la premire fois Oran.
Oran vient sajouter aux diffrentes villes htes des Universits de Printemps de lIAS. De
plus, Oran El Bahia, a lheureuse occasion daccueillir lIAS pour ses trente ans. Lapport de
lAudit du Social et de la Responsabilit Socitale semble plus que ncessaires dans une
Algrie qui va fter ses cinquante ans dindpendance
Oriente vers lavenir, lAlgrie de 2012 se veut emblme de dynamisme et despoir. Depuis
50 ans, leffort sur le plan infrastructurel sest concrtis plusieurs niveaux : conomie,
sant, ducation, etc. Lagriculture contribue 12 % du PIB (bl, orge, avoine, agrumes,
viticulture, olives, tabac, dattes). Lindustrie contribue prs de 55 % du PIB (ptrole, gaz,
fer, plomb, phosphate, uranium, zinc, sel charbon, or). Lindustrie manufacturire y est aussi
prsente dans la prparation industrielle des aliments, du textile, des produits chimiques, des
mtaux et des matriaux de construction. Le secteur tertiaire y est aussi actif. Avec une
prvision de croissance de 3.4 % en 2013, et un chantier de grands travaux dans le transport
(autoroute, mtro, tramway, aroport) et le logement, lobjectif du pays est la modernisation
des infrastructures et la privatisation de lconomie (plan quinquennal 2010-2014). Autant de
dynamisme conomique doit assurer le dveloppement et faciliter linsertion de lconomie
dans le processus de mondialisation et la globalisation de lconomie.
Lconomie algrienne est une conomie ouverte. Les du PIB proviennent du commerce
extrieur. Le taux de chmage est compris entre 10 et 20 %, selon les sources, et lavenir
dpend des fluctuations du march international. Le PIB par habitant tait de prs de 4.600
USD en 2008. Il est en forte croissance depuis laugmentation des salaires dans de nombreux
corps de mtiers de 2008 2012.
Cette volont de modernisation de lconomie linstar des pays voisins, suscite lintrt de
reconsidrer les politiques de stratgie dentreprise, de dvelopper les bonnes pratiques dans
les affaires et la bonne gouvernance, de renouveler une gestion de ressources humaines
approprie et dassumer une responsabilit socitale dans ses trois dimensions, sociale,
socitale et environnementale.
Le choix du thme de la 14ime Universit de Printemps de lAudit Social et de la RSE est
apparu comme une condition ncessaire pour accompagner le processus de transformation des
conomies des pays du Maghreb.

14me Universit de Printemps IAS Oran

Avant-Propos

Les thmatiques des auditeurs, consultants, praticiens et chercheurs intervenants la 14 ime


Universit de Printemps de lAudit Social et de la RSE tmoignent des attentes lgard de
lAudit Social et de la RSE dans ce quils participent la comprhension des problmes
rencontrs (turnover, stress, gestion des talents, gestion de la diversit, reconnaissance, etc.) et
des solutions que lAudit Social et la RSE sont en mesures dapporter (rfrentiels, thique,
etc.). Il nous sera donner de poser des questions, de mettre en vidences des tensions,
dnoncer des paradoxes, dvoquer des dilemmes. Nous aurons questionner quel est la
place de lAudit Social et de la RSE dans la conduite du changement (s) ? Peut-on mutualiser
les rfrentiels de part et dautre de la Mditerrane ?
Cette dition 2012 porte sur le thme audit (s) du management de la fonction RH dans un
contexte de changement (s) . Oran El Bahia lhospitalire nous invite dans la douceur de
son climat dbattre autour dune thmatique fort enjeux. Pendant ce temps fort, Il nous
sera donner de poser des questions, de mettre en vidence des tensions, dnoncer des
paradoxes, dvoquer des dilemmes, douvrir des perspectives sur des sujets dactualit que
sont laudit (s), le changement, les pratiques RH, la convergence, la contingence, la diversit,
la responsabilit sociale dentreprise, la gouvernance, etc.
LAudit Social a une place et un apport essentiel dans la conduite de changement (s) ? Quelles
suites doivent tre envisages aprs un Audit Social dans le cas de mise niveau ? LAudit
social dans la chane dapprovisionnement doit-il commencer chez le client ou chez les
fournisseurs ? Comment intgrer les mthodes damlioration continue dans les process
dAudit Social ? Peut-on mutualiser les rfrentiels de part et dautre de la mditerrane ?
Cest dans Oran, ville cosmopolite, que sera pose la question de lAudit Social de la diversit
ou de la diversit de lAudit (s) Social dans des contextes culturels et religieux diffrents ?
Dans un contexte de complexit et de spcificit, lobjet du colloque privilgiera les pratiques
et les expriences.
Cette 14me dition est organise en partenariat entre LAASA, lALGRH et lUniversit
dOran avec le concours des Associations Europennes, africaines et du Moyen Orient en RH,
de lAGRH (Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines), des Instituts
Nationaux dAudit Social (Russie, France, Algrie, Tunisie, Luxembourg, Sngal, Belgique,
Qubec, Portugal) du CLERH (IAS Liban) et bnficie dun partenariat fort avec lESSEC
Business School, ainsi que la fondation Hans Seidel.
Une russite fruit de limplication de partenaires privilgis
Cette 14me Universit de Printemps de lIAS nous promet des dbats riches et constructifs,
articulant concepts, thories et pratiques de laudit social prenant en compte la diversit
culturelle.
Les communications rassembles dans ces actes sont nombreuses, diverses et de qualit. Elles
refltent la diversit des travaux actuels sur lapport de laudit social, de laudit des ressources
humaines et de laudit de la responsabilit sociale dans des contextes divers.
Ces actes nauraient pu tre raliss sans lappui des associations acadmiques partenaires et
en particulier de lAGRH et de son prsident, le professeur Jean-Michel PLANE, de
lADERSE, du RIODD, de lISEOR et la forte implication des membres du comit

14me Universit de Printemps IAS Oran

Avant-Propos

scientifique qui ont accept de lire et valuer les communications reues et permis de
slectionner et, aprs corrections ventuelles, de publier ces 40 textes.
Merci tous les membres du comit scientifique, Abdelmadjid AIT HABOUCHE,
Universit dOran-Algrie ; Zeyneb ATTYA, ARFROGHE-Tunis ; Nehne AZOURY, Usek
Liban ; Hattem BACHA, ARFORGHE Tunis ; Mohamed BAHLOUL, IDRH-Oran-Algrie ;
Elie BASBOUS, Liban ; Emmanuel BECK, ISEOR ; Essaid BELLAL, Diorh-Maroc ;
Adnane BELOUT, Universit de Montral-Canada ; Habib BENBAYER, Universit dOranAlgrie ; Abdeslam BENDIABDELLAH, Universit de TLEMCEN-Algrie ; Khadidja
BENMESSAOUD, Universit dOran-Algrie, Abdelbaki BENZIANE, Universit dOranAlgrie ; Chakib BENTALEB, Prsident de lIMAS-Maroc ; Mustapha BETTACHE,
Universit Laval-Canada ; Marc BONNET IAE-Lyon-France ; Malika BOUDJANI,
Universit dOran-Algrie ; Bachir BOULENOUAR, Universit dOran-Algrie ; Ahmed
BOUYACOUB, Universit dOran-Algrie ; Luc BOYER, Management & avenir-France ;
Martine BRASSEUR, Paris Descartes-France ; Isabelle CADET, Universit de Lyon-France,
Stphanie CARPENTIER, ESC Saint Etienne France ; Alain CHANLAT, HEC MontralCanada ; Jean Franois CHANLAT, Universit Paris-Dauphine France ; Farid CHAOUKI,
Universit de Marrakech-Maroc ; Mohamed CHERCHEM, Universit dOran-Algrie ;
Fernando CUEVAS, ESC Pau-France ; Charles Henri BESSEYERE de HORTS, HEC ParisFrance ; Bouchama CHOUAM, Universit dOran-Algrie ; Abdelaziz DALI, AGRHAlgrie ; Salah DAOUDI, Universit dOran-Algrie ; Mohamed DELLIL, Universit
dOran-Algrie ; Richard DELAYE, EHED-IGS-France ; Abdelkader DJEFLAT, Universit
de Lille 1 France ; Franois ECOTO, READDERSE-France ; Amar El AFFANI, Universit
dOran-Algrie ; Abdelhamid FEKIH, Universit dOran-Algrie ; Driss FERAR, Universit
de Caen-France ; Yassine FOUDAD, Prsident de lAASA-Algrie ; Anne Marie FRAY,
ESCEM-Tours-Poitiers-France ; Soufyane FRIMOUSSE, Universit de Corte-Corse ; Sana
GUERFEL-HENDA, ESC Amiens-France ; Mansour HELLAL, Universit de Tunis ;
Abdelmadjid IBENRISSOUL, Mundiapolis Casablanca-Maroc ; Jacques IGALENS, ESC
Toulouse-France ; Michel JONQUIERE, IAS-France ; Michel JORAS, IAS-France ;
Mohamed KERZABI, Universit de Tlemcen-Algrie ; Assya KHIAT, Universit dOranAlgrie ; Baghdad KOURBALI, Universit dOran-Algrie ; Ouznadji LAYADI, AASAAlgrie ; Abderahmane LELLOU, UAF-France ; Erik LEROUX, Paris 13-France ; Pierre
LOUART, Universit de Lille1-France ; Bachir MAZOUZ, ENAP Montral-Canada ; Zeyneb
MAMLOUK BENAMAR, Universit de Tunis ; Ahmed MANA, Prsident ALGRH-Algrie ;
Abdelkrim MIRAOUI, Universit dOran-Algrie ; Henri MAHE de BOISLANDELLE,
Universit de Montpellier-France ; Mohamed MATAMTI, ESC Grenoble-France ; Ahmed
MAIZA, ALGRH-Algrie ; Malik MEBARKI, Universit de Lille 1-France ; Alain
MEIGNANT, IAS-France ; Patrick MUCCHELETTI, Euromed-France, Hadj NEKKA,
Universit dAngers-France ; Abdeslam NEGAZI, OMEDRH-Tunisie ; Jean Marie
PERETTI, ESSEC Business School-France ; Jean Michel PLANE, Prsident AGRH-France,
Driss REGUIEG ISSAD, Universit dOran-Algrie ; Nouria REMAOUN, CRASC-OranAlgrie ; Sofiane SAADI, PDG du groupe NT2S ; Abdelaziz SALEM, Universit dOranAlgrie ; Benabou SENOUCI, Universit dOran-Algrie ; Franois SILVA, ESCEM ToursPoitiers-France ; Laradj TAHAR, Universit dOran-Algrie ; Khaled TAHARI, Universit
dOran-Algrie ; Jean Paul TCHANKAM, BEM Bordeaux-France ; Brahim TENSEMANI,
HECT Maroc ; Ali TOUBACHE, Universit dOran-Algrie, Stphane RENAUD, Universit
de Montral-Canada ; Sidi Mohamed RIGAR, Universit de Marrakech-Maroc ; Lotfi
SLIMANE, Universit de Tunis-Tunisie ; Aline SCOUARNEC, Universit de Caen-France ;
Maurice THEVENET, ESSEC Business School-France ; Eric VATTEVILLE, Universit de
Rouen-France ; Delphine VAN-HOOREBEKE, IAE-Toulon-France ; Catherine VOYNETFOURBOUL, CIFOP Paris2-France ; Zahir YANAT, BEM Bordeaux-France.

14me Universit de Printemps IAS Oran

Avant-Propos

Linvitation et la mobilisation de nos partenaires algriens ont permis le succs de cette


manifestation. Que lAASA, lALGRH et lUniversit dORAN soient ici remercis pour leur
implication dans la russite de cette manifestation.
Le bureau de lIAS, sest galement impliqu dans la prparation de cette manifestation. Que
tous ses membres soient ici remercis et tout particulirement Louis FORGET, son secrtaire
Gnral, Assya KHIAT et Yassine FOUDAD, prsidents Algrie du comit dorganisation,
Aline SCOUARNEC, prsidente France du comit dorganisation, Roger Pierre HERMONT,
son trsorier et Catherine TARDIF, trsorier adjoint.
Lappui de lESSEC Business School et lefficacit souriante de Christiane DESHAIS ont eu
un rle dterminant dans la publication de ces actes et nous lui exprimons ici toute notre
gratitude.

Assya KHIAT
Professeur, Universit dOran
Prsidente commission Universit de printemps 2012, IAS
Jean Marie PERETTI
Professeur lESSEC Business School et lUniversit de Corse
Prsident dhonneur de lAGRH, Prsident de lIAS
Aline SCOUARNEC
Professeur lUniversit de Caen et lESSEC Executive Education
Vice-prsidente de lIAS

14me Universit de Printemps IAS Oran

Sommaire

SOMMAIRE
AVANT PROPOS AUDIT (S) DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES DANS UN CONTEXTE
DE CHANGEMENT (S) ...........................................................................................................................................................................1
SOMMAIRE...................................................................................................................................................................................................5
LES AUTEURS
7
AUDIT(S) DE LA FRH DITES-VOUS !..........................................................................................................................................17
Kheira ARBAOUI ....................................................................................................................
Dalila BERASS-BRAHMI .......................................................................................................
Yassine FOUDAD ....................................................................................................................
Assya KHIAT ...........................................................................................................................
Introduction .......................................................................................................................... 17
1. Laudit social : une exigence ne de la mondialisation des conomies ............................ 18
2. La ncessite laudit RH : Un euphmisme ! ..................................................................... 21
3. La RSE : un outil de pilotage et de progrs dans lentreprise .......................................... 25
Conclusion ............................................................................................................................ 26
Bibliographie ........................................................................................................................ 27
AUDIT SOCIAL EN MATIERE DE DIVERSITE : QUELLES MESURES, QUELLES POLITIQUES,
QUELS BENEFICES ? CAS DENTREPRISES ALGERIENNES, TUNISIENNES ET FRANAISES. ........29
Zeineb ATTYA.........................................................................................................................
Assya KHIAT ...........................................................................................................................
Bernard BOUVIER ...................................................................................................................
Introduction .......................................................................................................................... 29
1. Lemploi des jeunes diplmes en Algrie : une aventure soutenue et partage .............. 29
2. Pratiques de la diversit dans quelques entreprises tunisiennes ....................................... 33
3. Diversit et posture de dirigeant : le manager en pilotage d'une quipe multiculturelle .. 37
Conclusion ............................................................................................................................ 44
Annexe .................................................................................................................................. 46
Bibliographie ........................................................................................................................ 47
LAUDIT SOCIAL ET LA GESTION NON VIOLENTE DES CONFLITS..................................................................49
Yahia BAHAYOU ....................................................................................................................
Introduction .......................................................................................................................... 49
1. Perception des conflits dans la culture dentreprise ......................................................... 50
2. Aspects du conflit ............................................................................................................. 50
3. Cots des conflits.............................................................................................................. 50
4. Ncessit de formation en communication ....................................................................... 51
5. Communication non violente ou CNV ............................................................................. 52
6. Outils danalyse des conflits ............................................................................................. 52
7. Mdiateur Idal ................................................................................................................. 55
8. Apport de la mdiation traditionnelle ............................................................................... 56
Conclusion ............................................................................................................................ 58
Bibliographie ........................................................................................................................ 58
LA PRATIQUE DE LAUDIT DES RESSOURCES HUMAINES AU SEIN DES ENTREPRISES
MAGHREBINES .......................................................................................................................................................................................61
Bouchra BAKADIR .................................................................................................................
Introduction .......................................................................................................................... 61
1. La Gestion des Ressources Humaines au Maghreb .......................................................... 61
2. Pratique de laudit des Ressources Humaines au sein des entreprises maghrbines ........ 63
Conclusion ............................................................................................................................ 67
Bibliographie ........................................................................................................................ 67

14me Universit de Printemps IAS Oran

Sommaire

INNOVATION, ORGANISATION ET FORMATION : UNE ETUDE EMPIRIQUE SUR LES PMI BASNORMANDES............................................................................................................................................................................................69
Khadidja BENALLOU .............................................................................................................
Mohammad MOVAHEDI ........................................................................................................
Jean BONNET ..........................................................................................................................
Introduction .......................................................................................................................... 69
1. Un regard exploratoire sur linnovation organisationnelle ............................................... 70
2. Mthode de recherche et base de donnes ........................................................................ 72
3. Construction des variables ................................................................................................ 73
4. Interprtation des indicateurs de linnovation organisationnelle ...................................... 74
5. Modle conomtrique ..................................................................................................... 76
6. Rsultats des estimations .................................................................................................. 77
Conclusion ............................................................................................................................ 79
Bibliographie ........................................................................................................................ 80
Annexes ................................................................................................................................ 83
LA GESTION DES COMPETENCES DANS LES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES TUNISIENNES :
CONTENU ET ENJEUX POUR LEUR GESTION DES RESSOURCES HUMAINES..........................................87
Anissa BEN HASSINE ............................................................................................................
Hadj NEKKA ...........................................................................................................................
Introduction .......................................................................................................................... 87
1. Comptence, histoire dun concept aux multiples racines et applications ....................... 88
2. Le concept comptence dpasse les frontires ................................................................. 89
3. La gestion des ressources humaines dans le secteur public tunisien ................................ 90
4. Mthodologie et premiers rsultats de la recherche ......................................................... 92
5. Rsultats de la recherche : Le profil des comptences des gestionnaires publics du
Ministre M1 ........................................................................................................................ 93
6. Synthse du profil des gestionnaires publics .................................................................... 96
Conclusion ............................................................................................................................ 97
Bibliographie ........................................................................................................................ 98
LAUDIT SOCIAL A lERE DU WEB 2.0. ILLUSTRATION A PARTIR DU CAS OPENTOJOB.................101
Lala BENRAISS-NOAILLES ........................................................................................... 101
Jacques IGALENS ....................................................................................................................
1. Prsentation de la Socit Opentojob au moment de sa cration (2008) ........................ 102
2. Prsentation et discussion des tmoignages de Vilogia entreprise cliente .................. 104
3. Opentojob : laudit social externe de la marque employeur lexhibition..................... 107
Conclusion .......................................................................................................................... 109
Bibliographie ...................................................................................................................... 109
ARTICULATION TRAVAIL-FAMILLE : UNE PIECE DU PUZZLE RSE...............................................................111
Chafik BENTALEB .................................................................................................................
Asmaa FARA ...........................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 111
1. Cadre Conceptuel de lArticulation Travail-Famille ...................................................... 111
2. Mthodologie .................................................................................................................. 115
3. lments sur le Contexte Marocain ................................................................................ 116
4. RSE et articulation travail-famille .................................................................................. 120
Conclusion .......................................................................................................................... 124
Bibliographie ...................................................................................................................... 124
GRH ET CREATION DE VALEUR POUR LES PARTIES PRENANTES INTERNES ET EXTERNES :
UNE ANALYSE DES PRINCIPAUX ENJEUX ......................................................................................................................127
Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS ................................................................................

14me Universit de Printemps IAS Oran

Sommaire

Introduction ........................................................................................................................ 127


1. Qu'est-ce que crer de la valeur ? ................................................................................... 127
2. Pourquoi crer de la valeur ? .......................................................................................... 130
3. Quand crer de la valeur ? .............................................................................................. 131
4. Comment crer de la valeur ? ......................................................................................... 132
Conclusion : Avec qui crer de la valeur ? ......................................................................... 137
LES DIFFICULTES INTERNES DUNE STRUCTURE ASSOCIATIVE DE FORMATION
PROFESSIONNELLE DES INDUSTRIES DE LAMEUBLEMENT DANS UN CONTEXTE DE
CHANGEMENT ET LES EFFETS PERVERS SUR LA CONDUITE DE LA MISSION....................................139
Ali BOUGUERBA ...................................................................................................................
1. Analyse sociale et financire : ........................................................................................ 140
2. Analyse partir du bilan social : .................................................................................... 143
2.2. Recrutement : niveau de formation requis/mtier/dfinition fonctions ....................... 144
3. Etude comparative avec rfrentiel mtier et convention collective .............................. 147
Conclusion .......................................................................................................................... 148
Bibliographie ...................................................................................................................... 149
DYNAMIQUE SOCIALE ET MODE DE CONTROLE......................................................................................................159
Souad BOUNGAB ...................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 159
1. Volet thorique : limpact de lattitude des acteurs sur le mode de contrle interne .... 159
2. Volet empirique : dimensions dinfluence des attitudes des contrls sur le systme de
contrle ............................................................................................................................... 165
Conclusion .......................................................................................................................... 170
Bibliographie ...................................................................................................................... 170
LIMAGE METIER, UNE NOTION AU CUR DU CHOIX PROFESSIONNEL ? RESULTATS DUNE
RECHERCHE EXPLORATOIRE...................................................................................................................................................175
Franck BRILLET ......................................................................................................................
Franck GAVOILLE ..................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 175
1. Approche conceptuelle et thorique : limage mtier ..................................................... 176
2. Ltude empirique exploratoire ...................................................................................... 183
Conclusion .......................................................................................................................... 188
Bibliographie ...................................................................................................................... 189
LA MESURE DU CAPITAL HUMAIN : COMMENT EVALUER UN OXYMORE ?.......................................191
Isabelle CADET .......................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 191
1. Capital humain et valeur............................................................................................. 192
2. Principaux outils mis en uvre pour mesurer et valoriser le capital humain ainsi que
leurs limites intrinsques .................................................................................................... 196
Conclusion .......................................................................................................................... 200
Bibliographie ...................................................................................................................... 200
ENTRE ANCRAGE ET CIRCULARITE : LE DILEMME DE LA GESTION DES TALENTS DANS LE
CONTEXTE DES CLUSTERS.........................................................................................................................................................203
Denis CHABAULT ..................................................................................................................
Annabelle HULIN ....................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 203
1. Le talent confront la clusterisation des organisations ................................................ 204
2. Lmergence des clusters dans le contexte franais ....................................................... 204
3. Le redimensionnement du MRH .................................................................................... 206
4. Le talent au cur de la prospective du management des ressources humaines.............. 210

14me Universit de Printemps IAS Oran

Sommaire

5. Lmergence de la notion de talent................................................................................. 210


6. Dfinition de la notion de talent ..................................................................................... 211
7. Les leviers de dveloppement du talent .......................................................................... 213
8. Le dilemme ancrage circularit au sein des ples de comptitivit................................ 214
9. La circularit des personnes talentueuses ....................................................................... 214
10. Vers une remise en cause de la GRH territorialise ? .................................................. 216
11. Quel niveau pertinent pour prendre en charge la question des talents dans les ples ? 217
Conclusion Synthse : quelles perspectives pour les talents dans les ples de
comptitivit ? .................................................................................................................... 217
Bibliographie ...................................................................................................................... 218
EPUISEMENT PROFESSIONNEL ET STRESS. ETUDE EXPLORATOIRE EN MILIEU HOSPITALIER :
CAS DES INFIRMIERS AU MAROC..........................................................................................................................................223
Widad CHERKAOUI ..............................................................................................................
Zahir YANAT ...........................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 223
1. Analyse de la littrature .................................................................................................. 224
2. Mthodologie .................................................................................................................. 228
3. Discussion ....................................................................................................................... 230
Conclusion .......................................................................................................................... 232
Bibliographie ...................................................................................................................... 232
DE LA HAINE A LALTERITE.......................................................................................................................................................235
Fernando CUEVAS ..................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 235
1. La haine .......................................................................................................................... 235
2. Lgosme ....................................................................................................................... 236
3. La tolrance .................................................................................................................... 237
4. La considration ............................................................................................................. 238
5. Laltruisme...................................................................................................................... 238
6. La compassion ................................................................................................................ 239
7. Lempathie ...................................................................................................................... 240
8. La sympathie ................................................................................................................... 241
9. Laltrit. ........................................................................................................................ 241
Conclusion .......................................................................................................................... 242
Bibliographie ...................................................................................................................... 243
LE TURNOVER : CAUSES ET ACTIONS CORRECTIVES DANS UN ETABLISSEMENT DE
RENOMMEE INTERNATIONALE .............................................................................................................................................245
Salah DAOUDI.........................................................................................................................
Abdelhamid SEBBAGH ...........................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 245
1. La mthodologie dintervention ..................................................................................... 245
2. Lidentification des dysfonctionnements :...................................................................... 247
3. Propositions et solutions retenues : ................................................................................ 248
4. Les effets positifs de la formation .................................................................................. 249
5. La ncessit dune formation continue ........................................................................... 250
Conclusion : Le retour la case de dpart .......................................................................... 252
Bibliographie ...................................................................................................................... 253
LE RISQUE AU CENTRE DE LA MISSION DAUDIT SOCIAL..................................................................................255
Nassima FEKIH ........................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 255
1. Lapproche de laudit social fonde sur les risques ....................................................... 256

14me Universit de Printemps IAS Oran

Sommaire

2. le processus de management des risques sociaux .......................................................... 259


3. la mission daudit social ............................................................................................... 261
Conclusion .......................................................................................................................... 263
Bibliographie ...................................................................................................................... 264
QUAND LE CHANGEMENT TOUCHE LIDENTITE PROFESSIONNELLE ................................................265
Anne Marie FRAY ...................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 265
1. Lidentit professionnelle : dun concept clairer ................................................... 265
2. . un champ de recherche dynamique ................................................................... 266
3. La problmatique des Agences Rgionales de Sant ..................................................... 268
4. Mthodologie .................................................................................................................. 268
5. Rsultats et discussion .................................................................................................... 269
Bibliographie ...................................................................................................................... 274
LE LIEN ENTRE LINTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES PERSONNELS ET PARTAGE AU
SEIN DE LENTREPRISE A TRAVERS DES ECHELLES DE MESURE.................................................................275
Abderrahman JAHMANE ........................................................................................................
Delphine VAN HOOREBEKE .................................................................................................
Pierre LOUART .......................................................................................................................
Introduction : ...................................................................................................................... 275
1. Taille de lchantillon et procdure de mise en uvre de notre recherche .................... 276
2. Ltude de la dimensionnalit de lchelle de mesure .................................................... 276
3. LEchelle de mesure de lintention de dpart volontaire ................................................ 278
4. La structuration du questionnaire et Le choix des chelles de notation : ....................... 279
5. Ltude de la fiabilit des instruments de mesure : La cohrence interne. ..................... 282
6. Le lien entre le Partage au sein de lentreprise et lintention de dpart:......................... 284
7. Donnes. ......................................................................................................................... 285
8. Rsultats et Interprtations ............................................................................................. 286
9. Le test de validit de la Rgression Linaire : ................................................................ 286
10. Interprtation ................................................................................................................ 287
Conclusion .......................................................................................................................... 287
Bibliographie ...................................................................................................................... 288
ACTIVITE MARCHANDE ET SERVICE PUBLIC : LAUDIT SOCIAL POUR CONCILIER VALEURS
FONDAMENTALES ET UNIVERS CONCURRENTIEL.................................................................................................291
Guillaume JOUVE ....................................................................................................................
Olivier BACHELARD .............................................................................................................
Avant-propos : le concept daudit social ............................................................................ 291
1. Objet dtude, contexte, dynamique ............................................................................... 292
2. Valeurs de Scurit sociale, monde marchand et implications...................................... 294
3. Notre rponse : une approche de la communication par les valeurs............................... 301
Bibliographie : .................................................................................................................... 305
ESSAI DE COMPREHENSION DE LA FIDELISATION DES SALARIES DANS LENTREPRISE
ALGERIENNE .........................................................................................................................................................................................307
Assya KHIAT ..................................................................................................................... 307
Zoubida OUYAHIA ........................................................................................................... 307
Introduction ........................................................................................................................ 307
1. Le tunr over : apports thoriques .................................................................................... 308
2. Les motifs de dpart ....................................................................................................... 309
3. Les leviers daction ......................................................................................................... 310
Conclusion .......................................................................................................................... 316
Bibliographie ...................................................................................................................... 317

14me Universit de Printemps IAS Oran

Sommaire

RSE : DE LA PERFORMANCE FINANCIERE A LA PERFORMANCE GLOBALE.........................................319


Chrif LAHLOU .......................................................................................................................
Ali TOUBACHE ......................................................................................................................
Introduction : ...................................................................................................................... 319
1. mergence de la performance globale ............................................................................ 319
2. Mesure de la performance globale.................................................................................. 323
3. Lentreprise algrienne et la RSE ................................................................................... 329
Conclusion .......................................................................................................................... 332
Bibliographie ...................................................................................................................... 332
LE ROLE DE LAUDIT INTERNE DES RESSOURCES HUMAINES DANS LE CADRE DES
INSTITUTIONS PUBLIQUES DE ROUMANIE ....................................................................................................................335
Viorel LEFTER ........................................................................................................................
Alexandrina DEACONU ..........................................................................................................
Anca BOGDAN ........................................................................................................................
1. Laudit interne notions gnrales................................................................................. 335
2. Formes daudit dans le systme public roumain............................................................. 337
3. Le droulement dune mission daudit public interne concernant le systme de
rmunration ....................................................................................................................... 338
Conclusions ........................................................................................................................ 343
Bibliographie ...................................................................................................................... 343
AUDIT SOCIAL ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL : UNE ETUDE EXPLORATOIRE SUR
LADOPTION DES NORMES RSE EN FRANCE.................................................................................................................345
Erick LEROUX ........................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 345
1. Dveloppement durable et adoption des normes du GRI et ou ce RSE ......................... 345
2. tude empirique sur ladoption de logiciels de reporting durable par les grandes
entreprises franaises .......................................................................................................... 349
3. Discussion ....................................................................................................................... 350
Conclusion .......................................................................................................................... 351
Biliographie ........................................................................................................................ 352
AUDIT DE LA DIVERSITE : VERS UNE ORGANISATION OUVERTE : LEXPERIENCE INDIENNE355
Mouloud MADOUN .................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 355
1. De la diversit au management de la diversit ............................................................... 358
2. Des engagements nationaux plus prcis : Discrimination positive et galit des chances
............................................................................................................................................ 359
3. Laudit social au secours dun mode de management en banqueroute : Audit de la
diversit et de la culture ...................................................................................................... 363
4. Mthologie ...................................................................................................................... 370
5. Rsultats et analyses ....................................................................................................... 370
6. Discussion ....................................................................................................................... 371
7. Limites ............................................................................................................................ 371
Conclusion .......................................................................................................................... 372
Bibliographie ...................................................................................................................... 372
MANAGER LA PERFORMANCE DES HOMMES DANS LENTREPRISE.........................................................375
Mohammed MATMATI ...........................................................................................................
Michel LE BERRE ...................................................................................................................
1. La qute de la performance des RH par lentreprise ...................................................... 375
2. Des exemples de pratiques de management de la performance RH dans plusieurs
Entreprises (Grandes et PME) ............................................................................................ 377

14me Universit de Printemps IAS Oran

10

Sommaire

3. La performance des RH par le management lui-mme .................................................. 379


Conclusion .......................................................................................................................... 382
Bibliographie ...................................................................................................................... 382
LAUDIT GRH : ENJEU DE CHANGEMENT POUR LE.P.E EN ALGERIE .........................................................385
Mohamed MEZIANE ...............................................................................................................
Introduction : ...................................................................................................................... 385
1. Lentreprise Algrienne : de la G.S.E lautonomie de gestion .................................... 385
2. Laudit G.R.H : enjeu de changement ............................................................................ 387
Conclusion .......................................................................................................................... 393
Bibliographie : .................................................................................................................... 393
LA PROMOTION DE LA DIVERSITE EN ENTREPRISE : ANALYSE DE LA NATURE DES
ENGAGEMENTS UNILATERAUX ............................................................................................................................................395
Nathalie PHOEBE MONTARGOT ..........................................................................................
Jean-Marie PERETTI ...............................................................................................................
1. Les engagements unilatraux disposition des entreprises ............................................ 396
2. Analyse des discours de responsables de la diversit ..................................................... 400
Conclusion et voies de recherches ...................................................................................... 407
Bibliographie ...................................................................................................................... 408
EFFETS DES PRATIQUES DE GRH SUR LA PERFORMANCE ECONOMIQUE ET FINANCIERE DES
ENTREPRISES SENEGALAISES : PAR QUELS MECANISMES ?............................................................................411
Assane NDAO ..........................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 411
1. Cadre thorique............................................................................................................... 411
2. Mthodologie .................................................................................................................. 415
3. Rsultats et discussions .................................................................................................. 420
Conclusion .......................................................................................................................... 424
Bibliographie ...................................................................................................................... 425
CONTRIBUTION DE LA GRH A LA REALISATION DE LA MOTIVATION AU TRAVAIL :
VALIDATION DE LAPPROCHE UNIVERSALISTE........................................................................................................429
Assane NDAO ..........................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 429
1. Revue de la littrature : la GRH dans la ralisation de la motivation............................. 430
2. Mthodologie .................................................................................................................. 433
3. Rsultats et discussion .................................................................................................... 439
Conclusion .......................................................................................................................... 445
Bibliographie ...................................................................................................................... 445
LAUDIT DES RELATIONS ENTRE BENEVOLES / ASSOCIATION : UNE METHODE AU SERVICE
DE LA RESOLUTION DES CONFLITS INTERPERSONNELS. CAS DES RESTOS DU CUR, DE
GOULOUBALA ET DE FRANCE ADOT 76...........................................................................................................................449
Adama NDIAYE ......................................................................................................................
Marie COUSINEAU .................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 449
1. Cadre conceptuel ............................................................................................................ 450
2. Choix mthodologiques : ................................................................................................ 452
3. Rsultats et discussion : .................................................................................................. 455
Conclusion .......................................................................................................................... 459
Bibliographie ...................................................................................................................... 459
DUNE POLITIQUE A UNE DEMARCHE RSE : LE ROLE ET LA PLACE DES ESPACES DE
DISCUSSION ET DU MANAGEMENT INTERMEDIAIRE DANS LA MOBILISATION DES PARTIES
PRENANTES POUR LA PERFORMANCE SOCIALE DUNE ENTREPRISE DE SERVICE.......................463

14me Universit de Printemps IAS Oran

11

Sommaire

Antoine PENNAFORTE ..........................................................................................................


Justine ARNOUD .....................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 463
1. Revue de littrature ......................................................................................................... 464
2. Mthodologie .................................................................................................................. 467
3. Rsultats et discussion .................................................................................................... 470
Conclusion .......................................................................................................................... 473
Bibliographie ...................................................................................................................... 473
LE ROLE DES SALARIES LOCAUX DANS LE PROCESSUS D'ADAPTATION DES EXPATRIES
DANS LE CADRE DE LA MULTINATIONALISATION DES FIRMES. .................................................................477
Yassine SLAMA .......................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 477
1. La mobilit internationale: quelques aspects conceptuels .............................................. 477
2. Objectifs de lexpatriation .............................................................................................. 478
3. Dmarche de la recherche empirique ............................................................................. 478
4. Prsentation et discussion des rsultats .......................................................................... 481
LAUDIT DES RESSOURCES HUMAINES : UNE LIMITE DE LA SUR-REMUNERATION...............489
Wassila TABET AOUL............................................................................................................
Amina BELHACHEMI ............................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 489
1. La politique de rmunration .......................................................................................... 490
2. La sur rmunration des dirigeants: identification des risques ...................................... 492
3. Le rle de laudit des ressources humaines dans la rduction de la sur rmunration des
dirigeants ............................................................................................................................ 495
Conclusion .......................................................................................................................... 497
Bibliographie ...................................................................................................................... 497
LENTREPRISE , DE LESSENCE ECONOMIQUE AU ROLE DE REGULATEUR SOCIAL EN
PERIODE DE TRANSITION CONCEPTS ET METHODOLOGIE...........................................................................499
Ali TADJINE ............................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 499
1. Dfinition de lentreprise ................................................................................................ 499
2. Les hypothses ................................................................................................................ 510
3. Mthodologie de recherche............................................................................................. 510
4. Lenqute proprement dite :............................................................................................ 510
5. chantillonnage : ............................................................................................................ 511
6. Procdure dapplication : ................................................................................................ 511
7. Les Instruments danalyse Statistique : .......................................................................... 511
8. Rsultats de la recherche ................................................................................................ 513
Conclusion .......................................................................................................................... 515
Bibliographie ...................................................................................................................... 516
AUDIT DE LA COMMUNICATION INTERNE, ENJEUX ET DIPOSITIFS ..........................................................517
Jaouad ZERRAD ......................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 517
1. La communication interne de lentreprise, naissance dune fonction ............................ 518
2. Audit de la communication interne................................................................................. 527
Conclusion .......................................................................................................................... 533
Bibliographie ...................................................................................................................... 533
LES LIENS ENTRE TREIZE TYPES DE CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS ET LE
HARCELEMENT MORAL AU TRAVAIL : LAPPORT DE LA VARIABLE CULTURELLE ....................535
Rim ZID ....................................................................................................................................

14me Universit de Printemps IAS Oran

12

Sommaire

Christine JEOFFRION .............................................................................................................


Introduction ........................................................................................................................ 535
1. Dfinitions des concepts ................................................................................................. 536
2. Problmatique et hypothses .......................................................................................... 538
3. Mthodologie .................................................................................................................. 538
4. Prsentation de lchantillon........................................................................................... 539
5. Rsultats de la recherche ................................................................................................ 539
Discussion et conclusion .................................................................................................... 541
Bibliographie ...................................................................................................................... 544
COMITE SCIENTIFIQUE ..................................................................................................................................................................547

14me Universit de Printemps IAS Oran

13

Sommaire

14me Universit de Printemps IAS Oran

14

Les Auteurs

LES AUTEURS
Kheira ARBAOUI.......................................................................................................................................................................................17
Dalila BERASS-BRAHMI ......................................................................................................................................................................17
Yassine FOUDAD.......................................................................................................................................................................................17
Assya KHIAT................................................................................................................................................................................................17
Zeineb ATTYA.............................................................................................................................................................................................29
Assya KHIAT................................................................................................................................................................................................29
Bernard BOUVIER .....................................................................................................................................................................................29
Yahia BAHAYOU......................................................................................................................................................................................49
Bouchra BAKADIR ...................................................................................................................................................................................61
Khadidja BENALLOU..............................................................................................................................................................................69
Mohammad MOVAHEDI ......................................................................................................................................................................69
Jean BONNET..............................................................................................................................................................................................69
Anissa BEN HASSINE .............................................................................................................................................................................87
Hadj NEKKA................................................................................................................................................................................................87
Lala BENRAISS-NOAILLES ...........................................................................................................................................................101
Jacques IGALENS....................................................................................................................................................................................101
Chafik BENTALEB ................................................................................................................................................................................111
Asmaa FARA.............................................................................................................................................................................................111
Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS.......................................................................................................................................127
Ali BOUGUERBA..................................................................................................................................................................................139
Souad BOUNGAB ..................................................................................................................................................................................159
Franck BRILLET ......................................................................................................................................................................................175
Franck GAVOILLE .................................................................................................................................................................................175
Isabelle CADET.........................................................................................................................................................................................191
Denis CHABAULT.................................................................................................................................................................................203
Annabelle HULIN.....................................................................................................................................................................................203
Widad CHERKAOUI............................................................................................................................................................................223
Zahir YANAT ............................................................................................................................................................................................223
Fernando CUEVAS .................................................................................................................................................................................235
Salah DAOUDI..........................................................................................................................................................................................245
Abdelhamid SEBBAGH........................................................................................................................................................................245
Nassima FEKIH.........................................................................................................................................................................................255
Anne Marie FRAY ...................................................................................................................................................................................265
Abderrahman JAHMANE ....................................................................................................................................................................275
Delphine VAN HOOREBEKE...........................................................................................................................................................275
Pierre LOUART ........................................................................................................................................................................................275
Guillaume JOUVE....................................................................................................................................................................................291
Olivier BACHELARD ...........................................................................................................................................................................291
Assya KHIAT.............................................................................................................................................................................................307
Zoubida OUYAHIA................................................................................................................................................................................307
Chrif LAHLOU .......................................................................................................................................................................................319
Ali TOUBACHE ......................................................................................................................................................................................319
Viorel LEFTER..........................................................................................................................................................................................335
Alexandrina DEACONU.......................................................................................................................................................................335
Anca BOGDAN........................................................................................................................................................................................335
Erick LEROUX .........................................................................................................................................................................................345
Mouloud MADOUN...............................................................................................................................................................................355
Mohammed MATMATI.......................................................................................................................................................................375
Michel LE BERRE...................................................................................................................................................................................375

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15

Les Auteurs

Mohamed MEZIANE.............................................................................................................................................................................385
Nathalie PHOEBE MONTARGOT..................................................................................................................................................395
Jean-Marie PERETTI...............................................................................................................................................................................395
Assane NDAO ...........................................................................................................................................................................................411
..........................................................................................................................................................................................................................429
Adama NDIAYE ......................................................................................................................................................................................449
Marie COUSINEAU...............................................................................................................................................................................449
Antoine PENNAFORTE .......................................................................................................................................................................463
Justine ARNOUD .....................................................................................................................................................................................463
Yassine SLAMA.......................................................................................................................................................................................477
Wassila TABET AOUL.........................................................................................................................................................................489
Amina BELHACHEMI.........................................................................................................................................................................489
Ali TADJINE..............................................................................................................................................................................................499
Jaouad ZERRAD ......................................................................................................................................................................................517
Rim ZID........................................................................................................................................................................................................535
Christine JEOFFRION ............................................................................................................................................................................535

14me Universit de Printemps IAS Oran

16

Audit(s) de la FRH dites-vous !


Kheira Arbaoui Dalida Berass-Brahmi Yassine Foudad Assya Khiat

AUDIT(S) DE LA FRH DITES -VOUS !


Kheira ARBAOUI
Doctorante / Matre Assistante. Universit dOran Es Snia
Dalila BERASS-BRAHMI
Doctorante / Matre Assistante. Universit dOran Es Snia
Brahmi_dalila@yahoo.fr
Yassine FOUDAD
Consultant. Directeur du cabinet TERENCE
foudad.y@gmail.com
Assya KHIAT
Matre de confrences .Universit dOran Es Snia.
Assya.khiat@gmail.com
Introduction
Lconomie du 21ime sicle ne rpond ni lanalyse conomique de Smith, ni celle de
Ricardo, encore moins celle de Marx. Le modle de croissance de Solow fait place celui
de Romer (1990).1 Lconomie matrielle des deux sicles passs fait place lconomie
immatrielle (Foray D. ; 2000).2 La croissance est alors lorigine de la connaissance, des
savoirs, des talents, du capital cognitif seul capable dalimenter la croissance de manire
durable3. Ces changements au niveau macroconomique vont se rpercuter au niveau micro
conomique. De fait, dans une conomie fonde sur la connaissance, les entreprises sont
soumises au passage dune gouvernance traditionnelle une gouvernance de type managriale
dans les rgles dun climat conomique et social thique. Comment cela va-t-il se traduire au
niveau de la gestion des ressources humaines (GRH) ? Comment les changements ce sont-ils
oprs ? Etant entendu que laudit social porte la trace de ces changements (Igalens J. et
Peretti J.M. ; 2008). Laudit social est alors conu de pratiques nouvelles, de mthodes
nouvelles et les outils nouveaux comme accompagnant le changement.
La 14ime Universit de Printemps de lAudit Social et RSE qui se droulera les 16 et 17 mai
2012 Oran sur le thme : Audit (s) du management de la Fonction Ressources Humaines
dans le contexte de changement (s) et RSE concide avec les trente ans de lAssociation
Internationale de lAudit Social (IAS). Les vingt-cinq ans de lIAS furent marqus par
louvrage Audit Social dIgalens J. et de Peretti J.M (2008)4. Laccent est mis sur la
notion de changement. En matire de GRH, le changement va sinscrire dans les Universits
et dans les entreprises. Ainsi ils noncent : Il y a vingt-cinq ans, les auteurs de ce livre (tous
deux professeurs de GRH) remplissaient les amphis en abordant les grandes idologies, et les
vidaient lorsque par inadvertance, ils traitaient de problmes thiques. Aujourdhui cest
linverse : lidologie ennuie et lthique passionne. 5 Laudit social va alors aider les DRH
1

Romer P., (1990), Endogenous Technology Change, Journal of political Economy. 71-1002.
Foray D., (2000), Lconomie de la Connaissance , La Dcouverte et Syros, Paris.
3
Freeman C., et Crow M., pour qui les proccupations conomiques tournent autour de la qualit de vie et
du dveloppement durable .
4
Igalens J. et Peretti J.M. (2008), Audit Social, Eyrolles ditions dOrganisation, Paris.
5
Ibid., P ; 9.
2 2

14me Universit de Printemps IAS Oran

17

Audit(s) de la FRH dites-vous !


Kheira Arbaoui Dalida Berass-Brahmi Yassine Foudad Assya Khiat

dans le changement. Louvrage offre aux praticiens, tudiants, chercheurs des pratiques, des
mthodes et des outils daudit de la fonction Ressources Humaines (FRH).
Cet article se propose dlucider la FRH dans le contexte de lEFC. De montrer son point
dancrage dans les transformations conomiques qui soprent. Pour ce faire nous adopterons
un regard exploratoire sur laudit de la FRH dans les entreprises algriennes si du moins il
nous est permis de parler daudit (s) de la FRH ! Le but recherch : auditer la fonction RH.
Les praticiens RH se sont-ils pos la question de lAudit(s) de la fonction ? OUI / NON.
Quels sont les pratiques, les mthodes, les outils ? Qui auditent ? O se situent les carts ?
Quelles sont les solutions apportes ? Ont-elles t mises en application ? En ce sens,
plusieurs niveaux vont tre explors savoir : le type daudit (oprationnel / lgal / sur
injonctions du conseil dadministration, de la tutelle, du DG, de la DRH ; les domaines
dinvestigation (recrutement, rmunration, formation, sur effectifs, SIRH, etc.) ; les
ressources utilises (cabinets externes, auditeurs internes, voire mixtes) ; les
rfrentiels utiliss ; les niveaux dintervention (audit de conformit, defficacit, stratgique)
; lexploitation des rsultats post-audit. Nous ferons lhypothse suivante savoir que les
audits de la fonction RH aident lentreprise valuer ltat de la fonction. Nous traiterons de
la question par une analyse faisant interprtation des moyennes, des variances et des cartstype partir de tris croiss. Nous ferons usage du logiciel ethnos 4. Nous ne prsenterons
quun chantillon rduit comme premier rsultat un projet CNEPRU (Commission
Nationale dEvaluation des Projets de Recherche universitaire) sur laudit de la FRH dans les
entreprises algriennes 2011-2013. Nous articulerons notre essai autour de deux points. Le
premier portera sur laudit social : une exigence ne de la mondialisation. Dans le deuxime
point, le propos de notre investigation prsage de rsultats qui consistent avancer que le
champ de laudit de la fonction RH est un large chantier investir o la proccupation du
risque relatif la fonction RH apparat nous interpeller plus que jamais.
1. Laudit social : une exigence ne de la mondialisation des conomies
1.1. Lmergence de lconomie fonde sur la connaissance
Nous avons connu le livre dA. Smith Recherche sur la nature et les causes de la Richesse
des Nations 6, aujourdhui la lecture porterait sur louvrage de D. Foray et C. Freeman
(1992) : Technologie et richesses des nations 7. En ce sens, la qualit du capital humain
sous la pression de lvolution technologique est soumise un recyclage permanent des
savoirs. Le capital humain est dsormais un des moteurs de la croissance conomique
(Schultz T. 1961)8 et Becker G. 1975)9. Le capital humain est alors le garant du lien entre
EFC et GRH (Khiat A. 2009) 10. Sur le plan de la gestion des hommes et des comptences,
cela pose la question de la gouvernance des Universits, du systme ducatif dans son
ensemble, du monde du travail en pleine mutation, des rformes de structure, de
lorganisation et du management ( Kasbaoui T. ; Nechad A. 2011)11 avec pour toile de fond
une rupture mthodologique et pistmologique (Morin E. 1999)12.

Smith A; (1976), Recherche sur la nature et les causes de la Richesse des Nation. , Gallimard, Paris.
Foray D., et Freeman, C., (1992), Technologie et richesses des nations , Economica, Paris.
8
Shultz T., (1961), Investment in Human Capital, The American economic Review, vol. 51, Number 1: 1-17,
march.
9
Becker G, (1975), Human Capital, University of Chicago Press, Chicago.
10
Khiat A. (2009), Analyse conomique et gestion des ressources humaines : un audit de la fonction
Ressources Humaines dans les entreprise , Editions Dar El Adib, Oran.
11
Kasbaoui T. et Nechad A. (2011), Linsertion des Universit dans lconomie de la connaissance : Quel
impact sur la gouvernance des universits ? cas du Maroc , Colloque international sur la Gouvernance
7

14me Universit de Printemps IAS Oran

18

Audit(s) de la FRH dites-vous !


Kheira Arbaoui Dalida Berass-Brahmi Yassine Foudad Assya Khiat

Il ne sagit pas dapprendre. Mais dapprendre apprendre. Se former tout au long de la vie.
Apprendre rsoudre ensemble des problmes. Il sagit l du paradigme de lapprentissage
collectif (Paquet G. ; 2001)13. O le partage du savoir que linnovation et les TIC suscitent
(Nonaka I. 2006) 14 , (Archambault J.P. 2004) )15 produit un effet multiplicateur sur la
croissance ( Le Crosnier H., 2006 )16. Cela sinscrit dans la vision managriale de la
gouvernance des entits insres dans une conomie du savoir comptitif. Cette exigence de
maximisation suppose la mise en place dune srie de mcanismes, de mesures dont laudit et
le benchmark.
Le maillage des piliers de lE.F.C et GRH

G.R.H.
TIC

Innovation

Institutions

Organisation
COMPETENCES

E.F.C.

Source : Khiat A.17

1..2. Lentre des proccupations dAudit Social dans lentreprise


Laudit social en France serait lorigine de deux vnements essentiels. Laudit social serait
une dclinaison de laudit oprationnel et de la monte en puissance des missions daudit.
Universitaire, valuation des modes de gouvernance dans lenseignement suprieur , ENSET - Universit
dOran-Es-Snia..
12
Morin E. (1999), Repenser la rforme et rformer la pense , Editions du Seuil.
13
Paquet G ; (2001), La gouvernance en tant que manire de voir : le paradigme de lapprentissage collectif
dans Cardinal L. et Andrew C. (dir.), La dmocratie lpreuve de la gouvernance, Ottawa, Les presses de
luniversit dOttawa.
14
Nonaka I., (2006), confrence inaugurale partir du Japon du colloque international, la gestion du savoir :
vecteur de comptitivit pour les organisations , 30-31 et 1ier novembre, Canada.
15
Archambault J. P., (2004), Les TIC la formalisation et le partage des savoirs , Forum, Mdialog, n 49,
mars.
16
Le Crosnier H., (2006), Le partage du savoir est un multiplicateur de croissance , Herve at info.unicaen.fr.
17
Khiat A. Ibid.,

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19

Diversit culturelle

Education

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Kheira Arbaoui Dalida Berass-Brahmi Yassine Foudad Assya Khiat

Laudit social lest aussi par la loi en 1977 rendant obligatoire la prsentation de bilan social
(Igalens J et Peretti J.M 2008). En trente dexistence de lIAS, laudit social tente dasseoir
ses fondements conceptuels et techniques pour offrir lentreprise des pratiques, des
mthodes et des outils. On peut lire cela en faisant une rtrospective des crits des membres
de lIAS.
En effet, ceux qui ont succd Raymond Vatier fondateur de lIAS (1982) dans son
engagement et ses crits18 sont nombreux. Leur implication se traduit par rflexions et actions
des proccupations de laudit social dans lentreprise. Citons au passage (Candau P. 2002) 19 ;
(Igalens J. 2004)20 ; (Igalens J. & Combemale M. 2005) 21 ; (Martory B. 2004 ; 2005)22 ;
(Peretti J.M et Vachette J. 1886)23 etc. En 1994, ISEOR publiait le livre sur laudit social au
service du management des ressources humaines24. En 1997, Cateau R. proposa un guide de
laudit social25. En 2005 et 2006, lIAS produit ses rfrentiels normatifs et de comptences26.
En 2008, Igalens J. et Peretti J.M.27 nous proposent les meilleures pratiques, mthodes et
outils de laudit social. En 2009, Meignant A. 28 nous offre un manuel daudit du management
RH. A lheure actuelle la question est porte au champ de la responsabilit sociale.
En Algrie, La notion daudit social a connu aussi une double origine. En tant que dclinaison
particulire de lIAS, lAASA (association algrienne daudit social) fut cre en 2005 avec
pour prsident Foudad Y. Ainsi, le concept daudit social commence frayer son chemin par
laction dauditeurs et de cabinets conseils. Les changes fructueux entre lIAS et lAASA se
trouvent concrtiss par les Universits de printemps et dt de lIAS. LAlgrie aura ainsi
abrit la 3ime Universit de printemps de lIAS Alger en 2001, la 11 ime Universit de
printemps de laudit social Alger en 2009, et lhonneur dabriter la 14 ime Universit de
printemps de laudit social Oran en 2012. Ce qui concide avec les trente ans de lIAS.
Laudit social a aussi une seconde origine qui tient des rformes managriales des annes 90 2000 autour de la mise niveau. A partir de l, les cabinets conseils et daudits se sont
multiplis les consultants ont fait leur apparition pour les certifications aux normes ISO.
Daucuns diraient que les cabinets conseils et daudit arrivent en force en Algrie 29 depuis
2007. Aprs larrive de KPMG en 2002, lAlgrie suivra-t-elle ceux qui sont en place au
Maghreb et en Moyen Orient (Deloitte, Bernard Krieft consultants, Ernest &Young, Price
Water House Cooper, McKinsey, et bien dautres)30. Ces cabinets accompagneraient le
chantier de la privatisation en marche en Algrie prsentant un climat favorable pour les
18

Vatier R. (1888), Audit de la gestion sociale. EO. 1988


Candau P. (2002), Audit social : mthodes et techniques pour un management efficace. Ed. Vuibert rd.
Paris.
20
Igalens J. (2004), Audit des ressources humaines. Ed. Liaisons, Paris.
21
Igalens J., Combemale M. (2005), Laudit social. PUF, Que sais-je ?, Paris.
22
Martory B. (2004) Les tableaux de bord sociaux. Ed. Entreprises et carrires. & Martory B. (2005) Contrle de
gestion sociale. Salaires, masse salariale, effectifs, comptences, performances. Ed. Liaisons.
23
Peretti J-M, Vachette J., (19886), Laudit social. EO Paris.
24
ISEOR. (1994), Audit social au service du management des ressources humaines. Ed . Economica, Paris.
25
Cateau R. (1997), Guide daudit du bilan social. IFACI.
26
IAS. (2006, 2005), Rfrentiel normatif auditeur social C10 v3.1. & le Rfrentiel de comptences de
lauditeur social. Version dcembre 2005.
27
Igalens J., Peretti J.M, Audit social. (2008), Meilleures pratiques, mthodes, outils. Ed. Eyrolles. Coll. RH.
Paris.
28
Meignant A. (2009), Manuel daudit du management des ressources humaines. Ed. Liaisons. Paris. 2me
dition.
29
http://ouada-yazid.over-blog.com/article-les-cabinets-de-conseil-et-d-audit-debarquent-en-force-a-alger-tuniset-maroc-55112499.html , http://www.lemaghrebdz.com/lire.php?id=27899
30
Ibid.
19

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20

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Kheira Arbaoui Dalida Berass-Brahmi Yassine Foudad Assya Khiat

affaires. LAlgrie attise les convoitises ! Le march de laudit et du conseil est estim 2,2
milliards deuros en Afrique du Nord et au moyen Orient..... titre de comparaison, le
march franais stablit 4.3 milliards deuros par an 31. Et pourtant ! Si lthique et la
dontologie restent au cur des proccupations du mtier de laudit, la question surgit de fait
dans lexercice partag de laudit et du conseil dans une Algrie o les cabinets trangers
viennent simplanter dans un vivier existant de cabinets dauditeurs et de consultants dappui.
Les devis, les honoraires prescrits par les cabinets dauditeurs trangers exorbitants et la
mfiance conomique a conduit le Premier Ministre, Ahmed Ouyahia, dans une circulaire
date du 21 juin qui a conseill notamment Sonatrach, Sonelgaz, Algrie Telecom, Cevital
suspects de vendre ses informations des intrts conomiques trangers 32. Si la
communaut des universitaires et des praticiens sont favorables laudit social, les politiques
et les cabinets conseils algriens sont plus rticents. Pour les uns la protection des intrts
nationaux. Pour les autres les ingalits dans les honoraires. Si laudit social est dusage au
Maroc et pour un degr moindre en Tunisie, un grand chantier reste faire en Algrie. !
2. La ncessite laudit RH : Un euphmisme !
2.1.- Mthodologie de la Recherche
Dans le cadre du projet CNEPRU, nous avions labor un questionnaire assez large. Nous
lavons rduit une cinquantaine de questions. Nous avons procd un questionnaire par
entretien en nous inspirant pour la confection des questions du livre portant Audit social
(Igalens J. et Peretti J.M ; 2008). En dpit de la conduite personnelle de lentretien par les
trois membres de lquipe ; les rponses restent disparates. Nous avons ensuite saisi le
questionnaire sur le logiciel ethnos 4 et obtenus les rsultats en tri croiss qui nous ont permis
dextraire les moyennes, les variances et les carts type. Le tri plat quant eux laisse
entrevoir ltat des lieux de la pratique de laudit social dans lentreprise et son imprgnation
chez les D.G voire des R.H.
2.2.- Rsultats / Discussions / Conclusion
Tri plat pondr : 10 Individus
Q 1 : Avez-vous accept de vous faire tablir un audit ?
Moyenne
Variance
Ecart type

Pondration : Secteur

1,10
6,89
2,62

Interprtation :
- La variable tudie : laffirmation au questionnement 1 par Oui .
- Les rsultats sont pondrs par rapport au secteur juridique.
- Lcart type constitue 238% de la moyenne ce qui reflte une aberration.
- Ces rsultats insignifiants peuvent tre expliqus par la taille restreinte de lchantillon
tudi : N=10<< au seuil minimum (30) ; moins encore par la dispersion des rponses
pondres par secteur.
Conclusion1 :
Cette tude sinscrit dans la problmatique centrale portant sur LAudit de la fonction RH
dans le cadre de notre projet de recherche CNEPRU (2011-2013), dans lequel, nous
envisagerons de faire une enqute auprs dun chantillon dont la taille varie entre 100 et 150.
31
32

Ibid.
Ibid.

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21

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Ce qui est remis en question au temps T est la taille tudie (N=10). Cette taille pose
srieusement le phnomne du non exhaustivit des rsultats empiriques. Nous ne pouvons
en aucune manire faire des estimations sur la base de ces rsultats.
Tri Crois pondr (moyenne): 10 Individus
Q8 : La gestion administrative est-elle audite ?
Q9 : Si OUI, les audits de conformit vous permettent de :
Pondration : Secteur

Produire l'inventaire des rgles externes et internes


pour construire des rfrentiels
Garantir le respect de la rglementation des salaris
Garantir la conformit rglementaire aux
fournisseurs
Rduire les risques encourus en cas de non-respect
des
dispositions
lgales,
rglementaires,
conventionnelles et discrtionnaires.
Vrifier l'application des procdures internes
Garantir toutes les parties prenantes concernes
que l'entreprise respecte l'ensemble des rgles en
vigueur et des engagements pris
Garantir la qualit des informations RH utilises
dans les dcisions de gestion
Faire une tude des risques

Moyenne
1,00

Variance
0,00

Ecart-type
0,00

1,00
1,00

0,00
0,00

0,00
0,00

1,00

0,00

0,00

1,00
1,00

0,00
0,00

0,00
0,00

1,00

0,00

0,00

1,00

0,00

0,00

Interprtation :
Rsultats insignifiants : ils indiquent que les rponses ne sont pas de tout disperses et
quelles sont homognes 100%.
Conclusion 2 :
Dans la pratique, on ne retrouve jamais une exhaustivit 100% : il nexiste pas une
estimation et / ou prvision sans erreur (0 cart, 0 risque, 0 dfaut,). Cette aberration peut
trouver son explication dans les points voqus plus haut (voir la conclusion 1).
Tri Crois pondr (moyenne): 10 Individus
Q8 : La gestion administrative est-elle audite ?
Q9 : Si OUI, les audits de conformit vous permettent de :
Pondration : Secteur

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Kheira Arbaoui Dalida Berass-Brahmi Yassine Foudad Assya Khiat

Produire l'inventaire des rgles externes et internes pour construire des rfrentiels

1,00

Faire une tude des risques

Garantir le respect de la
rglemantation des salaris

Garantir la qualit
des informations
RH utilises dans
les dcisions de
gestion

Garantir la
conformit
rglementaire aux
fournisseurs

Garantir toutes les parties


prenantes concernes que
l'entreprise respecte l'ensemble
des rgles en vigueur et des
engagements pris

Rduire les risques encourus en


cas de non respect des
dispositons lgales,
rglementaires, conventionnelles
et discrtionnaires.
Vrifier l'application des procdures internes

Sagissant dune reprsentation par le graphique polaire prenant dans ses axes plusieurs
variables concernant les audits de conformit. A la lecture de ce schma, nous pouvons
dduire que les audits de conformit pondrs par secteur dactivit et secteur juridique sont
satisfaisants. Cependant, notre chantillon peut poser le problme de reprsentativit pour
deux raisons : la taille restreinte et les critres de choix.
Tri Crois pondr (moyenne) : 10 Individus.
Q4 : Avez-vous accept de vous faire tablir un audit ?
Q8 : La gestion administrative est-elle audite ?
Pondration : Secteur

OUI

Moyenne
1,10

Variance
0,10

Ecart-type
0,32

Interprtation :
- Lcart type des rponses ne reprsente que 29% de la moyenne, ce qui explique
lhomognit des rponses pondres par secteur.
- Lhomognit est de plus de 70% et donc la dispersion est de 29%.
- Nous pouvons par consquent estimer la moyenne de la population mre en calculant
lintervalle de confiance : = T/2.S
Nous calculons un risque derreur de 1%, 5%, 10%, 20%, 50% :
= 1% T /2, n-1 = 3,355
0,75 1,45
= 5% T /2, n-1 = 2,306
0,85 1,34
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= 10% T /2, n-1 = 1,860


= 20% T /2, n-1 = 1,397
= 50% T /2, n-1 = 0,706

0,90 1,29
0,95 1,25
1,03 1,18

Conclusion 3:
Nous dduisons que plus la moyenne estime de la population mre pondre par
secteur sapproche des valeurs relles de lchantillon, plus le risque derreur
naugmente. Ce qui explique clairement que lchantillon nest pas reprsentatif.
Tri Crois pondr (moyenne) : 9/10 Individus
Q4 : Avez-vous accept de vous faire tablir un audit ?
Q3 : Effectif
Pondration : Avez-vous accept de vous faire tablir un audit ?

- 100
+ 300
+ 10 000
+ 6 000
+ 1 000
+ 3 000

Moyenne
1,00
1,33
1,00
1,00
1,00
1,00

Variance
0,00
0,33
1,00
1,00
1,00
1,00

Ecart-type
0,00
0,58
1,00
1,00
1,00
1,00

Interprtation :
- Le degr dhomognit est fonction de la taille de lentreprise comme suit :
- 100 : H = 100%
+300 : H = 44%
De 1000 10 000 et plus : H = 0
Conclusion 4 :
Le degr dorganisation (Prvision/Anticipation, contrle et dcision) dpend fortement de la
taille de la firme. Plus lorganisation est grande, plus la chose est complexe sur le plan de la
communication et du contrle.
2.3. Etats des lieux et perspectives
Lchantillon rduit ne nous permet pas de tirer des conclusions consquentes du moins selon
les rsultats issus du tri crois. Il appartient de fait de brosser large. Toutefois, ltat des lieux
issus du tri plat nous renvoie une photographie qui laisse penser que laudit est une
pratique qui sexerce en interne sur les aspects relatifs la conformit des procdures
administratives. Bien que des documents existent et circulent entre les services, les
programmes supports ncessaires llaboration des audits sociaux (gestion de lemploi,
gestion des rmunrations) sont mconnus et mal apprhends. Le champ reste large quant
lusage des pratiques daudit social dans les domaines de la gestion du genre, de la gestion des
talents, et dlaboration daudit defficacit et daudit stratgique. Parmi la variable
dajustement de la fonction R.H quant aux objectifs stratgiques de lentreprise reste la
formation. Le R.H ressort comme tant en charge de la dmarche stratgique RH et porteur de
changement. Dans ce contexte les outils, pratiques et mthodes de laudit social peuvent
parfaire ceux existants. Particulirement ceux portant sur les programmes supports la

14me Universit de Printemps IAS Oran

24

OUI

43%

NON

57%
Question 23 : Les niveaux de contrle qu'exercent
les audits relvent de
La cohrence des procdures avec le choix de l'entreprise
18%!
Audit(s) deen
la mati...
FRH dites-vous

Kheira
Arbaoui
et
Dalida
Foudad des
Assya
Khiat
Question
26de: La
gestion
talents
desBerass-Brahmi
hautsavec
potentiels
sont-ils
domaines
des audits
La cohrence
la gerstion
dedes
l'emploi
et des
comptences
l... Yassine
29%
L'ef f icacit des ?procdures
29%
stratgiques
OUI
L'ef f icience
procdure et
(cot
et mise
en oeuvre)
24%
gestion
de des
lemploi
des
rmunrations
et13%ce compte
tenu des rponses aux questions
NON
88%
suivantes.
Question 24 : Avez-vous connaissances des programmles supports aux audits de la gestion
Q 1Question
des programmes
supports
aux audits
gestion de
?
de; Avez-vous
l'emploi
? connaissance
27 : Avez-vous
connaissance
des informations
supports
l'auditde
stratgique
de lemploi
la
Procdurede
d'laboration
gestion
l'emploi ?du plan de recrutement et des dcisions de... 8%
Procduredans
de l'e-recrutement
Classement
les enqutes ralises auprs des futus diplms...
Procdure
d'accueil
et d'intgration
Taux de candidatures spontanes
dans les coles, universits et de...

31%

2%

8%

5%

Programme
de diversit
Taux
d'acceptation
des propositions de recrutement
Programme d'apprentissage et de prof essionnalisation
Nombre de visite sur le site de recrutement
Recrutement et intgration des personnes handicapes
Nombre totel de candidatures spontanes reues
Systme d'entretien et d'apprciation

23%

3%

8%
31%

Systme d'entretien prof essionnel

4%
1%
6%
6%

Question
28 : Les domaines d'audit d'efficacit pour les audits
de la gestion des
Processus de gestion de la mobilit interne latrale
2%
rnumrations
vrifient si
Dveloppement individuel des comptences
4%
Les procdures sont le reflet exact des politiques dfinies
Promotion et gestion des potentiels
La cohrence en matire de rmunration avec l'ensemble des aut...
Dtection et suivi des hauts potentiels
La
cohrence des procdures de gestion de rmunration entre l't...
Programme de f idlisation

28%

L'efficacit
desetprocdures
deplan
dcider
chaque augm...
Elaboration
mise en permettant
oeuvre d'un
de de
f ormation

33%

33%
6%

Gestion des ges et de la pyramide des ges

5%
5%
4%
7%
5%

Egalit prof29
essionnelle
Femme / des
Homme
5%de la gestion des rmunrations
Question
: Les missions
audits d'efficacit pour l'audit
Plan de souvetage
de l'emploi
et accompagnement
1%
sont-elles
effectues
au niveau
des auditsexterne
suivants
Dpartdequalification
la retraiteet des classifications
Audits

33%

6%

Plan du
desalaire
succession
Audit
indirectet plan de relve

11%

3%

Plan des
de dveloppement
du capital humain
Audit
rmunrations effectives

22%

4%

0%

2%

6%

3%

Observatoire
sur les mtiers
de l'entreprise
Audits
de la rmunration
des commerciaux
Mise
en
place
de
rf
rentiel
de
comptences
Audit de l'individualisation des rmunrations

Systme
de gestion des comptences
Audit
des primes
6%
Processus
de ngociation
matire d'emploi et de gestion des
Audit de l'intressement
et de en
la participation
17%co...

4%

Elaboration des accords de GPE (gestion prvisionnelle des emplois)


Audit de l'pargne salariale
6%

3%

2%

Question
: L'galit
des genres
enprogrammes
matire d'accs
aux
3025
: Avez-vous
connaissance
des
programmes
supports
auxresponsabilits
audits
de la gestion
Q Question
2 ; Avez-vous
connaissance
des
supports
aux audits
defait-elle
gestionobjet
des des
domaines des
stratgiques ?
rmunrations
? audits
des rmunrations
?
OUI
Grille de classification des emplois
NON
Fiches de poste

Fiche de paie

17%
19%

43%
57%

17%

Question 26 : La gestion des talents et des11%


hauts potentiels sont-ils des domaines des audits
stratgiques ?

Rclamations

Conflits
OUI
Tracts
NON
Documents relatifs au fonctionnement des instances reprsentativ...
Dcisions d'affectation

9%
4%
4%

13%
88%

11%

Question 27 : Avez-vous connaissance des informations supports l'audit stratgique de la


0%
gestion de l'emploi ?

Pratique d'actualisation des changements technologiques

Risques entrans par une mise jour insuffisante


2%
Classement dans les enqutes ralises auprs des f utus diplms...
Cots salariaux
6%
Taux de candidatures spontanes dans les coles, universits et de...

31%

Taux d'acceptation des propositions de recrutement

23%

8%

: Les
question
des audits
l'audit
Nombre
de 31
visite
sur
le
sitede
de recrutement
8% de la gestion des
3. Question
La
RSE
: un
outil
pilotage
etstratgiques
de progrspour
dans
lentreprise
rmunrations
sont-ellesspontanes
poses par
l'entreprise ?
Nombre totel de candidatures
reues
31%
OUI
60%
Au dpart de notre rflexion, nous avions fait le choix de zoomer essentiellement sur laudit
40%
(s)NON
de la Fonction
dautant
que les
celaaudits
faisaitdepartie
prenante
Question
28 : LesRessources
domaines Humaines,
d'audit d'efficacit
pour
la gestion
des de notre
projet
de recherchevrifient
CNEPRU
rnumrations
si sur lAudit de la Fonction Ressources Humaines. Le lien entre
Les
procdures
sont
le
ref
let
exact
desrmunration
politiques df inies
28%
Question 32 : Les politiques de
sont-elle conformes
aux objectifs, la stratgie
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33%
globale
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Universit
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Printemps
IAS Oran
25
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de gestion de rmunration entre
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6%

L'ef f icacit des procdures permettant de dcider de chaque30%


augm...
NON

33%

Audit(s) de la FRH dites-vous !


Kheira Arbaoui Dalida Berass-Brahmi Yassine Foudad Assya Khiat

laudit de la fonction RH et la RSE est un fait tabli. Le concept dAudit social la Bowen,
la Steiner G.A. (1971) ; la Humble J. (1973) la Combemale M. & Igalens J. (2005), nous
montre comment lAudit Social glisse sur le concept dAudit de Responsabilit Sociale et
srige en discipline les plus cratrices quest laudit oprationnel. Dans ce double
mouvement conceptuel et opratoire, il nous est permis dentrevoir une dynamique des
concepts, des outils et des pratiques.
Ds lors la RSE et la DD apparaissent comme laboutissement daudit (s) social toujours
plus lcoute des besoins des parties prenantes. Plus soucieuse de lenvironnement. Dans la
perspective de la RSE, cest la question du changement qui sopre dans les entreprises
sociaux pour changer le monde (Laville E ; 2002), pour sensibiliser les firmes au fait que la
RSE nincombe pas seulement ltat et aux reprsentants politiques de la socit civile mais
engage aussi pleinement les actionnaires de lentreprise qui intgrent la fois les objectifs
conomiques, environnementaux et sociaux (Capron M. & Quairel-Lanoizele F ; 2010).
Pour Chaveau A. et Ros J.J (2003), une entreprise qui veut exercer sa responsabilit
sociale ou sengager dans le dveloppement durable doit travailler sur plusieurs champs : le
respect de lenvironnement, la scurit des produits et de la production, lamlioration du
dialogue social, le respect des Droits de lHomme, lthique, la lutte contre la corruption
et le blanchiment, lengagement dans sa communaut et le dveloppement local, le
reporting et le dialogue avec les parties prenantes, ladhsion aux normes et aux labels. 33
Sur cette toile de fond, nous retrouvons lengagement intellectuel de J.M. Peretti et de ses
disciples qui de lAudit Social et des thmes multidimensionnels que sont la G.R.H, la
responsabilit, les comptences, le bilan social, la diversit, les cultures et les valeurs,
lthique, de luniversalisme et de la contingence, etc., arrive au concept daudit culturel
(Leroux E. & Peretti J.M. 2010) pour placer lHUMAIN au-dessus de tout. Une faon daller
au-del de ce que daucuns nomment de gestion instrumentale.
Dans un crit paratre nous crivons : Laudit culturel (s), nat de laudit social, comme
laudit social est n du bilan social. Il intgre aujourdhui des questions de culture (s), de
valeur (s), dthique, de responsabilit sociale, de bonne gouvernance. Un outil de pilotage
et daide au progrs de lentreprise qui se peaufine au fil du temps et qui simprgne du
lhumain dans sa diversit, sa propension partager, sa capacit tolrer, son intelligence
construire un monde nouveau o il tient toute sa place 34.
Conclusion
En introduction nous avons prsag de rsultats qui consistaient avancer que le champ de
laudit de la fonction RH est un large chantier investir o la proccupation du risque relatif
la fonction RH apparat nous interpeller plus que jamais. Nous avons galement mis
lhypothse suivante savoir que les audits de la fonction RH aideraient lentreprise valuer
ltat de la fonction.
Bien que lchantillon ne soit pas reprsentatif, ltat de lieux indique combien lcart est
signifiant entre ltat de lart et la ralit observationnelle. Bien que les DG et les DRH
33

http://livre.fnac.com/a1385687/Alain-Chauveau-L-entreprise-responsable
Khiat A. (2012), Audit Social et lments culturels, dans louvrage collectif coordonn par Khiat A. GRH :
les DEFIS RH en Algrie, Dar El Adib. Oran.
34

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Audit(s) de la FRH dites-vous !


Kheira Arbaoui Dalida Berass-Brahmi Yassine Foudad Assya Khiat

sinscrivent dans une logique daudit social et de changement, la mconnaissance des


programmes supports la gestion de lemploi et des rmunrations expriment les carts
signifiants. Ceci tant dit, cela constitue un socle ncessaire une dmarche prescriptive,
normative, corrective faisant appel aux Audit(s) de la fonction RH, aux pratiques, aux
mthodes et aux outils. Cet arsenal va alors venir construire voire perfectionner les supports
existants.
Nous est-il permis de parler daudit (s) de la FRH ! Les praticiens RH se sont-ils pos la
question de lAudit(s) de la fonction ? OUI / NON ? En ltat actuel et la lumire de nos
rsultats de recherche il nous est possible de conclure : Audit(s) de la FRH dites-vous !
Euphmisme ! Pas certain. Les prsupposs peuvent tre runis. Toutefois, le champ reste
explorer, construire, conduire.
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Audit(s) de la FRH dites-vous !


Kheira Arbaoui Dalida Berass-Brahmi Yassine Foudad Assya Khiat

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http://livre.fnac.com/a1385687/Alain-Chauveau-L-entreprise-responsable

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Audit Social en matire de diversit : quelles mesures, quelles politiques, quels bnfices ? Cas dentreprises algriennes, tunisiennes et
franaises.
Zeined Attya, Assya Khiat et Bernard Bouvier

AUDIT SOCIAL EN MATIERE DE DIVERSITE : QUELLES MESURES,


QUELLES POLITIQUES, QUELS BENEFICES ? CAS DENTREPRISES
ALGERIENNES, TUNISIENNES ET FRANAISES.
Zeineb ATTYA
ARFORGHE, Tunis ;
zeyneb.attya@gmail.com
Assya KHIAT
Universit d'Oran,
assya.khiat@gmail.com
Bernard BOUVIER
BDR Management, Ecole de formation des Agents de Changement du Service Public, Lyon
boubier.be@wanadoo.fr
Introduction
Dans un contexte global de changement rel et concret de terrain aussi bien au niveau dun
pays quest la Tunisie en post rvolution ; quau niveau de lapproche de gestion dune
problmatique risque, celle de lemploi en Algrie ; quau niveau dun comportement et
dune attitude mentale dans les entreprises en France en priode de crise, le management des
ressources humaines a t interpell et une nouvelle dynamique sest mise en place .
De ce fait, tensions, paradoxes, dilemmes, interrogations et perspectives sur la fonction RH et
ses dclinaisons se font jour et mritent dtre connues et constates pour ouvrir les
consciences, proposer un management agile, crer de la valeur et enrichir ces questions daudit
social la lumire de la diversit dinterventions sur une approche acadmique et
macroconomique du march de lemploi en Algrie, une approche pragmatique et
microconomique de quelques entreprises en Tunisie et une approche rsultant danalyses sur
le nouveau profil du manager pour la gestion dquipes multiculturelles en France.
Des expriences diverses, refltant diffrents types de rflexions, de cultures, territoires et
objets dtudes seront prsentes, analyses et dcortiques dans la communication ci-aprs.
Pour faire ltat des lieux sur lemploi des jeunes diplms en Algrie, les dispositifs daide la
diversit dans la politique de lemploi de ces jeunes. Pour inventorier, analyser et tudier des
pratiques de diversit dans quelques entreprises en Tunisie et partant de l, pour intgrer les
questionnements du management agile en amont, faire le saut culturel pour accder la posture
du dirigeant capable dune vision multiculturelle de la bonne gouvernance dentreprise.
1. Lemploi des jeunes diplmes en Algrie : une aventure soutenue et partage
1.1.- Etats des lieux
Les interrogations sont nombreuses, et pourtant, dans un contexte balay par la crise mondiale,
le printemps arabe, lre numrique, lurgence porte sur le focus de lemploi des jeunes
diplms. Quelle place ont-ils sur le march du travail ? Doivent-ils attendre une offre
demploi ? Doivent-ils tre crateurs demploi ? Sous cet angle, nous allons traiter de la
question de la diversit.

