UNIDAD II EL PROCESO DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Competencia especfica a Desarrollar

Identificar las etapas del proceso de diseo organizacional, establecer la
importancia de la tecnologa de la informacin en la mejora del diseo de la
organizacin interna de las empresas y definir la importancia del uso del
diagnstico para determinar la procedencia de redisear un sistema
organizacional.

2.1 INNOVACIN Y CAMBIO

Las organizaciones deben promover el cambio y adaptarse a l para evitar el

declive o el fracaso. El cambio organizacional supone la idea de una modificacin
significativa que afecta las diferentes dimensiones que conforman a la
organizacin. Deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar no solo para
prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia.

La innovacin puede ser definida e interpretada de diversas maneras segn toda

su plenitud de pticas desde las que se pueden abordar tal tarea. Suelen utilizarse
distintos trminos, tales como reforma, mejora, cambio, innovacin y
renovacin.
Cuando alguien innova aplica nuevas ideas, productos, conceptos, servicios y
prcticas a una determinada cuestin, actividad o negocio, con la intencin de ser
tiles para el incremento de la productividad.

Cambiar es el proceso de idear a travs de investigacin independiente,

experimentacin y actividad mental, elaborar e implantar o de identificar, adecuar e
implantar, algo
As, podemos decir que las dimensiones esenciales que contempla todo proceso
de cambio son:

Modificaciones de lo que se hace (prcticas, habilidades, tcnicas, etc.)

Transformacin de lo que se piensa (creencias, concepciones, etc.).

Tipos de Cambio en las organizaciones

Los directivos y administradores deben evaluar los tipos de cambio que consideran
necesarios y el grado del cambio requerido, a su vez, estos cambios pueden
generar mayores beneficios, mayor eficiencia, nuevos productos, nuevos
mercados, nuevas operaciones u otras condiciones cambiantes. Los cambios
dentro de las organizaciones pueden ser:

Productos
y Servicios

Cultura

Tecnologa

Innovacin
y Cambio

Estructura

Estrategia

Productos y servicios: Para que las organizaciones se mantengan innovadoras y

permanezcan en el mercado siendo competitivas deben crear nuevos productos y
servicios, o renovar los ya existentes, ya que las generaciones y necesidades
cambian, por lo que los productos y servicios tambin debern hacerlo.

Tecnologa: El cambio tecnolgico representa uno de los principales retos de

innovacin que persiguen las organizaciones actuales. Las nuevas tendencias en
tecnologa suponen medios y recursos que implican tecnologa de produccin
avanzada, la cual demanda a las organizaciones el uso de computadoras y
tecnologa de comunicacin. Las empresas se encuentran ante la necesidad por
implementar nuevas tecnologas de comunicacin y automatizar redes de
comunicacin hacia el interior y el exterior de la organizacin.
El principal objetivo del cambio tecnolgico es el incremento de la productividad,
aunado a la flexibilidad en la fabricacin y la optimizacin de procesos productivos.
Estrategia: Los cambios de estrategia se relacionan con las metas
organizacionales. Muchas veces el cambio de estrategia es la condicin necesaria
para que se den otros cambios, como en el caso del cambio tecnolgico. Para
implementar nuevas tecnologas en una organizacin se requiere modificar las
estrategias de trabajo. Por lo tanto, el cambio de estrategia es el punto de inicio
para muchos otros cambios que necesite hacer la organizacin.
Estructura: Los cambios de estructura en una organizacin implican
modificaciones en la configuracin de su diseo organizacional, esencialmente en
lo que a la divisin de trabajo y coordinacin de actividades se refiere. En cuanto a
los cambios de estructura, las tendencias actuales plantean necesidades como: la
reduccin de personal, reduccin de jerarquas, grupos multifuncionales,
descentralizacin, coordinacin interdepartamental, etctera.
Cultura: El cambio cultural, en muchas organizaciones, puede ser el ms
complicado de llevar a cabo. El cambio cultural requiere de un proceso de cambio
de mentalidad y de comportamiento de los miembros de una organizacin.
La cultura organizacional est integrada por las normas, creencias y expectativas
que existen en la organizacin y que son compartidas por todos sus miembros. El
cambio cultural es un proceso en el cual los miembros de la organizacin
reconocen y se adaptan a cualquier cambio que se origine en ella. Por ello, las
organizaciones deben brindar especial inters a la creacin de culturas
organizacionales adaptables y que se fortalezcan constantemente. Esto les
permitir ser flexibles a las demandas del ambiente.
Las tendencias actuales sobre cultura organizacional apuntan al establecimiento de
sistemas de aprendizaje continuo, direccin basada en equipos, potencializacin
de empleados, comunicacin abierta y retroalimentacin (descentralizacin),
mejora continua y cultura de calidad total.

2.2 EL PROCESO PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL

El diseo organizacional es un proceso que permite ajustar la estructura sobre la

base del anlisis organizacional.
El proceso de elegir una estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de
autoridad dentro de las organizaciones. Se pueden representar las conexiones
entre varias divisiones o departamentos de una organizacin y un organigrama.
Un organigrama es una representacin de la estructura interna de una
organizacin, donde se indica la forma en que se interrelacionan diversas tareas o
funciones.

El Diseo Organizacional tiene dos significados muy diferentes. En un sentido

literal se refiere a la construccin de la organizacin en su entorno y en otro
sentido, se refiere al diseo en sentido metafrico, como la estructura que
desarrollan las organizaciones.

2.2.1 Etapas del Diseo Organizacional

La figura muestra el modelo de diseo organizacional con sus cuatro fases:
preparacin y anlisis organizacional; proyeccin estratgica y gestin de las
necesidades; diseo de los procesos y sistemas de gestin y control, as como la
estructura organizativa y el reglamento interno, las cuales a su vez estn
integradas por varias etapas que tambin se exponen.

Fase 1 Preparacin y anlisis organizacional: La primera fase del proyecto

est dirigida a la preparacin y el anlisis organizacional. En la misma es donde se
concibe el proyecto y sus etapas; se crean los grupos de trabajo y se concilia la
identidad de la organizacin, los antecedentes, la historia; se buscan los modelos
de referencia y se establece el marco jurdico y normativo.
Fase 2 Proyeccin estratgica y gestin de las necesidades: La segunda
fase se orienta a la concepcin de la proyeccin estratgica y la gestin de las
necesidades. De manera general es donde se realiza el diagnstico y elaboracin
del proyecto estratgico bsico de la organizacin (misin, visin, objetivos
estratgicos, estrategias generales, planes de accin y competencias
organizacionales) que indica el rumbo a seguir para el logro de la excelencia en un
plano de anlisis organizacin-entorno. Adems se definen las lneas de
investigacin, productos, servicios, proveedores, clientes, relaciones internas y
externas de la organizacin y se analiza la satisfaccin de las necesidades de los
clientes.
Fase 3 Diseo de los procesos y sistemas de gestin y control: La tercera
fase permite lograr el diseo de los procesos y los sistemas de gestin y control.
En la misma deben quedar definidos y diseados los procesos clave, estratgicos y
de apoyo; y representados en el mapa de proceso teniendo en cuenta
riesgos, competencias, objetivos estratgicos e interrelaciones. Tambin deben
quedar definidos y diseados los sistemas de gestin de la organizacin.
En una segunda etapa de esta fase se debe elaborar el modelo mediante el cual se
pretende gestionar la organizacin, el cuadro de mando integral y la proyeccin del
sistema de control interno y de control de gestin. Adems se deben
seleccionar las herramientas que van a sustentar la implantacin de los
procesos.
El control deber ser considerado como parte de cada uno de los procesos para
complementar el proyecto estratgico con la gestin del riesgo, las competencias y
para el logro de los objetivos estratgicos de la organizacin.
Fase 4 Estructura organizativa y el reglamento: La cuarta fase comprende la
proyeccin de la estructura y el reglamento interno, obtenindose como resultados
la definicin de los cargos de la organizacin, el diseo de los puestos por
competencias, la proyeccin de la estructura organizacional, la plantilla, el manual
de funciones, el reglamento interno y el cdigo de tica.