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Audit Social en matire de diversit : quelles mesures, quelles politiques, quels bnfices ? Cas dentreprises algriennes, tunisiennes et
franaises.
Zeined Attya, Assya Khiat et Bernard Bouvier

Bien que nous ayons limpression que les institutions soient bloques et que les jeunes soient
dsempars. Il nous est donn de constater que sur fond de crise, les efforts des institutions
tatiques et prives semblent se conjuguer porteurs de projets. Les jeunes quant eux saisissent
les occasions qui se prsentent entre espoir, curiosit, hsitation et discrimination.
Nos avions pu tablir que la discrimination est un phnomne palpable dans les entreprises.
Elle se manifeste dabord entre junior et snior (+27%) et lappartenance la rgion (23%).
Elle sappelle Hoggar (26 %) et se manifeste sur le genre fminin (16 %), entre nationaux et
expatris (5 %) (A. Khiat 2010).
Les rcentes statistiques corroborent le phnomne. Force est de constater quau 4 ime semestre
2010 la population Active du moment, au sens du BIT, est estime 10 812 000 personnes. Le
taux de participation la force de travail de la population ge de 15 ans et plus (ou taux
dactivit conomique) stablit 41.7 % ; 68.9 % auprs des hommes et 14.2 % chez les
femmes. (ONS, Emploi et Chmage 2010).
Si le taux demploi (ou ratio emploi population), dfini comme le rapport de la population
occupe la population ge de15 ans et plus est de 37,6 % au niveau national (63.3 % chez les
hommes et 11.5 % chez les femmes) nous laisse perplexe quant la question du genre. (ONS,
Emploi et Chmage 2010). Il nous inquite. En effet, selon la mme source, on relve un
chmage qui touche davantage les universitaires et plus particulirement les diplms : Alors
que le taux de chmage parmi la population nayant aucun diplme est estim 7.3 %, celui
des diplms de lenseignement suprieur atteint 21.4% (11.1 % chez les hommes et 33.6 %
chez les femmes).
Les tendances ont chang. Avant 2000, le chmage tait essentiellement un chmage de jeunes
sans qualification. Aprs 2000, il sagit plus de chmage des cadres et touche particulirement
le genre fminin (33,6 %) au 4ime trimestre 2010 et qui npargne pas pour autant le genre
masculin.
Tableau n 1 :
Taux de chmage des diplms de lenseignement suprieur selon le sexe et la spcialit 35 (en %)
Masculin
14.7
14.0

Lettres et arts
Sciences sociales, commerce et droit
Sciences (sciences de la vie, sciences physiques,
mathmatiques, statistiques et informatiques
Ingnierie, industrie de transformation et production
(architecture et Btiment)
Sant et protection sociale
Autres
Total diplms de l'enseignement suprieur
Source : (OMS 2010)

35

Fminin
34.4
43.7

Total
27.3
28.7

9,8

28.6

18.1

9.4

39.7

14.8

1. 6
11.4
11.1

5.9
17.3
33.6

3.8
13.4
21.4

Les spcialits des diplmes sont regroupes selon la Classification Internationale des types dducation CITE
Rvision 1997

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Audit Social en matire de diversit : quelles mesures, quelles politiques, quels bnfices ? Cas dentreprises algriennes, tunisiennes et
franaises.
Zeined Attya, Assya Khiat et Bernard Bouvier

Tableau N 2 : Part relative des chmeurs acceptant des postes demploi sous diffrentes
conditions de travail selon le sexe (en %)
Masculin Fminin Total
Emploi Infrieur ses aptitudes professionnelles
83.8
70.3
79.5
Emploi ne correspondant pas son profil
84.6
67.8
79.2
Emploi mal rmunr
77.9
72.6
76.2
Emploi loign du domicile
90.1
57.0
79.4
Emploi dans une autre wilaya
77.3
20.6
59.0
Emploi pnible ou insalubre
53.2
24.0
43.7
Emploi dans n'importe quel secteur dactivit
89.0
79.6
86.0
Source : (OMS 2010)
Le tableau N 2 est rvlateur dune situation de crise de lemploi. Force est de constater
combien Hommes et Femmes acceptent de travailler dans des conditions peu motivantes. Pour
+ de 79 % ils acceptent des emplois infrieurs leurs aptitudes, ne correspondant pas au profil,
loign du domicile, dans nimporte quel secteur. Lessentiel est dtre recrut. Une situation
qui semble sexpliquer par le fait que les salaires sadditionnent au sein dune mme famille
vivant sous le mme toit. Cela tend la prcarit du genre fminin (A. Khiat, 2009) au genre
masculin. Ainsi, quand il sagit de lemploi des jeunes diplms la question de la diversit va se
dcliner en discrimination, voire de prcarit dans un march du travail en manque
dabsorption.
Les jeunes diplms voire sans diplmes vont alors essayer de trouver des solutions.
Inscriptions pour des tudes ltranger, Haragas au sens figur dont les dparts partir des
rives sur el bott (A. Khiat, 2009) comme au sens propre (immolation).
1.2. Dispositifs daide la diversit dans la politique de lemploi des jeunes diplms en
Algrie.
Dans ce contexte, la question de la discrimination et de la promotion de la diversit ncessite de
prendre en compte les variables facette multiples tant au niveau macro que micro
conomique. (Y. Foudad, A. Khiat ; 2011)
En dpit du recrutement des 130 000 jeunes diplms en 2010 dont a fait part le ministre du
Travail, de l'Emploi et de la scurit sociale monsieur Louh M. le 27 janvier 2011. 36Les
statistiques restent pessimistes. En effet, Au total, un ensemble dactions et de mcanismes
qui en dpit de la diversit des instruments et de lampleur des moyens financiers mobiliss ont
jusquici pein contenir lampleur du phnomne du chmage des jeunes Algriens. Une
proportion croissante de ces derniers se prsente sur le march du travail munie dun diplme
et ne trouve pour exutoire quun secteur informel qui reprsenterait selon les estimations entre
20 et 40% de la population occupe en Algrie"37.
Dans ce sens, des dispositifs sont mis disposition des jeunes diplms en vue de promouvoir
la cration dentreprise (ANSEJ, CNAC, ANDI, Ppinire dentreprises, Centre de facilitation,
Financement, Espace de formation, Espace coaching, Espace confrences, etc.). A Oran, le
Carrefour du Jeune Entrepreneur' qui sest tenu du 15 au 17 novembre 2011 est le signe dune
action de lEtat en faveur des jeunes diplms de lUniversit algrienne. Une manire de

36
37

http://www.premier-ministre.gov.dz/index.php?option=com_content&task=view&id=1547&Itemid=246
Ibid.

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Audit Social en matire de diversit : quelles mesures, quelles politiques, quels bnfices ? Cas dentreprises algriennes, tunisiennes et
franaises.
Zeined Attya, Assya Khiat et Bernard Bouvier

donner une rponse positive au processus de marginalisation massive des jeunes diplms 38.
Cinq points sont mis en avant :
Jai une ide.
Jlabore mon projet.
Je trouve un financement.
Je cre mon entreprise.
Je dveloppe mon entreprise.
Dans ce sens, lEtat a permis la cration de prs de 50 000 TPE (Toutes petites entreprises)
dont une grande partie par des jeunes en 201139. Lvolution est certaine mais se heurte encore
selon Bensaci Z. (prsident du Conseil national consultatif de la PME (CNC/PME) des
obstacles. Ainsi souligne-t-il : "De nombreuses mesures intressantes n'ont pas eu l'impact
souhait cause d'une application entrave par une bureaucratie et des mentalits
rtrogrades"40. Comme palliatif la cration en 2012 dun Observatoire national de la PME
indpendante et neutre pour lamlioration de lenvironnement des affaires conomiques et
lencouragement du programme national de mise niveau labor en 2010 dot en 2011 de
moyens financiers importants (386 milliards de dinars) 41. Ce qui est surprenant est la dmarche
courageuse et responsable dentreprises ayant adhrs au programme dappui aux PME et la
matrise des TIC.
Ainsi en mars 2011, selon Van Frausum Y. 30 entreprises ont adhr la mise niveau
(assistance technique, de formation ou dtude). Il est attendu 150 200 PME lhorizon 2013
au programme PME II mise en place par lAlgrie et lUnion europenne en 2009 pour un
budget de 44 millions d'euros destin au financement d'activits de conseil, de formation et
d'tudes dans les domaines de la mise niveau des PME, de la qualit et du dveloppement
institutionnel42.
Dans le cadre de lintensification de ses structures, lAnem a procd, dans le cadre du DAIP,
(dispositif daide linsertion professionnel) au placement de 273 141 jeunes primodemandeurs demploi en 2010 et 473 837 durant les huit premiers mois de 2011.
Lorganisation internationale du travail (OIT) quant elle, runie sa 10ime session a
adopt 22 conclusions pour renforcer le rle de ces instruments de la bonne gouvernance.
Le Bureau international du travail (BIT) sattelle inciter chaque Etat membre de
lOrganisation y adhrer et amliorer ainsi le fonctionnement et les capacits de ces outils
qui font face des pressions importantes induites par la crise conomique et financire qui
touche actuellement tous les pays du monde.
Leffort restera soutenu en 2012 lhorizon 2014. En effet le projet de loi de finances 2012
escompte crer 65 000 emplois destins aux jeunes. Ainsi peut-on lire Le premier objectif est
la cration d'emplois. Les entreprises qu'elles soient publiques ou prives seront aides
financirement pour donner de l'emploi pour nos jeunes43. Prs de 180 milliards de dinars
seront consacrs l'aide la cration d'emplois au profit des micro-entreprises ainsi qu'
l'insertion professionnelle via les diffrents dispositifs publics.
38

Taleb Y. (2011), Algrie : le dispositif demploi des jeunes en qute de viabilit conomique, http://www.elannabi.com/economie/1359-algerie-le-dispositif-d-emploi-des.html
39
Bensaci Z., http://www.algeriesite.com/Info/nieuws.php?id=92811
40
Ibid.
41
Ibid.
42
http://www.algeriesite.com/Info/nieuws.php?id=92769
43
Salim L. le Quotidien dOran , http://www.algeriesite.com/Info/nieuws.php?id=92497

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Audit Social en matire de diversit : quelles mesures, quelles politiques, quels bnfices ? Cas dentreprises algriennes, tunisiennes et
franaises.
Zeined Attya, Assya Khiat et Bernard Bouvier

La visibilit de tout ce dispositif prendra forme lors de la 4ime dition du salon national de
lANSEJ (Agence nationale de soutien de lemploi des jeunes). 530 micro-entreprises seront
attendues les 20 janvier 2012 Alger reprsentant 20 secteurs d'activits, notamment dans
l'artisanat, les services, l'industrie et la maintenance"44.
2. Pratiques de la diversit dans quelques entreprises tunisiennes
2.1.- Etat des lieux
La Tunisie vient de traverser une priode difficile, des moments pnibles mais bienfaiteurs
pour son devenir ; la rvolution de la dignit et de la libert a laiss des traces indlbiles et
enseign, aussi bien aux Tunisiens quaux autres et on va mme aller jusqu dire au monde
entier lre de la mondialisation, le fait de ne plus accepter de se soumettre, de rsister, de
sindigner et de se lancer en avant pour changer les choses.
Avec le recul ncessaire quexige lhistoire, nos sociologues prendront le temps quil faut pour
analyser les causes profondes de londe de choc rvolutionnaire qui a emport dans sa
propagation le rgime despote et corrompu de Ben Ali. En attendant, les observateurs avertis de
lactualit socioconomique tunisienne saccordent penser que le chmage a fort
probablement t lun des ferments latents les plus imptueux de cet lan rvolutionnaire.
Le taux lev de 18% aujourdhui par rapport 14% avant la rvolution est une moyenne qui
ne reflte quune partie du problme. Si on analyse les choses, il est clair que le chmage est d
de grandes disparits en Tunisie. Il varie en fonction des rgions, du sexe, de lge et du
niveau dinstruction. Il est lev dans les rgions internes de lOuest, il est bien plus lev pour
les femmes que pour les hommes, lev pour les jeunes de moins de 25ans et paradoxalement il
saggrave en fonction du niveau dinstruction. Le chmage des diplms universitaires
reprsente actuellement le tiers de leffectif total des chmeurs en Tunisie.
Le march du travail demeure rigide surtout quand il sagit de rgles et procdures rgissant le
recrutement et le licenciement, la compression des dpenses et la restructuration des
entreprises. Cest dans ce contexte que la rvolution tunisienne a eu lieu et cest cette analyse
qui va permettre de comprendre pourquoi lentreprise tunisienne connait une fracture, des
revendications sociales de toutes natures et un effritement du lien social unificateur.
2.2.- Observation participante et tude de cas
Dans ce cadre et en relation avec ce qui prcde si nous cherchons mener un audit social en
matire de diversit, il nous semble difficile de sy attaquer dans le sens classique du terme :
savoir un examen professionnel qui se base sur des rfrentiels pertinents afin dexprimer
une opinion sur les diffrents aspects de la contribution des ressources humaines aux objectifs
dune organisation et dmettre des recommandations damlioration de la qualit de la
contribution des ressources humaines (Peretti J.M, 2001).
Nous nous arrterons une observation participante comme lexpliquerait Zahir Yanat :
saisir la ralit dans toutes ses dimensions visibles et caches . Pour cela nous donnerons un
clairage sur la situation en examinant attentivement ce qui se passe en vue de collecter des
informations, en analysant le fonctionnement et comportement des personnes dans les
organisations ainsi que les jeux de pouvoir et des relation internes et externes.

44

http://www.algeriesite.com/Info/nieuws.php?id=557

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33

Audit Social en matire de diversit : quelles mesures, quelles politiques, quels bnfices ? Cas dentreprises algriennes, tunisiennes et
franaises.
Zeined Attya, Assya Khiat et Bernard Bouvier

Le tissu conomique tant trs diversifi en Tunisie, regroupant la fois les grosses, petites et
moyennes entreprises, publiques, prives et semi-tatiques, nous nous intresserons quelques
filiales de multinationales, qui tunisifies en majorit sur le plan origine, nationalit, race ont
une politique de gestion de la diversit restreinte : la diversit, dans ces cas, semble se
concentrer sur lgalit homme/femme, le handicap, lge, les origines sociales, les origines
rgionales (Nord ou Sud, Est, Ouest).
Est-ce que toutes ces dimensions sont prises en compte ? Est-ce que les populations forts
enjeux font lobjet dune attention particulire et approprie ? Le management des
multinationales requiert une approche spcifique et diversifie.
En relation avec ce qui prcde nous nous sommes concentrs sur les expriences de quelques
entreprises dans quelques secteurs diversifis notamment : le secteur pharmaceutique et la
fabrication des dispositifs mdicaux : Pfizer et Sartorius, le secteur industriel demballage
mtallique : Crown, le secteur du service : Centre dappel Stream, le secteur des Tlcoms :
Tunisiana, et le secteur ptrolier : Sitep. Nous avons confectionn un questionnaire bas sur les
diffrentes composantes de la diversit qui nous semblent intressantes pour situer le type de
management mettre en uvre pour atteindre lharmonie et la performance.
Ces diffrentes composantes ont concern le rapport hommes/femmes, et une analyse genre de
lentreprise, le rapport juniors/seniors donc une approche intergnrationnelle, le rapport
normalit/handicap, le rapport tunisiens forms en Tunisie et les tunisiens forms ltranger,
le rapport tunisiens qualifis et non qualifis donc analyse des comptences et le rapport
recrutement selon des normes et recrutement hors normes et forc. De plus lanalyse de la
diversit dappartenance politique ou syndicale, diversit de tenue vestimentaire et diversit
dactions en matire dinsertion conomique et impact environnement ont t explores.
Les rsultats compars et tudis ont dmontr, en ce qui concerne la premire question soit
pour lanalyse genre, un pourcentage lev de femmes dans lindustrie pharmaceutique et
fabrication de dispositifs mdicaux alors que le secteur industriel enregistre un nombre
infrieur.
Dans ces entreprises et ces diffrents secteurs le management exige une attention particulire
dans la mesure o ce management doit rpondre des donnes qui peuvent se dcliner sur trois
niveaux : la mixit des mtiers, lorganisation du travail et larticulation vie professionnelle vie
prive.
Il semble que lindicateur du management de diversit hommes femmes dans les entreprises
observes dans la direction de lgalit des chances et galit professionnelle donc la parit
hommes femmes nest pas encore prioritaire.
Si nous nous penchons sur la 2me question du questionnaire envoy aux 6 entreprises observes
soit la diversit seniors /juniors, laspect intergnrationnel, les rponses ne refltent pas un
souci particulier pour cet aspect.
A part deux entreprises relativement anciennes de secteur industriel (Sitep : moyenne dge
47ans) et du secteur pharmaceutique (Pfizer : moyenne dge 40ans) qui grent
lintergnrationnel, les autres entreprises sollicites ne semblent pas aborder cette question
tant donn que la moyenne dge dans lentreprise est assez jeune. Dans le secteur des
services, notamment le secteur des tlcoms, savoir Tunisiana, la moyenne dge est de 31

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ans. Dans le secteur du centre dappel Stream, 97% des effectifs sont des jeunes et nouveaux
diplms.
Le secteur industriel, emballages mtalliques (Crown) et fabrication de dispositifs mdicaux
(Sartorius) nont pas non plus de diversit gnrationnelle dans la mesure o leffectif de
Crown de 120 personnes est 97% dans la mme tranche dge (donc pas de problmes
inhrents aux diffrences de gnrations) et leffectif de Sartorius de 120 personnes a une
moyenne dge de 30 ans et pas dcart dge important.
Pour les entreprises du secteur ptrolier (Sitep) et le secteur pharmaceutique (Pfizer) le rapport
gnrationnel peut tre trait et regard travers le prisme de la gestion des talents et
comptences et le knowledge management ou la gestion des connaissances et la capitalisation
des acquis et savoir faires.
La 3me question pose aux entreprises concerne la diversit race, ethnie, tunisiens forms
ltranger et tunisiens forms en Tunisie.
Les entreprises sollicites ne connaissent pas de diversit de race, (Tunisiana compte 2
expatris sur un effectif de 1850 personnes) (Sitep compte 2 expatris sur un effectif de 388
personnes) (Crown compte 2 expatris sur un effectif de 120 personnes) et (Stream compte 3
expatris sur un effectif de 1900 personnes) ;( Pfizer compte 1 expatri sur 150 personnes).
Elles sont globalement tunisifies. Par contre leur effectif compte des tunisiens forms
ltranger et des tunisiens forms en Tunisie et cela ne semble pas poser beaucoup de
problmes.
La quatrime question concernant linsertion des handicaps ne se pose pas de la mme
manire dans les diffrents secteurs et les diffrentes entreprises. Aucune discrimination ce
niveau-l nest tolre ni en matire de recrutement ni en matire de rmunration.
En fait conformment la rglementation en vigueur en Tunisie, un quota accorder aux
porteurs dhandicap lors du recrutement dans les entreprises est respect et varie en fonction
des secteurs et types dactivits.
La cinquime question relative la diversit de qualification ; des modes de recrutement, de
politique de gestion de comptences recoupe la 3 me question mais a t traite dune manire
nuance par les entreprises et les secteurs en fonction de leur insertion dans le tissu
conomique.
La socit Tunisiana sest intresse aux modes de recrutement en sappuyant sur linsertion
des handicaps dans le tissu conomique pour respecter le quota rglementaire et la socit
Sitep sest trouve confronte au recrutement impos par les jeunes du gouvernorat du Sud
dans lequel elle opre par devoir national malgr les problmes relatifs la prennit du
gisement ptrolier dEl Borma et sa dure de vie.
Quant la socit Pfizer, elle a fait ressortir limportance de la diversit et de linclusion
comme cls de limplication personnelle et de la productivit. Elle assure quen plus du fait
dattirer des employs trs diffrents, leur dveloppement et engagement est suivi de trs prs
pour permettre aux plus comptents daccder des postes de responsabilits. En 2006 le
conseil dadministration de Pfizer a approuv un plan stratgique se fondant sur la formation et
responsabilit des leaders, processus de ressources humaines, maximisation et croissance pour
tendre la culture de diversit et dinclusion de lentreprise au niveau mondial.

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La sixime question relative aux actions de lentreprise mene dans le traitement de la


pollution, du bien-tre au travail, en matire de sant, hygine et scurit a t traite largement
par les diffrentes entreprises et dans les diffrents secteurs.
Il serait intressant de noter quelques actions pertinentes assures par lune des entreprises
Tunisiana en matire de prvention de pollution un accord a t fait avec un organisme pour le
recyclage du papier utilis. Une dmarche doptimisation de lutilisation des nergies pour le
chauffage et la climatisation ainsi que lclairage est mise en place depuis 3ans dj.
Pour la dimension bien-tre au travail, un programme de dveloppement du mieux-tre au
travail et la prvention des risques psychosociaux a t entrepris depuis une anne avec des
actions sur lergonomie des postes de travail, lamnagement sonore des locaux, la prvention
du stress, la sensibilisation du management la non-discrimination et lgalit des chances.
La socit Sitep mne une politique de lutte contre la pollution trs dense de par son
appartenance au secteur ptrolier et met en uvre une dmarche RSE trs oriente vers le
dveloppement des zones dshrites telles que le gouvernorat de Tataouine, et mme une
campagne intense en matire dhygine, sant et scurit au travail pour son personnel et par
voie de consquence de bien-tre au travail.
Le management de la diversit dans ces domaines semble tre trs cibl vers le marketing de
limage des entreprises dans le cadre de la RSE.
La septime question relative la diversit vestimentaire en support dune appartenance
religieuse, la diversit dappartenance politique ou syndicale a fait ressortir une grande
tolrance dans les entreprises lgard des liberts individuelles et labsence de politique crite
face ces diffrents aspects.
Cependant la socit Sitep de par sa dimension rgionale et lappartenance de son chantier
une rgion dshrite (gouvernorat de Tataouine) a t confronte aux revendications de
recrutement des jeunes du gouvernorat et aux revendications de quatre bureaux syndicaux
tournant autour des axes de promotions, avancement et gestion de carrires.
Les quatre bureaux syndicaux (2 au chantier El Borma, 2 au sige de Tunis) nvoluent pas
dune faon harmonieuse et parfois se concurrencent en matire de revendications. Cette
situation engendre beaucoup de difficults et le management de cette diversit fait rfrence
une haute comptence juridique de ngociation sociale, et une dimension relationnelle trs
importante de maitrise et prvention des conflits.
2.3. Analyse des rsultats et pistes de rflexion
A travers cette petite enqute mene auprs dentreprises de diverses tailles et de divers
secteurs et lobservation participante mise en uvre, il serait intressant de tirer quelques
conclusions et faire quelques recommandations.
Tout dabord il est intressant de rappeler quil nous a t difficile de dfinir le mot diversit et
mettre en place des indicateurs de diversit.
Une fois ces indicateurs mis en place, on sest rendus compte que les entreprises ne
considraient pas que la diversit ft une priorit.

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Par ailleurs il tait difficile davoir des rponses claires et prcises ; il fallait revenir trs
souvent sur les rponses et essayer de susciter lintrt des personnes sondes pour la question.
Faut- il voir cela comme une lgre rtention de linformation par rapport certains aspects ?
La dfinition mme des termes seniors, juniors, genre, etc. posait problme pour les sonds
dans la mesure o leurs interprtations de ces donnes ntaient pas les mmes. Cela entrainait
une incidence sur les indicateurs. Les notions de diversit qualifis et non qualifis ,
race et ethnie ntaient pas trs claires non plus.
En fait les indicateurs ont plus dcrit la non-discrimination que la diversit et la totalit des
indicateurs ont t des indicateurs dquilibration. Cela signifie que les entreprises en sont
encore aux prmices de cette proccupation et nont pas encore la maturit requise pour lancer
cette grande rflexion bien quon puisse affirmer que la diversit est une consquence de la
globalisation et de la dlocalisation des entreprises.
Une constatation est faire : tant que les dfinitions ne sont pas partages et que les messages
ne sont pas encore clairs, tant quune politique diversit dfinie linterne na pas fait lobjet
dun consensus au sein des entreprises, ces dernires hsitent annoncer lexterne leurs
indicateurs. Une seule entreprise Pfizer semble annoncer que la diversit est une stratgie
dattraction des candidats haut potentiel cibls. Globalement les difficults rencontres pour
manager la diversit sont dordre diffrent.
Le lien entre la diversit et la performance qui nous vient lesprit en premier lieu est difficile
faire parce que le management de la diversit ncessite de grandes comptences de prvention
des conflits et gestion des diffrences.
En consquence les dmarches diversit mises en place impulsent des logiques daction qui
semblent se dcliner sur les quatre axes qui suivent :

La gestion de la diversit peut consister dans le respect des lois qui sanctionnent la
discrimination telle que le quota sur lemploi des handicaps, la parit professionnelle
homme/femmes, etc.

La gestion de la diversit peut aussi signifier un discours positif sur la RSE et reflter
les proccupations de lentreprise pour le dveloppement durable.

Les entreprises qui managent la diversit se proccupent de tirer de lefficacit de cette


dmarche pour crer de la valeur ajoute, dvelopper de nouveaux marchs, crer de nouveaux
produits et mettre en uvre de nouveaux services.

De plus la dmarche diversit peut procurer de lefficience pour lentreprise lorsque


cette dernire ralise les objectifs prescrits avec le minimum de moyens engags.
3. Diversit et posture de dirigeant : le manager en pilotage d'une quipe multiculturelle
3.1. Un contexte d'quipe multiculturelle
L'quipe multiculturelle ou l'intelligence de la diversit
Lorsque l'on observe les reprsentations traditionnellement associes la notion
"d'quipe" on trouve en premier lieu un groupe humain soud par un intrt et un objectif
commun : qu'il s'agisse d'une quipe de football, d'une quipe commerciale oprant sur le
terrain ou de l'quipe d'ingnieurs et de scientifiques chargs de mettre un satellite en
orbite, il s'agit en effet avant tout de gagner ensemble.
Par ailleurs, parmi les reprsentations traditionnellement partages, on constate aussi que
l'efficacit, le supplment de performance des quipes qui gagnent est souvent peru
comme tant la rsultante d'un fonctionnement collectif bien matris : l'efficacit est le

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produit d'un "savoir-tre " et d'un "savoir-agir" ensemble, aptitudes que l'on dveloppe
parmi les membres de l'quipe en leur faisant acqurir un esprit et des valeurs
communes, c'est dire tout un contexte relationnel, culturel, comportemental partag, que
l'entreprise aura su diffuser et qui va orienter l'action.
C'est prcisment ce processus qui est mis en question dans les entreprises dsormais
plonges dans un environnement concurrentiel mondialis et pour lesquelles la
problmatique internationale et interculturelle s'exprime un niveau trs fin au sein de
leurs organisations : il s'agit en effet pour ces organisations de dvelopper des quipes
dont elles ne peuvent plus "normer" les rfrences, les valeurs et les comportements,
dterminant les stratgies d'action de ces quipes.
Crer les conditions de l'efficacit de leurs quipes implique au contraire pour ces
entreprises d'oser exprimenter une culture entrepreneuriale qui puise sa diffrenciation
concurrentielle dans la valorisation de la diffrence, approche qui est souvent perue par
de nombreux managers comme contradictoire avec l'objectif de performance et
d'efficacit immdiate que l'organisation confie ses quipes.
Le dveloppement de l'intelligence de la diversit au sein de l'organisation passe par
l'exprimentation de nouveaux modes relationnels et managriaux au sein des quipes.
Men son terme, cet apprentissage prend la forme d'une vraie comptence
organisationnelle, dans la mesure o l'intelligence de la diversit va modliser des
comportements et des modes d'approches de l'entreprise sur des marchs extrieurs
toujours plus complexes et diversifis.
Rationalit de la prise de dcision et inconscient culturel
Lorsque l'on agit au sein d'un environnement culturel homogne, les valeurs qui guident l'action
ne sont pas spcialement formules et elles n'ont prcisment pas besoin de l'tre : un savoir
partag implicite dicte les comportements et les actions qui font sens pour obtenir les rsultats
attendus. Ce savoir partag est le produit de l'histoire collective du groupe (qu'il s'agisse de
l'histoire longue d'une nation ou de l'histoire courte de l'entreprise)
La prise de conscience de cette dimension ne peut se faire que prcisment lorsque le groupe
est confront un environnement au sein duquel ses stratgies d'action non clairement
exprims, ne produisent pas les effets escompts. C'est prcisment le grand intrt de la
confrontation interculturelle au sein des quipes, de faire apparatre la limite des approches
avec un unique rfrentiel pour rendre compte des problmatiques auxquelles les entreprises
sont dsormais confrontes.
La pratique du management en situation multiculturelle
L'examen des dcisions et des tches accomplies par les quipes dans les entreprises fait
apparatre des ralits managriales diffrentes, selon les cultures en pratiques et des
comportements qui peuvent s'avrer diffrents en fonction de l'origine culturelle des
membres de l'organisation. La culture des acteurs peut avoir une incidence sur la faon
dont ces derniers vont prvoir, planifier, dcider mais aussi contrler et coordonner leurs
activits. De mme, en fonction des cultures, la manire de grer et de rsoudre les
conflits sera diffrente.
Dcider
On peut dfinir une La dcision comme un choix entre plusieurs options, permettant
d'apporter une solution satisfaisante un problme donn. Le processus de dcision est
essentiel pour comprendre le fonctionnement d'quipes de travail. Il donne des indications
sur la faon dont les responsables analysent et valuent les problmes avant de s'engager dans
une action, et sur le rle qu'ils accordent aux autres membres de l'quipe pour dcider.

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Dans ces deux domaines, la culture d'origine des membres de l'quipe (nationalit ou
rfrentiel d'apprentissage) peut jouer un rle central, en influenant le processus de dcision:
Vision cartsienne ou systmique,
Mthodes de collecte et de traitement des donnes,
Partage des responsabilits.
Exemple
Par exemple, les responsables franais ont tendance mobiliser beaucoup de temps et
d'nergies pour rechercher des alternatives leur dcision et pour ensuite les valuer
selon une analyse logique (approche dductive). Cette posture consistant "rflchir
avant d'agir" peut ds lors les conduire refuser l'action (ou une solution donne), si le
risque d'erreur reste lev. Elle amne ne pas rpondre une demande, plutt que de
proposer une solution dont la marge d'erreur est leve. Cette caractristique marque une
relle opposition avec la logique anglo-saxonne qui privilgiera toujours l'action la
rflexion, au nom d'un certain pragmatisme. en acceptant les risques d'erreur
(approche inductive).
La prise de dcision est un systme rvlateur des diffrences de sensibilits culturelles selon :
Le rle accord par les responsables leurs collaborateurs (degr de distance
hirarchique),
l'engagement des salaris dans le dveloppement des activits (orientation masculine ou
fminine, relation l'autre),
La recherche de lgitimit auprs des quipes de travail, selon importance donne au
statut (titre, fonction, rang), selon l'expertise mtier manifeste.
Exemple
Aux tats-Unis et au Canada, les subordonns ont le droit de s'adresser dire ctement
leur suprieur en leur proposant des solutions alternatives (propositions).
Coordonner et contrler
Les mcanismes de contrle et de coordination sont bien souvent le reflet de caractristiques
culturelles distinctives, notamment en ce qui concerne :

la relation l'autre (pouvoir),

l'valuation des performances et les liens avec l'environnement (comportement face


l'incertitude).
Le contrle et la coordination sont des actions qui permettent de distinguer diffrents
modes d'approches culturelles : contrle sanction, droit l'erreur, essai erreur
ajustement. Dans ce domaine, l'importance donne aux procdures et aux tches (par
rapport aux personnes) constitue galement un critre dterminant de diffrenciation
culturelle.
Mobiliser les acteurs
Fdrer les acteurs autour de leur mission, d'une activit ou d'un projet valorisant au mieux
leur potentiel est l'objectif essentiel. Do la ncessit d'apprcier les apports de chacun, ce
qui peut faire une diffrence dans les motivations en fonction des cultures, de la qualit des
relations de travail.
Les risques
On peut s'attendre ce que la plupart des dirigeants, avant de grer un problme compliqu,

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prennent le parti d'effectuer une analyse de la situation. Cependant, on constate que la dmarche
est parfois inverse, certains managers tant amens sous la pression raisonner et agir,
partir de leurs propres postulats, certitudes et expriences antrieures. Ce mode d'approche vise
essentiellement minimiser l'intrt d'exploiter la diversit des fins managriales, en
raison des risques perus. On peut dans ce domaine identifier trois options gnralement
utilises tort par les responsables, pour essayer de contourner les barrires culturelles au
sein des organisations.
La premire option considre la culture comme un lment mineur que l'on peut grer par
le dveloppement de mthodes purement rationnelles et ignorer dans la conduite des
activits, les diffrences entre cultures. On reste dans la standardisation des process de travail et
d'changes.
La deuxime dmarche consiste voir dans la culture, une menace qu'il convient de
minimiser, en crant une protection qui vite des interactions frquentes entre les cultures
(dfense de prcaution). C'est donc l'vitement des interactions et des brassages entre acteurs
de cultures diffrentes.
La troisime solution revient utiliser ses propres normes culturelles, en vue de les imposer
l'ensemble des acteurs de l'organisation (logique de conformit).
Les difficults culturelles existent et apparaissent marginales dans le management des quipes
nationales. Cette approche considre, en effet, les diffrences culturelles comme des problmes
classiques qui peuvent tre rsolus par un systme de management performant et ayant dj fait
ses preuves dans sa propre organisation.
Les diffrences de cultures peuvent ds lors tre rsolues grce la mise en place de routines
communes issues de la culture de l'entreprise (sige) et aux efforts raliss pour socialiser les
diffrents acteurs de l'organisation.
3.2. La posture du manager d'quipe
Principes de fonctionnement d'une quipe multiculturelle performante
L'un des instruments les plus efficaces aux mains des quipes de travail pour exprimenter la
richesse du fonctionnement interculturel, consiste en l'analyse objective de ses propres
processus de fonctionnement.
"Une quipe au travail, c'est la fois une tche accomplir et une faon particulire
d'accomplir cette tche".
C'est en accordant autant d'importance au processus, aux faons de dire et aux faons de
faire, qu'aux objectifs atteindre, que les diffrents membres de l'quipe multiculturelle
pourront prendre conscience de leurs programmes matres, des ventuels obstacles qu'ils
reprsentent la monte en puissance de la performance collective, et trouver les moyens
de les dpasser.
Travail sur les processus relationnels
Ce travail sur les processus concerne en tout premier lieu le manager de l'quipe qui devra le
premier prendre de la distance par rapport ses rflexes "naturels".
Stimuler les changes et l'intrt sur le processus de travail en sollicitant du feed-back de la
part de ses collgues sur son mode de fonctionnement,

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Suggrer des sances rgulires de retour d'exprience visant travailler les difficults et
valider les processus permettant l'quipe de progresser sur le chemin de la performance. (Il
est essentiel que ce manager soit conscient des diffrences de reprsentations qui peuvent
exister en matire de leadership parmi les membres de l'quipe).
Exemple
Le responsable franais, en tant que leader de l'quipe se doit d'tre au centre du dispositif,
d'affirmer son autorit en tant l'origine des principaux dbats et propositions et enfin en
prenant unilatralement des dcisions qui ne tiennent pas forcment compte des points de vue
qui se sont exprims.
Le travail sur les processus, doit tre intgr par l'ensemble des membres du groupe, il s'agit
pour chacun d'apprendre mta-communiquer : mta-communiquer c'est prcisment
communiquer sur la faon dont on communique, c'est apprendre exprimer la faon dont on
peroit, entend et reoit un message.
Cette comptence que dveloppent les quipes multiculturelles ayant atteint un haut degr de
maturit donne une ide de l'environnement relationnel particulier dans lequel elles doivent
fonctionner : Mta-communiquer c'est oser poser des questions, c'est dire reconnatre que l'on
ne sait pas ou que l'on ne comprend pas, posture personnelle qui n'est a priori ni valorise ni
pratique dans les environnements monoculturels
Equipe interculturelle et apprentissage de la diversit
La culture que dveloppe une quipe multiculturelle n'est videmment pas sans lien avec celle
plus large de l'organisation laquelle elle appartient. Il semble que l'on puisse a priori
distinguer au moins 2 types d'quipes multiculturelles, et ce, en relation directe avec la faon
dont l'entreprise peroit son exposition aux problmatiques internationales et interculturelles.
Le premier cas est celui d'quipes oprant au sein d'entreprises fortement marques par un
environnement culturel historique, lies en particulier la nationalit d'origine de l'entreprise.
Il s'agit d'entreprises pouvant se prvaloir d'une prsence internationale dj ancienne, mais
dont l'essentiel du systme de valeurs - et par consquent l'ensemble du dispositif de
management - reste profondment marqu par les normes culturelles d'un groupe social
dominant.
Ces normes culturelles s'expriment par exemple par l'obligation faite aux collaborateurs
d'apprendre la langue du pays historiquement associ l'entreprise, mme si, la pratique de
cette langue n'est d'aucune utilit dans le secteur industriel ou les zones gographiques dans
lesquelles l'entreprise exerce l'essentiel de ses activits.
Le second cas est celui des quipes oprant au sein d'alliances ou de joint-ventures gres
50%/50% par deux partenaires de nationalit ou de culture diffrente.
Dans ce cas le dpassement des comportements hrits du pass est une condition a priori de la
capacit fonctionner ensemble puisque l'quilibre des rapports de forces rend plus difficile ou
moins, moins lgitime le recours des arguments d'autorit.
Il ne s'agit non plus d'absorber une autre culture dans une perspective d'tendre son territoire,
mais bien de crer de la valeur partir d'une alliance avec un partenaire.
La posture d'un manager d'quipe multiculturelle
Ce manager doit tre un "mutant agile" du management au sens ou de nouvelles comptences
sont ncessaires pour accueillir un collaborateur "hors normes", conduire une quipe
multiculturelle et assurer la responsabilit d'une production.
Les mots cls constituant cette nouvelle posture sont :

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Confiance : gnrer de la confiance auprs de chaque collaborateur, fortiori lorsque celuici est un "tranger",
Echanges : un postulat du management aujourd'hui est "Plus il y a d'changes, plus il y a
cration de valeurs". Echanger n'est pas seulement faire du "participatif" mais adopter une
posture d'coute, de respect, de rgulation relationnelle,
Coopration : Maitre mot pour dsigner une volont et une envie d'une quipe se
mobiliser, partager, construire ensemble,
Contrats : d'affaires, relationnels, de management, peu importe la forme, la tradition, le
mode chez chaque collaborateur, mais on se met d'accord 2, plusieurs, et on tient ses
engagements,
Identit de manager dveloppe : correspond aux stades de dveloppement du manager qui
doit produire des comportements authentiques, des attitudes, un regard sur ses quipiers, de
la bienveillance mais non de la complaisance,Se qui se travaille et s'apprend.

Les qualits cls du manager


- ses capacits techniques acquises au cours de sa formation initiale ou au cours de son
exprience professionnelle,
- sa capacit apprendre et progresser,
- ses aptitudes diriger et animer une quipe,
- sa volont de faire progresser l'organisation,
- sa connaissance de l'environnement socioprofessionnel,
- son rseau de relations extrieures,
- sa culture gnrale,
- sa rsistance au stress et son contrle des situations difficiles,
- sa puissance de travail et sa disponibilit,
- son charisme,
- son alignement personnel
- son ouverture du champ de conscience
La coopration
Comment gnrer de la coopration ? La cohsion d'une quipe repose sur deux piliers
complmentaires :
- la cohrence de la structure
- la coopration entre les acteurs.

La cohrence de la structure

Rle du leader
Qui est le leader ? Est-il bien identifi ?
Qui a dfini la nature de la mission ?
Qu'est-ce qui change dans l'environnement et qui fait que la mission change ?
Rles des acteurs
Qu'est-ce que l'on attend de moi ? Sur quoi va-t-on m'valuer ?
Comment, tant d'origine ou de nationalit diffrente, vais-je tre inclus dans cette quipe ?
Rgle du jeu
Rgles de fonctionnement : tacite - explicite implicite
Pourrais-je avoir confiance dans ce leader qui parle de rgles ? En est-il le vrai garant ? J'ai
besoin de confiance !

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Mission
Ai-je les explications ncessaires pour remplir cette mission ?
Partageons nous tous cette mission ?
Circuits d'informations
Comment change-t-on les informations entre nous ?
Processus d'organisation
Quand une personne entre dans l'quipe, comment est-elle incluse ? Quelles sont les conditions
son adhsion et la mission de l'quipe ?
Si la structure n'est pas cohrente, si les lments cits ci-dessus ne sont pas poss, la
coopration est trs difficile ; les jeux de pouvoirs entrent vite en mouvement. Sans cette
cohrence, dans quelle mesure ne sommes-nous pas dans l'anglisme ?

La coopration entre les membres de l'quipe = donner et recevoir.

La coopration repose sur 6 conditions incontournables :

Eviter la pnurie
Toute pnurie, financire (faible rmunration, primes inexistantes,), commerciale,
voire psychologique (strokes) est source de conflits.
Est-on dans une logique de croissance ?
S'il y a des manques, il y a risques de comptition, de manipulation, voire d'exclusion des
"porteurs de diffrences" (d'origine et de langue trangres, ayant une vision du mtier
autre, des approches clients hors normes,),
Par exemple: pourquoi des photocopieurs et/ou des imprimantes dans chaque bureau ?
En quoi cette abondance de moyens ne rvle-t-elle pas une pnurie de partage ? ou une
comptition institutionnalise ?

Reconnatre les besoins de chacun (Outils : Maslow, PCM...))

Chacun des collaborateurs a des besoins et le droit de les voir satisfaits (sinon privilge).
Chacun est responsable de leur satisfaction.

Reconnaissance de l'autre au travers de ce qu'il est, au-del du professionnel (C'est


tenir compte des besoins de l'autre (Les besoins sont diffrents des envies et des dsirs).

Par exemple : dans une runion de comit de direction, de comit de pilotage... faire un
exercice d'inclusion, chaque dbut de sance, faire le point depuis la dernire fois... mme si
chacun se connat ; que s'est-il pass depuis la dernire runion... ?

Pas de sauvetage (Outils : triangle dramatique, Karpman...)

Ne pas rsoudre le problme de l'autre sans son accord.

Ne pas faire la place de l'autre, ne pas faire de demande la plac e de l'autre.

Se pose la question suivante : Y a-t-il une responsabilisation, une expression, une prise
en compte des besoins des autres, avec ou sans leur accord ?

Par exemple : quelle attitude devant la question : qu'est-ce qu'on peut faire pour
qu'il soit motiv ?

Pas de jeux de pouvoir (Outils : jeux Analyse Transactionnelle, contrait ...)

Jeux de pouvoir = c'est faire faire quelqu'un quelque chose malgr lui, sans son
accord.
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Audit Social en matire de diversit : quelles mesures, quelles politiques, quels bnfices ? Cas dentreprises algriennes, tunisiennes et
franaises.
Zeined Attya, Assya Khiat et Bernard Bouvier

Risque: mise en place de processus de manipulation (exemple : harclement)


Pour en sortir : revoir le processus.
Rponse : le contrat (... ce n'est pas dans notre accord...)

Pas de mensonge, pas de secret concernant la vie de l'quipe

Circulation des informations, transparence, sinon risque de fantasmes paranoaques...

Evaluation du processus de coopration (outils : mta-communication...)

Ncessit d'une valuation en continu par la mta-communication (descendre de son vlo


pour se regarder pdaler...).

A ne pas confondre avec la rgulation, qui elle, traite les problmes.

Evaluer le processus de coopration revient dire : En quoi ce qui se passe entre nous est
cohrent et adapt ?

Les rgles d'valuation sont prciser et redfinir chaque nouveau travail spcifique.

Dfinir galement les rgles pour traiter les problmes de dysfonctionnement dans la
coopration.

Dfinir l'instance de rgulation des dsaccords.

(La rgulation vite l'effet d'usure, c'est le fait d'accepter de lever la tension en soulevant le
couvercle de la "marmite", de temps en temps, pour viter l'explosion).

Identifier la part collective de celle de l'individuelle.

Vigilance dvelopper autour de la mconnaissance des problmes.

Puis-je confronter le leader sur sa dcision, sur son mode d'valuation de l'quipe, des
individus ? Prend-il un tiers pour rgler le problme ? N'oublions pas qu'il est question de
systmique.
Les qualits et comptences du manager qui sous-tendent de dveloppement d'une
comptence multiculturelle

La capacit d'ouverture qui permet au manager d'valuer systmatiquement son action et


d'agir en fonction du contexte et du profil culturel de ses interlocuteurs,

Le sens du dialogue productif et constructif qui pousse le dirigeant (conscient de ses limites) rechercher
la confrontation des points de vue car il a compris que seule l'acceptation de l'ambigut et de l'altrit peut
permettre l'mergence de solutions nouvelles et lgitimes,

Le sens de la coopration qui favorise le maillage des rseaux interne et externe ncessaire l'action
collective, seule faon de fdrer les intrts et de produire de la richesse ;

La capacit concevoir et communiquer des reprsentations pertinentes qui inspirent et orientent l'action
collective,

Le sens de l'exprimentation qui privilgie "l'apprentissage en marchant", en raison de


l'incertitude sur le devenir des activits et sur le comportement des diffrents acteurs.
Conclusion
De la section une portant sur une analyse macroconomique du march du travail, nous
pouvons conclure travers une lecture en filigrane que la monte de la volont de la rsorption
de lemploi des jeunes diplms sinscrit comme une aventure soutenue et partage. Les parties

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Audit Social en matire de diversit : quelles mesures, quelles politiques, quels bnfices ? Cas dentreprises algriennes, tunisiennes et
franaises.
Zeined Attya, Assya Khiat et Bernard Bouvier

prenantes nationales et internationales conjuguent leurs efforts pour amener les jeunes diplms
porteurs de projet de PME dans le sillage de la mise niveau, de la responsabilit et de la
bonne gouvernance. Un changement peut ainsi tre enclin en vue dun dveloppement durable
fonde sur une responsabilit sociale en devenir. Mme si les engagements des jeunes diplms
semblent pour certains encore dubitatifs. Les accompagnements la mise niveau alloueraient
lAudit social, ses pratiques, ses outils dans un contexte de changement de politique de
lemploi enclench ds 2009 une place ncessaire un management responsable et apprenant
en souplesse. Elle serait garante du dveloppement dune vision dentreprise responsable et
contribuerait sa manire louverture des consciences thiques dans le monde des affaires.
Quant lanalyse micro conomique des entreprises tunisiennes, il apparat que les pratiques de
management de la diversit des entreprises doivent reflter le souci de dmocratiser lentreprise
et reflter le brassage social, culturel et ethnique des salaris pour devenir source de crativit,
dinnovation, dapprentissage et par consquent russir gagner accs et lgitimit par rapport
aux marchs et aux parties prenantes. Cest l un moyen de raliser de la performance.
La diversit culturelle intgre une grande quantit de paramtres. Des paramtres "macrosocit" (gographie, conomie, modle de socit,) et des critres plus "microconomiques" dont ceux de l'entreprise dans sa configuration d'une gouvernance avec une
communaut de travail. Nous touchons ainsi le rle du dcideur-manager en liens troit avec
son quipe, en recherche de performance, de prennit et, bien sr, d'changes et de
coopration, pour installer une confiance qui fait fi de tous les aprioris et de tous les freins
inhrents ce qui touche ce que l'on nomme, diversit culturelle.

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Annexe
Tableau des entreprises sondes
Effectif Global
1 -Rapport H/F
Statistique attention part

Tunisiana
1850
33,4% femmes
amnagement
horaire

Sartorius
120
2% femmes
cadres sur 8%
7% femmes
maitrise sur 23%
57% femmes sur
69% excution
Global masculin
35%
Fminin 65%
Moyenne dge 30
ans
Effectif 120
personnes
Pop femme

Sitep
388
51 femmes sur
388 cadres 13%

Pfizer
150
35% femmes en
2007
18% entre 40-50
femmes

Crown
120
15 femmes

Stream
1900
40%femmes
60% hommes

Moyenne dge
47 ans
388 personne
Pb de
capitalisation
des acquis et
savoir faire
Pas de diversit

Gestion des
talents
6 box gid
performance qui
prvaut

+ de 95% pas de
conflits
intergnrationnel

97% jeunes
diplms

Procdure porte
ouverte pour
recrutement
aucune
discrimination

Diffrences
perceptions
comprhension et
conduite mais
rsolution travers
culture dentreprise
Moyens
daccessibilit et
ergonomie sur
travail

Communication
en 1er rang pas de
pbs

2-Pbs = de
lintergnrationnel
seniors/juniors

31%

3-Pbs de race ethnie


tunisiens / trangers
Tuniso tunisiens/tuniso
Formes tranger

2 expatries sur
rmunrs par
rapport aux
comptences et
cration de valeur

Pas de diversit
100%tunisien

4-Problmes dhandicaps

handicaps moteurs
auditifs
amnagement et
dispositifs spciaux

Pas dhandicaps

4/388
dispositions
spciales
individuelles

Pas dhandicapes

5-Diversit de
qualification recrutement
forc ; gestion de
comptences

Recrutement forces
dhandicaps pour
intgration dans
tissu conomique

Evaluation des
comptences
GPEC

Recrutement
force par
gouvernorat

Pas de rponse

6-Insertion conomique
RSE ; lutte contre
pollution

1800 postes de
travail en direct
6000 postes en
indirect
RSE : une initiative
Parrainage hpitaux
Orphelinat
Ecoles
Festivals culturels et
sportifs
Recyclage du papier
utilis
Energie pour
chauffage
Sensibilisation de
management la
discrimination
choix vesti-libert
individuelle
appartenance
politique ou
religieuse libert
individuelle bureau
syndical
Bureau des
reprsentants des
employs

Gestion et
recyclage dchet ;
vaccination grippe
saisonnire ; suivi
mdical diversifi
action de
sensibilisation
campagne de
tabagisme
Secourisme et
lutte contre
incendie

Hygine sant
et scurit
Vaccination
lutte contre la
pollution ;

En 2006 plan de
diversit et
inclusion
En 2007
formation et
responsabilit des
leaders processus
de Rh
maximisation et
croissance
Politique de sant
humaine dans le
monde et
localement RSE

Exigence trs lev


de respect de
lenvironnement
comme carte de
route

Journe don de
sang
Journe solidarit
Zones de lombre
Don P.C aux
enfants
Secourisme
Campagne de
dsinfection
site
Label RSE

Liberts
individuelles
Libert syndicales
Port du voile

4 bureaux
syndicaux
2 la base
2 au sige

Pas de voile
Pas de syndicat
Pas de
revendications
salariale

Pas de politique

2 bureaux
syndicaux
Socit laque qui
ne permet pas le
voile

7-Diversit apparence et
multi syndicalisme

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1% porteurs
dhandicaps
disposition
spciales
individuelles
Autodidacte
Formation
Pas de
recrutement forc
Evaluation
Individuelle

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Audit Social et la gestion non violente des conflits


Yahia Bahayou

LAUDIT SOCIAL ET LA GESTION NON VIOLENTE DES CONFLITS


Yahia BAHAYOU
Conseiller et formateur en management et mdiation
bahayou_yahia@yahoo.fr
N'as-tu pas vu comment Allah propose en parabole une bonne parole pareille un bel arbre dont la
racine est ferme et la ramure s'lanant dans le ciel? Il donne tout instant ses fruits, par la grce de
son Seigneur. (S. Ibrahim V. 25-26)

Notre socit en pleine mutation est largement perturbe par divers conflits. Lentreprise partie
prenante de la socit doit contribuer efficacement au dveloppement de la paix sociale. La
stabilit de ses RH doit tre un critre important dvaluation de sa performance. La formation
continue en communication non violente et lorganisation base sur la gestion non violente sont
dsormais les meilleurs garants dune stabilit durable.
Lentreprise performante sera celle qui matrisera mieux sa dimension humaine et les
relations quelle entretient avec son environnement (Landier H, 2011)
Dans un monde de responsabilits partages lentreprise performante se dveloppe dans la
communication, le respect et la reconnaissance. La russite de ses responsables hirarchiques et
oprationnels ncessite aujourdhui une comptence accrue en gestion non violente des
ressources. Tous les responsables doivent tre leaders par leur capacit dcoute, de
comprhension, danalyse, de respect et de communication non violente. Lensemble de ces
vertus constituent sans doute une solution damlioration du management de lentreprise. Elles
contribuent aux meilleurs rendements. La solidarit dans une dmarche de communication et de
gestion non violente conditionne la performance durable des organisations. Elle motive aussi
les engagements professionnels.
Introduction
Le dbat autour de la thmatique portant sur Audits de la fonction RH dans un contexte de
changements nous amne exposer sur le thme important de la communication et la gestion
non violente des conflits.
Les auditeurs ont pour mission principale de constater et de signaler aux responsables les
dysfonctionnements dans la gestion des affaires. Tout dysfonctionnement constat peut gnrer
des conflits terme. Par consquence le consultant doit tre suffisamment outill pour
percevoir ces conflits latents. Il doit prescrire si ncessaire une analyse profonde en la matire
en vue de prvoir les conflits et de les grer sans violence. Le gestionnaire ne doit en aucun cas
ignorer les conflits mais tre en mesure de les transformer positivement. Il sera amen vaincre
les risques et activer les opportunits de redressement.
Au sein de la socit dinformation en pleine mutation, laudit social est un lment essentiel
du management des ressources humaines. Il contribuera sans doute dcrypter les causes
relles des malaises qui empchent les ressources humaines de spanouir.
Cette communication a pour objectif essentiel damliorer le climat interne et externe de
lentreprise. Elle contribuera rduire les cots et les manques gagner dus aux problmes
inhrents aux relations humaines. Pour ce faire cet expos comprendra :
une approche thorique sur les conflits en entreprise : gestion, cots et techniques
danalyse,
un chapitre sur lapport de la communication non violente,
un aperu sur la mdiation comme outil moderne de gestion de conflit et enfin

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Audit Social et la gestion non violente des conflits


Yahia Bahayou

un aperu sur les pratiques ancestrales de la gestion des conflits : ses avantages et ses
limites en comparaison avec les techniques modernes de la mdiation.
Les conflits gnrs par les diffrents dysfonctionnements imposent lentreprise des manques
gagner normes, des cots directs et des surcots plus ou moins visibles. Il est important de
savoir quon pourrait faire viter ces cots lentreprise moyennant une formation continue, un
travail sur soi et une pratique en la matire.
1. Perception des conflits dans la culture dentreprise
En gnral le management algrien na pas encore intgr dans sa culture dentreprise la
gestion non violente des conflits. Les jeunes entrepreneurs considrent les conflits comme une
calamit ou une fatalit vivre avec.
Inluctablement les conflits non grs montent en escalade. Les gestionnaires perdent leur
srnit et agissent toujours en vrais pompiers pour arrter les dgts. Il est utile de prendre
conscience que tout conflit a des aspects productifs et dautres destructifs. Il comporte des
risques mais aussi des opportunits de redressement pour lentreprise.
Le conflit est ainsi dfini par les deux idogrammes chinois :

Conflit = risque + opportunit

2. Aspects du conflit
2.1. Aspects productifs
Lorsque le conflit est rsolu les parties se flicitent. Limage de soi est valorise. Les liens se
resserrent. La cohsion du groupe se renforce. La responsabilit individuelle est mise en valeur.
Lefficacit du groupe augmente (Licette C)
2.2. Aspects destructifs
Le conflit cre des situations difficiles pour chacun. La perte du temps est norme dans les
discussions redondantes et inefficaces. Le conflit cre un climat difficile. Il fait dpenser
beaucoup dnergie intellectuelle, motionnelle et physique. Les communications et les
relations sont rompues. Les perceptions ngatives des autres dominent. Les comptences ne
sont plus reconnues.
Lescalade dans un conflit commence par une simple divergence qui cre des tensions. Ces
tensions aboutissent un blocage. La situation dinconfort perdure jusqu explosion. Cest
ltape de conflit ouvert.

3. Cots des conflits


La non rsolution des conflits entrave la bonne marche de lentreprise. Elle lui inflige des
manques gagner normes. En effet la chambre de commerce autrichienne a estim dans un de
ses rapports annuels que les cots des conflits prsentent 19% des cots globaux dans les
PME/PMI!
Les conflits non rsolus rduisent certes la productivit collective et individuelle. Ils limitent
aussi la coopration dans les quipes et lefficacit gnrale de lorganisation.

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Audit Social et la gestion non violente des conflits


Yahia Bahayou

En matire de productivit individuelle, les conflits non grs au sein dune entreprise
dmobilisent les travailleurs. Ils provoquent le dpart des meilleurs dentre eux. Lentreprise
dans ce cas doit supporter les manques gagner dus aux fluctuations du personnel. Elle doit
aussi subir les surcots induits par la vacation des postes de travail et par le temps perdu dans
les nouvelles slections et recrutements.
Les retombes de ces conflits sont innombrables. Les conflits peuvent provoquer
laugmentation de labsentisme et les retards au travail. Ils rduisent les efforts et la qualit du
travail. En effet un travailleur mcontent se sent dfavoris. Il peut penser au dtournement, au
vol dobjets, la rtention de linformation, aux manipulations il peut ainsi porter un
prjudice limage de lEntreprise et dmotiver ses collgues...
Le manque gagner du la perte ou la fluctuation des clients peut tre le rsultat dun conflit
avec le client ou dun conflit interne. Par consquence le travail ne sexcutera pas
correctement et accusera du retard. Le client perd automatiquement confiance lorsque
latmosphre est tendue et voire perturbe dans lentreprise.
Les conflits dans une quipe de projet entravent latteinte des objectifs. Le projet doit mme
tre des fois arrt. Ainsi les runions rptes, les interventions externes cotent aussi bien
pour lentreprise que les commandes perdues ou manques.
En matire defficacit de lorganisation, un manque de rglement peut causer de larges
discussions et tirer en longueur des conflits portant toujours sur les mmes sujets. En vue
dviter les conflits, certaines organisations crent souvent tort une panoplie de conventions,
contrats, instructions, rglements, descriptions des procdures... agir ainsi dans ce systme
bureaucratique exige beaucoup de temps de travail de la part des collaborateurs, des cadres
dirigeants et des comits dentreprise.
La motivation diminue drastiquement lorsque les stimulations de salaires et primes ne
correspondent pas leffort, la fatigue ou la performance ressentis par le travailleur.
4. Ncessit de formation en communication
En vue dtablir une gestion non violente des conflits il est essentiel pour les gestionnaires de
bnficier dune formation en communication non violente. Les gestionnaires doivent
comprendre les messages de leurs interlocuteurs et bien ragir en retour. Pour ce faire ils
doivent tre en mesure de dcrypter aussi bien la tonalit des messages reus que la gestuelle de
leur interlocuteur. La tonalit et la gestuelle constituent plus de 90% du message mis.
F. Schultz v Thun disait que:
La vrit ne rside pas dans ce qui est dit mais dans ce qui est entendu )
Il spcifiait aussi que chaque message mis ou reu comporte quatre sens ou aspects :
1. Un aspect informationnel sur les faits ;
2. Un aspect rvlation de soi-mme (je suis, je ressens, jai besoin) ;
3. Un aspect relationnel (tu es, je pense de toi) et
4. Un aspect demande ou appel (je voudrai que)
Linterlocuteur agit au message en fonction de son oreille active :
1. Il entend les faits noncs ;
2. Il ressent ce que lautre dit de lui-mme ;
3. Il peroit ce que lautre pense de lui ;
4. Il entend ce quil veut quil fasse.
Pour entendre le message en entier il faut donc activer ses quatre oreilles !
Il est vident aussi que tout message mis passe obligatoirement par des obstacles qui le
dforment. Il est important de remarquer que la capacit de comprhension et de mmoire varie
dune personne une autre. Il est donc ncessaire de bien soigner nos messages et de bien
entendre les messages des autres. Nous levons ainsi les barrires et les malentendus. Pour ce

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faire, il est ncessaire de faire un travail sur soi. Il est ncessaire de se former particulirement
en communication non violente.
5. Communication non violente ou CNV
Ce que je cherche dans la vie, cest la bienveillance, un change avec les autres motiv par
un lan du cur rciproque (Rosenberg M.B, 2005)
Lobjectif de la communication non-violente est daider les gens interagir de faon ce que
chacun se sente plus intgre et plus reli aux autres et ce quon ne sentraide pas en tant
motiv par la peur, la contrainte ou la culpabilit (Myers W, 1999)
En vue de sexprimer clairement et utilement en communication non violente il faut dabord :
observer sans valuer : observer ce qui se passe rellement dans une situation donne ;
chercher dans les paroles ou les actes d'autrui ce qui contribue notre bien-tre ;
parvenir noncer ses observations, sans jugement ou valuation ;
identifier ce que nous ressentons comme sentiments face ces faits ;
les noncer le cas chant puis identifier et exprimer nos besoins et dsirs ;
formuler en fin de compte notre demande prcise et concrte, permettant de satisfaire
notre besoin.
En rsum, j'exprime ce que j'observe, ce que je ressens, ce que je dsire et ce que je demande
pour mon bien-tre. J'entends ce que vous observez, ce que vous ressentez, ce que vous dsirez
et ce que vous demandez pour votre bien-tre. En focalisant notre attention sur cette dmarche
et en aidant notre interlocuteur la suivre, nous tablissons un courant de communication non
violente.
Les tres humains, en changeant les attitudes intrieures de leur esprit, peuvent transformer
les aspects extrieurs de leur vie (James W)
En effet chaque personne possde en elle-mme les ressources ncessaires pour rsoudre ses
problmes pourvu quelle se sente comprise et accepte telle quelle est.
Pour tre en coute active il est ncessaire :
dexclure ses propres ides prconues, et toute tentative dinterprtation et dadopter
une attitude physique de disponibilit,
de laisser autrui sexprimer sans linterrompre et de lui poser des questions ouvertes,
de linciter prciser le cours de sa pense, lorsquelle est imprcise ou trop gnrale et
de lui donner de nombreux signes visuels et verbaux dintrt,
de pratiquer des silences, de comprendre sa souffrance et de lui tmoigner de
lempathie,
de rester neutre et bienveillant et de reformuler ses propos avec ses propres termes.
La reformulation est une technique, centre sur les faits. Elle ne cherche pas faire parler
davantage son interlocuteur. Elle ne cherche pas le convaincre. Elle consiste redire en
dautres mots ce que la personne a dit. Ceci lui prouvera que nous lavons bien compris.
Le consultant charg de la rsolution des conflits doit tre en mesure de bien les comprendre et
de bien les analyser.
6. Outils danalyse des conflits
A partir des dysfonctionnements constats lors dun audit le consultant dcrypte les signaux
rvlateurs de conflits. Il recommande une analyse profonde en vue de cerner leur typologie et
linfluence de leurs acteurs. Il analyse aussi la position, les intrts et les besoins de chaque
acteur.

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Yahia Bahayou

6.1 Lescalade des conflits selon Friedrich Glasl


Un conflit mal trait peut escalader sur neuf chelons en trois niveaux distincts :
Nous assistons au premier niveau un durcissement de position, un dbat passionn et des
tentatives de recherche de solutions. Si le conflit reste ce stade il y a beaucoup de chances
pour que les parties rtablissent deux-mmes leur diffrent sans aucune assistance extrieure.
A ce stade toutes les parties en conflit peuvent sortir gagnantes.
Si le conflit passe au deuxime niveau, des coalitions se constituent, les parties perdent la face
et les stratgies de menaces se forment. A ce stade il est ncessaire dappeler un facilitateur qui
les accompagne dans la recherche de solution commune et sortir gagnant-gagnant.
Si par ngligence le conflit escalade au dernier niveau les parties passent la destruction,
sclatent et arrivent lanantissement mutuel. A ce stade extrme la force est de mise ;
lintervention dune force extrieure est ncessaire pour arrter les massacres et dans ce cas les
parties en conflit sortent perdantes avec de graves rpercussions et dnormes difficults pour
rtablir les relations perdues.
Dans les temps normaux le conflit ne doit pas atteindre son stade ultime. La solution dun
conflit est dautant plus rapide quil est pris en charge plus tt. Il existe des techniques efficaces
pour rsoudre les conflits. Toute rsolution de conflit doit passer par son analyse. Les outils
danalyse sont nombreux nous pouvons citer titre dexemple les outils suivants :
6.2 Carte des conflits
La carte des conflits analyse les acteurs et leur relation. La carte est compose de symboles
simples et significatifs dont une partie se trouve dans louvrage de Simon Fisher et autres
intitul Cheminer le conflit Comptence et stratgies pour laction.
Les cercles symbolisent les diffrents acteurs et la taille des cercles symbolise le
pouvoir de chaque acteur en relation avec lissue du conflit.

Une ligne continue symbolise une relation proche et une ligne double symbolise une
alliance.

Les zigzags symbolisent le conflit et un clair symbolise un conflit violent.

Une flche symbolise la domination dun acteur sur un autre.

- - - - - - - - - - - -// - - - - - - - - - - - - Une ligne en pointilles symbolise une faible relation.

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Un double trait coupant la ligne signifie la rupture.


Un rectangle symbolise le thme du conflit. Un triangle symbolise un acteur qui nest
pas directement impliqu et qui pourrait contribuer de faon constructive la
transformation du conflit.

6.3 Cartographie des craintes


Dans un conflit les antagonistes ont chacun sa position, ses intrts et ses besoins propres. La
cartographie des craintes prsente aussi lobjet du conflit au centre et les acteurs directs ou
indirects par leurs positions, leurs craintes et leurs besoins. (S. Fisher)
ACTEUR N
POSITION N
CRAINTE N
BESOIN N

Objet du
Conflit

ACTEUR 1
POSITION 1
CRAINTE 1
BESOIN 1

ACTEUR 2
POSITION 2
CRAINTE 2
BESOIN 2

Chaque acteur dans un conflit possde son P.I.B.


Position : ce quil exige. Les positions sont souvent de nature non ngociable.
Intrts : ce sont ce quil cherche rellement ; souvent ce nest pas ce quil dit. Souvent
il y a une multitude des intrts en jeu. Les intrts sont ngociables.
Besoins vitaux ; ils doivent tre satisfaits et dans ce sens ils ne sont pas ngociables.
Des besoins non satisfaits sont la base des conflits
6.4 Larbre de conflit
Le Conflit peut tre expos par un arbre dont les racines prsentent les causes. Le tronc
prsente le problme central du conflit. Les branches illustrent les effets et les consquences.
(S. Fisher)
Effets et
consquences
Objet
Du
conflit

LES CAUSES

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Yahia Bahayou

Le consultant charg de la gestion du conflit situe au pralable celui-ci sur lchelle de


lescalade. Le conflit, au premier stade est grable par les antagonistes eux-mmes. Le dialogue
constructif entre les parties est possible. Ce dialogue est utile lorsquil respecte les rgles de la
communication non violente. Lorsque les parties en conflit utilisent essentiellement le message
Je au lieu de tu accusateur.
Si par la ngligence le conflit passe un niveau suprieur il est impratif de chercher un
spcialiste en communication et mdiation. Le conflit doit tre ramen au stade prliminaire
pour que les antagonistes puissent concevoir ensemble une solution propre leur problme.
Ainsi ils sortiront sans doute gagnant-gagnant. Dans ce cas le mdiateur analysera le conflit
pour bien le comprendre. Il utilisera pour cela certains outils comme la cartographie des
craintes. Sil se trouve dans un cas de conflit multipolaire il tablira la carte des influences
Le conflit pourrait escalader encore et atteindre son summum. Les surcots et les manques
gagner sont normes. Dans ce cas lintervention dun intermdiaire dautorit est imminente.
Les parties au conflit sortent toutes perdantes.
La gestion non violente des conflits requiert une formation solide et continue. Elle ncessite
surtout de la pratique qui se base sur le travail sur soi. Pour les besoins de prvention, il est
recommand de crer au sein de lentreprise une cellule dcoute comme un espace permanent
de rflexion et dchanges dides.
6.5 Intervention dun facilitateur
En cas o le conflit passe au deuxime stade de lescalade les antagonistes doivent se confier
un facilitateur appel mdiateur. Ils doivent lui exposer les faits comme ils les ont vcus.
Le mdiateur sinterrogera sur lexistant et prendra conscience de ses limites. Il structure les
principes de fonctionnement. Il soigne lentre en matire. Pour passer du prsent au futur le
mdiateur saisit les problmes et motivations avant de stimuler les parties trouver leurs
propres solutions. (Pekar A, Lempereur A.P, Salzer J et Colson A, 2008)
Le mdiateur doit au pralable faire baisser la tension cre par le conflit. Il doit
Trouver les mrites de ce que pense, prouve ou fait chaque partie en conflit (Fisher R,
Shapiro D, 2008)
Par la reformulation et le questionnement le mdiateur construira progressivement entre les
antagonistes les ponts de communication. Le mdiateur, en coute active, doit manifester de
lempathie pour lune et lautre partie. Le mdiateur reformule ce que dit chaque partie dune
manire non violente. Il sassure de la comprhension mutuelle des antagonistes. Le mdiateur,
dans le strict respect des deux parties, garantit la confidence. Il est neutre et impartiale.
Le mdiateur sera amen poser des questions ouvertes : quoi, pourquoi et comment ? Il
comprendra le fond du problme. Ensuite, le mdiateur transmettra les intrts et les besoins
des uns et des autres. Le mdiateur passera le cap difficile lorsque les parties communiquent
entre elles sans violence. Ainsi, les parties surpassent le pass et se tournent dsormais vers
lavenir. Elles peuvent repartir et rsoudre ensemble leur problme. Le mdiateur les
accompagne. Aprs avoir termin et valid un accord, il est judicieux de la part du mdiateur de
suivre lapplication de leur dcision sur le terrain.
Est-ce que le mdiateur idal existe ? Si oui, peut-on le dfinir?
7. Mdiateur Idal
Il est important pour russir une mdiation de crer tout dabord un cadre agrable et une bonne
ambiance. Dans ce cadre les parties en conflit se sentiront laise. Il est ncessaire de choisir
un lieu neutre, calme et suffisamment clair. Il est aussi utile de servir aux antagonistes de
leau boire et davoir suffisamment de temps et de patience.
Le mdiateur reoit les antagonistes et leur explique ce quest la mdiation. Il explique le
droulement du processus. Il leur rappelle que la mdiation est un acte volontaire. Le mdiateur
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nest ni un arbitre, ni un juge. Son rle est daider les parties en conflit trouver eux mme la
solution la plus adapte. Il ne validera aucune solution sans leur accord explicite.
Avant de commencer, le mdiateur doit vrifier le consentement des parties. Les principales
rgles pour le bon droulement de la mdiation doivent tre tablies en commun accord. Elles
peuvent tre rsumes comme suit :
1. Chaque partie exposera les faits selon sa vision.
2. Chaque partie doit respecter lautre et viter les insultes.
3. Aucune partie ne doit couper la parole lautre.
4. La confidentialit doit tre respecte de tous et personne ne doit tre inform du contenu
de la mdiation
Le mdiateur est neutre et impartial, il ne favorise aucune des parties :
il doit les recevoir de la mme manire ;
il leur laisse le choix de sasseoir o ils veulent en mettant leur disposition des siges
semblables ;
il ne dsigne personne pour commencer son expos, il leur laisse le choix de qui
commencera le premier ;
En outre le mdiateur sassure que les parties soient de mme niveau et sil est en prsence
dune asymtrie il doit procder une mdiation navette ou mdiation en apart.
Au dbut, les parties sont particulirement sensibles. Ainsi, il est important daccorder
beaucoup dattention chaque personne. Il est aussi important de pouvoir ds le dpart
connatre les attentes de chacun.
Le mdiateur doit avoir la capacit de rsumer lessentiel de chaque expos. Il fera entendre sa
reformulation dans un langage non violent aux deux parties ; il demande la partie qui vient de
parler sil a bien reformul ce quelle a dit. La partie concerne par la formulation reprendra si
ncessaire la parole pour corriger. Le mdiateur reformule et demande lautre partie si elle a
bien compris le message. La sance continue.
Le mdiateur pourrait si ncessaire dresser en collaboration avec les parties la liste des
problmes voqus. Il doit ensuite avec les parties hirarchiser les priorits. Ceci stimulera la
coopration et encouragera le dialogue entre les parties en conflit.
En effet le rapprochement personnel des antagonistes est un processus trs sensible et
accompagn de craintes. Des situations de rsistance et de rtrogression mettent en vidence
quune chose importante na pas encore t aborde, mise sur la table ou rsolue.
Les parties prennent leur propre dcision, celle quelles prfrent. Une solution laquelle
nadhrent pas toutes les parties dune manire inconditionnelle a peu de chances dtre
applique.
La fin de la mdiation doit tre bien marque. Laccord doit tre concrtis par un contrat, une
poigne de main, un repas... Le mdiateur doit proposer une rencontre ultrieure en fixant une
date pour valuer si laccord fonctionne ou si on doit changer quelque chose.
8. Apport de la mdiation traditionnelle
La mdiation conventionnelle apporte encore ses fruits dans certains milieux traditionnels.
(Jaabiri F, Bahayou Y, 2000)
Les mdiations traditionnelles sont controverses pour leur caractre autoritaire darbitrage.
Larbitrage est des fois rapide sur un conflit apparent. La plupart des cas prsents la
mdiation ne prsentent que la partie visible de lIceberg.
En effet le mdiateur doit prendre connaissance du problme en entier. Dans le cas contraire la
mdiation aboutirait une solution relative et momentane.
La socit civile dans certaines communauts en Algrie ont su se prendre en charge en matire
de conflits internes sans recours automatique aux tribunaux. Les pratiques ancestrales se basent

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sur la solidarit et la prservation de lharmonie socitale. En gnral les parties en conflit qui
sollicitent une mdiation sont des fidles, croyants-pratiquants. Ceci facilite normment la
conciliation en cas de litige. Les antagonistes sont gnralement engags dans une discipline
morale qui les renvoie aux recommandations coraniques.
Parmi ces recommandations le verset qui cite :
les croyants! Obissez Allah, et obissez au Messager et ceux d'entre vous qui
dtiennent le commandement. Puis, si vous vous disputez en quoi que ce soit, renvoyez-l
Allah et au Messager, si vous croyez en Allah et au Jour dernier. Ce sera bien mieux et de
meilleure interprtation (et aboutissement). (S. Ennisa, V. 59).
La pratique utilise dans des cas dlicats entre poux, entre ascendants, descendants est la
mdiation navette. Cette mdiation aboutit aux bons rsultats mais ncessite beaucoup de
patience et dabngation.
Le mdiateur est un notable appel Moslih ou rparateur conciliateur. Il est connu pour son
intgrit morale. Il jouit dun mandat social. Il est jug sur la base de lapplication des principes
conventionnels El ourf.
En mdiation le travail sur soi est recommand alors que dans la mdiation traditionnelle cest
lobligation de se remettre en cause qui est de rigueur. La communaut donne beaucoup
dimportance la prvention des conflits par la culture de la paix qui se rpand par le salut de
Salam Aleikum qui veut dire : Que la paix soit sur toi
La paix se rpand aussi par cette invocation quotidienne :
Allah la Paix, tu es la Paix, de toi parvient la Paix, vers toi retourne lordre de la Paix, tu es le
plus mritant de la Paix, faites-nous vivre en Paix et accueillez nous dans la demeure de la
Paix, rassembles nous avec ton prophte que sur lui soit la Paix (prire de laube)
Dans la mdiation conventionnelle la priorit est donne la rparation dfinitive du mal
comme le nom de moslih veut bien dire. Sil y a rparation matrielle, elle est prise en charge
par le mdiateur et la communaut lindemnise par la Zakat et les dons.
Dans la mdiation conventionnelle il y a obligation de rsultat durable au prix de perdre son
statut de moslih ou notable conciliateur. La mdiation conventionnelle est bnvole. Elle est
considre comme un acte de foi et un dvouement la socit. La dontologie de la mdiation
conventionnelle est base sur la foi et les coutumes. Son objectif est la restauration dune paix
durable et la prservation de l'harmonie sociale. Il arrive souvent quune seule partie se
prsente la mdiation ou aucune des deux parties ne se prsente. Dans ces cas le moslih en
charge invite les parties condition que laffaire na pas t introduite en justice.
La mdiation recommande lempathie en vue de mieux comprendre les antagonistes. La
mdiation conventionnelle la recommande aussi mais en vue de les conseiller et de leur
rappeler les principes de la Charia en ce sens.
Lcoute active est prconise en mdiation pour faire sortir les sentiments, les intrts et les
besoins des antagonistes. Lcoute active dans la mdiation conventionnelle est plutt
anticipative en vue daller vers la solution.
La reformulation du message de chaque mdi est un moyen de faire passer lessentiel de ce
message en termes acceptables et non violents. Dans le cas de la mdiation conventionnelle la
reformulation est utilise aussi pour souligner tout dpassements ou transgressions de la foi.
Au dbut dune mdiation conventionnelle le mdiateur rappelle le respect des rgles de bonne
conduite. Le mdiateur conventionnel a souvent tendance aller vite la recherche de la
solution. Il passe du quoi comment sans aller des fois au fond du Problme. Il donne
rarement le temps suffisant chaque mdi. Le mdi a besoin dextirper ses motions. Il a
besoin de fixer sa position. Il a le droit absolu dexprimer ses intrts et dexpliciter ses
besoins.