2.2.2 Tecnologa avanzada de la informacin y comunicacin organizacional

Las tecnologas de la informacin y comunicacin (TIC) vienen afianzndose como
aliadas del desarrollo en los primeros aos del siglo XXI. En las diferentes
actividades econmicas crece el uso de las TIC para la correcta toma de
decisiones, donde la comunicacin contempornea se ha convertido en un
elemento estratgico y prioritario. Los avances en la Tecnologa de Informacin
han mejorado de manera radical la eficiencia y efectividad en las organizaciones.
Una organizacin que aprende se caracteriza por el uso imprescindible de la
tecnologa de la informacin. La organizacin debe establecer redes de
comunicacin que son la base para la toma de decisiones, el desarrollo de
actividades y el control de las mismas.
La aplicacin de sistemas de computacin permite a los administradores o
directivos contar con las herramientas para desarrollar y mejorar el desempeo de
los departamentos y de la organizacin en general. Las organizaciones que han
logrado tener xito son aquellas que con mayor efectividad coleccionan, guardan,
organizan y distribuyen informacin.

La comunicacin inter-organizacional es la principal forma de lograr el intercambio

de informacin. Por tanto, el uso de la tecnologa de la informacin es sumamente
necesario para lograr la integracin y la coordinacin
interna en las
organizaciones.

El trmino E-Business se refiere a todos aquellos

negocios que se efectan de manera electrnica,
es la forma en que las organizaciones pueden
negociar mediante el uso de la tecnologa de la
informacin.
El e-business es una evolucin del modelo
tradicional
del
negocio,
implica
cambios
estructurales apoyados en tecnologas que
requieren el uso de Internet y presenta una visin
de multicanalidad, es decir, los diferentes canales
que un in- dividuo o negocio utiliza para relacionarse dentro y fuera de la
organizacin como el telfono, Internet, correo electrnico, fuerza de ventas, fax,
etctera. El e-business ofrece ventajas como:

Reducciones de costos
Automatizacin de procesos
Mejoramiento de la relacin con los clientes a travs de nuevos canales de
contacto
Aprovechamiento de la experiencia y conocimiento que adquiere la
organizacin, entre otros.

Principales herramientas del e-business para lograr la coordinacin en la empresa

son:
Intranets: Las intranets son redes de comunicacin que conectan personas y
departamentos, puede ser dentro de un mismo edificio, una planta o tambin con
otras divisiones corporativas (en el caso de estructuras divisionales, geogrficas o
virtuales). Por medio de intranets, las personas que integran toda la organizacin
comparten informacin y pueden participar en el desarrollo de proyectos.

La herramienta tecnolgica de la informacin ofrece a los usuarios comunicarse de

manera abierta, es decir, todos los miembros de la organizacin pueden tener
acceso a informacin para el desarrollo de sus proyectos. Gracias a que la intranet
opera mediante la red, los usuarios pueden tener acceso desde cualquier
computadora en cualquier departamento o divisin de trabajo.
Extranet: sta es una red externa de colaboracin entre empresas a travs de
Internet, como por ejemplo la comunicacin entre empresa y proveedores,
empresa y empresa o empresas y consumidores.
ste canal conecta mltiples y diversas organizaciones online, donde es posible
compartir informacin y comunicarse con el fin de lograr los objetivos comerciales
deseados. La extranet se utiliza para compartir los catlogos de productos, para
gestionar, controlar y desarrollar un proyecto en comn, para implementar
programas de capacitacin, para intercambiar ofertas y promociones, para
gestionar las bolsas de trabajo, etctera.
A partir del uso de la extranet y del intercambio de informacin entre
organizaciones se distingue el concepto de empresa integrada. sta es una
organizacin que utiliza tecnologa de informacin avanzada para permitir una
cercana coordinacin dentro de la compaa y tambin con sus proveedores,
clientes y socios

Es importante mencionar que, tal vez an, no todas las organizaciones manejan
este tipo de aplicaciones automatizadas, sobre todo en regiones poco
industrializadas. Sin embargo, las nuevas tendencias administrativas y el ambiente
externo demandan el uso de la tecnologa de la informacin de manera necesaria
para la eficiencia de procesos.

2.2.3 Impacto de la Tecnologa en el diseo

Sin duda, las nuevas tecnologas de informacin tienen un enorme impacto en todo
tipo de organizaciones y son un componente trascendental para la funcionalidad
de las empresas actuales.
La forma en que la tecnologa puede influir en el diseo de una organizacin se
demuestra en las pequeas organizaciones, que son negocios basados en el uso
de Internet, es decir, a travs de un sitio web se comercializa algn tipo de producto o servicio, as que pueden o no contar con un espacio fsico y son pocas
personas las que dan mantenimiento al sitio.
La tecnologa en el diseo organizacional es un recurso sumamente til para
optimizar procesos y recursos, adems genera conexiones para la transmisin de
informacin y la administracin de conocimientos.

2.3 EMPRESAS TRADICIONALES, MIXTAS Y DE TECNOLOGA AVANZADA

La tecnologa de informacin ha tenido el potencial de mejorar las comunicaciones

y la coordinacin en las organizaciones. Anteriormente, la informacin se aislaba
e incluso se distorsionaba o se perda debido a los procesos burocrticos en donde
la informacin flua principalmente de manera vertical, es decir, por medio de las
cadenas de mando, y nicamente se le daba a quien correspondiera.

El uso de la tecnologa en las empresas tradicionales permite trabajar con menos

empleados y la descentralizacin en la toma de decisiones. Por ejemplo, mediante
las redes internas, los administradores distribuidos en divisiones o departamentos
pueden tener acceso a la informacin para tomar decisiones y controlar los
procesos, que quizs anteriormente tenan que aplazar debido a que la informacin
se centralizaba en los altos directivos o en oficinas centrales.
La tecnologa ha influido en las
organizaciones para que stas adecuen
sus sistemas de trabajo y para propiciar
la libre comunicacin, donde la
informacin se transmita de manera
abierta y coordinada con el fin de que
los directivos, administradores y el
personal en general se comuniquen
constantemente por medio de redes
internas y externas para estar al tanto
de actividades y resultados de la
organizacin.

2.4 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

La efectividad organizacional es la medida en que una organizacin alcanza sus

objetivos, es un concepto amplio y evala el grado en que se alcanzan objetivos
mltiples tanto oficiales u operativos.
Hoy en da, adems de contar con un plan de negocios, se requiere un plan de
efectividad y eficiencia que describa cada aspecto que la empresa debe tomar en
cuenta para lograr la efectividad organizacional. El proyecto debe ser claro y
posible de evaluar en su desempeo al comparar los indicadores que mejor se
apliquen a la organizacin.
La evaluacin sobre la efectividad de una organizacin,
considerablemente entre sus diferentes participantes:

Empleados

Proveedores

Clientes

puede

Sociedad

Gobierno

variar

Para saber si la empresa ha alcanzado la efectividad organizacional debemos

revisar si lo que se est obteniendo como resultado tiene la relevancia de crear
valor y si hay congruencia con la visin. La Efectividad Organizacional es el
resultado directo y sinrgico de la interaccin de procesos, sistemas, riesgos,
estructura, cultura y gente, de manera que la empresa se desarrolla al poner en
accin ciertos elementos clave:

La naturaleza dinmica de los objetivos de corto, mediano y largo plazos

determinados en el proceso estratgico.
El enfoque al cliente.
La alineacin de metas, objetivos, incentivos, reas y personas.
El liderazgo de alta gestin con impacto en resultados.
La alineacin del talento a las posiciones clave para tener a la gente
correcta en el puesto correcto.
Evaluar el desempeo individual, de grupos, reas y empresa.
Identificar las reas que requieren mejora y hacer las mejoras.

El enfoque en accin incluye el manejo inteligente

de riesgos, la apertura a la innovacin,
aprovechar los datos e informacin, solucin
efectiva de problemas, la mejora continua y la
adaptacin de actividades que faciliten el logro
estratgico, solo as se crear la fuerza de
traccin que la empresa necesita para ser mejor
que sus rivales en el mercado y lograr un
desempeo superior.