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Yahia Bahayou

Il nest pas question en gnral dans la mdiation conventionnelle de ramener les mdis aux
mmes niveaux lorsquil sagit de pre et du fils ni de confronter les poux. Dans ces cas le
mdiateur privilgie la mdiation navette pour que les deux parties puissent sexprimer
librement. La technique de doublage connue en mdiation est aussi utilise en cas de ncessit.
En mdiation il est ncessaire en cas de blocage de svader dans limaginaire, de simuler la
solution magique et de ragir en consquence. Cette astuce pourrait dnouer le conflit en
mdiation conventionnelle surtout si elle est assortie dun sentiment retrouv de fraternit.
Le mdiateur conventionnel est considr non seulement comme un facilitateur mais aussi
comme un conseiller, rparateur, conciliateur. Il jouit dun mandat social.
Dans la mdiation le souci majeur est de terminer avec des partis gagnant- gagnant. Dans la
mdiation conventionnelle cest la volont de prserver les devoirs de chacun qui prime.
Laccomplissement des devoirs des uns garantit la prservation des droits des autres.
La performance en mdiation conventionnelle est mesure par le nombre des affaires pris en
charge jusqu aboutissement. Le nombre des affaires confies la justice est inversement
proportionnel au critre de performance des grandes familles de la cit.
La mdiation conventionnelle est bnvole. Elle est caractrise par la disponibilit et la grande
endurance du moslih conformment ce message coranique :
Et obissez Allah et Son messager; et ne vous disputez pas, sinon vous flchirez et perdrez
votre force. Et soyez endurants, car Allah est avec les endurants. (S. Le Butin V.46)
Conclusion
Au sein de la socit dinformation en pleine mutation, laudit social est un outil important du
management des ressources humaines. Il doit contribuer dcrypter les causes relles des
malaises qui empchent les entreprises de spanouir. Laudit doit sinscrire dans le rle de
prvention et dassistance en matire de rsolution pacifique des conflits.
Il appartient aux managers de dvelopper dans leurs entreprises respectives la gestion non
violente des conflits. Ils doivent sadapter aux changements par la mise niveau et la formation
continue. Les responsables des RH doivent particulirement se former dans les techniques de
communication non violente et de mdiation en entreprise.
La culture de lentreprise doit intgrer la dimension de comprhension, dacceptation et de
respect mutuel. Elle prservera ainsi la stabilit et lharmonie gnrale. Elle fera de lentreprise
le projet mobilisateur de toutes les nergies. En effet toute personne possde en elle-mme les
ressources ncessaires pour rsoudre ses problmes pourvu quelle se sente comprise et
accept.
En outre des flashs ont mis en lumire les diffrences et les ressemblances entre la Mdiation
telle quelle est enseigne en occident et la mdiation conventionnelle. Cette pratique ancestrale
pourrait encore avoir sa place dans la vie moderne. Elle pourrait coexister avec la mdiation et
senrichir mutuellement. Lentreprise algrienne partie prenante de la socit pourrait
contribuer efficacement rpandre la paix socitale.
Bibliographie
Coran traduit en Franais : S. Ibrahim V. 25-26 ; S. Ennissa V.59 ; S. Le Butin V.46.
Peretti J.M. (2011) ressources humaines, Vuibert, Paris
Peretti J.M (2010) Pour une performance durable des organisations, Collectif - Editions
d'Organisation
Peretti J.M (2006) Grer la diversit dans l'entreprise, Editions d'Organisation
Peretti J.M (2006) Les responsabilits Ressources Humaines des cadres et dirigeants, Editions
d'Organisation

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Yahia Bahayou

Landier H (2012) Vice-prsident, IAS


Igalens J (2004) Tous Responsables, Ed d'Organisation,
Licette Ch Savoir grer un conflit, Eviter une crise ou la surmonter, Studyrama
Schulz F von Thun est un psychologue allemand et expert en communication et a explor la
psychologie de la communication interpersonnelle.
Rosenberg M B (2005) Introduction la communication non violente La dcouverte Paris
Myers W (1999) Pratique de la communication non violente jouvence ditions France
James W chercheur en physiologie, psychologie et philosophie.
Glasl Friedrich est un conomiste autrichien, consultant en gestion et recherche sur les
conflits. .
Fisher R Shapiro D (2008) Grer ses motions cest aussi tenir compte de celles des autres
Collection Rponse Paris
Fisher S, Abdi D I, Ludin J, Smith R, Steve W, Sue W (2000) Cheminer avec le conflit
Comptence et Stratgies pour laction iied Birmingham
Lempereur A P, Salzer J, Colson A (2008) Mthode de mdiation au cur de la conciliation,
Dunod Paris
Stimec A (2007) La Mdiation en Entreprise 2me dition Dunod Paris
Jaabiri F et Bahayou Y (2000) Le Mzab Cit-Etat, Morgens H.H, Copenhague

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Yahia Bahayou

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La pratique de laudit des ressources humaines au sein des entreprises maghrbines


Bouchra Bakadir

LA PRATIQUE DE LAUDIT DES RESSOURCES HUMAINES AU SEI N


DES ENTREPRISES MAGHREBINES
Bouchra BAKADIR
Doctorante en Ressources Humaines
Universit Hassan II, Facult des Sciences Juridiques Economiques et Sociales- Mohammedia.
bouchra_bakadir@yahoo.fr
Introduction
Lvolution que connait la gestion des ressources humaines travers le monde, a fait couler
beaucoup dencre, considre au dbut du sicle prcdent comme un simple outil
dadministration du personnel, aujourdhui elle simpose comme tant un outil stratgique de
Management.
Les pratiques des entreprises en matire de Gestion des Ressources humaines ont volu, de la
simple administration du personnel un vritable outil de pilotage social, cest dans ces
rouages que laudit social a vu le jour, les dirigeants dentreprises cherchaient piloter leurs
activits travers lintroduction dans la GRH, des notions de chiffres, et dindicateurs qui lui
faisait dfaut, ainsi laudit social constitue aujourdhui une aide pour identifier les problmes en
mettant en vidence les carts, soit entre objectifs et rsultats, soit dans le degr dapplication
des politiques et procdures Ressources Humaines.
Les pays du Maghreb, prsentent un cas relativement spcifique en matire de gestion des
Ressources Humaines, ils ont engag de profondes rformes sur le plan conomique et
juridique afin daccroitre leurs situations, ainsi la gestion des ressources humaines est une
composante pratiquement absente dans les petites et moyennes entreprises maghrbines et se
rduit une simple administration du personnel, et dans les grandes entreprises les pratiques
managriales sont beaucoup plus dveloppes , comptitivit et ouverture sur linternational
oblige.
A linstar des pays europens, les entreprises maghrbines cherchent elles aussi amliorer
leurs pratiques managriales, elles sont de plus en plus conscientes du rle de la GRH et plus
particulirement de laudit social dans le pilotage social. Quelles sont les caractristiques de la
GRH au Maghreb ?
Quel tat des lieux peut-on dresser sur la pratique de laudit social au Maghreb, et quelles sont
les perceptions des cadres et directeurs RH vis--vis de sa pratique et de son apport
lentreprise ?
1. La Gestion des Ressources Humaines au Maghreb
1.1.GRH au Maghreb : Principaux faits marquants
La fonction ressource humaine, a connu plusieurs mutations travers le monde : mutations
socio culturelles, conomiques, technologiques, libralisation et accentuation de la
concurrence, ces mutations ont t accompagnes par une prise de connaissance progressive
de la fonction RH et de son rle.
Ainsi, loin dtre un effet de mode, la mise en place de la GRH au sein des organisations mane
dun rel besoin de refonte de la gestion du personnel, et chemin faisant dune prise de
connaissance du rle stratgique qui lui incombe. Devant une mondialisation de lconomie,

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La pratique de laudit des ressources humaines au sein des entreprises maghrbines


Bouchra Bakadir

les pays du Maghreb ont eu un vaste chantier infiniment inpuisable construire, tant la
dimension humaine y est complexe, diversifie et diffrencie (Khiat A., 200945)
Les pays du Maghreb, ont capitalis de nombreuses rformes, lhistoire de la GRH au Maghreb
ne peut tre dcrite sans se rfrer aux diffrents vnements historiques vcus par ces pays,
quoique spcifique au contexte de chaque pays, mais qui ont des traits similaires permettant
ainsi linstauration dun systme de GRH.
De la colonisation, en passant par la privatisation, et en arrivant louverture et la
mondialisation, ces tapes ont eu des rpercussions sur le processus organisationnel des
entreprises en Algrie, Maroc et Tunisie.
Dabords, il y a eu les rformes quont connu ces pays, elles ont t inities des rythmes et
selon des approches diffrentes mais globalement elles se sont traduites par :
Rachat dune partie ou la totalit du capital des entreprises Publiques : Privatisation,
Suppression des monopoles de lEtat.
Grande ouverture lIDE (investissements directs trangers).
Il va sans dire, que ces rformes ont eu un impact fort sur la rorganisation des entreprises, et
linstauration dune forte dynamique, elles ont eu aussi un impact trs positif sur la gestion des
ressources Humaines ;
Ensuite, la cration dassociations dappui aux entreprises, regroupant les professionnels du
domaine RH : AGEF au Maroc, ARFORGHE en Tunisie, et lALGRH en Algrie, dont
lobjectif est le partage des expriences, la diffusion des bonnes pratiques locales ou
internationales, et la construction de liens avec des associations similaires dans le monde, ces
associations ont constitu un facteur de progrs immense pour la fonction GRH au Maghreb et
ont contribu donner de la visibilit cette fonction et aux diffrentes parties prenantes dans
le processus de GRH au sein des entreprises.
Paralllement, des cabinets de conseil dans le domaine des RH, ont t crs, dots de
consultants, ils apportaient le conseil et le renforcement ncessaires aux cadres dans lexercice
de leurs fonctions en RH.
Enfin, la GRH au Maghreb a t structure travers la mise en place du cadre juridique
appropri qui rpond au besoin des entreprises et aux employs et clarifie les droits et devoirs
de chacun.
1.2. Les pratiques des entreprises maghrbines en matire de GRH
Malgr les nombreuses rformes, la fonction RH dans le Maghreb se heurte plusieurs
obstacles empchant sa relle mise en uvre, au Maroc elle est en mal de structuration
(Bentaleb C. 2004), en Algrie en mal de dfinition (KHIAT A., 2010) et en Tunisie en mal
dinstauration entre modernisme et autoritarisme (la culture du Flou) (ZAGHAR. R, 2000)
Les pratiques RH sont certes, spcifiques chaque pays, mieux encore la taille, au secteur
dactivit et la culture au sein du Mme pays - les facteurs de contingence conditionnent
amplement les pratiques mises en uvre (M.BAYAD et D.NEBENHAUS 1994 ; B.FABI et
D.J.GARAND 1991)-, mais lvolution et la structure de la fonction RH au Maghreb est
relativement similaire dans les trois pays :
Dans le secteur informel, Les pratiques en GRH sont non structures, ladministration du
personnel est gre de faon traditionnelle, en labsence du minimum requis : contrat de
travail, fiche de paie, rglement intrieur. A noter quau Maroc ce secteur compte en
moyenne 1,55 millions unit de production46 ;

45

Khiat A. (2009), Pour une gestion cooprative en matire de G.R.H. dans les entreprises Algriennes, 11me
Universit de printemps de lAudit Social, Sidi Fredj Algrie. 30 et 31 mai 2009.
46
Les rsultats du Haut-Commissariat au Plan(HCP), Maroc Dcembre 2009.

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La pratique de laudit des ressources humaines au sein des entreprises maghrbines


Bouchra Bakadir

Occupant plus de 90% du tissu conomique marocain, les PME/PMI sont caractrises par
une certaine hybridation des pratiques en GRH, dans les petites et Moyennes entreprises,
elles disposent de quelques outils de gestion et dadministration du personnel, cette
fonction est gre par la direction elle-mme ou dlgue un agent comptable ou
administratif, ses outils sont limits au minimum indispensable : traitement rgulier de la
paie du personnel, dclarations aux organismes sociaux, pointage.., les grandes PME quant
elles sinspirent de leurs confrres europens et disposent dune entit ddie la
fonction RH, qui, en plus du minimum indispensable ladministration du personnel, ont
des dispositifs de formation, de recrutement et de communication interne ;
Filiales de multinationales, ou groupes nationaux publics, ces entreprises disposent de
services ou directions ddis la fonction RH avec lexistence de procdures formalises
de recrutement, formation, rmunration et GPEC. Le mode de Management de ces
entreprises ressemble fortement celui pratiqu au sein des entreprises europennes, qui,
quel que soit leurs secteur dactivit et leurs catgorie (Secteur priv ou Publique) adoptent
toutes, les bonnes pratiques managriales qui sont en Vogue en Europe.
A noter que dans les filiales dentreprises multinationales, les mthodes et outils de gestion sont
transposs tels quils sont mis en uvre au niveau de la maison mre, avec quelques
adaptations au contexte local : facteurs de contingence (Lawrence & Lorsch) 47.
Dans un contexte de mutations et de demande croissante envers la professionnalisation de la
fonction Rh, et une grande ncessit de dmontrer son apport lorganisation, les attentes
exprimes lgard de laudit social sont de plus en plus croissantes.
Sinscrivant dans une logique damlioration des performances, laudit social est loutil le plus
privilgi mettre en place qui permet de dresser un tat des lieux sur la fonction Rh, en effet,
il demeure le meilleur alli pour rduire les risques auxquelles les entreprises sont confrontes.
Jean Marie Peretti le dfinit comme tant un examen professionnel qui se base sur des
rfrentiels pertinents afin dexprimer une opinion sur les diffrents aspects de la contribution
des RH aux objectifs dune organisation et dmettre les recommandations damlioration de
la qualit de la GRH.
Si laudit social connait un succs majeur au sein des entreprises europennes quon est-il des
entreprises maghrbines ?
Quel tat des lieux peut-on dresser de la pratique de laudit social au niveau des entreprises
Maghrbine ? Cest la question laquelle on va essayer de rpondre dans la partie suivante.
2. Pratique de laudit des Ressources Humaines au sein des entreprises maghrbines
2.1. Cadre et Mthodologie de ltude
Plusieurs auteurs tels que P. Candau, J. Igalens, JM. Peretti, E. Vatteville , se sont intresss
la question de laudit social, son apport pour lorganisation et son rle dans la gestion des
hommes. Cet intrt pour laudit social mane de la ncessit ressentie48 dans et pour la
fonction personnel, de mthodes et de techniques adaptes aux caractristiques de cette
fonction, permettant de mieux en valuer son efficacit et damliorer le contrle interne et la
prparation des dcisions.
La prsente tude a pour objectif de dresser un tat des lieux de la pratique de laudit des
Ressources Humaines, ltude est donc purement exploratoire, qui vise ressortir les avis et
les perceptions des Cadres RH, vis--vis de la pratique de laudit RH.
47

Lawrence P. & Lorsch J. (1994), Adapter les structures de lentreprise intgration ou diffrentiation, Editions
dorganisations, Paris.
48
Candeau P. (1985), Audit social, Vuibert, Paris.

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La pratique de laudit des ressources humaines au sein des entreprises maghrbines


Bouchra Bakadir

Pour raliser notre tude nous nous sommes intresss aux grandes entreprises, notre choix
nest pas fortuit, nous avons orient notre choix vers la grande entreprise, parce quelle est
susceptible de disposer dune cellule ddie la Fonction RH, et donc une pratique de laudit
social. La dfinition dune grande entreprise a toujours fait lobjet de controverse, en effet si la
plupart des pays se rfrent aux mmes critres pour dfinir cette catgorie d'entreprises (taille
de l'effectif, montant du CA et/ou du total du bilan), les seuils utiliss varient considrablement
d'un pays l'autre ; nous avons donc retenu la dfinition de lInsee qui retient pour la grande
entreprise un nombre de salaris suprieur 500 personnes et un chiffre daffaire dau moins
500 millions de Dirhams.
Lchantillon de notre tude recouvre une soixantaine dentreprises rparties entre le Maroc,
lAlgrie et la Tunisie ; Etant donn quau moment de la rdaction de la prsente tude
lenqute est toujours en cours de ralisation, nous nous contenterons de prsenter dans cette
communication, les rsultats de lenqute mene auprs de 30 entreprises maghrbines
rparties part gal entre les 3pays (10 entreprises dans chaque pays).
Pour pouvoir mener notre tude quantitative il a fallu mettre en place un ensemble de critres
afin de dresser ltat des lieux, ce dernier ne peut reflter que les entreprises enqutes, et
partant les rsultats ne peuvent tre largis lensemble des entreprises maghrbines.
Nous avons retenu les critres suivants :
Typologie dentreprise : la grande entreprise ;
Secteur dactivit : Secteur Secondaire regroupant des entreprises de diffrentes
branches dactivits ;
Nationalit des entreprises : nous avons choisi, part gal au sein de chaque pays, les
entreprises nationales et multinationales, le but tant de vrifier limpact de la
nationalit de lentreprise sur ses pratiques RH, et entre autres sur la pratique de laudit
RH.
Nayant pas de donnes officielles sur la liste des entreprises dans les trois pays, nous avons
constitu notre base de sondage :
Au Maroc nous nous sommes bases sur la liste des grandes entreprises marocaines, fournie par
le Magazine les 500 de 2010, elle regroupe lensemble des grandes entreprises nationales,
multinationales et mixtes, qui ont ralis de bonnes performances conomiques et sociales.
En Algrie, la collaboration avec Mr Abdlhamid Maiza, Directeur par Intrim de LALGRH
nous a t dun grand apport, dabord pour valider le questionnaire, ensuite pour le diffuser
auprs des entreprises Algriennes ;
En Tunisie, nous nous sommes bases sur la liste des entreprises diffuses par le ministre
Tunisien de lindustrie, ainsi que sur les diffrentes bases de donnes disponibles.
Devant limpossibilit dtre prsent en Algrie et en Tunisie pour diffuser le questionnaire
auprs des entreprises de lchantillon, nous nous sommes bass sur les rseaux sociaux
professionnels (Linkedin et Viadeo) cette mthode nous a facilit la prise de contact avec
notre cible (Cadre et directeurs RH), et chemin faisant la diffusion du questionnaire auprs des
entreprises.
Ladministration du questionnaire sest faite avec le logiciel SPSS17.0.
2.2. Laudit des Ressources humaines : Prsentation des Rsultats de ltude
- Dfinition de laudit RH
Dfini par J. Igalens dans lUniversit de printemps de laudit social en 2011, comme tant
un bout de projecteur sur une zone dombre , laudit social est un processus mthodique
qui vise apprcier la qualit des Ressources humaines au sein de lentreprise ;
Contrairement aux rsultats prsents par Voynnet-Fourboul (2005) , lors des Universit de
printemps et dt de laudit social Marrakech et Lille, le terme daudit social nest pas
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La pratique de laudit des ressources humaines au sein des entreprises maghrbines


Bouchra Bakadir

assimil une procdure lourde, source de perception ngative chez les DRH, au contraire,
83% des entreprises maghrbines enqutes voient en laudit social un outil damlioration du
Management des ressources Humaines, 10% dentre elles considrent quil sagit dune
valuation de la performance sociale des entreprises, 7% considre quil sagit dun moyen de
contrle de la fonction RH.
-

Place de laudit RH

La taille de lentreprise ainsi que sa nationalit influence son Systme de Mangement de


Ressources Humaines, plus lentreprise dispose dun nombre de salaris et un chiffre daffaire
important plus elle tend vers une valuation et un audit rgulier des diffrents volets de gestion,
et notamment travers les diffrents types daudits quelle ralise.
Lenqute rvle que lexamen des tats financiers de lentreprise travers laudit comptable et
financier est le plus pris des audits, il est pratiqu par toutes les entreprises maghrbines
enqutes sans exception, suivi par laudit qualit 27%, laudit commercial 16%, laudit des
Achats et logistique 14%, et laudit de production 8%.
La culture daudit et dvaluation est omniprsente dans lensemble des entreprises, lanalyse
dmontre la coexistence de laudit RH avec les autres types daudit, il ressort de lanalyse que
les certifications qualits sont un pralable et un excellent outil permettant linstauration dune
culture daudit des RH, et cela grce aux audits qualits organiss rgulirement dans le cadre
de certification.
-

La pratique de laudit des Ressources Humaines

Les cadres et Directeurs Ressources Humaines sont conscients du rle jou par laudit des RH
et de son apport lentreprise, ce titre plusieurs rles lui sont assigns :
- Apprciation de la pratique des Ressources Humaines dans lentreprise des normes
(nationales ou internationales)
- Diagnostiquer les sources ventuelles de dysfonctionnement
- Sassurer de la cohrence des pratiques RH avec la politique Ressources Humaines
- Rechercher lefficacit des dcisions prises dans le domaine des Ressources Humaines
- Assumer lutilisation efficace et conomique des Ressources Humaines
Lanalyse dmontre que 53% des entreprises enqutes dclarent pratiquer laudit des RH,
elles se rpartissent comme suit :
Pays enqut
Algrie
Maroc
Tunisie

Pratique de l'audit RH
40%
60%
60%

45% de ces entreprises prfrent confier la ralisation de laudit des RH des organismes
spcialises, qui prsentent lavantage dun regard neuf vis--vis des processus RH mis en
place et nhsitent pas questionner lvidence. Lauditeur externe nest toutefois pas toujours
au fait de la culture particulire de lentreprise, cest pour cela 55% des DRH considrent que
les auditeurs internes, sont mieux placs pour raliser cet audit.
Laudit social est aussi une mission aux dimensions variables49 vu quil peut tre soit une
mission dapprciation de la conformit de la pratique sociale des rfrentiels, soit une
mission de recherche de lefficacit des pratiques sociales ou enfin une mission dordre
stratgique de lentreprise. 56% des entreprises pratiquant laudit des RH, privilgient laudit
49

Couret A. & Igalens J. (1988). Laudit social. Que sais-je ? , Paris.

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La pratique de laudit des ressources humaines au sein des entreprises maghrbines


Bouchra Bakadir

de conformit, qui vise vrifier les procdures mises en place avec les normes nationales et
internationales ; laudit defficacit et des risques et valeurs, quant eux sont les moins utiliss.
Les diffrents types daudits mis en Place
Tous les volets de la Gestion des Ressources humaines font lobjet dun audit, ce dernier fait
porter lanalyse sur lensemble des pratiques qui visent mettre lhomme idoine la place
approprie50. Il sintresse au recrutement, au suivi des effectifs, aux quilibres
dmographiques de lentreprise, la gestion prvisionnelle du personnel. Plus profondment, il
sattache recenser les comptences disponibles et les risques associs lvolution des
mtiers. Ainsi les volets RH dans les entreprises maghrbines nont pas le mme degr de
priorit et dimportance par les gestionnaires RH.
Lenqute sur laudit RH fait ressortir que la rmunration constitue le premier domaine valu
dans le cadre de laudit des RH, et cela hauteur de 21% , ce qui rejoint ce qui a t dmontr
sur le plan international, en effet il est lune des missions les plus importantes de laudit social 51
ainsi, au carrefour de disciplines varies, le droit du travail, la gestion financire et
prvisionnelle, la psycho-sociologie, laudit des rmunrations apporte aux directions
dentreprise un jugement motiv et indpendant sur :
- La conformit de leurs outils et de leurs politiques de rmunrations ltat du droit et
des rgles internes ;
- Lefficacit de leurs procdures et la qualit de leurs informations en la matire
- La nature et le degr de maitrise des risques lis aux politiques salariales,
En 2me position nous trouvons laudit de la formation, qui vise valuer le retour sur
investissement, et la cohrence des ralisations au niveau de la formation avec les objectifs qui
lui ont t assigns, les entreprises maghrbines recourent cet audit hauteur de 19%
De faon dtaille et par ordre dimportance, les lments qui font le plus lobjet de laudit RH
sont :
- Laudit de la fonction RH ;
- Laudit des recrutements
- Laudit de la gestion de carrire
- Laudit du climat social
- Laudit des conditions de travail
- Laudit de la conformit au droit du travail
- Laudit de la RSE
73% des entreprises maghrbines enqutes estiment que le recours laudit RH est une
ncessit pour faire le point sur la fonction RH, les 27% restantes confirment que laudit des
RH est obligatoire en cas de changements organisationnels ou stratgiques tels que les : les
oprations dacquisitions, fusions, restructurations . Elles estiment aussi que laudit permet
de rsoudre les problmes dcrits dans le graphique suivant:

50
51

MARTORY B. (2003), Revue franaise de gestion Lavoisier 2003/6 - n 147.


IGALENS J. & PERETTI J.M., (1986) Audit des Rmunrations Les Editions dorganisations, Paris.

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Bouchra Bakadir

Less problmes qui peuvent etre rsolues


grce l'audit des Ressources Humaines
Drive des
salaires
12%

Absenteisme
9%

turnover
16%

Dterioration du
climat
19%

inefficacit formation
25%

demotivation
19%

Enfin, Sur les 9 entreprises maghrbines qui pratiquent laudit par leurs propres moyens, 3
entreprises seulement disposent dune cellule ddie laudit RH, et dauditeurs sociaux
capables dtablir un diagnostic, et dots de comptences cls tel que la rigueur lorganisation,
ainsi que le sens dcoute et danalyse.
Ces rsultats prliminaires sur la pratique de laudit des RH au Maghreb, nous ont donn un
bref aperu sur ltat des lieux ainsi que les perceptions des DRH vis--vis de laudit social.
Conclusion
Quelle place pour laudit social dans le Maghreb ?
Loin dtre son apoge, il existe bel et bien une place pour laudit des RH, les rsultats
prliminaires de ltude dmontre que les entreprises maghrbines sont consciente de lapport
de laudit des Ressources Humaines, sa pratique nest certes pas gnralise au sein de
lensemble des entreprises maghrbines, qui dailleurs reconnaissent hauteur de 50% que le
non recours laudit RH est la rsultante directe de lignorance de cette dmarche et de son
apport directe lentreprise, et donc lignorance de tout intrt qui peut en tre dirig.
Si, parmi les audits auxquels recourent les entreprises, laudit RH nen constitue pas le plus
utilis cest par ce que son apport direct au Systme de MRH nest pas toujours explicite,
lintroduction de la culture des faits, des chiffres et du rsultat dans les RH nest pas vidente,
ainsi laudit des RH ne se dveloppera que sil dmontre sa capacit faire progresser les
entreprises et les organisations, les promotions centres sur le mot ne suffiront pas, un effort
considrable doit tre fait , afin que la place qui sera occupe par laudit des RH sera la
mesure de sa valeur ajoute.
Bibliographie
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Bouchra Bakadir

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Innovation, Organisation et Formation : Une tude empirique sur les PMI bas-normandes
Khadidja Benallou Mohammad Movahedi Jean Bonnet

INNOVATION, ORGANISATION ET FORMATION : UNE ETUDE


EMPIRIQUE SUR LES PMI BAS -NORMANDES
Khadidja BENALLOU
CREM-CNRS 6211, Universit de Caen
UFR de Sciences Economiques et de Gestion
CNEPRU, Universit dOran
khadidja.benallou@unicaen.fr
Mohammad MOVAHEDI
CREM-CNRS 6211, Universit de Caen
UFR de Sciences Economiques et de Gestion
mohammad.movahedi@unicaen.fr
Jean BONNET
CREM-CNRS 6211, Universit de Caen
UFR de Sciences Economiques et de Gestion
jean.bonnet@unicaen.fr
Introduction
A lre de la nouvelle conomie, la comptitivit et la croissance des firmes industrielles sont
en partie bases sur leurs stratgies dinnovation. Nous cherchons dans cette tude mesurer
les changements organisationnels, dterminer la direction de ces changements et valuer
leur lien avec les innovations technologiques, savoir les innovations de produit et de procd.
Linnovation organisationnelle se rapporte la mise uvre dun ensemble de nouvelles
mthodes dorganisation. Celles-ci peuvent tre de nouvelles pratiques dans le mode de
production, dans lorganisation du lieu de travail ou en matire de relations extrieurs de
lentreprise, etc. Ce type dinnovation diffre des innovations commerciales qui cherchent
satisfaire les besoins des consommateurs par la mise en uvre de nouvelles pratiques
commerciales en introduisant des changements significatifs dans la conception, du placement,
ou de la tarification du produit. Ces innovations organisationnelles diffrent aussi des
innovations technologiques qui impliquent, dune part, lintroduction dun nouveau produit ou
service, ou leurs amliorations ; et dautre part, la mise en uvre dun procd ou de nouvelles
mthodes de production ou de distribution, (Oslo, 2005). Si de nombreuses recherches
soulignent la complmentarit entre les diffrents types dinnovations technologiques (Greenan
et al, 1993 ; Greenan, 1996 ; Caroli et Van Reenen, 2001 ; Greenan et Mairesse, 2006), peu
dentre elles se sont particulirement centres sur les innovations organisationnelles. Celles-ci
impliquent la formation continue de la main duvre (Zamora, 2006) pour sajuster aux
nouveaux besoins de lentreprise et atteindre le niveau de la qualit des ressources humaines
exig (Tremblay et Rolland, 1996, 2000, Tremblay, 2007).
La plupart des tudes souligne diffrentes formes inhrentes aux changements organisationnels,
les plus rcentes convergent vers davantage de dcentralisation (Boyer, 1991), de
modernisation de la main-duvre, dadoption de la dmarche qualit, de modernisation des
relations externes, et mme vers ladoption dun systme de gestion des connaissances. Tout
dpendra des objectifs fixs par lentreprise
Vue lampleur de linnovation organisationnelle, il semble difficile de la rduire une ou deux
variables. Les indicateurs utiliss par les diffrentes recherches sont loin dtre des indicateurs
convenables ou prcis, ceci pour deux raisons : 1) ils ne prennent en compte quun seul type de

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Innovation, Organisation et Formation : Une tude empirique sur les PMI bas-normandes
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changement organisationnel ; 2) ils sont majoritairement mesurs par des variables qualitatives
et souvent binaires (Greenan, 1996 ; Greenan & Mairesse, 2006 ; Caroli & Van Reenen, 2001).
Portant, le degr de changement varie dune entreprise lautre mme si elles font toutes les
deux de linnovation organisationnelle. Cest pour cela que nous proposons des indicateurs plus
riches et pertinents de linnovation organisationnelle partir des seize variables concernant les
changements organisationnels dans les PMI bas-normandes; Ces variables affichent un large
ventail de catgories des changements organisationnels dont la formation et la qualification, la
gestion des connaissances, la gestion de la production, la qualit et les relations externes. Cela
permet davoir de bons indicateurs dinnovation organisationnelle.
Nous utilisons la mthode de lanalyse des correspondances multiples (ACM) pour estimer ces
indicateurs. Celle-ci, nous permettra de synthtiser et de rassembler le plus possible un certain
nombre dinformations sur les entreprises innovantes. Lavantage de cette mthode est de
passer de variables qualitatives des variables quantitatives. Ensuite, nous appliquons un
modle de rgression base sur une analyse de la covariance (ANCOVA) afin destimer dans
quelle mesure linnovation technologique entrane des changements organisationnels.
Notre travail se propose ainsi de rpondre aux interrogations suivantes : quel est le degr des
changements organisationnels mis en uvre par les petites et moyennes entreprises
industrielles ? Et dans quelle mesure la nature de ces changements diffre dune entreprise
lautre ?
Pour traiter ces questions, nous utilisons les donnes de la base de lenqute IDEIS 52, qui
regroupe un chantillon alatoire et stratifi de 90 PMI bas-normandes. Cette enqute a t
ralise en 2009-2010 et porte sur les donnes de la priode 2006-2008.
Dans une premire partie nous prsentons une revue de littrature partir de laquelle sera tir
notre modle thorique. Dans un second temps, nous dfinissons les variables susceptibles
dtre mesures. Par la mthode de lACM, nous extrayons les principaux axes factoriels qui
expliquent une grande partie de la variabilit du nuage des observations. Nous contrlons
ensuite les rsultats obtenus laide dune rgression linaire pour mieux comprendre les
facteurs dterminants de linnovation organisationnelle.
1. Un regard exploratoire sur linnovation organisationnelle
De nombreuses recherches mettent en vidence les changements organisationnels comme un
moyen efficace de diffusion et de renforcement de la flexibilit et de linnovation
technologique. Nanmoins, ces recherches nont pas pris en compte tous les lments et toutes
les pratiques inhrentes ces changements. Greenan (1996) tudie la corrlation qui existe
entre les lments du triangle que forment linnovation technologique, les changements
organisationnels et les changements dans les comptences. Daprs Greenan, la modernisation
de lentreprise industrielle se manifeste rellement par un changement simultan affectant la
fois les facteurs de production et leur technologie combinatoire. Au niveau du facteur capital, il
sagit de renouveler le matriel, alors quau niveau du travail, il sagit de revoir le niveau de
comptences et de sadapter au nouveau changement. En outre, pour une meilleure
coordination au niveau de lentreprise, il sagit de rorganiser les mthodes de travail en
fonction des nouveaux besoins et des nouvelles techniques de production. Dans une tude
simultane, Greenan montre quentre 1988 et 1993, suite un effort considrable de
modernisation des PMI franaises, la structure des qualifications a t influence plus par les
changements organisationnels que par des changements technologiques.
Leavitt (1965) analyse aussi trois approches possibles du changement organisationnel, qui
peuvent tre structurelle, technologique et humaine. Par consquent laspect des ressources
52

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humaines est troitement li au changement organisationnel. Les nouveaux mtiers induits par
une rorganisation du travail exigent davantage un certain niveau de qualification et de
formation. Selon Blosfeld (1985) un salari est hautement qualifi sil exerce une formation
continue.
En plus, une autre approche analytique lie les changements organisationnels essentiellement
aux comptences et aux connaissances. Penrose E. (1959) explique que le dpart dun salari
capable, dont ses connaissances peuvent intervenir dans le processus manufacturier, induit une
perte en capital lentreprise. La connaissance a ainsi une valeur conomique comme toute
autre ressource de capital (Nelson et Winter, 1982). De fait, la gestion des connaissances et la
mmorisation des connaissances deviennent une des pratiques rvolutionnaires et innovatrices
des firmes (Nonaka et Takeuchi, 1995 ; Prahalad et Hamel, 1995). Do, la mise en uvre des
changements organisationnels dpend de ladoption de tout un ventail de nouvelles pratiques.
Nous dduisons ainsi notre premire hypothse :
H1 : Le changement organisationnel reflte la mise en uvre dun ensemble de
nouvelles pratiques. Lampleur de ces changements peut diffrencier dune entreprise
lautre.
Par la suite, Caroli & Van Reenen, (2001); Tremblay, (1992) et Bartoli, (1986) ont mis en
vidence la relation troite entre la stratgie dinnovation et les caractristiques de
lenvironnement interne et externe de lentreprise. Pour la mise en place dune telle stratgie
dinnovation, la firme tient dsormais compte, non seulement de lintroduction des nouveaux
produits et procds, mais galement de la rorganisation du travail ; de la redfinition de la
part des emplois qualifis (pour la nouvelle mission ou le nouveau projet) et encore de la mise
en uvre dun plan de formation. En gros, la stratgie dinnovation dpend de la prise en
compte de la qualit et des caractristiques des ressources humaines (Tremblay, 2007) 53.
Turcotte, Lonard et Montmarquette (2003) rajoutent que les entreprises ayant une stratgie
lie aux ressources humaines ou la R&D sont plus susceptibles dappliquer les activits de
formation par rapport aux autres entreprises. En plus, ils observent une corrlation entre la
formation et les innovations technologiques.
Selon Baldwin et Johnson (1996) les entreprises innovatrices en technologie sont aptes
accroitre leurs besoins demploys qualifis que celles non innovatrices. Baldwin, Gray et
Johnson (1996) montrent aussi que si les besoins des entreprises en comptences se retrouvent
sur le march de travail, dans ce cas elles recrutent de nouveau personnel ; par contre, dans la
plupart des cas, il est difficile de trouver les connaissances propres lentreprise (connaissances
tacites) lextrieur, il est ce moment fort probable que lentreprise forme le personnel dj
existant. Finalement, lentreprise est contraint soit de former soit de recruter une main-duvre
spcifique Baldwin et Peters (2001).
Nanmoins cette stratgie dinnovation base sur la qualit des ressources humaines nest pas
la seule. Hall (1987) avait dcrit de nouvelles pratiques organisationnelles pour atteindre
lexcellence industrielle ; il prconise la dmarche de la qualit totale et la production en juste-temps afin de maitriser les flux productifs. Il ressort ainsi que certaines nouvelles pratiques
organisationnelles peuvent se concentrer sur la restructuration du systme de production. Celleci pourra tre ralise en rduisant le dlai de livraison et de production (juste--temps), et en
amliorant la dmarche qualit.
53

Cest--dire des caractristiques distinctes de la main-duvre. Qui peuvent tre des atouts comme elles peuvent
tre des contraintes soit une contrainte, par exemple si le niveau de scolarit du personnel est faible, si la
scurit de lemploi est forte, etc. soit un atout ou un facteur favorisant linnovation si, au contraire, le personnel
est bien form, ouvert apprendre davantage, accepte une certaine mobilit dans lentreprise, etc. , Tremblay,
(2007).

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Le juste temps permet non seulement de rduire les cots dapprovisionnement mais aussi de
satisfaire les clients dans les dlais et dtablir des relations commerciales stables avec les
fournisseurs.
Cependant, les entreprises appartiennent des secteurs technologiques diffrents et possdent
des structures organisationnelles htrognes ; de ce fait leurs politiques de changements en
principes ne sont pas les mmes. Donc le choix du type de changements organisationnels
dpend des domaines dans lesquels lentreprises doit sengager afin dacqurir des avantages
comptitifs aux niveaux du produit et de la technologie (procd). A partir de l, on formalise
notre deuxime hypothse :
H2 : selon leurs caractristiques et leurs besoins, les entreprises adoptent diffrentes
stratgies dinnovation organisationnelle.
Notre tude apporte une analyse multidimensionnelle en tenant compte des diffrents aspects
des changements organisationnels. Ces aspects enveloppent la formation, la qualification des
salaris, la gestion des connaissances, la gestion de la production, la dmarche qualit et
lamlioration des relations avec les partenaires externes.
2. Mthode de recherche et base de donnes
Notre tude porte sur la mise en uvre dun ensemble de changements organisationnels qui
peut inclure la formation, la gestion des connaissances, la gestion de la production, la qualit et
les relations extrieures. Les variables utilises, pour cette tude, sont varies et de nature
qualitative. La mthode de lanalyse des correspondances multiples (ACM) est adapte et
sapplique aisment la nature et la quantit importante des informations contenues dans la
base. Elle permet de rsumer les informations. En effet, les tableaux de contingence
contiennent dhabitude n individus statistiques prsents par p dimensions ou variables. La
mthode ACM nous aide synthtiser les informations contenues dans ces grands tableaux en
projetant les dimensions p sur les q premiers axes factoriels optimaux (q<p) en perdant le
moins dinformation possibles (les axes factoriels optimaux sont choisis en fonction des valeurs
propres et de leur contribution dcroissante linertie du nuage de points) (Busca, & Toutain,
2009).
La base de donnes utilise est celle de lenqute du projet IDEIS (projet Interdisciplinaire pour
le Dveloppement des Entreprises, lInnovation et la Stratgie) 54 qui nous apporte des
informations originales sur les pratiques dinnovation et de formation dans les PMI basnormandes55. Ce projet sintgre dans le cadre des oprations destines dvelopper et
renforcer linnovation dans les entreprises bas-normandes. Il propose des analyses et des
diagnostics en sappuyant sur une approche fouille du processus dinnovation dans les
entreprises. Il a donn lieu entre autres une enqute dtaille ralise pendant la priode
davril 2009 janvier 2011 auprs d'un chantillon reprsentatif de 90 PMI issues dune
population de 803 PMI dans la rgion de Basse-Normandie56. Lchantillon a t stratifi par
54

Ce projet scientifique interdisciplinaire contribue depuis la fin 2007 au dveloppement de la rgion BasseNormandie dans le cadre du projet CPER (Contrat de Projets tat-Rgion 2007-2013). Il sinscrit dans le cadre du
Programme Oprationnel FEDER (Fonds Europen de Dveloppement Rgional). Il fdre des chercheurs en
Sciences Humaines et Sociales regroups au sein de la Maison de la Recherche en Sciences Humaines (MRSH),
de lUniversit de Caen Basse-Normandie (UCBN) sur des thmatiques de lentreprise et de linnovation.
https://www.unicaen.fr/mrsh/projetideis/home/
55
Nous avons explor uniquement les variables faisant partie de notre tude.
56
Cette enqute a t conduite en face face avec les chefs d'entreprise partir du questionnaire "Les capacits
d'innovation des PME - Modles d'entreprise et schmas d'innovation", Olivier Gaussens et Patrick Houzet, mai
2009.

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secteur dactivit, par taille et par zone demploi. La taille des entreprises varie de 10 250
salaris. Le questionnaire regroupe l'ensemble des thmatiques de l'entreprise, avec un focus
particulier sur l'innovation, travers les stratgies et les objectifs que se sont fixs les chefs
d'entreprises. Lenqute a t mene en face face avec les responsables pour plus
dinformations. Les variables exploites de cette enqute sont de nature qualitative
(dichotomiques et certaines plusieurs modalits). Pour certaines, nous avons repris les mmes
modalits ; pour dautres nous avons dsign des scores allant de 1 jusqu 5 (le cas des
variables Jat-Pro et Jat-StoPro qui dsignent respectivement le juste temps des produits finis
et le juste temps des stocks des composants de la production pour le tableau 1).
Dans notre recherche, nous utilisons seize variables relatives aux changements organisationnels
qui seront analyses par la mthode ACM.
3. Construction des variables
Ladaptation des travailleurs aux volutions technologiques de plus en plus rapides, ncessite
un investissement dans la qualification du capital humain. La prise en compte de la
qualification des ressources humaines dans linnovation organisationnelle prend ainsi de
lampleur dans les travaux de recherche les plus pertinents (Caroli et Van Reenan, 2001 ; Janod
et Saint-Martin, 2003 ; Greenan et Mairesse, 2006).
Daprs Hall (1987) il existe trois catgories de pratiques organisationnelles pour atteindre
lexcellence industrielle : le juste temps, la qualit totale et limplication des hommes. Les
recherches rcentes mettent aussi en relief la gestion des connaissances (Nonaka & Tackeuchi,
1995) comme un moyen favorisant linnovation. ce niveau, lexternalisation des
connaissances tacites en connaissances explicites (uniquement les connaissances tacites
ncessaires) est relative aux nouvelles pratiques organisationnelles. De plus, les processus
dinnovation sont des processus interactifs et cumulatifs et non linaires ; dailleurs, Kline,
Rosenberg (1986) et Teece (1996) avaient signal que linterdpendance et la coordination en
interne et externe mais aussi la coopration et la mise en place des moyens efficaces de
communication avec les partenaires externes jouent un rle crucial sur la capacit dinnovation
de lentreprise. Nous identifions cinq catgories de variables correspondant aux divers
changements organisationnels (annexe A).
Le manuel dOslo (2005) considre que linvestissement immatriel ninclut pas uniquement
les activits en R&D. Le recours la formation interne est alors une des manires deffectuer
cet investissement. Checcaglini & Marion-Vernoux (2010) ont mention, dans une tude
effectue auprs de 100 000 entreprises en Europe, que 86% des grandes entreprises
europennes et trois quart des entreprises franaises forment leurs salaris. La firme peut
revaloriser la comptence de ses employs par la formation (Form), ou par le recrutement de
nouvelles comptences (RCRQLIFBS) ; afin daugmenter la part demploi qualifi (APEQ).
Cette stratgie de perfectionnement et de qualification des travailleurs sadosse sur un plan de
formation visant des objectifs bien dtermins (PLFORM). Pour rpondre des besoins de
connaissances et de savoir-faire, lentreprise peut recourir une formation externe
(FRMEXTRBS) ou mme une formation spcifique pour collecter les informations
stratgiques (FRMSI).
A cette premire catgorie de variables se joint une deuxime catgorie, qui comprend la prise
en compte des nouvelles connaissances (NVLCNS1) cres au sein des groupes de travails
formels ou informels. Ces groupes sont appels aussi les communauts de savoir (CMSAV).
Cette prise de conscience ncessite forcment une activit de codification ou de mmorisation
dexpriences et de connaissances mobilisables par le personnel de lentreprise (MEMO-CON).

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Une troisime catgorie de variables contient des actions innovantes dans la gestion de la
production. Cette catgorie intgre de nouveaux systmes de gestion de stock de produits finis
(Jat-StoPro), et ceux de gestion de la livraison et de la distribution (Jat-Pro) ainsi que ceux de
lorganisation de la production (ORG PR).
La quatrime catgorie exprime la dmarche qualit ou lacquisition de la certification57 qui
prouve la capacit de lentreprise sauto-corriger et amliorer le fonctionnement de son
systme de production, dans le but de satisfaire en permanence ces clients. Cette dmarche
implique la certification des produits (QLITEPDT) et la certification du systme du
mangement58 (QLITEMNG).
La cinquime catgorie implique la mise en place des moyens ou des actions pour amliorer la
satisfaction des consommateurs (STFCSMTR) ; et la mise en place dun systme dchanges
dinformations qui acclre la communication avec les fournisseurs (STFFRNS). Greenan et
Mairesse (2006) considrent cette catgorie comme un moyen de renforcement de la flexibilit
des entreprises, en faisant recours aux mcanismes du march.
4. Interprtation des indicateurs de linnovation organisationnelle
Le tableau 1 nous donne une vision plus claire sur les interactions des diffrentes variables des
changements organisationnels.
La synthse de lexploration de nos seize variables par la mthode ACM est donne dans les
deux dernires colonnes du tableau 1. Rappelons que le principe de lACM est de trouver les
axes rsultants des combinaisons linaires des variables, de sorte que la variance du nuage
autour de chaque axe soit maximale. Ceci permet de classer les axes en fonction de leur
capacit de discrimination des nuages de points (individus et variables). Nous navons pris que
les deux premiers axes puisque leur inertie cumule est denviron 70%. Cest--dire quils
rsument 70% de linformation contenue dans la totalit du nuage de points. Par contre nous
avons nglig les autres axes car ils fournissent peu dinformations ; ils sont donc difficiles
commenter et de peu dintrt en termes explicatifs.
Les deux premiers axes factoriels reprsentent les indications sur linnovation organisationnelle
des entreprises interviewes en 2009. Nous interprtons laxe 1 comme lintensit de mise
en uvre des changements organisationnels (63% de linertie ajuste) et laxe 2 comme
la stratgie dinnovation organisationnelle (environ 7% de linertie ajuste).
Les rsultats de lACM nous indiquent que la majorit des modalits influencent
significativement laxe 1. Toutes les modalits contribuent positivement au premier axe
factoriel qui apporte le plus dinformations. Par consquence, nous observons clairement que la
caractristique cumulative de mises en uvre des changements organisationnels est rvle par

57

Selon lAgence Franaise de Normalisation, lacquisition de la certification passe par un long programme de
formation, de rdaction de procdures et de manuels.
58
La plupart des chercheurs considrent cette certification comme un indicateur de la Total Quality Management
(TQM). La TQM est une politique de management compltement intgre dans les organisations, elle dsigne un
ensemble de mthodes et doutils dont les objectifs sont :
- faire mieux que ce que nous faisons dj en rduisant les cots inutiles et en amliorant les relations
client/fournisseur,
- Augmenter nos parts de march en se centrant sur le service rendu au client final.

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74

Innovation, Organisation et Formation : Une tude empirique sur les PMI bas-normandes
Khadidja Benallou Mohammad Movahedi Jean Bonnet

Laxe 1. Ceci dit, lentreprise ne peut adopter efficacement une nouvelle pratique
organisationnelle sans en adopter une autre. Ce qui explique la complmentarit des diffrents
types de changements organisationnels.
Tableau 1 : Les indicateurs de linnovation organisationnelle59
Variables
Form
PLFORM
FRMEXTRBS
FRMSI
RCRQLIFBS
APEQ

MEMO-CON
CMSAV
NVLCNS1

JaT_Pro

JaT_StoPro

ORG PR

QLITEPDT
QLITEMNG

STFCSMTR
STFFRNS

Modalits
%
Formation et Qualification
Plutt non
72,222
Plutt oui
27,778
Plutt non
51,111
Plutt oui
48,889
Non
14,444
Oui
85,556
Non
75,556
Oui
24,444
Non
45,556
Oui
54,444
Non
58,889
Oui
41,111
Gestion des Connaissances
Plutt non
20,000
Plutt oui
80,000
Non
56,667
Oui
43,333
Non
13,333
Oui
86,667
Gestion de production
0
12,222
1
2,222
2
33,333
3
10,000
4
42,222
0
11,111
1
10,000
2
57,778
3
3,333
4
17,778
Non
47,778
Oui
52,222
Qualit
Non
52,222
Oui
47,778
Non
78,889
Oui
21,111
Transactions marchandes
Non
92,222
Oui
7,778
Non
75,556
Oui
24,444

59

Axe1

Axe2

-4,844
4,844
-5,876
5,876
-2,958
2,958
-2,297
2,297
-2,798
2,798
-4,205
4,205

-3,285
3,285
-0,435
0,435
-3,146
3,146
-0,247
0,247
-2,366
2,366
-0,022
0,022

-4,283
4,283
-4,971
4,971
-4,543
4,543

-4,217
4,217
1,392
-1,392
-3,619
3,619

0,567
-0,243
-4,936
1,053
3,768
1,527
-0,503
-3,754
0,553
3,729
-4,563
4,563

3,865
-0,098
1,649
-5,502
-0,766
-0,911
-3,385
5,240
-3,053
-1,930
2,783
-2,783

-3,535
3,535
-3,522
3,522

0,568
-0,568
2,751
-2,751

-4,914
4,914
-4,634
4,634

1,741
-1,741
0,814
-0,814

La premire colonne du tableau nous montre les variables, la seconde colonne leurs modalits, la troisime
colonne nous indique le pourcentage de chaque modalit. Dans les deux dernires colonnes nous avons pris les
deux premiers axes factoriels de lanalyse des correspondances qui nous donnent des indications sur linnovation
organisationnelle des entreprises interviewes en 2009.
Axe 1 : Intensit de mise en uvre des changements organisationnels (63% de linertie total).
Axe 2 : Stratgie dinnovation organisationnelle (7% de linertie total).
Dans le cas dune variable deux modalits la somme des coordonnes des modalits est nulle. La coordonne en
gras signifie que la modalit contribue significativement linertie de laxe factoriel.

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75

Innovation, Organisation et Formation : Une tude empirique sur les PMI bas-normandes
Khadidja Benallou Mohammad Movahedi Jean Bonnet

Les six premires variables qui influencent plus laxe 1 sont respectivement : la formalisation
annuelle dun plan de formation, lexistence des groupes de travail ou communaut de savoir,
la mise en place des moyens de satisfaction des consommateurs, la formation, la mise en uvre
dun systme efficace dchanges dinformation et de communication avec les fournisseurs,
lorganisation de la production. Ces variables sont disperses dans les cinq catgories de
changements organisationnels ; une raison en plus pour interprter cet axe par lintensit de la
mise en uvre des changements organisationnels. La concentration des nuages de points
montre la valeur considrable de linertie totale (63%) que reprsente laxe1 (voir tableau 1,
annexes B et C).
Laxe 2 traduit deux concentrations contraires, lune reprsente un groupe dentreprises ayant
trait la formation, la qualification et la gestion de connaissances. Lautre correspond aux
entreprises exerant un systme de gestion de production dans les normes de juste temps,
respectant la qualit et tablissant des relations avec les partenaires. Le premier groupe de cet
axe dcrit les entreprises tablissant des changements bass sur une stratgie de qualit de
ressources humaines (QRH) par contre le deuxime groupe montre les entreprises exerant des
pratiques non bases sur une stratgie de QRH mais sur des usages innovants lis la
production, la qualit et la commercialisation. Cet axe est une interprtation raisonnable de
ces deux types de stratgie dinnovation adopts par les entreprises.
La mthode ACM dtermine donc la place de chaque entreprise autour des deux axes, en
fonction des diffrents types de changements organisationnels quelle met en uvre. Par
consquent, le nuage de points sur les deux axes montre galement que chaque entreprise
introduit des changements organisationnels et adopte une stratgie dinnovation approprie.
Une interrogation sous-jacente nous interpelle ce niveau : quels sont les facteurs qui
influencent le plus lintensit et la stratgie dinnovation organisationnelle de lentreprise ?
5. Modle conomtrique
En effet, ladoption des diffrents types dinnovation est simultane (Ettlie, 1988 ; Georgatzas
et Shapiro, 1993). Le changement technologique a des effets divers aux niveaux des
organisations. Autrement dit, une entreprise adapte, sa nouvelle technologie, son organisation
de travail (Zamora, 2006) et de production (Hall, 1987) ainsi que son systme de gestion des
connaissances (Nonaka Takeuchi, 1997) et des relations externes (David, 1996). La vision
volutionniste confirme la covolution et le rythme parallle des volutions technologiques et
organisationnelles (Rosenkopf et Tushman, 1994 ; Van de Ven et Garud, 1994).
Au-del de cette forte interdpendance technique et organisationnelle, certaines approches lient
lintensit de tout changement au niveau de lorganisation dautres lments fondamentaux
qui sont la taille et le niveau technologique sectoriel. La probabilit davoir mis en uvre un
changement au niveau de lorganisation baisse lorsque la taille diminue (OCDE, 1989 ;
Greenan et Guellec, 1994). Daprs Greenan (2006), il semble que chaque PMI adopte une
technique propre elle et une organisation approprie.
A loppos, certains auteurs montrent que le niveau technologique sectoriel nest pas li
linnovation. Dailleurs, Hall, Lotti, & Mairesse (2009) montrent que les PME italiennes dans
les secteurs de basse technologie innovent avec moins dinvestissement en R&D que celles
dans les secteurs de haute technologique. Ils suggrent que ces entreprises se servent plutt des
changements organisationnels pour adopter des innovations technologiques.
Von Tunzelman et Acha (2005) donnent lexemple du secteur de lIAA60, dans lesquels,
lintensit de changement organisationnel et technologique ne semble pas un enjeu majeur pour
la survie et la comptitivit de ces entreprises (Ce genre de secteur enveloppe une varit de

60

IAA : Industrie Agro Alimentaire

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Innovation, Organisation et Formation : Une tude empirique sur les PMI bas-normandes
Khadidja Benallou Mohammad Movahedi Jean Bonnet

formes organisationnelles possdant des structures, des hirarchies, des tailles et des niveaux
technologiques trs varis).
A linstar, de cette littrature, il semble que linnovation technologique, la taille et le niveau
technologique sectoriel pourraient expliquer lintensit et la stratgie de linnovation
organisationnelle. Nous proposons le modle suivant pour vrifier cette relation :

O
reprsente les variables synthtiques de lintensit de la mise en uvre des changements
organisationnels et de la stratgie dinnovation organisationnelle,
reprsente
alternativement les variables de linnovation technologique (produit ou procd ou les deux),
de linnovation de produit et de linnovation de procd.
est le logarithme du chiffre
daffaire utilis comme indicateur de la taille. Enfin,
dfinit la classe du secteur
technologique laquelle la firme appartient (basse technologie, moyenne basse technologie et
moyenne haute technologie).
Les estimations du modle portent donc sur la mme base de donnes et permettent de
dterminer les variables qui ont permis chaque entreprise de se positionner diffremment sur
les axes factoriels prcits.
6. Rsultats des estimations
Le tableau 2 prsente les variables dpendantes de lintensit de la mise en uvre des
changements organisationnels. Les premires estimations tiennent compte des entreprises qui
font au moins un type dinnovation technologique (1). Les deuximes estimations prennent en
considration les entreprises qui font des innovations de produits (2). Les troisimes
estimations valuent les entreprises qui pratiquent les innovations de procds (3).
Conformment notre intuition, le fait quune entreprise fait une innovation technologique
augmente ses efforts en innovations organisationnelles toutes choses gales par ailleurs. Nous
observons une association beaucoup plus forte et significative entre innovation de produit et
intensit de mise en uvre des changements organisationnels par rapport celle entre
innovation de procd et intensit mise en uvre de changement organisationnel (0,519 contre
0,197). Les innovations en produits ncessitent, plus que les autres types dinnovations
technologiques, un accompagnement et une rvision des mthodes de travail ; un ajustement
structurel (tels que le changement de niveaux hirarchiques) ; une amlioration des relations
clients et fournisseurs (voir mme de nouveaux partenaires en cas de nouveaux produits). Ces
changements et dautres crent des besoins en qualification et comptences ou donne naissance
de nouveaux postes de travail (en cas dune innovation radicale). Lentreprise ne peut faire
face cette exigence dun certain niveau de qualit de main duvre que par la formation ou
par le recrutement de nouvelles comptences spcifiques.
Tableau 2 : Intensit de la mise en uvre des changements organisationnels
Variables dpendantes Intensit de la mise en
uvre des changements organisationnels
Innovation de produit

Modle 1

Modle 2

Modle 3

0,519***
(0,073)

0,197**
(0,087)

Innovation technologique

0,415***
(0,083)

Taille (ln Chiffre daffaire)

0,183***
(0,039)

0,181***
(0,035

0,200***
(0,043)

Innovation de procd

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77

Innovation, Organisation et Formation : Une tude empirique sur les PMI bas-normandes
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Niveau technologique sectoriel :


Basse technologie
Moyenne basse technologie
constante

0,42
(0,100)
0,117
(0,105)
-1,369***
(0,327)

0,000
(0,090)
0,076
(0,094)
-1,120***
(0,299)

0,039
(0,111)
0,048
(0,412)
-1,508***
(0,364)

86

86

86

Nombre dobservations61

R2 (R2 ajust)
0,403 (0,374)
0,519 (0,495)
* significant at the 10% level; ** significant at the 5% level; ***significant at the 1% level.
standard errors in parentheses;

0,264 (0,228)

La taille influence positivement et significativement lintensit de mise en uvre des


changements organisationnels. Plus une entreprise est grande, plus elle met en uvre les
changements organisationnels. Par contre, le fait quune entreprise appartienne un niveau
technologique sectoriel particulier ninfluence pas significativement son intensit dinnovation.
Nous rejoignons le mme point de vue que Von Tunzelman & Acha, (2005) pour dire que les
secteurs ne se caractrisent pas forcment par une homognit technologique et un choix
organisationnel uniformes.
Nous traitons les estimations de la stratgie de linnovation organisationnelle dans le tableau 3.
Nous reprenons la mme typologie des entreprises que le tableau prcdant.
On constate que la stratgie de linnovation organisationnelle nest pas lie significativement
la taille et au secteur auquel lentreprise appartient. Le mme constat est fait pour les
entreprises qui font de linnovation technologique lexception de celles qui font linnovation
de produit (0,149). En effet, la mise en uvre dune innovation de produit saccommode avec
les entreprises ayant une stratgie oriente vers la qualit des ressources humaines. Les R2 sont
trs faibles
Tableau 3 : La stratgie de linnovation organisationnelle
Variables dpendantes : la
linnovation organisationnelle

stratgie

de

Modle 1

Modle 2

Modle 3

Innovation de produit

0,149**
(0,075)

Innovation de procd

0,015
(0,073)

Innovation technologique

-0,036
(0,078)

Taille (ln Chiffre daffaire)

0,024
(0,036)

0,029
(0,036)

0,022
(0,036)

-0,097
(0,094)
-0,081
(0,099)
-0,135
(0,308)

-0,083
(0,093)
-0,081
(0,093)
-0,276
(0,306)

-0,096
(0,095)
-0,075
(0,099)
-0,121
(0,309)

86
0,022 (0,026)

86
0,065 (0,019)

86
0,020 (0,029)

Niveau technologique sectoriel :


Basse technologie
Moyenne basse technologie
constante
Nombre dobservations
R2 (R2 ajust)

* significant at the 10% level; ** significant at the 5% level; *** significant at the 1% level.
standard errors in parentheses;
61

Par manque de donnes financires pour quatre entreprises nous avons pris en compte uniquement 86
entreprises.

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78

Innovation, Organisation et Formation : Une tude empirique sur les PMI bas-normandes
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Conclusion
Ce travail a pour objectif, tout dabord, danalyser et de mesurer la mise en uvre des
changements organisationnels. Cette tude est mene thoriquement en tenant compte de la
diversit des variables entrainant des changements organisationnels. Puis elle est teste
empiriquement dans sur un chantillon de 90 PMI bas-normandes.
La difficult du choix des variables nous a pousses varier la littrature pour avoir plus de
visibilit sur les lments qui reprsentent le mieux la mise en uvre dun changement
organisationnel au niveau de lentreprise. Nous avons ensuite construit cinq types de catgories
de variables, la premire comprend les indicateurs de la formation et de la qualification ; la
deuxime contient les pratiques innovantes dans le systme de gestion des connaissances ; la
troisime indique les nouvelles mthodes de gestion de la production ; la quatrime est la
dmarche qualit (certification des produits et du management), enfin la cinquime catgorie
implique le systme de satisfaction des clients et des fournisseurs. Au total, nous avions
formul seize variables. Elles ont t, ensuite, analyses et synthtises par la mthode ACM.
Lavantage de celle-ci est quelle permet dtudier les variables de nature qualitative et varie.
Lexploration par cette mthode, nous a permis de dgag deux principaux axes factoriels,
laxe 1 indique lintensit de la mise en uvre des changements organisationnels et laxe 2
exprime la stratgie dinnovation organisationnelle. Toutes les modalits de ces variables
influencent positivement le premier axe. Ceci traduit la nature cumulative de la mise en uvre
des changements organisationnels. Lentreprise ne peut adopter efficacement une nouvelle
pratique organisationnelle sans en adopter une autre. Cependant, cette forte concentration du
nuage de points des variables sur le premier axe nous conduit expliquer le premier axe par
lintensit de la mise en uvre des changements organisationnels.
Laxe 2 fait apparaitre deux concentrations opposes, la premire montre une typologie
dentreprises menant une stratgie base sur la qualit des ressources humaines (un lien positif
significatif des deux catgories de variables : formation & qualification et gestion des
connaissances), la deuxime fait connatre une autre typologie dentreprises ayant une autre
stratgie base sur le systme de gestion de production, sur la qualit et sur les relations
externes. Cette position oppose des entreprises autour de cet axe nous dvoile deux stratgies
dinnovation organisationnelle diffrentes, lune est base sur la qualit des ressources
humaines lautres non (elle est base sur le systme de gestion de la production, qualit et
relations externes). Cette diffrence en matire de comportements des entreprises, vis--vis de
lintensit de la mise en uvre des changements organisationnels et de la stratgie dinnovation
organisationnelle, est traite autrement.
Les rsultats relatifs aux estimations nous permettent de dire que les changements
technologiques saccompagnent dune mise en uvre des changements organisationnels. Nous
avions remarqu que le fait quune entreprise pratique une innovation technologique augmente
ses efforts de mise en place dune innovation organisationnelle, toutes choses gales par
ailleurs. Les analyses montrent que les innovations de produits ncessitent, plus que les autres
types dinnovations technologiques, un remaniement des mthodes de travail et un changement
organisationnel allant des ajustements des comptences et des qualifications jusqu
lamlioration des relations avec les partenaires externes.
On avait observ par ailleurs, que la taille est corrle positivement lintensit de la mise en
uvre du changement organisationnel. Plus une entreprise est grande, plus elle met en place les
changements organisationnels significatifs. En revanche, lappartenance un niveau
technologique sectoriel ninfluence pas linnovation organisationnelle. Il en dcoule que les
secteurs ne se caractrisent pas forcment par une homognit technologique et un choix
organisationnel uniformes. A linstar de ce dernier constat, vue la particularit de notre

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79

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chantillon (PMI) et les points de vue opposs, nous soutenant lide que dans certains secteurs,
les entreprises possdent des formes organisationnelles diverses, des tailles et des niveaux
technologiques varis (Von Tunzelman & Acha, 2005). Le niveau technologique sectoriel nest
pas ncessairement un facteur dterminant de linnovation organisationnelle. En dautre terme,
quel que soit le niveau technologique sectoriel, les entreprises rorganisent leurs mthodes de
travail et font des changements.
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Innovation, Organisation et Formation : Une tude empirique sur les PMI bas-normandes
Khadidja Benallou Mohammad Movahedi Jean Bonnet

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82

Innovation, Organisation et Formation : Une tude empirique sur les PMI bas-normandes
Khadidja Benallou Mohammad Movahedi Jean Bonnet

Annexes
Annexe A : Table des variables
Label
ORG PR

QLITEPDT
QLITEMN
G
FORM
PLFORM
JaT_Pro

JaT_StoPro

RCRQLIFB
S
FRMEXTR
BS
FRMSI

CMSAV

NVLCNS1

MEMOCON

Questions
Ces trois dernires annes, avez-vous rorganis
significativement votre organisation de production
ou votre gestion des flux ?
Avez-vous obtenu des certifications pour vos
produits ?
Avez-vous obtenu des certifications pour votre
systme de management ?
Proposez-vous certains de vos collaborateurs des
formations longues ?
Formalisez-vous chaque anne un plan de
formation pour lanne suivante ?
Ces trois dernires annes, est-ce que vos dlais de
production et de distribution ont

Rponses
Non
Oui

Non
Oui
Non
Oui
Plutt non
Plutt oui
Plutt non
Plutt oui
0 augment pour tous
les biens
1 augment pour
certains biens
2 sans changement
3
diminu
pour
certains biens
4 diminu pour tous
les biens
Ces trois dernires annes, est-ce que vos stocks 0 augment pour tous
de produits finis ont
les biens
1 augment pour
certains biens
2 sans changement
3
diminu
pour
certains biens
4 diminu pour tous
les biens
Utilisez-vous le recrutement de nouveaux salaris Non
plus qualifis pour rpondre vos besoins en Oui
connaissances, savoirs et savoir-faire ?
Utilisez-vous la formation externe pour vos Non
salaris pour rpondre vos besoins en Oui
connaissances, savoirs et savoir-faire ?
Vos commerciaux (ou autres personnels) ont-ils Non
reu une formation spcifique la collecte Oui
dinformations stratgiques ?
Y a-t-il dans votre entreprise des groupes de
Non
travail permanents et rguliers au sein desquels
Oui
certains thmes sont discuts ? (groupe de projet,
teams, cercles de qualit, groupes de travail
partiellement autonomes, etc.)
Dveloppez-vous de nouvelles connaissances en
Non
interne ?
Oui
Est-ce quil y a une mmorisation
dexpriences/connaissances mobilisables par
diffrentes personnes de lentreprise pour amorcer
ou laborer de nouvelles solutions ? Pour viter de

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83

Plutt non
Plutt oui

Innovation, Organisation et Formation : Une tude empirique sur les PMI bas-normandes
Khadidja Benallou Mohammad Movahedi Jean Bonnet

APEQ

STFCSMT
R

STFFRNS

Innovation
de produit
Innovation
de procd

refaire ce qui a dj t fait


Ces trois dernires annes, vous avez augment la
part des demplois qualifis ?
Avez-vous mis en place des moyens ou des
actions pour amliorer la satisfaction des
consommateurs finaux de vos produits ou
prestations ?
Avez-vous mis en place un systme dchanges
dinformations qui acclre ou rend plus efficace
la communication avec vos fournisseurs ?
(fournisseurs de tous types : approvisionnements,
maintenance, quipements)
Est-ce que lentreprise fait de linnovation de
produit ?
Est-ce que lentreprise fait de linnovation de
procd ?

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Non
Oui
Non
Oui

Non
Oui

Non
Oui
Non
Oui

Innovation, Organisation et Formation : Une tude empirique sur les PMI bas-normandes
Khadidja Benallou Mohammad Movahedi Jean Bonnet

Annexe B : Graphe des variables


Graphique symtrique des variables
(axes F1 et F2 : 69,47 %)
1,1

JaT_Pro-0
STFCSMTR-Non
Form-Plutt oui
JaT_StoPro-2 MEMO-CON-Plutt oui
ORG PR-Non
RCRQLIFBS-Oui
JaT_Pro-2
CMSAV-Non QLITEMNG-Non
NVLCNS1-Oui
FRMEXTRBS-Oui
PLFORM-Plutt oui
QLITEPDT-Non
FRMSI-Oui
APEQ-Non
APEQ-Oui
PLFORM-Plutt non
FRMSI-Non
JaT_Pro-4
JaT_Pro-1
STFFRNS-oui
CMSAV-Oui
Form-Plutt non
RCRQLIFBS-Non
ORG PR-Oui
JaT_StoPro-0
STFFRNS-Non
JaT_StoPro-4
QLITEPDT-Oui
QLITEMNG-Oui

F2 (6,44 %)

0,1

STFCSMTR-Oui

FRMEXTRBS-Non
MEMO-CON-Plutt non
NVLCNS1-Non

-0,9

JaT_StoPro-1

JaT_StoPro-3
JaT_Pro-3
-1,9
-1,3

-0,3

0,7

F1 (63,03 %)
Variables

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85

1,7

Innovation, Organisation et Formation : Une tude empirique sur les PMI bas-normandes
Khadidja Benallou Mohammad Movahedi Jean Bonnet

Annexe C : Graphe des observations


Graphique symtrique des observations
(axes F1 et F2 : 69,47 %)
Obs15

Intensit dinnovation organisationnelle


Obs18

Obs1
Obs11

Obs23
Obs24

0,25

Obs13
Obs31

Obs6

Obs20
Obs46
Obs10
Obs42
Obs37
Obs5

Obs49

Obs48

Obs22

Obs32

F2 (6,44 %)

SQRH

Obs30

Obs36

Obs8

Obs19

Obs28

Obs43

Obs40

Obs41
Obs39

Obs50
Obs7
Obs47

Obs29

Obs16

Obs17
Obs2

Obs26 Obs38

-0,25

Obs34

Obs35
Obs25

Obs9

SGPQRE

Obs14

Obs45

Obs4

Obs27
Obs3

Obs33

Obs21

Obs44
Obs12

-0,75
-1

-0,5

0,5

F1 (63,03 %)
Observations

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86

La gestion des comptences dans les administrations publiques tunisiennes : contenu et enjeux pour leur gestion des ressources humaines
Anissa Ben Hassine et Hadj Nekka

LA GESTION DES COMPETENCES DANS LES ADMINISTRATIONS


PUBLIQUES TUNISIENNES : CONTENU ET ENJEUX POUR LEUR
GESTION DES RESSOURCES H UMAINES
Anissa BEN HASSINE
Enseignant Chercheur
Universit de Tunis
Hadj NEKKA
Enseignant Chercheur
LUNAM Universit, Universit dAngers, GRANEM
hadj@hotmail.com
Introduction
Depuis le dbut des annes 90, le dbat sur les comptences na cess de samplifier. La
thmatique est centrale dans la mesure o elle questionne la performance des entreprises de
plus en plus confrontes de nouvelles formes de concurrence et la reconnaissance de la
contribution des salaris cette performance, et la construction sociale de la qualification et/ou
de la comptence (Colin et Grasser, 2007). Nous partageons avec Colin et Grasser (2007, p.1)
que le dbat acadmique ne sest pas droul nimporte comment : Aprs une premire
dcennie dexplorations, dtudes et de mises en oeuvre, les annes 2000 ont vu apparatre des
travaux de clarification (Klarsfeld, Oiry coord.2003 ; LeBoterf, 2004 ; Aubret, Gilbert,
Pigeyre2002 ; Masson, Parlier, 2004), de bilan et de mise en perspective (Brochier coord 2002 ;
Deflix, Klarsfeld, Oiry, coord, 2006), ou de renouvellement (Zarifian, 2005) . Mmes si ces
contributions constituent des avances, le domaine reste un chantier encore largement en
construction, avec, notamment, une interrogation forte en ce qui concerne la porte et la
diffusion relle de la gestion des comptences (Colin et Grasser, 2007). Cette recherche
sinscrit dans cette perspective. En effet, depuis quelques annes, ladministration publique
tunisienne se prpare pour moderniser sa gestion des ressources humaines (GRH), en
rflchissant, entre autres, sur lopportunit de sengager dans des dmarches comptence.
Notre objectif consiste dpasser le stade des discours sur limportance de la gestion par les
comptences et de rendre compte dune exprience concrte dans ce domaine. Il sagit plus
prcisment de partager une exprience de construction dun rfrentiel de comptences que
nous avons accompagne pas pas dans une administration publique tunisienne. Cette
contribution sinscrit clairement dans une problmatique de conception doutils de GRH dans
un contexte spcifique. Pour discuter une telle problmatique, nous avons adopt une
mthodologie qualitative. Une tude de cas approfondie a t entreprise dans le ministre A
qui sest engag dans la mise en place dun rfrentiel de comptences. Les informations ont
t collectes grce une dmarche dobservation non participante des sances de prparation
de ce rfrentiel et dentretiens mens auprs des trois types dacteurs impliqus dans cette
opration : les hauts fonctionnaires de ce ministre, les cadres suprieurs et moyens ainsi que
les experts et consultants internes et externes. Le rfrentiel qui a merg de cette recherche a,
par la suite, t valid auprs de personnes-ressources au niveau du Premier Ministre et de
lENA de Tunis.
Pour explorer une thmatique complexe au sein dun terrain particulier, celui de
ladministration publique tunisienne, nous avons adopt une dmarche holiste considrant ainsi
la dmarche comptence comme un processus global didentification, de mobilisation, de
dveloppement et de reconnaissance des comptences (Zarifian, 2005). Comme le prcise ce
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87

La gestion des comptences dans les administrations publiques tunisiennes : contenu et enjeux pour leur gestion des ressources humaines
Anissa Ben Hassine et Hadj Nekka

dernier, ce processus prend en considration deux ples, celui de la stratgie globale de


lentreprise (pourquoi met-on en uvre une dmarche comptence ?) et celui du travail rel et
de son organisation (les actions et les attentes des salaris, au quotidien). Une telle approche
nous semble bien admise aujourdhui dans la mesure o parler de la dmarche comptence fait
clairement rfrence une vision trs intgre de la comptence au sein de lorganisation
(Colin et Grasser, 2007). Dans cette perspective, nous avons retenu avec Masson et Parlier
(2004) que la dmarche comptence est un choix managrial, une volont de mettre en place
une politique de valorisation des comptences afin de tirer un meilleur parti des salaris,
passant par une prescription, une valuation et un dveloppement de comptences, et
ncessitant une organisation du travail plus ouverte, une vritable reconnaissance, et une
explicitation des enjeux, notamment stratgiques, de la gestion des comptences. Guids par
cette vision thorique, nous avons tent dans cette recherche de clarifier un outil de gestion des
comptences. Bien entendu, un tel outil pourrait tre affin et exploit comme fondement de la
mise en place dune vritable dmarche comptence au sein de ladministration publique
tunisienne.
1. Comptence, histoire dun concept aux multiples racines et applications
Comptence ! Rarement une notion aura t lobjet dautant dattentions en gestion. Cest en
fait le mouvement ressources-comptences initi par Wernerfelt (1984) qui a vritablement
impos le terme comptence en lui octroyant un caractre stratgique. Ce qui a permis de
mettre la lumire sur des approches plus intimistes de la comptence dveloppes, notamment,
par les psychologues du travail suite aux travaux pionniers de Mc Clelland (1973). En effet,
ces travaux insistent depuis longtemps sur le fait que la russite scolaire et les bons scores
obtenus aux tests dintelligence et daptitude ne peuvent prdire, eux seuls, une performance
professionnelle, do la ncessit dvaluer la faon dont les connaissances acquises, les
aptitudes et lintelligence individuelle sont mises en uvre dans le contexte du travail. Depuis,
de nombreuses applications ont vu le jour dans le champ des comptences, notamment dans
quatre domaines principaux : lvaluation des personnes, lanalyse des activits, lorientation
professionnelle et ltude des relations entre lindividu et lorganisation (Aubert et Gilbert,
2003, p.11). Ces applications ont fortement branl la gestion traditionnelle des ressources
humaines en favorisant une nouvelle logique base non plus sur les postes de travail et les
qualifications quils exigent mais sur les individus et les comptences quils dtiennent
(Zarafian, 2003). Ainsi, toute en affirmant la rupture avec la logique de poste, la logique
comptence veut mettre laccent sur les capacits daction et dinitiative des individus dans leurs
situations professionnelles (Colin et Grasser, 2007). Nous rejoignons ces derniers pour ajouter que
la gestion des ou par les comptences ayant pour objectif lorganisation et linstrumentation dune
prise de dcision oriente vers la production et la diffusion de ces comptences, rend de ce fait
ncessaire leur reprage et leur reconnaissance. Le secteur priv a, ds le milieu des annes 1990,
saisi les opportunits offertes par les modles de gestion par les comptences en faisant appel
des chercheurs et des consultants qui ont contribu lessor des connaissances dans ce domaine
aussi bien sur le plan thorique (Brochier 2002 ; Le Boterf, 2004 ; Klarsfeld et Oiry, 2003) que
sur le plan empirique (Deflix et al. 2006 ; Deflix, 2001 ; Colin et Grasser, 2007). Le succs
de ces modles alli au dveloppement du management public a permis la gestion par les
comptences dinvestir galement le champ des organisations publiques et ce ds le dbut des
annes 2000 (Pearce et Perry, 1983 , Baraldi et al. 2003 ; Figlio et Kenny, 2007 ; Rondeaux,
2008 ; Pichault et Schoehaers, 2011).