2.4.1 Evolucin y revolucin de la organizacin interna de las empresas

Aunque el anlisis de las empresas como sistemas organizativos forma parte de
estudios recientes y tiene su mximo exponente en los gigantes empresariales
multinacionales, podemos decir que cualquier forma empresarial bsica hace uso
de diferentes elementos y principios organizativos incluso desde las primeras
formas empresariales.
As, ya en la Edad Media, nos encontramos con los gremios que son el germen de
las organizaciones empresariales actuales. Un grupo de artesanos que se agrupan
con objetivos comunes y que establecen unas normas de funcionamiento y una
divisin del trabajo entre aprendices, oficiales y maestros.

Con el desarrollo de la Revolucin Industrial son numerosos los inventos cientficos

que repercuten directamente en los procesos productivos, implicando el uso de
nuevas tecnologas (mquina de vapor, electricidad...) y tambin en las tcnicas de
organizacin del trabajo.
La mejora de los mtodos de trabajo pas a ser considerada como una materia
importante y fue a finales del s. XIX cuando se establecieron los principios de la
organizacin cientfica del trabajo. Ms tarde se puso de relieve la importancia de
la motivacin y de los aspectos psicosociales, surgiendo as la Escuela de las
relaciones humanas que, se ocupa de los aspectos humanos en el seno de las
organizaciones.

2.5 FUNDAMENTOS DE DIAGNSTICO

Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la

situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y
reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las
segundas. En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la
comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles.
El Diagnstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de
una empresa o institucin interesadas en plantear soluciones a situaciones
problemticas o conflictivas, sometindose a un auto-anlisis que debe conducir a
un plan de accin concreto que permita solucionar la situacin problemtica.
Al igual que las personas, las empresas o instituciones deben someterse a
exmenes peridicos para identificar posibles problemas antes de que stos se
tornen graves. Estos exmenes peridicos constituyen un sistema de control que
permite optimizar el funcionamiento de las empresas o instituciones. Al ser
identificados los problemas en el funcionamiento de la empresa, surgen acciones
mediante un diagnstico dirigidas a su eliminacin o disminucin que en conjunto
constituyen una parte importante de la planeacin operativa. Debemos notar que
en un diagnstico se est evaluando el comportamiento del sistema.
El objetivo principal del Diagnstico radica en cuantificar el estado de madurez
actual de la organizacin con los estndares nacionales o internacionales que
debera manejar la empresa, identificando de una manera rpida, precisa y concisa
las reas potenciales de desarrollo en ella.

Las reas que se evalan en una organizacin son:

Administracin
Objetivos y estrategias
Manuales y documentos
Produccin
Seguridad Industrial
Logstica
Recursos Humanos
Sistemas

Finanzas
Comercializacin
Influencias
Ubicacin
Infraestructura
Capacidades tecnolgicas.
Estructura orgnica
Competitividad
posicin en el sector
Imagen
Actitudes frente al cambio, motivacin)
Factores ambientales, econmicos, recursos naturales y humanos
Aspectos Socioculturales, polticos, jurdicos y fsicos, profesionales
Coordinacin, Comunicacin, Informacin, planificacin y sistema de control
Constitucin de redes con otras organizaciones
Caractersticas generales de la organizacin: Actividad (sector, productos,
nacional o multinacional, complejidad)
Historia (fundacin, crecimiento, fusiones, personas destacadas en la historia),
Importancia (volumen de actividad, estructura de recursos)

Aplicacin
El procedimiento general de Diagnstico Organizacional consta de los siguientes
pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Seleccin del Grupo de Trabajo.

Entrenamiento del Grupo de Trabajo.
Generacin de Sntomas Individuales.
Generacin de la Lista Colectiva.
Proceso de Sntesis y Generacin de Problemas.
Clasificacin de Problemas.
Planteamiento de Soluciones.
Generacin de Plan de Accin.

Beneficios del diagnostico organizacional

Evidentemente al aplicar el Diagnstico en una organizacin lo primero que se
espera es obtener beneficios, de acuerdo a la situacin que se requiera el
diagnstico y de acuerdo al tipo de diagnstico que se aplique se obtendrn
beneficios a corto o mediano plazo, sin embargo, al final del camino los beneficios
se pueden generalizar para todo tipo de organizacin y para todo tipo de
diagnstico de la siguiente manera:
Concienciacin del estado actual de la empresa en un ambiente globalizado.
Identificacin de las reas potenciales de desarrollo organizacional.
Calificacin comparativa de las diferentes reas de la organizacin frente a
empresas de alta categora.
Crear elementos de anlisis para el desarrollo de planes futuros.
Ventajas

Al aplicarlo se despierta un espritu de grupo

Participativo
La gente se siente comprometida con las soluciones
Da una estructura lgica a la problemtica
Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar
problemas.
Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a
trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata.
Proporciona datos para estructurar una planeacin temporal, hasta que se
fijen el nuevo rumbo, objetivos de la organizacin y se implanten cambios en
los sistemas y procesos de la organizacin.

 Como metodologa es muy clara y contiene elementos que pueden ser

combinados con otras metodologas para crear enfoques particulares ms
eficientes
Desventajas
El modelo normativo nunca es especificado y puede ser diferente para
diversas personas.
No todos los grupos sociales estn listos para este tipo de interacciones
El definir problemas despierta expectativas de solucin.
Puede provocar conflictos interpersonales.
Puede ser manipulado

Gua para el auto diagnstico

Cul es nuestro negocio?
Qu tratamos de lograr?
Quines compiten con nosotros?
Qu resultados especficos buscamos?
Cules son nuestros principales puntos fuertes?
Cules son nuestras debilidades?
Cules son nuestras variables culturales?
Cules son los riesgos que corre nuestro negocio?
Es necesario redefinir nuestra Misin?
Qu valores sustentarn el negocio?
Quin es nuestro cliente?
Quines son nuestros clientes?
Debemos agregar o suprimir clientes?
Qu considera valioso el cliente?
Cules son nuestros productos/servicios?
Cules es su satisfaccin?
Qu resultados hemos producido?
Cul es nuestro plan?

2.6 MODELOS DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Un diagnostico Organizacional Consiste en un proceso comparativo entre dos

situaciones. La situacin actual que es conocida por medio de indagacin y otra
que es definida y sirve como pauta o modelo. El proceso diagnstico es un medio
para potenciar los recursos y la capacidad estratgica de una organizacin.
La realizacin de un diagnostico en una organizacin no solo es llevado a cabo
cuando en la organizacin se presenta un "problema" sino que tambin hace parte
del desarrollo de la misma. En el que se llevan a cabo diferentes estrategias de
recoleccin de informacin para conocer el estado de una organizacin y as
mismo direccionar su desarrollo o realizar cambios que permitan su crecimiento.
Un modelo se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos
interrelacionados de tal forma que permiten dar una explicacin coherente del
funcionamiento organizacional.

2.6.1 Modelo de Mintzberg la Estructura en cinco

Establece la revisin de nueve parmetros fundamentales
para disear la organizacin, parmetros que evidentemente
se basan en los principios organizativos, dichos parmetros
son:
1. La especializacin del trabajo: est relacionada con el
nmero de tareas que deben realizarse en un determinado
puesto y con el control que el trabajador tenga sobre ellas.
Mintzberg distingue entre:
Puesto especializado horizontal: tiene pocas tareas

2.

3.

4.
5.

6.
7.

8.

9.

pero estn muy definidas.