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88

La gestion des comptences dans les administrations publiques tunisiennes : contenu et enjeux pour leur gestion des ressources humaines
Anissa Ben Hassine et Hadj Nekka

2. Le concept comptence dpasse les frontires


Mais si les pays du Nord ont intgr le concept comptence dans leur gestion des ressources
humaines, aussi bien au niveau des organisations publiques que prives, les pays du Sud
conservent encore une GRH assez traditionnelle o le personnel demeure gr travers un
classement dans des systmes de hirarchisation qui dfinissent les niveaux de salaires associs
chaque position ainsi que les conditions de passage dun poste un poste suprieur.
Nanmoins, l aussi de nombreux signes indiquent une demande pressante des organisations de
ces pays quitter la logique des postes et intgrer celle des comptences. Si nous prenons le
cas de la Tunisie, ce petit pays dAfrique du Nord, nous pouvons constater depuis le milieu des
annes 2000 un intrt croissant des responsables, publics et privs, pour le concept
comptence. Au niveau du discours dabord : le mot travailleur se substitue de plus en plus
celui de comptence. Ainsi, dans leurs annonces de recrutement, les entreprises tunisiennes ne
sont plus la recherche de candidats mais de comptences, ce vocable tant surtout diffus
dans les entreprises lies aux TIC, telles que les centres dappel. Le terme comptence sest
aussi particulirement rpandu avec laugmentation du nombre dentreprises occidentales
prsentes sur le sol tunisien (274462 en 2008). En fait, le mot mme comptence a une
connotation internationale en Tunisie. Ainsi on ne parle plus de nos travailleurs ltranger
mais des comptences tunisiennes ltranger, les Tunisiens travaillant en Amrique du Nord
intitulent leur forum Comptences tunisiennes en Amrique du Nord63. De mme, lA.T.C.T
(Agence Tunisienne de la Coopration Technique), qui gre les candidats tunisiens
lexpatriation institutionnalise, regroupe lessentiel de ses activits sur un site web quelle a
appel Tunisie Comptences64. En parlant des Tunisiens qui parviennent sillustrer,
particulirement au niveau international, on parle l aussi de comptences 65. La carte
Comptences et talents institue par la France a galement renforc la signification
internationale du terme comptence. Ce dernier est donc souvent rattach une distinction au
niveau international qui est lie la performance exceptionnelle de certains individus mais
galement la collectivit, la Nation toute entire. Ainsi, loccasion dune conscration
mondiale, un chef dentreprise tunisien parle de sa fiert que le monde reconnaisse la
comptence tunisienne dans le domaine des TIC 66 ; on parle galement dexporter la
comptence tunisienne vers des pays moins dvelopps67. La Tunisie se dfinit aussi comme un
centre de comptence rgional dans divers domaines techniques (la sant, llectricit, les
tlcommunications, le contrle non destructif, etc.). Aprs le discours vient la mise en uvre,
ce niveau, cest le secteur de lducation tunisien qui sest le plus appropri le concept de la
comptence travers la mise en place de lapproche par les comptences aussi bien au niveau
de lenseignement de base que de lenseignement professionnel 68. L encore, linfluence
internationale est prgnante puisque le projet de mise en place et de gnralisation de
lapproche par les comptences dans le systme de formation professionnelle a t appuy en
2001 par lACDI (Agence Canadienne de Dveloppement International).
Au niveau des entreprises tunisiennes, lengouement pour le concept comptence peut
sexpliquer par des raisons gnrationnelles, conomiques et commerciales. Tout dabord, une
nouvelle gnration de dcideurs vient daccder aux commandes de ces entreprises. Une
62

http://www.investintunisia.tn/
http://www.africanmanager.com/articles/124589.html
64
http://www.tunisie-competences.nat.tn/
65
Consulter ce propos larticle paru dans La Presse de Tunisie du 20 aot 2009 intitul Ins Chouk,
comptence tunisienne ltranger, le dsir de constamment se surpasser .
66
http://www.tunisia-today.com/
67
http://www.steg.com.tn/dwl/expert_04072008.pdf
63

68

www.apc.edunet.tn

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La gestion des comptences dans les administrations publiques tunisiennes : contenu et enjeux pour leur gestion des ressources humaines
Anissa Ben Hassine et Hadj Nekka

gnration forme pour lessentiel dingnieurs et de gestionnaires ptris aux mthodes


occidentales de management auxquels ils ont t nourris durant des tudes souvent effectues
dans des universits europennes ou amricaines renommes. Les recherches actuellement
menes sur la succession dans les entreprises familiales tunisiennes illustrent les changements
qui ont cours dans ces entreprises (Masmoudi et Ben Boubaker Gherib, 2008). Par ailleurs,
louverture de lconomie tunisienne aux capitaux trangers a drain un flux de mthodes
managriales indites o le concept de comptence a trouv toute sa place. Cette ouverture
sest faite de plusieurs manires. Ainsi, les entreprises publiques tunisiennes qui ont t
rachetes, totalement ou partiellement, par des multinationales ont d adapter, notamment, leur
GRH lapproche par les comptences largement diffuse au sige et dans les filiales des
multinationales69. Les partenariats avec des entreprises internationales ont galement favoris
le dveloppement de lapproche par les comptences dans les entreprises tunisiennes de mme
que le nomadisme professionnel qui caractrise de plus en plus la carrire des cadres tunisiens
(Ben Hassine, 2008) ainsi que laccroissement du recours aux consultants externes. Enfin, les
grands groupes industriels tunisiens, crs dans les annes 1970, ont atteint des tailles critiques
qui ont entran un besoin, de la part des directions gnrales, de formalisation et
dobjectivisation des pratiques de GRH avec des outils scientifiques valids aussi bien sur le
plan thorique quempirique. L encore, lapproche par les comptences, ayant fait ses preuves,
apparat comme un dispositif idal pour une professionnalisation des pratiques de GRH.
Il est intressant de constater ici non seulement limportance accorde la question relative la
diffusion relle des pratiques de gestion des comptences, mais aussi la validit des mesures
scientifiques de ces pratiques. Il est surprenant dobserver une telle maturit alors que dans les
pays du Nord on se pose les mmes questions. Les travaux de Klarsfeld (2006) et de Colin et
Grasser (2007) peuvent en tmoigner en soulevant la question de la mesure. Ces auteurs
constatent la raret des tudes type quantitatif et rencontrent des limites lies notamment la
reprsentativit des chantillons utiliss ou lutilisation de variables proxy. Elles incitent donc
une certaine prudence dans linterprtation des rsultats. Colin et Grasser (2007) indiquent
que cette mesure est ncessaire et suppose la mise en place dun indicateur statistique de
gestion des comptences, ainsi que la mobilisation denqutes qui nont pas t construites
originellement avec cet objectif. Dans cette analyse, la variable indiquant la prsence dun
rfrentiel comptences leur semble pertinente dans la mesure o elle permettra dvaluer la
diffusion de cet outil de gestion.
3. La gestion des ressources humaines dans le secteur public tunisien
Dans ce contexte, leffet de contagion vers le secteur public parat invitable. Ce dernier a
effectivement t imprgn par les changements mentionns plus haut. Mais le statut qui le
rgit, cr en 1983, bien que modifi plusieurs fois, a gard lessentiel de son ossature dans un
esprit bien diffrent de celui de la gestion par les comptences. Une analyse des principales
fonctions de la gestion des ressources dans le secteur public nous montre lcart existant entre
les pratiques actuelles et lapproche par les comptences. Nous allons nous limiter, dans cette
analyse, aux emplois dencadrement. Ainsi, le recrutement des cadres de la fonction publique
se fait essentiellement travers des concours qui valuent gnralement des connaissances
spcifiques acquises lors du parcours ducatif et des connaissances gnrales. Lvaluation des
comptences, cest--dire la capacit des candidats mobiliser et utiliser ces connaissances
nest pas prvue au cours du processus de recrutement. Quant aux grilles de rmunration, elles
69

Tel a t le cas de Tunisie Telecom dont 35% du capital a t rachet par la compagnie miratie Tecom/DIG en
2006. Lune des premires dcisions de la nouvelle direction gnrale aura t de dbaucher le DRH dune
multinationale installe sur place afin de rformer sa gestion des ressources humaines.

14me Universit de Printemps IAS Oran

90

La gestion des comptences dans les administrations publiques tunisiennes : contenu et enjeux pour leur gestion des ressources humaines
Anissa Ben Hassine et Hadj Nekka

sont calcules selon la catgorie laquelle appartient lemploy, laquelle catgorie 70 dpend de
son niveau dinstruction et de son anciennet. L encore, les comptences dtenues
spcifiquement par chacun des employs ne sont pas reconnues, sauf si un nouveau diplme
vient les sanctionner. Quant lvaluation, elle est ralise une fois par an par le suprieur
hirarchique immdiat et se droule selon des grilles gnrales dont les critres, qualit de
travail, quantit de travail et discipline, permettent difficilement une valuation objective,
prcise et globale des comptences et des performances des employs. Cette valuation
annuelle donne lieu une note professionnelle dont dpendra la prime de rendement
quivalente un salaire annuel peu prs. Cette note est souvent lobjet de vives contestations
et de conflits entre les employs et leur hirarchie. De mme, lvolution professionnelle des
cadres de la fonction publique tunisienne nest pas subordonne lacquisition de comptences
pralablement dfinies. Les promotions se font, elles, essentiellement sur la base de concours
internes dvaluation des connaissances, tout comme les recrutements, ou suite lobtention de
diplmes de formation initiale ou continue reconnus. Quant aux emplois fonctionnels, ils sont
supposs tre octroys aux cadres les plus performants et/ou les plus comptents mais l aussi
labsence dun rfrentiel o seraient indiques les comptences acqurir pour accder
chacun des emplois respectifs entretient le flou des affectations. Comme le recrutement, interne
et externe, et lvolution de carrire sont dtermins par lacquisition de connaissances, le
systme de formation suit lui aussi et outille les participants aux actions de formation des
connaissances leur permettant daccder aux diffrents emplois auxquels ils postulent. Les
programmes de formation restent ainsi pour lessentiel confins un ensemble de savoirs
disciplinaires gnriques et spcialiss. Certaines expriences dnotent, tout de mme, dun
souci de rapprochement de lapproche par les comptences. Ainsi, lENA de Tunis a cr un
centre de formation continue quelle a dnomm Institut de dveloppement des comptences
des hauts fonctionnaires dont lobjectif, bien quil ne soit pas explicitement dit, est ax sur le
dveloppement des comptences managriales des gestionnaires publics. Comme on peut donc
le constater, les pratiques de GRH de ladministration publique tunisienne nintgrent pas la
logique comptence et demeurent pour lessentiel des systmes qui privilgient, dune part,
lacquisition des connaissances et les diplmes et, dautre part, entretiennent le flou et
linformel, notamment lors de lvaluation et de loctroi des emplois fonctionnels. Les acteurs
concerns sont unanimes pour critiquer ce systme et une enqute exploratoire entreprise
auprs dun chantillon de cadres publics nous a montr que la plupart considrent lapproche
comptence comme une alternative viable au systme de GRH actuel. Cest dans le cadre de la
modernisation de la fonction publique que sintgrerait cette nouvelle approche qui nonce,
comme laffirme Cherhabil (2008, p. 116) les performances dune administration publique de
qualit sont fondamentalement tributaires de la comptence de ses agents . Mais lvaluation
de la comptence des agents publics suppose lexistence dun rfrentiel des comptences
requises qui sera, par la suite, compar aux comptences dtenues par les fonctionnaires
actuellement en activit. Cest alors que la GRH pourra semparer des carts ventuels de
comptence pour redfinir ses politiques de recrutement, de rmunration, de formation,
dvaluation et de gestion des carrires.
Avant donc denvisager de mettre en place une GRH base sur les comptences, il nous semble
essentiel de dfinir les types de comptences qui feraient lobjet dvaluation et de
dveloppement. Dans le cadre de cette recherche, le profil des comptences exiges par les
cadres de la fonction publique tunisienne sera tabli. La description dtaille de chacune des
comptences identifies et de leur niveau respectif, feraient, elles, lobjet de recherches
ultrieures.
70

Il existe quatre grandes catgories : A, B, C et D.

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Anissa Ben Hassine et Hadj Nekka

4. Mthodologie et premiers rsultats de la recherche


Notre approche du terrain a commenc, comme indiqu plus haut, par une tude prliminaire
o nous avons explor lintrt des cadres publics tunisiens pour la notion de comptence telle
quelle est utilise en GRH. Cest lors de cette recherche exploratoire que nous avons t
informs quun ministre, que nous appellerons M1, tait justement en phase de prparation
dun rfrentiel des comptences pour lensemble de ses cadres. Nous avons alors dcid de
saisir cette opportunit de suivre de lintrieur la prparation dun rfrentiel des comptences
dans une organisation publique tunisienne. Une autorisation orale et informelle dassister aux
runions consacres ce sujet et de conduire des entretiens nous a t accorde. Mais nous
ntions pas sans savoir quune prsence physique tait loin dtre suffisante, cest pourquoi
nous avons sollicit laide des formateurs et des consultants internes qui ont pilot la mise en
uvre de ce projet. Ils ont jou le rle de relais et nous ont aids dchiffrer les discours des
diffrents acteurs. En effet, les organisations publiques tunisiennes ont leurs codes et leur
langage spcifique et sont trs peu habitues travailler avec des chercheurs quelles ont
tendance juger comme des personnes abstraites et dconnectes de la ralit. Dans ce
contexte caractris par la mfiance et les obstacles culturels, une approche directe du terrain
aurait biais les rsultats, cest pourquoi nous avons essay dtre le plus en retrait possible.
Ainsi, cest une observation non participante que nous avons entreprise lors des runions de
prparation du rfrentiel des comptences par les hauts fonctionnaires (Directeurs gnraux)
du Ministre M1. De mme, nous avons prvu de raliser des entretiens de groupe avec des
cadres suprieurs (Directeurs et sous-directeurs) de ce ministre lors de sances de formation
continue. L encore, notre approche a t indirecte puisque cest le formateur qui, aprs avoir
assur une introduction lapproche par les comptences, a demand chacun des participants
danalyser par crit les comptences quil estime ncessaires pour un cadre de la fonction
publique tunisienne. Ce sont ces crits individuels qui ont fait lobjet dune analyse de contenu.
Enfin, nous avons ralis des entretiens individuels avec trois consultants qui travaillent sur la
GRH dans la fonction publique tunisienne. Le tableau (1) reprend chacune des mthodes de
recueil des donnes utilises.
Tableau 1
Mthode
Observation
non
participante
Synthse
crite
Entretiens
individuels
libres
Entretiens
individuels
semi-directifs

Nombre
Quatre runions rassemblant 6
7 directeurs gnraux chaque
runion
Trois groupes de cadres
suprieurs en formation continue

Nombre dheures
Cinq heures (chaque runion
durant un peu plus dune
heure)
Quatre heures

35 pages retranscrites et
analyses

Trois consultants en GRH


publique

Trois heures (une heure


chacun)

30 pages retranscrites et
analyses

Directeur de lENA de Tunis ?


Directeur de lInstitut de
Dveloppement des
comptences ?

Non encore ralis

Non encore ralis

Volume de donnes traites


20 pages retranscrites et
analyses

Une analyse de contenu libre a t ralise sur chacun des corpus collects. Ainsi, lintitul des
comptences qui ont merg de cette analyse a t choisi de sorte reflter au mieux le
verbatim des personnes impliques. Cette mthode comporte plusieurs avantages dont le
principal est de coller le plus possible au langage des acteurs. Lobjectif de cette recherche est
donc principalement de cerner le profil des comptences exiges pour les gestionnaires publics
tunisiens mais nous nous sommes galement intresss au processus de construction de ce
profil et aux divergences de points de vue entre les trois diffrents types dacteurs impliqus
dans cette opration, savoir les hauts fonctionnaires, les cadres suprieurs et les experts. Notre

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travail sur le terrain du Ministre M1 a dur six mois au cours de lanne 2008. Il a dbouch
sur un profil des comptences des gestionnaires de ce Ministre. Afin de dcontextualiser ce
profil de la spcificit de M1 et de voir dans quelle mesure il pourrait tre gnralis
lensemble des gestionnaires publics des autres ministres tunisiens, nous avons organis une
tape de validation auprs des responsables de lENA de Tunis. Cet tablissement a t choisi
pour la transversalit de son intervention au niveau de lensemble des services publics
tunisiens, de la qualit des expertises quil recle et des liens troits entre la formation continue
et lapproche par les comptences.
5. Rsultats de la recherche : Le profil des comptences des gestionnaires publics du
Ministre M1
Trois profils de comptence ont t dgags selon les trois types dacteurs interrogs. Nous
allons, dans un premier temps, prsenter chacun de ces profils, puis nous essayerons de
constituer un profil qui reprend les comptences que chacune des parties a considr comme
tant importantes. Les formats de prsentation de nos donnes se prsentent sous forme de
matrices intra-cas et inter-cas (Miles et Huberman, 2003), le cas tant ici le groupe dacteurs
interrog (hauts fonctionnaires, cadres suprieurs et experts).
5.1. Le profil des comptences des gestionnaires publics selon les hauts fonctionnaires du
ministre M1
Le profil dgag ci-aprs est issu de lobservation non participante que nous avons eu
lopportunit de raliser lors de quatre runions qui ont rassembl les principaux hauts
fonctionnaires du ministre M1 (au nombre de six sept selon la runion) et dont lobjet tait la
prparation du rfrentiel des comptences. Les discussions qui ont eu lieu lors de ces runions
ont t intgralement retranscrites. Leur contenu a, par la suite, t analys et regroup selon
des types de comptences exclusives. Les hauts fonctionnaires du ministre M1 ont jug
quonze comptences taient pertinentes valuer et dvelopper pour les gestionnaires
publics. Nous pouvons dcomposer ces onze comptences en trois catgories selon
limportance que leur ont accorde ces hauts responsables hirarchiques, tel quindiqu dans le
tableau (2) qui se veut synthtique71.
Tableau (2)
Trs importantes
Respect des procdures et
de la hirarchie
Communication et
relationnel
Comptences

Importantes

Assez importantes

Gestion

Capacit dadaptation

Vivacit et
intelligence
Leadership

Initiative
Sens des responsabilits
Capacit grer le stress
Capacit se remettre en cause
Confiance en soi

Ainsi, deux comptences ont t considres par les hauts cadres interrogs comme des
comptences trs importantes. Il sagit, dune part, du respect des procdures et de la hirarchie
et, dautre part, de la communication et du relationnel. Le respect des procdures et de la
hirarchie inclut, selon les personnes runies, aussi bien la capacit se conformer aux
principes de lorganisation tels que le respect de la discipline ou le secret professionnel que la
capacit de lagent rendre compte sa hirarchie de la situation sur le terrain ou de ltat
71

Limportance a t value selon le nombre de fois o la comptence en question a t cite par les rpondants.

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davancement de ses dossiers. Quant la comptence communication et relationnel, elle


reprsente, toujours selon la mme cible, la capacit de lemploy voluer dune manire
harmonieuse dans un groupe de travail, collaborer avec les autres, convaincre, couter,
sexprimer en public et trouver des solutions de compromis. Quant aux comptences qui sont
considres par les hauts fonctionnaires runis comme importantes, elles sont au nombre de
trois (gestion, leadership et vivacit / intelligence). Ainsi, il serait important, selon eux, que le
fonctionnaire ait des comptences en gestion quils interprtent comme la capacit analyser
les situations et les problmes, respecter les dlais et prendre des dcisions avec rationalit
et objectivit. La comptence leadership est galement considre comme importante. Il serait
ainsi demand au fonctionnaire de dvelopper une vision et de la faire partager, de motiver,
encourager, aider, soutenir et rsoudre les problmes personnels de ses collaborateurs, mais
aussi dtre strict lorsque cela savre ncessaire. Enfin, les personnes runies estiment que le
gestionnaire public doit tre vif et intelligent, ce qui signifie, selon eux, faire preuve de
prsence desprit, de sens de lobservation et de capacit se remmorer les dtails de tous les
dossiers quil gre. Enfin, les hauts cadres runis ont voqu dautres comptences quils
considrent de moindre importance et que nous avons regroupes en six types : la capacit
dadaptation, linitiative, le sens des responsabilits, la capacit se remettre en cause et la
confiance en soi. La capacit dadaptation traduit louverture desprit et la capacit des
gestionnaires changer et sadapter aux nouveauts dans le domaine du travail alors que
linitiative exprime la ractivit aux diffrents problmes et la recherche active de solutions
apporter. Des solutions dont le gestionnaire devra assumer la responsabilit de la mise en place
et du suivi avec une bonne dose de confiance en soi afin dtre en mesure de simposer.
5.2. Le profil des comptences des gestionnaires publics selon les cadres suprieurs du
ministre M1
Il est rappeler que le profil dgag ici provient de lanalyse du contenu des synthses crites
par les trois groupes de cadres suprieurs en formation continue. Cette analyse a fait merger
douze comptences que nous avons organises selon le mme format utilis pour les hauts
fonctionnaires afin de favoriser la comparaison ultrieure des diffrents profils (tableau 3).
Tableau (3)

Comptences

Trs importantes

Importantes

Ethique

Disponibilit/dvouement

Respect des procdures et de la


hirarchie
Communication

Assez importantes
Gestion de ses
motions

Leadership

Vivacit et intelligence

Sens des responsabilits


Gestion
Expertise

Initiative
Capacit dadaptation

Il ressort de ce tableau que trois comptences ont t juges trs importantes par les cadres
suprieurs savoir le sens de lthique, le respect des procdures et de la hirarchie et la
communication. Ainsi, le fonctionnaire doit dabord tre une personne fiable, digne de
confiance, qui garde le secret et dont la moralit est exemplaire. Lautre comptence cl est
reprsente par le respect des instructions hirarchiques et procdurales. Le gestionnaire public
devrait ainsi tre capable dappliquer les instructions et ne pas agir de sa propre initiative. Il
doit galement dtenir des comptences en communication dveloppes. Ces comptences
concernent aussi bien sa capacit communiquer avec ses collgues et ses collaborateurs
quavec les citoyens. En outre, ces comptences intgrent lcoute et la force de conviction
dont il a faire preuve dans lexercice de son travail. Par ailleurs, cinq comptences sont
apparues comme importantes daprs lanalyse du contenu des crits des fonctionnaires
interrogs. Il sagit de la disponibilit/dvouement, du leadership, du sens des responsabilits,

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de la gestion et de lexpertise. Ainsi, le gestionnaire public doit faire preuve de dvouement et


de disponibilit dans son travail, ce qui signifie non seulement respecter les horaires
administratifs, mais galement ne pas hsiter travailler au-del, tre constamment joignable,
accepter tout ce qui lui est confi avec enthousiasme et n pargner ni son temps ni son effort
pour son travail. Le gestionnaire public doit galement tre un leader et un visionnaire, cest-dire tre capable de formuler une vision claire et raliste laquelle il parvient faire adhrer
lquipe qui travaille avec lui. Les comptences de leadership se concrtisent, selon les
rpondants, dans la qualit de lencadrement dont le gestionnaire fait preuve et sa capacit
former, motiver, aider et influencer ses collaborateurs tout en leur donnant lexemple par son
comportement. Le sens des responsabilits est la troisime comptence qui a t considre
comme importante. Elle traduit le srieux, lorganisation et lapplication dans lexcution et le
suivi du travail, lexpression on peut compter sur lui que lon a retrouv plusieurs fois
exprime bien cette comptence. Le gestionnaire public se doit galement de dtenir des
comptences de gestion, ce qui signifie tre capable de grer les diffrentes ressources dont il
dispose et matriser le processus administratif et lgal qui concerne son activit. Cest donc un
homme de terrain efficace qui ne perd pas de vue les objectifs de son organisation et trouve les
meilleurs moyens de les atteindre. En plus de cette connaissance du terrain, le gestionnaire
public se doit dtre un expert. En effet, les comptences techniques lies une expertise
donne (informatique, droit, gnie, conomie, etc.), mme si elles ne sont pas directement lies
la nature du travail actuellement ralis, demeurent un gage qui crdibilise laction des
gestionnaires publics tunisiens. Il est dailleurs intressant de noter que le mot mme
comptence est entendu dans le sens dexpertise technique pour les personnes interroges.
Enfin, quatre comptences ont t juges assez importantes pour les cadres interrogs. Il sagit
de la gestion de ses motions qui traduit la patience et la stabilit de lhumeur ainsi que la
vivacit/intelligence, la prise dinitiative et la capacit dadaptation, trois comptences dj
mises en exergue par les hauts fonctionnaires du Ministre M1.
5.3. Le profil des comptences des gestionnaires publics selon les experts/consultants
Pour les trois experts en GRH publique interrogs, les gestionnaires publics ont besoin de huit
comptences comme lindique le tableau (4) qui reprsente les thmes mergents de lanalyse
du contenu de leur discours.
Tableau (4)

Comptences

Trs importantes
Gestion
Communication et relationnel
Ouverture desprit
Esprit novateur

Importantes
Coaching

Assez importantes
Gestion de ses motions
Ethique
Leadership

Les comptences que les experts considrent comme trs importantes sont la gestion, la
communicationrelationnel, louverture desprit et lesprit novateur. Si les deux premires
comptences ont dj t cites aussi bien par les hauts fonctionnaires que par les cadres
suprieurs, les deux dernires sont exclusives au groupe dexperts. Ainsi, pour ces derniers, les
gestionnaires publics doivent tre ouverts desprit, ce qui signifie, selon eux, tre ouverts
lchange dides et dinformations ainsi que lacceptation davis divergents et de critiques.
Enfin, les gestionnaires devraient galement, selon les experts, disposer dun esprit novateur,
cest--dire comme lexprime bien lun deux appeler au changement, le dfendre et
encourager les autres le faire . Par ailleurs, les trois experts reconnaissent que le coaching
est une comptence importante pour les gestionnaires publics, ce qui reprsente galement une
diffrence avec les deux autres groupes qui se sont exprims sur ce sujet. Enfin, les trois
comptences juges assez importantes par les experts sont la gestion de ses motions, lthique

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et le leadership et ont dj toutes t cites par les groupes prcdents, bien quavec des
apprciations variables.
6. Synthse du profil des gestionnaires publics
La confrontation des trois profils tablis nous permet de constater plusieurs convergences entre
les trois types dacteurs interrogs, particulirement entre les hauts fonctionnaires et les cadres
suprieurs, ce qui est prvisible. En effet, ces deux groupes ont mis laccent sur limportance du
respect des procdures et de la hirarchie ainsi que la capacit communiquer et entretenir un
rseau de relations. Dune manire plus gnrale, toutes les comptences considres comme
trs importantes ou importantes par le groupe de hauts fonctionnaires ont t qualifies au
moins comme assez importantes par le groupe de cadres suprieurs. Seulement, linverse ne se
vrifie pas. Notamment, les comptences thiques, disponibilit/dvouement et expertise,
considres comme trs importantes importantes par les groupes de cadres suprieurs, nont
pas t cites par les hauts fonctionnaires. Mais cest avec le groupe dexperts que les
divergences sont les plus notables. En effet, part la comptence communication que ce groupe
considre comme trs importante, linstar des deux autres, les experts ont voqu des
comptences qui ne se retrouvent nullement dans le discours des deux premiers groupes, cest
notamment le cas pour les comptences ouverture desprit, esprit novateur et coaching. Le
tableau (5) reprend lessentiel des points communs et divergents entre les comptences cites
par les trois groupes. Lorsque la comptence na pas t voque par lun des groupes, nous
avons jug et not quelle est peu importante pour lui.
Tableau 5
N

Types de comptences

Respect des procdures et de la


hirarchie
Communication et relationnel
Gestion
Vivacit et intelligence
Leadership
Capacit dadaptation
Initiative
Sens des responsabilits
Capacit grer le stress
Capacit se remettre en cause
Confiance en soi
Ethique
Disponibilit/dvouement
Expertise
Gestion de ses motions
Capacit dadaptation
Ouverture desprit
Esprit novateur
Coaching

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

Hauts
fonctionnaires du
Ministre M1

Cadres
suprieurs du
Ministre M1

Experts de la
fonction publique

Trs importante

Trs importante

Peu importante

Trs importante
Importante
Importante
Importante
Assez importante
Assez importante
Assez importante
Assez importante
Assez importante
Assez importante
Peu importante
Peu importante
Peu importante
Peu importante
Peu importante
Peu importante
Peu importante
Peu importante

Trs importante
Importante
Assez importante
Importante
Assez importante
Assez importante
Importante
Peu importante
Peu importante
Peu importante
Trs importante
Importante
Importante
Assez importante
Assez importante
Peu importante
Peu importante
Peu importante

Trs importante
Trs importante
Peu importante
Assez importante
Peu importante
Peu importante
Peu importante
Peu importante
Peu importante
Peu importante
Assez importante
Peu importante
Peu importante
Assez importante
Peu importante
Trs importante
Trs importante
Importante

Afin dtablir un profil des comptences qui tienne compte de celui tabli par chacun des trois
acteurs impliqus, nous avons dcid de retenir les comptences qui ont t considres comme
trs importantes, importantes ou assez importantes par au moins deux des trois parties. Dix
comptences nous permettent dtablir le profil mais pas de hirarchie entre elles au vu des
divergences au niveau des diffrentes apprciations selon le groupe dindividus (tableau 6).

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Tableau (6)
1.
2.
3.
4.
5.

Les comptences du gestionnaire public tunisien


Respect des procdures et de la hirarchie
6. Capacit dadaptation
Communication et relationnel
7. Initiative
Gestion
8. Sens des responsabilits
Vivacit et intelligence
9. Ethique
Leadership
10. Gestion de ses motions

Il nous semble possible dorganiser ces dix comptences en trois types : des comptences intrapersonnelles, des comptences inter-personnelles et des comptences organisationnelles comme
lindique le tableau (7) :
Tableau (7)
Type de comptences
Comptences intrapersonnelles
Sens des responsabilits
Ethique
Gestion de ses motions
Initiative
Capacit dadaptation
Vivacit et intelligence

Comptences inter-personnelles

Comptences organisationnelles

Leadership
Communication et relationnel

Respect des procdures et de la hirarchie


Gestion

Par ailleurs, la contribution des comptences issues de chacun des trois profils nest pas gale
dans la constitution du profil global. Le tableau (8) montre linfluence de chacun des groupes
sur le profil final.
Tableau (8)

Hauts
fonctionnaires
Cadres suprieurs
Experts

Nombre de
comptences
initial

Nombre de comptences issues


de ce groupe et incluses dans le
profil final

Pourcentage de
participation du groupe au
profil final

11

73%

12
8

10
5

83%
62,5%

Comme on peut le voir, ce sont les cadres suprieurs qui ont le plus contribu la constitution
du profil de comptences final.
Conclusion
Dans ce travail, nous nous sommes efforcs dadopter une mthodologie conforme aux dbats
thoriques sur la gestion des comptences. Dans un premier temps, nous avons pris conscience
que les systmes de gestion des comptences sont la fois multiformes, complexes et volutifs :
[] les pratiques qui se rangent derrire lappellation grer par les comptences restent trs
varies et htrognes, allant de la simple manipulation verbale du terme comptence par le
manager ou le dirigeant jusquau systme sophistiqu dvaluation et de rmunration des
comptences dtenues pour chaque salari . (Deflix, Klarsfeld, Oiry, 2006, p2). Dans un
deuxime temps, nous nous sommes montrs prudents en considrant que lexpression gestion
des comptences runit sous un mme intitul un spectre tendu de pratiques, affectant des degrs
divers les modes de gestion des ressources humaines ainsi que l'organisation du travail (Dietrich,
2003, p.215). Autrement dit, on a cherch se conformer lide selon laquelle la gestion des
comptences nest pas une chose inerte, stabilise et finie, soffrant aux besoins du gestionnaire,
qui en disposerait sa guise ; cest une construction sociale volutive (Gilbert 2003). Notre
objectif consistait dpasser les dbats sur les dfinitions pour se focaliser notamment sur les
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transformations induites par la notion de comptence. Dans cette optique, nous avons observ quil
ne sagissait pas dune mode managriale, dont leffet principal serait de lgitimer des pratiques de
GRH ayant dautres fondements rels (individualisation, flexibilit) et que la gestion des
comptences correspond bien une autre faon de voir, de penser et de mettre en uvre lactivit
conomique en mettant au cur du raisonnement la question des comptences, des connaissances et
des savoirs (Colin et Grasser, 2007). Il ne nous manquait plus quexaminer lampleur de
lintgration de la notion de comptence dans les processus dcisionnels de lentreprise (Aubret,
Gilbert et Pigeyre, 2002).
Effectivement, On connait bien les limites des approches dclaratives. Par exemple, Colin et
Grasser (2007) indiquent juste titre quen mode dclaratif, une question du type grez-vous les
comptences de votre tablissement donne lieu une trs large majorit de rponses affirmatives,
sans pour autant que cela corresponde effectivement une gestion des comptences ni une
dmarche comptence. Malgr notre recours lobservation, ce travail marque une tape. Notre
mthodologie de nature qualitative et mono-site, grce la finesse de lanalyse quelle offrait, nous
a certes permis dapprhender la complexit de la mise en uvre des dmarches comptence mais
la recherche mrite dtre poursuivie. Par une analyse longitudinale, pour mettre en avant la fois
les lments de rupture et de continuit. Par des approches multi-sites pour pouvoir croiser les
points de vue, en observant des situations de travail ou de fonctionnement des outils de gestion des
comptences. Pour le moment, nous nenvisageons pas la mobilisation des approches quantitatives.
En effet, ces approches mme si elles donnent une porte plus gnrale aux rsultats obtenus,
imposent une analyse binaire : une entreprise fait, ou non, de la gestion des comptences, chose non
aise compte tenu de la difficult de caractrisation dun systme de gestion des comptences. Audel de cet obstacle, lanalyse statistique sur des chantillons importants peut difficilement rendre
compte de son niveau dapplication qui peut varier dans le temps (Brochier et Oiry, 2003) et selon
les catgories de personnel (Dion et Richeb 2002).

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LAudit Social lre du web 2.0. Illustration partir du cas Opentojob


Lala Benraiss-Noailles Jacques Igalens

LAUDIT SOCIAL A lERE DU WEB 2.0 . ILLUSTRATION A PARTIR DU


CAS OPENTOJOB
Lala BENRAISS-NOAILLES
Matre de Confrences
IAE de Bordeaux
Laila.benraiss-noailles@u-bordeaux4.fr
Jacques IGALENS
Professeur des Universits
Directeur de la recherche TBS (Toulouse Business School)
j.igalens@esc-toulouse.fr
Les employs utilisent de plus en plus les technologies du web 2.0, quil sagisse des blogs, des
podcasts, des wikis et bien sr des rseaux sociaux (Tim O'Reilly, 2005). De nombreuses
tudes du Forrester Research Institute mesurent ladoption progressive et croissante de ces
technologies mais assez peu dtudes se sont intresses aux consquences de ces nouveaux
comportements en termes de gestion des ressources humaines. Il est certes possible denvisager
plusieurs types de consquences, concernant, par exemple, la communication interne, la vie
associative, lexpression syndicale, etc. (Igalens et Roger, 2007). Certaines de ces
consquences concernent le-rh ainsi dfinie : mode de fonctionnement global dune
entreprise autour de la gestion dun nombre significatif de processus RH, qui sappuie sur :
Le partage de linformation RH et son traitement par un accs direct des salaris, du
management et de la fonction RH ;
La mise en place dorganisations RH nouvelles pour optimiser la relation de service
(Merck, 2002).
Mais ces applications trouvent galement leurs limites car ainsi que lcrit Silva de
nombreuses personnes, pour des problmes gnrationnels, en particulier ceux qui ont plus de
40/45 ans, ou culturels nont pas un usage facile du web 2.0 (Silva, 2008, p249).
Nous avons choisi dtudier linfluence du web 2.0 dans le cadre non de le-rh (au sens de
Merck) mais dans le cadre de laudit social externe (Igalens et Peretti, 2008) et notamment
partir dune offre de service qui a obtenu une reconnaissance institutionnelle importante, celle
de la socit Opentojob. Cette socit situe son offre dans le cadre de laudit social.
Au-del de cette pratique, certes originale de laudit social externe, nous nous interrogeons sur
lexposition voire lexhibitionnisme des salaris favoriss par les entreprises, et sur ltalage de
leur intimit comme stratgie organisationnelle de dveloppement de la marque employeur.
Dans ce papier, nous adoptons une dmarche inductive. Nous prsenterons et discuterons, dans
un premier temps, le cas Opentojob et sa pratique de laudit social. Dans un second temps, nous
traiterons du cas de la socit VILOGIA, entreprise cliente audite. Puis, dans un dernier
temps, nous nous interrogerons sur les ancrages thoriques suscits par cette pratique innovante
de laudit social externe qui pourraient nous aider mieux apprhender ces nouveaux
comportements organisationnels lre du web 2.0.

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LAudit Social lre du web 2.0. Illustration partir du cas Opentojob


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1. Prsentation de la Socit Opentojob au moment de sa cration (2008)

72

Cet t, un nouveau site baptis Opentojob a vu le jour sur la Toile. Difficile de le ranger
dans la catgorie des job boards, c'est--dire des classiques plates-formes de petites annonces,
ou dans celle des rseaux communautaires : il est un peu les deux la fois. Destin aux salaris,
aux tudiants, aux candidats et aux entreprises, il participe aussi du site de notation, tel
Notetonentreprise Bref, il est atypique. Et, s'il est vrai qu'on s'y perd un peu dans sa palette
(trop riche ?) de fonctions, certaines d'entre elles sont intressantes.
Les salaris peuvent valuer anonymement leur entreprise travers un questionnaire de
70 questions qui porte la fois sur des sujets classiques, comme la rmunration, l'ambiance de
travail, l'quilibre entre vie prive et vie professionnelle, mais aussi sur la diversit, la parit
hommes-femmes, etc. Il est galement possible d'ajouter des commentaires, contrls par un
modrateur, pour suggrer par exemple son employeur des points amliorer.
Choisir le bon employeur
Plus original : les salaris en veille ou les candidats en qute d'un emploi peuvent rechercher les
entreprises (inscrites sur le site) correspondant le mieux leurs attentes ou leurs valeurs grce
un moteur de recherche social . Il leur suffit de cocher plusieurs cases pour dfinir les
critres les plus importants leurs yeux : accueil, ambiance, management, rmunration,
rapports humains, etc. Les rsultats seront d'autant plus pertinents que les salaris seront
nombreux venir valuer leur entreprise sur le site.
Le candidat peut aussi se livrer une recherche en tapant le nom d'une socit. Il obtient alors
des informations fournies par l'entreprise elle-mme (documents, vidos de recruteurs, etc.) et a
tout intrt les confronter aux commentaires crits par les salaris pour se faire une ide plus
juste de son ventuel employeur. Opentojob propose aussi quelques offres d'emploi, sans
toutefois offrir les fonctions sophistiques d'un job board.
Points amliorer
Du ct des entreprises, un baromtre social permanent leur permet de voir comment elles
ont t values par leurs salaris (inscrits) sur plusieurs critres (accueil, management,
rmunration, formation, citoyennet, etc.). Elles n'obtiennent pas de note fige mais peuvent
se faire une ide des points amliorer dans leur politique RH grce un graphique. Rien ne
les empche ensuite de comparer ces rsultats ceux de leur baromtre de satisfaction interne.
Parmi les autres fonctions d'Opentojob, un systme de chat offre aux responsables RH (ou
pourquoi pas des salaris de l'entreprise) la possibilit de rpondre aux questions des
candidats, lesquels restent anonymes. (fin de citation)
Cette Socit a t remarque par de nombreux acteurs conomiques importants, elle bnficie
dun appui de la Chambre de Commerce et dIndustrie de Lille, elle est mentionne et valorise
dans le rapport que Sophie de Menthon a remis Xavier Bertrand, Ministre du Travail, de
lEmploi et de la Sant en Septembre 2011concernant la responsabilit socitale des
entreprises. Dans ce rapport, le crateur et dirigeant de lentreprise, Thomas Guadenne, crit
que sa socit permet de : Comprendre de manire prcise le ressenti des salaris travaillant
au sein de lentreprise. Via un audit anonyme mensuel ralis par Opentojob auprs de vos
collaborateurs, nous vous fournissons en temps rel les rsultats tout au long de l'anne. La
technologie O2J intgre la possibilit de dployer l'outil sur toutes vos structures nationales :
groupes, filiales, magasins, usines, entrepts.
72

Source : site youontheweb.fr , consult le 20/10/2011.

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LAudit Social lre du web 2.0. Illustration partir du cas Opentojob


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Enfin cette socit a t slectionne par le Ministre du Travail en tant quoutil pour intgrer
la RSE dans les entreprises franaises 73.
Aprs trois ans de dveloppement, cette socit a mis au point un outil de diagnostic social qui
mesure les perceptions des salaris sur plusieurs dimensions, intgration, ambiance, formation,
management, motivation, rmunration, quilibre vie professionnelle et vie prive, conditions
de travail, rapports humains, citoyennet, thique.
Les salaris rpondent, selon une priodicit fixe par lentreprise (dune fois par mois une
fois par an) un questionnaire ferm par internet lorsquils disposent dune adresse internet.
Dans le cas contraire, ils reoivent par courrier, avec le bulletin de salaire, un identifiant et un
mot de passe provisoire leur permettant de se connecter et de complter le questionnaire.
L'analyse des donnes permet, via les 77 questions poses aux salaris, d'en tirer des
tendances, des chiffres cls. Aprs avoir rempli son questionnaire, le salari se voit proposer 4
indicateurs pr-remplis en fonction de ses rponses au questionnaire. Sil est d'accord avec ces
4 indicateurs, ceux-ci viennent s'ajouter aux chiffres cls principaux. Ces quatre indicateurs ont
pour noms : coute, bien-tre, confiance et fiert. Ils sont calculs par addition de scores sur
certains des 77 items prcdents, ils ne constituent pas une information nouvelle mais une
nouvelle prsentation de linformation par rapport au baromtre prcdent.
La caractristique distinctive dOpentojob consiste mettre sur le web tous les rsultats
obtenus. Ainsi la perception du climat social par les salaris est galement disponible pour tous
les internautes, quil sagisse des jeunes qui cherchent un emploi (cible particulirement
valorise par Opentojob) mais aussi les media, les concurrents, les fournisseurs, etc. Il convient
de souligner que si lentreprise le souhaite, certains indicateurs sociaux peuvent tre cachs au
grand public, en aucun cas aux salaris.
Le salari a galement la possibilit daller, de lui-mme, saisir son humeur du jour (voire
plusieurs fois par jour) et une courbe historicise lensemble des humeurs sur longue priode.
Au-del des rsultats de ce baromtre et de ces humeurs du jour , apparaissent galement
lcran les tmoignages des salaris qui peuvent sexprimer librement sur le site. Les
tmoignages seront publis intgralement (aprs une modration dOpentojob74),
ventuellement suivis dune rponse de la part de lentreprise.
Cet ensemble doutils (baromtre, 4 indicateurs synthtiques, humeur du jour, tmoignages)
prsents comme outils daudit social comportent des qualits psychomtriques sur lesquelles
on peut sinterroger75. En tant que sondeur ou quauditeur social on peut galement mettre en
vidence les problmes de validit des rsultats du baromtre compte tenu de labsence de
contrle du caractre reprsentatif de lchantillon des rpondants (Igalens, 2000). Mais
lessentiel nest pas l. Il sagit de la premire tentative de production daudits sociaux la fois
en temps quasi-rel, et dans des conditions de transparence et daccessibilit totales pour tous
ceux qui sont intresss. Aujourdhui, quelques mois aprs louverture du site, une
cinquantaine dentreprises sont inscrites, dont une filiale du groupe AUCHAN, Happy Chic.
Les avantages dun tel choix sont ainsi prsents. Pour les entreprises, il sagit dobtenir, en
continu, des informations concernant le climat social permettant la DRH de pouvoir ragir
73

Prcision obtenue du crateur lors dun entretien tlphonique le 18 Octobre 2011.


Lors de cet entretien, le responsable nous a assur que la modration ne portait que sur le caractre licite du
propos (pas dinjure par exemple) et quil ntait jamais le fait de lentreprise.
75
Aucune tude de validation nchelle nest mentionne (Igalens et Roussel, 2000).
74

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LAudit Social lre du web 2.0. Illustration partir du cas Opentojob


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avant quune dgradation des opinions ne soit suivie par des comportements posant problme.
Mais ces informations auraient pu tre obtenues par des voies plus classiques et plus discrtes.
Il ne sagit donc pas de lavantage dterminant mme si la gratuit du site nest pas
ngliger76.
Plus subtil est largument qui consiste montrer ce qui est habituellement cach. A lheure o
de nombreux sites publient des informations plus ou moins fantaisistes sur la vie lintrieur
des entreprises, son climat social, la place des femmes ou ses relations sociales, ici on est
assur que linformation publie a pour seule origine lexpression de vrais salaris de
lentreprise. Cet argument est-il suffisant pour obtenir ladhsion des DRH ?
2. Prsentation et discussion des tmoignages de Vilogia entreprise cliente
Nous avons choisi de prsenter, ci-dessous, un exemple complet dun des quatre outils daudit
social, lchange public entre salaris et direction concernant la Socit VILOGIA.
La Socit VILOGIA, est un groupe immobilier priv de service collectif qui ralise 250
millions deuros de CA et emploie 1100 salaris (54% de femmes). VILOGIA possde et gre
un patrimoine locatif de plus de 71 000 logements. VILOGIA est un partenaire de la politique
logement des entreprises au travers de son CIL (Comit interprofessionnel du logement)
VILOGIA Entreprises accompagne les salaris des 3 500 entreprises qui lui reversent leur
PEEC (Participation des Employeurs l'Effort de Construction). Implant dans 200 communes,
VILOGIA propose des offres locatives dans tout l'hexagone aux salaris de ses entreprises
partenaires. Pour se dvelopper sur le plan national, VILOGIA a mis en place en 2010 une
nouvelle organisation base sur la dcentralisation des quipes et des responsabilits au sein de
Directions rgionales ou de Groupes filiales. Cette dcentralisation garantit une grande
proximit avec les locataires, les entreprises, les partenaires institutionnels. (Extrait dune
prsentation de la socit par elle-mme)
Tous les salaris de la socit VILOGIA ont donc la possibilit de laisser un ou plusieurs
tmoignages sur leur entreprise.
Voici les rgles affiches sur le site concernant ces tmoignages :
Anonymat complet pour les salaris.
Seul un salari en poste a la possibilit de tmoigner.
Le service du salari est affich uniquement sil le souhaite.
Tous les messages sont modrs avant publication pour respecter les lois franaises en
vigueur.
Aucun tmoignage publi ne pourra permettre d'identifier de manire certaine un salari.
Les entreprises ont un droit de rponse systmatique.
Les entreprises n'ont aucun moyen de connatre la provenance d'un tmoignage.
L'quipe de modrateurs d'Opentojob publie les tmoignages tels qu'ils sont rceptionns.
Dans le cas o un tmoignage ne rpond pas aux critres de slection, le salari se verra invit
par Opentojob modifier la partie concerne. Ds modification faite, le tmoignage est publi.
Nous reproduisons ci-dessous lintgralit des changes de cette socit, sur plusieurs mois,
entre 7 salaris et la hirarchie de lentreprise (en conservant la forme, parfois paradoxale, et
les fautes prsentes dans le texte). Nous avons cependant enlev les noms propres des
directeurs qui ont rpondu (mme si ceux-ci figurent sur la toile).

76

Certaines fonctionnalits sont gratuites, dautres payantes.

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1.
Je suis fier d'appartenir ce grand groupe, et j'espre rellement qu'un jour le retour sur
exprience sera rel et qu'on ne rptera plus les mmes erreurs. Je suis navr des ambitions
personnelles qui sont parfois en contradiction avec l'ambition globale de l'entreprise. Je veux peut tre
trop collectif par rapport mes ambitions personnelles, nanmoins je suis sr qu'en prenant
REELLEMENT en compte toutes les caractristiques de VILOGIA que sont la collecte, la
production mais aussi la gestion immobilire dans son ensemble nous arriverons tre plus
performant.
Merci pour ce tmoignage encourageant pour l'avenir de VILOGIA et la russite de notre projet
stratgique qui repose effectivement sur une parfaite articulation entre nos trois mtiers que sont la
collecte, la construction et la gestion de notre parc et sur une bonne transversalit entre les quipes
qui les portent. Soyez assur que nous mettons tout en uvre pour toujours avancer dans ce sens,
sachant que nous avons dj bien progress depuis 2006. Il reste videmment du chemin faire et il
est rassurant de pouvoir compter sur des collaborateurs partageant cette vision et cette ambition.
Anne ZZZZZ, Directeur Stratgie - Dveloppement des Hommes - Marketing et Dveloppement
commercial - Communication Innovation
2.
Certaines questions, par exemple " tes-vous cout", il n'y a pas la possibilit de faire un
commentaire. A VILOGIA nous sommes entendus mais pas couts. J'aime mon mtier mais comme
mes collgues il y a un manque de respect pour notre fonction (mais pas encore pour l'individu). Des
runions sont faites mais rien ne change il faut toujours attendre soit une nouvelle organisation soit un
nouvel outil soit un nouveau responsable ....le problme est que pendant ce temps de nouveaux
locataires arrivent et par leur comportement ou la mauvaise adquation entre leur situation (financire
professionnelle...) et le logement attribu des problmes de comportement d'impays se crent, et nous
n'avons pas les moyens d'y faire face.

Merci pour votre commentaire qui a le mrite de souligner l'importance du rle du manager
en priode de changement, notamment dans la proximit avec son quipe et pour faire
remonter les difficults que vous signalez : sachez que nous travaillons activement faire en
sorte que les relations soient plus fluides entre les agences commerciales (AMS) et les
agences de gestion, justement pour que le retour d'exprience soit pris en compte pour la
recherche de prospects futurs locataires qui soient bons payeurs, ce qui est plus difficile en
priode de crise. Ce travail passe, il est vrai, par la mise en place d'outils d'information, mais
c'est surtout par la vigilance de tous que nous parviendrons raliser cet objectif. Franois
CCCCCC Directeur Rgional - Lille-Villeneuve d'Ascq
3.
trs admirateur de mon entreprise et trs fier d'y travailler aprs un changement de responsable
d'agence certain ce sont vu mettre l cart (runion repas d'agence info) notamment ceux en bas de
l'chelle.

Pas de rponse
4.
Notre environnement volue fortement et l'entreprise a acclr son dveloppement national
pour prserver son indpendance et son autonomie par une mthode consistant dvelopper des
partenariats dans le respect des cultures et des savoir-faire. Si le changement a toujours fait partie de
l'histoire de l'entreprise, c'est aujourd'hui une rvolution ncessaire pour l'entreprise mais perturbante
pour ses hommes. La difficult consiste ce que chacun y prenne sa part et soit en capacit de s'y
projeter et de se remettre en question. L'entreprise laisse la chance chacun d'voluer mais les
contraintes extrieures l'obligent aller vite nous de nous adapter.
Cher collaborateur, Chre collaboratrice,
En effet, VILOGIA connat un dveloppement rapide sur le plan national et demande ainsi ses
collaborateurs une certaine ractivit et adaptation face aux changements. Nanmoins, sachez que
VILOGIA tente de vous apporter tous les moyens et outils pour que vous puissiez russir et vous
panouir dans vos missions.
Ainsi, n'hsitez pas vous rapprocher du service Dveloppement des hommes, de votre RRH et/ou de
votre manager pour changer sur vos impressions et/ou lui faire remonter tous vos besoins. MarieJos XXXXX. Responsable Mtiers Comptences

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5.
Je suis dans l'entreprise depuis presque 30 ans, j'y ai fait tout mon parcours professionnel, grce
des gens qui ont cru en moi et des formations qui m'ont permis de m'amliorer et me qualifier. tout
n'est pas parfait, comme partout. j'espre que les grands changements permettront de faire que cette
entreprise permette encore et toujours de se former , s'amliorer et accder des postes
responsabilit , ce qui est aujourd'hui mon cas pas top depuis un moment , certains changements sont
parfois dur digrer pour certains , c'est cependant , l'adaptation de l'entreprise et des collaborateurs
qui peuvent permettre que notre entreprise soit au mieux de sa forme . n'oublions pas nos clients, ce
sont eux qui nous permettent de vivre.
Cher collaborateur, Chre collaboratrice,
En effet, l'objectif du Groupe est de placer l'Homme au cur de la stratgie car VILOGIA l'a bien
compris, le collaborateur une relle valeur ajoute. De part ses connaissances et ses comptences, il
reprsente l'entreprise face aux clients et fournisseurs ; et sans son investissement la stratgie du
Groupe ne pourrait tre dploye. cet effet, VILOGIA a tent, tente et tentera toujours d'offrir ses
collaborateurs un parcours professionnel et tous les outils dont ils ont besoin. Ainsi, n'hsitez pas
vous rapprocher de service Dveloppement des Hommes, de votre RRH rfrent et/ou de votre
manager pour changer et/ou faire remonter tous vos besoins. Estelle YYYYYYY
6.
Le groupe VILOGIA est une entit fortement implante dans le Nord et s'efforce d'largir ses
offres sur le territoire national pour mieux rpondre aux clients recherchant un logement Bonne de
manire gnrale.
Pas de rponse
7.
Je suis actuellement en fin de contrat de professionnalisation. Je souhaite mexprimer sur la
russite de mon intgration et sur le dveloppement de mes comptences. Lors de mes recherches, je
me suis tout particulirement tourne vers VILOGIA pour la diversit de ces mtiers. A mon arrive,
le groupe bnficiait dune rorganisation complte de ses dpartements. Ces changements furent
accompagns dun regroupement des mtiers en centre de profit, au plus proche de nos clients. Ce plan
de dveloppement national, ma quelque peu perturb dans lidentification de chaque service. La
bonne diffusion de linformation par mes managers, ma permis de rpondre toutes mes
interrogations. Le secteur du logement social est trs rglement, ainsi je remercie mon quipe pour
leur formation de qualit et pour leur partage en termes dinformations prcieuses la bonne
comprhension de ce milieu. La progression remarquable du groupe a fait naitre en moi un sentiment
de fiert et dappartenance forte envers VILOGIA. Mon dpart en est quelque peu attrist mais cest
avec sincrit que je souhaite tous les candidats potentiels dintgrer une entreprise dtentrice de
valeurs humaines aussi fortes. Je tiens tmoigner aussi de la qualit du management que jai reu et
de la bonne entente avec tous mes collaborateurs qui ont contribu au bon fonctionnement de mon
travail. Mon quipe ma beaucoup appris et jen suis trs reconnaissante. Je sors grandi de mon
parcours au sein de VILOGIA.
Pas de rponse

A la lecture de ces tmoignages plusieurs remarques simposent.


La premire consiste trouver que lexpression demeure limite (7 salaris) pour une entreprise
de 1100 salaris. Ainsi ce moyen de tmoigner ou de sexprimer librement sur internet na
pas t plbiscit par les salaris77. Sagit-il dun simple problme dappropriation ? On sait
que chaque nouvelle technologie de linformation fait lobjet dun processus dappropriation et
on peut avancer lhypothse que les salaris nont pas encore pris lhabitude de sexprimer ainsi
mais que cette habitude peut venir progressivement ou la suite de changements (voire de
traumatismes) qui provoqueront chez eux la fois besoin dexpression et besoin dobtenir des
rponses. Ainsi un nouveau moyen de relier la base et le sommet au sein des organisations est
peut-tre en cours dexprimentation grce Opentojob. Mais, de notre point de vue, cette
77

Ce rsultat est identique pour toutes les socits adhrentes et pas uniquement pour Vilogia.

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transmission dinformation est plus intressante de bas en haut (bottom up) que de haut en bas
(top down)
La seconde remarque tient en effet au caractre assez attendu voire compass des rponses. Il y
a peu de chances que le salari qui sexprime obtienne des lments dinformations nouveaux
en lisant la rponse. Mais est-ce vraiment un problme ? Ici aussi the medium is the
message et mme exprim sous forme dinterrogation, il nest pas certain que le propos
appelle une rponse. Il vaut comme ressenti , tmoignage et la rponse ne peut tre
quun encouragement, un remerciement ou un rappel gnral dune politique ou dun process
RH. Pas question ici de marketing RH, on ne dlivre pas de service la personne.
Troisime remarque, le produit Opentojob est-il waterproof ? Sur une mer sereine ou
faiblement agite on comprend fort bien lintrt dune TPE ou dune PME, elle peut safficher,
attirer des talents, obtenir ici ou l quelques informations sur son climat social qui ne seraient
pas remontes spontanment. Mais quand souffle la tempte quel intrt, pour un DRH ou une
direction gnrale de savoir que les problmes internes sont mis sur la place publique. De ce
point de vue, il sera intressant dtudier les retraits du site daussi prs que les adhsions.
Quatrime remarque, quen pensent les partenaires sociaux ? Ici aussi rien ne permet
danticiper une quelconque prise de position et, il y a longtemps, quils ont abandonn la
prtention dtre les seuls porte-paroles autoriss des salaris. Il convient toutefois de souligner
que notre interlocuteur chez Opentojob nous a assur que les syndicats ont t favorables leur
dmarche. Cependant on ne peut, non plus, compltement carter lide que les rsultats sont
manipulables. Un salari peut aller plusieurs fois dans la journe saisir une humeur dtestable
(ou confite de batitude), un tmoignage peut tre fait avec des arrires penses, etc.
Cinquime et dernire remarque, quelle est la relle plus-value pour les salaris et pour les
employeurs porter devant le public les donnes de leur climat social, les soubresauts de leurs
relations sociales. Au-del du salari qui fait tat dun problme personnel (qui na pas trouv
de solution par les canaux classiques de communication ou de mdiation), existe-t-il un
avantage collectif patronal ou salarial ? Peut-tre peut-on avancer lhypothse que certaines
situations extrmes et anormales pourraient tre vites si le responsable se dit en son for
intrieur quil risque de se retrouver sur la toile. Mais ici les conditions de la rgulation par les
teneurs du site peuvent entrer en ligne de compte.
3. Opentojob : laudit social externe de la marque employeur lexhibition
Les entreprises sont trs attentives leur marque employeur. Pour Backhaus et Tikoo (2004), la
marque employeur ne se rsume pas lemploi de logos attractifs, mais reste le dploiement
dune stratgie visant sassurer que le salari se comporte et communique de manire
renforcer la marque employeur. Les entreprises sur Opentojob mettraient en danger ce capital
marque ds lors que les informations et postages des salaris ne sont pas positifs.
Bien que ce besoin ne soit pas exclusivement li au web 2.0, la prsence accrue des entreprises
au sein des mdias sociaux ncessite de dvelopper une vritable marque employeur
notamment pour attirer les bons candidats de la gnration Y. Il devient ncessaire
daffirmer les valeurs de la marque employeur, valeurs qui doivent rpondre aux attentes des
jeunes diplms en recherche demploi. Le concept de marque-employeur a merg au milieu
des annes 1990. Il a t dfini comme la somme des bnfices associs un emploi et un
employeur (Ambler et Barrow, 1996) et se traduit par la promotion, lintrieur et en dehors
de lentreprise, dune ide claire de ce qui rend lentreprise diffrente et dsirable en tant
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quemployeur (Soulez et Guillot-Soulez, 2011). Les chercheurs attribuent certaines vertus la


marque-employeur. En effet, une marque employeur forte permet de diffrencier lemployeur
et dattirer de meilleures candidatures (Collins et Stevens, 2002). Elle se traduit par une
satisfaction et une fidlit suprieure des salaris (Davies, 2008). Lidentit de cette marque
doit tre en accord avec lexprience de travail, les valeurs et la culture de lentreprise. Elle se
doit de rpondre aux attentes des (futurs) salaris. Soulez et Guillot-Soulez (2011) qui
sinterrogent sur les attentes de la gnration Y vis--vis de la marque employeur, montrent que
les bnfices symboliques sont prfrs aux bnfices fonctionnels-instrumentaux. Il semble
donc pertinent aujourdhui, de segmenter les pratiques de GRH en fonction des attentes des
individus. Cette segmentation semble correspondre, au moins partiellement, une segmentation
gnrationnelle.
La publication des informations sur les entreprises rpond-elle au besoin dexposition de soi de
ceux qui rechercheraient ce type dinformations ?
Lexposition de soi a t dfinie comme une pratique sociale de mise en visibilit de soi sur
Internet pour laquelle le public est ratifi mais pas compltement identifi (Granjeon et
Denoul, 2010). Lexposition de soi nest pas un terme consensuel et, comme le soulignent
juste titre Brodin et Magnier (2011), il existe dautres concepts relativement proches, parmi
lesquels le dvoilement de soi (ou self disclosure ), l extimit et lexhibitionnisme.
Le dvoilement de soi, est un trait de personnalit qui se traduit par une tendance discuter
dinformations personnelles avec dautres personnes (Kito, 2005). Alors que le dvoilement
de soi sapplique essentiellement dans les relations interpersonnelle non mdiatises, dautres
concepts proches mais spcifiques au contexte des relations mdiatises comme la tlralit
ou les mdias sociaux ont t proposs. Parmi ceux-ci figurent l extimit et
lexhibitionnisme.
Lextimit est une tendance lexhibition de son intimit via diffrents mdias , une forme
dextriorisation de lintimit (Chapelain, 2007). L extimit dsigne le mouvement qui
pousse tout un chacun mettre en avant une partie de sa vie intime (Tisseron, 2001). Selon
Brodin et Magnier (2011), lextimit suppose une prise de risque, une recherche de lgitimit
ou de reconnaissance, un dsir dinscrire lexprience dans lespace mdiatique , ce qui
induit une adaptation de la prsentation de soi au contexte social, mdiatique et
relationnel .
Lexhibitionnisme, utilis pour dcrire le comportement du consommateur (Holbrook, 2001),
est une tendance du consommateur communiquer sur ses activits de consommation (gots,
loisirs, activits de consommation, etc.) pour attirer lattention sur soi et informer les autres sur
qui on est pour la satisfaction personnelle que lon peut retirer de cette publicit de soi
(Stenger et Coutant, 2009).
Pour Micolajczak (2002) lexhibitionnisme, lhypermdiatisation et le voyeurisme sont parmi
les macro-tendances de notre socit.
Les entreprises sexposent, autant que les individus, sur les mdias sociaux et dvoilent une
partie de leur intimit. Opentojob, travers un baromtre social et des tmoignages de salaris,
permet aux entreprises les plus attractives de sexhiber rpondant ainsi aux besoins des
internautes. Ce procd favorise certes lattractivit de lentreprise et le dveloppement de sa
marque employeur, tant que les informations postes sont positives. Il devient alors intressant
de sinterroger sur les sorties, car une fois que les informations publies deviennent ngatives
(dans le cas dun climat social tendu par exemple) les entreprises souhaiteront rgler leur
problmes en interne. Les entreprises, comme les personnes, ne sexhibent plus ds quelles

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nont plus rien dattractif montrer, mme si, paradoxalement, on peut penser quil y a une
vraie attente pour voir le ct sombre des organisations
Conclusion
Opentojob apporte un peu dair neuf dans le monde dj trentenaire de laudit social franais. Il
offre notamment une alternative laudit social traditionnel qui devrait tre apprcie par les
TPE et les PME. Mme si loutil est flexible et permet de remonter des informations en temps
rel quelle que soit la taille de lentreprise, on doute, en revanche, quil intresse les grandes
entreprises qui disposent dj doutils mieux calibrs de mesure du climat social et qui, de plus,
mesureront les dangers de la transparence et les risques de manipulation. Nanmoins, cette
exprience est digne dtre observe de prs et elle offre, pour tous les observateurs et les
chercheurs, lavantage de se drouler sous nos yeux sur la toile.
Bibliographie
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Articulation Travail Famille : un epice du Puzzle RSE


Chafik Bentaleb Asmaa Fara

ARTICULATION TRAVAIL -FAMILLE : UNE PIECE DU PUZZLE RSE


Chafik BENTALEB
GREGO - Universit Cadi Ayyad-Marrakech - Maroc
cbentaleb@gmail.com
Asmaa FARA
GREGO - Universit Cadi Ayyad-Marrakech - Maroc
farah.asmae@gmail.com

Introduction
Le bien-tre des enfants, leur dveloppement physique, affectif et intellectuel comme
lpanouissement des parents sont des enjeux vitaux pour toute socit. Cest dans ce sens que
lquilibre travail-famille serait un vritable enjeu organisationnel (Saint-Onge, 1993).
En effet, avant davoir une vie professionnelle, les femmes et les hommes sont des tres ayant
une vie prive. Un salari peut tre, fils, frre, mari ou pre. Il mne ainsi deux vies : une vie
familiale et une vie professionnelle. Chacune delles ncessite un degr dengagement et
prennent de son temps et de son nergie. Pour assurer le bien-tre de ce salari, un quilibre
entre les deux vies parait ncessaire.
Sintresser larticulation vie professionnelle-vie prive nest pas donc un choix hasardeux, le
contexte la fois international et national nous dmontre limportance de mener des recherches
sur ce thme : laugmentation remarquable de la fminisation de travail, la lutte mene pour
lgalit professionnelle entre homme et femme, la place plus importante de lHomme au sein
des entreprises et lintrt donn par ces dernires la notion de Responsabilit Sociale.
En effet, la dfinition donne la RSE en tant qu intgration volontaire des proccupations
sociales et cologiques des entreprises leurs activits commerciales et leurs relations avec
leurs parties prenantes nous pousse penser quun manager responsable devrait logiquement
se proccuper de la sant, de la scurit et du bien-tre de ses salaris qui sont videmment
lune des parties prenantes de lentreprise. Et aujourdhui au Maroc, elles sont dj une
quarantaine dentreprises qui ont reu le label RSE dlivre par la CGEM (Confdration
Gnrale des Entreprises du Maroc).
Il serait notre sens paradoxal de se positionner en tant quentreprise socialement responsable
et de ne pas intgrer dans la rflexion cette nouvelle donne du conflit travail-famille.
A la lumire de ces volutions, le salari du 21me sicle se voit confronter des choix en
termes de temps qui risquent daffecter sa carrire Dans ce cadre nous avons jug intressant
de travailler sur cette problmatique de larticulation travail-famille et de ltudier dans le
contexte marocain.
Nous allons prsenter dans ce papier les synthses de notre analyse documentaire sur le
contexte marocain ainsi quune revue de littrature sur laquelle nous nous basons pour traiter
notre problmatique et qui fera lobjet de la premire partie de cette communication.
1. Cadre Conceptuel de lArticulation Travail-Famille
1.1.Les facettes de larticulation travail-famille
Linteraction travail-famille a trois grandes facettes que nous allons prsenter de manire
concise en ce qui suit :

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Articulation Travail Famille : un epice du Puzzle RSE


Chafik Bentaleb Asmaa Fara

Conflit travail-famille
Le visage le plus apparent de linteraction travail-famille est le conflit. Les travaux ayant port
sur le conflit se basent sur la thorie de la raret des ressources : les individus ont des
ressources (de temps et dnergie) limites quils vont partager entre les deux sphres. Ainsi
chaque ressource dploye dans une sphre ne peut ltre dans lautre.
Ce concept de conflit travail-famille a t dfinit par Higgins et Duxbury (1992) comme une
forme de conflit de rles chez la personne, apparaissant lorsque les exigences du travail et les
exigences de la famille sont mutuellement incompatibles .Le conflit famille-travail peut se
dfinir galement comme une sorte de conflit inter-rles dans lequel les responsabilits
familiales et professionnelles ne sont pas compatibles (Greenhaus, Beutell, 1985).
Duxbury et Higgins (2001) ont examin auprs de 31 571 employs canadiens trois types de
conflit travail-famille: la surcharge de rle (avoir trop faire et pas assez de temps pour les
faire), les interfrences du travail sur la famille (le travail est ml la famille, les exigences
professionnelles rendent difficiles pour un travailleur de sacquitter de ses responsabilits
familiales) et les interfrences de la famille sur le travail (quand les demandes de la famille
interfrent sur le travail: les responsabilits familiales nuisent au rendement du travail).
Diverses autres tudes, notamment Greenhaus et Beutell, 1985, mettent en exergue trois formes
de conflit :
- Le time-basedconflict ou conflit bas sur le temps qui se rfre au temps consacr des
activits issues d'un rle en particulier. Le conflit de temps apparat lorsque le temps
pass dans un rle rend difficile la possibilit de sinvestir dans un autre rle.
- Le strain-basedconflict ou conflit bas sur la tension explique que la pression ressentie
dans un des rles influence la faon de rpondre aux demandes dans un autre rle.
- Le behavior-basedconflict ou conflit bas sur le comportement vise dterminer les
comportements contradictoires potentiellement conflictuels (Normand et Tremblay,
2005).
Conciliation travail-famille
Concilier signifie mettre daccord, amener sentendre (Dictionnaire Robert). Concilier,
cest faire aller ensemble, rendre harmonieux ce qui tait trs diffrent ou contraire. La
conciliation vie familiale-vie professionnelle est rapprocher de lharmonisation entre les
responsabilits familiales et professionnelles (Aliset Dumas, 2005).
Tremblay (2004) considre que la conciliation vie prive-vie professionnelle ncessite de
rendre compatible les deux sphres professionnelle et prive. Dans certains articles et ouvrages
on peut bien trouver le terme quilibre ou articulation, le sens reste toujours le mme. Le terme
quilibre fait rfrence la perception des salaris cadres mme si celle-ci est diverse et lie
leur situation personnelle, mais galement la reprsentation de leur rle et des pratiques
managriales de l'entreprise. En effet pour l'entreprise, il s'agit de crer une culture de socit
qui permettra au salari de se concentrer sur son travail dans l'entreprise. Pour le salari, il
s'agit de rpondre aux besoins des deux sphres dont les demandes ou les disponibilits
ncessaires peuvent tre contradictoires, voire conflictuelles (Tremblay, 2006).
Ainsi, on trouve que les entreprises au Canada, aux Etats Unis et dans certains pays europens
sont devenues conscientes de limportance de la conciliation entre ces deux sphres pour leurs
employs et de limpact quun conflit famille-travail peut avoir sur les performances des
salaris. Des stratgies familyfriendly ont t mises en place pour aider le salari russir
cette conciliation.