Puesto especializado vertical: es aqul en el que el trabajador no tiene
control sobre el desempeo de sus tareas.
Trabajos no calificados: muy especializados tanto vertical como
horizontalmente.
Trabajos calificados o profesionales: especializados horizontal pero no
verticalmente.
Formalizacin del comportamiento: que consiste en la estandarizacin de los
puestos de trabajo empleando manuales, reglas, directrices, etc. Cuando las
estructuras necesitan de la estandarizacin se denominan burocrticas, mientras
que las que no necesitan de ella se denominan orgnicas.
Capacitacin o empleo de programas de instrucciones para poder establecer y
estandarizar los conocimientos y habilidades que necesiten los empleados para
el desempeo de sus trabajos.
Adoctrinamiento de los empleados para que conozcan la misin y los
objetivos de la empresa de manera que tomen decisiones acordes con ellos.
Agrupacin de unidades o seleccin de las variables que ayudarn en la
constitucin y ordenacin de las diferentes unidades, desde las de orden inferior
hasta las ms altas.
Tamao de la unidad: Es la eleccin del mbito de control o nmero de
posiciones o unidades contenidas en otra de orden superior.
Sistemas de planeacin y control: Consiste en establecer a priori las acciones
que debern emprenderse y los sistemas de control del desempeo de stas.
De esta forma se podrn estandarizar los resultados.
Dispositivos de enlace: Deben establecerse los mecanismos apropiados para
estimular la adaptacin mutua dentro y entre las diferentes unidades de la
organizacin. Mintzberg considera los siguientes dispositivos de enlace:
Posiciones de enlace: son puestos creados expresamente para coordinar
directamente dos unidades, sin tener que emplear los canales
administrativos.
Grupos de trabajo: consiste en reunir empleados de varias unidades, de
manera temporal o permanente, para discutir asuntos de inters comn
para todos ellos.
Administradores integradores: son personal de enlace con autoridad
formal, pero no sobre las unidades que enlazan, sino sobre aspectos de
inters para ellas.
Estructura matrix o matricial: es la que gua los enlaces a su conclusin
natural, debido a las interdependencias existentes en la organizacin,
independientemente de las bases empleadas para realizar el agrupamiento (ver

figura 21). Mediante la estructura matrix quedan equilibradas las bases de

agrupamiento al crearse una estructura de autoridad dual.
Teniendo en cuenta los parmetros bsicos para el diseo organizacional y las
caractersticas del entorno de la organizacin, el administrador o el responsable del
diseo organizacional estar preparado para disear la organizacin.

2.6.2 Modelo de Hax y Majluf

Hax y Majluf, de acuerdo con la
teora de Lawrence y Lorsch,
sostienen que no existe una
mejor forma de organizacin,
vlida
para
todas
las
circunstancias. La organizacin
debe ser diseada para obtener
en la mejor forma posible sus
objetivos estratgicos y, en ese
sentido la estructura debe ser
una
consecuencia
de
la
estrategia. Ellos afirman que la
cultura de una organizacin
condiciona su estrategia y sta, a su vez, determina los elementos bsicos de la
estructura.
Segn Hax y Majluf para disear una organizacin se deben seguir tres pasos:
1. Definir una estructura organizacional bsica, que representa la divisin
principal de los negocios que se encuentran en la organizacin.
2. Definicin detallada de la estructura organizacin. En este paso se reviste a
la estructura organizacional bsica con todos los detalles operacionales que
hacen a la organizacin.
3. Especificacin de un cierto balance entre la estructura organizacional y los
procesos de gestin (planificacin, sistemas de informacin y comunicacin,
control de gestin, sistemas de gestin de recursos humanos y
recompensas).
Los cambios internos y externos requieren continuos ajustes de la estructura pero
adems es posible que la organizacin vaya perdiendo sus potencialidades y deba
ser revisada. Existen ciertos sntomas que revelan una estructura inadecuada:

 Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre

generalmente en organizaciones orientadas funcionalmente.
Escasez de tiempo para el pensamiento estratgico (se ocupa mucho
tiempo en temas operacionales).
Clima de trabajo conflictivo. El sistema de recompensas y motivacional debe
estar en armona con la estructura.
Falta de definicin en la planificacin de los negocios, olvido de mercados
particulares, los cuales son indicadores de que la estructura organizacional
no responde a la posicin estratgica de la empresa. Falta de coordinacin
entre las divisiones. Esto indica una falla en los mecanismos de integracin.
Duplicacin excesiva de funciones en distintas unidades de la organizacin.
Excesiva dispersin de funciones en una unidad de la organizacin.
Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. En este
caso se requiere una urgente revisin de la estructura. La empresa deber
replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura adecuada a esta
estrategia.
Hax y Majluf enfatizan especialmente en la necesidad de establecer una
coherencia entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda organizacin para
que la misma sea efectiva.
La organizacin debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de impartirles
una visin estratgica compartida que se base en valores consensuales .Para que
la visin pueda ser grabada en sta se requieren dos procesos:

Adecuada utilizacin de los procesos administrativos (planificacin, sistemas

de comunicacin, gestin de recursos humanos etc.).
Adecuada comprensin y uso de procesos informales. Se trata de relaciones
con los lderes naturales, los mecanismos psicolgicos que afectan el
comportamiento, como ser la obediencia, empata, etc.