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Articulation Travail Famille : un epice du Puzzle RSE


Chafik Bentaleb Asmaa Fara

Enrichissement travail-famille
Lapproche thorique de lenrichissement sinscrit dans le courant de la psychologie positive,
qualifie de psychologie du bonheur et du bien-tre dveloppe par Csikszentmihalyi.
Lenrichissement famille-travail est dfini comme la manire par laquelle lexprience dans
un rle amliore la qualit de vie dans lautre rle (Dumas, 2006). Greenhaus& Powell(2006)
quant eux dfinissent lenrichissement travail-famille comme la mesure avec laquelle les
expriences dans un rle amliorent la qualit de vie dans un autre rle . Pour Carlson et al.
(2006) lenrichissement travail-famille est une construction reprsentant comment le travail et
la famille bnficient lun de lautre.
Si les travaux sur lenrichissement restent rcents, Kirchmeyer (1992) est lun des premiers
auteurs avoir dvelopp et utilis empiriquement le concept denrichissement des ressources
en se basant sur la thorie de lexpansion des ressources, en opposition la thorie de la raret.
Il sest intress aux relations entre les implications dans les deux sphres travail et horstravail.
Dans ce sens Gannon et Nothern (1971 In Ollier Malterre ,2007) explique que le lien familial
peut soutenir l'individu et crer une nergie utile pour raliser des performances dans dautres
rles. Pour ces auteurs, il n'y a pas de limite l'nergie et l'effort des individus. Pour Carlson
et al. (2006) lenrichissement travail-famille est une construction reprsentant comment le
travail et la famille bnficient lun de lautre, alors quils fournissent chacun des ressources
aux individus telles que lestime de soi, des revenus et dautres avantages qui peuvent aider les
individus tre meilleur dans les autres domaines de la vie. (Carlson et al. ,2006)
Dans son tude empirique, Dumas(2006) a trouv que la sphre familiale dveloppe chez
lindividu des connaissances et comptences contribuant sa performance au travail. Par
ailleurs pour les hommes comme pour les femmes, limplication au travail est corrle
lenrichissement du travail vers la famille mais avec des diffrences en termes de dimensions :
dveloppement de ressources pour les hommes et sentiment de russite et de succs pour les
femmes.
1.2.Pourquoi sintresser lATF ? : Effets du conflit travail-famille sur le salari
Lintrt donn la problmatique de larticulation travail-famille nmane pas du hasard. Le
conflit peut influencer le salari en impactant la fois sa sant mentale, physique et aussi sa
relation avec le travail.
Si la question de la conciliation a fait lobjet de nombreuses tudes, cest que les incidences
pour lindividu, pour son entourage et pour lentreprise, sont relles et nombreuses. Ces
rpercussions portent tant sur la vie professionnelle de lindividu que sur sa vie prive.
(Carlson, 2007)
Effets sur le travail
Conflit et satisfaction au travail
La satisfaction au travail se dfinit comme un tat motionnel qui reprsente une rponse
dordre affectif envers une situation de travail (Locke, 1991). Aussi la satisfaction au travail
peut se dfinir comme une orientation positive envers le travail qui se fonde sur ladquation
entre la perception qua un individu de sa situation de travail ( travers une varit de
dimensions) et ses valeurs (importance que lindividu accorde aux caractristiques du travail
(Mottaz, 1985).
Dans une tude auprs de 144 agents de probation Boles et ses collgues (2001) furent parmi
les premiers chercheurs examiner les effets simultans des conflits travail/ famille et
famille/travail sur la satisfaction au travail : (1) satisfaction au salaire (2) satisfaction au travail

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lui-mme, (3) satisfaction des collgues, (4) satisfaction du suprieur, (5) satisfaction de la
promotion, (6) satisfaction gnrale au travail.
Les rsultats de cette tude ont montr que le conflit travail/famille est significativement reli
toutes les facettes de la satisfaction au travail des agents. Par ailleurs, le conflit famille/travail
est uniquement reli deux types de satisfaction au travail (satisfaction des collgues et
satisfaction au travail lui-mme). (Belghiti, 2003)
Ainsi, un conflit vie prive vie professionnelle risque davoir des rpercussions ngatives sur
les attitudes et comportements au travail : diminution de la satisfaction et de lengagement au
travail (Bacharach et al., 1991 ; Frone et al., 1992 in Colle , Frimousse et Peretti 2006)
Cots cachs du C-T-F : absentisme et turnover
Le conflit travail-famille a comme premier effet une insatisfaction au travail mais derrire cette
insatisfaction qui reste non monnayable pour lentreprise dautres cots cachs existent
manant de labsentisme et le turnover qui ont un lien positif avec le conflit.
Labsentisme est un refus provisoire et limit du travail. Labsentisme est non seulement un
manquement du salari lobligation de prsence physique dans lentreprise, mais galement
un dfaut de qualit de prsence. (Deme, 2010)
Dumas (2005) a identifi trois modles distingus de labsentisme :
Le modle de la douleur et de lvitement : labsentisme est une chappatoire
Le modle dadaptation, dajustement et de dsajustement
Le modle de la dcision
Gurin et al., 1997 (in Colle Frimousse et Peretti 2006) ont aussi insist sur le lien positif entre
laugmentation de labsentisme et des retards au travail et le conflit travail-famille.
La seconde source de cot pour lentreprise est le turnover, le dpart dun salari engendre ainsi
la fois des cots de recherche et recrutement dun remplaant mais aussi des cots de son
dpart (labsence de retour sur investissement fait dans le salari).
Selon Colle (2006) lintention de dpart volontaire pour un salari de son entreprise est une
attitude qui conduit une rupture de lappartenance un systme social linitiative exclusive
du salari. McCracken (2000) considre laugmentation du turnover comme lun des effets du
conflit. Cette influence du conflit sur les intentions de turnover a galement t confirme par
Casper et Buffardi (2004) ; Batt et Valcour (2000) ; Anderson, Coffey et Byerly (2002), Boles
(1996). (In Carlson,2007)
Effets sur lindividu
Sur ses relations individuelles
Au niveau priv, on note que ne pas parvenir concilier les responsabilits professionnelles et
familiales entrane bien souvent une mauvaise gestion du temps et donc le sacrifice de moments
jugs comme un luxe. (Carlson, 2007).
Sur sa sant physique et mentale
La sant physique et mentale des individus peut tre affecte par une perception trop leve de
conflit travail-famille (Tremblay, 2003). Le stress au travail constitue un effet ngatif du conflit
vie prive vie professionnelle (Frone et al., 1992). De la mme manire, des tudes ont mis en
vidence une plus grande anxit quant au rle du salari en situation de conflit travail-famille
(Wiley, 1987) ainsi quune altration du bien-tre psychologique et physiologique (Aryee,1993
in Colle, Frimousse et Peretti, 2006)
Les effets cits ici ne sont pas les seuls. Diffrents autres effets la fois sur lindividu, le
travail, la famille et la relation du couple ont t dtermins par les chercheurs. Ltude de

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Chafik Bentaleb Asmaa Fara

Chretien et Letourneau (2006) au Canada a fait ressortir plusieurs effets du conflit que nous
regroupons dans le tableau suivant :
Tableau1: Les effets du conflit travail-famille (Adapt de Chretien et Letourneau, 2006)
Effets sur la sant psychique et
physique
- Le stress, la fatigue, lanxit
- Le sentiment dtre dpass par
les vnements
- Le sentiment de ne plus rien
contrler
- Lagressivit et la perte de la
maitrise de soi
- Le manque de temps pour soimme
- Loubli de soi
- Linquitude par rapport aux
enfants malades
- Linquitude par rapport aux
enfants sans surveillance
- La gne de faire appel des
ressources autres que familiales
- Le sentiment que tout repose sur
ses propres paules
- Le sentiment dtre en mode
survie
- La lourdeur de vivre
- Le poids de ses propres choix
- Le prix de lespoir

Effets sur la famille

Effets sur le travail

- Limpatience envers les enfants


- Le manque de temps pour la
famille
- Lambigut de la pression
sociale relativement aux rles de
mre et de pre
- La perte de qualit de vie
familiale
- La culpabilit face la famille
- Le tiraillement entre la famille et
le travail

- La culpabilit face au travail


- Le sentiment de ne pas tre
compris de lemployeur
- La peur des reprsailles de
lemployeur
- Le sentiment dtre jalous par
les collgues de travail
- La frustration face au manque
de ressources personnelles
- La colre face au manque de
ressources externes

Le salari subit ainsi des effets ngatifs de la relation conflictuelle qui peut exister entre le
travail et la famille. Dans une logique RSE lentreprise devrait intgrer dans sa rflexion cette
problmatique dans la mesure o -comme nous lavons prsent ci-dessus- elle affecte
plusieurs niveaux le salari.
En ce qui suit nous allons prsenter la mthodologie qui nous permettra de mener bien notre
recherche sur la problmatique de larticulation travail-famille dans le contexte marocain.
2. Mthodologie
Lobjectif de notre recherche tant de connaitre les dterminants de lquilibre vie familiale-vie
professionnelle nous avons choisis un positionnement pistmologique interprtativiste. Nous
essayerons dobserver la ralit, de la comprendre afin de linterprter et de lui donner du sens.
Nous nous inscrivons dans une approche qualitative qui nous permet dapprocher le terrain en
profondeur et daller vers une analyse permettant de ressortir le maximum dlments
possibles.
2-1 Mode de recueil des donnes
Pour mener notre tude empirique nous allons passer par deux phases. Une premire phase
indispensable dans de ce genre de recherche savoir la contextualisation. Les rfrences crites
sur le thme sont dauteurs trangers et ont t faits dans des contextes diffrents du notre. Afin
de lgitimer nos rsultats et leur donner un sens, il nous parait indispensable de passer par une
tude de contextualisation. Pour cette premire phase nous allons recourir en premier temps
un outil souvent utilis dans les tudes qualitatives savoir lentretien semi-directif. Les
entretiens que nous allons effectuer seront soumis par la suite une analyse de discours
thmatique qui nous permettra de structurer lanalyse des rsultats de notre recherche.
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Ces entretiens seront prcds par une collecte de donnes secondaires base sur lanalyse
documentaire des tudes concernant la situation de la famille, de la femme et du couple au
Maroc dont les premiers rsultats seront prsents dans ce papier.
La deuxime phase sera ltude empirique proprement dite et qui rpondra notre
problmatique. Pour mener bien cette phase, nous allons utiliser une mthode fortement
utilise en sciences sociales mais peu utilise en sciences de gestion et qui permet la
comprhension des phnomnes sociaux, il sagit du Rcit de vie.
Wacheux (1996) dfinit le rcit de vie comme tant une analyse dun rcit par un acteur sur
des vnements quil a vcus. Le discours est provoqu par le chercheur. Lacteur reste libre de
la formulation des faits et des interprtations quil leurs donne. La subjectivit est donc
invitable, mais elle est connue, le chercheur la gre. Cest une stratgie daccs au rel.
2-2 Mthode dAnalyse
Pour lanalyse des donnes collecter dans les deux phases, nous allons mener une analyse de
contenu thmatique verticale et horizontale (Blanchet et Gotman, 1992). La mthode de
Wacheux(1996) nous parait convenable pour pouvoir faire lanalyse de nos rsultats par la
suite. Cette mthode se scinde en trois grandes tapes savoir : la catgorisation, linfrence, et
enfin linterprtation. Cest une mthode structure qui permet de faciliter lanalyse en suivant
des tapes claires et dtermines.
La nature de notre tude et la richesse des informations dhabitude extraites par rcit de vie
nous oriente vers lutilisation du logiciel NVIVO pour nous permettre de russir notre analyse
de rsultats.
Nous prsenterons en ce qui suit les premires synthses relatives au contexte marocain. Elle
est base sur une analyse documentaire dun ensemble de donnes en lien avec la question de
larticulation travail-famille.
3. lments sur le Contexte Marocain
Les changements du cadre temporel et de mode de vie ayant survenu dans le monde avec la
nouvelle re industrielle ont touch aussi le Maroc. Allali (2008) prcise dans ce sens quau
Maroc, lconomie a toujours jou un rle de premier plan dans le faonnement des aspects
culturels. Par exemple, labandon progressif de lagriculture comme fer de lance de lconomie
marocaine au profit de lindustrie sest accompagn dun mouvement accru durbanisation qui,
par ricochet, a eu des implications sur le niveau dducation de la population, sur sa faon de
penser et de se comporter.
En ce qui suit, nous allons prsenter les principaux traits du contexte o se droule notre
recherche travers trois grands volets : les mutations sociodmographiques, les mutations
lgislatives, les mutations du march du travail et du monde de lentreprise.
3-1 Mutations sociodmographiques
Ces changements ont t le rsultat des mises niveau de diffrents codes et politiques,
notamment la modification du code de la famille, du code du travail, des efforts faits pour
lgalit homme-femme et de lintrt de plus en plus grand que le Maroc accorde lapproche
Genre au niveau de ses politiques publiques.
Etat des lieux de lEgalit Hommes-Femmes au Maroc
Historiquement, ds les lendemains de lindpendance, la question fminine a t prise en
compte mais elle a t cantonne dans le social. Aujourdhui, le Maroc tend vers des politiques
qui considrent que lapproche de la question de lgalit des sexes passe par la ncessit de
comprendre les relations sociales qui existent dans les rapports hommes femmes. A un niveau
concret, pour lutter contre les carts, lEtat marocain a labor et adopt des programmes de

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prise en compte du genre qui se sont tendus diffrents secteurs de ladministration (Malika
Benradi, 2006).
Les rformes constitutionnelles qua connues le Maroc ont toutes insist sur lgalit hommesfemmes. Dans la nouvelle constitution promulgue en 2011 il a t prcis dans larticle19 :
L'homme et la femme jouissent, galit, des droits et liberts caractre civil, politique,
conomique, social, culturel et environnemental, noncs dans le prsent titre et dans les
autres dispositions de la Constitution, ainsi que dans les conventions et pactes internationaux
dment ratifis par le Royaume et ce, dans le respect des dispositions de la Constitution, des
constantes et des lois du Royaume. L'Etat marocain uvre la ralisation de la parit entre les
hommes et les femmes. Il est cr, cet effet, une Autorit pour la parit et la lutte contre
toutes formes de discrimination .
Le Maroc a aussi ratifi la majorit des instruments internationaux adopts par les Nations
Unies qui sont consacrs la non-discrimination entre les sexes.
Toutes ces initiatives ont abouti ladoption du plan oprationnel, prsent en 2004 en
prsence du premier ministre et la mise en place dun comit de pilotage de haut niveau
(2005) pour laborer une nouvelle stratgie genre pour la promotion des femmes.
Fminisation du Travail
Les femmes urbaines ne sont pas toujours restes impermables aux mutations de la socit et
des changements qui affectent le fonctionnement des familles et de lenvironnement. Plusieurs
facteurs ont favoris ces transformations, dont notamment la mobilit gographique accrue et le
travail en dehors du foyer du sexe fminin, la scolarisation et la mixit lcole. La diffusion
de films et dmissions de tlvision qui valorisent la participation de la femme aux prises de
dcisions a prcipit cette transition du rle des femmes au point que cest souvent delles que
semble venir une remise en cause du modle familial patriarcale et un rejet de la stricte
sparation des espaces masculin et fminin qui tait la rgle, dans un pass rcent (Enqute
Nationale sur la Famille, 1995).
La proportion des femmes dans la population active marocaine na pas cess de crotre au cours
de la dcennie 1980 78(20 % en 1982 et 29 % en 1990), la fin des annes 1990 marque un
certain recul du taux de fminisation (23,2 % en 1998 et 25,3 % en 1999).
Par contre, le taux dactivit durant les dernires annes a connu une stabilit la fois pour les
femmes comme pour les femmes mais avec une grande disparit. Il reste au-dessous des 30%
pour les femmes et tourne autour des 75% pour les hommes. Il tait de lordre de 26, 3 % au
deuxime trimestre de lanne 2011.
Sur le march de lemploi, le taux des femmes a connu une progression entre les annes 80 et
2000 mais reste toutefois infrieur largement celui des hommes. En ce qui concerne les postes
occups par ces femmes on constate que les femmes sont relativement plus occupes dans des
emplois de type "ouvriers et manuvres de lagriculture et de la pche", avec une proportion de
48,7% contre 17,9% pour les hommes. Dans les fonctions de cadres et de cadres suprieures les
femmes noccupent quun pourcentage infrieur au 2% en tant que cadres suprieures et de
5,9% pour cadres79.
3.2. Mutations rglementaires
Apports du nouveau code de la famille
Le nouveau Code de la famille au Maroc a t adopt en 2004. Il est venu avec plusieurs
changements dont les plus importantes pour nous sont linstauration du principe de la
coresponsabilit et lgalit des droits et des devoirs entre les deux poux. Dans cette mme
78
79

Direction des statistiques, Recensement gnral de la Population et de lHabitat de 1971 et de 1982


Rapport de synthse Activit emploi et chmage , Rsultats 2008 du Haut-Commissariat au plan

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perspective, le principe de lobissance de la femme lhomme est abandonn. Il est remplac


par des notions comme lunion, le dialogue, le partage et le respect mutuel. Le nouveau Code
recommande aussi, lors de la rdaction de lacte du mariage, dinsrer une clause sur le partage
des biens acquis durant le mariage.
Le principe de coresponsabilit remet en cause la fois limage de lhomme chef de
famille , et lingal accs lautorit parentale entre les poux. Dsormais, lhomme et la
femme sont galement responsables devant la loi de lducation de leurs enfants. (Kamal
Mellakh, 2006) contrairement lancien code qui stipulait que le mari tait le chef de
famille . Ce changement rglementaire commence avoir des rpercussions sur les rles des
conjoints au sein du couple. Ainsi avec laccs de la femme au march du travail et la
responsabilit quil lui a t octroye par le nouveau code de la famille, la femme prend de plus
en plus de rle au sein de la socit et limage de la femme au foyer soumise et obissante
commence seffacer.
Apports du nouveau code de travail
La rvision du code du travail, adopt en Juin 2003, a introduit un certain nombre
damendements qui ont pour but damliorer lobjectif dgalit. Outre le fait que la dure du
cong de maternit a t leve 14 semaines au lieu de 12, le texte consacre le principe de
non-discrimination entre hommes et femmes en matire demploi et de salaires.
Il prcise ce principe au niveau :
- des conditions de travail : horaires, hygine, scurit, repos et congs
- des salaires et des indemnits
- de ladhsion aux instances syndicales
- du bnfice des programmes dalphabtisation
En ce qui concerne la protection spcifique des femmes salaries, le nouveau code du travail
prcise :
- le respect du droit au cong de maternit,
- le respect du droit lallaitement (1 heure par jour pendant 12 mois) ;
- le droit de bnficier dun local spcial pour lallaitement ;
- le droit de bnficier de toutes les conditions facilitant le travail de nuit (pauses et
transport).
- Le nouveau code du travail rglemente linterdiction du travail des femmes dans certaines
activits, portant atteinte leur sant, leur scurit et leur moralit.
Aussi, dans ce code et pour la premire fois, le harclement sexuel et lincitation la dbauche
commis sur la personne du salari par lemployeur ou le chef de lentreprise ou de linstitution,
sont explicitement mentionns en tant que fautes graves . Plus encore, tout renvoi du travail
pour ce motif est considr comme arbitraire, condition toutefois que le salari apporte les
preuves ncessaires sur la gravit de la faute. Le code prcise par ailleurs que lemployeur
doit prendre toutes les dispositions ncessaires en vue de protger la scurit, la sant et la
dignit des salaris travaillant sous sa responsabilit et veiller lobservance de la bonne
conduite, de la moralit et la prservation des murs publiques (art. 24).
La problmatique du genre dans les stratgies nationales
Lquilibre entre vie professionnelle et vie familiale est lun des grands axes de la stratgie
mise en place par le gouvernement marocain pour lEquit et lEgalit Homme-Femme.
Lorientation gnrale de la Stratgie Nationale, se basant sur lintgration de lapproche genre
dans les politiques et les programmes de dveloppement, vise faire de la conciliation

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quilibre entre vie familiale et vie professionnelle lune des lignes directrices de toutes les
politiques et programmes de dveloppement, ce travers80 :
- La mise en uvre de lois et de rglementations permettant aussi aux hommes qui
ont fait le choix de simpliquer davantage dans la vie familiale de bnficier de ce
droit (cong parental, mise en disponibilit pour lducation des enfants, etc.) ;
- Ladoption de mesures administratives adquates en vue daider les femmes actives
raliser lquilibre et lharmonie entre leur vie familiale et professionnelle ;
- Le dveloppement de services de soutien aux familles par l'amlioration des
structures de soins, de garde et dducation des enfants ;
- Ladaptation des rythmes scolaires (amnagement des programmes scolaires) aux
horaires de travail ;
- Lencouragement des petites et moyennes entreprises en matire dintroduction et
dapprofondissement des pratiques de gestion qui tiennent compte de la vie familiale
de leurs travailleurs, femmes et hommes (flexibilit des horaires, etc.) ;
- La ralisation rgulire denqutes nationales sur la rpartition des travaux, tches et
fonctions entre les hommes et les femmes, en vue de les utiliser comme support
dans la prise de dcision et dans la dfinition des orientations stratgiques.
Dans un contexte marocain en changement o des travaux sont mens pour lgalit hommefemme avec un axe sur lquilibre famille-travail, le Ministre de la Modernisation des Secteurs
Publics a labor en 2006 un programme stratgique moyen terme dInstitutionnalisation de
lEgalit entre les Sexes dans le secteur de ladministration publique. Une des lignes de travail
inscrite dans le programme est celle didentifier les actions mettre en uvre pour un meilleur
quilibre entre vie professionnelle et vie prive. Une Etude Conciliation vie professionnelle
et vie prive des femmes et des hommes fonctionnaires au Maroc. est aujourdhui en
cours de ralisation sous la tutelle du Ministre de la modernisation des secteurs publics et
avec la collaboration de la Coopration Allemande GTZ et du United Nations Developement
Funds for Women afin de dterminer les actions mettre en place et les mesures prendre pour
atteindre cet quilibre alliant besoins et contraintes rels des salaris.
Il est ainsi clair quon est plus uniquement au stade de la conscience de limportance de la
conciliation travail-famille au Maroc, mais on est dans des actions concrtes qui permettront
dinstaurer des mesures permettant cet quilibre. Laboutissement de ce travail permettrait
ventuellement de rajouter une pierre un difice en construction.
Notre champ dtude tant lorganisation, on ne peut par consquent passer en revue les
changements vcus au Maroc sans focaliser le regard sur lentreprise.
Nous traiterons particulirement des donnes relatives la fonction ressources humaines et la
responsabilit sociale des entreprises marocaines.
3.3. La Fonction RH au Maroc
Le Maroc sest inscrit depuis plusieurs annes dans un processus de libralisation et
dinternationalisation de lconomie marocaine dont les aspects les plus importants sont :
La cration de la zone de libre-change avec lUnion europenne, les Etats-Unis et
la Turquie.
Le lancement de la privatisation des tablissements publics.
La rvision et la consolidation du dispositif dencouragement de linvestissement
tranger.
80

Nous reprenons ici les objectifs de la stratgie relatifs lquilibre vie familiale et vie professionnelle tel que
dfinis par le Secrtariat dEtat charge de la Famille, de lEnfance et des Personnes Handicaps.

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Au Maroc et jusquau dbut des annes 90 la fonction RH tait Cantonne dans un rle de
gestion du personnel. Aujourdhui, la fonction est dclare comme stratgique... Au cours des
annes 80 et 90, les responsables RH rclamaient une reconnaissance de la fonction au mme
titre que les autres fonctions de gestion de lentreprise et de ce fait intgrer les comits de
direction ; cest dsormais un acquis : 92,4% des DRH des entreprises sondes font partie des
comits de direction. Une tendance de reconnaissance de la dimension stratgique de la
fonction qui semble se confirmer, du moins dans les dclarations dintentions. Mieux encore,
94,3% des entreprises nationales et multinationales confondues affirment que la fonction est un
acteur dans llaboration de la stratgie dentreprise ; ce qui, a priori, en ferait un vritable
partenaire daffaires (Enqute cabinet DIORH, 2004).
Par ailleurs, la fonction semble bnficier dun appui de plus en plus important des directions
gnrales ; alors quen 2001, dans 67% des entreprises nationales et 37,5% de multinationales,
les DRH dclaraient souffrir du manque dappui de la DG ; en 2004, ce frein lvolution de la
fonction semble attnu ; on le retrouve nanmoins dans 18,9% des nationales et 8% des
multinationales (Enqute DIORH, 2004).
Cela nous montre limportance dj en 2004 de la fonction ressources humaines au sein des
entreprises marocaines. Lavis gnral nous permet de dire que cette position a t renforce
lors des dernires annes. Lenqute a aussi permis de tracer les grands enjeux de la fonction
ressources humaines au sein des entreprises. Le premier enjeu est la structure de la fonction
RH, le second est la motivation et fidlisation des salaris, le troisime est le dveloppement
des comptences et vient enfin la question des valeurs et des comportements.
Cet enjeu nous renvoie justement vers la dernire partie de notre communication. La
citoyennet tant aujourdhui lune des valeurs que les entreprises ont commenc acqurir
travers leur inscription dans une logique de responsabilit sociale. On essayera dans le point
suivant de discuter de limportance de la RSE pour les entreprises et de la place des pratiques
de larticulation travail famille dans une entreprise marocaine labellise RSE.
4. RSE et articulation travail-famille
4.1. RSE et Parties Prenantes
La plupart des dfinitions de la responsabilit sociale des entreprises la dcrivent comme
lintgration volontaire des proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs
activits commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes (MHAMDI et TRID,
2009).
Le WBCSD (World Business Council for Sustainable Development) parle quant lui de
contribution des entreprises au dveloppement conomique durable, travaillant avec les
employs, leurs familles, la communaut locale et la socit au sens large pour amliorer leur
qualit de vie
Si dans les premires dfinitions on parle de faon gnrale de parties prenantes, dans la
dfinition du WBCSD nous trouvons une focalisation sur les employs et leurs familles avec un
objectif damlioration de la qualit de vie. En parlant de ce concept on y englobe bien sr la
fois la vie prive et la vie professionnelle.
En nous basant sur ces dfinitions on pourrait dduire que les entreprises socialement
responsables, dans un souci social envers leurs salaris devraient normalement sintresser
leur vie hors-travail et dvelopper des pratiques permettant dquilibrer entre les deux vies ou
du moins tre conscientes de limportance de cet quilibre. En effet, selon Delphine (2008) agir
de manire responsable signifie rflchir aux consquences des actions sur soi-mme et autrui.

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Cette approche Stakeholder prend vritablement ses racines dans le travail de Berle et Means
(1932), qui constatent le dveloppement dune pression sociale sexerant sur les dirigeants
pour quils reconnaissent leurs responsabilits auprs de tous ceux dont le bien tre peut tre
affect par les dcisions de lentreprise (In Gond et Mercier, 2004).
Le concept de parties prenantes a t dfini par Freeman (1984) comme Un individu ou un
groupe dindividus qui peut affecter ou tre affect par la ralisation des objectifs
organisationnels.
Cest travers les donnes sociales de lentreprises que nous pouvons avoir une ide sur son
implication sociale en termes de conditions de travail (scurit, hygine, accident de travail), de
gestion des carrires et des comptences et de dialogue interne comme lexplique Fraisse et
Guerfeld (2005).
Sinscrire dans une logique RSE exige ainsi de lentreprise une rflexion sur lensemble de ses
parties prenantes. Une rflexion qui nest pas innocente ni gratuite dans la mesure o une
stratgie RSE donne lentreprise une image externe d entreprise citoyenne , ce qui a un
effet considrable sur les consommateurs.
Cet engagement vis--vis des parties prenantes nest pas fortuit. Allouche, Huault et Schimdt
(2004) considrent que ladoption de la RSE est une rponse la ncessit de maximiser les
objectifs de lentreprise par lentremise de sa rentabilit au profit de lactionnaire mais aussi
des autres parties prenantes. La GRH peut tre dans ce sens un levier puissant pour lentreprise
qui veut adopter un comportement plus socialement responsable notamment travers la mise
en place de pratiques innovantes pour ses parties prenantes (Fraisse et Gurefeld, 2005).
Les nouveaux contours de la RSE viennent ainsi interroger la GRH et posent la question dune
redfinition de la GRH en une fonction socialement responsable. Elle implique que celle-ci
sengage sur des questions telles que la formation, la sant et la scurit, lamlioration de
lquilibre travail-famille et loisirs, la diversit accrue des RH, etc. Selon Beaupr & al (In
Sinem KILIC, 2010), la relation entre GRH et RSE repose sur une conception de la
responsabilit sociale qui sapparente un moyen utilitaire ou instrumental afin de mettre en
valeur la rationalit sociale de lentreprise. Une telle approche favoriserait lamlioration de
limage organisationnelle, lengagement des employs, la rtention du personnel et une
obligation morale doffrir de saines conditions de travail aux employs .
En effet, selon Stropnick (2010) une entreprise responsable devrait tre capable de grer les
facettes internes et externes de la RSE et inclure dans sa rflexion la fois les parties prenantes
internes (employs) et externes (Consommateurs, ONG). Les entreprises socialement
responsables devraient fournir diffrentes catgories daide leurs employs ainsi elles
minimisent les rsultats ngatifs pour elles et pour le bien-tre de leurs salaris.
4.2. RSE : Quid du Maroc ?
Le Maroc sest inscrit comme la majorit des pays travers le monde dans la vague de la
mondialisation. Ce choix a diffrents avantages mais des exigences existent aussi. Il sagit
notamment dune mise niveau des entreprises marocaines pour pouvoir contrecarrer la
concurrence trangre. Un effort devrait tre men pour garder leur comptitivit vis vis tout
dabord du march marocain mais aussi international. Elles se doivent ainsi de rpondre
diffrentes normes de qualit, dhygine mais aussi denvironnement et des normes sociales.
La grande majorit des entreprises marocaines dfinissaient leur lgitimit sur la seule base de
critres conomiques sans tenir compte de leur impact sur leurs parties prenantes ni de leur
responsabilit sociale. Les quelques entreprises qui mergent du lot sont encore trs peu
nombreuses. (Bentaleb et Arwata, 2011)
En tmoigne le nombre trs limit des entreprises qui ont eu le label marocain de la RSE. En
2006, la Confdration Gnrale des Entreprises du Maroc (CGEM) avait conu et mis en place

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un label de la RSE. Cette action tait motive par les changements que vivent le pays et son
ouverture linternational.
Depuis 2006, une commission spciale de la CGEM travaille sur loctroi de ce label aux
entreprises qui rpondent aux exigences de la charte de la RSE articule autour des neuf axes :
1- Respect des droits de lHomme
2- Amlioration continue des conditions demploi et de travail et des relations
professionnelles
3- Protection de lenvironnement
4- Prvention de la corruption
5- Respect des rgles de la saine concurrence
6- Renforcement de la transparence de la gouvernance dentreprise
7- Respect des intrts des clients et des consommateurs
8- Promotion de la responsabilit sociale des fournisseurs et sous-traitants
9- Dveloppement de lengagement socital
Les entreprises signataires de cette charte bnficient dun nombre important davantages
octroys par des organismes publics et privs. La CGEM a ngoci avec plusieurs organismes
afin dinciter les entreprises adhrer cette charte. Parmi les avantages, on cite :
-des taux prfrentiels sur les crdits auprs de certains organismes financiers
- des avantages octroys par la Caisse Nationale de la Scurit Sociale
- des facilites Douanires
- des avantages auprs de la Direction des Douanes
-etc
A date daujourdhui, ce sont une quarantaine dentreprises qui ont dj pu obtenir le label RSE
de la CGEM.
Nous allons prsenter en ce qui suit le Cas dune entreprise lablise RSE et sa position par
rapport la problmatique de larticulation travail-famille.
4.3. LATF dans une entreprise socialement responsable : Cas de la COSUMAR
Cre en 1929, La COSUMAR est une entreprise prive spcialise dans l'extraction, le
raffinage et le conditionnement du sucre sous diffrentes formes. Elle est devenue l'unique
oprateur sucrier marocain aprs l'absorption de tous ses concurrents en 2005. Lentreprise a
obtenu le label RSE de la CGEM en Octobre 2010.
Intrt davoir le label RSE
Limage de marque est le premier et le plus important apport de la labellisation cit par le
DRH. Les actions sociales se faisaient par lentreprise depuis un long moment travers le
soutien de plusieurs associations (Les Rangs dHonneur, Insaf, lHeure Joyeuse, SOS Village,
etc) et le label vient pour valoriser le travail fait par lentreprise : Cosumar a le label RSE
et cela lui permet davoir une image dentreprise citoyenne
Mais il considre aussi que Le label nest pas une fin en soi. Toutes les actions de lentreprise
ntaient pas pour le label. On faisait cela par ce quil faut tre la hauteur de nos parties
prenantes. Il ne faut pas chercher juste la rentabilit !
Daprs le DRH, laction de la Cosumar est oriente en faveur des diffrentes catgories de
parties prenantes spcifies par Lpineux (2003) y compris la communaut sociale: On
dveloppe aussi des actions purement sociales et loin de notre activit. Par exemple on
construit et on ramnage des coles dans les villages loigns. On lutte contre labandon
scolaire des filles dans les zones rurales. Je pense que si toutes les entreprises pensaient

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faire de mme cela donnerait des rsultats. Des fois des petites choses donnent de grands
rsultats.
Pratiques de lATF
La problmatique de larticulation travail-famille est prsente dans lesprit de la Direction
ressources humaines mais les actions nen dcoulent pas de manire automatique.
Lengagement personnel du DRH et celui de la direction gnrale sont dune grande
importance. A la Cosumar, nous ressentons le problme et aujourdhui encore plus que
jamais. Nous allons bientt centraliser la fonction financire au niveau de Casablanca. Un tel
redploiement occasionnerait des changements de lieu de rsidence, des pertes demploi
ventuels des conjoints, un bouleversement dans la scolarit des enfants. En un mot un
changement radical du fonctionnement familial des salaris concerns par le redploiement.
On se pose beaucoup de questions au sujet de nos salaris mais malheureusement on ne peut
rpondre toutes les sollicitations. Nous sommes profondment convaincus quil faut avoir une
sensibilit pour ses salaris et ne pas sintresser uniquement aux aspects technique et
financier.
En effet comme lexplique Stropnick (2010), Les entreprises ne sont pas des associations
caritatives, elles ont un objectif conomique savoir la ralisation du profit. Toutefois cet
objectif nest pas contradictoire avec les politiques aidant les employs mieux concilier entre
le travail et la famille. La littrature sur les aspects conomiques des politiques family-friendly
en entreprises rapporte des effets positifs pour les entreprises si les mesures appropries sont
introduites (Gottlieb et al 1998).
Diffrentes mesures ont t cites par le DRH, comme mesures pouvant aider le salari grer
entre les deux sphres de la vie : Lentreprise devrait mettre en place les moyens de transport
et daccompagnement, payer les frais de scolarit des enfants, ngocier des taux dintrt
prfrentiels pour aider les salaris accder la proprit. Cest un moyen pour les fidliser
et attnuer les problmes sociaux des collaborateurs .
Lentreprise peut ainsi aider le salari mais sans pour autant rsoudre toute la problmatique du
conflit.
Intrt de la mise en place des pratiques dATF
Deux grandes problmatiques ont t voques en discutant de lintrt de mettre en place des
mesures pour aider les salaris mieux articuler entre leur vie professionnelle et celle prive.
La premire est relative la mobilit gographique en cas de mobilit, lentreprise prend en
charge le surcot social li lopration.
La seconde concerne la fidlisation des salaris : En labsence daccompagnement de la part
de lentreprise, la mobilit gographique peut tre assimile une destruction de foyer. Et la
premire opportunit les collaborateurs risquent de partir.
Enfin un autre point non ngligeable a t abord par le DRH. Il sagit de limpact des aides sur
le rendement du salari et sa performance au travail: En aidant le collaborateur, il dploie
plus defforts pour lentreprise .
Les efforts dploys tant couteuses pour lentreprise. Un suivi permanent est mis en place
pour assurer ladquation entre les objectifs de la DRH et les rsultats atteints. Afin dtudier
limpact de tout cela nous avons mis en place un baromtre social annuel en plus dun trekking
pour apprcier la perception des salaris et dvelopper ainsi une veille sociale permanente
Il est clair travers les propos prcdents que la conscience du rle social de lentreprise est
prsente. Elle se conjugue notamment travers plusieurs pratiques dont celles qui concernent
laide aux salaris afin de concilier entre leur vie prive et leur vie professionnelle. Certes ces

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pratiques permettent daider mais pas forcment de rsoudre toute la problmatique. Les
pratiques organisationnelles sont importantes mais nous pensons que le salari a aussi un rle
jouer. Dans ce sens, Greenhaus et Allen (2006) stipulent que lquilibre ou la balance entre le
travail et la famille tait certainement en partie fonction des attentes ou des yeux de chaque
personne (eye of the beholder).
Conclusion
Comme nous lavons prsent dans le cas, la prise de conscience de limportance de lATF est
prsente mais il reste difficile pour certaines entreprises dinstaurer des mesures spcifiques
pour rgler le problme. Les actions menes sont motives par un souci socialgnral et ne sont
pas spcifiquement adaptes pour rpondre la problmatique du conflit.
Il faut signaler que lanalyse dun seul cas reste trs limite. Il serait videmment intressant
dlargir lchantillon de ltude dautres entreprises ayant le label RSE et les questionner au
sujet de cette problmatique.
Notre recherche portant sur le cas marocain est une premire exploration du terrain travers
ltude des actions de lentreprise en faveur du salari marocain pour assurer lquilibre entre la
vie prive et celle professionnelle.
Laboutissement de cette recherche (aujourdhui son stade exploratoire) nous permettra sur le
plan acadmique dapporter un regard contextualis de la panoplie des travaux sur le lien
travail-famille, de combler la raret des travaux sur lenrichissement contrairement au conflit
travail-famille et de proposer un modle pour le contexte marocain.
Sur le plan managrial nous cherchons mener une recherche qui va permettre aux DRH et
Dirigeants marocains de mieux apprhender les besoins des salaris travers un modle
permettant de comprendre linteraction entre les deux sphres de la vie.
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GRH et cration de valeur pour les parties prenantes internes et externes : Une analyse des principaux enjeux
Charles Henri Besseyre des Horts

GRH ET CREATION DE VALEUR POUR LES PARTIES PRENANTES


INTERNES ET EXTERNES : UNE ANALYSE DES PRINCIPAUX ENJEUX
Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS
Professeur
HEC Paris - Dpartement Management & Ressources Humaines
besseyre@hec.fr
Introduction
L'une des questions les plus frquemment poses au responsable RH dans l'entreprise est celle
de sa contribution la cration de valeur pour les parties prenantes qu'elles soient internes les
managers, les collaborateurs, les reprsentants du personnel ou externes les clients, les
fournisseurs, les actionnaires, les investisseurs, les acteurs de la communaut.. pour ne citer
que celles qui sont habituellement les plus reprsentatives. L'ambition de ce papier est de
proposer des cls de comprhension et d'action pour permettre au responsable RH de
dmontrer ses interlocuteurs au sein et en dehors de l'entreprise que les politiques et pratiques
RH qu'il met en uvre sont susceptibles de gnrer une plus grande performance, une plus
grande efficacit et une plus grande satisfaction pour les diverses parties prenantes. L'ide
principale est ici de faire voluer la reprsentation de la fonction RH d'une notion de centre de
cots celle, beaucoup plus positive, de source potentielle de richesses mme si la crise
rcente (2008-2010) a conduit de nombreux responsables RH se recentrer quasi
exclusivement sur la rduction des cots.
Cette volution participe d'une vision optimiste du rle que peut jouer le responsable RH
lorsqu'il labore des politiques et met en uvre des pratiques conduisant l'entreprise attirer
et retenir les meilleurs collaborateurs la diffrenciant de ses concurrents et surtout lui
permettant de crer un avantage concurrentiel durable. Le dfi de la cration de valeur pour le
responsable RH constitue, en effet, un changement de perspective le plaant en permanence
dans une situation d'coute et d'interrogation par rapport aux attentes des parties prenantes : la
pratique mise en uvre cre-t-elle un bnfice suprieur par rapport aux cots engendrs ?
Cette communication lui donne un certain nombre de cls pour l'aider changer de perspective
en tentant de rpondre aux questions suivantes correspondant aux principaux enjeux quil peut
rencontrer dans son entreprise : 1) Qu'est ce que crer de la valeur ? 2) Pourquoi crer de la
valeur ? 3) Quand crer de la valeur ? 4) Comment crer de la valeur ? Enfin, la conclusion
lui propose une rponse la question : Avec qui crer de la valeur?
1. Qu'est-ce que crer de la valeur ?
La notion de cration de valeur est trs ancienne, bien avant que les financiers la mettent
l'honneur dans les annes 1990. Par exemple, Frdrick W. Taylor, pionnier de l'Organisation
Scientifique du Travail, dmontre au dbut du XXe sicle la supriorit de son modle partir
de la valeur cre qui doit tre selon lui quitablement partage entre patrons et ouvriers. Mais
c'est, bien sr, la part prpondrante prise par la sphre financire dans la gouvernance des
entreprises qui a donn la notion de cration de valeur ses lettres de noblesse avec notamment
la fameuse formule de l'EVA (valeur ajoute conomique) ayant servi de base de calcul de
nombreuses entreprises pour les bonus de leurs dirigeants. D'une manire gnrale, la notion de
cration de valeur peut se rsumer au rapport positif entre le bnfice retir d'une activit, d'un
produit ou d'un service et le cot engag pour la raliser ou le produire. C'est ainsi que
l'investisseur sera particulirement vigilant au profit ralis par l'entreprise en regard des
capitaux engags pour l'obtenir. Le client, lui, considre qu'il y a valeur cre si la qualit

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GRH et cration de valeur pour les parties prenantes internes et externes : Une analyse des principaux enjeux
Charles Henri Besseyre des Horts

perue du produit ou du service est suprieure au prix demand comme le montre la figure 1 cidessous81 :

Figure 1 : Cration de Valeur pour le Client


Pour le collaborateur, la valeur cre par l'entreprise correspond au rapport entre les diverses
formes de rtributions (montaires, non montaires) qu'il obtient et le niveau de ses
contributions varies. Cette valeur pour le collaborateur est souvent synonyme d'quit
interne lorsqu'il se compare des collgues de son entreprise et externe lorsque la
comparaison porte sur des personnes ou des groupes extrieurs l'entreprise comme le
permettent aujourd'hui de nombreux sites d'emplois sur Internet.
Pour la communaut enfin, la notion de cration de valeur sera beaucoup plus large en fonction
des enjeux socitaux et environnementaux auxquels est confronte l'entreprise. Il y aura
cration de valeur environnementale par exemple lorsque le bilan carbone de l'entreprise,
indicateur aujourd'hui important du dveloppement durable, sera positif au regard de la
production ralise : l'entreprise produit moins de carbone qu'elle n'en consomme.
Ces exemples mettent en vidence le fait que crer de la valeur recouvre des ralits trs
diffrentes, voire parfois contradictoires, selon les parties prenantes concernes. Force est de
constater que le responsable RH doit aujourd'hui tre en mesure de rpondre aux attentes de ces
parties prenantes avec le souci permanent de crer de la valeur par les politiques qu'il labore et
les pratiques qu'il met en uvre.
Cas Bretagne Ateliers82 (BA): Interview de Daniel Lafranche, Directeur Gnral
Cre il y a plus de 35 ans avec comme principale mission, celle d'offrir un emploi en
entreprise des personnes handicapes, Bretagne Ateliers (BA) est aujourd'hui la plus grande
entreprise adapte Franaise fonctionnant dans un environnement totalement concurrentiel. Une
part majoritaire (60% en 2009) de son chiffre d'affaires (16 millions d' en 2009) est ralise
en tant que sous-traitant de l'industrie automobile (principalement Peugeot-Citron) avec des
consquences trs difficiles pour l'entreprise suite la crise de 2008-2010 qui a conduit une
baisse d'activit de prs de 5 millions d' se traduisant par le regroupement des activits sur
81
82

D'aprs Montebello M (2003) : Stratgie de cration de valeur pour le client, Paris, Economica, p.40
source complmentaire : dossier de prsentation de Bretagne Ateliers, septembre 2010

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trois sites (au lieu de cinq) et une rduction des effectifs de 680 570 (fin de CDD, nonreconduction d'intrims). Aujourd'hui, dbut 2011, une diversification plus grande de l'activit
l'entreprise a t poursuivie avec notamment la fabrication de pices de TGV pour le groupe
Alstom ou la sous-traitance d'activits de services pour le Crdit Agricole. Une caractristique
de cette diversification est de faire passer l'entreprise d'une production standardise de masse
une production cycle plus long requrant de la part du personnel une autonomie plus grande.
Le temps libr par la baisse d'activit lie la crise automobile de 2009-2010 a permis
l'entreprise de renforcer, par des programmes ambitieux de formation (conduisant notamment
des CQP Mtallurgie), les comptences du personnel de production pour lui permettre de
raliser des programmes de fabrication de plus en plus sophistiqus.
Quelques chiffres parlent d'eux-mmes : sur les 570 collaborateurs, plus de 420 sont reconnus
comme travailleurs en situation de handicap. Selon une tude rcente de KPMG, seulement 92
% du surcot li l'emploi des travailleurs handicaps sont pris en charge par l'tat et les
collectivits locales, l'entreprise doit donc gnrer 8 % par l'autofinancement. Au total, sans
parler des aides au poste mises en place pour combler la moindre efficience des salaris, les
subventions de fonctionnement, verses par ltat pour financer le surcot de lemploi de
personnes handicapes ne reprsentent que 3 % du chiffre d'affaires ralis par lentreprise, le
besoin est estim presque 3 fois plus ! Par ailleurs, bien que faisant partie du milieu ordinaire
de travail, les entreprises adaptes sont exclues des aides de l'Agepfiph. En tant que structure
associative loi 1901, l'entreprise ne dgage pas de profit proprement parler puisque le rsultat
est immdiatement rinvesti dans son fonctionnement et son dveloppement.
Le management du groupe se fonde les trois principes suivants : 1) favoriser l'panouissement
et la russite professionnelle du salari, 2) favoriser la russite du client, 3) assurer la prennit
du groupe BA. En analysant le cas de l'entreprise sous l'angle de la cration de valeur pour ses
parties prenantes, il est alors vident que la valeur cre pour le collaborateur en situation de
handicap est la plus importante puisqu'il s'agit de lui donner un vrai travail dveloppant
l'exprience dans son mtier. Les missions confies aux travailleurs handicaps dans
l'entreprise sont ainsi une source pour eux de valorisation personnelle et professionnelle. Le
souci de BA de placer l'homme au cur de son organisation se traduit par l'application dans le
quotidien des valeurs CRISTAL depuis 1996 : Convivialit, Rigueur professionnelle,
Implication de chacun, Simplification des organisations, Tous ensemble, Amlioration de
l'organisation, Longvit de BA.
L'orientation client est une valeur forte partage par tous les collaborateurs qui ont le souci de
rpondre en cots, qualit et en dlais aux attentes de clients aussi exigeants que PeugeotCitron et Alstom. La valeur cre pour le client est d'abord celle plus traditionnelle du rapport
cots/qualit mais aussi celle de la responsabilit sociale lorsque celui-ci confie des
commandes BA. Cette dimension est importante par rapport aux collaborateurs des clients qui
sont sensibles au choix d'un fournisseur un peu "diffrent". L'un des objectifs de l'entreprise
par rapport ses clients est de crer des partenariats avec des entreprises sensibilises aux
valeurs thiques.
Sans avoir satisfaire des actionnaires, l'entreprise doit nanmoins crer de la valeur pour les
fondateurs (mouvements syndicaux et patronaux) de l'association loi 1901 en dgageant un
surplus qui est immdiatement rinvesti. Enfin, BA est considre dans le Grand Ouest comme
l'une des entreprises crant le plus de valeur pour les communauts locales en donnant du
travail des populations qui en taient auparavant exclues : la dimension socitale est partout
prsente dans l'entreprise. Sa stratgie managriale lui a toujours permis de satisfaire le pleinemploi depuis sa cration et ce, malgr les tourmentes de ces dernires annes. En un mot,
Bretagne d'Ateliers est peut-tre le modle de l'entreprise du futur dont pourraient s'inspirer des
entreprises petites et grandes plus traditionnelles

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2. Pourquoi crer de la valeur ?


L'impratif de la cration de valeur pour les entreprises est clairement associ une
financiarisation de l'conomie au cours des annes 1990 avec, pour les dirigeants, un objectif
normatif simple : celui de la maximisation de la valeur de leur firme au profit des seuls
actionnaires83. Cette focalisation sur la dimension purement financire de la cration de valeur
a t progressivement remise en cause au cours des annes 2000 avec une approche plus
quilibre sous la forme de la "triple bottom line" runissant les exigences de performance
conomique, sociale et environnementale. Ce ne sont plus les seuls actionnaires qui attendent
de l'entreprise qu'elle cre une seule forme de valeur, essentiellement financire, mais ce sont
d'autres parties prenantes trs diverses internes et externes qui se font entendre en
dveloppant des exigences nouvelles et parfois contradictoires84.
La mondialisation de l'conomie, le dveloppement exponentiel des technologies de
l'information et en particulier d'Internet, l'arrive sur le march du travail des nouvelles
gnrations de collaborateurs, le poids pris par les organisations non-gouvernementales
constituent autant de facteurs qui complexifient considrablement la demande faite aux
entreprises pour crer de la valeur. L'une des caractristiques essentielles de cette volution est
le dveloppement de la transparence entre ce qui est affich et ce qui est ralis. Aucun
responsable, et en particulier aucun responsable RH, n'est l'abri d'une situation de type
"wikileaks"85 o des parties prenantes expriment publiquement leur insatisfaction par rapport
aux actions menes et aux rsultats obtenus par l'entreprise que ce soit par des canaux officiels
de communication ou par ceux qui ressortent beaucoup plus de l'informel comme le sont les
rseaux sociaux.
Crer de la valeur pour les parties prenantes internes et externes n'est plus qu'une question de
choix pour les responsables d'entreprises le responsable RH en particulier mais constitue
aujourd'hui un objectif incontournable sur lequel ils seront jugs. Le tableau 1 ci-aprs86
montre la diversit des parties prenantes, leurs enjeux respectifs et les incitations associes :
Tableau 1: Parties prenantes : enjeux et incitations
Parties Prenantes

Enjeux

Incitations

Investisseurs et
Apporteurs de fonds

Capitaux;
endettement;
rduction du risque

Dividende et plus-values

Managers

Comptence pour la gestion de


l'organisation

Compensations
montaires
(bonus, stock-options) et nonmontaires (statut)

Salaris

Dveloppement du capital
humain spcifique
Loyaut

la
marque,
rputation, frquence d'achat

Salaires, bonus, emploi stable,


motivation, plaisir
Qualit, prix des biens et des
services, estime

Clients

83

Vatteville, E. (2009) :" la cration de valeur : de l'exclusivit actionnariale la diversit partenariale",


Management et Avenir, 18, pp.88-103.
84
Porter, M. & Kramer, M. (2011) :"Creating share value : how to reinvent capitalism and to unelash a wave of
innovation and growth", Harvard Business Review, January-February, pp.62-77
85
du nom du clbre site Internet qui a dfray la chronique fin 2010 en publiant des milliers de documents
confidentiels du gouvernement Amricain
86
Adapt de Yahchouchi G. (2007) : " Valeur ajoute par les parties prenantes et crations de valeur de
l'entreprise", Direction et Gestion, n 224-225, pp.85-92.

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Fournisseurs

Efficience, rduction des cots,


innovation

Respect des engagements

Communaut locale

Licence de travailler, lgitimit

Etat

Support macro-conomique et
politique

Prestige local et national,


respect des institutions
Concurrence quitable et licite,
collecte de l'impt

Autorits rglementaires

Accrditation, licence

Congruence

O.N.G.

Lgitimit licence de travailler

Respect des institutions, Intrt


commun

3. Quand crer de la valeur ?


Les processus de cration de valeur ne sont videmment pas identiques selon les contextes que
connat l'entreprise et les parties prenantes satisfaire. Pour le responsable RH, en particulier,
la question du temps est cruciale dans la mesure o les pratiques qu'il met en uvre n'ont pas
les mmes cycles temporels : le recrutement ou l'apprciation des performances, par exemple,
ont des cycles beaucoup plus courts que la formation ou gestion des carrires. Rpondre la
question : "quand crer de la valeur ?" suppose de la part du responsable RH une analyse fine
des attentes de ses parties prenantes par rapport aux pratiques mises en uvre. Il est inutile, en
effet, de complexifier les pratiques RH et donc d'en augmenter les cots de "production" au
regard du bnfice attendu sans s'interroger sur la pertinence de la valeur cre pour les
diffrents acteurs. Le risque est grand, pour le responsable RH, de vouloir satisfaire en
permanence les attentes de ses parties prenantes dans un souci personnel de lgitimation
montrant plus les moyens mis en uvre que les rsultats obtenus.
Compte tenu de la diversit des attentes des parties prenantes et des pratiques mettre en
uvre, le responsable RH doit ncessairement faire des choix en termes de priorits d'actions
pour crer de la valeur. Pour l'aider faire ce choix, le tableau 2 ci-aprs propose de distinguer
les chances (court terme CT, moyen terme, MT, et long terme LT) auxquelles il a faire face
en fonction des principales parties prenantes (managers, collaborateurs, clients, actionnaires,
Socit) et certaines des pratiques RH les plus courantes mettre en uvre (GPEC,
Recrutement, Apprciation, Rmunration, Formation, Gestion des Carrires, Relations
Sociales, Prvention des Risques Psycho-sociaux, Mesure de la performance RH)
Tableau 2 : Priorits de cration de valeur : parties prenantes vs. pratiques RH
Managers

Collaborateurs

Clients

Actionnaires

Socit

GPEC

MT

MT

MT

LT

LT

Recrutement

CT

CT

MT

MT

MT

Apprciation

CT

CT

CT

MT

MT

Rmunration

MT

CT

CT

MT

MT

Formation

MT

MT

CT

LT

LT

Carrires

LT

LT

MT

LT

MT

Relations sociales

MT

CT

CT

CT

LT

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Risques psycho sociaux

MT

MT

CT

MT

LT

Mesure performance RH

CT

MT

CT

MT

MT

Ce tableau n'est videmment qu'indicatif des priorits possibles pour le responsable RH


lorsqu'il doit dcider des actions mettre en uvre pour crer de la valeur. Selon les contextes
(culture d'entreprise, orientation stratgique, nature des activits), l'ordre de ces priorits sera
videmment modifi. L'un des critres cls dans son choix est le "business model" adopt par
l'entreprise selon que celui-ci est plus orient vers une stratgie de volume, ncessitant plus de
flexibilit dans les pratiques RH, ou plus orient vers une stratgie de diffrenciation,
s'appuyant sur un dveloppement plus long terme du capital humain. Dans le premier cas, le
responsable RH focalisera principalement ses actions pour crer de la valeur sur le recrutement,
l'apprciation des performances et la rmunration. Dans le second cas, il sera amen faire
porter ses efforts en priorit sur la GPEC, la formation et la gestion des carrires.
Ces exemples soulignent l'importance de questionner la pertinence des pratiques RH par
rapport au contexte en se posant systmatiquement la question du bnfice qu'en retirent les
parties prenantes au moment o elles sont mises en uvre. Trop souvent, l'entreprise est
soumise des effets de mode la conduisant adopter des pratiques RH qui ne crent
malheureusement aucune valeur87 avec un effet d'image particulirement dommageable pour la
fonction RH et son responsable. L'un des exemples les plus emblmatiques de cet effet des
modes de management sur les pratiques RH est celui du dveloppement, depuis une quinzaine
d'annes, de l'valuation 360 dans les entreprises qui, pour certaines d'entre elles, n'y sont pas
prpares culturellement conduisant la destruction de valeur pour l'actionnaire88. En
dfinitive, ce ne sont pas tant les pratiques RH qui sont remettre en cause mais beaucoup plus
les conditions dans lesquelles elles sont mises en uvre pour atteindre l'objectif de cration de
valeur pour les parties prenantes.
4. Comment crer de la valeur ?
Les rponses la question "comment crer de la valeur" sont cruciales pour le responsable RH
puisqu'elles constituent le fondement de sa lgitimit auprs des autres acteurs de l'entreprise.
Les rponses sont videmment multiples tant par la varit des champs d'action possibles que
par l'ampleur de ces actions et, bien sr, ceci en fonction des attentes des parties prenantes.
Nanmoins, et sans avoir l'ambition voire la prtention d'tre ici exhaustif, il est possible
d'esquisser quelques pistes pour aider les responsable RH trouver ses "propres voies" pour
crer de la valeur dans le contexte qui lui est spcifique.
Dans la mesure, en effet, o la cration de valeur peut prendre des formes varies selon les
environnements et les parties prenantes concernes, le responsable RH peut utiliser des leviers
d'actions de natures trs diffrentes comme le suggre le tableau 3 ci-aprs89 proposant des
contributions possibles RH pour crer de la valeur :

87

Schmidt G, Guery L.; Mercier E. & Mottay D. (2004) :" la fonction ressource humaines, levier de cration de
valeur ? Du volontarisme du discours au scepticisme des acteurs"; Actes du XVe Congrs de l'AGRH, Montral.
88
Pfau B. & Kay I. (2002) : The Human Capital Edge, New York, Mc-Graw Hill, ch.20, pp.283-291.
89
Mayo A. (2005) : "Helping HR to understand the strategic value chain', Strategic HR Review, vol 5, 1, pp.32-35

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Tableau 3 : Contributions possibles RH la cration de valeur


Partie
Prenante
Propritaires/
actionnaires
Entreprise

Dirigeants

Valeur ajoute

Exemples de contribution RH

Finances

Rputation
Finances
Rputation

Synergie
Stratgie

Finances
Rputation

Stratgie

Management
oprationnel

Collaborateurs

Continuit
Efficacit
organisationnelle
Stratgie
Tactique
Engagement des
collaborateurs

Finances
Motivation
Dveloppement

Gains de productivit, cots des services, cots


du capital humain
Marque employeur
Cot de la fonction RH
Marque employeur, rglement des questions
lgales
Support des initiatives et politiques Corporate
RH
Alignement de l'engagement des collaborateurs
avec la vision et les valeurs
Cot de la fonction
Marque employeur, rglement des questions
lgales
stratgie et politiques RH soutien de la stratgie
Alignement des collaborateurs avec les buts de
l'entreprise
Dfinition et mise en uvre d'une culture
soutien des objectifs de l'entreprise
Management des talents et la continuit
Design de
l'organisation, politique
de
communication, processus RH
Cration d'initiatives soutenant les buts de l'entit
Consultation pour rsoudre les problmes locaux
Programmes de reconnaissance, indicateurs de
performance sociale, management de la
performance
Salaire, bonus, structure des avantages sociaux
Politiques et programmes RH
Apprentissage et dveloppement, gestion des
carrires

Traditionnellement, il est coutume de distinguer trois niveaux dans les champs d'action de la
fonction RH: (1) un champ d'action d'administration du personnel reprsentant le socle
historique la fonction, (2) un champ d'action de gestion caractris par l'ensemble des pratiques
RH les plus courantes, (3) un champ d'action stratgique caractris notamment par des
processus transversaux intgrant un certain nombre de pratiques RH. Une question-cl est celle
de l'allocation des ressources (budget, personnes, comptences) la disposition du
responsable RH pour mener ses missions par rapport ces trois champs d'action. Force est de
reconnatre que cette allocation se concentre d'ordinaire sur les deux premiers niveaux
dlaissant le troisime alors que c'est prcisment dans ce dernier champ d'action que l'on
devrait affecter plus de ressources au regard du potentiel de cration de valeur qui le
caractrise comme le montre la figure 2 :

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Stratgie
Stratgie
Gestion

Gestion
Ressources Alloues

Potentiel de Cration de Valeur


Administration

Administration

Figure 2 : Dsquilibre entre Ressources et Cration de Valeur


La figure 2 illustre bien la ncessit de repenser l'allocation des ressources sa disposition en
faveur des deux champs d'action de la gestion et la stratgie. Il ne faudrait pas cependant en
conclure que le champ d'action de l'administration du personnel ne cre pas de valeur pour les
parties prenantes car, comme le souligne l'un des meilleurs spcialistes Amricains de la
GRH90, ce champ reste celui sur lequel se construit la crdibilit de la fonction humaine : tout
responsable RH doit pouvoir "produire" les bulletins de paye l'heure et sans erreurs pour
l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise.
Mais c'est au niveau du champ de la gestion que le potentiel de cration de valeur est
certainement plus important pour le responsable RH car c'est celui o il peut mettre en uvre
des pratiques susceptibles de rpondre le plus concrtement possible aux attentes de ses parties
prenantes et, en premier lieu, celles des managers et des collaborateurs. En reprenant les
pratiques les plus courantes, il est possible d'aider le responsable RH s'engager dans une
dynamique de cration de valeur sous la forme d'un questionnement sur les bnfices attendus
de ces pratiques par rapport au cot de mise en uvre. Le tableau 4 ci-aprs propose un
certain nombre de questions possibles :
Tableau 4
Exemple de questionnement sur la cration de valeur par les pratiques RH
Pratiques RH
GPEC

Recrutement
Apprciation
Rmunrations
Formation

Gestion des carrires


90

Exemples de questions sur la cration de valeur


Les mtiers critiques sont-ils bien identifis ?
Quelle utilit perue des rfrences mtiers ?
Quel degr de fiabilit de la prvision des ressources ?
Quel est l'impact de l'image employeur sur l'attractivit ?
Efficacit et efficience du processus de recrutement ?
Quel est l'impact de l'apprciation sur l'engagement ?
Efficacit et efficience du processus d'apprciation ?
Quel est le niveau d'quit perue des rmunrations ?
Quel est le rsultat sur le plan de la performance collective ?
Quel est le retour sur l'investissement formation ?
Quel est le degr de satisfaction des attentes individuelles ?
Quel est le degr de cohrence avec le plan stratgique ?
Quel est l'impact sur la transversalit de l'entreprise ?

Ulrich D. (1997) : Human Resources Champions, Boston, Harvard Business School Press

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Relations sociales
Prvention des risques
psycho-sociaux
Mesure de la performance
RH

Efficacit et efficience de la gestion de carrires ?


Quel est l'impact des relations sociales sur le climat interne ?
Quelle est l'efficacit des ngociations sociales ?
Quelles sont les consquences sur les modes de management ?
Quel est l'impact sur la rputation de l'entreprise ?
Quelle est la fiabilit des instruments de mesure ?
Quel est l'impact sur l'amlioration des actions RH ?

Au troisime niveau, dans le champ stratgique, le responsable RH a des possibilits de


cration de valeur sensiblement plus tendues encore qu'au niveau de la gestion. Parmi
l'ensemble de ses contributions possibles, son rle potentiel dans le dveloppement de
l'organisation peut tre dterminant. En effet, une contribution reconnue du responsable RH est
de piloter et mettre en uvre les transformations de l'organisation. Les entreprises doivent
s'adapter en permanence par des modifications d'organisation frquentes, rechercher de
meilleures faons d'oprer par un re-engineering de leurs processus, adapter le primtre de
leurs oprations par la dlocalisation ou la sous-traitance de pans entiers de leurs activits91.
Dans ce contexte, le responsable RH peut tre amen laborer et mettre en uvre une srie
d'actions conduisant l'organisation se transformer pour la rendre plus efficace et efficiente.
Parmi celles-ci, le tableau 5 propose une liste des actions possibles92:
Tableau 5
Actions de dveloppement de l'organisation cratrices de valeur
1. la mobilisation des collaborateurs sur le projet de changement partir d'un diagnostic
partag des enjeux cls du business ;
2. le dveloppement d'une vision commune sur la faon de s'organiser pour tre efficace et
efficient ;
3. le renforcement du consensus sur la nouvelle vision et la volont de la raliser ;
4. la diffusion et l'institutionnalisation de la dynamique du changement toute
l'organisation sans l'imposer par le haut;
5. l'valuation et l'adaptation des stratgies de changement en fonction des problmes
rencontrs.
Pour mener bien ces actions, les efforts du responsable RH porteront, la plupart du temps,
simultanment sur quatre dimensions : culture, structure, processus, individus. Il s'agit
d'assurer une cohrence d'ensemble dans la mesure o ces quatre dimensions sont troitement
lies. La russite, en effet, du changement organisationnel n'est possible que si les valeurs, les
structures, les processus et les individus sont aligns dans un nouvel quilibre par rapport la
situation antrieure comme le montre l'introduction, depuis quelques annes, dans l'entreprise
des technologies mobiles93 de l'information et de la communication.
En dehors du pilotage du changement , il est possible de suggrer ici d'autres contributions
possibles du responsable RH pour crer de la valeur dans le champ d'action stratgique, par
exemple : le management de la vision et des valeurs, la gestion des connaissances, le
dveloppement du leadership, la culture de la performance. La caractristique essentielle de
ces contributions est le fait qu'elles conduisent ce responsable rinterroger les pratiques qu'il
91

Rale Y & Dufour B (2006) : le DRH stratge, le nouveau mix stratgique des ressources humaines, Editions
d'Organisation, p. 178.
92
Adapt de Holbeche, L. (2006) : Understanding Change, Elsevier, p.170.
93
Besseyre des Horts C.H. (2008) : L'Entreprise mobile, Pearson Village Mondial.

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met en uvre dans une logique beaucoup plus transversale : le recrutement, l'apprciation, la
rmunration, la formation et la gestion des carrires sont autant de pratiques RH qui devront
tre "alignes" en fonction des dfis relever94.
titre d'illustration, l'implmentation d'une nouvelle vision et de nouvelles valeurs doit se
retrouver dans des nouveaux profils de recrutement, des modifications des critres
d'apprciation, des changements dans les politiques de rtribution, des volutions des pratiques
de formation et de gestion des carrires. Le mme raisonnement peut s'appliquer pour les autres
contributions voques plus haut : la gestion des connaissances qui ncessite le dveloppement
de la coopration au sein de l'entreprise, le dveloppement du leadership qui s'appuie
notamment sur le renforcement de l'exemplarit, et la culture de performance qui doit tre
fonde sur la reconnaissance de la contribution sans pour autant gnrer une ambiance de
"jungle". Ces contributions, et bien d'autres, illustrent les leviers possibles la disposition du
responsable RH pour crer de la valeur au niveau du champ d'action stratgique mais c'est lui,
en dfinitive, que reviendra le privilge de dterminer les contributions qui lui semblent les
plus pertinentes dans le contexte spcifique de son entreprise.
Tmoignage de Edouard Fourcade, DG SAS Institute France
Avec un chiffre daffaires de 2,43 milliards de dollars en 2010 et 11 500 collaborateurs dans le
monde, SAS se positionne comme le leader mondial des solutions de business analytics.
Prsent depuis 1998 aux premires places du classement amricain des Best Companies to
Work For , tabli chaque anne par le magazine FORTUNE, SAS a t gratifi en 2010 et
nouveau en 2011 de la premire place de ce prestigieux palmars amricain et sest vu dcerner
en France le Label TOP Employeur en France pour la qualit de sa gestion du capital humain.
SAS France c'est aujourd'hui 285 collaborateurs et une croissance des ventes en 2010 de 46%.
Crer de la valeur pour le client repose sur le fait que, notre entreprise tant essentiellement de
la matire grise, on puisse lui assurer, d'une part, une continuit de l'investissement
aujourd'hui 24% du chiffre d'affaires dans la recherche et le dveloppement et, d'autre part,
la disponibilit des ressources humaines en qualit et quantit. Nos produits permettent nos
clients de prendre rapidement les dcisions les meilleures dans des environnements turbulents
partir de donnes floues et complexes. Nous nous diffrencions par l'expertise acquise en 35
ans d'existence et par la stabilit que nous offrons nos clients quelles que soient les
circonstances. La cration de valeur pour le client se mesure notamment par le taux de
renouvellement des licences aujourd'hui 94% en France.
Crer de la valeur pour les individus consiste ce que SAS soit considr par tous comme une
famille. Cette situation rsulte dans un engagement exceptionnel des collaborateurs. Le plus
bel exemple de cet engagement est celui de cet employ des services gnraux qui a pos
rcemment sa candidature un poste de maintenance de notre informatique interne : bien que
ne possdant pas les comptences requises, il a rdig une lettre de motivation tellement
extraordinaire que nous avons dcid de lui donner ce poste en le formant pour le monter en
comptences. Nous avons de nombreux autres exemples similaires dans l'entreprise, l'important
est que chacun puisse progresser professionnellement et personnellement chez SAS. C'est un
rle cl de la DRH qui, pour nous, est une source essentielle de valeur.
La cration de valeur pour l'actionnaire unique, le fondateur et PDG de SAS Jim Goodnight,
n'est pas l'objectif le plus important, les deux capitaux les plus importants selon lui sont ses
clients et ses employs. Son leitmotiv est de s'assurer que "les 11.500 salaris de SAS
reviennent le lendemain matin au travail avec le sourire". Je n'ai jamais vu une telle vision dans
94

Fitz-Enz J. (2010) : The new HR Anaytics, New York : Amacom

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une autre entreprise, celle-ci est souvent exprime dans les autres entreprises mais rarement
mise en uvre. SAS met en uvre cette vision tous les jours.
Enfin, crer de la valeur pour la socit se traduit d'abord pour SAS par des btiments les plus
cologiques possibles et des efforts srieux en matire d'environnement comme le montre
l'exemple des fermes photovoltaques au sige Cary en Caroline du Nord. Nos produits sont
aussi conus pour rpondre aux enjeux comme la mesure du taux de carbone. Mais notre
vritable originalit rside dans l'investissement que nous faisons vis--vis du monde
acadmique : aujourd'hui 50.000 tudiants aux USA, et 3.000 tudiants en France, sont forms
aux solutions SAS chaque anne. Jim Goodnight a le souci de contribuer l'ducation de ses
pairs. Cette ambition ne touche pas seulement l'Universit mais aussi des coles primaires qui
reoivent des micro-ordinateurs et ceci sans objectif mercantile.

Conclusion : Avec qui crer de la valeur ?


La rponse cette dernire question est videmment assez naturelle compte-tenu de
l'importance des parties prenantes dans les dmarches de cration de valeur inities par le
responsable RH dans l'exercice de ses responsabilits, on pourra mme parler parfois de
coproduction de la valeur. Il est certain tout d'abord que, pour ce responsable, crer de la valeur
prsuppose d'avoir au sein de l'quipe RH elle-mme les comptences ncessaires pour laborer
et mettre en uvre des pratiques (et des processus) rpondant aux attentes des parties
prenantes. Mais ce sont ensuite certaines d'entre elles - parmi ces dernires - qui sont de plus
en plus associes au processus de cration de valeur comme le montre le rle dterminant jou
par les managers et les collaborateurs dans la mise en uvre des pratiques RH. Le partage la
fonction RH95 a certes t facilit par le dploiement des technologies internet/intranet au sein
de l'entreprise mais ce partage conduisant une forme de coproduction la valeur ne peut
devenir une ralit que si les acteurs concerns en peroivent un bnfice rel.
C'est, en dfinitive, un repositionnement du rle du responsable RH dans l'entreprise
qu'appelle cette communication qui a pris le parti volontairement optimiste de convaincre le
responsable RH qu'il est en mesure de prouver ses interlocuteurs que, loin d'tre seulement un
centre de cots, la fonction RH dont il a la responsabilit a la capacit de cration de richesse
pour ses clients traditionnels que sont les managers les collaborateurs mais galement pour tous
les autres interlocuteurs qu'ils soient internes ou externes et en particulier les clients
vrifiant ainsi l'adage clbre : " des employs heureux font des clients heureux conduisant
ainsi au bonheur des dirigeants et des actionnaires, et plus gnralement de la Socit".
D'une faon gnrale, la cration de valeur par la mise en oeuvre des pratiques RH ne peut
devenir une ralit que si celles-ci correspondent rellement aux enjeux des parties prenantes.
Le tableau 6 rappelle les enjeux des principales parties prenantes (voir tableau 1) et propose
des exemples d'actions engager pour crer de la valeur :

95

Peretti JM (ed) et Coll (2006) : Tous DRH, 2me dition, Paris, Editions d'Organisation

14me Universit de Printemps IAS Oran

137

GRH et cration de valeur pour les parties prenantes internes et externes : Une analyse des principaux enjeux
Charles Henri Besseyre des Horts

Tableau 6
Enjeux des principales parties prenantes et actions engager pour crer de la valeur
Parties Prenantes

Enjeux

Investisseurs et
Apporteurs de fonds

Capitaux; endettement;
rduction du risque

Managers

Comptence pour la gestion


de l'organisation

Salaris

Dveloppement du capital
humain spcifique

Clients

Loyaut la marque,
rputation, frquence d'achat

Communaut

Licence de travailler,
lgitimit

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138

Exemples
d'actions

engager pour crer de la


Information
du conseil
valeur
d'administration, rapport
RSE
Dveloppement managrial,
conseil aux managers,
coaching, reporting RH
Rmunration, formation,
carrire, gestion des risques
pyschosociaux
Suivi et coute des clients,
Formation des clients et
collaborateurs, mobilit
Relations avec la
communaut, mcnat de
comptences,
dveloppement de l'emploi

Les difficults internes dune structure associative de formation professionnelle des industries de lameublement dans un contexte de
changement et les effets pervers sur la conduite de la mission.
Ali Bouguerba

LES DIFFICULTES INTERNES DUNE STRUCTURE ASSOCIATIVE DE


FORMATION PROFESSIONNELLE DES INDUSTRIES DE
LAMEUBLEMENT DANS UN CONTEXTE DE CHANGEMENT ET LES
EFFETS PERVERS SUR LA CO NDUITE DE LA MISSION .
Ali BOUGUERBA
Dirigeant du groupe MAGHREBMETA.
Cabinet MaghrebRH - Algrie
info@maghrebrh.com
Cabinet METACOMPETENCES - France
contact@metacompetences.com
Introduction
Lobjet de cette recherche est de dcrire la dmarche et les rsultats de laudit social que nous
avons effectu en mars 2008 auprs dune structure associative de formation professionnelle
de dimension rgionale pour les industries de lameublement, rsultats contests du fait de
labsence dun engagement de mission clairement rdig.
La dmarche auprs de cet organisme a t initie lorigine par notre partenaire consultante
qui a effectu une premire visite la demande du directeur de lorganisme de formation qui
rencontrait des difficults internes dans le management des formateurs et sur leur temps de
travail. Ce dernier lui a confi ensuite la mission de laider comprendre la nature des
difficults rencontres. La srie dinterviews effectue par notre collgue partenaire auprs des
membres du personnel rvlent vite un malaise profond qui se dcline en les traits suivants :
Culture du clan trs prgnante entre les diffrentes catgories de formateurs ; Organisation
plus affective que rationnelle, plus ractive que construite dans le temps, plus base sur le poids
dun secteur ou dun individu que sur les comptences et la responsabilisation ; Responsabilit
technique individuelle dans son mtier mais pas de responsabilits transverses, etc.
Face cela et en accord avec le directeur de la structure, notre partenaire consultante nous
demande de venir en soutien pour conduire un audit social dune dure de cinq jours.
Nous avons dcid de travailler sur deux (2) axes : Faire un audit de conformit (cf Annexe 2)
et analyser les documents ncessaires la comprhension de la situation sociale et financire de
la structure ; Une restitution et des prconisations se feront en prsence du prsident.
Notre travail sest appuy en grande partie sur les travaux de Jean-Marc Peretti et Jacques
Igalensi qui dfinissent laudit social comme pouvant tre ponctuel (li ou conscutif
lapparition dun problme), et sur les meilleures pratiques, mthodes et outils dcrites comme
ncessaires la conduite dun audit social de ce genre : Laudit social consiste en effet
observer, comparer, analyser, chercher des preuves, formuler des jugements au vu de
rfrentiels, mais il ne consiste pas mettre en uvre. Cest une limite qui est parfois mal
comprise car un client (interne ou externe) peut lgitimement attendre que, face un problme,
un intervenant simplique . Au-del de cette limite, notre audit sest heurt la mauvaise
prparation de la mission par notre partenaire consultante qui na pas ngoci pralablement le
contrat dentreprise : tche de lauditeur nettement dfinie, rmunration forfaitaire, acceptation
des rsultats relatifs lvaluation des risques, etc. (et qui en fait, tait le prolongement du
contrat initial); Cest ce denier aspect qui a t contest car les rsultats de notre audit (cf
Annexe 1 : synthse forces, faiblesses, risques & opportunits) ont t rejets et remplacs par
ceux de notre collgue sous forme edulcolore (cf Annexe 2). Notre rmunration en ft
amoindrie.

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139

Les difficults internes dune structure associative de formation professionnelle des industries de lameublement dans un contexte de
changement et les effets pervers sur la conduite de la mission.
Ali Bouguerba

Nous avons appris quelque temps plus tard que le directeur gnral a t remplac depuis par
une jeune directrice mais quil tait toujours prsent dans la structure. La structure est
galement certifie ISO 9001:2008 depuis le 29 mars 2010 ainsi que nous lavons prconis.
1. Analyse sociale et financire :
1.1. Comprhension de lorganigramme (qui fait quoi ?)

Le management est assur par Monsieur R.D., directeur gnral, assist de Madame B.G.,
directrice adjointe,
La gestion administrative du personnel, ltablissement des bulletins de paie, le suivi de la
formation est assum par Madame K.A., assistante de direction,
Le suivi comptable est assum par Madame A.G., comptable,
Le conseil en formation est assur par Messieurs M.F. et D.F., assists de S.C. (assistante
formation continue),
Les quinze formateurs (douze CDI et trois CDD) sont assists de Mesdames I. D.
(assistante apprentis) et C.R. (assistante alternance),
Les diverses tches lies au fonctionnement de la structure, notamment tout ce qui a trait au
respect de la rglementation du travail et de la scurit des btiments, de la propret et de la
maintenance des matriels et ouvrages sont assumes par Monsieur B.C., adjoint-technique.
Observation :
- Le statut de M.F. (Conseiller Formation) manque de lisibilit.
- Les fonctions de Madame B.G. (Directrice adjointe) manquent d visibilit.

1.2. Contrats de travail et grille des salaires/mtier en interne


Contrats de travail :
Les contrats de travail sont soumis, la fois aux dispositions de la Convention Collective de
la Fabrication de lAmeublement (Fabrication) Brochure JO 3155, et aux conditions
particulires prcises par la structure lors de la contractualisation.

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140

Les difficults internes dune structure associative de formation professionnelle des industries de lameublement dans un contexte de
changement et les effets pervers sur la conduite de la mission.
Ali Bouguerba

Les obligations lgard du salari sont globalement respectes en termes de conformit


des contrats de travail aux normes juridiques : Elles sont externalises (cabinet dexpertise
comptable ORCOM pour la paye et cabinet avocat pour les procdures ; leur suivi est
assum par Monsieur R.D., Directeur gnral.
Observations :
Le contrat de Monsieur B.C. qui a fait lobjet de la promotion au poste dadjoint technique
en septembre 2007 nest toujours pas sign par lintress.
La fiche de poste reprenant les tches des salaris nest pas annexe aux contrats.
Il y a absence de tableaux de bord pour le suivi des CDD, des contrats temps partiel et des
procdures de licenciement ou de dpart des salaris.

Grille de salaires/ mtier en interne


La grille de salaire est soumise la classification des emplois des employs et techniciens
de lameublement (convention collective du 14 Janvier 1986).

Observations :
La classification des emplois se dcline en liste de taches ; les responsabilits sont absentes.

Evolution des rmunrations


Lvolution des rmunrations est fonction de lanciennet dans la structure et varie selon
les objectifs atteindre, fixs danne en anne lors de lentretien professionnel individuel.
Les obligations en gnral sont respectes. La convention est utilise pour les primes
danciennet et de rgularit, les arrts de travail et les congs.

Observations :
Une progression importante des rmunrations est observe durant les dernires annes
chez les salaris anciens, allant jusqu 10% pour Monsieur P.H. (tableau ci-dessous) :
Salaris
S.D.
P.H.
B.C.
H.L.
K.H.
B.B.

Variation moyenne salaire brut en % 2005


depuis entre
3,94%
10,00%
5,03%
5,33%
5,70%
3,71%

Anciennet
5
7
7
8
12
18

Il est constat galement une trs forte progression des charges salariales en 2007 par
rapport au chiffre daffaire de 2006, alors que le chiffre daffaire a rgress pour cette
mme dure, ce qui reprsente un risque lev.

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141

Les difficults internes dune structure associative de formation professionnelle des industries de lameublement dans un contexte de
changement et les effets pervers sur la conduite de la mission.
Ali Bouguerba

Exercice
2006
2007

CA
536.217
453.822

Charges salariales
547.850
596.277

Charges salariales/CA
102,16%
131,40%

Charges salariales/CA 2007/ 2006


32,50%
30,00%
27,50%
25,00%
22,50%
20,00%
17,50%
15,00%
12,50%
10,00%
7,50%
5,00%
2,50%
0,00%
2006

2007

Le montant des primes dobjectifs varie dun salari un autre (moins leve pour les
formateurs anciens).
Le processus de paie est matris mais pas formalis.

Avantages sociaux
Aide la restauration
13 mois au bout dun an danciennet (+ que la convention collective)
Rgime d retraite et de prvoyance souscrits auprs de lUGRR-AG2R
Rgime de prvoyance
Temps de travail effectif partir dindicateur interne
Les cls de la charge de travail formative (pour un effectif denviron 226 apprentis prsents
dans le centre) se dclinent ainsi :

85% pour lapprentissage

8% pour lalternance

7% pour la formation continue


Le volume idal pour chaque formateur : 1.595 heures

800 heures de face--face

795 heures de non face--face

Observations :
Les cls de rpartition du temps de travail ne sont pas appliques.
Le temps de face face pdagogique (FFP) est souvent faible par rapport au temps rserv
aux autres activits assimiles la prparation, la recherche et aux autres activits
(P.R.A.A.). Le tableau figurant dans la partie 3 : temps de travail donne le dtail des carts
constats.

Heures supplmentaires effectives, supposes


Il ny a pas de paiement dheures supplmentaires ce jour (et donc pas de contrle)
puisque le temps de travail en face face pdagogique est infrieur la dure de
travail des salaris (formateurs).
Cependant, le temps de travail ddi aux autres activits (PRAA) est important et
dborde de la dure du temps de travail pour la plupart des salaris ainsi que le rvle

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142

Les difficults internes dune structure associative de formation professionnelle des industries de lameublement dans un contexte de
changement et les effets pervers sur la conduite de la mission.
Ali Bouguerba

le tableau et lhistogramme suivants (issus du tableau dapprciation 2007 des


capacits de travail des salaris que nous a remis au directeur, Monsieur R.D.) :
Eric

TOTAL HORS
FACE
A FACE
CAPACITE
THEORIQUE
FACE A FACE
Ralis F F
2007

Sba
stien

Ludo
vic

Nico
las R

Bern
ard

Ben
oit

Nicolas
C

Stp
hane

Fran
oise

Davi
d

Patri
ck

Hl
ne

Mick
al

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

F10

F11

F12

F13

Frd
riqu
e
F14

F15

F16

669

653

483

418

934

1102

363

852

185

1344

126

623

934

603

855

581

248

264

233

142

704

473

463

755

270

259

224

966

711

1014

752

170

335

336

287

185

736

473

463

768

284

563

176

966

818

1073

752

170

Heures travailles et carts 2007 AFPIA


F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7

TOTAL HORS FACE A


FACE
CAPACITE THEORIQUE
FACE A FACE
Ralis FF 2007

F8
F9
F10
F11
F12
F13
F14
F15
F16

250

500

750

1000

1250

1500

2. Analyse partir du bilan social :


2.1. Taux absences, maladie, accident du travail
le taux dabsence, maladie, accident du travail est dclar faible.
2.2. Pyramide des ges/anciennet
La pyramide des ges se dcline ainsi :
Hommes
50 ans et plus
40 50 ans
30 40 ans
18 29 ans

14me Universit de Printemps IAS Oran

143

Femmes
-2
-1
-7
-5

0
2
7
1

Pas
cal

Kari
ma

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changement et les effets pervers sur la conduite de la mission.
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Observations :
Dsquilibre entre femmes/ hommes pour la tranche la moins ge et la plus ge.
La tranche intermdiaire (40 50 ans) est faible.
Comparaison avec les figures ci-dessous : La pyramide se rapproche plutt de la forme
dite pelote de laine .

La forme en pelote de laine


correspond une des volutions
possibles du type poire crase .
Elle traduit une stratgie de lutte
contre le dsquilibre dmographique
laide dembauches massives. Si elle
ouvre effectivement des perspectives
de promotion rapide pour les
nouveaux arrivants, lentreprise risque
nanmoins dtre confronte des
pnuries dans lencadrement
intermdiaire.
Godelier E. (2007), Pyramide des ges et gestion des ressources humaines,
Presses de Sciences Po |Vingtime sicle, N 95, pages 127 142
La forme en poire crase
correspond classiquement une
entreprise ayant cess de recruter
volontairement ou non durant
de longues annes. Le risque de
pertes de savoirs et dexpriences
est trs important.

2.3. Recrutement : niveau de formation requis/mtier/dfinition fonctions


Le recrutement des formateurs et du personnel technique, de mme que celui du personnel
administratif est assum par le directeur gnral, assist de la directrice adjointe et de
lassistante de direction.
Le niveau de formation requis/mtier nest pas formalis.
La dfinition des fonctions nest pas complte : il manque les fiches FORMATEUR,
ASSISTANTE
FORMATION
APPRENTIS,
ASSISTANTE
FORMATION
ALTERNANCE, ASSISTANTE DE DIRECTION, COMPTABLE, DIRECTRICE
ADJOINTE.
Achats de formation :
Les comptes consolids reprsentent pour les achats d formation :
o En 2006 : 350.325 euros
o En 2007 : 312.701 euros
En 2007, il y a eu 3.730 heures dachats de formation (sur un total de 12. 866 heures
environ, soit 29%) :

Dfinition des besoins :


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144

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changement et les effets pervers sur la conduite de la mission.
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Elle se fait avec la prvision des charges en fonction des besoins des formations et en
construisant le budget sur 800 heures de formation en face--face
Exemple : La structure a les formations bacs mais pas les formateurs : cela conduit
dterminer les charges dactivits puis regarder dabord en interne (gnralement pas assez
de ressources) et auprs de la SEPR (Education nationale/ contraintes des vacances
scolaires)
Recrutement :
Le recrutement dintervenants est facilit par la proximit de la SEPR intervenant sur des
matires principales, mais soumis aux contraintes de temps de lducation nationale). Les
cotraitants interviennent sur des matires dexpertise.
10 intervenants SEPR pour 1.863 heures de face--face
17 intervenants extrieurs pour 1.867 heures de face--face
Une formatrice qui intervient actuellement en CDD va srement remplacer une intervenante
de SEPR (dpart en retraite) si le volume annuel est consquent (matire principale)
Pour les formateurs : 1 mois dessai. Cest gnralement des professionnels du mtier qui
la structure donne une formation de formateur. La structure leur demande de prparer un
cours en simulation direct
Pour une assistante : Recours par lintrim habituellement pour observer et tester les
capacits, puis recruter
La structure passe des annonces dans les revues spcialises telle Bois National mais il
y a trs peu de retour (en 2007 : une seule candidature par ce canal)
Chasse en exploitant le fichier des anciens lves (sachant quil ny a que 2 coles
spcialises dans la filire bois : Epinal et Nantes) car pour enseigner les BTS, il faut au
moins dtenir une licence (autorisation du rectorat)
Pour le recrutement des assistantes : le recrutement se fait par les filires habituelles (Le
Progrs, ANPE, etc.) et la structure reoit en moyenne une centaine de candidatures.
Ensuite 1er entretien, suivi dun second entretien si ncessaire (sur une dizaine de
candidatures slectionnes)

2.4. Formation : plan de formation des 5 dernires annes/individu/mtier


Lvolution des heures de formation des 5 dernires annes rvle un chiffre bas pour 2005
(135 heures) et un pic en 2004 (958 heures).
Heures de formation ralises dans les 5 dernires annes
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
2003

14me Universit de Printemps IAS Oran

2004

2005

145

2006

2007

Les difficults internes dune structure associative de formation professionnelle des industries de lameublement dans un contexte de
changement et les effets pervers sur la conduite de la mission.
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Heures
ralises

Anne

de

formations

2003
2004
2005
2006
2007

670
958
135
848,5
647,5

Pour lanne 2007, les heures de formation (647,5 heures) reprsentent 5, 03% des heures
travailles (12.874 heures).
Observations :
Si lon compare les heures ralises en 2007 (647,5 heures) avec les heures figurant dans le
tableau des capacits des formateurs 2007 qui nous a t remis, il apparat une diffrence
importante avec le chiffre donn pour la formation suivie (dtache) : 301 heures. Une
erreur pour le chiffre de la formation suivie (interne) qui totalise 626 heures et non 36
heures.
2007
Heures
Formation suivie (dtache)

301

Formation suivie (interne)


Heures figurant dans le plan de
formation

36
647,5

Le tableau ci-dessous fait apparatre une corrlation entre limportant volume dheure de
formation suivie en interne et les nouveaux salaris.
Sbasti
Ludovic
en

Eric

Formation suivie
33
(dtache)
Formation suivie
150
(interne)
Formation
56
finance
Anciennet

Nicolas
R

Bernard

Stphane

Patrick

Hlne

Mickal

Frdriqu
Pascal
e

Karima

33

33

48

20

33

20

24

38

20

25

33

150

100

80

12

110

56

56

63

21

91

42

24,5

63

21

45,5

56

14me Universit de Printemps IAS Oran

20

146

10

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changement et les effets pervers sur la conduite de la mission.
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Formations financs en 2007


0

50

100

150

Eric
S- tie n
bas
Lud

o vic

la s
Nico
R
a
Be rn

rd

Formation suivie
(dtache)
Formation suivie
(interne)
Formation fi nance

St- n e
pha
ick
Pa tr
n
H l

al
Mick
Fr d e
riq u
ca
Pa s

ma
Ka ri

50

100

150

Il ny a pas dinformation, ni de demande sur la validation des acquis d lexprience


(VAE).
Le bordereau individuel daccs la formation (BIAF) nest pas remis aux salaris en
CDD qui arrivent en fin de contrat.

3. Etude comparative avec rfrentiel mtier et convention collective


3.1. Salaires, temps de travail et volution
Recrutement de plusieurs formateurs bon niveau et rmunration qui a progresse.
La dure de travail est rgie par la convention collective du 14 janvier 1986 Art 24 :
Temps de travail effectif, et par laccord du 16 Fvrier 1999 portant sur lorganisation de
travail.
Les salaris de la structure sont soumis la dure lgale du travail applicable dans
lentreprise, soit 151,67 heures, et lhoraire collectif en vigueur dans lentreprise.
Lhoraire de travail peut tre modifi en fonction des contraintes dorganisation inhrentes
lactivit de lentreprise. La dure de travail hebdomadaire est de 37 heures et applique le
dispositif de temps de travail en vigueur dans lentreprise : Pour une anne civile complte,
la rduction du temps de travail seffectue sur la base de 37 heures de travail
hebdomadaires avec loctroi de 11 jours de congs supplmentaires, dont 7 sont fixs par
lemployeur (RTTE) et 4 la disposition du salari (RTTS).
Observations :
Il ny a pas de dfinition relative la spcificit de la dure du travail des formateurs.
Pour apprcier la spcificit de la dure du travail, nous nous sommes rfrs la
convention collective nationale des organismes de formation du 10 juin 1988 qui mentionne
pour les formateurs* dans son article 10.3.2. Sur lanne de rfrence contractuelle, la
dure du travail est rpartie entre le face face pdagogique (FFP) et les autres activits
assimiles la prparation, la recherche et aux autres activits auxquelles se livre le
formateur (P.R.A.A. ou bien non face--face pdagogique) dans un rapport 70/30 .

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Par ailleurs, lusage dans les centres de formation fait que la dure du travail se rpartit
entre le face face pdagogique (FFP) et les autres activits (PRAA) dans un rapport
50/50.
*Pour le formateur [niveau de connaissances : B.T.S. - D.U.T. - D.E.U.G. (niveau III,
ducation nationale)] dans le cadre trac de sa spcialit, adapter lanimation et
lenseignement son auditoire selon des circonstances qui peuvent tre varies.
Eric

Sbastien

Ludovic

Nicolas
R

Bernard

Benoit

Nicolas
C

Stphane

Franoise

David

Patrick Hlne

Mickal

Frdrique

Pascal Karima

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

F10

F11

F12

F13

F14

F15

F16

Nb Heures ouvres
917
/an

917

716

560

1638

1575

826

1607

455

1603

350

1589

1645

1617

1607

751

TOTAL
HORS
669
FACE A FACE

653

483

418

934

1102

363

852

185

1344

126

623

934

603

855

581

CAPACITE
THEORIQUE FACE 248
A FACE

264

233

142

704

473

463

755

270

259

224

966

711

1014

752

170

Ralis FFP 2007 335

336

287

185

736

473

463

768

284

563

176

966

818

1073

752

170

% FFP ralis en
37%
2007

37%

40%

33%

45%

30%

56%

48%

28%

35%

50%

61%

50%

66%

47%

23%

Si lon se rfre au rapport 50/50, la dure de travail des salaris de la structure est pour :
moins de 45% : 8 Formateurs (Eric, Sbastien, Ludovic, Nicolas R., Benoit, Franoise,
David, Karima)
dans la tranche de 45 55% : 5 Formateurs (Bernard, Stphane, Patrick, Mickal, Pascal)
plus de 55% : 3 Formateurs (Nicolas C., Hlne, Frdrique)

Conclusion
Notre analyse (Annexe 1 : Synthse sur les forces, faiblesses, risques, opportunits) fortement
conteste par le Directeur Gnral na pas t maintenue et remplace par celle que notre
partenaire collgue a adapte (Annexe 2 : Prconisations convenues avec la partenaire
consultante) pour prtendre au paiement de la mission ; une lettre de mission clairement rdige
aurait vit les dsagrments que nous avons connu lors de la restitution (mauvaise foi, constat
de la dfaillance du management, identification des risques encourus, etc.).

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changement et les effets pervers sur la conduite de la mission.
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Nous avons appris quelque temps plus tard que le directeur gnral a t remplac depuis par
une jeune directrice, que la structure qui compte dsormais une quarantaine de formateurs est
galement certifie ISO 9001:2008 depuis le 29 mars 2010.
Bibliographie
Ouvrages :
Candau P. (1986), Audit social, Paris, Vuibert
Peretti JM. et Vachette JL. (1987), Audit social, Paris, Editions dOrganisation
Peretti JM. (1994), Ressources humaines, Paris,Vuibert, 4me dition
Bcour JC. et Bouquin H. (1996), Audit oprationnel, Paris, Economica
Godelier E. (2007), Pyramide des ges et gestion des ressources humaines, Presses de Sciences
Po |Vingtime sicle, N 95, pages 127 142
Igalens J. et Peretti JM. (2008), Audit social, Meilleures pratiques, mthodes, outils, Paris,
Editions dorganisation

14me Universit de Printemps IAS Oran

149

Les difficults internes dune structure associative de formation professionnelle des industries de lameublement dans un contexte de
changement et les effets pervers sur la conduite de la mission.
Ali Bouguerba

ANNEXE 1 : Synthse sur les forces, faiblesses, risques, opportunits :

Forces

Constat interne
- Equipe qui fonctionne
- Un personnel jeune et relativement
dynamique
- Bonne culture dentreprise
- Qualit relationnelle dans lquipe
- Autonomie quont les salaris dans
leur travail :
o lorganisation est faite de telle
sorte que chacun volue en
autonomie dans son domaine
o Intrt et diversit (dimension
humaine)
- Plus de salaire (niveau pris en
compte)
- Plus de promotion interne lan
dernier
- Aide la restauration (2,50 /repas)
- Prime dobjectifs
- 13 mois au bout dun an danciennet
(+ que la convention collective)

14me Universit de Printemps IAS Oran

Constat externe
-

Avantages sociaux
Rmunration volutive selon
lanciennet
Primes sur objectifs
Promotion interne depuis lan dernier
Autonomie dans le travail
Effort de formation important
(externe et interne)
Pyramide des ges favorisant le
renouvellement dmographique
Faiblesse du taux des absences,
maladie, accident du travail
Demande rgulire en formation
initiale (apprentis)
Position forte dans le corps de mtier
(formations ameublement/
fabrication)
Proximit du SEPR (recours aux
formateurs vacataires)

150

Interprtation
-

Beaucoup datouts pour


fidliser les salaris (avantages
sociaux, rmunration,
promotion interne, cadre de
travail, primes
dencouragement)
Evolution personnelle (effort de
formation)
Positionnement important dans
le mtier (Unique centre
rgional dans le mtier de
lameublement/fabrication)
Besoins en formation
importants dans le march de
lameublement/fabrication
Proximit du SEPR (vivier de
formateurs vacataires,
enrichissement et mulation
entre les centres)

Les difficults internes dune structure associative de formation professionnelle des industries de lameublement dans un contexte de
changement et les effets pervers sur la conduite de la mission.
Ali Bouguerba

- Culture de la perfection : qui peut tre


source dune mauvaise gestion des
priorits
- Pression :
Sur le temps (pas sur tous les
postes) qui contient troitement
la gestion : manque de temps =
manque de ressources
- En 2007 : Les comptes ont connus
une progression de 7% environ mais
cest serr. Cela a ncessit un effort
de productivit car la dure de face-face a augment alors quil faut la
diminuer
- Ce qui empche dorganiser, de
planifier un certain nombre de
choses car il faut parer au plus
press
- Un certain nombre de chantiers est
ouvert ces trois dernires annes mais
peine finir
o Dfinition des postes
o Site Internet
o Catalogue formations DIF
o Procdures
o Fichier informatique
- Pression quotidienne :
o Prsence des stagiaires est l
(inscriptions)
o Ncessit de conduire les
formations face aux inscriptions
- Pression forte sur le chiffre daffaires
raliser pour la formation continue

Heures de face face pdagogique


faible, notamment pour les nouveaux
salaris
Gestion administrative insuffisante
Gestion pdagogique insuffisante
Gestion technique insuffisante
Absence de classeurs de bonnes
pratiques
pour
favoriser
la
transmission des savoir-faire des
salaris anciens aux nouveaux
salaris
Offre de formation continue (DIF)
Aspect ingnierie et pdagogie de
face face dans la formation des
salaris
Visibilit dans la promotion interne
(affichage des objectifs, plan
stratgique, dispositif VAE)
Stratgie et modalits du recrutement
Dmarche qualit

Faiblesses

14me Universit de Printemps IAS Oran

151

Il est souhaitable de rapprocher


le volume des heures de face
face pdagogique (FFP) la
norme
en
usage
50/50,
permettant ainsi la structure
de se redployer vers la
formation continue (rduire les
interventions
externes
qui
peuvent se faire en interne et
donc augmenter le chiffre
daffaire : baisse constate en
2007)
Il est souhaitable de formaliser
les procdures pour afficher
plus de lisibilit et visibilit sur
les impratifs du mtier, pour se
conformer
aux
normes
obligatoires, et pour viter les
risques rglementaires :
- Contrats
de
travail

complter (fiches de postes,


livret daccueil, procdures
de recrutement, logique de
recrutement)
- Dossiers
du
personnel
(photocopie de la carte de
scurit sociale et de la carte
didentit, signature des
contrats par les intresss,
photocopie des bulletins de
salaire)
- Suivi des CDD et des temps
partiels)
- Procdures de licenciement
- Formalisation du circuit de la
paie
- Mise en place dun contrle
des heures supplmentaires
- Mise
en
place
dune
information sur la VAE:
Il est souhaitable de mettre en
place
une
ingnierie
pdagogique
pointue
(ingnierie+
suivi)
pour
matriser la problmatique
temps
(envisager
lembauche dun responsable
pdagogique ou tendre par la
formation les comptences de la
directrice adjointe)
Il est souhaitable de mettre en
place des procdures de
traabilit
technique
pour
matriser et rduire le temps
consacr par les formateurs
(aux activits d non face face)
et les autres services (envisager
lembauche dun qualiticien)
Il est souhaitable de formaliser
la formation interne en la
transformant en une procdure
de transmission de bonnes
pratiques professionnelles
-Il est souhaitable damplifier le
dveloppement de la formation
continue par un recentrage des
activits
des
conseillers

- Ldifice repose sur les charges de


travail qui dpassent les horaires pour
certains postes (ces salaris dpassent
volontairement leurs horaires parce
quils aiment le travail bien fait et
parce quils ont une forte adhsion
lentreprise
mais
le
risque
rglementaire est fort) :
o Directrice adjointe
o Assistante de direction
o Assistantes
o Certains postes de formateurs
o formation
- Raret
des
comptences
des
formateurs
- Obligation de faire un travail sur le
moyen et
long terme pour
professionnaliser des comptences
pralablement identifis en amont
(pendant leur apprentissage chez
nous) en leur offrant un plan de
carrire
- Pour des raisons de pression temps,
exigence de rmunration en
consquence, sinon les salaris
peuvent partir
- Tisser un rseau de cotraitants et de
vacataires dans les domaines
dexpertise (ameublement) qui
permettront de grer les priorits

Opportunits

Risques

Les difficults internes dune structure associative de formation professionnelle des industries de lameublement dans un contexte de
changement et les effets pervers sur la conduite de la mission.
Ali Bouguerba

Dpassement des horaires de travail


Risque rglementaire
Stress d la charge de travail
Dperdition de la bonne ambiance de
travail
Conflits internes
Dmissions
Perte de comptences des formateurs
anciens

Risque interne (social)


Risque externe (perte de
crdibilit de
la structure)

Dveloppement du volume de la
formation continue
Dveloppement de lappel aux
intervenants externes dans les
domaines sensibles
Mettre en place une dmarche qualit
pour renforcer le positionnement
dans le mtier

Renforcer le volet alternance


(dispositifs publics favorisant
les
contrats
de
professionnalisation dans les
entreprises)
Renforcer le volet formation
continue (dispositifs publics
favorisant le DIF dans les
entreprises)
Mettre en place une dmarche
qualit (certification iso 9001
(2000)) pour scuriser la
dimension sociale de la
structure,
et
son
positionnement, en termes de
diffrenciation.

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152

Priorits

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changement et les effets pervers sur la conduite de la mission.
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- Solutionner le problme temps


afin de rgulariser le dpassement
dhoraires
- Rechercher
un
surcrot
de
financement pour le recrutement de
personnel supplmentaire :
o Sur le plan administratif : 1
assistante supplmentaire rien
que pour la charge classique du
travail
o Sur le plan des formateurs : 1
formateur pour lactivit qui
est prsente
o Sur le plan de la GPEC : 1
apprenti-formateur
o Sur le plan stratgique : 1
qualiticien, pour faire baisser le
taux de face--face t pour
sinscrire dans la dmarche de
certification.

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Augmenter les heures de face face


des formateurs, notamment pour les
nouveaux salaris
Formaliser la gestion administrative
dans les domaines critiques
Formaliser la gestion pdagogique
Formaliser la gestion technique
Formaliser la transmission des
bonnes pratiques
Formaliser et dvelopper loffre de
formation continue
Programmer des formations plus
consquentes
sur
laspect
ingnierie et pdagogie de face
face
Dfinir et informer sur le projet
stratgique de ltablissement
Dfinir et mettre en place une
vritable stratgie de recrutement
pour faire la chasse aux
comptences ncessaires.
Aller rapidement vers une dmarche
qualit

153

Cartographie des emplois et


comptences
de
la
structure
Ingnierie pdagogique des
formations de la structure
(mesure des temps consacrs
au FFP (face face
pdagogique) et aux PRAA
(autres activits),
Formaliser les procdures
administratives et techniques
Mettre
en
place
des
procdures de transmission de
bonnes
pratiques
professionnelles
Dvelopper
loffre
de
formation continue
Former les nouveaux salaris
laspect
ingnierie
et
pdagogie de face face
Formaliser la procdure du
recrutement ( dfinition des
besoins, des profils et des
moyens mettre en uvre
court, moyen et long terme).

Les difficults internes dune structure associative de formation professionnelle des industries de lameublement dans un contexte de
changement et les effets pervers sur la conduite de la mission.
Ali Bouguerba

ANNEXE 2 : Prconisations convenues avec la partenaire consultante


1.
Les heures supplmentaires ne sont pas (ou pas encore) mises en place :
Risque interne/externe :
Le salari peut enclencher une procdure prudhomale pour revendiquer le paiement des
heures supplmentaires et des prjudices en apportant la preuve par un ou plusieurs points
suivants :

la charge de travail inscrite dans son agenda (qui constitue dj une preuve suffisante pour
les juges statuant dans des contentieux similaires)

la charge de travail le concernant inscrite dans le planning de la structure (diffuse sur


lIntranet, distribue au salari, affiche sur les tableaux)

La non prise en compte par lemployeur des heures supplmentaires effectues (le salari
qui reoit une rponse ngative/ ou qui ne reoit pas de rponse alors quil a inform son
employeur quil est volontaire pour effectuer des heures supplmentaires). [Le recours aux
heures supplmentaires ou complmentaires relve de linitiative de lemployeur. Le
salari nest donc pas en droit dexiger laccomplissement de telles heures, mais il peut
informer son employeur quil est volontaire]

labsence douverture de droit (sur la fiche de paye) une rmunration majore, voire
des repos compensateurs pour les heures supplmentaires effectues

labsence de mentions dans le contrat de travail qui prcise :

les limites dans lesquelles le salari peut effectuer des heures complmentaires au-del
de la dure de travail fixe par le contrat,

la modification de lhoraire de travail inscrit dans le contrat si le nombre d'heures


complmentaires dpasse d'au moins deux heures par semaine (ou l'quivalent sur le
mois) pendant 12 semaines conscutives (ou durant une priode de 15 semaines) sauf
si le salari s'y oppose,
2.
Les heures supplmentaires sont mises en place (mise en uvre de la loi n20071223 du 21 aot 2007, dite Loi TEPA , en faveur du travail, de lemploi et du pouvoir
dachat (JO du 22 aot)
Plusieurs obligations respecter imprativement :
2.1. Informer les salaris

Informer au pralable le comite d'entreprise ou, a dfaut, les dlgus du personnel,


pour effectuer des heures supplmentaires dans la limite du contingent ; s'il s'agit
d'effectuer des heures supplmentaires au del du contingent, l'avis des reprsentants
du personnel est requis

Avertir les salaries qu'ils sont tenus de faire des heures supplmentaires

Mentionner les heures sur le bulletin de paie et les payer avec leur majoration sauf
accorder un repos compensateur de remplacement

Octroyer le cas chant un repos compensateur obligatoire


2.2. Informer linspection du travail :

Les entreprises dans lesquelles les salaris (tous ou certains dentre eux,
rgulirement ou ponctuellement) accomplissent des heures supplmentaires doivent
informer, tous les ans, linspection du travail quelles utilisent le contingent annuel
des heures supplmentaires.

Pour une question de preuve, linformation sera faite par courrier recommand avec
avis de rception.

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154

Les difficults internes dune structure associative de formation professionnelle des industries de lameublement dans un contexte de
changement et les effets pervers sur la conduite de la mission.
Ali Bouguerba

2.3.

Enregistrer les heures supplmentaires accomplies :

Lemployeur doit tre en mesure de prouver, par tous moyens sa convenance, la


ralit des heures supplmentaires effectues.

Aucun formalisme nest dfini par la Loi. Cet enregistrement des temps de travail
peut donc se faire par une pointeuse, ou par la tenue de relevs hebdomadaires
contresigns par le salari.

Imputer les heures supplmentaires sur le contingent


2.4. Conserver les documents

L'employeur doit tenir un rcapitulatif hebdomadaire des heures supplmentaires


effectues (il est admis que le salarie le rdige et le signe)

Le dlai de prescription en matire de salaire tant de cinq ans, tous les documents
relatifs laccomplissement des heures supplmentaires devront tre conservs
pendant ce dlai
Risque interne :
- Redressement du salari par ladministration fiscale au titre de limpt sur le revenu d sur
la rmunration des heures supplmentaires
Risque externe :

Le non-respect de la dure quotidienne lgale de travail est passible dune contravention


de 750 au plus (autant damendes quil y a de salaris indment employs).

Les infractions la dure maximale hebdomadaire de travail sont rprimes par le code du
travail qui prvoit une amende de 750, les chefs dentreprise tant civilement
responsables des condamnations prononces contre les directeurs.

Est passible de lamende dun montant de 1 500 tout employeur qui :


naura pas tabli un contrat de travail crit comportant la dure de travail de rfrence
et le volume des heures complmentaires
aura fait effectuer des heures complmentaires sans respecter les limites prvues par la
loi ou laccord collectif
naura pas pay toutes majorations relatives aux heures complmentaires
aura employ un salari temps partiel sans respecter le nombre ou la dure de la ou
des coupures quotidiennes lgales ou conventionnelles.
Risque de redressement :

Si les agents de lURSSAF estiment que lemployeur ne respecte pas la rglementation


applicable, lentreprise pourra se voir contrainte de verser les cotisations sociales salariales
dues sur les heures exonres au titre de la Loi TEPA, ainsi que les aides forfaitaires
perues.

Paralllement, le salari pourra tre redress par ladministration fiscale au titre de limpt
sur le revenu d sur la rmunration des heures supplmentaires. Toutefois, celui-ci
ntant pas responsable des manquements aux obligations de son employeur, il pourra se
retourner contre ce dernier.
3.
Prconisations :
1. Etat des lieux : valuer de manire objective le volume des heures supplmentaires ET
complmentaires gnres pour faire face la charge de travail.
2. Les heures sup. ou compl. correspondent :
a. un surcrot de charge de travail (un projet transverse par exemple E-learning)
b. une organisation pas assez structure (absence centralisation de donnes,
circulation ou relais de linformation, manquement au respect des rgles .)

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155

Les difficults internes dune structure associative de formation professionnelle des industries de lameublement dans un contexte de
changement et les effets pervers sur la conduite de la mission.
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c. un temps consacr aux changes du fait de lactivit prestations intellectuelles


de la structure. Lamlioration de lorganisation individuelle et collective du
travail doit gnrer une rduction de ces heures supplmentaires
3. Etude comparative cot global entre primes/heures sup/intressement avec analyse de
limpact pour les salaris (sur le plan fiscal par exemple) et la structure
4. Mettre en place un systme de pointage qui permette de contrler mais aussi de laisser
aux salaris une relative autonomie quant la gestion de leur temps de travail
5. Afficher des horaires libres mais avec une plage horaire fixe pour tous pour faciliter
une meilleure organisation, notamment des runions de travail (par exemple
9h30/16H30)
6. Politique de rmunration base sur les rsultats globaux de la structure et les rsultats
individuels
7. Renforcer le systme des primes par :
a. des primes collectives (impact sur la rentabilit, esprit dquipe, partage )
b. des primes individuelles (rcompenser linvestissement particulier sur tel ou tel
projet ou chantier ou fonctionnement interne)
c. clarifier et communiquer sur les critres et rsultats attendus par la direction en
lien avec lentretien annuel, les dfinitions de fonctions et les comptences
acquises et dvelopper (GPEC) qui restent dfinir
8. Intressement, dispositif qui peut tre commun avec les autres structures
a. facilite la fidlisation des salaris dans le temps
b. ncessite de dfinir les critres objectifs et mesurables sur les rsultats ou sur les
performances
c. voir fiche en annexe
9. Ces deux dispositifs peuvent tre cumuls sachant que les primes bases sur le
collectif sont remplaces par lintressement.
10. Enfin, toute mise en place nouvelle, implique une communication aux salaris

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156

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ANNEXE 3 : Guide daudit de conformit (Guide daudit social 2me partie : 25


fiches
de
synthse
thmatiques :
http://www.doc-etudiant.fr/Methodologie/Outilsdanalyse/Cours-Guide-d-audit-social-2eme-partie-25-fiches-de-synthese-thEmatiques67352.html)
Chaque fiche (65 fiches au total) de synthse thmatique se prsente en trois parties :

Obligations ;
Consquences en cas de non-observation ;

Contrle.
Liste des fiches thmatiques
1. Embauche
2. Contrat de travail
3. Rupture du
contrat de travail
4. Contrat
dapprentissage
5. Embauche dun
travailleur
handicap
6. Embauche dun
travailleur
tranger

7.
8.

Rmunration
Amnagement et
dure du travail
9. Congs pays
10. Formation
11. Affichage
12. Comit
dentreprise

13.

Dlgus du
personnel
14. Salaris
protgs
15. Elections des
reprsentants
du personnel
16. Expression des
salaris
17. Droit syndical

18.
19.
20.
21.
22.

Hygine et scurit
Accident du travail
CHSCT
Mdecine du travail
Intressement et
participation
23. Rglement intrieur
24. Ngociation
annuelle
25. Dclarations et
registres

Exemple de fiche de synthse : 8 A / AMENAGEMENT ET DUREE DU TRAVAIL :


OBLIGATIONS A L'EGARD DU SALARIE
CONSEQUENCES EN CAS DE NON-OBSERVATION

OBLIGATIONS

Respecter la rglementation relative la dure du


travail, en particulier sur le temps de pause ou de
repas, l'habillage, l'astreinte, le trajet domiciletravail, le repos quotidien obligatoire.
Prciser dans le contrat de travail les limites dans
lesquelles le salari peut effectuer des heures
complmentaires au-del de la dure de travail fixe
par le contrat.
Modifier l'horaire de travail inscrit dans le contrat si
le nombre d'heures complmentaires dpasse d'au
moins deux heures par semaine (ou l'quivalent sur
le mois) pendant 12 semaines conscutives (ou
durant une priode de 15 semaines) sauf si le salari
s'y oppose.
Ouvrir droit au salari qui effectue des heures
supplmentaires une rmunration majore, voire
des repos compensateurs.
Etc.

CONTROLE

Contrle
des
complmentaires

heures

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supplmentaires

et

157

Le non-respect de la dure quotidienne lgale de


travail est passible dune contravention de 750 au
plus (autant damendes quil y a de salaris
indment employs).
Les infractions la dure maximale hebdomadaire
de travail sont rprimes par le code du travail qui
prvoit une amende de 750, les chefs dentreprise
tant civilement responsables des condamnations
prononces contre les directeurs.
Les infractions relatives la rglementation au repos
quotidien sont punies dune amende de la quatrime
classe (750) et les chefs dentreprise sont
civilement
responsables
des
condamnations
prononces contre leurs grants.
Est passible de lamende dun montant de 1 500
tout employeur qui :
naura pas tabli un contrat de travail crit
comportant la dure de travail de rfrence et le
volume des heures complmentaires
Etc.

Les difficults internes dune structure associative de formation professionnelle des industries de lameublement dans un contexte de
changement et les effets pervers sur la conduite de la mission.
Ali Bouguerba

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158

Dynamique sociale et mode de contrle.


Souad Boungab

DYNAMIQUE SOCIALE ET MO DE DE CONTROLE


Souad BOUNGAB
Enseignant Chercheur
Universit Abdelmalek Essaidi
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion- Tanger Maroc
boungabsouad@yahoo.fr
Introduction
Lvolution actuelle du contexte conomique expose les organisations, quelles soient
publiques ou prives, petites ou grandes des situations caractrises par un accroissement du
risque qui peut remettre en cause, plus ou moins long terme, sil se concrtise, leur prennit.
La nature des risques peut recouvrir diffrents aspects.
Face cette situation, les organisations mettent en place des systmes de prvention et de
traitement des risques, que lon peut regrouper sous le thme gnrique de systmes de
contrle. La notion de contrle devant tre comprise ici au sens de la matrise de lorganisation.
Il faut galement signaler que la mise en place correcte dun systme de contrle doit
sassurer de lexistence des liens troits entre les diffrents dispositifs du systme et les facteurs
qui linfluencent. Ceci veut dire quils ne doivent pas tre pris sparment mais plutt dans leur
ensemble.
Plusieurs chercheurs ont essay dtudier la relation ou mme linfluence de certaines variables
de contingence sur le systme de contrle. De notre ct, nous tenterons danalyser ici limpact
de la variable sociale et comportementale sur le systme de contrle social.
De ce fait la problmatique de cette recherche sannonce comme suit :
Comment lattitude des contrls peut influencer les dispositifs du systme de contrle social
mis ou mettre en place ?
Les questions et hypothses globales dfinies seront dveloppes et analyses de manire
classique, en deux phases, lune thorique et mthodologique, lautre empirique et
interprtative.
Du point de vue thorique, nous avons procd tout dabord par une synthse de la revue de la
littrature relative au contrle social et lattitude du contrl vis vis de
Celui-ci.
Du point de vue empirique, nous avons conduit un travail denqute auprs dune trentaine
dentreprise du secteur industriel de la rgion du nord du Maroc (deuxime ple industriel du
pays). La forme de lenqute a t celle de lentretien guid par un questionnaire. Divers
responsables de haut niveau (P.D.G, DRH, DAF, contrleurs de gestion) ont t contacts.
Les donnes taient traites sur le logiciel SPSS et lanalyse des rsultats tait la fois
descriptive (statistique descriptive : tri plat des donnes) et explicative (rgression multiple).
1. Volet thorique : limpact de lattitude des acteurs sur le mode de contrle interne
Les acteurs de lentreprise, et plus prcisment les contrls, sont considrs comme tant des
facteurs dterminants au niveau du systme de contrle et de ses processus.

14me Universit de Printemps IAS Oran

159

Dynamique sociale et mode de contrle.


Souad Boungab

H. Bouquin (1998) distingue entre le contrle organisationnel contrle visible , compos


de lensemble des dispositifs sur lesquels comptent les dirigeants dune organisation pour
orienter les comportements des parties prenantes celle-ci , et les lments dun contrle
invisible caractre social, culturel, personnel : Les comportements organisationnels ne
sont pas exclusivement dtermins par le systme de contrle organisationnel ; interviennent
aussi les lments dun contrle invisible . Il en rsulte quil existe une diffrence qui peut
tre une pure contradiction entre les mcanismes de contrle sur lesquels comptent les
dirigeants et ceux qui sont rellement en uvre dans lorganisation par rapport au contrle
organisationnel, le contrle invisible peut tre neutre, complmentaire ou contradictoire .
Nous pouvons citer galement les travaux de Hopwood (1974), qui selon lui, les contrles
administratifs, qui sont les lments spcifiquement conus pour exercer leur contrle,
coexistent avec des pressions tout aussi importantes sur le plan social et personnel. Limpact
final des tentatives du management pour influencer les comportements ne peut ainsi jamais
tre prcisment dtermin lavance, mais doit toujours tre considr comme le rsultat
dun jeu dinteractions entre les pressions personnelles, sociales et administratives qui sont en
concurrence pour linfluence et le contrle. Ainsi dans de nombreux cas, les rsultats sont tout
aussi prvisibles quimprvisibles .
1.1. Le contrle : une fonction sociale
La premire fonction sociale du contrle organisationnel souvent cite par les auteurs est celle
de la convergence des buts. Selon cette approche, le contrle est ncessaire parce que
lensemble des personnes qui travaillent dans les organisations ne poursuivent pas
spontanment les buts de lorganisation et nappliquent pas naturellement les stratgies choisies
par le management.
Fiol (1991) propose ainsi une typologie de modes de convergence des buts, qui peut aussi tre
vue comme une typologie des modes de contrle.
Si lorganisation ne pouvait recruter que des individus dociles ou pouvait duquer ses
membres de telle sorte quils se conforment deux-mmes aux rgles, elle naurait pas besoin
de contrle Etzioni (1971).
Les contrles sont ncessaires pour se garder contre la possibilit que les personnes fassent
des choses que lorganisation ne souhaite pas ou pour viter quils chouent faire ce quils
doivent faire Merchant (1985).
La raison dtre des systmes de contrle est daccrotre la probabilit que les gens
intriorisent les buts organisationnels et se comportent ainsi de telle faon que cela conduira
latteinte de ces buts Flamholtz (1985).
Il y a schmatiquement deux faons par lesquelles une organisation peut obtenir un contrle
effectif de ses membres : soit elle sefforce de recruter des personnes qui correspondent
exactement ses besoins, soit elle prend des personnes qui ne correspondent pas exactement et
met en place un systme de gestion qui les instruit, les pilote et les value . Ouchi (1979).
Merchant (1982 -1985) offre un certain nombre dautres raisons de contrler, autour de la
mme ide centrale de convergence des buts. Il dveloppe ainsi les trois grandes raisons qui
expliquent, selon lui, lexistence de problmes de contrle :

Le manque de direction : les gens ne savent pas ce qui est attendu deux.

Les problmes de motivation : mme quand tous les individus comprennent


parfaitement ce qui est attendu deux, certains choisissent de ne pas se comporter comme
lorganisation le souhaiterait.

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160

Dynamique sociale et mode de contrle.


Souad Boungab

Les limitations personnelles : des personnes ne sont tout simplement pas capables de
faire le travail que lon attend delles.
Perrow (1970) prfre, quant lui, parler de contrle des influences extrieures sexerant sur
les individus, plutt que de convergence des buts. Lorganisation nest pas la totalit du
monde de lindividu. Les gens doivent remplir leurs rles sociaux ; la socit de plus a
construit ce rle de telle manire que cela affecte leur capacit raliser les tches
organisationnelles. Un homme a un statut, une identification ethnique, une affiliation
religieuse, une personnalit distincte, des amis pour ne parler que de certains de ses rles ; Il
est ainsi reconnu quune grosse partie des efforts organisationnels tendent exercer un
contrle sur les influences extra organisationnelles que suit le personnel .
Tannenbaum (1968) parle de moyen combattant le dsordre et lentropie naturelle de
lorganisation. La tendance naturelle de tous les systmes est de tendre vers le dsordre, ou
lentropie. Ainsi les organisations sociales, comme tous les systmes qui doivent maintenir leur
ordre, ont besoin de divers moyens permettant de combattre cette tendance entropique. Le
contrle fait partie des moyens remplissant cette fonction essentielle. Pour cette raison une
organisation est inconcevable sans un systme de contrle. Cette fonction du contrle peut tre
comprise travers la comparaison entre, dune part, les actions de personnes se comportant
sur la base de leurs inclinations les plus individualistes et dautre part, les actions de
personnes restant dans leur rle organisationnel. Les premires montrent une considrable
varit. A contrario, les comportements des personnes prises comme membres de
lorganisation, sont plus contrls et moins entropiques. Une des manifestations de cette
rduction dentropie rside dans luniformit qui caractrise le comportement des membres
organisationnels .
Face ces comportements des membres de lorganisation, le besoin de contrle serait ainsi un
besoin de coordination. La coordination et lordre cres, malgr les intrts divergents et les
comportements potentiellement disparates, sont largement des fonctions du
contrle. Tannenbaum (1968).
Selon Follet (1994) le niveau de corrlation et la mesure du contrle : plus lajustement
mutuel est important, plus le contrle est important. Au niveau physiologique, le contrle est
coordination
Dune manire gnrale, on peut dire que la coordination est une source de contrle permettant
de rduire lventail des actions possibles. En effet, selon certains auteurs, il existe toute une
srie de moyens de contrle et dinfluence qui ne produisent pas de coordination. Cest ainsi
que Tannenbaum juge que les organisations organiques de Burns et Stalker (1961) sont plus
contrles car elles sont plus coordonnes que les organisations mcanistes.
Lawrence et Lorsh (1989) soulignent que les systmes de contrle sont plus stricts dans les
organisations mcanistes ; que le contrle sert permettre la convergence des buts, combattre
le dsordre, amliorer la coordination ou lintgration. Laccent est toujours, mis par les
auteurs, sur la mission unifiante du contrle, cest--dire sur la rsultante de lagrgation de
toutes les influences reues par les personnes.
En fait, le contrle est li une vision du monde social et lattitude de ces acteurs.
1.2. Lattitude du contrl et modes dorganisation
A ltude de lvolution du contrle et des attitudes du contrl des organisations
bureaucratiques et traditionnelles aux organisations modernes, se pose la question de
lautonomie et du contrle. Autrement, comment permettre une certaine autonomie lemploy
sans perdre de contrle de lorganisation ? Tel est le souci des organisations modernes. Il nest
pas possible de proposer un seuil spcifique dautonomie propre crer de la motivation.

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161

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En effet, le degr de contrle dfini et appliqu par la direction importe peu par rapport la
perception quen font les oprateurs.
Le contrle organisationnel dpend des relations entre les acteurs, et de leurs attitudes,
comportements qui sont fortement dpendants des idologies et des rapports sociaux.
Lesclave, le bnvole dune association humanitaire et lemploy de restauration rapide nont
pas la mme relation au travail : le premier est forc de travailler alination , le second
choisit librement de travailler implication morale et le troisime change linconvnient du
travail contre les avantages dune rmunration relation instrumentale . Dans ce cas
lesclave doit tre soumis une forte supervision directe, le bnvole auto- contrleur (subira
ventuellement la pression du groupe). Le troisime cas
relvera dun contrle
organisationnel plus labor Malo et Mathe (1998).
Lattitude du contrl dans les organisations classiques
Dans une organisation classique ou bureaucratique, les activits ont tendance devenir
routinires et prvisibles ainsi qu se fonder sur des rgles normalises. Puisque les rgles
impersonnelles sont exploites abusivement par les membres de lorganisation, il sensuit un
resserrement du contrle. Les rgles bureautiques posent un dilemme : elles sont appliques
avec les meilleurs intentions pour assurer la prestation dun service de qualit constante et ce en
faisant assurer une norme minimale en ce qui a trait au rendement du gestionnaire ou de
lemploy. Cette norme empche les employs comptents et innovateurs de faire preuve dun
rendement exceptionnel.
Les rgles tant par nature contraignante, lattitude gnrale envers le contrle est ngative. Le
contrle a posteriori ayant pour objectif de dcouvrir les ventuels contrevenants la loi afin de
les punir, il sensuit une attitude de manipulation, de mensonges ou de soumission du contrl.
Le contrle se rsume gnralement un contrle de conformit par rapport au respect des
budgets et des standards. Le contrl peut alors adopter des comportements qui vont souvent
lencontre de loptimisation et de la performance dans le seul but de bien paratre.
En gnral, lorganisation formelle peut tre perue comme tant un moyen permettant de
diriger les efforts individuels de manire atteindre lobjectif spcifique. Cependant, elle tend
accrotre la soumission des individus. En rponse, les hommes ragissent dans certains cas par
labsentisme, en quittant lorganisation, en militant au sein des syndicats. Les gestionnaires,
leur tour, tendent considrer ces actions comme tant des ractions informelles et
irresponsables. Ainsi, face ce refus les gestionnaires vont mettre en uvre une action
corrective qui tend accrotre davantage le sentiment de dpendance et de soumission des
membres de lorganisation qui ragissent leur tour en accroissant leurs actions informelles de
refus.
Lattitude du contrl dans les organisations modernes
Dans les organisations modernes cherchant la performance, la priorit est accorde aux
employs. Les dirigeants leur lancent des dfis, leur confrent les pouvoirs et assurent leur
perfectionnement. Elles demandent leur personnel de se dvouer et ne se limitent pas
exercer du contrle. La confiance aux employs assure des relations productives ; les systmes
de contrle donnent de la rigueur aux employs. De mme, le travail de groupe tant trs
important, le contrle doit sy adapter. Le contrle sexerce davantage sur les rsultats que sur
les processus car ces processus ne sont pas considrs comme une fin en soi. En fait, le
contexte rend difficile, voire inefficace le contrle sur les procdures dans les organisations
modernes.

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Dans un environnement en pleine volution, le temps ncessaire pour crire et mettre en


application une procdure est trs long ce qui renforce la thse du contrle par les rsultats
puisque le travail faire ne peut tre standardis rapidement. On passe alors dune attitude
dune situation de sujet du contrle une situation de dvouement du personnel avec un soutien
mutuel dans le but de raliser les objectifs de lorganisation au sens large du terme. Lattitude
envers le contrle est par consquent positive. En fait, il sagit de lauto contrle et il se cre
des relations daide entre le contrle et le contrleur. On assiste une attitude douverture du
contrl et linstauration dun climat de confiance entre les deux parties. Dans un tel contrle,
des solutions sont gnralement proposes par le contrl qui connat mieux la situation.
1.3. Lattitude du contrl et systme de contrle social
Selon A. Etzioni (1971), on peut distinguer trois types dattitudes du contrl :

Une attitude Positive.

Une attitude Evolutive.

Une attitude Ngative.


Les principales dynamiques relatives lattitude du contrl
En sappuyant notamment sur les travaux de Berne, Laborit et Montagnier, nous distinguons
une typologie dattitudes reprsentant trois dynamiques principales savoir :
Une dynamique douverture/fermeture.
Une dynamique de dominance/soumission.
Une dynamique dattaque/fuite.
La dynamique douverture/fermeture :
La dynamique douverture positive et de fermeture ngative nous montre la disponibilit de la
personne vis--vis de son environnement et plus particulirement vis--vis de son interlocuteur,
sa capacit dexpansion et de dveloppement. Ceci se traduit en terme de pense : Nous avons
des points communs, des points de vue partager ou non , en termes motionnels : je
maccepte et je vous accepte, je vous reconnais comme interlocuteur valable ou non et en
termes daction : allons- nous construire quelque chose ensemble ou non ? .
La dynamique de soumission/dominance :
Cette dynamique nous montre la relation de pouvoir que la personne choisisse dadopter. Il
peut, en effet, sagir de relation de dominance (je suis le plus fort, jai raison, je dcide) ou au
contraire une relation de soumission : il sait mieux que moi, il dcide ma place, je me place
sous son autorit ou une relation de neutralit chacun un pouvoir dans la situation, nous
partageons le pouvoir .
La dynamique dattaque/fuite :
Cette dynamique nous montre la propension de la personne se positionner sans sengager
dans une lutte potentielle.
Ces trois dynamiques montrent comment le contrl se place face au contrle et quelle sera son
attitude.
Attitudes des contrls et modes de contrle
Quatre attitudes particulires peuvent tre dcrites partir de ce qui prcde :
Une attitude douverture.
Une attitude dominante agressive.
Une attitude de manipulation.
Une attitude de soumission.

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Le contrle social face lattitude douverture du contrl :


Lattitude douverture se traduit par une attitude de leader engageant des actions efficaces qui
amnent des rsultats positifs pour lui, pour les autres et pour son environnement. Aussi, le
contrl souvre-t-il son interlocuteur et sy tablit une relation dchange et de partage. Il
propose de construire quelque chose avec lautre. Il accepte lautre en termes de pense,
daction, et en termes motionnels. Lorsque le contrl adopte une telle attitude, le contrle
aboutit des solutions satisfaisantes et un climat de confiance sinstaure.
Cette attitude peut tre obtenue lorsque le style de direction est participatif et lorsque le pouvoir
dans lorganisation est fond sur le relationnel. Cest une situation qui facilite le contrle car le
contrl ne cherche pas se surprotger : il communiquera volontiers ses difficults et les
parties collaborent pour une solution constructive.
Le contrle face lattitude agressive du contrl :
Attitude centre sur le fait dobtenir sans donner, attitude de contrl notamment dans la
possession de linformation. Il sen suit une attitude dattaque montrant la recherche du pouvoir
sur lautre. Lintimidation sinstaure alors. Cest une attitude qui se fonde sur le postulat je
suis mieux que lautre, jai raison, il a tort .
Une telle situation peut tre due un style de pouvoir coercitif qui fait que chacun cherche
dominer la situation sous peine de subir les dcisions (fcheuses) des autres. Si les contrles se
soldent gnralement par des sanctions, il peut en rsulter une telle attitude.
Le contrle face lattitude de manipulation du contrl :
Cette attitude montre que le sujet souhaite entrer dans une dynamique de confusion et de
symbiose avec son interlocuteur. Ainsi, le contrl cherche manipuler le contrleur en
privilgiant une relation au dtriment de lobjectif dclar. Cette attitude peut se traduire par
des confidences personnelles faites au contrleur. La consquence pourra tre le dtournement
du contrle de son propre objectif.
Le contrle face lattitude de soumission du contrl :
A ce niveau, nous pouvons distinguer trois types dattitudes de soumission :
La soumission passive
La soumission fluctuante
La soumission agressive.
Au niveau de lattitude de soumission passive, le contrl cherche la scurit par lvitement, le
repli et la soumission excessive. Dans une telle situation, et face lautre, il est trop daccord
avec lui, il ne vrifie pas son propre point de vue. Il se positionne en attente de lautre afin de
maintenir sa scurit. Cela montre le refus de lengagement personnel. Il prend trs peu
dinitiatives et prfre se mettre sous lautorit de lautre.
Dans le cas de lattitude de soumission fluctuante et comme dans la situation prcdente, le
domin fluctuant cherche la scurit. Cependant, il entre dans une dynamique dvitement actif,
il trouve des excuses pour ne pas affronter une situation. Cest une attitude dabsence de prise
de responsabilit.
Lattitude de soumission agressive se caractrise par un repli, par labandon de lide dobtenir
de lautre en maintenant lide dtre dominant. Elle se manifeste par les paroles telles si je
voulais, je pourrais .

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Selon Kalika (1988), le personnel associ lutilisation des standards du contrle oppose
rsistance au contrle impos par la direction gnrale et ceci pour un ensemble de raisons :
Les raisons psychologiques :
*La crainte de perdre ce quon possde : plus les individus ont investi dans le systme existant,
plus ont tendance rsister au contrle. Cest par exemple le cas des employs plus gs qui
ont pass un bon moment au niveau dun poste. Il y a beaucoup parier quils rsisteront au
contrle effectu par les employs les plus jeunes.
* La remise en cause des comptences : lors dun contrle, il se peut que le rsultat entrane la
perte de statut dun employ, alors quil se sentait jusque-l tout fait comptent dans
laccomplissement de son travail. Le contrle constitue aux yeux des contrls une remise en
cause des comptences et mme parfois aux employs de se sentir incomptents et
disqualifis pour accomplir les tches qui leur sont assignes.
*La prfrence pour la stabilit : la stabilit dans laccomplissement des tches engendre la
scurit, cest--dire faire les choses de la mme faon, de la manire dont les employs la
conoivent. Le contrle constitue une source danxit chez les employs.
Les raisons conomiques :
Les individus vitent le contrle pour des raisons tenant leur bien-tre et leur scurit. De ce
fait, le contrle est peru comme un facteur de mutation, de dplacement, voire de la mise en
chmage. Ainsi, lincertitude associe aux effets conomiques du contrl est souvent perue
ngativement.
Les raisons sociologiques :
Les individus peroivent le contrle comme un danger, en ce sens quil met en question les
sources de leur pouvoir et de leur libert daction en modifiant les zones dincertitude quils
contrlent et en menaant leur autonomie.
En rsum, le systme de contrle est li la vision du personnel vis--vis du contrle et
lattitude lgard de celui-ci. Le contrle se forme et sadapte face leurs ractions.
Plus lattitude du contrl tend tre positive, plus le contrle serait une coordination.
Plus lattitude est ngative, plus le systme de contrle serait bas sur la sanction et
rcompense.
A partir des hypothses, dduites des dveloppements ci haut, un questionnaire a t conu afin
de sinterroger sur les diffrentes pratiques du contrle social et des variables
comportementales (attitudes des contrls) qui linfluencent.
2. Volet empirique : dimensions dinfluence des attitudes des contrls sur le systme de
contrle
Lexploration du contrle social au niveau des entreprises marocaines ou plus particulirement
des entreprises de la rgion du nord (deuxime ple industriel du pays) sest ralise travers
une enqute par questionnaire. Celui-ci a t conu partir des dveloppements thoriques
prcdentes et prsent comme un ensemble dinformations dfinies priori aussi bien sur les
systmes et les modes de contrle social (variable expliquer) que sur les attitudes et
comportements des contrls (variables explicatives).
Les dveloppements qui suivent auront pour objet danalyser les rsultats de lenqute. Ils
mettront en vidence les diffrences entre les pratiques de contrle social dans les diffrentes
entreprises, puis interprteront les relations entre les caractristiques des modes de contrle et
des attitudes des contrls.

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2.1. Caractristiques du ple dmographique des entreprises de lchantillon


La prsentation de lidentit des entreprises qui forment lchantillon constitue la premire
tape de lanalyse. Nous examinerons successivement lactivit de lentreprise, sa taille, son
ge et la structure de son capital.
Tableau 1 : Rpartition des entreprises par branche dactivit
Activit
- Confection/Textile
- Chimique/Para chimique
- Mcanique
- Electrique
- Agroalimentaire
- Btiments
- Autres (automobile et la fabrication des verres optiques)
TOTAL

Effectif
09
03
01
05
05
06
03
32

Frquence
28,1 %
9,7 %
3,1 %
15,6 %
15,6 %
18,7 %
9,5 %
100 %

Tableau 2 : Le chiffre daffaires (en millions de dirhams marocain) des entreprises de


lchantillon
Chiffre daffaire en millions de dirhams marocain
- moins de 100
- de 100 500
- de 500 1000
- plus de 1000
TOTAL

Effectif
06
22
03
01
32

Frquence
18,7 %
68,8 %
9,4 %
3,1 %
100 %

Tableau 3 : Leffectif des employs des entreprises de lchantillon


Effectifs employs
- moins de 50
- de 50 500
- de 500 1000
- plus de 1000
TOTAL

Effectif
04
18
04
06
32

Frquence
12,5 %
56,3 %
12,5 %
18,8 %
100 %

Tableau 4 : La structure du capital des entreprises de lchantillon


Structure du capital
- Entirement marocain
- Entirement tranger
- Mixte
TOTAL

Effectif
13
14
05
32

Frquence
40,6 %
43,8 %
15,6 %
100 %

A la lecture des tableaux statistiques, correspondants aux rsultats du tri plat des donnes
recueillies relatives aux caractristiques dmographiques de lchantillon, nous pouvons
conclure que les entreprises sont trs diversifies.
Ainsi, pour la variable de lactivit, les secteurs les plus significatifs au niveau de lconomie
marocaine ont t reprsents dans lchantillon de lenqute.
Pour la taille, nous pouvons aussi dire, selon les deux critres retenus, savoir le chiffre
daffaire et leffectif, que lchantillon est reprsentatif du secteur industriel marocain
dominante de PME 70 % environ. Lge de 72% des entreprises est plutt moins de 40 ans.
Pour la nature juridique, la SARL est la forme la plus dominante des entreprises de
lchantillon avec 53% contre 43 % pour la socits anonyme reprsente. Les socits de
personnes ne sont pas reprsentes et cela est d, en fait, linexistante de trs petites ou micro
entreprises dans lchantillon.

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La structure du capital des entreprises de lchantillon montre que les entreprises ayant un
capital entirement tranger et les entreprises ayant un capital entirement marocain sont
galit. Presque 15 % seulement dtiennent un capital mixte. La forte reprsentation du capital
tranger est due surtout limplantation des filiales de multinationales sur les zones
industrielles de Tanger.
Suite ces rsultats, le ple dmographique des entreprises de lchantillon est reprsentatif du
tissu industriel marocain et en particulier celui de la rgion de Tanger.
2.2. Lattitude du contrl face au contrle
Le comportement des acteurs est le rsultat de plusieurs facteurs. Lanalyse de ces facteurs ne
sintgre pas dans notre problmatique ; ce qui nous intresse le plus, cest dtudier lattitude
et la raction du personnel et le comportement quil manifeste face au contrle.
Nous avons distingu une typologie dattitudes reprsentant trois dynamiques principales,
savoir la dynamique douverture/fermeture, la dynamique de dominance/soumission et la
dynamique dattaque/fuite.
Tableau 5 : Lattitude du contrl face au contrle
Attitude du contrl
- Attitude douverture
- Attitude de dominance
- Attitude dattaque

Eleve
10
02
02

Assez leve
14
10
12

Assez faible
08
17
13

Faible
0
03
05

Total
32
32
32

Ces donnes montrent que la dynamique douverture positive est assez dominante. Dans 24
entreprises soit 75%, les dirigeants considrent que le personnel manifeste une attitude
douverture. Cependant, dans environ 8 entreprises, soit 25%, il y a une attitude de fermeture
ngative au contrle.
Si le contrl manifeste une attitude douverture, cela se traduira par une attitude de leader et
souvrira son interlocuteur et une relation de confiance pourrait sinstaurer. En cas, de
fermeture, les actions du contrl seront ngatives cest--dire il ny aurait pas de relation
dchange et de partage.
A propos de la dynamique de dominance/soumission, ces rsultats montrent que le personnel
manifeste une attitude de soumission dans plus de la moiti des entreprises. Alors que le niveau
de dominance reste lev ou assez lev pour 12 entreprises soit environ 37 %. Dans le cas de
la soumission, le personnel se rsigne aux dcisions et se place sous lautorit de son chef
hirarchique. Dans le cas de la dominance, le contrl intervient dans le processus de dcision
et essaye de simposer.
Enfin, pour la dynamique dattaque/fuite, nous constatons daprs les rsultats ci-dessus que le
personnel est dans une situation o il essaye de se positionner et sengager mais sans rentrer
dans une lutte potentielle.
2.3. Le modle estimant la relation entre lattitude des contrls et le contrle social
Le contrle social peut se limiter au suivi des absences des employs et lanalyse de leur
productivit comme il peut stendre dautres lments comme lanalyse de la motivation, la
satisfaction et la rotation des salaris ainsi que lanalyse des conditions de travail.
Le contrle social sexerce aussi dans dautres cas pour vrifier la bonne excution des plans,
ladaptation des ressources et les ajustements stratgiques.

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Ce contrle consiste aussi pour dautres observer de faon active les acteurs (pour identifier et
danalyser les conflits et faciliter par la suite les ngociations et les ententes locales).
Pour dautres, le contrle social peut tre un systme de post valuation qui permet dexpliquer
les rsultats atteints et les carts constats par lidentification et lanalyse des carts entre
objectifs et ralisations, lidentification et lanalyse des quilibres des plans et budgets et
analyser par la suite les ralisations conomiques et sociales.
Etendue du contrle social
Le contrle social dans les entreprises marocaines et plus particulirement des entreprises de
notre chantillon peut tre prsent travers les rsultats rsums dans le tableau ci-dessous :
Tableau 6 : Objectifs du contrle social
Le contrle social sexerce pour
Suivre labsence des employs
Analyser la productivit des employs
Analyser la satisfaction des employs
Analyser la motivation des employs
Analyser la rotation des employs
Analyser les conditions de travail
Vrifier la bonne excution des plans
Vrifier ladaptation des ressources
Vrifier les ajustements stratgiques
Observer de faon active les acteurs
Faciliter les ngociations et ententes locales
Identifier et analyser les carts entre objectifs et
ralisations
Identifier et analyser lquilibre des plans et
budgets
Identifier et analyser les ruptures de
fonctionnement
Analyser les ralisations conomiques et sociales
Identifier et analyser les conflits
Total

Toujours
27
17
4
4
11
10
15
9
6
9
9
16

Souvent
5
13
17
17
15
18
14
16
14
16
16
13

Rarement
0
2
8
9
6
4
2
6
9
7
6
3

Jamais
0
0
3
2
0
0
1
1
3
0
1
0

TOTAL
32
32
32
32
32
32
32
32
32
32
32
32

13

13

32

10

15

32

10
9
179

13
15
230

9
8
92

0
0
11

32
32
512

Il ressort de ce tableau que le contrle social est dabord un contrle de labsentisme des
employs. 27 entreprises, soit prs de 85%, considrent que le contrle social consiste suivre
quotidiennement labsence des employs. Il est constater aussi que lanalyse de la
productivit des salaris fait partie des premires proccupations du contrle social. 17
entreprises, soit 53% environ, contrlent rgulirement la productivit des employs et des
ouvriers surtout dans le domaine de la confection et du cblage automobile.
Par ailleurs, le contrle social intgre dans ses objectifs la vrification de la bonne excution
des plans (47% des cas), lidentification et lanalyse des carts entre objectifs et ralisations
(50% des cas) et des quilibres entre les plans et les budgets (40% des cas).
Le contrle social qualitatif est trs peu dvelopp. Lanalyse de la satisfaction et la motivation
du personnel est trs limite. 4 entreprises, soit 12,5 % qui sintressent valuer rgulirement
le niveau de motivation et de satisfaction au travail.
Ds lors, nous pouvons conclure, que le contrle social des entreprises marocaines est un
contrle quantitatif bas sur un systme de post valuation et qui a pour objectif de suivre
labsentisme et expliquer les rsultats atteints et les carts constats.
Lattitude des contrls, dterminant du mode de contrle

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Le contrle social appel aussi contrle des comportements peut tre appliqu sous plusieurs
formes. Il dpendrait des intrts, des enjeux et des finalits des diffrents acteurs. Les rsultats
de lenqute ont confirm ce postulat.
Tableau 7 : Rcapitulatif du modle
Modle

R-deux

Variation de F

,570

,324

14,404

Modle
(constante)
PCOM

Coefficients non standardiss


t
B
Erreur standard
17,150
8,712
2,074
,546

Modification de F
signification
,001

Signification
1,969
3,795

,058
,001

* Lquation de rgression : SOCI = 17,150 + 2,074 PCOM.


(SOCI : contrle social, PCOM : comportement du personnel)
* Le coefficient de corrlation partielle R = 0,57.
* Le coefficient de dtermination R2 = 0,324 signifie que la part explique par la variable
attitude du contrl dans la variance totale du contrle social est de 32,4 %.
Daprs les tests de Fisher (14,4 est largement suprieur 4) et de Student (3,795 suprieur
2), nous constatons que le modle est dans sa globalit dun niveau de signification assez
important.
De ce qui prcde, il parat que la pratique du contrle social est influenc principalement par
le comportement des contrls. Lorsque les salaris adoptent une attitude positive vis--vis de
lorganisation et du contrle, le mode de contrle de la performance sociale sera adopt et
dvelopp.
Estimer quun individu peut, de faon significative, influencer le niveau de sa production
conduit considrer quil existe un lien troit entre son comportement et sa performance.
Aussi, pour dfinir limportance de la place accorder lvaluation de la performance sociale,
il faut sintresser la capacit de cette dernire modifier le comportement dun individu et
lorienter dans le sens de lintrt de lentreprise. Le Maitre (1996).
Or, la capacit de lentreprise changer les comportements des salaris et les orienter dans le
sens de lintrt de lentreprise dpend du degr douverture des salaris. Si les individus ont un
comportement ngatif (attitude de fermeture, attitude dfensive), ils adopteront une attitude
dfensive de ne pas livrer dinformations valides leurs suprieurs et dtre moins motivs
contribuer une valuation de la performance sociale. Le systme de contrle social se limitera
alors lvaluation de labsentisme et la productivit des employs.
Les conclusions de la recherche valident le postulat selon lequel Le mode de contrle dpend
largement des comportements des acteurs ou autrement dit lattitude des contrls dfinit le
type de contrle au sein de lentreprise.
Plus le contrl adopte une attitude douverture, plus il sera impliqu dans la rvision de ses
tches, lamlioration des procdures et lanalyse de la performance. Le contrle social aura
comme objectif la finalisation, le pilotage et lvaluation.
Si le contrl est rticent et adopte une attitude ngative lvaluation de la performance
individuelle, le contrle social ne pourra pas voluer et se limitera lvaluation de
labsentisme et la productivit et adoptera lapproche sanction / rcompense.

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Conclusion
Les activits de contrle dpendent en fait de lobjet et des acteurs sur lesquels elles portent. Le
contrle peut se limiter aux processus, aux rsultats comme il peut stendre aux
comportements.
Une analyse de lapproche globale du contrle, est celle qui considre le contrle comme un
processus densemble. Elle est dite globale parce quelle aborde lensemble des dimensions de
management y compris la dimension comportementale.
Cette approche est centre sur la cohrence entre le court, le moyen et le long terme, entre les
buts, les objectifs, entre le management oprationnel et le management stratgique de
lentreprise. Loummou (1996).
Par contre, lapproche fonctionnelle du contrle est plus axe sur le contrle des tches et des
ressources de lentreprise.
Dans le cas dune approche plus globale, lobjectif du contrle est de matriser les dcisions,
actions, comportements, vnements, qui conditionnent latteinte de finalit assigne
lentit. La matrise suppose non seulement une vrification posteriori, mais plus
gnralement la ralisation dun processus en trois phases : finalisation, pilotage et postvaluation Bouquin (1991).
Ces trois phase de contrle peuvent avoir des confrontations diverses : trois conflits peuvent
au moins se produire : planifier oppos motiver, motiver oppos valuer et planifier oppos
valuer Barret et Fraser (1978).
La mise en uvre du contrle, ncessite deux pralables fondamentaux : tenir compte la
fois du point de vue de chaque dirigeant et celui de la socit. La difficult croit avec la
complexit de la structure et lactivit de lentreprise Vancil (1976). Cette situation peut se
traduire par des conflits dimpressions et dantagonismes entre les diffrents intervenants dans
lorganisation surtout si le comportement des acteurs nest pas trs positif.
En rsum, le contrle dpend largement des comportements des acteurs. Le comportement est
une notion complexe o le qualitatif est souvent la rgle, la quantification des variables
qualitatives une mission difficile pour le contrleur. En tous les cas, si les comportements sont
parcellaires, un contrle efficace se doit de les homogniser autour des mmes finalits, ceci
pose le problme de la dimension humaine.
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Limage mtier, une notion au cur du choix professionnel ? Rsultats dune recherche exploratoire.
Franck Brillet Franck Gavoille

LIMAGE METIER, UNE NOTION AU CUR DU CHOIX


PROFESSIONNEL ? RESULTATS DUNE RECHERCHE
EXPLORATOIRE.
Franck BRILLET
Professeur des Universits
Institut dAdministration des Entreprises de Tours - VALLOREM franck.brillet@univ-tours.fr
Franck GAVOILLE
Doctorant en Sciences de Gestion
Assistant de recherche lESCEM - CRESCEM Institut dAdministration des Entreprises de Tours VALLOREM gavoille.franck@iae.univ-tours.fr
Introduction
Le nombre de demandeurs demploi en France avoisinait les 2,7 millions au quatrime
trimestre 2010 (DARES, 2011). Dans un tel contexte, on imagine que les recruteurs font face
un nombre croissant de candidatures et quil doit tre ais de pourvoir aux besoins en main
duvre. Mais paradoxalement, certains mtiers rencontrent de relles difficults de
recrutement ; on parle alors de mtier en tension.
Lenqute Besoin de Main duvre (Ple Emploi, CREDOC, 2011) recense une quinzaine de
mtiers o les projets de recrutements sont jugs difficiles par les employeurs, notamment dans
les secteurs du service la personne, du commerce et de lingnierie informatique. Cette mme
enqute souligne que les difficults rencontres (pnurie de candidats sur certains mtiers) sont
dues en partie un manque de qualifications disponibles sur le march du travail dont les
causes peuvent tre multiples : manque dexprience des candidats potentiels, dprciation de
certains mtiers et filires, non existence de diplmes propres certains mtiers, manque de
motivation des candidats, etc. Ainsi, des problmatiques relatives la non-adquation entre
loffre et la demande demploi sont ressenties par les entreprises, les filires professionnelles et
branches dactivits. Lattractivit de certains mtiers est clairement exprime par les
professionnels concerns et, en interne, la capacit gnrer la mobilit professionnelle, la
fidlisation des salaris sur certains mtiers sont ressenties (Hulin, 2010). Des recherches
invitent notamment sintresser lattractivit de certains mtiers pour rpondre ces
problmatiques (Chardon, Estrade, 2007 ; Duyck, Pijoan, 2004).
Il est donc trs important pour lensemble des acteurs du march de lemploi de trouver des
leviers daction ces problmatiques en cherchant dune part, le comprendre et, dautre part,
faire merger des solutions concrtes et pragmatiques. La finalit de cette dmarche est de
disposer dune main duvre qualifie pour ces mtiers et de rpondre aux besoins des
professionnels. Sintresser lattractivit des mtiers peut, notamment, permettre de
comprendre les raisons qui incitent les futurs entrants sur le march du travail sengager dans
une filire dtude et comprendre lorientation de leur choix professionnel. De cette faon,
lune des voies envisageable pour rpondre cette problmatique est de les inciter sintresser
aux mtiers confronts actuellement ou prochainement une pnurie de main duvre.
Lorsque lon parle dattractivit des mtiers ceci pose la question de sa notorit, de sa bonne
connaissance par ceux qui pourraient lexercer. Ces lments posent donc la question centrale
de notre tude ; celle de limage et donc des perceptions associes un mtier.

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Limage mtier, une notion au cur du choix professionnel ? Rsultats dune recherche exploratoire.
Franck Brillet Franck Gavoille

Lobjectif de ce travail de recherche est donc de sintresser la reprsentation du mtier


travers le concept dimage et plus particulirement de celle qui se forme dans lesprit dun
individu ; limage mentale. Cette analyse permettra de comprendre comment les individus
construisent limage quils se font dun mtier. La mobilisation de ce concept en Gestion des
Ressources Humaines (GRH) constitue loriginalit de cette recherche puisque limage mentale
est rarement mobilise en sciences de gestion. Toutefois, des disciplines telles que le marketing
et la comptabilit y recourent et cest en partie de ces travaux que nous jug pertinent de nous
approprier ce concept en GRH. En effet, les travaux sur limage en marketing (Gavard-Perret,
1987 ; Coutelle, 2000 ; Gavard-Perret, Helme-Guizon, 2003 ; Ratier, 2003) montrent une
influence de limage mentale sur le comportement des individus lgard dun objet quils
peroivent. La relation entre image et comportement est alors au cur de ces recherches et
revt un intrt qui nous semble pertinent dans les questionnements relatifs limage dun
mtier et le choix professionnel opr par un individu. En comptabilit les travaux portent sur
la sincrit et la fidlit de limage ; lments qui pourraient galement tre intressants lorsque
lon se pose la question de savoir si limage quun individu a dun mtier est bien conforme la
ralit de ce mtier
Ainsi, le concept dimage nous parat une voie de recherche prsentant des intrts thoriques
et managriaux importants. Dune part, cette approche permet dtudier le comportement des
individus par rapport aux mtiers et comprendre comment sopre les choix professionnels tant
pour se diriger vers des mtiers que pour envisager des mobilits et passerelles entre mtiers.
Dautre part, elle permet de mettre en vidence les leviers dattractivit des mtiers sur lesquels
les acteurs du march de lemploi doivent travailler pour inciter exercer ces mtiers ou
continuer de les exercer. Le questionnement de notre recherche sintresse donc comprendre
ce que recouvre la notion dimage mtier et comment elle se forme pour ensuite identifier les
dterminants et possibles leviers daction pour faciliter lattractivit dun mtier. En rsum on
peut alors poser la question suivante : en quoi limage mtier influence-t-elle les choix
professionnels des individus ?
Afin de rpondre cette question de recherche, nous nous intresserons dans une premire
partie la notion dimage mtier et sa caractrisation. Puis, dans une seconde partie, nous
prsenterons lenqute exploratoire que nous avons ralise auprs de plus de 80 individus
(chantillon reprsentant plus de 60 mtiers diffrents). Les rsultats mettront en perspective la
faon dont se forme limage mtier auprs dun individu et quelles en sont ses diffrentes
dimensions.
1. Approche conceptuelle et thorique : limage mtier
Concept multidisciplinaire, limage peut prendre diffrentes formes, tangibles et intangibles
avec un degr dabstraction variable (Mitchell, 1984). Elle est issue de la perception dun objet
(chose, ide ou concept comme celui de mtier par exemple). Cependant, quelque soit le type
dimage envisag (graphique, optique, perceptuelle, verbale ou mentale), limage est dfinie
comme la reprsentation physique ou psychique dun objet absent lui ayant donn naissance.
Dans le cadre de cette recherche nous considrons que limage peut tre associe celle du
mtier. Ainsi, la perception, la reprsentation du mtier que peut avoir un individu va
influencer le comportement de cet individu dans ses choix professionnels ; question que nous
soulevons dans le cadre de cette tude exploratoire. La notion dimage que nous retenons donc
sapparente bien ici une activit mentale puisque limage mtier de lindividu provient bien
de cette dimension quil convient de dfinir au pralable.

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Limage mtier, une notion au cur du choix professionnel ? Rsultats dune recherche exploratoire.
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1.1. Le concept dimage mentale


Limage mentale peut tre analyse selon deux angles. Le premier sintresse limagerie,
cest--dire aux mcanismes et processus qui conduisent la production dimage, et le second
sattache dcrire limage en elle-mme. Ces deux approches du concept dimage mentale se
compltent dans la mesure o elles permettent de comprendre lorigine et le contenu de limage
mentale afin de mieux apprhender les relations qui peuvent exister entre image mentale et
comportement des individus. 96
Limagerie
Le processus dimagerie mentale sinitie ds lors quun individu peroit un ou des stimuli en
provenance dun objet. Ces stimuli sont de diffrentes natures (Gavard-Perret, Helme-Guizon,
2003). Ils peuvent tre externes, cest--dire quils proviennent dune exprience sensorielle de
lindividu avec lobjet (parole, son, image, odeur, etc.), mais galement internes, cest--dire
que les penses et limagination que suscite lobjet viennent galement enrichir le processus
dimagerie mentale.
Linformation sensorielle gnre par ces stimuli est intgre par la mmoire de travail (Mac
Innis, Price, 1987), cest--dire la mmoire qui est sollicite pour agir face lobjet (Rossi,
2006). Limage se forme sur ces informations perues et peut tre remmore en labsence de
lobjet qui en est lorigine.
Leclaire (1992) complte cette approche en indiquant que limagerie ncessite au dpart que les
stimuli soient perus de manire attentive, afin que lindividu puisse les mmoriser et procder
un dcodage crbral qui conduit la production dune image. Lindividu est ainsi capable
dmettre une opinion en faisant rfrence limage produite, notamment en labsence de
lobjet qui lui a donn naissance.
Limage est ainsi le produit dune perception et dun codage mental de linformation par
lindividu et se forme partir des stimuli qui ne constituent quune part de lobjet dans la
ralit, le reste tant fantasm par lindividu (Mitchell, 1984). Ceci confre limage une
part de subjectivit, et ainsi, une variabilit dun individu un autre (Ratier, 2003). Limage
forme peut tre modifie par lexposition dautres stimuli qui poussent lindividu envisager
de nouveau sa perception dun objet. En effet, limage est en interaction avec dautres systmes
cognitifs qui lui donne un caractre volutif dans le temps (Gavard-Perret, 1987). Nanmoins,
ce caractre est limit dans la mesure o lindividu tend simplifier limage en la rsumant aux
significations qui lui paraissent les plus essentielles, et ce en raison dun seuil de gestion des
informations et des images par lesprit humain (Lindquist, 1974).
Une typologie des images produites
Limage tant le produit des stimuli auquel lindividu est expos, le type dimage dpend du
type de stimuli son origine. Il existe deux grands types dimage mentales : les images de
mmoire et les images dimagination (Piaget, Inhelder, 1966 ; Denis, 1979). Les images de
mmoire proviennent de stimuli externes et internes mis directement par lobjet initial. Ce sont
des reproductions construites partir dune exposition lobjet.
A contrario, les images dimagination se produisent lorsque lindividu na pas t expos
directement lobjet dont il sest form une image. Ces images anticipes peuvent apparatre
notamment lorsque le stimulus peru est la parole. Limage se forme alors partir de
lexprience du langage (De Schoenen, 1974 ; Denis, 1979).
La proposition de cette typologie nous semble particulirement pertinente pour ce qui concerne
limage mtier. En effet, dans le cadre dun mtier, si un individu exerce un mtier ou observe
96

Dans la suite de cet article, le terme image sera employ pour dsigner limage mentale.

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Limage mtier, une notion au cur du choix professionnel ? Rsultats dune recherche exploratoire.
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quelquun lexercer, il produira une image de mmoire. Par contre, sil nest expos qu des
discours sur le mtier (par les mdias, les proches, les professionnels, etc.) sans lobserver
directement, il produira une image dimagination. Dans le cadre de cette tude exploratoire il
devient donc intressant de se demander en fonction du type dimage sil existe des diffrences
dans les comportements des individus envers un mme mtier par exemple. De plus, en
fonction du type auquel on appartient on imagine bien que les leviers daction pour faciliter
lattractivit des mtiers ou bien comprendre les choix professionnels et agir dessus seront
diffrents selon le type dimage auquel on a faire face.
Linfluence de limage sur le comportement
Limage occupe un rle important dans le comportement des individus. Lorsque lobjet est
voqu, limage permet dmettre une opinion son gard (Leclaire, 1992) et de diriger le
comportement adopter. Limage, produite par la perception et combine avec la connaissance
et linformation dont dispose lindividu, est lorigine du comportement humain (Boulding,
1956, cit par Lindquist, 1974). Ainsi, le comportement est fonction de ce que lon croit tre
vrai et non de ce qui est vrai.
Le concept dimage a t particulirement mobilis en marketing pour son influence sur le
comportement. Limage quun individu se fait dun objet oriente en partie son comportement
en fonction dune dimension cognitive (accumulation dinformations sur lobjet) et dune
dimension affective (impressions, opinions, sentiments). Cette relation entre image et
comportement a t dmontre notamment travers les travaux mens sur limage prix
(Coutelle, 2000) et limage de marque (Ratier, 2003). Le comportement des consommateurs
sexpliqueraient notamment par la congruence de limage de lobjet et la totalit des penses
et sentiments dun individu faisant rfrence lui-mme en tant quobjet (Rosenberg, 1986),
appel image de soi. Dans les expriences de consommation, les individus valuent les objets
en fonction de limage quils ont deux mme ou aimeraient avoir, notamment dans
lvaluation des points de vente (Mason, Mayer, 1970). Si des relations entre image et
comportement sont effectues, elles lgitiment donc les tudes sur limage en ce sens quelles
rvlent un enjeu managrial important pour les distributeurs ou les marques.
Dans le cadre de limage mtier les liens avec le comportement des individus peuvent-tre
envisags sur plusieurs aspects : les choix professionnels oprs par les tudiants, apprentis et
salaris, les passerelles et les parcours de mobilit entre mtiers, lattractivit et la fidlisation
sur certains mtiers, etc. Si les enjeux managriaux sont importants pour les professionnels du
recrutement, les syndicats et branches professionnels ils le sont aussi pour les individus en tant
que tels (salaris et agents de la fonction publique). Ces enjeux rvls ncessitent, pour autant
avant daller plus loin, de proposer une dfinition claire de ce que nous entendons par image
mtier.
1.2. Limage et le mtier : proposition dune dfinition de limage mtier
Au vu des diffrentes implications de limage sur le comportement des individus, appliquer le
concept dimage celui du mtier nous semble une voie dexploration intressante pour
comprendre le comportement des individus lgard des mtiers. Nous allons donc nous
attacher dfinir cette notion dimage mtier, en commenant par nous intresser au concept de
mtier, puis lmergence de la notion dimage mtier.
Le concept de mtier
Le mtier est dfini par le dictionnaire Le Robert (2010) comme un genre doccupation
manuelle ou mcanique qui exige un apprentissage et qui est utile la socit conomique []
genre de travail dtermin, reconnu ou tolr par la socit et dont on peut tirer ses moyens

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Limage mtier, une notion au cur du choix professionnel ? Rsultats dune recherche exploratoire.
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dexistence. . Cette seule dfinition du concept de mtier ne saurait suffire. En effet, les
acceptions du mot mtier sont nombreuses (Boyer, Scouarnec, 2009) et il parait ncessaire de
prendre en compte dautres contributions pour en comprendre le sens.
Caractristiques du mtier
Le mtier prsente trois caractristiques principales (Sire, 1999 ; Boyer, 2002 ; Piotet, 2002 ;
Osty, 2003 ; Boyer, Scouarnec, 2009) :
-

une identit professionnelle quil confre au salari qui lexerce : Le mtier permet
celui qui lexerce de donner une image lextrieur et participe la construction
identitaire de lindividu. Lexercice du mtier met en uvre des processus de
reconnaissance ;

un niveau de qualification certain acqurir pour pouvoir lexercer : le mtier


correspond un ensemble dacquis et de connaissances. Il sinscrit dans une filire de
comptences qui lui est propre et il peut tre saisi au travers dun savoir spcialis. Le
mtier se distingue par un haut niveau de qualification qui sobtient par une formation
longue ;

une technique dominante lie sa finalit : Le mtier nest pas ncessairement li


lentreprise. Il peut tre considr comme lexercice dune qualification
dcontextualise de lentreprise mais dans le cadre dune relation de subordination un
employeur. La dimension de la technicit semble apporter une rponse cette
ambivalence. Le mtier sillustre par une technique dominante et une finalit, quil soit
exerc en entreprise ou non.