La estrategia de una organizacin debe basarse en la cultura de sta. La cultura

ofrece la identidad de la organizacin y garantiza la transmisin de las creencias
compartidas por todos los miembros de la organizacin a los nuevos participantes
de ella.

2.6.3 Modelo Hgalo usted mismo

Daro Rodrguez, hace referencia a que un modelo puede ser confeccionado por el
propio consultor. Se debe cuidar hacer explcitas las variables relevantes y las
relaciones entre stas. El modelo elaborado debe ser lo suficientemente

simple como para manipularlo fcilmente y lo bastante complejo para ofrecer

una adecuada comprensin de una organizacin en funcionamiento.
A continuacin un listado amplio de conceptos que sirven para confeccionar un
modelo de diagnstico:
Organizacin ambiente: Aqu se incluye la historia de la organizacin, las
relaciones entre la organizacin y la sociedad, la insercin ecolgica de la
organizacin y la insercin de los miembros de la organizacin en la sociedad.
Cultura organizacional: Las particularidades propias de cada organizacin son
caractersticas centrales del quehacer organizacional y lo constituyen como un
quehacer con identidad propia.
Estructura: Variables entregadas por los departamentos de personal, permiten
visualizar el perfil de la organizacin, se incluye la descripcin de los
miembros, la descripcin de la estructura, la identificacin de departamentos
y grupos formales de trabajo, tamao y nmero de departamentos.
Comunicaciones: La organizacin se constituye mediante las comunicaciones,
se incluyen las comunicaciones descendentes, ascendentes y horizontales,
adems del sistema de comunicaciones formal e informal.
Poder, autoridad y liderazgo: Aqu se abarca la definicin de la lnea de mando
formal; estilos de mando; aparicin del liderazgo; criterios del surgimiento del
liderazgo; existencia del liderazgo ejecutivo; prestigio y status formal e informal.
Conflicto: Aqu se incluyen conflictos entre empleados y direccin,
por desigualdades percibidas, interpersonales, intrapersonales y recurrencia a
bsqueda de apoyo externo.
Sindicatos: Expresin organizada de los miembros de la empresa, para canalizar
sus inquietudes, reivindicando sus aspiraciones.
Descripcin, evaluacin de cargos y desempeo: Aqu se abarca la extensin,
especificidad y nmero de cargos descritos; sistemas de evaluacin de
desempeo; relaciones entre estructura de cargos y remuneraciones; sistema
de recompensas y sanciones; antigedad y mrito como mecanismos de
ascenso; evidencias materiales y simblicas de las diferencias entre posiciones y
cargos; definicin del trabajo rutinario.
Motivacin: Slo se pueden lograr los objetivos si existe apoyo y
compromiso efectivo de los miembros en la bsqueda de las metas
organizacionales. Aqu se incluye poltica de administracin de recursos

humanos; motivacin laboral existente; agrado o desagrado con las condiciones

fsicas, econmicas sociales y psicosociales del trabajo; satisfaccin
insatisfaccin por la organizacin.
Clima organizacional: Estrecha relacin con la motivacin, pero abarca otros
aspecto, tales como la atmsfera laboral existente. Aqu se incluye el ambiente de
trabajo; las relaciones informales; reconocimiento social; sensacin de pertenencia;
rumores y comentarios negativos acerca de personas dentro de la organizacin.
Toma de decisiones: Fenmeno de mayor significacin dentro de una
organizacin. Aqu se incluyen las premisas de decisin; participacin; canales de
decisin; grado de especificidad de as decisiones; hasta qu nivel se adoptan las
decisiones; reconocimiento de la racionalidad de decidir.