Les dimensions du mtier


Le mtier sentend diffrents niveaux et peut tre envisag du point de vue de lindividu, de
lentreprise et du secteur.
Le mtier sectoriel est un vaste ensemble de tches et de fonctions contenues dans un secteur
tel que la sant, la sidrurgie, les tlcommunications, lindustrie automobile, le tourisme
(Boyer, Scouarnec, 2009). Ce concept fait rfrence aux regroupements professionnels qui
existent dans les secteurs dactivit.
Le mtier dentreprise est dfini comme lensemble des comptences mises en uvre et dont
la coordination permet doprer sur un ou plusieurs segments stratgiques (Boyer,
Scouarnec, 2009). Le mtier dentreprise est lensemble des comptences individuelles et
collectives dployes auxquelles sajoutent les comptences organisationnelles, structurelles,
relationnelles, financires (Boyer, 2004). Cest lensemble des comptences prsentes dans
un contexte particulier propre lorganisation et qui participe la construction dune
comptence collective.
Le mtier individuel se dfinit en fonction dun domaine de comptences utilisant les mmes
comptences et technologies (Tissioui, 2008). Boyer (2002) distingue deux types de mtiers
individuels : ceux prsents dans des organisations varies mais qui restent identiques quel que
soit le contexte dexercice, et ceux fortement lis leur contexte dexercice. Cest
principalement sur cette dernire dimension que notre sappuie mme si le raisonnement peut
galement tre port sur des regroupements plus gnraux empruntant au mtier sectoriel. Pour
autant lenqute exploratoire que nous avons mene sest attache ltude de mtiers
individuels prsents dans des organisations trs diversifies et, o le contexte dexercice a

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Limage mtier, une notion au cur du choix professionnel ? Rsultats dune recherche exploratoire.
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galement t pris en considration. Dans cette tude plusieurs mtiers individuels pourraient
tre regroups dans des mtiers sectoriels tels que ceux de la sant par exemple.
De limportance de la prospective lmergence de la notion dimage mtier
Aprs avoir cern le concept de mtier dans ses principales caractristiques et dimensions, il
convient de prendre en considration les rflexions en cours sur lvolution et le devenir des
mtiers. Dans un souci danticipation et face des dispositifs de gestion prvisionnelle des
emplois et des comptences qui ont montr leurs limites (Brillet, Hulin, 2010), la prise en
compte dune dimension prospective offre de nouvelles cls de lecture. Ainsi, la dimension
temporelle dans laquelle sinscrivent les mtiers doit tre prise en compte. La prospective des
mtiers est dfinie comme une dmarche danticipation des futurs possibles en termes de
comptences, dactivits, de responsabilits dun mtier. Elle permet ainsi dimaginer les
possibles savoirs et qualifications, expertises ou savoir-faire professionnel, comportements et
savoir-tre, qui seront demain les plus mme de servir lindividu et lorganisation []
(Boyer, Scouarnec, 2009). Les travaux sur la prospective des mtiers ont permis de distinguer :
- les mtiers perdus qui seront abandonns lavenir ;
- les mtiers en survie positive dont les comptences doivent voluer en mme temps que
les formations correspondantes ;
- les nouveaux mtiers dont les activits/comptences sont soit nouveaux, soit combins
des anciennes pour rpondre une nouvelle finalit (Scouarnec, 2001) ;
- les mtiers mergeants dont les prmisses dactivits existent de manire clate
(Tissioui, 2008).
Ces rflexions soulignent que les futurs entrants sur le march de travail devront avoir les
comptences ncessaires pour fournir une main duvre qualifie en adquation avec les
besoins du march de lemploi lavenir. Les individus ne doivent plus se prparer exercer
des mtiers perdus mais comprendre les ralits des mtiers en survie positive et des nouveaux
mtiers, voire des mtiers mergents, pour sy prparer et tre assurs de trouver un emploi
lavenir. Ne plus inciter les vocations vers des mtiers perdus, maintenir lattractivit des
mtiers en survie positive et informer sur les mtiers mergeants encore mconnus sont autant
denjeux qui lgitiment lintrt port au mtier et la prospective des mtiers. Ce
raisonnement porte en lui la recherche dune meilleure adquation entre besoins et ressources,
tant sur le plan qualitatif que quantitatif
Cependant, envisager cette adquation future entre offre et demande demploi, implique
denvisager galement que les individus piloteront eux-mmes leurs parcours professionnels
(Gle, 2009), et quil faut prendre en considration leur capacit se projeter sur le futur
marche du travail en incitant la prospective de soi au niveau de lindividu (Scouarnec, 2008 ;
Boyer, Scouarnec, 2010).
Ces proccupations relvent notamment du comportement des individus lgard des mtiers
qui dpend pour partie, cest l notre question de recherche, de limage que lon se fait des
mtiers. Les travaux mens en marketing sur le lien entre limage et le comportement montrent
lintrt du concept dimage associ au concept de mtier. A ce stade de notre rflexion, une
dfinition de limage mtier peut tre propose.
La dfinition de limage mtier
Dans la mesure o le mtier nest pas un objet tangible et concret, la reprsentation qui lui est
associe est de lordre du psychique et dune activit crbrale. Ainsi, le terme image
associ un tel concept relve dune image mentale.

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Par ailleurs, nous avons vu que le mtier se caractrise par le caractre identitaire quil confre
celui qui lexerce (au point de vue individuel et collectif), par un niveau de qualification
certain pour pouvoir lexercer et par une technique dominante lie sa finalit.
En rapprochant ces deux concepts, nous pouvons proposer la dfinition suivante pour limage
mtier :
Limage mtier est une reprsentation globale du mtier dans lesprit des
individus. Elle correspond lensemble des reprsentations mentales formes suite
lexposition dun individu diffrents stimuli internes et externes (perceptions
associes des lments identitaires, de qualification ncessaire et de technicit lie
la finalit du mtier). Il sagit de la manire dont lindividu se reprsente le
mtier dans son esprit, travers des qualits fonctionnelles et des attributs
psychologiques.
En mobilisant les diverses implications de limage dans le comportement des individus, nous
pouvons mettre la proposition que limage mtier est implique dans le comportement quont
les individus lgard dun mtier. Dans la perspective dattirer, de fidliser, dorienter les
choix professionnels des individus vers des mtiers o des besoins en main duvre sont ou
vont tre ressentis, lattractivit vers ces mtiers nous semble une solution susceptible de
rpondre en partie cette problmatique. Lobjectif est dinciter des individus choisir ou
rester sur ces mtiers et mettre en uvre des actions pour y arriver. Cette rflexion nous incite
donc clairer ce quest le choix professionnel et les enjeux de limage mtier dans ce choix.
1.3.Le choix professionnel
Sintresser au choix de mtier pose la question de lorientation professionnelle. Comprendre le
choix professionnel implique dexpliquer les mcanismes qui poussent un individu agir, donc
sa motivation se diriger vers un mtier et lexercer. Les sciences de gestion et les thories des
organisations ne se sont pas directement intresses au choix de mtier de faon explicite. Afin
dclairer ce point, il nous parait pertinent de mobiliser la psychologie de lorientation. Ce
champ disciplinaire a dj t utilis en sciences de gestion, en GRH, dans le cadre de
recherches sur une thmatique proche de notre objet dtude, celle du projet professionnel
(Gle, 2003).
Le choix de mtier est le terme dune rflexion qui implique la slection et llection dune
solution professionnelle. Choisir un mtier est un acte engageant pour lindividu. Guichard et
Huteau (2006) indiquent que le mtier contribue la dfinition de lidentit individuelle dont
il est souvent lun des constituants majeurs. Si lapprentissage est long, il est par consquent
coteux. Le choix dune vocation est une affaire srieuse [] . Ainsi, choisir un mtier est un
engagement long terme pour lindividu par une projection dans lavenir dans une activit
professionnelle. Cette projection renforce lide selon laquelle il est important davoir une
image conforme ce quest la ralit dun mtier, dune part, mais galement lvolution
prospective qui laffectera, dautre part.
La psychologie de lorientation a mobilis diffrents champs pour dcrire et expliquer les choix
professionnels :
- la perspective psychotechnique du choix professionnel : selon cette approche, le choix
de mtier se fait par un appariement entre les aptitudes de lindividu et les exigences en
termes daptitudes des mtiers (Parsons, 1909). Cette vision du choix professionnel
rduit lorientation une passivit du sujet et considre seulement laspect de sa
capacit exercer le mtier pris en compte en ignorant ses intrts et ses valeurs ;

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la psychologie de la personnalit : selon cette approche, le choix de mtier est une


manifestation de la personnalit de lindividu. Le choix est considr comme un moyen
dexercer des comptences et de satisfaire des besoins. Lexistence dintrts qui
motivent le choix de lindividu par rapport ses propres valeurs est prise en
considration (Guichard, Huteau, 2006). Cette approche nest pas sans rappeler
certaines thories de la motivation (de contenu) tels que les travaux de Maslow (1970)
qui expliquent le comportement en fonction de diffrents niveaux de besoins. La
psychologie de la personnalit permet de recourir un raisonnement semblable dans la
question de lorientation professionnelle. Cependant, elle sintresse uniquement la
finalit du processus de choix et non au processus de choix en lui-mme ;
la perspective cognitiviste de lorientation : il sagit de lapproche la plus rcente pour
comprendre le choix professionnel (Gle, 2009) puisquelle prend en compte le
processus de choix et sa finalit. Le choix de mtier est considr comme la rsultante
dune activit mentale qui sopre chez lindividu. Selon la thorie sociale cognitive, le
choix professionnel est d aux relations qui existent entre les buts, le sentiment de
comptence et lattente de rsultat. Cette perspective nest pas sans rappeler la thorie
des attentes (Vroom, 1964) o lindividu motive son choix en fonction de ce quil
espre obtenir et de ce quil se sent capable de russir.

Lapproche cognitive de lorientation retient particulirement notre attention dans le cadre de


cette recherche exploratoire. En effet, elle considre que choisir un mtier reprsente une
situation problmatique pour lindividu (Guichard, Huteau, 2006) qui va chercher la rsoudre
en envisageant diverses solutions et exprimer une prfrence. Llaboration de cette prfrence,
lorigine du choix professionnel, se fait par une comparaison entre les informations dont
lindividu dispose sur lui-mme et les informations dont il dispose sur les mtiers, comme dans
le schma suivant :

Figure 1 : La slection des prfrences pour des formations ou des activits professionnelles
(Huteau, 1982)
in Guichard et Huteau (2006) p95
Le choix de mtier est dfini en fonction des confrontations entre les reprsentations des filires
et des mtiers, et des reprsentations mentales de soi (Huteau, 1992). Ainsi, cest dans cette
confrontation entre image de soi et image mtier que lindividu dtermine son choix. Daprs
Lvy-Leboyer (1993), la reprsentation de soi (ou image de soi) donne chacun une identit
quil essaye de faire comprendre et accepter aux autres . Elle est le dterminant des
comportements sociaux et de la motivation. Cest travers la rfrence sa propre

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reprsentation que lindividu envisage son environnement et la manire dont il agit par rapport
lui.
Cet argument est corrobor par les travaux de Lger (2003). En cherchant expliquer pourquoi
les jeunes sengagent dans larme, cet auteur soulve limportance du besoin didentification
dans le choix de mtier. Dans la mesure o seul exercer le mtier pourrait donner une rponse
fiable au choix, cest partir des reprsentations que lindividu sen fait quil va opter ou non
pour un mtier ; le lien avec le comportement est donc tabli.
Nous remarquons ici que limage du mtier doit correspondre limage de soi pour que
lindividu lenvisage comme une solution possible au problme du choix professionnel. Cest
dans ladquation entre image de soi et image mtier que se trouve la rsolution identitaire de
lindividu. La perception que le mtier lui apporte, la satisfaction des besoins quil poursuit et
lidentit quil recherche renforcent les enjeux que reprsente limage mtier.
2. Ltude empirique exploratoire
Si limage mtier apparait comme un lment au centre du processus de choix professionnel, il
nous semble intressant de comprendre ce quest limage mtier, partir de quoi elle se forme
et quelles sont ses consquences en termes de comportement des individus lgard de leur
mtier. Les travaux sur limage et son influence sur le comportement nous permettent dmettre
des questions de recherche quant la formation de limage mtier et de ses implications :
Q1 Sachant quune image se forme partir de lexposition divers stimuli de nature
cognitive et affective, quels sont les stimuli lorigine de limage mtier et do
proviennent-ils ?
Q2 Sachant quune image est une reprsentation globale, quelles sont les diffrentes
dimensions de limage mtier ?
Q3 Sachant que limage a une influence sur le comportement, quelles sont les
consquences de limage mtier sur le comportement des individus lgard des
mtiers ?
Afin de rpondre ces diffrentes questions de recherche issues de notre revue de littrature
prcdente, nous avons souhait men une enqute empirique auprs dun chantillon
dindividus exerant des mtiers trs diversifis. Nous avons pens utile de porter lattention
sur de multiples mtiers et pas un seul afin dviter le risque que les rsultats et interprtations
ne porte que sur un seul mtier et donc sa spcificit ; ce qui poserait des problmes de
gnralisation.
2.1. La mthodologie de lenqute
La source des donnes
Le recueil des donnes a t ralis auprs de 81 individus en activit professionnelle par
entretien semi-directif. Cet chantillon concerne 65 mtiers diffrents. La collecte de donnes
sest faite dans une posture empathique afin de recevoir linformation sans orienter les
rponses par des ides prconstruites et polluer le rsultat de ltude par un jugement trop
htif du chercheur (Baumard et al, 2008). Cette dmarche permet dobtenir un corpus de texte
dont on dgage les grandes ides tout en recherchant le sens.
Lanalyse des donnes
Lensemble des entretiens a t retranscrit et le corpus de texte a fait lobjet dune double
analyse des donnes qualitatives assiste par ordinateur. La premire analyse a t ralise avec
le logiciel ALCESTE qui a permis de dterminer la matrice de codification pour lutilisation du
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logiciel NVivo 8 lors de la seconde analyse. Le fonctionnement du logiciel NVivo se rapproche


dune analyse dite papier-crayon mais permet dadjoindre la puissance de linformatique
pour stocker linformation, lorganiser et effectuer des recherches dans le corpus (Bourdon,
Deschenaux, 2005). NVivo offre ainsi la possibilit de runir lensemble des verbatim relevant
du mme nud. Il permet galement dexplorer les thmes un un, notamment en analysant les
caractristiques des rpondants associs aux verbatim pour dgager des tendances.
2.2. Les principaux rsultats
Notre enqute a mis en vidence trois principaux lments, correspondant notre trois
questions de recherche, dans le processus de limage mtier : les dterminants qui forment cette
image, les diffrentes dimensions de limage et les consquences de limage sur le
comportement de lindividu lgard du mtier.
Les dterminants de limage mtier
Les dterminants sont les lments qui vont permettre la personne de dterminer plusieurs
dimensions dimage caractrisant le mtier. Ils sont pralables la construction de limage et
constituent une somme de stimuli perus qui nourrissent les diffrentes reprsentations quon
les individus. Ces dterminants sont dorigines multiples :
- les dterminants associs la personne : Ce sont les dterminants qui relvent des
caractres sociodmographiques de lindividu, ses traits de personnalit, son ambition au
regard de sa carrire professionnelle :
Ce que je voulais, ctait la scurit de lemploi. Avec ce mtier pas de
problmes dans lavenir tout le monde aura toujours besoin de manger !
(Cuisinier)
La prise de risque, le ct actif, les situations dangereuses, ladrnaline,
faut aimer a. (Gendarme)
Compte tenu de mon caractre je ne pouvais quexercer ce mtier.
(Charg de communication)
A mon ge, je ne peux quexercer ce mtier. (Consultant)
-

les dterminants associs la formation : ce sont les dterminants qui proviennent de la


formation de lindividu tels que le fait que cette formation soit un choix personnel ou
contraint, la dure de la formation associe au mtier et sa rputation (litiste ou classique),
linfluence des enseignants au cours de la formation :
Ce qui ma motiv exercer ce mtier, cest tout dabord une formation
relativement rapide. (Assistante maternelle)
Jai voulu faire ce mtier parce que cest un mtier qui correspond
vraiment aux tudes que jai fait. (Banquier)
Mon choix a t influenc par ma prof de physique qui me disait que
loptique a pourrait me tenter, du coup je suis alle voir un opticien et a
ma bott. (Opticien)
Ce sont nos profs qui nous ont convaincu daller vers ces mtiers
davenir. (Informaticien)

les dterminants associs la vie sociale : ce sont les dterminants qui proviennent de
lenvironnement social de lindividu et qui interviennent dans la reprsentation que
lindividu se fait du mtier tels que la famille et les amis, les mdias, les rseaux
sociaux :
Mon entourage ma pouss vers cette voie (Infirmier)
Mon papa ma encourag dans ce sens (Militaire)

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Mon entourage a certainement particip au choix de cette reconversion


(Manutentionnaire)
-

les dterminants associs lenvironnement : ce sont les dterminants qui proviennent de


lenvironnement o le mtier est exerc tels que la rgion, le secteur dactivit :
Latout de ce mtier, cest dvoluer dans un univers vraiment agrable.
Un chteau, cest quand mme agrable ! (Responsable touristique)
Le fait de pouvoir sortir, de pouvoir faire des choses particulires, a ma
attir (Militaire)
Y a des recrutements dans certaines rgions, alors tu te lances dans les
tudes, ce nest pas pour rien, tu te dis que tu as quand mme des chances
de sortir avec un mtier (Infirmier)

les dterminants associs au contenu du mtier : Ce sont les dterminants perus


directement de lexercice du mtier tels que le niveau de rmunration associ au mtier,
les horaires, la reconnaissance du mtier, les avantages et les contraintes du mtier mais
galement la nature de lactivit :
Travailler de le transport avait limage dun travail indpendant, o on a
une certaine libert, on voyage travers plusieurs rgions, un travail
ouvert sur le monde (Transporteur)
Cest la dimension technique associ la dimension humaine qui ma
attir (Ergonome)
Je recherchais la scurit de lemploi avant tout. (Attach territorial)

Les dimensions de limage mtier


Les dimensions de limage mtier sont lensemble des reprsentations associes au mtier par
lindividu. Il sagit de la manire dont lindividu caractrise le mtier. Les dimensions
comprennent des lments de nature cognitive et affective. Cest limpression globale nourrie
par lensemble de ces reprsentations qui forme limage mtier de lindividu. Six dimensions
ressortent de nos analyses sur les 65 mtiers :
- la dimension vocation : lindividu peroit le mtier par son contenu et son utilit la
socit. Il dtermine si ces lments sont en accord avec ce quil recherche dans un mtier.
Cette dimension simpose lindividu lorsque le mtier correspond ce quil recherche
dans un mtier :
Je cherchais un travail en quipe avec un rythme soutenu et qui apportait
du contact client et a correspondait (Serveur)
Cest ce que je recherchais : un mtier qui bouge, actif, pas monotone
quoi (Gendarme)
Moi jai toujours su que je voulais tre prof, dj tout petit je jouais la
maitresse. (Professeur des Ecoles)
-

la dimension rentabilit : cest la perception associe au niveau de rmunration du mtier


mais galement au rapport entre la contribution que ncessitent le mtier et la rtribution
que lindividu en retire :
Cest quand mme un mtier o les salaires de base sont relativement
levs et ce nest pas ngligeable (Conseiller clientle en banque)
Jai choisi ce mtier pour voluer avec un salaire en consquence, on
nest pas bnvole (Ingnieur informatique)
Etre consultant cest sassurer dun bon salaire et aujourdhui cest
important. (Consultant)

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la dimension responsabilit : cest le degr de responsabilit peru associ au mtier.


Lindividu se reprsente le mtier en fonction de limplication dans la prise de dcision,
limpact des dcisions, la place hirarchique du mtier, etc. :
Dans ce mtier, on peut monter en grade, passer des qualifications
judiciaires (Gendarme)
Mon mtier est attractif pour le niveau de responsabilit (Responsable
de site industriel)
Dans lArme si vous tes bon on vous confie de grandes
responsabilits. (Militaire Arme de Terre)
En exerant ce mtier je sais que je participe aux dcisions les plus
importantes avec la direction et cela na pas de prix. (Directeur financier)

la dimension risque : lindividu caractrise le mtier en fonction du risque peru dans


lexercice du mtier. Il sagit des risques physiques et psychiques associs aux conditions
de travail mais galement des risques pris dans limpact des dcisions prises pour
lorganisation en fonction du degr de responsabilit du mtier :
Moi ce qui mintresse cest le risque dans ce mtier. (Policier)
Pour moi jai besoin de pression et celle du client elle nous fait
avancer. (Consultant)
Moi il me fallait un mtier avec des objectifs ; on moins on bouge et on
volue tout le temps. (Commercial)

la dimension quilibre vie personnelle et professionnelle : il sagit de la perception


associe limpact du mtier sur la vie prive. Le mtier est caractris en fonction du
degr dimplication quil ncessite et des ventuels sacrifices personnels quil entrane :
Moi je voulais tout donner ma vie professionnelle, cest pour linstant
ma priorit cest pourquoi jai choisi ce mtier-l. Peut-tre que je
changerai quand jaurai une famille. (Dlgu mdical)
Je naurai jamais pu exercer ce mtier si je navais pas eu de vie prive
possible et des vacances pour profiter de ma famille. (Professeur des
Ecoles)

la dimension relationnelle : cest le lien social au travail qui existe dans le mtier.
Lindividu caractrise le mtier en fonction des relations interpersonnelles quil procure
(travail en quipe, isolement, relation avec les tiers) :
Ce qui ma motiv exercer ce mtier, [] cest le contact avec la
population (Manipulateur radio)
Le contact avec les enfants cest ce que je voulais et cela on ne peut rien
y changer, cest super. (Professeur des Ecoles)
Travailler avec les patients cest ce qui manime ; tre au services des
autres et tre utile aux autres. (Aide-Soignante Hospitalire)

Les consquences de limage mtier sur les choix professionnels


Les consquences de limage mtier dcoulent des diffrentes dimensions prsentes. La
reprsentation globale issue de ces dimensions oriente le comportement de lindividu lgard
du mtier. Limage influe ainsi sur lattraction ou non quprouve lindividu pour un mtier
avant dventuellement lexercer :
Jai voulu changer dorientation et la formation ma toujours attir
(Conseiller en formation)

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Limage mtier a galement pour consquence la fidlit de lindividu son mtier, en fonction
de sa satisfaction dans lexercice du mtier et de la correspondance entre limage de soi et
limage quil se fait de son mtier :
Cest un mtier dur en ralit. Et a peut dcourager (Cuisinier)
Jai t due quand jai commenc parce que je me suis rendu
compte que ce ntait pas laspect technique mais laspect commerce
qui primait [] et a ma incite reprendre une formation
(Opticien)
Ce qui me pousserait rester dans les mtiers du patrimoine, cest
serait un mtier qui me permettrait dvoluer, de progresser, davoir
des responsabilits (Responsable touristique)
Ces quelques rsultats attestent des liens que nous supposions entre image des mtiers et
comportements puisquils montrent les effets que limage peut avoir sur les choix
professionnels (orientation, carrire) et le fait dtre attir ou fidle envers un mtier. Toutefois
ces derniers mritent dtre confirms au travers dune enqute plus quantitative afin den
mesure les vritables effets.
2.3. Discussion des rsultats et prolongements possibles
Cette tude exploratoire permet de mettre en vidence le processus et la finalit de limage
mtier. Elle se construit partir de dterminants qui viennent nourrir diffrentes dimensions qui
ont des consquences sur le comportement de lindividu lgard du mtier. Ces trois
principaux lments soulevs nous amnent mettre certaines rflexions en termes de limites
et de prolongements possibles lgard des informations trouves dans la littrature et des
rsultats observs.
Sur les dimensions de limage mtier
Ltude met en vidence un certain nombre de dimensions mais nous pouvons envisager,
linstar des dterminants, quil en existe dautres. Cette remarque nous pousse nous interroger
quant la variabilit des dimensions de limage dun mtier un autre et dun individu un
autre. Nous pouvons galement nous demander si certaines dimensions prennent une place plus
importante que dautres dans limage dun individu un autre, et le cas chant, en fonction de
quels critres.
Les dimensions de limage tant issues des dterminants, limage mtier dpend des diffrentes
perceptions de lindividu. Ces perceptions proviennent en partie des discours issus de la vie
sociale de lindividu travers lentourage, les enseignants, les mdias Ainsi, limage mtier
peut savrer incomplte et trs loin de la ralit en se formant sur un nombre limit de stimuli.
Limportance des sources dinformations qui participent la construction de limage mtier
semble une piste ne pas ngliger pour comprendre lattractivit ou le manque dattractivit
des mtiers.
Sur les dterminants de limage mtier
Ltude met en vidence des dterminants dans la formation de limage mais lon peut se
demander quelle est leur influence respective dans ce processus de formation et si ltude a
bien identifier tous les dterminants possibles. On peut galement se demander sil existe une
hirarchisation de ces dterminants chez les individus en fonction du degr dattention quil
leur accorde et de leur importance dans la cration des dimensions de limage.

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Si limage se forme partir dune perception initiale dlments dterminants la formation de


limage, labsence dexposition au mtier directe ou indirecte rend difficilement possible la
formation dimage dun mtier chez un individu. Cette difficult rend alors difficile le fait pour
un individu denvisager ce mtier parmi ses options de choix professionnels. Limage mtier
peut ainsi se former sans exposition directe au mtier travers des discours et peut donc tre
une image danticipation. Dans la mesure o le choix de mtier doit paradoxalement seffectuer
sans lavoir exerc, les images mtier danticipation constituent probablement lessentiel des
images impliques dans le choix professionnel.
Sur les effets de limage mtier
Limage mtier a pour consquence lattractivit vers certains mtiers, travers son implication
dans le choix professionnel. On peut ainsi sinterroger sur limage des mtiers faisant face des
difficults de recrutement pour envisager des solutions ces problmatiques. Dautant que, si
limage est au centre du choix professionnel, elle ne sapplique probablement pas uniquement
lors du choix initial. Limage peut donc constituer une voie de recherche intressante dans les
besoins en mobilit vers certains mtiers.
Limage mtier influe sur le comportement de lindividu en comparaison avec limage quil a
de lui-mme. Si la perception initiale quil a du mtier ne correspond pas aux ralits du mtier,
nous pouvons envisager lexistence dune dissonance entre image mtier et image de soi dans
la pratique effective du mtier. Ce dernier lment pourrait constituer une piste de rflexion
envisageable dans les problmatiques de fidlisation des mtiers prsentant un fort turnover.
Conclusion
En rapprochant le concept dimage celui de mtier, nous avons pu dfinir ce quest la
reprsentation dun mtier et avons pu saisir comment se construit limage dun mtier pour un
individu. Par son exposition divers stimuli qui constituent son exprience perceptuelle par
rapport au mtier, lindividu recueille linformation et y adjoint ses propres rflexions et ses
penses. Lensemble de ces dterminants entrainent une srie de reprsentations du mtier en
fonction de dimensions dont la reprsentation globale constitue limage mtier qui guide son
comportement lgard du mtier. Ainsi, limage mtier se trouve au centre du choix
professionnel. Ce choix se motive et seffectue en fonction de la reprsentation du mtier et de
ladquation qui peut exister entre image mtier et image de soi.
Comprendre limage mtier dans sa construction mais galement dans son influence sur le
comportement prsente des enjeux thoriques et managriaux intressants pour envisager des
solutions des problmatiques dattractivit et de fidlisation des individus. Par son
implication dans le choix professionnel, limage mtier peut constituer un levier puissant pour
favoriser lorientation vers des filires de mtier faisant face des difficults de recrutement,
voire anticiper lorientation des individus vers ces mtiers pour viter un cart futur entre
besoins et ressources en main duvre qualifie et disponible. Sintresser limage mtier
offre la perspective de susciter lintrt vers des mtiers mergeants, ou de le maintenir vers des
mtiers existants en sassurant de lvolution de limage en fonction de la ralit de lvolution
du mtier. Limage mtier permet denvisager galement de favoriser les mobilits
professionnelles et danticiper dventuels problmes de fidlisation par un cart entre image
perue du mtier et ralit de celui-ci.
Cette recherche prsente donc des prolongements intressant afin de venir enrichir cette
enqute exploratoire de ce quest limage mtier. Il conviendra dapprofondir la comprhension
de limage proprement dite du mtier, de ses diffrentes dimensions et des lments qui
influencent sa construction travers llaboration dune chelle de mesure de limage. La
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finalit sera didentifier les leviers daction possibles pour influer sur la construction ou la
modification de limage mtier, notamment sur des mtiers mconnus ou faisant face des
difficults de recrutement.
Bibliographie
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190

La mesure du capital humain : comment valuer un oxymore ?


Isabelle Cadet

LA MESURE DU CAPITAL HUMAIN : COMMENT EVALUER UN


OXYMORE ?
Isabelle CADET
Enseignant-chercheur ESDES
Universit daffiliation - Universit Catholique de Lyon
Icadet@univ-catholyon.fr

Introduction
La question de la valeur dune entreprise se pose bien au-del de son bilan conomique : est-il
concevable dintgrer un bilan socital , ou comment passer des comptes la valeur
(DHumires, 2010) ?
Pour rendre les entreprises plus responsables, un nouveau pas a t franchi avec
lapprofondissement de la loi Nouvelles Rgulations Economiques de 2001. Le Grenelle II
dans son article 225-102-1 du Code de commerce franais prvoit que le rapport de gestion
comprendra galement des informations sur la manire dont la socit prend en compte les
consquences sociales et environnementales de son activit ainsi que sur ses engagements
socitaux en faveur du dveloppement durable . La liste des informations fournir, en matire
sociale par exemple, en cohrence avec les textes internationaux, fait lobjet dun projet de
dcret sur les emplois, lorganisation du travail, les relations sociales, la sant et la scurit, la
formation, lgalit de traitement, la promotion et le respect des dispositions de lOrganisation
Internationale du Travail (OIT). Mais suffira-t-il dintgrer un rapport spcifique fond sur des
critres ESG (Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance) dans un rapport de gestion
unique pour que lvaluation de ces informations dites extra financires (IEF) soit rendue
possible ? La notion de capital humain a-t-elle un sens ?
En conomie, le capital est un stock de biens un moment donn, figurant lactif dun
patrimoine. Le capital humain se dfinirait, par extension, comme lensemble des capacits
productives quun individu acquiert par la comptence, lexprience ou le savoir. Lide serait
alors dimputer une personne un stock immatriel pouvant tre accumul, mesur, valoris.
De cette imputation, certains auteurs sont mme tents, par un rapprochement non dot
dintrt dans une socit capitalistique o la mesure des donnes dites extra-financires
sopre selon une adaptation97 de normes comptables tel lISAE 3000 (International Standard
on Assurance Engagements 3000) de 2005, de classer le capital humain dans le capital
immatriel. Mais ce glissement smantique, sduisant en apparence, suscite de nombreuses
rserves (Gorz, Bounfour), en raison de son absence de fondement scientifique, ltre humain
ntant pas un bien, a fortiori incorporel.
Au regard du droit, la notion de capital humain fait effectivement office dun oxymore 98 car
lHomme nest pas un bien, cest--dire une chose que lon peut sapproprier ou sur lequel peut
sexercer un droit rel. LHomme est une personne. Et il y a une antinomie fondamentale entre
les personnes et les choses (Malaurie, 2001, p.31). La personnalit juridique nest pas le fruit de
la volont uniquement. Le corps humain est le substratum de la personne : son caractre est

97

International Standard on Assurance Engagements (ISAE) 3000, Assurance Engagements Other than Audits or
Reviews of Historical Financial Information should be read in the context of the Preface to the International
Standards on Quality Control, Auditing, Review, Other Assurance and Related Services, which sets out the
application and authority of ISAEs.
98
Une figure rhtorique qui vise rapprocher deux termes (un nom et un adjectif) que leur sens devraient loigner,
dans une formule en apparence contradictoire

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191

La mesure du capital humain : comment valuer un oxymore ?


Isabelle Cadet

donc sacr (Carbonnier, 1995, p.16). Il en rsulte son indisponibilit et son inviolabilit :
lesclavage est aboli et le corps est hors du commerce99.
Selon cette interdiction fondamentale, il ne devrait pas tre admis de qualifier le travailleur, en
conomie ou en gestion, de ressource , d actif ou de valeur qui sont des notions
comptables, voire de patrimoine extra financier , puisque, par dfinition, il nest pas un droit
subjectif patrimonial au sens du droit civil (Guillien et Vincent, 1985, p.53). Au contraire !
Tout tre humain dispose dun patrimoine (thorie dAubry et Rau), de droits la personnalit et
de liberts individuelles. Mais le patrimoine ne peut tre lhumanit elle-mme.
Linversion des valeurs a connu son paroxysme lpoque du nazisme et du stalinisme. La
terminologie employe par ces rgimes totalitaires est rvlatrice : le matriel humain est
devenu un facteur de production Sans que nous en ayons bien conscience, le concept
capital humain provient historiquement dune priode o les pires crimes de lhumanit ont
t commis au nom didologies politiques meurtrires (Supiot, 2005, p .105, sp c. note 4).
Derrire lhumour affich, le film de Charlie Chaplin, Les Temps Modernes , en 1936, tait
porteur de cette symbolique o lhomme nest plus quun rouage broy par une machine
infernale. Quelques annes plus tard, comment stonner que les licenciements soient appels
vulgairement des dgraissages , les licenciements collectifs des charrettes , etc.
Le droit, pour lutter contre ces dviances et ces processus de dshumanisation, sest oppos
lHomme-objet, en nonant que lHomme est sujet de droit (s). Toute la construction des
droits de lHomme repose sur ce postulat. Toute autre hypothse conduirait pouvoir rpondre
la question cynique suivante : quelle dure damortissement attribuez-vous lemploy, le
collaborateur, le collgue ou tout simplement ltre humain ?
Pour tenter de dpasser loxymore, dans un processus de responsabilisation sociale dans les
entreprises il convient de chercher conjuguer la performance conomique tout en assurant le
respect voire la promotion des droits sociaux et humains. Ce qui est donc vis travers la
notion de capital humain cest la mesure de la cration de valeur par lHomme au travail ou les
modalits de valorisation des valeurs cres dans le respect de la valeur de rfrence que
reprsentent les droits de lHomme.
Le dilemme thique repose en dfinitive sur la dfinition attribue au mot valeur. Nous
tenterons dans une premire partie de dmontrer, dans la logique de laxiologie des droits de
lHomme que seul le management, par les valeurs ou par la valeur, a une signification pour
rationaliser le lien individuel avec le collectif. Dans une seconde partie, nous brosserons un
tableau rapide et non exhaustif des principaux outils mis en uvre pour apprhender la mesure
du capital humain et sa valorisation en entreprise en montrant les limites des engagements
unilatraux, de la normalisation voire de la certification des rapports humains.
1. Capital humain et valeur
Le terme de valeur a une connotation avant tout conomique. Lorsque que lon cherche
valuer le capital humain, cest une approche davantage constructiviste qui sous-tend la
dmarche dont le but est de tenter de calculer lapport financier par les capacits productives
des salaris, employs et collaborateurs dans lentreprise, mais galement la plus-value gnre
par la prise en considration de lhumain dans lentreprise. Lthique prend alors tout son sens
dans la dfinition attribue au mot valeur ou valeurs . La performance provient alors de
la rationalisation du lien entre lindividu et le collectif, plus couramment appele le
management par la valeur ou par les valeurs (Claude, 2003).

99

Article 16-1 du Code civil franais, en particulier lalina 2 : Le corps humain, ses lments et ses produits ne
peuvent faire lobjet dun droit patrimonial , combin larticle 1128 du mme code : Il ny a que les choses
qui sont dans le commerce qui puissent tre lobjet des conventions .

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La mesure du capital humain : comment valuer un oxymore ?


Isabelle Cadet

1.1. Dfinition de la valeur


Le mot valeur nest jamais ou presque usit en droit100 la diffrence du prix. Il faut rechercher
en conomie sa toute premire signification. On dcouvre alors dj dans cette discipline la
difficult apprhender la valeur dune entreprise souvent assimile la valeur financire.
Plusieurs conceptions de la valeur ont t proposes dans le champ de l'conomie. Une
position expose notamment par Thomas d'Aquin, les Scolastiques espagnols, les classiques
franais dont Turgot et Say, et enfin les marginalistes, considre la valeur comme l'expression
du dsir qu'un agent conomique prouve pour un bien ou un service. C'est alors une
apprciation subjective non mesurable, lie aux prfrences de la personne, compte tenu de sa
situation actuelle. Cette conception est celle de la grande majorit des conomistes
contemporains. D'autres auteurs, notamment les physiocrates, les classiques anglais dont Smith
et Ricardo, et les marxistes, pensent au contraire que les biens ont une valeur qui peut tre
dtermine de faon objective. Les marxistes dfinissent ainsi la valeur d'un bien comme
l'expression d'un certain type de rapport social de production dtermin par l'tat des forces
productives. Ils rservent le terme valeur d'usage pour dnoter l'utilit subjective d'un bien. On
confond souvent la valeur avec le prix. Le prix d'un bien ou d'un service est un taux d'change
entre ce bien et la monnaie, qui est tabli sur le march par l'offre et la demande o fix par une
autorit. C'est un chiffre directement constatable de faon objective. Quand il est tabli par le
march, il rsulte de la confrontation des valeurs que les diffrents agents accordent au bien en
question, et peut donc tre utilis comme expression de la valeur que l'ensemble des agents
accordent ce bien, ce qui explique la frquente confusion des deux notions 101.
Certains auteurs ont alors dvelopp diffrentes approches de la valeur de lentreprise pour
trouver la juste valeur (fair value), ou sa valeur intrinsque (stand alone). Cest la fois une
recherche de la valeur fondamentale et de la stratgique de lentreprise. Certains auteurs
nhsitent pas qualifier alors le processus de cration de valeur qui intgre la reprsentation
des parties prenantes, comme sinscrivant dans une dmarche de gouvernance de lentreprise
(Pluchart, 2010, p.7-9, Hirigoyen et Caby, 2005). Mais aucune de ces thories npuisent le
sujet.
La question est dj pineuse en conomie compte tenu de sa subjectivit, elle est encore bien
plus dlicate lorsquelle se rapporte au capital naturel . La dfinition est lors ngative. Les
auteurs spcialiss en co-conception considrent que la valeur environnementale est la valeur
associe la non-dgradation de lenvironnement (Abrassart et Aggeri, 2008, Vernier, 2010).
La mesure du capital humain procde dune dmarche similaire. Lide est de confrer une
valeur ce qui jusqu prsent na jamais t port au bilan, ni dans les comptes dune
entreprise, savoir : les comptences, le bien-tre des salaris, lassiduit, la fidlit, la
confiance ou parfois plus subtilement de proposer de ranger dans la catgorie des
investissements, ce qui auparavant figurait dans les dpenses de fonctionnement. Les charges
salariales, les cots de formation, les dpenses en matire de R&D pourraient ainsi tre
reclasses en fonction de leur utilit, de la plus-value escompte ou ralise.
Trop floue, cette ide a t supplante par la thorie socio-conomique des organisations
dHenri Savall, permettant lvaluation par personne de la conversion des cots cachs en
valeur ajoute pour lentreprise. Cest donc la mesure non plus de la valeur du capital humain
mais de certaines valeurs.
Par extension, la valorisation du capital humain sest traduite par une recherche de
lamlioration des conditions de travail, des systmes dorganisation et de communication, de
dveloppement des droits de lHomme dans lentreprise pour viter les cots de contentieux,
absentisme, turn over excessif, fraudes, vols, abus de biens sociaux
100
101

Il ny a que dans lexpression valeurs mobilires que le terme est employ, sans aucun lien avec notre sujet.
http://dictionnaire.sensagent.com/valeur+(conomie)/fr-fr/

14me Universit de Printemps IAS Oran

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La mesure du capital humain : comment valuer un oxymore ?


Isabelle Cadet

La rponse est alors davantage dordre juridique ou philosophique : comment mettre un peu
dhumanit dans les rapports sociaux ? Quelles seraient en consquence les valeurs prendre
en considration ?
Le management par la valeur ou les valeurs (Duverge, Silva et Vercoustre 2010, Claude, 2003)
devient alors lpicentre de lapprciation du capital humain autrement dit la gestion des
ressources humaines est une question de philosophie avant tout.
1.2.Management par la valeur ou les valeurs
Donner du sens102 prend le pas sur lenjeu conomique de lestimation de la relation socitale.
Les valeurs sont des principes selon lesquels les gens devraient vivre et sur les fins quils
devraient poursuivre. Elles sont gnres par des processus de socialisation au sein dune
communaut ou dune socit. Les valeurs font lobjet dun processus dapprentissage
(Thvenet, Godelier). Elles sexpriment souvent sous la forme de gnralits en quelques mots
et donnent rarement des indications sur la faon dont une action ou une dcision doit tre
value. Elles indiquent ce qui est souhaitable pour lorganisation soit en termes de modalits
ou de mthodes (valeurs instrumentales) soit en termes de finalits et objectifs (valeurs
terminales)103.
Lthique parfois une prtention luniversalit. Lidologie des droits de lHomme participe
de cette thique vocation universaliste qui progressivement simpose dans les entreprises,
comme la valeur de rfrence.
Ainsi la responsabilit sociale de lentreprise (RSE) est une responsabilit lgard des droits
de lHomme au sens large, comme fondement du dveloppement durable. Le respect des
exigences lgales et des normes internationales publiques est une condition ncessaire mais non
suffisante.
Cest ainsi que les principes directeurs de lOCDE 104, rviss en mai 2011, recommandent aux
entreprises multinationales de respecter les droits humains internationalement reconnus dans
toutes leurs oprations et relations daffaires, y compris avec leurs fournisseurs et soustraitants. Les entreprises signataires sont dsormais explicitement tenues de mettre en place des
processus visant prvenir et rduire les impacts ngatifs de leurs activits ainsi qu viter
toute complicit dans des violations des droits humains105. A dfaut dune vritable promotion
des droits de lHomme, un devoir de vigilance, conforme aux prconisations de John
Ruggie106, simpose pour viter les risques juridiques lis aux plaintes pour atteintes aux droits
de lHomme (Loeve, Doucin, 2010) qui pourraient notamment tre dposes dans les points de
contacts nationaux (PCN). Ces principes deviennent alors juridiquement contraignants,
propulss au rang de principes gnraux du droit (Cadet, 2010b, p .417 ou spc. note 174).
Le management par la valeur ou par les valeurs se traduit selon diffrentes approches (Riccardi,
Pesqueux) : cest une recherche dquilibre pour satisfaire les attentes sociales tout en
satisfaisant les intrts collectifs de lentreprise.
102

spcificit du management selon Silva et Duverge, 2010, p.78


http://www.emlv.fr/formations/root/bank_mm/EMLV/A_telecharger/emlv_cahiers-de-recherche_5_micheldalmas.pdf
104
Aux 34 Etats de l'OCDE, se sont en effet ajouts l'Argentine, le Brsil, l'Egypte, la Lettonie, la Lituanie, le
Maroc, le Prou et la Roumanie trs rcemment.
105
http://www.humanrights.ch/fr/Dossiers/STN/Normes/Principes-directeurs-OECD/index.html
106
Rapport des Nations unies, Assemble gnrale, Conseil des droits de lHomme, par le reprsentant spcial du
secrtariat gnral charg de la question des droits de lHomme et des socits transnationales et autres
entreprises, A/HRC/11/13 du 22 avril 2009, GE.09-12889 (F), 090709, 310809, sur la Promotion et protection de
tous les droits de lHomme, civils, politiques, conomiques, sociaux et culturels, y compris le droit au
dveloppement ; Les entreprises et les droits de lHomme : vers une traduction oprationnelle du cadre protger,
respecter et rparer, disponible sur : http://198.170.85.29/Rapport-Ruggie-Conseil-Droits-de- lHomme-22-avr2009.pdf
103

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La mesure du capital humain : comment valuer un oxymore ?


Isabelle Cadet

Approche axiologique
Principes daction

Ethique dontologique
Devoir
Processus

Ethique tlologique
Finalit
Rsultat

Approche ontologique
Idal
Utopie politique

Cest alors un partage des valeurs qui est vis dans un groupe, plus ou moins consciemment
(Pesqueux et Biefnot, 2002). La formalisation des valeurs passe alors par la rdaction de
chartes thiques.
1.3.Les chartes thiques
Un nombre croissant de grandes entreprises disposent dun code thique ou de bonne conduite
dans des domaines, tels les relations de travail, la lutte contre la corruption, la protection des
consommateurs ou le respect des droits humains de manire gnrique.
Le code de conduite consiste, selon lOCDE, en un engagement pris volontairement par une
socit ou une organisation d'appliquer certains principes et normes de comportement la
conduite de ses activits ou oprations.
Le succs rel, par exemple, de la charte de diversit (3547 signataires en France, indicateur de
la Global Reporting Initiative), engagement purement volontaire des organisations, est-il la
hauteur des enjeux (Point, 2005) : s'engager, sensibiliser et former, objectiver ses procs,
recruter et promouvoir autrement, communiquer, instaurer un dialogue social, valuer et faire
connatre ses actions 107 , ou bien est-il li labsence de contrainte pour les entreprises?
La valeur juridique, quant la forme de ces engagements unilatraux, a priori, est inexistante,
puisque les contrles ne sont pas toujours organiss et quaucune sanction nest prvue.
Pourtant, loscillation est frquente entre laffichage des valeurs et la tentation dnumrer des
devoirs (Livet, 2006) ne laisse pas les juristes indiffrents. La force normative des chartes
thiques est alors ouvertement pose (Mazuyer). On retrouve lide de la norme, la fois
guide et contrle de lagir en socit (Jeammaud). En outre, la valeur morale de ces codes
thiques ptris de valeurs (Deumier) est tout fait subjective voire mensongre. En
philosophie, le code thique est aussi un non-sens, car l'thique chappe tout code (de Bry,
p.315s. spc. tableau 20, p.334). Cest une production symbolique instrumentale de sens
(Habermas, 1978). Les codes de bonne conduite ou thiques sont souvent assimils des outils
marketing destination des parties prenantes les plus puissantes. Ces chartes prsupposent que
lentreprise reprsente un collectif , ce qui se traduit souvent par le fait que ladhsion du
personnel est considre comme acquise (Salmon, 2006, p.523). Pour beaucoup, le simulacre
de dbat ou de dmocratie participative qui devrait concourir llaboration de ces chartes
confine limposture (Godelier, Pesqueux, 2007).
Leur valeur juridique, quant au contenu, serait mme des plus contestables du fait de la
slection quelles oprent parmi les droits de lHomme. Certes, leur caractre disciplinaire les
confond avec le rglement intrieur. A ce titre, elles peuvent valoir adjonction au rglement
intrieur ds lors quelles en respectent les modalits dtablissement ; sinon elles ont juges
nulles et non avenues108. En tout tat de cause, elles sont sous contrle du juge en particulier
relativement lusage du whistleblowing (Meyrat, 2010), trs encadr par la CNIL
(Commission Nationale Informatique et Liberts) : entre droit et devoir, la France a tranch

107

http://www.charte-diversite.com/charte-diversite-texte-engagement.php
Circulaire DGT 2008/22 du 19 novembre 2008 relative aux chartes thiques, dispositifs dalerte
professionnelle et au rglement intrieur
108

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La mesure du capital humain : comment valuer un oxymore ?


Isabelle Cadet

pour une utilisation subsidiaire des dispositifs dalerte thique 109, privilgiant dautres modes
de prvention des comportements illicites ou illgaux, mieux rglements et plus protecteurs
des droits de la dfense et de la libert dexpression comme la voie syndicale ou la dclaration
de soupon du commissaire aux comptes.
Ds lors que lconomie doit tre au service de lHomme et non linverse (Daudigeos &
Valiorgue, 2010, Sen, 2003), les attentes de la socit civile sont considres comme lgitimes,
voire autonomes. Le concept d entreprise citoyenne peut se comprendre (Ballet & de Bry,
2011, p.109s.), si lon choisit de passer outre ce nouvel oxymore (Trbulle, 2006), issu du
prcdent. Mais quels en seraient les moyens ? Appartient-il lentreprise de prendre des
initiatives pour dvelopper le capital humain ? O fixer les limites ?
2. Principaux outils mis en uvre pour mesurer et valoriser le capital humain ainsi que
leurs limites intrinsques
Le nombre de normes et rfrentiels est impressionnant tant issus du droit international public
que dorganismes de normalisation ou certification, voire dinitiatives prives dONG ou
dentreprises. Outre les labels autoproclams que reprsentent les chartes thiques, que nous
venons danalyser, au titre des valeurs ou de la culture affiche dune entreprise, il convient de
prsenter les outils de diagnostic obligatoires fixs par le lgislateur franais en cohrence avec
les normes internationales et europennes pour valuer et valoriser le capital humain. Puis, de
manire gnrale, nous montrerons les limites de la normalisation voire de la certification des
rapports humains.
2.1.Les outils de diagnostic obligatoires et les textes impratifs relatifs la diversit en
entreprise
Nous pouvons dresser une liste rapide des outils de diagnostic obligatoires :
- le bilan social est obligatoire compter de 300 salaris.
- Le rapport de dveloppement durable est impratif pour les socits cotes (loi
Nouvelles Rgulations Economiques, 2001)
- Le rapport de situation compare est galement impos partir de 300 salaris ; un
simple rapport sur la situation conomique est exig pour les entreprises de moins de
300 salaris.
- Une dclaration annuelle obligatoire demploi des travailleurs handicaps
- Un plan dactions ou accord collectif seniors.
Il convient de prciser quil est interdit de porter atteinte au pacte rpublicain fond sur
lgalit de droit ; la loi franaise sanctionne donc plus la discrimination, commet atteinte grave
au pacte social et la dignit de lHomme, socle fondamental des droits de lHomme, quelle
norganise la diversit, cest--dire lacceptation de toutes les diffrences, pour qu
comptences et capacits professionnelles gales, chacun ait les mmes possibilits et les
mmes droits110.
Ainsi larticle 1132-1 du Code du travail prvoit quaucune personne ne peut tre carte dune
procdure de recrutement ou de l'accs un stage ou une priode de formation en entreprise.
Aucun salari ne peut tre sanctionn, licenci ou faire l'objet d'une mesure discriminatoire,
directe ou indirecte, notamment en matire de rmunration, formation, reclassement,
109

Dlibration n2005-305 du 8 dcembre 2005 portant autorisation unique de traitements automatiss de


donnes caractre personnel mis en uvre dans le cadre de dispositifs d'alerte professionnelle (Modifie par la
dlibration n2010-369 du 14 octobre 2010)
110
ANI relatif la diversit dans lentreprise, 2006

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La mesure du capital humain : comment valuer un oxymore ?


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affectation, qualification, classification,


promotion professionnelle,
renouvellement de contrat en raison de la liste des discriminations ci-dessous :
Apparence
Sexe

Sant
Handicap

Activits
Syndicales

Origine
Age

Grossesse
Etat

Mutualistes
Opinions
politiques
Convictions
religieuses

Appartenance,
Caractristiques
vraie ou fausse, gntiques
une:
- ethnie
- nation
- race

Murs
Orientation
sexuelle

mutation ou

Famille
Situation
Patronyme

Des sanctions pnales ont mme t prvues en cas de discrimination, perue comme une
atteinte la dignit humaine (45000 damende et 3 ans demprisonnement). La procdure
pnale a mme cr une prsomption simple de discrimination pour renverser la preuve,
souvent trop difficile rapporter. Une loi du 29 mars 2011 a cr le Dfenseur des droits
(fusion de la HALDE et autres autorits en charge des liberts et des droits).
Toutefois, le lgislateur a cherch aller au-devant des initiatives prives encore trop timides
en France. Des prescriptions pour favoriser lembauche de certaines catgories de population
ont donc t fixes :
- une contribution, calcule sur la base du SMIC, verser lAGEFIPH (Association
pour la gestion du fonds pour linsertion professionnelle des personnes handicapes) par
les entreprises de 20 salaris et plus, qui nauraient pas atteint le quota de 6% de
personnes handicapes en leur sein,
-

la parit dans les conseils dadministration depuis une loi du 13 janvier 2011 (40% en
2017, 20% en 2014) pour les entreprises de plus de 500 salaris et dont le chiffre
daffaires est suprieur 50M 111. Le cadre de la gouvernance dentreprise dans lUE
lui fait cho.

une pnalit de 1% des rmunrations pour les entreprises ne seront pas couvertes par
un accord sign par les partenaires sociaux (+ 300 salaris) ou de branche (+ 50) pour
lemploi des sniors. A dfaut daccord, un plan daction doit tre prsent par
lemployeur (art. 87, L17/12/2008 relative au financement de la scurit sociale pour
2009).

Mais jusquo peut-on lgifrer, pour imposer la valorisation des talents multiples dans
lentreprise ou pour lutter contre la discrimination ? Est-il possible par une loi de corriger les
ingalits de fait ?
Les juristes doivent rester modestes. En droit social, lge, par exemple, ne doit pas faire lobjet
de discrimination. Mais au nom de lgalit dans les entreprises, lge et par consquent
lventuelle baisse de productivit, la fatigue, ne donnent pas droit lgalement un traitement
diffrenci : cest selon mot de Lyon-Caen une vieillesse sans droit . Et seuls les accords
collectifs, donc des conventions, permettent dadapter au-del des quotas, le rle et la mission
attendue des seniors dans chaque secteur dactivit (exemple : amnagement du temps de
travail pour former les jeunes). Les organisations professionnelles sont alors plus performantes.
111

Livre Vert Commission europenne, 5/04/2011, spc. 1.1.3, p.7

14me Universit de Printemps IAS Oran

197

La mesure du capital humain : comment valuer un oxymore ?


Isabelle Cadet

La surenchre dans les textes dans la volont affiche de rduire les ingalits pour sanctionner
sous toutes ses formes les ruptures du pacte rpublicain de lgalit nest-elle pas laveu quune
loi, surtout charge de symboles, ne peut pas, elle seule, changer les mentalits ?
Certes lembauche de personnes handicapes par exemple est bien plus importante depuis la loi
de 2005, contraignant les entreprises payer une pnalit en cas de refus de respecter des
quotas, quelle ne le fut avec la loi de 1987. Mais le lancement puis labandon progressif de la
procdure des CV anonymes, du fait de ses effets pervers, sont rvlateurs des rsistances
opposes par le monde conomique : sans consentement totalement clair, les jeux sont
fausss.
La liste exagrment dtaille des discriminations directes (Cf. tableau ci-dessus) va
lencontre du principe duniversalit des droits de lHomme et surtout de leur indivisibilit.
La reconnaissance au nom de lgalit de droit ou des chances, de catgories particulires,
telles les femmes (minorit visible ?), des homosexuels, des handicaps a achev de diviser
lhumanit en divers dmembrements devenant sujets de droit part entire, au dtriment de la
recherche de lessence de lhumanit de lHomme (Cadet, 2010a, p.152).
Les normes et les labels privs, du fait de leur caractre volontaire, permettent-il mieux de
valoriser le capital humain ?
2.2. Peut-on normaliser les rapports humains ?
La question de lvaluation du capital humain prsuppose que les rapports puissent tre
normaliss, que des comparaisons soient possibles pour permettre des vrifications de donnes
dites extra financires (afin de rendre des rapports comparables).
Les lignes directrices de lISO 26000 constituent la premire norme sur la responsabilit
socitale des organisations ; ce titre, elles donnent une dfinition trs prcise du capital
humain (Art. 6.4.7) : Le dveloppement du capital humain englobe le processus qui consiste
largir les choix des personnes en dveloppant leurs capacits, permettant ainsi aux femmes
et aux hommes d'avoir une vie longue et saine, d'tre bien informs et d'avoir un niveau de vie
dcent. Les opportunits politiques, conomiques et sociales permettant d'tre cratif et
productif et de jouir du respect de soi-mme et du sentiment d'appartenir une communaut et
d'apporter sa contribution la socit font galement partie du dveloppement du capital
humain. Pour favoriser le dveloppement du capital humain, les organisations peuvent mettre
en uvre une politique et des initiatives sur les lieux de travail en traitant des questions
sociales importantes telles que la lutte contre la discrimination, l'quilibre entre vie familiale et
responsabilits professionnelles, la promotion de la sant et du bien-tre et la diversification de
leur personnel. Ils peuvent galement mettre profit la politique et les initiatives sur le lieu de
travail pour amliorer les capacits et l'employabilit des personnes. L'employabilit concerne
l'exprience, les comptences et les qualifications qui augmentent les capacits d'une personne
obtenir et conserver un travail dcent .
Mais y regarder de plus prs, il ne sagit pas dune norme qui conjugue en la matire
responsabilit et performance. Lobjet de la diversit est tout autre (Berger-Douce, Bereni,
Caillebas et Cuevas).
LISO 26000, a fortiori nest pas objet de certification, car en matire de responsabilit, seuls
les Etats sont souverains pour fixer les normes de responsabilit et pour sanctionner. La
certification est exclue car il nest pas envisageable quun organisme priv puisse prtendre
juger de la responsabilit dune organisation de manire binaire en termes de conformit : les
prrogatives des pouvoirs publics seraient alors remises en question.
Ces lignes directrices sont un guide de bonnes pratiques, une terminologie pour traduire la
responsabilit socitale des entreprises selon un langage commune au niveau mondial. Par
application de sept principes daction autour de septe questions centrales, les exigences sont
numres sous forme de recommandations, actions et attentes associes , et le plus souvent

14me Universit de Printemps IAS Oran

198

La mesure du capital humain : comment valuer un oxymore ?


Isabelle Cadet

au conditionnel ou sous forme de facult aux entreprises. Cest une norme socitale, politique,
holistique (Cadet 2010b) : elle ni technique, ni proprement parler de management, mme si
ctait le souhait de ces concepteurs au dpart112. Il sagit plutt dune norme de gouvernance,
pour intgrer les parties prenantes dans un processus de dcision destin optimiser la
contribution des organisations au dveloppement durable.
LUnion europenne reconnat officiellement ce rfrentiel comme tmoin de lengagement des
entreprises113, pas davantage.
Mais la question de la certification du capital humain naurait-elle aucun sens ?
2.3.Les tentatives de certification pour valuer et valoriser le capital humain ?
Les organismes privs de certification, les cabinets daudit ou les agences de notation socitale
jouent alors sur les mots. On emploie le terme dvaluation et non daudit de conformit, de
vrification des donnes dites extra-financires ou de performance de lISR (Investissement
Socialement Responsable)
Le label AFAQ 26000 qui succde au modle de lAFAQ 1000NR propose ainsi une
mthodologie dvaluation du degr de maturit de responsabilit socitale dans les
organisations. Pour certains auteurs, cest une pseudo-certification (Cadet 2010c).
Le rfrentiel prvu dans le projet darrt qui succdera au dcret venir sur le Grenelle II
pose une interrogation sur la nature de la vrification des donnes extra-financires car il se
base essentiellement sur des donnes quantitatives (Emplois, Organisation du travail, Relations
sociales, Sant et scurit, Formation, Egalit de traitement, Promotion et respect des
dispositions OIT). On est loin dune mesure du bien-tre des salaris ou de la qualit de relation
sociale. En outre, le COFRAC sera sensible largument des commissaires aux comptes dj
aguerris dans lattestation des rapports de dveloppement durable selon certains rfrentiels
internationaux lorsquils rclameront laccrditation pour apposer une attestation dassurance
modre ou limite sur les IEF. Les enjeux financiers dans la RSE sont considrables.
La chute du cabinet Andersen naura pas permis de limiter le poids des gens du chiffre mme
dans le domaine social. Les critres ESG (Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance) sont
donc une appellation plus juste que les informations dites extra-financires qui auront, dans ce
cadre ncessairement, un impact financier et quasi-exclusivement. Pour autant, la mesure du
capital humain tant lie lhumain, le terme IEF tait plus justifi.
Le Label diversit ou et le Label galit posent plus prcisment la question dlicate de la
certification des rapports humains. Sagit-il dune recherche de conformit ou de
conformisme ? Peut-on viter les dviances par ce biais ou les relles transgressions ?
Pourquoi surajouter la rglementation une rgulation, parfois moins exigeante ? Il peut
effectivement paratre choquant de privilgier les pratiques, et de pouvoir afficher un label
dentreprise respectant ou tant dans une dmarche de chercher appliquer la loi, rien que la
loi, toute la loi
LHomme est un sujet de droit. Son travail seul peut tre objet de droit (Supiot, 2007, p.45
107)) donc ventuellement de certification. La loi sur les 35h a chou dans son souci
conomique de calcul de la valeur temps en oubliant que lheure travaille avait une
composante humaine fondamentale.

112

http://scd-theses.u-strasbg.fr/2165/01/HELFRICH_Vincent_2011.pdf
Communication de la Commission au Parlement europen, au conseil, au comit conomique et social
europen et au comit des rgions du 25 octobre 2011 COM (2011) 681 final Responsabilit sociale des
entreprises : une nouvelle stratgie de lUE pour la priode 2011-2014 , Encadr p.16
113

14me Universit de Printemps IAS Oran

199

La mesure du capital humain : comment valuer un oxymore ?


Isabelle Cadet

Conclusion
LHomme nest pas une valeur mais cre de la valeur; la qualit sociale reste cependant
difficilement mesurable. Quel rfrentiel est imaginable?
Au XXIme sicle, la finance est encore reine, quoique dcrie dans son mode de
fonctionnement incontrl, non suffisamment rgul, ou disproportionn, par rapport au
domaine social.
Les normes de RSE ne sont pas encore des normes juridiques. Leur statut est en mergence.
Les droits de lHomme font office dun esperanto juridique (Cadet2010b).
Certes les droits de lHomme sont indivisibles. Ils ne sont pas ngociables. Ils ne sont pas
fractionnables. Mais cela reste soit une utopie ou une idologie.
La RSE apparat ainsi comme une instance de rgulation entre les demandes sociales qui
sexpriment sur le march et comme une rponse une demande de valeur qui ne peut sy
exprimer (Pesqueux, 2007, p.35)
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14me Universit de Printemps IAS Oran

202

Entre ancrage et circularit : le dilemme de la gestion des talents dans le contexte des clusters
Denis Chabault Annabelle Hulin

ENTRE ANCRAGE ET CIRC ULARITE : LE DILEMME DE LA GESTION


DES TALENTS DANS LE CONTEXTE DES CLUSTERS.

Denis CHABAULT
Universit Paris Sud 11 - PESOR (E.A. 3546)
denis.chabault@u-psud.fr
Annabelle HULIN
Institut dAdministration des Entreprises de Tours - CERMAT (E.A. 2109)
annabelle.hulin@univ-tours.fr
Introduction
On assiste depuis le milieu des annes 1990 un phnomne presque gnralis de
clusterisation des conomies nationales, qui pousse les entreprises travailler en rseau au sein
dun territoire spcifique (Pecqueur, 2005). On observe, en effet, une multiplication des
politiques visant crer ces clusters. Par exemple, en 1998, lAllemagne cr des
Kompetenznetze . En 2008, le pays compte prs de 130 clusters de ce type, rpartis sur 18
domaines dinnovation. Les clusters aux Etats-Unis comptent parmi les plus tendus et les plus
puissants de la plante. On y trouve, en effet, des clusters mythiques tels que la Silicon Valley
ou encore la Route 128, qui ont montr leur impact positif notamment sur la cration
dentreprises avec lmergence de grands groupes tels quIntel et Google. Ce phnomne de
clusterisation se retrouve galement en France travers la politique des ples de comptitivit
dont la finalit principale consiste stimuler linnovation collaborative entre acteurs du monde
de la formation, de la recherche et de lindustrie.
Aujourdhui, la question de la gestion des comptences apparat comme une problmatique
centrale pour ces ples. En effet, dune part, ils sont constitus dacteurs varis aux
connaissances et aux comptences htrognes, qui doivent tre coordonns dans le cadre des
projets collectifs dinnovation. Dautre part, les acteurs membres de ces ples doivent anticiper
lavenir en dtectant les nouvelles comptences qui serviront de base aux innovations de
demain. Dans cet article, nous nous intressons la notion de talent qui merge depuis
quelques annes dans le champ des ressources humaines et qui sest focalise sur niveau intraorganisationnel. Pourtant, cette notion apparat comme un enjeu stratgique pour les rseaux
dinnovation (Chabault et Hulin, 2011). Dans ce contexte, il semble essentiel de sinterroger sur
le rle que peut jouer la gestion des talents pour faire face aux impratifs de dveloppement et
de comptitivit des entreprises.
Cet article, dominante thorique, fait merger un questionnement dans le contexte des
clusters : comment apprhender le dilemme ancrage/circularit dans ces organisations ?
Pour tudier cette question, nous cherchons comprendre tout dabord en quoi le talent
constitue-t-il un enjeu de prospective dans le contexte des ples de comptitivit ? Plusieurs
questions sous jacentes animent cette recherche : en quoi consiste la notion de talent dans le
contexte des ples de comptitivit ? Comment et pourquoi les organisations appartenant ces
rseaux sont-elles amenes grer leurs individus dits talentueux ? Quel est le rle de la GRH
dans ce nouveau contexte ? Cette recherche vise par consquent contribuer mieux
comprendre le concept de talent dans un contexte spcifique : celui des ples de comptitivit,
et son positionnement au sein de la fonction ressources humaines de demain. Cette dmarche

14me Universit de Printemps IAS Oran

203

Entre ancrage et circularit : le dilemme de la gestion des talents dans le contexte des clusters
Denis Chabault Annabelle Hulin

de rflexion est ici construite travers un ensemble de questionnements thoriques et


conceptuels.
Afin de rpondre ces diffrents questionnements, cet article sattache, dans un premier temps,
comprendre le phnomne de clusterisation des organisations et cerner les contours de la
notion de talent. Cette notion est, dans un deuxime temps, positionne au cur de la
prospective du management des ressources humaines. Dans un troisime temps, nous revenons
sur les enjeux stratgiques de prise en compte du talent au sein des ples de comptitivit.
1. Le talent confront la clusterisation des organisations
Depuis le milieu des annes 1990, on peut observer un mouvement presque gnralis de
clusterisation des conomies nationales (Pecqueur, 2005). Nous revenons, dans cette premire
partie, sur la question de lmergence des clusters plus particulirement dans le contexte
franais des ples de comptitivit. Nous montrons notamment que la trajectoire des ples
repose sur leur capacit mobiliser leurs salaris dans le cadre dactions collectives
dominante R&D ; ce qui conduit sinterroger sur le ncessaire redimensionnement de la
fonction ressources humaines dans les organisations. Cest finalement les talents disponibles
dans les entreprises qui sont susceptibles de fonder lavantage stratgique des organisations.
2. Lmergence des clusters dans le contexte franais
Lintrt pour les phnomnes de concentration gographique dentreprises sest
considrablement accentu depuis le succs de la Silicon Valley et de la Route 128 aux EtatsUnis (Saxenian, 1994). Au-del dun effet de mode certain, la globalisation de lconomie, la
nouvelle rpartition des activits dans lespace, louverture des marchs et la diffusion rapide
des nouvelles technologies, ont exerc, depuis le dbut des annes 1980, des pressions sur les
systmes de production, les soumettant des impratifs dvolution et dadaptation.
Ces rseaux ont t vulgariss par Porter (1990) sous le terme gnrique de cluster quil dfinit
comme : un rseau dentreprises et dinstitutions proches gographiquement et
interdpendantes, lies par des mtiers, des technologies et des savoir-faire communs
(Porter, 1998 : 199). Ce concept de cluster a t largement diffus et popularis au dbut des
annes 1990 jusqu en faire un mythe sur lequel de nombreux pays se sont appuys pour
favoriser et accompagner le dveloppement conomique de leur territoire (Hamdouche, 2008).
En effet, suite aux travaux de Porter, le concept sest rpandu dans les milieux acadmiques,
politiques et conomiques pour tre utilis comme un instrument de politique rgionale
(Raines, 2001). Aujourdhui, chaque pays semble vouloir sappuyer sur de tels dispositifs afin
de relancer et/ou dassurer le dveloppement conomique de son territoire. Nanmoins, certains
chercheurs considrent que le concept a t utilis de manire chaotique (Martin et Sunley,
2003) en raison notamment de lincompltude de la conceptualisation de Porter sur laquelle de
nombreux auteurs ont bas leurs recherches. Cortright (2006) considre ce titre que le cluster
est peut tre lun des rares termes tre pass de lobscurit labsence de sens sans avoir
connu de relles priodes de cohrences . La littrature montre ainsi que ces clusters ne
constituent pas une ralit homogne. Ils relvent la fois dune trs forte disparit
conceptuelle et traduisent une multitude de situations empiriques qui dpendent la fois de leur
mode dmergence (dcrt ou spontan) et de leurs contextes institutionnels (Calm et
Chabault, 2007114.). Ces multiples configurations, dfinitions et applications ajoutent la

114

Voir Calm et Chabault (2007), Chabault (2007, 2009) pour une revue complte des approches thoriques
relatives aux rseaux territoriaux dorganisations.

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Entre ancrage et circularit : le dilemme de la gestion des talents dans le contexte des clusters
Denis Chabault Annabelle Hulin

pnombre smantique (Veltz, 1996 : 70) et ne facilitent pas la comprhension dun


phnomne dsormais ancien depuis les travaux sminaux de Marshall (1890).
Le dfi que ces ples devaient relever tenait la dtermination de nouvelles relations entre
centres de recherche, industriels et organismes de formation autour de projets innovants ; ce qui
supposait un changement ou lacquisition dune nouvelle culture du partenariat laquelle de
nombreux acteurs ntaient pas familiariss, mais aussi ladoption de modes dorganisations
spcifiques (Chabault, 2009). Les ples se sont rapidement constitus, ils ont fond leurs modes
de gouvernance, leurs quipes danimation, etc. et ont cherch mobiliser leurs membres
autour de projets communs.
Trois ans aprs son lancement, le gouvernement a souhait valuer la politique des ples de
comptitivit, dans le but desquisser un premier bilan des actions engages. Lvaluation
devait ainsi concerner la fois la cohrence et la pertinence de la politique industrielle dans son
ensemble et les rsultats des dynamiques engages dans chacun des ples. Ceux-ci ont t
valus sur la base dun cahier des charges qui prvoyait 11 axes danalyse rpartis en sept
thmes spcifiques. Ces axes sont : la stratgie (technologique, march, internationale),
lanimation et la gouvernance, le processus projet, la prise en compte de la gestion des
comptences, lintgration des PME, lancrage territorial (relations avec la recherche, le
dveloppement conomique) et la prise en compte du dveloppement durable. Au terme de
lvaluation, il est apparu que le dispositif contribue efficacement appuyer la dynamique
locale de cooprations entre acteurs (DIACT, 2008 : 71).
En dpit dun fonctionnement parfois opaque pour les acteurs des ples, en raison notamment
de la multiplicit des guichets de financement (Chabault, 2009), lvaluation a montr que les
rsultats des ples en matire de projets de R&D semblaient positifs entre 2005-2007 (cf. figure
1). Au total, 3700 projets ont t labelliss par les ples sur cette priode. Parmi ceux-ci, 1700
ont obtenu un accord de financement par le FUI (Fonds Unique Interministriel) pour un
montant de 1,7 milliards deuros (DIACT, 2008). Par ailleurs, la dynamique mise en uvre par
la politique des ples a sembl positive puisque quen 2006, 4467 entreprises faisaient partie
dun ple, et 6006 la fin de lanne 2007, ce qui reprsentait environ 790 000 salaris (SESSI,
2009).
Figure 1 :
Evolution du nombre de projets de R&D financs par type de financeurs entre 2005 et
2007.
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0

91

Uniquement collectivits
territoriales

183

OSEO

97
150

ANR
20
0
232

331

308

FUI
141

170

2006

2007

2005

Source : DIACT (2008 : 30).

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Entre ancrage et circularit : le dilemme de la gestion des talents dans le contexte des clusters
Denis Chabault Annabelle Hulin

Au-del de ces rsultats encourageants et afin de prenniser le dispositif, le gouvernement a


reconduit sa politique en se mobilisant autour dune version 2.0 des ples de comptitivit
(pour la priode 2008-2011). La DIACT (Dlgation Interministrielle lAmnagement et la
Comptitivit du Territoire) prvoyait ainsi de renforcer le pilotage stratgique des ples (
travers la signature de contrat de performance et de feuilles de routes stratgiques), damliorer
les processus de coopration ( travers notamment la mise en place de plateformes
technologiques), et de dvelopper lcosystme dinnovation des ples ( travers une meilleure
prise en compte de lenvironnement local).
Au cur de ces trois axes damlioration, la question de la gestion des comptences apparat
comme une problmatique centrale pour lEtat et pour les ples. En effet, dune part, les ples
de comptitivit sont constitus dacteurs varis aux connaissances et aux comptences
htrognes, qui doivent tre coordonns dans le cadre des projets collectifs dinnovation.
Ainsi, comment faire travailler ensemble ces individus ? Dautre part, les acteurs membres de
ces ples doivent anticiper lavenir en dtectant les nouvelles comptences qui serviront de
base aux innovations de demain. Dans ce cadre, comment la gestion des ressources humaines
(GRH) peut-elle contribuer ces innovations ?
Aprs une priode dmergence et de structuration, lEtat a incit les ples sintresser aux
questions de GRH de leurs membres. En effet, une fois passe leuphorie de la labellisation de
2005, les ples sont entrs en action et ont propos de nombreux projets de R&D collectifs,
mobilisant ainsi une grande partie des comptences disponibles chez leurs membres. Mais, une
fois le potentiel de projets (et de comptences) directement actionnables mobilis, sest pose la
question, pour beaucoup de ples, de lpuisement (au moins) partiel des comptences
disponibles et par voie de consquence du renouvellement des projets R&D collectifs. Face
ce constat, comment la GRH peut-elle aider au renouvellement des projets pour faire face aux
dfis de demain ? Comment assurer lavenir des ples ?
Empiriquement, lvaluation nationale des ples de comptitivit a ainsi soulign que la prise
en compte de la gestion par les comptences est trs largement htrogne en fonction des cas
(DIACT, 2008). Pourtant, la gestion des comptences apparat comme un enjeu stratgique
pour les rseaux dinnovation (Chabault et Hulin, 2011). La GRH actuelle peut-elle rpondre
ces impratifs de dveloppement qui semblent bouleverser les conceptions traditionnelles des
relations salaris-entreprises ?
3. Le redimensionnement du MRH
La fonction ressources humaines fait lobjet rgulirement denqutes, de travaux et de
recherches sur le rle quelle doit tenir. Daprs ces travaux, la RH serait lune des fonctions les
plus tudies dans les organisations (Boulay, 2007) et constituerait une source davantage
concurrentiel durable (Becker et Gerhart, 1996 ; Gris et al., 1997). Dans ce cadre, depuis
quelques annes, de nombreux discours managriaux et thoriques plaident pour une
conception stratgique de la gestion des ressources humaines. Ainsi, si cette dimension
stratgique de la fonction RH semble plus ou moins institutionnalise (Ulrich, 1996 ; Roger,
2002), elle constitue galement un vritable dfi pour le futur des organisations (Added et al,
2009). Si lon voque rgulirement les nouveaux dfis, les enjeux majeurs, les nouveaux rles
du directeur des ressources humaines (Dupont, 2011), notamment dans le cadre de nouveaux
contextes organisationnels, quen est-il plus particulirement dans le contexte des ples de
comptitivit ? Lmergence des ples de ces derniers invite ainsi se poser la question de la
continuit ou de la rupture de la fonction RH traditionnelle telle quon la connait.
Depuis 2005, outre le fait que beaucoup de ples ont engag des rflexions, et pour certains,
des actions de gestion des ressources humaines (DIACT, 2008), de nombreux chercheurs se

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206

Entre ancrage et circularit : le dilemme de la gestion des talents dans le contexte des clusters
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sont intresss la question des ressources humaines dans le cadre de ce nouveau contexte
institutionnel. Certaines recherches proposent de nouveaux cadres danalyse pour les dispositifs
de management (Deflix et al., 2009). Les recherches sur les questions de GRH dans les ples
de comptitivit montrent tous les bnfices cooprer sur cette thmatique (Barnes et al.,
2002 ; Culi et al., 2006 ; Colle et al., 2009 ; Deflix et Mazzilli, 2009 ; Chabault et Hulin,
2011). Dautres travaux focalisent leur attention sur les dispositifs115 de GRH territoriale
(Chabault et Hulin, 2011), ou encore sur les principales caractristiques de ces dispositifs
(Mazzilli, 2010). Ds lors, un constat simpose : les contours des fonctions RH traditionnelles
sortent des frontires des organisations. Le territoire des RH semble ainsi slargir pour
imbriquer diffrentes strates organisationnelles qui semblent de plus en plus poreuses.
Pourquoi la GRH se fait-elle hors des murs des organisations ? Comment expliquer ce
mouvement ? Depuis quelques annes, lintrt des praticiens et des chercheurs se renforce vers
la ncessit de penser le management des ressources humaines au-del des frontires de
lorganisation (Cadin, 1997 ; Le Boulaire et Leclair, 2003 ; Rorive, 2005 ; Deflix et al., 2008 ;
Colle et al., 2009 ; Bories-Azeau et Loubs, 2009 ; Mazzilli, 2010). Ce redimensionnement de
la GRH peut tre expliqu par un ensemble de facteurs de contingence (Deflix et al., 2010) :
des facteurs externes en provenance de la politique et de la socit (le dveloppement des ples
de comptitivit, la multiplication des interlocuteurs territoriaux en matire de GRH) et des
facteurs internes lentreprise (les limites des politiques internes de GRH, les attentes des
salaris eux-mmes en vers le bassin demplois, le territoire). Par ailleurs, il semble que la
GRH doive faire face de nouveaux dfis. Certains de ces dfis semblent avoir t bien
identifis : la territorialit des activits qui invite penser global et agir local, les
cooprations inter-organisationnelles qui ncessitent de mettre en synergie les capacits
stratgiques des organisations, lopen innovation qui invite repenser les modles traditionnels
dinnovation, etc.
Selon nous, le point commun lensemble de ces dfis est la dimension ncessairement
prospective de ces dispositifs de management des RH. Or, cette dimension ne semble pas
explicitement aborde par les travaux thoriques et empiriques (Tixier, 2009) alors quelle
semble centrale dans le cadre des ples de comptitivit. Scouarnec (2008 : 183) souligne ce
titre quen gestion des ressources humaines : les applications concrtes et utiles [de la
prospective] sont encore trop timides .
Dune manire gnrale, la prospective sinscrit dans une dmarche danticipation. Dans le
contexte plus spcifique de la GRH, la prospective consiste dvelopper des dispositifs
danticipation des ressources humaines. Ici, anticiper cest essayer de prvoir des ruptures RH
auxquelles les organisations devront faire face (Brillet et Hulin, 2010) : futurs dparts la
retraite, volutions des mtiers individuels, entreprises et sectoriels (Boyer et Scouarnec, 2009),
mergence de nouveaux mtiers et de nouvelles comptences, volution des comportements et
des attentes des gnrations au travail (Brillet et Hulin, 2011), dveloppement des technologies,
modifications stratgiques, etc. Ce besoin danticipation se justifie notamment au regard de
lenvironnement instable dans lequel les organisations voluent. Afin de survivre, elles doivent
grer et accompagner les changements auxquels elles font face. Pour cela, les dispositifs
danticipation RH apparaissent dune importance stratgique pour les organisations. En effet,
Godet et Monti (2006 : 1032) plaident pour le dveloppement de fortes synergies potentielles
entre la prospective et la gestion des ressources humaines, comme nous lavons fait au dbut
115

Chabault et Hulin (2011) dressent un panorama des diffrentes pratiques de gestion des ressources humaines
dans les ples de comptitivit : activits de dotation (groupement demployeurs, pratiques de mise disposition
de personnel, mobilit inter-organisationnelle), activits de formation (offres de formations inter-entreprises,
systmes dinformations ressources humaines, labellisation de formations, cartographies de comptences
organisationnelles).

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207

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des annes 1980 pour la prospective et la stratgie [] La gestion des ressources humaines, de
plus en plus stratgique, doit dsormais devenir prospective .
La question de lanticipation est par nature extrmement complexe. A ce titre, certains auteurs
opposent prvision et prospective. La prvision est de nature plutt quantitative, oriente
court et moyen terme (Boyer et Scouarnec, 2005). Avec la prospective, il ne sagit pas de
prdire lavenir mais davantage daider le construire (Gilbert, 1999). Dans une perspective
plus qualitative, la prospective correspond ainsi notamment un inventaire du champ des
possibles long terme. Elle cherche identifier les ruptures qui doivent tre prises en
considration pour lavenir des organisations. Le tableau suivant synthtise les lments
caractristiques de la prvision et de la prospective.
Tableau 1 : Logiques de changement et dmarches danticipation.
Dmarche danticipation

Logique de changement

Prvision

Continuit

Prospective

Rupture

Principales caractristiques
Tendances connues : savoir-science
Environnement stable
Prise en compte de lenvironnement proche
Poursuite du modle dominant
Conduite du changement par ajustement
Court et moyen terme
Recherche des ruptures, zones de fragilit par remise
en cause des paradigmes dominants
Environnement instable
Prise en compte de plusieurs paramtres
Construction de scenarii
Prparation aux changements radicaux
Long terme

Source : Thamain (2009 : 3).

Comme ce tableau lindique (Thamain, 2009), la prospective RH apparat en rupture par


rapport aux dispositifs prvisionnels des ressources humaines. Elle vise remettre en cause les
paradigmes dominants pour en faire merger de nouveaux dans un contexte instable. Cette
caractristique essentielle invite identifier un paradoxe : la vision classique de la GRH
dveloppe une orientation court terme alors que ses enjeux se situent un niveau stratgique
et donc de long terme (Hulin, 2010). Dans le cadre des ples de comptitivit, ce paradoxe
apparait dautant plus flagrant : il faut pouvoir proposer des projets de R&D collectifs court
terme et anticiper lavenir de manire renouveler rgulirement le portefeuille des projets. Le
choix entre continuit et rupture apparat alors stratgique pour les ples. Leur positionnement
semble dautant plus difficile que les injonctions institutionnelles ne laissent gure de place au
doute : pour lEtat, les ples sont des machines projets de R&D .
Dans ce cadre, il sagit alors dinvestir dans les mtiers de demain ; ceux susceptibles de fonder
lavantage concurrentiel long terme des entreprises. Il peut sagir de mtiers en survie
positive ou en transformation (Boyer et Scouarnec, 2005, 2009), voir de mtiers naissants ou en
mergence (Dietrich, Parlier, 2007). Parier sur les mtiers de demain ncessite nanmoins une
dmarche spcifique ; et cest l que la prospective prend tout son sens. La prospective est ici
considre comme une dmarche de lordre de lanticipation, mme imparfaite, des
changements, des discontinuits, des ventualits. Lobjectif nest pas de dcrire ltat futur le
plus probable mais dlaborer diffrents cheminements ou dveloppements plausibles compte
tenu des degrs de libert des acteurs en jeu (Scouarnec, 2002 : 12). Il sagit dune dmarche
systmique de lordre de lanticipation des devenirs possibles qui permet de mieux comprendre
les tendances prsentes ou venir des mtiers des ples de comptitivit. La prospective des
mtiers permet de mieux apprhender les volutions des mtiers dans le contexte des mutations
du march du travail et de lenvironnement, didentifier les marges de manuvre quont les

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208

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entreprises au regard des mutations luvre, dclairer les parcours professionnels possibles
des individus et danticiper les besoins de renouvellement de la main duvre comme les
besoins formatifs (Groupe Promthe du Commissariat gnral du Plan, 2004).
Cette prcision prospectiviste est importante puisquelle nous conduit pendre en compte la
notion de talent. En effet, la fonction RH a toujours d accompagner et anticiper lvolution des
organisations pour proposer les dispositifs les mieux adapts leur environnement (Dejoux et
Thvenet, 2010). Aujourdhui, le concept de talent semble interroger les communauts
managriales et acadmiques pour rendre compte des dfis que les organisations doivent
relever. En effet, comme le prcisent Boyer et Scouarnec (2009 : 325) anticiper les mtiers,
adopter une posture prospective en GRH ncessite une rflexion sur soi et les talents de
demain La prospective des talents nest que le prolongement oprationnel de la prospective
des mtiers dans le contexte actuel, la valorisation de soi, de son talent, devient un vritable
portefeuille de survie et un garant pour une employabilit choisie . La notion de talent
apparait alors fondamentale pour mieux comprendre comment les individus peuvent sinscrire
dans une dmarche de prospective individuelle qui aura a priori une incidence sur les capacits
danticipation des entreprises.
Cette notion de talent sinscrit dans le prolongement dautres concepts qui dcrivent lactivit
humaine (Dejoux et Thvenet, 2010). Elle semble aujourdhui incontournable dans le dbat
scientifique et managrial pour prolonger les rflexions sur laptitude, la qualification, les
comptences, etc. qui semblent insuffisantes (Dejoux et Thvenet, 2010). Le tableau 2 permet
de comprendre lvolution de ces concepts qui dcrivent lactivit humaine. Ce tableau
souligne galement lintrt de la notion de talent dans lenvironnement actuel des
organisations et surtout par rapport aux enjeux des ples de comptitivit exposs au dbut de
cet article. Les entreprises membres des ples voluent en effet dans un environnement
fortement concurrentiel et sont en recherche permanente dinnovation et de diffrenciation.
Tableau 2 : Les concepts qui dcrivent lactivit humaine.
Aptitude

Qualification

Comptence

Talent

Unit danalyse
La tche
Ce que la personne
est capable de
faire.
Le poste
La hirarchie par
rapport un
emploi.
Logique
individuelle.
Les savoirs, savoirfaire, savoir tre.
Individualisation
des RH.
Logique
dadaptation et
demployabilit.

Mthodologies
Liste des tches.
Travail prescrit.

Les comptences
rares
Comptences
recherches.
Combinaison rare
de comptences
rares.

Reprage de profils
atypiques.
Valorisation de la
diffrence.

Apports
Segmentation du travail.
Comparaison des personnes
partir des tches quelles
ralisent.
Principe galitaire fond sur
lanciennet.
Comparaison des personnes
grce aux grilles de
classification et donc par
rapport aux postes occups.
Principe dindividualisation
mais appliqu
collectivement.
tout me monde a des
comptences .
Comparaison des personnes
grces aux rfrentiels et
aux comptences acquises.
Principe dhyperindividualisation.
Attirer et retenir les
meilleurs, ceux qui sont
diffrents et ont une valeur
ajoute.
Valorisation de la personne
par rapport son unicit.

Rfrence au poste.
Rfrence au diplme.

Rfrentiel collectif.
Approche globale
prvisionnelle qui
ajuste les ressources et
les besoins en
comptences.
Lgalisation (accords).

Source : Dejoux et Thvenet (2010 : 56).

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209

Contexte organisationnel
Entreprise de production.
Main duvre peu qualifie.
Collaborateurs
interchangeables.
Entreprise voluant dans un
environnement stable.

Entreprise voluant dans un


environnement incertain
ncessitant une forte
adaptation du personnel.

Entreprise voluant dans un


fort environnement
concurrentiel, en recherche
permanente dinnovation et
de diffrenciation.

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Dans le contexte que nous venons de dcrire, le talent semble pouvoir constituer une cl
dentre riche de sens pour apprhender ce caractre prospectiviste de la GRH dans le cadre des
ples de comptitivit. En effet, certaines recherches considrent que le talent (et son
management) permettent daller plus vite , mais aussi au-del des strictes frontires de
lentreprise (Lewis et Heckman, 2006).
4. Le talent au cur de la prospective du management des ressources humaines
Nous cherchons ici prsenter la notion de talent. Aprs avoir rappel le contexte dmergence
de la notion et sa dfinition, nous revenons sur le management du talent et ses incidences sur la
prospective du management des ressources humaines.
5. Lmergence de la notion de talent
La notion de talent est dabord apparue en 2000, dans lunivers managrial, travers une tude
conduite par le cabinet Mc Kinsey116. Cadin (2009) souligne la richesse de cette terminologie
choisie par Mc Kinsey : une rfrence directe au monde du sport et au monde des arts, mais
galement lunivers des artisans (Dejoux et Thvenet, 2010) qui semble avoir inspir
fortement les entreprises.
Depuis cette premire tude managriale, Lewis et Heckman (2006) soulignent la popularit de
la notion de talent la fois dans les milieux professionnels et dans les milieux acadmiques. On
peut, en effet, remarquer une vritable profusion douvrages et darticles managriaux et
scientifiques depuis le dbut des annes 2000. Plusieurs tudes managriales soulignent la
monte en puissance de la gestion des talents (Bouteiller et Gilbert, 2009). A titre dexemples,
citons une tude du cabinet Hewitt Associates ralise en 2007 ( 3rd European HR Barometer,
HR Trends and Perspectives 2008-2010 ), mene pour le compte du Club Europen des
Ressources Humaines, qui montre que les DRH europens considreraient la gestion des talents
comme une de leurs tches les plus importantes. Dans la mme perspective, le baromtre 2008
CSC/Liaisons sociales/E&P fait tat de la guerre des talents qui serait la priorit des DRH
et qui montre que les DG percevraient la cration de valeur de la fonction RH partir de sa
capacit attirer et retenir les talents. Ces diffrentes tudes, dont la liste nest pas exhaustive,
montrent lactualit managriale de la notion.
Si la question de la gestion des talents semble sduire les managers, elle simpose galement
comme une tape de lvolution de la GRH. Dejoux et Thvenet (2010) remarquent, en effet,
que lmergence de cette notion se positionne lintersection denjeux multi-niveaux qui
touchent aujourdhui les organisations (cf. tableau 3).
Tableau 3 : Les enjeux du talent pour la GRH.
Enjeux dmographiques
Enjeux du business
Enjeux des personnes
Enjeux des organisations
Enjeux de la crise

Les effets des dparts la retraite des baby boomers, les attentes et le
comportement au travail de la gnration Y, le niveau dducation gnrale en
hausse.
Les contributions de la fonction RH la stratgie de lorganisation.
Lindividualisation croissante des pratiques de GRH dans les organisations.
Le suivi, laccompagnement et le dveloppement des individus par la GRH pour
quils contribuent efficacement lactivit des organisations, elles-mmes aux
contours de plus en plus flous.
Limportance des talents pour les organisations en temps de crise.

Source : partir de Dejoux et Thvenet (2010).

116

Cite dans Michaels E., Handifield-Jones H., Axelrod B. (2001), The War fort Talent, Harvard Business School
Press.

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6. Dfinition de la notion de talent


Les premires contributions acadmiques se sont dabord attaches dfinir les contours de
cette notion. Daprs les travaux de Miralls (2006), le talent correspond au style dun
individu, c'est--dire un investissement personnel intense, une passion plus ou moins
exclusive, etc., qui lui permettent de faire mieux et plus facilement que les autres . Cet
auteur considre que le talent renferme une dimension dexcellence laquelle sajoute une
dimension diffrence , reprsentant ainsi une source davantage comptitif pour les
organisations qui emploient des collaborateurs talentueux. Les personnes dites talentueuses
disposent ainsi datouts personnels exceptionnels et contrlent des processus dterminants pour
lorganisation. Cette notion se rvle importante puisque les talents sont gnralement
considrs comme ceux qui contribuent le plus la stratgie dune entreprise (Cerdin et
Deniau, 2008). Concourant galement la performance des organisations, il conviendrait
dailleurs de parler de high performer (Kechiche, 2008).
Les questions de linn et de lacquis ont galement fait lobjet de plusieurs travaux. Certains
considrent que les ressources personnelles de lindividu dit talentueux peuvent relever de
linn, cest--dire de la nature, de la famille ou de lhistoire personnelle (Miralls, 2006 ;
Cuevas et Ballot, 2008). Nanmoins, dautres travaux moins dterministes soulignent que le
talent est un agencement de diffrentes comptences que le sujet a accumul au fil des
expriences (Arthurt et al., 1998 ; Khapova et al., 2007) ; ce qui suggre que le talent pourrait
sacqurir ou en tout cas sentretenir. Cette part inne du talent ne suffirait donc pas atteindre
un niveau de performance suprieur aux autres individus (Dejoux et Thvenet, 2010) ; le talent
devant tre dvelopp.
Ce dveloppement passe tout dabord par lidentification du talent chez les individus. Ensuite,
le talent, reposant sur lmotion, la passion, etc., son dveloppement repose sur le contrle
de laffectif, de lmotionnel, etc. qui apparaissent alors comme des conditions essentielles de
la performance individuelle (Miralls, 2006). Nanmoins, lintelligence (quotient intellectuel)
ne suffirait pas elle seule expliquer le talent mais doit tre associe lintelligence
motionnelle. Le dveloppement de ces deux formes dintelligence, caractristiques du talent,
est alors essentiel pour que lindividu dit talentueux soit performant dans son organisation
(Dejoux et Thvenet, 2010). Dune manire gnrale, les recherches montrent que le talent doit
tre associ certaines conditions complmentaires pour assurer un niveau de performance
pour lindividu ; conditions sur lesquelles nous reviendrons ultrieurement.
Ces premiers dveloppements montrent que le talent est un actif spcifique incorpor
lindividu. A ce titre, les travaux rvlent que le talent peut se trouver diffrents niveaux de
lorganisation, mais quil ne concerne pas tous les individus qui composent une organisation, ni
toutes les organisations. Ainsi, si certaines recherches focalisent leur attention sur le haut du
panier (Cadin, 2009), les talents ne sont pas ncessairement des dirigeants ou des leaders
(Miralls, 2006). Dans ce cadre, la notion de talent doit tre distingue de concepts proches tels
que les hauts potentiels. Le talent ne peut, en effet, pas se limiter un haut potentiel (Falcoz,
2003). Le potentiel est un semble de dispositions individuelles que la personne na pas encore
exploite (Naschberger, 2010) ; alors que le talent est ce que lindividu mobilise dj plus
explicitement.
Le haut potentiel renvoie directement au modle de la carrire traditionnelle (Naschberger,
2010). A contrario, le talent renvoie davantage au modle de la carrire nomade o lindividu
devient acteur du dveloppement de sa trajectoire professionnelle et de son employabilit. Cette
trajectoire professionnelle ne peut plus tre explique par le paradigme de la carrire
traditionnelle (Scouarnec, 2009) et du salariat classique (unit de temps, de lieu de statut). La
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211

Entre ancrage et circularit : le dilemme de la gestion des talents dans le contexte des clusters
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carrire, ou plus exactement la trajectoire professionnelle, est maintenant protenne (Hall,


1996). Brillet et Hulin (2011 : 7) proposent la dfinition suivante de la trajectoire
professionnelle : la trajectoire professionnelle dun individu est dans un rfrentiel (plus ou
moins explicite ; interne ou externe lorganisation) lensemble des situations demplois ou de
mtiers quil exerce au cours du temps . Ce contexte de la trajectoire professionnelle et du
talent est galement rapprocher des caractristiques attribues aux individus de la gnration
Y (Pichault et Pleyers, 2010). Ces derniers peuvent tre amens changer de trajectoire
professionnelle sept huit fois durant leur vie professionnelle (Alch, 2000). Ils sont faiblement
attachs lorganisation dans laquelle ils voluent et sont prts la quitter pour satisfaire leur
besoin daccomplissement ou pour des missions rpondant davantage leurs attentes (Brillet et
Hulin, 2011). Si travers leur trajectoire professionnelle, cette gnration est susceptible
denrichir et de dvelopper son talent, en revanche, la question de la gestion de leur talent peut
savrer particulirement problmatique si lon se place du point de vue prospectif. En effet,
comment maintenir son niveau dactivit alors quon nest pas certain de conserver ses talents
dans lentreprise ? Nous verrons, dans la seconde partie de cet article, que cette problmatique
se pose de manire inextricable pour les ples de comptitivit.
Le talent est galement diffrencier de la notion dexpert qui renvoie un degr de matrise
particulirement lev dun domaine de comptence (Gastaldi et Gilbert, 2008 : 3). Daprs
cette dfinition, lexpert est considr comme un professionnel ayant atteint un haut degr de
maitrise de son domaine de comptences (Corbett-Etchevers et Mounoud, 2010). Il se distingue
du talent car son expertise ne correspond pas ncessairement au caractre dexcellence et de
diffrenciation du talent.
Si, comme nous venons de le voir, la notion de talent doit tre distingue dautres concepts
pour bien comprendre ses fondements, il convient galement de prciser que lidentification du
talent chez les individus implique une certaine forme de segmentation des publics. En effet,
comme nous lavons dj voqu, la notion de talent relve dune forte personnalisation et
individualisation des pratiques de GRH dans les organisations. Elle amne une segmentation
des personnels au sein des organisations : les individus considrs comme talentueux et les
individus qui ne le sont pas. La segmentation prsente des avantages mais aussi des risques
(Dietrich, 2008 ; Dejoux et Thvenet, 2010). Du point de vue des avantages, la segmentation
est un des moyens cls pour grer des relations individuelles au sein des organisations
(Dietrich, 2008). Du point de vue des problmes poss, la segmentation peut rvler la rupture
dune perception dquit et la mise en avant de la question de la gestion des non talents
(Dejoux et Thvenet, 2010). Elle peut tre perue galement comme une forme de
discrimination (Dietrich, 2008). Ds lors, les entreprises peuvent tre confrontes un
dilemme : si elles identifient leurs talents et les grent dune manire spcifique, elles
risquent de faire merger une rupture dans le contrat psychologique salaris-employeurs ; et de
la mme manire, si elles qualifient lensemble de leur personnel de talents , rpondant ainsi
aux accusations potentielles de discrimination, elles font perdre toute substance la notion et
peuvent plus difficilement grer individuellement leurs talents. On peut, ce titre, observer que
certaines entreprises se sont dj positionnes : par exemple, Carrefour considre que tous ses
employs ont un talent spcifique117. Dans ce cas, ne pourrait-on pas considrer que la notion
de talent est galvaude ? Si ce dilemme peut galement se poser pour les hauts potentiels, les
experts, etc., il semble encore plus fondamental pour les talents partir du moment o lon
considre quils contribuent le plus la stratgie dune entreprise (Cerdin et Deniau, 2008).
117

Pour le Groupe Carrefour il sagit de vous donner la chance dexprimer votre talent .
http://recrute.carrefour.fr/vous-donner-la-chance-d-exprimer-votre-talent-c-est-positif.
(Consult le 31 mars
2011).

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Entre ancrage et circularit : le dilemme de la gestion des talents dans le contexte des clusters
Denis Chabault Annabelle Hulin

Quoi quil en soit, aujourdhui le talent semble tre une notion fondamentale pour les
organisations. Mais quels sont les leviers de dveloppement du talent ?
7. Les leviers de dveloppement du talent
Comme nous lavons voqu, le talent se doit dtre gr pour tre entretenu et dvelopp. Il
devrait en effet tre manag comme une ressource qui participe la performance de lentreprise
(Lewis et Heckman, 2006). Les individus considrs comme talentueux peuvent dans ce cas
faire lobjet dune politique RH personnalise en raison de leurs rles spcifiques. De
nombreux ouvrages managriaux proposent des outils et des mthodes pour manager les
talents, illustrs par des anecdotes, etc. Ces pratiques ne font finalement que reprendre ou
reformuler les activits des services de ressources humaines enracines solidement dans la
littrature acadmique (Lewis et Heckman, 2006). Nous nous appuyons ici sur les travaux de
Miralls (2006) et Dejoux et Thvenet (2010) pour exposer les principes de management du
talent.
Tout dabord, il convient de rappeler que la gestion des talents doit tre contextualise
(Miralls, 2006 ; Nascherberger, 2010). En effet, la question nest pas la mme si lon se trouve
dans un secteur dynamique qui ne rencontre pas de problme dattractivit ou dans un secteur
qui connat des difficults de recrutement (Naschberger, 2010). Par ailleurs, le talent ncessite
un certain contexte pour se dvelopper (Miralls, 2006). En effet, le capital de ressources ne
peut se valoriser que dans une activit et dans des conditions spcifiques. Miralls (2006)
considre que ce dveloppement repose sur la prise en compte de trois grandes catgories de
facteurs. Tout dabord, des facteurs internes : il sagit notamment de favoriser la mobilisation
des ressources personnelles distinctives et des capacits individuelles capables de faire la
diffrence. Dans ce cadre, la formation est un des points cls pour retenir les talents (Patten,
2007). Ensuite, des facteurs externes, c'est--dire relatifs la cration dun environnement
favorable la performance individuelle (mise disposition des meilleurs instruments pour les
salaris, des meilleurs spcialistes, etc.). Pour se dvelopper, le talent doit en effet tre protg
des perturbations extrieures. Enfin, des facteurs relationnels, c'est--dire favorisant
linteraction du talent avec les autres ressources de lorganisation. La plupart des auteurs
saccorent en effet dire que le talent peut se dvelopper dans linteraction. Dans ce cadre, la
mobilit permet au talent de se dvelopper en multipliant les expositions, voir des dfis
successifs, des challenges (Peretti, 2008) qui lui permettent de sexprimer, donc de se
dvelopper (Miralls, 2006). Dans ce cadre, les entreprises souhaitant grer leurs talents
peuvent tre confrontes un dilemme sur lequel nous reviendrons plus particulirement dans
la partie suivant : il faut protger le talent des perturbations extrieures, mais cest aussi partir
de ces perturbations extrieures quil peut senrichir et se dvelopper. De manire plus
transversale, Miralls (2006) considre galement que le talent peut tre gr partir de leviers
classiques (salaires, relations demploi, conditions avantageuses de travail, etc.) et de leviers
plus psychologiques (dvelopper la passion).
Dejoux et Thvenet (2010) reviennent sur le processus global de gestion des talents dans les
organisations (cf. tableau 4). Ce tableau offre une vision plus synthtique de lensemble des
lments qui viennent dtre voqus : des lments internes, des lments externes et des
lments relationnels.

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Entre ancrage et circularit : le dilemme de la gestion des talents dans le contexte des clusters
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Tableau 4 : Processus de gestion des talents.


Attirer
Dvelopper une image de marque employeur attractive
Identifier en interne les talents dvelopper
Analyser les besoins actuels et futurs en talents
Recruter
Inscrire les talents dans la politique de responsabilit sociale de lentreprise
Recruter en continu
Cibler le monde avec des jeux virtuels lchelle plantaire
Dvelopper de nouveaux arguments en direct de la gnration Y
Retenir
Comprendre les facteurs motivationnels
Faire des managers et des seniors des dveloppeurs de talents
Investir dans la qualit des conditions de travail et la reconnaissance au quotidien
Dvelopper
Sintresser lindividu
Gnraliser les outils de dveloppement
Fixer le niveau de responsabilits et de rsultats
Evaluer et former en continu
Grer les conflits
Apprendre se valoriser
Reconnatre
Instaurer une culture de la russite
Repenser les plans de succession
Rmunrer les talents
Valoriser les performances exceptionnelles
Comparer
Source : Dejoux et Thvenet (2010 :104).

Ce dtour conceptuel par la notion de talent montre bien lvolution des concepts et son
importance centrale pour la performance actuelle et future des organisations. En effet, la
trajectoire des organisations ne reposerait-elle pas sur leur capacit attirer, recruter,
retenir, dvelopper et reconnatre les talents ? Ces lments renvoient de nouveaux
questionnements pour le management des ressources humaines dans le contexte spcifique des
ples de comptitivit et constituent un enjeu stratgique pour ces rseaux partir du moment
o lon considre que le talent est ce qui contribue le plus la performance des organisations.
La seconde partie de cet article sattache revenir sur un certain nombre de questionnements,
de difficults et de dilemmes qui peuvent tre soulevs dans le contexte des ples de
comptitivit.
8. Le dilemme ancrage circularit au sein des ples de comptitivit
Nous avons vu dans la partie prcdente que la question de la prospective des talents semble
centrale pour assurer la comptitivit des organisations et plus spcifiquement celle des ples
de comptitivit. Nanmoins, dans quelle mesure le talent peut-il constituer un vritable enjeu
stratgique pour les ples de comptitivit ? Nous menons ici une rflexion thorique sur la
question de la mobilit au sein des ples. Nous cherchons notamment montrer en quoi la
circularit des personnes dites talentueuses constitue lun des paradoxes des ples de
comptitivit.
9. La circularit des personnes talentueuses
De manire gnrale, de nombreux chercheurs ont montr que le capital humain tait
dterminant pour la comptitivit des clusters (Florida, 2002). Pourtant, force est de constater
que la question des talents dans ce contexte spcifique a fait lobjet de peu dtudes en France

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Entre ancrage et circularit : le dilemme de la gestion des talents dans le contexte des clusters
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comme ltranger118 alors que les clusters innovants semblent constituer des contextes au sein
desquels le talent peut sexprimer et se dvelopper. En effet, plusieurs recherches ont montr
que les industries marques par linnovation permanente, en raison notamment de
leffervescence technologique, constituent des terreaux fertiles au dveloppement des talents
(Lewis et Heckman, 2006). Le poids croissant de linnovation dans lconomie mondiale est
dailleurs un des lments contextuels frquemment avanc pour expliquer limportance du
talent (Miralls, 2006). Dans ce cadre, innovation et talent semblent senrichir mutuellement, ce
qui nous amne soulever un premier questionnement.
Ainsi, selon cette perspective, le talent occuperait une place centrale dans ce type de modle
organisationnel. Brasseur et Picq (2000) montrent notamment que les talents seraient attirs par
les conditions spcifiques lies la gestion des individus dans ces clusters. En effet, ces
clusters tant par dfinition des modes dorganisations ouvertes, ils offrent la possibilit aux
individus dlargir leurs perspectives de carrires, damliorer les processus dapprentissage et
de mise jour des comptences (Miralls, 2006). Dans ce cadre, le turn-over important
correspond davantage une dynamique entrepreneuriale qu un indicateur dinsatisfaction
(Brasseur et Picq, 2000). Les talents peuvent, en effet, chercher sinscrire dans des dfis
successifs qui leur permettent de sexprimer et de se dvelopper (Miralls, 2006 ; Peretti, 2008)
et ainsi devenir des acteurs de la conduite de leur trajectoire professionnelle. Plus
concrtement, si lon considre que le talent est un agencement de diffrentes comptences que
le sujet a accumul au fil de ses expriences (Arthurt et al., 1998 ; Khapova et al., 2007), plus
les personnes talentueuses circulent au sein du cluster, plus elles ont dinteractions, plus leur
talent serait susceptible de se dvelopper. Cette ide de circularit des individus renvoie
diffrentes dimensions de la mobilit : intra-organisationnelle et inter-organisationnelle (Roger
et Ventolini, 2005), court terme et longue dure (Abraham, 2004), choisie, subie, dfinitive ou
provisoire (Burzlaff et La Padellec, 2001), etc. Les individus au sein dun cluster peuvent, en
effet, tre amens changer demployeur, tre intgrs dans des projets de R&D collectifs,
participer des actions inter-entreprises, etc. ; ce qui multiplie leurs occasions dinteractions.
Par consquent, individuellement, appartenir un cluster serait susceptible damliorer le
niveau demployabilit des personnes talentueuses.
Par ailleurs, dun point de vue plus collectif, les talents contribueraient, notamment par leur
circularit et leur accumulation, la performance des clusters : the talent accumulation
increased clusters production and also enhances clusters competitive ability, cluster region
socialization cooperation as well as clusters technological innovation (Mao et al., 2009). En
effet, les entreprises appartenant des clusters bnficient deffets de polnisation qui rsultent
de la mobilit de leurs membres (Saxenian, 1995). Cette circulation des salaris permet
lenrichissement mutuel des entreprises et facilite les processus dinnovation. Cadin et al.
(2000) rsument bien cette dynamique : la circulation des ides et des personnes active
linnovation linstar de linsecte qui butine de fleur en fleur . Ainsi, linstar de la Silicon
Valley, les individus dans les rseaux vont l o ils sont le plus susceptibles dapprendre et de
dvelopper leurs comptences. Ils cherchent des organisations qui vont acclrer leurs
apprentissages (Miles et al., 1995). Miles et Snow (1996) vont mme plus loin en considrant
que la circularit des salaris dans les organisations en rseaux (donc leur carrire) conduit
redessiner les frontires des organisations en raison de lexigence de lintensification des
apprentissages (Cadin et al., 2000). Les travaux sur la Silicon Valley montrent galement que
le rseau formel et le passage dune organisation une autre au sein du cluster lui-mme ne
118

Certaines recherches se rvlant travailler sur la notion de talent ne font en fait qutudier la notion de
comptence. En effet, on relve dans la littrature de nombreux articles prcisant tudier sur la notion de talent en
citant des articles des annes 1980, alors qua priori le concept aurait merg au dbut des annes 2000. Il y a donc
bien ici un problme de dfinition du concept.

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Entre ancrage et circularit : le dilemme de la gestion des talents dans le contexte des clusters
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sont pas les seuls primtres dapprentissages (Cadin et al., 2000). Il existe, en effet, des
communauts de pratiques, des rseaux informels qui dpassent les frontires des organisations
et qui peuvent constituer un terreau fertile pour les apprentissages (Saxenian, 1995) et par voie
de consquence pour lexpression et le dveloppement des talents.
Ces caractristiques spcifiques des talents dans le contexte des ples de comptitivit franais
font merger un paradoxe. Dune part, les ples sont par dfinition encastrs dans un territoire
spcifique (DATAR, 2005). Dautre part, nous avons vu, dans la premire partie de cet article,
que le talent ncessite notamment dtre nourri par dautres contextes organisationnels pour se
dvelopper, il se dveloppe par apprentissage et exposition des situations comptitives
(Miralls, 2005, 2006). Il semblerait ainsi ncessaire de pousser les salaris changer
denvironnement pour cultiver et enrichir leur talent. Ce paradoxe entre ancrage et
circularit du talent montre bien la difficult des ples de comptitivit sorganiser sur cette
question. Il sagirait de trouver un compromis acceptable entre la prservation des talents dans
les territoires et la ncessit de compenser lclatement ncessaire des talents hors des murs
des entreprises et des ples dont elles sont membres. Cette question semble fondamentale
partir du moment o le talent peut aboutir la cration dun avantage concurrentiel (Ulrich et
Lawler, 2008) et constitue par consquent un enjeu stratgique pour les entreprises. Or,
considrer que le talent a une totale libert de circulation au sein dun cluster ne contribue t-il
pas vhiculer une vision anglique des ples de comptitivit. En effet, il convient de
rappeler que les firmes lintrieur dun mme cluster sont en situation de cooptition
(Nalebuff et Brandenburger, 1996). Dans ce cadre, le talent est considr comme une ressource
ou comme un actif stratgique pour lequel les entreprises peuvent se battre. Elles vont chercher
individuellement attirer et fidliser les talents. Certaines recherches empiriques montrent
ce titre la difficult de certains ples cooprer sur ces questions (Chabault et Hulin, 2011). Le
contexte fortement technologique des ples invite justement leurs membres beaucoup de
prudence dans les expriences de mutualisation. Laisser circuler ses talents devient alors une
question stratgique. Certains travaux rcents relevant de lapproche par les ressources
(Barney, 1991) tendent considrer que la solution serait chercher du ct des synergies
potentielles entre les capacits stratgiques des membres (Chabault et Martineau, 2011). En
effet, ce ne sont pas les ressources en elles mmes qui procureront un avantage lentreprise,
mais plutt la manire de les combiner (Penrose, 1959). Partant de ce constat, laisser circuler
les talents serait aussi une rponse la comptitivit des entreprises. Le flux de projet de R&D
collectifs reposerait alors sur la capacit des ples convaincre leurs membres de la ncessit
de laisser circuler leurs talents, mais aussi sur leur capacit les identifier et les dvelopper
de manire plus collective. Nanmoins, nous avons voqu le fait que le talent fait rfrence
une approche individuelle des ressources humaines davantage qu une approche collective
(Dejoux et Thvenet, 2010).
10. Vers une remise en cause de la GRH territorialise ?
Dune manire gnrale, ces rflexions sur la question des talents dans les ples de
comptitivit peuvent amener relativiser (au moins partiellement) le champ de recherche
actuel sur la GTRH (Gestion Territoriale des Ressources Humaines). En effet, si certains
travaux sur la GRH territoriale (Deflix et al., 2009) ne laissent gure de doute sur la volont
des acteurs des ples cooprer sur ces questions ; en revanche, dautres ples encastrs dans
dautres contextes institutionnels peinent se positionner sur les problmatiques de GRH
territoriale, dautant plus lorsquon voque la question des talents (Chabault et Hulin,
2010). Trs concrtement, chercher mobiliser les acteurs sur ces questions ne marche pas
dans certains contextes alors que les entreprises individuellement sintressent ces
problmatiques. Or, lheure actuelle les recherches ne semblent pas en mesure de rpondre

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ces questions, peut-tre parce que nous avons tendance nous intresser (au moins dans un
premier temps) ce qui marche et dlaisser ce qui pose question.
11. Quel niveau pertinent pour prendre en charge la question des talents dans les ples ?
Ds lors, il devient lgitime de se poser la question de savoir qui doit insuffler ces dispositifs de
management des talents : les cellules danimation, les membres et/ou les acteurs
institutionnels ? La philosophie gestionnaire (Hatchuel et Weil, 1992) de ces dispositifs
sera, de fait, diffrente en fonction de lacteur lgitime prendre en charge ces questions, et des
contraintes fortement variables et contextualises en fonction des ples : la confiance entre les
membres, la culture du partenariat, les formes de proximits, les modes de gouvernance, etc.,
sont autant de variables prendre en compte pour lacceptation par les organisations dune
gestion inter-organisationnelle des talents. Une manire de rpondre aux difficults des
entreprises se mobiliser sur cette question serait de sappuyer sur la lgitimit dun acteur
tiers susceptible de dpasser, ou en tout cas de relativiser une partie de ces contraintes
identifies. Ce rle de tiers peut tre jou par un boundary spanner (Awazu, 2004) qui peut
tre considr comme des individus qui oprent la priphrie des organisations et qui
facilitent les connexions entre le rseau local et les autres rseaux lextrieur de ses frontires
(Tushman, 1977). Partant de ce principe, les boundary spanners sont susceptibles de jouer un
rle capital en termes dintgration, de capitalisation et de diffusion de savoirs dans les ples de
comptitivit. Se situant lintersection de diffrentes sphres professionnelles et la frontire
de diffrentes organisations, il est susceptible de faciliter le processus de coopration autour de
la question des talents. Daprs cette hypothse, ce boundary spanner serait alors le nouveau
manager des ressources humaines des ples de comptitivit. Ne serait-ce pas ici une nouvelle
faon de faire du management afin de se situer dans une dmarche danticipation des devenirs
possibles des mtiers et des organisations ? Ne serait-ce pas un signal faible de lvolution
de la fonction management et de la RH et une nouvelle source de valeur ajoute de la RH ? Les
travaux et les dbats sur la gestion des ressources humaines montrent en effet que la fonction
RH doit toujours justifier de son impact sur lorganisation Ici, la GRH trouve un nouveau
terrain dapplication, une nouvelle justification de son importance et de sa valeur ajoute.
Conclusion Synthse : quelles perspectives pour les talents dans les ples de
comptitivit ?
La recherche que nous avons propose a soulign le manque dtudes sur les talents dans le
contexte des clusters et a vocation faire merger un certain nombre de questionnements
thoriques et empiriques sur la question des talents dans le contexte des ples de comptitivit.
La question de la circularit des talents invite sinterroger sur lquilibre trouver entre
ancrage et mobilit. Encourager la mobilit permet aux individus damliorer leurs talents et
par voie de consquence leur employabilit, mais cest galement courir le risque que ces
talents quittent lorganisation, voir le territoire pour profiter dautres contextes
organisationnels. Ce paradoxe que nous soulevons, ainsi que la situation dmographique,
invitent rinterroger les questions lies lattractivit des territoires. Lmergence des ples
de comptitivit conduit, en effet, concevoir le territoire (et ses ressources) comme
stratgique. Dans ce cadre, on peut alors se demander comment ancrer les talents dans le
territoire ? Au-del des dispositifs de management des talents, cette question pose galement la
problmatique de lapprentissage. Intgrer un ple cest, pour les entreprises, accepter, au
moins tacitement, de cooprer avec dautres organisations sur ces questions stratgiques. Les
membres des rseaux doivent apprendre comment travailler ensemble, et ainsi instaurer une
nouvelle culture de la collaboration. Ces lments engagent les diffrents acteurs dans une
vritable dmarche de co-construction des devenirs possibles des mtiers et des organisations.

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Cette vision prospectiviste doit permettre chacun de mieux saisir et de ne pas subir les
mutations court, moyen et long terme.
Jusquici les travaux sur les talents dans les ples de comptitivit ont cherch dcrire les
dispositifs de management de talents existants (Chabault et Hulin, 2010) ou prsenter les
avantages et les inconvnients pour les entreprises et pour les ples (Chabault et Hulin, 2011).
Dans cette perspective, lagenda des recherches semble devoir prendre plusieurs directions.
Comme nous lavons voqu, il semble ncessaire de chercher comprendre comment les
acteurs des ples (entreprises, laboratoires de recherche et organismes de formation) et les
ples eux-mmes (cellules danimation, structures de gouvernances) dfinissent et
apprhendent la notion de talent ? Quel est le rle du tiers dans ce contexte ? Il semble en effet
ncessaire de dconstruire une notion qui a t propose initialement dans le contexte intraorganisationnel, qui manque de recul thorique et empirique, et qui ncessite dtre reconstruit
dans un contexte davantage inter-organisationnel. Ce premier axe de recherche se fera travers
une tude quantitative qui cherchera dcrire la notion de talent dans le contexte
organisationnel des ples de comptitivit. Elle nous permettra notamment de prendre en
compte les diffrentes contextes institutionnels des ples afin didentifier les facteurs
susceptibles davoir une incidence sur le management des talents un niveau interorganisationnel. Dans une perspective plus comprhensive, le second prolongement envisag
consistera interroger les membres des ples sur leurs reprsentations de la notion de talent.
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Elment professionnel et stress. Etude exploratoire en milieu hospitalier : cas des infirmiers auMaroc
Widad Cherkaoui et Zahir Yanat

EPUISEMENT PROFESSIONNEL ET STRESS. ETUDE EXPLORATOIRE EN


MILIEU HOSPITALIER : CAS DES INFIRMIERS AU MAROC
Widad CHERKAOUI
Doctorante (LIPSOR/BEM)
widadcher@yahoo.fr
Zahir YANAT
Professeur HDR
BEM Bordeaux management school
Chercheur associ
Centre de recherche NPG Universit Cadi Ayyad Marrakech.
Zahir.yanat@bem.edu
Introduction
Les phnomnes stress, puisement professionnel, suicide, prvention de la sant mentale,
alimentent les sujets dun grand nombre de dbat. Ces phnomnes sont dus la dramatique
conjoncture socioconomique et financire actuelle, qui amne les entreprises faire face de
nombreuses contraintes, telles que la rude concurrence internationale et lexigence de
comptitivit. Les entreprises courent aprs la performance et cette performance un prix. Ce prix
est pay par les salaris qui finissent par subir le mal-tre au travail (Dejours, 1980 ; Forrester,
1996 ; Dejours, 1998 ; Anact 2007 ; Bolino, 2005, Vigoda-Gadot, 2006).
Les consquences du mal-tre et lamlioration du bien-tre au travail sont devenus de vritables
proccupations pour les dirigeants soucieux de concilier bien-tre de leurs salaris et sant
financire. Cette prise de conscience vis--vis de lenjeu de la sant des salaris et leur bien-tre
sur la sant des entreprises, sest dveloppe en France, suite aux prventions de la sant mentale
des salaris, imposes en 2002 par lEtat, et laccord national interprofessionnel sur le stress du 8
juillet 2008. Sintresser au stress dans lorganisation, cest dj reconnatre et accepter que
lentreprise est un lieu de contrainte et de souffrance (Abord de Chatillon, 2004), cest reconnatre
galement que les meilleurs atouts dune socit prospre sont des salaris confiants, motivs et
librs de leurs stress. Dans ce contexte la demande dun audit de stress saccroit, en mme temps
que la demande daudit gnral.
Cependant malgr leur ampleur les phnomnes de stress et lpuisement sont peu tudis dans le
contexte organisationnel marocain. Le code du travail marocain ne leur accorde pas dimportance
particulire et on entend rarement parler daudit de stress. Cette ngligence est-elle due au fait que
le salari marocain est pargn de cette tendance spcifique aux pays dvelopps
conomiquement ? Peut-on parler stress et puisement professionnel au Maroc ? Quels sont les
dterminants des conditions de travail qui favorisent ses accentuations dans le contexte marocain ?
Lobjet de notre communication est daborder le sujet de lpuisement professionnel et stress au
cur des entreprises marocaines.
Pour ce faire, nous avons choisi dexplorer le stress et lpuisement professionnel dans le secteur
hospitalier, secteur propice au burnout et stress. Nous avons fait recours la dmarche qualitative
pour la nature des rsultats recherchs.
Dans le cadre de cette tude exploratoire qualitative mene auprs de 20 infirmiers, nous allons
examiner la question de lexistence de lpuisement professionnel et du stress. Ensuite, nous

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Elment professionnel et stress. Etude exploratoire en milieu hospitalier : cas des infirmiers auMaroc
Widad Cherkaoui et Zahir Yanat

prsenterons les lments perus comme stressant par les personnes interrogs et les lments
bnfiques. Enfin, nous discuterons des rsultats, et de leurs apports managriaux.
1. Analyse de la littrature
Lanalyse de littrature prsente un aperu sur le mal tre au sein des organisations et la place
quil occupe dans les recherches en sciences sociales.
1.1. Le bien et mal tre au travail
La qute du bien tre prend une ampleur de plus en plus importante. Edwards (1992) considre
que le bien-tre fait rfrence la sant mentale et physique de l'individu. Le bien tre voque
aussi laspect motionnel. Plusieurs moyens sont de plus en plus mis en place par les entreprises
pour le bien tre.
Nous aborderons le bien-tre en lopposant au mal-tre. Le mal tre se traduit en plusieurs formes
: stress, puisement professionnel, violence, dpression, harclement ou suicide. Dans le cadre de
notre tude, nous nous intressons au stress et lpuisement professionnel.
Le stress
Selon Patrick Lgeron (2000), le stress est un mot du vieux franais estrece ou troitesse,
oppression , issu du latin stringere, qui signifie treindre, serrer, lier et blesser (Gamassou, 2004).
A partir du XIVme sicle, le mot stress apparat dans la langue anglaise dsignant lpreuve ou
laffliction, et ne sera rutilis en franais quau XXme sicle. Pour exprimer la souffrance,
ladversit puis la force, et la tension produite par la charge. Il existe de multiples dfinitions de la
notion du stress. Nous nous sommes limits citer celles qui nous ont paru pertinentes pour notre
tude.
Lendocrinologue Hans Selye est un des premiers chercheurs s'tre intress la notion du
stress. Il publie en 1956 The stress of life. Dans son ouvrage, il dcrit le stress comme tant une
rponse dfensive d'alarme manant d'un organisme menac. De cette constatation il en labore sa
thorie du stress, mot qu'il introduit plus tard en mdecine.
Selye emprunte le terme stress des sciences physiques, "stress" signifiant la force que produit une
tension sur un corps. Il publie par la suite Stress without distress en 1974, (Le Stress sans dtresse)
et son autobiographie The stress of my life (1977).
Selon Selye, le syndrome de stress volue, en suivant trois tapes successives : Raction d'alarme :
cest lorsque les forces de dfense sont mobilises. Stade de rsistance : adaptation la situation et
la dernire tape : Stade d'puisement, quon appelle lpuisement professionnel. Lpuisement
professionnel est considr dans notre travail comme tant un stress chronique. Selye a aussi
dmontr que le stress avait un impact sur la sant.
Richard Lazarus est le premier avoir tudi le stress et lmotion. Il a dvelopp lapproche
interactionnelle. En 1984 Lazarus et Folkman dfinissent le stress comme une transaction entre
la personne et lenvironnement dans laquelle la situation est value comme dbordant les
ressources dun individu et pouvant mettre en danger son bien-tre . Cette approche introduit
notamment la dimension cognitive. La dimension cognitive, intermdiaire interactive entre le
stimulus aversif et la rponse de lindividu, est reprsente par la capacit de lindividu
interprter la situation, lvaluer et lajuster par ses propres ressources pour y faire face.
Cette approche a dgag la notion de stress peru. Le stress peru est li lvaluation quen fait
chacun en tant que menace ou dfi pour lui- mme. Ce qui est stressant, cest la discordance
ressentie entre les ressources existantes et perues comme insuffisantes et les contraintes de la
situation
Pour Lazarus la capacit danticipation peut tre un mdiateur du stress. Lindividu peut
simaginer et se projeter dans des situations futures. Cette anticipation est positive quand elle

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donne lieu une valuation de la situation de manire mettre en place des stratgies de faire-face
(coping). Par contre, elle a un effet ngatif quand elle prend forme de rumination .
Elle devient ngative dans le cas o elle dtermine en avance une dpense dnergie non adapte
la situation relle et qui peut, la longue entraner un puisement psychophysiologique
(dpressions, somatisations anxieuses, burnout, etc.).
Cest comme le cas des salaris qui sont en conflit quotidien avec leurs suprieurs hirarchiques,
ou des collgues. Ils anticipent chaque matin les situations ngatives.
Karasek quant lui, en 1979 dveloppe lapproche interactionnelle. Il dfinit le stress comme une
interaction entre l'environnement, le contexte de travail et l'individu. Il explique dans son article
fondateur quil nutilise pas le terme de stress car sa recherche ne le mesure pas directement.
Il le dfinit par rapport trois composantes : les exigences professionnelles (job demands), le
contrle au travail (job control) et les tensions mentales (job strain).
Les auteurs concluent que le stress dpend moins des caractristiques de l'environnement de
travail que de celles de l'individu au travail (Karasek et Theorell, 1990).
Plusieurs autres dfinitions sont donnes au stress et plusieurs autres approches se sont
dveloppes.
Burnout et puisement professionnel
Lpuisement professionnel, fait lobjet dun nombre considrable dtudes scientifiques
(Maslach, Schaufeli et Leiter, 2001). Cest un concept assez nouveau. Il fut rapidement adopt aux
Etats-Unis, puis dans le monde entier. Daprs Neveu (1995), un millier de publications entre
1974-1983 et 1500 entre 1983 et 1990 traitent de lpuisement professionnel, et ce rythme a
doubl ces dix dernires annes.
Freudenberger et des psycho-sociologues amricains ont travaill sur la notion dpuisement
professionnel (burn out), cest dans ces travaux que lpuisement trouve ses racines
(Freudenberger, 1974).
Le mot en anglais burn out, qui se traduit en franais par l'expression : "Brlure interne", puise ses
origines dans la terminologie arospatiale o il dsigne, lpuisement du carburant dune fuse qui
entrane la surchauffe et lexplosion du racteur. En tant que psychanalyste et praticien, je me suis
rendu compte que les gens sont parfois victimes d'incendie, tout comme les immeubles. Sous la
tension produite par la vie dans notre monde complexe, leurs ressources
internes en viennent se consommer comme sous l'action des flammes, ne laissant qu'un vide
immense l'intrieur, mme si l'enveloppe externe semble plus ou moins intacte Freudenberger
(1987)
Neveu (1995) caractrise lpuisement professionnel comme un stress non surmont qui, sur le
temps, produit chez lindividu des troubles psychologiques profonds et engendre des
comportements organisationnels dysfonctionnant (mauvais service client, absentisme important,
atomisation de lquipe de travail, etc.) . Et comme ensemble de ractions motionnelles,
motivationnelles, comportementales et physiologiques dysfonctionnelles qui se dveloppent face
certaines caractristiques stressantes et chroniques du contexte professionnel. (Neveu, 2006).
Pour Levinson (1996), lpuisement professionnel se caractrise par un constat : lindividu qui en
est victime ne pourra plus jamais faire ce quil a fait. Divers troubles ou maladies tant bien
physiques que physiques ou motionnels peuvent tre des signes d'un puisement. Allant, d'un simple
rhume que l'on n'arrive pas passer (Freudenberger, 1987), linfarctus (Gumpert et Boyd, 1985 ;
Bourque et Charlebois, 1990 ; Ppin, 1991 ; Gaussin, Karnas et Sporcq, 1998). Plusieurs,
symptmes de lpuisement professionnel ont t recenss (Levi, 1993).
Lpuisement professionnel voque ltat de fatigue extrme o la personne perd ses moyens
physiques ou/et morales. Et cela, suite lexposition prolonge des contraintes motionnelles et
interpersonnelles au travail. La personne se sent vid de toute son nergie. Ltat de lindividu

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vid de toute son nergie, comme sil avait t victime dun incendie intrieur Freudenberger
(1985).
Il faut distinguer lpuisement professionnel" de la dpression. Pourtant, lpuisement
professionnel est, par dfinition, un tat de dpression. Cependant, il existe une distinction
importante entre les deux problmes : la dpression peut avoir diverses origines, par contre
lpuisement professionnel tire la sienne du milieu de travail. Cest un syndrome dpuisement
physique, motionnel et mental, qui implique le dveloppement dimages ngatives de soi-mme
et des attitudes dfavorables envers le travail.
La dfinition de Maslach (1981, 1986) est considre comme la plus gnrale, il dfinit
lpuisement professionnel en trois dimensions : le sentiment dasschement motionnel appel
emotional exhaustion est considr comme tant le dsintrt pour le travail, la fatigue, la
nonchalance. La dpersonnalisation depersonalization dsigne linsensibilit au monde
environnant, la rupture par rapport aux collgues, aux clients, le dsinvestissement psychologique,
le repli sur soi, une attitude ngative par rapport aux autres. Le sentiment de non accomplissement
personnel personal accomplishment exprime linsatisfaction, le sentiment dchec, de fatalit,
dincomptence, dincapacit rpondre aux attentes de son entourage.
Le burnout par sa dfinition, peut tre considr comme une pathologie rsultant de certains types
dagressions au travail (Gil-Monte, Moreno, et Neveu, 2006). Cest le rsultat dune situation dans
laquelle lindividu est dbord et se sent impuissant face aux problmes de son environnement
professionnel, et plus particulirement ses relations sociales.
1.2. lment dinteraction
En prenant comme appui la dfinition de Selye emprunte la physique, qui dsigne le "stress"
comme la force que produit une tension sur un corps, le stress organisationnel est le rsultat
dinteraction de lenvironnement du travail avec lindividu selon sa propre perception de chaque
situation. Et, en prenant en considration que lpuisement professionnel peut tre considr
comme une pathologie rsultante de certains types dagressions au travail le burnout est un stress
prolong.
Nous allons poursuivre la revue de littrature, afin de dgager les lments dinteraction
susceptible de favoriser le stress ainsi que les symptmes et indicateurs de mal-tre au travail. Ces
lments seront inclus dans le guide dentretien de notre tude terrain.
Les interactions relationnelles au sein de lorganisation
Lpuisement professionnel serait li la pratique de fonctions caractrises par un contact troit
avec des clients, patients ou des usagers, notamment les professions daide, policiers, agentsconseils, personnels soignants. Ces contacts constituent un facteur de stress et de burnout surtout
quand les relations avec les usagers savrent difficiles. Et comme le souligne Loriol (2004), les
mtiers relationnels ne produisent souvent rien dautre quun service qui disparat aussitt
accomplie.
Les interactions relationnelles au sein des organisations peuvent prendre diffrentes formes, dont
lagression et violence. En effet, La violence ou agression au travail revt diverses formes
dexpressions trois dimensions peuvent tre catgoriss selon la nature des comportements :
physique ou verbale, active ou passive, et directe ou indirecte. Cette distinction sappuie sur la
catgorisation de lagression humaine de Buss (1961) et elle sera adapte au contexte du travail
par Neuman et Baron (1997).
La forme physique ou verbale, a des consquences immdiates sur lacteur : Coup de poing dans
des centres psychiatriques, ou insultes.
La deuxime forme se traduit par des comportements blessants : menaces, agressions. Ou ngliger,
ignorer ou frustrer la victime ; par exemple ne pas donner de travail.

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La troisime forme directe ou indirecte se traduit par des agressions directes ou indirectes, par
exemple propagation dune rumeur.
Le personnel soignant a un contact direct troit avec :
- Les patients : ils sont aussi considrs comme clients dans les tablissements but lucratif, chose
qui rend la relation plus complexe, sachant que la relation patients/soignants nest pas dune
nature simple. Le soignant de par sa tche complique auprs du malade peut tre agress par ce
dernier. Lagression et la violence contre le personnel soignant ont fait lobjet de plusieurs
recherches (Gil-Monte, Moreno et Neveu 2006).
-Les mdecins et suprieurs hirarchiques : La relation du salari avec son suprieur hirarchique
et celle avec lorganisation sont rarement distingues. Le suprieur hirarchique reprsente
gnralement lorganisation. Dans le cas de notre tude les mdecins sont les suprieurs
hirarchiques.
-les collgues : La relation du salari avec ses collgues ou collaborateurs est souvent appel
relation interpersonnelle. Cette relation peut influencer la qualit du travail, et ventuellement, la
dgrader.
Les interactions hors lorganisation
Lindividu au travail ne peut tre isol de lensemble des contraintes extrieures, quelles soient de
nature conomique, sociale, culturelle ou familiale. Voici, titre dexemple, deux variables
susceptibles dinfluencer le travail de lindividu :
Contexte conomique : le contexte conomique joue un rle non ngligeable, notamment ltat du
march du travail. Lindividu vit son travail selon sa perception de lemploi. Offres, salaire par
rapport au march, taux de chmage dans le secteur dactivit, conditions difficiles
Sphre prive : linfluence de la vie familiale a fait lobjet dun grand nombre dtude. Il apparat
ainsi difficile de concilier vie de famille et vie au travail, surtout pour les parents qui ont des
enfants en bas ge.
1.3. Manifestations physiques, psychique et comportementales de mal tre
Un grand nombre de recherches a tudi les effets nfastes des conditions de travail sur le bientre physique et psychologique des salaris (Beehr et Newman, 1978 ; Ivancevich et al,
1982 ; Warr, 1987). Schaufeli et Enzmann (1998) recensent 132 symptmes associs aux burnout.
Les symptmes prennent diverses formes, on peut passer de labsentisme, des retards des
troubles psychiques. Nous allons numrer quelques symptmes afin de les introduire si
ncessaire, au cours des entretiens. Cette liste nest donc pas exhaustive.
Manifestations physiques et psychiques
Le syndrome de mal tre est associ des douleurs ou plaintes symptomatiques tels que : faible
apptit, fatigue excessive, maux de ventre, douleurs musculo-squelettiques, le mal de dos,
dsordres psychosomatiques, lulcres et troubles gastro-intestinaux (Burisch 1994).
Des problmes de trouble de sommeil ou des risques cardio-vasculaires tel que linfarctus. Une
lvation du niveau de cholestrol, de triglycride.
Beehr et Newman (1978) proposent une liste des indicateurs psychologiques du mal-tre. A titre
dexemples nous en citons quelques-uns : Anxit, tension, dpression, fatigue psychologique,
colre, faible estime personnelle. Un manque de concentration est aussi observ, la personne
narrive plus faire de simple calcul mental.
Manifestations comportementales et altitudinales
Les manifestations comportementales et altitudinales du syndrome dpuisement professionnel et
du stress sont varies. On les observe tant au niveau de lindividu, que des relations collectives,

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sous la forme de conflit avec les collgues dans un environnement de travail. Des tudes
longitudinales rvlent que les individus atteints de burnout sont moins impliqus et ont davantage
lintention de quitter leurs emplois que les autres. Chez des enseignants suivis plusieurs mois,
lpuisement motionnel mesur par le MBI prdit non seulement les intentions de quitter le
travail, mais aussi le dsengagement affectif, labsentisme, baisse de performance, la
consommation d'alcool, de drogue ou de somnifres
Aprs avoir recens quelques indicateurs de mal tre nous les introduirons au cours des entretiens,
si ventuellement les interrogs affirme lexistence su stress.
2. Mthodologie
Ltude exploratoire expose dans cette communication est une tude qualitative, elle a dbut par
une priode dun mois et demi dobservation. Elle est base sur 20 entretiens semi-directifs mens
auprs dinfirmiers. Les choix mthodologiques retenus seront prsents avant dexposer et de
discuter les principaux rsultats obtenus.
2.1. Mthodologie de ltude
Objectif de ltude
Nous avons fait recours lapproche qualitative. La dmarche qualitative produit des abstractions
pour expliquer. Elle peut faire sortir des corrlations, des liens de cause effet, qui certes ne sont
pas dmontrs statistiquement, paraissent souvent plus riches en explications.
Lanalyse de la littrature nous a permis dtablir une liste de dterminants des conditions qui
favorisent le stress organisationnel ainsi que lpuisement professionnel. Elle nous a permis de
recenser une liste non exhaustive des symptmes de mal-tre. A partir de cette tude nous
laborons un modle de recherche pour des tudes futures.
Echantillon
Lchantillon est constitu de 14 femmes et 6 hommes, leurs anciennets varient entre 2 ans et 34
ans, avec une moyenne de 8 ans et demi dexprience.
Services
Ranimations

Sexe
2hommes

Moyenne danciennet
4ans

Soins intensifs

6ans

Soins postopratoire

4femmes
2hommes
2femme
2homme
5femmes

Urgences : cardiologie

3femmes

8anset demi

Bloc opratoire de cardiologie

3ans
14ans et demi

Tableau 1 : Caractristiques de lchantillon


La moyenne dge de lchantillon est de 32ans compris entre 20 et 54ans.
Mode de collecte de donnes
La recherche sest droule aprs avoir pass un peu plus dun mois et demi au sein du centre
hospitalier. Des liens de confiance se sont tablis auprs des acteurs, ce qui permet davoir un
environnement dtendu avec les personnes interroges.
.

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Nous avons effectu des entretiens semi-directifs individuels. Chaque entretien, d'une dure
moyenne d'une heure et demie, a t intgralement retranscrit et valid a posteriori par les
personnes interroges. Quelques personnes ont t interroges deux fois pour sassurer de la
sincrit des rponses. On a tenu inciter les interrogs parler en franais simple tout au long de
linterview. Tous les termes dgags par lanalyse ont t voqus en franais.
Les entretiens se sont drouls de jour et de nuit, en fonction des horaires de travail. Les personnes
interroges travaillent dans diffrents services qui ont pour point commun dtre tous critiques :
ranimation, soins intensifs, bloc de cardiologie, urgence de cardiologie et soins postopratoires.
Le guide dentretien vise laisser un maximum de libert la personne interroge. La premire
question ouverte du guide dentretien sappuie sur les thmes centraux de notre recherche,
parlez-moi de votre travail. Sentez-vous un puisement professionnel, stress ?
Linterrog la libert de rpondre aussi longtemps quil le souhaite, sans interruption pour le
mettre laise et en confiance. Par la suite, dautres questions de relance sont poses, en incitant
cette fois les personnes donner des rponses ayant un lien avec les conditions de travail.
Exemple vous tes stress ? Cest par rapport quoi ? La frquentation quotidienne des
malades ? Cest les mdecins ? Les horaires de travail ?
Des questions ayant pour objectifs dtudier lagression psychique et verbale par exemple tesvous agress, insult par les patients ? , ainsi que des questions faisant rfrence aux symptmes
de mal tre genre avez-vous des troubles de sommeil ?diabte ?
Mthode danalyse
Lapproche qualitative repose sur la manipulation de mots inscrits dans des textes narratifs (Miles,
Huberman, 2003). Elle conduit llaboration de catgories homognes regroupant des thmes
sortis des entretiens.
Nous avons ensuite procd par analyse de contenu. Selon Miles et Huberman (2003), lanalyse
de contenu consiste identifier loccurrence de thmes dans un matriau discursif. Des
verbatims issus des entretiens viendront illustrer lanalyse de nos rsultats.
2.2. Rsultats de ltude
Lanalyse de contenu tabli a permis de dgager des lments de rponse quant lobjectif de
notre tude.
Les rponses nous ont permis de faire un inventaire des lments et situations perus comme
stressants par le personnel ainsi que les lments bnfiques leur bien-tre.
Lintention de dpart a t illustre par les entretiens. Cependant aucun salari ne compte
dmissionner cause de lorganisation ce qui renseigne sur la qualit du systme de management.
Tout dabord, il semble ressortir de lanalyse qualitative un niveau trs lev dpuisement
professionnel et de stress. Toutes les personnes interroges ont confirm un puisement et un
stress permanent. La premire question, parlez-moi de votre travail ? Sentez-vous un puisement
professionnel, le stress ? A reu les rponses suivantes Cest un mtier trs stressant ! ,
Lpuisement professionnel ! Cest ce que je vie actuellement et tout le monde le vit ici
dailleurs ! , Le stress je le vis 200% , ah ! Oui cest trs stressant ! Cest puisant !, une
personne a mme employ le terme mes forces sont bruls ! .
A la question : Cest par rapport quoi ? les rpondants ont tous voqu spontanment la
fatigue physique et psychique. A part deux infirmires, toutes les personnes interroges ont
prcis spontanment, aimer leurs mtier. Cest fatigant, on a beaucoup de stress ! Tu la

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Elment professionnel et stress. Etude exploratoire en milieu hospitalier : cas des infirmiers auMaroc
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remarqu, dailleurs on narrte pas de courir ! Mais jaime mon travail ! , Oui ! Cest
stressant mais jaime mon ce que je fais .
Avant de relancer la question en incitant cette fois ci les conditions de travail : oui, cest par
rapport la frquentation des malades au quotidien ? Les mdecins ? Les horaires de travails ?
Les tableaux suivants prsentent la catgorisation effectue partir des entretiens analyss dans le
cadre de cette recherche.
Nombre dindividu
qui ont voqu ces situations
2
2

Situations voqus
Surcharge de travail
Conflit
avec
les
mdecins
suprieurs
hirarchiques
Conflit avec les mdecins externes
Conflit vie famille vie professionnelle
Dgradation de ltat de sant du patient
Atteintes de maladies
Pression de la famille du patient
Agression de la famille du patient
Pression du mdecin
Agression du mdecin
Conflit avec les collgues
Salaires
Lourde Responsabilit
La mort de patient

8
3
1
2
9
2
2
1
3
2
6
3

Tableau 2 : Elments favorisant le stress et lpuisement professionnel.


Nombre dindividu qui ont voqu
3
4
7
5
6
2

Confiance envers les mdecins


Confiance des mdecins envers le personnel
Le personnel se sent soutenu
Bonne entente quipe
Reconnaissance peru
Autonomie et libert dintervenir

Tableau3 : Elments ayant un effet bnfique


Aucun rpondant ne souffre de trouble de sommeil. Les verbatim suivant traitent des indicateurs
de manifestations de mal-tre verbatim 1 aucun personnel soignant ma connaissance ne
consomme des drogues cause de ce stress, par contre les anesthsistes se shootent , verbatim2
je ne suis pas diabtique, cest surtout ceux qui travaillent depuis bien longtemps qui ont ce
genre de maladie 10ans dexprience.
3. Discussion
Cette tude mene par entretiens auprs de 20 infirmiers a rpondu par affirmation notre
interrogation de dpart sur lexistence du stress et lpuisement professionnel. Un niveau trs
lev dpuisement professionnel et de stress sont ressentis. Toutes les personnes interroges ont
confirms vivre un puisement professionnel.
Linterprtation des donnes rcoltes, nous a amens mieux comprendre les lments
considrs comme stressants selon les infirmiers. Nous rappelons quaucun salari ne compte
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dmissionner cause de lorganisation ce qui parait bien et dmontre un bon systme de


management.
Le soutien organisationnel a aussi t mis en vidence lors des entretiens. Nous allons le discuter
en fonction des lments ayant un effet bnfique sur les infirmiers. Le soutien organisationnel
sera abord aprs avoir discut lintention de dpart.
Lintention de dpart
Concernant lintention de dpart, les salaris nayant pas de conflit avec les mdecins suprieurs
hirarchiques, ne comptent pas changer dorganisation. Parmi tous les rpondants une seule
infirmire qui ne sentend pas avec un mdecin suprieur hirarchique souhaite quitter, X me
stress beaucoup, il me met la pression au court des oprations , il marrive de pleurer cause
de X, une fois il mavait demand pourquoi je pleurais. Je lui ai dit que cest cause de son
comportement, il a trouv cela bizarre et il sest excus. Il ma expliqu que cest la tension du
bloc, la concentration qui le rendent agressif, et que ce nest pas du tout voulu. Moi je veux rien
comprendre je ne peux pas le supporter, un moment donn je voulais quitter mais cest Dr Y qui
ma demand de rester , X est gentil, mais sa manire de travailler est puisante , et
sincrement au bloc cest la vie des gens quon met en pril, et je nai pas envie de causer un
problme aussi pesant cause du comportement de X . Une autre en conflit perptuel avec les
collgues cherche du travail ailleurs.
Conciliation vie prive, vie professionnel
Deux infermires pensent quitter, car elles narrivent plus concilier entre leurs vies prives, et
leurs travails. Verbatim infirmire 1 Jaime mon travail, je mentends bien avec tout le monde
les mdecins sont trs sociables ils nous comprennent, ils ne nous considrent pas comme leurs
subalternes. Les horaires de travail sont bien jai mme limpression de travailler temps partiel
malgr mes 8 heures, mais je sens que mes enfants ont besoin de moi plus que la clinique. Jarrive
pas quitter cet environnement mais jai pas trop le choix .
Verbatim infirmire 2 je me sens bien au travail. Je ne me plains pas du tout, mais jai trop de
problme au sein de mon couple. , Imagine je travaille de 7h30 14h30 mi-journe. Ah ! Non
en fait cest 8h, tu vois je compte mme pas les heures. Mais je sais plus morganiser mes deux
filles sont chez ma mre moi aussi. Je rentre chez moi que les weekends end. Imagine on habite la
mme ville et cause du trajet de trois quart dheure je mets ma vie de couple en jeu. a
commence devenir srieux, soit je quitte et je moccupe de ma maison, soit je risque de
divorcer.
Changement de mtier
Une infirmire a exprim le souhait de changer de profession Je nen peux plus, vivre avec les
malades, vivre leurs douleurs, leurs paniques, cette routine me tue. , limage des patients
dcds avec qui on a nou des relations, la sant des autres qui se dgrade , vivre tout a au
quotidien est fatigant, a mpuise motionnellement , je changer de mtier, de secteur
carrment. Mme pas dlgue mdicale.
Un autre infirmier souhaite aussi changer je suis en train de prparer un master en marketing, je
nai pas envie de passer ma vie dans un environnement pareil .
Les 15 autres salaris nont pas parl de quitter ou ont rpondu par la ngation.
Soutien organisationnel
Selon les rsultats 15 salaris ne comptent pas changer. Et, une seule infirmire parmi
lchantillon interrog se plaint de lorganisation au point de vouloir quitter. Il ressort des rsultats
un soutien organisationnel peru, qui na pas t pris en considration au dbut de ltude. Selon

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Shore et Tetrick (1991), Eisenberger et al. (1997) et Allen et al. (2003), le soutien organisationnel
a une influence positive sur la satisfaction au travail et le bien-tre. Elle se traduit par les lments
suivants :
La proximit des suprieurs
Tous les rpondants satisfaits ont voqus la proximit des suprieurs et une bonne entente avec
eux. Quand je ne vais pas bien et que le mdecin vient me demander pourquoi, a me fait du
bien , les mdecins sont trs intensifs envers nous , les mdecins sont trs sociable ils nous
comprennent, ils ne nous considrent pas comme leurs subalternes. , Dr Y et Z nous apprennent
beaucoup de chose, la dernire jai mme montr comment faire un nouveau mdecin .
Confiance organisationnelle
7 infirmiers ont voqu la confiance des mdecins envers le personnel, ou la confiance du
personnel envers les mdecins je me sens laise ; les mdecins me font confiance , je peux
utiliser les mdicaments comme je veux ; on me fait confiance , on nous laisse intervenir dans
des situations durgence ou graves ; les mdecins nous font confiance .
Ds lors, les rsultats obtenus de lanalyse des entretiens effectus auprs des infirmiers nous
permettent de proposer un modle de recherche pouvant faire lobjet dune future tude, en
introduisant lintention de dpart et le soutien organisationnel peru.
Conclusion
Lobjet principal de cette tude exploratoire tait daborder la question de lpuisement
professionnel et le stress dans un contexte hospitalier marocain. Le choix du milieu hospitalier
avait pour objectif dtudier ces phnomnes dans un milieu favorisant le stress et lpuisement
professionnel, pour pouvoir rpondre aux questions : pouvons-nous parler burnout et stress au
Maroc ? Le salari marocain est-il pargn de cette pathologie ? Est-il ncessaire de faire recours
aux audits de stress ?
Dterminer les lments favorisants le mal-tre et les lments ayant un effet bnfique constitue
lobjet essentiel de notre tude.
Il ressort des rsultats quune bonne entente avec le suprieur hirarchique, le soutien
organisationnel peru et le sentiment de confiance rciproque entre hirarchique et subalterne sont
des lments bnfique au bien-tre des salaris.
Il est galement apparu que les conflits avec les suprieurs ou collgues favorisent lintention de
dpart.
Ltude prsente un certain nombre de points sur lesquels des amliorations pourraient tre
apportes. Tout dabord, elle navait pas pour but de valider un modle ou des hypothses.
Par ailleurs, il faut noter que pendant la dure dobservation nous avons remarqu quun bon
climat rgne au sein de lentreprise, esprit dquipe, entente des mdecins, ce qui nest pas le cas
pour toutes les organisations.
La discussion finale ouvre des perspectives de rflexion de recherches empiriques et thoriques
quil conviendrait de mener au futur. Ceci dans un objectif dune comprhension plus riche de
lpuisement professionnel et du stress peru au Maroc.
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De la haine laltrit
Fernando Cuevas

DE LA HAINE A LALTERITE

Fernando CUEVAS
Professeur
ESC Pau
fernando.cuevas@esc-pau.fr
Introduction
Lautre nest pas moi et pourtant Rimbaud crivait je est un autre . Nous sommes le fruit de
nos rencontres confirme Albert Jacquard. Lhomme est une identit qui a incorpor le collectif.
Il est une libert et en mme temps, il est le produit de la socit. Jean-Paul Sartre nous propose
une analyse qui concilie les deux approches : limportant nest pas de savoir ce quon a fait de
lhomme, mais de savoir ce quil fait de ce quon a fait de lui . Lapproche psychologique et
lapproche sociologique sont rconcilies.
Selon Nietzsche, si lhomme vivait en solitaire, il aurait pu se passer de conscience de lui-mme.
Le jeune enfant dveloppe sa conscience lors des changes avec les autres : parents, famille,
voisins, etc., au commencement des changes de soumission pour contraindre ses tendances
gostes primaires, tout au dbut, puis plus tard vers des changes dexpression, dentraide et de
construction didentit rciproque.
Deux mouvements sont observables : la rpulsion et lattraction. Lhomme voit lautre comme un
danger ou une aubaine, comme une possibilit de satisfaire ses propres dsirs ou de satisfaire ceux
de lautre. Ces mouvements sont la base de toute relation humaine et par consquent des
comportements concrets des individus. Dans les deux cas, lhomme reconnat lexistence de
lautre, il ne peut rester sourd (ou aveugle) sa parole, sa dtresse peut-tre, en tout cas son
existence (E. Enriquez, 2000, page 70)
Lautre, dans les socits humaines, a toujours t peru comme tant celui qui va tre tu, utilis,
tolr, considr, aid, compris, avec qui on va sympathiser, lintgrer voire se sacrifier pour lui.
Dj Freud en 1921 crivait : dans la vie psychique de lindividu pris isolment, lautre
intervient rgulirement en tant que modle, objet, soutien et adversaire (Freud, 1921).
Dans cet article nous allons explorer les diffrents niveaux de la relation humaine qui vont de la
haine (ngation de lautre) jusqu laltrit (reconnaissance de lautre), en passant par des phases
intermdiaires.
1. La haine
Daprs la thorie psychanalytique, nous, les tres humains, sommes tous structurs par la pulsion
de vie mais aussi par la pulsion de mort. Nous aimons construire mais aussi dtruire. Freud
crivait : lhomme est, en effet, tent de satisfaire son besoin dagression aux dpens de son
prochain. De lhumilier, de lui imposer des souffrances, de le martyriser et de le tuer (cit par
Eugne Enriquez, 2000, page 71). Lhomme peut har lautre de par son exprience charge de
dceptions et dagressions vcues qui font quil prouve des ressentiments et de la rancur. Mais
aussi, et surtout, de par ses prjugs, de par la croyance sur des intentions hostiles imagines. Il
hait souvent cause de suspicions. Il est victime de la projection de ses propres sentiments.

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De la haine laltrit
Fernando Cuevas

La haine est caractrise par les sentiments suivants : antipathie, hostilit, rivalit, animosit,
inimiti, dgot, mpris, excration, rancune, qui sont des sentiments daversion contre
quelquun, voire contre un objet ou une ide. Lautre est peru comme odieux quand la haine est
prouve par quelquun. Le vocabulaire de la haine est trs tendu car cest un sentiment trs
complexe.
La haine pousse souvent souhaiter un malheur lautre, se rjouir de sa peine ou pire encore
passer une action malveillante. Il faut dtruire lautre, lattaquer, lhumilier, le discrditer,
lannuler, le bloquer, lempcher de satisfaire ses dsirs. On veut du mal lautre. Lacte peut
profiter lhomme qui prouve de la haine, peu importe sil est gratuit , sil nobtient aucun
bnfice, pourvu quil fasse du mal lautre.
Les expriences de Stanley Milgram nous dmontrent quune personne peut faire du mal mme si
elle ne ressent pas de la haine. Ce qui nous intresse est sa conclusion : si elle ne voit pas sa
victime, elle ira encore plus loin dans le chtiment.
Mais cet homme, le bourreau, ne sort pas indemne. Selon Spinoza, il va prouver de la tristesse
(cit par Andr Comte-Sponville, 2001, page 268).
2. Lgosme
Un goste ignore ou utilise lautre. A la diffrence de la haine, lgosme ne pousse pas la
destruction de lautre ou lui faire du mal. Lgoste value tout ce qui lentoure en fonction de
ses propres intrts. Il subordonne toute relation ses propres intrts mme au dtriment dautrui.
Sa finalit nest pas dattaquer lautre, mais il nhsitera pas lui faire du mal si son intrt est
menac. Il se dit quil na aucune obligation de se soucier de lautre. Pour Andr Comte-Sponville
ce nest pas lamour de soi ; cest lincapacit aimer quelquun dautre ou laimer autrement
que pour son bien soi (2001, page 198).
Selon lexpression dEugne Enriquez (2000, page 74), lautre est transform en objet jetable ,
lorsquil nest plus intressant pour lgoste.
Cet amour de soi est jusqu un certain point limite lgitime. Le pire serait de ne pas saimer. Une
activit humaine qui envahit notre socit est, par exemple, le sport, et surtout le sport spectacle,
qui exacerbe lgosme. Limportant est de vaincre lautre sans faire cas de son sentiment. La
comptition conomique se dveloppe dans nos entreprises. On observe une lutte de places
(Vincent de Gaulejac, 2007). Albert Jacquard rpte inlassablement quand il y a des gagnants, il
y a des perdants et aussi vive le sport, bas le score . Lgosme est finalement un vice, une
vanit dstructurante de la socit. Mais comme lexplique Andr Comte-Sponville lgosme
est aussi une tendance constitutive de la nature humaine. On ne la surmonte que par effort ou par
amour, par vertu ou grce (2001, page 198).
Il faudra distinguer lgosme dautres termes similaires. Dans le narcissisme, cest le moi qui est
pris pour objet damour, mais il nempche pas daimer les autres. Lindividualisme est une
dmarche daction qui peut aboutir au bien social.
Lgoste paye souvent cher son attitude. Cest un fac