Anda di halaman 1dari 8

ULASAN JURNAL OLEH: Normazlina

TAJUK: Theory and Practice, Why trust the head? Key practices for transformational school
leaders to build a purposeful relationship of trust International Journal of Leadership in
Education
PENULIS : Paul Browning (2014)
a) Ringkasan

Tujuan kajian ini adalah untuk menilai gaya kepimpinan transsformasi dalam pendidikan
di kalangan ketua pemimpin iaitu pengetua di sekolah . Penulis menyatakan bahawa
,kepimpinan telah diterima sebagai faktor utama yang membezakan antara organisasi yang
berkesan dengan organisasi yang tidak berkesan. Kepimpinan guru besar adalah sangat
penting dalam pengurusan sekolah. Kepimpinan dapat diertikan dalam pelbagai maksud.
Kepimpinan dapat dilihat sebagai proses interaksi di antara individu dengan kumpulan, atau
secara khususnya di anatara individu dengan keseluruhan ahli-ahli yang menganggotai
kumpulan.Setiap yang terlibat dalam proses interaksi ini boleh dianggap memegang watakwatak tertentu yang berbeza di antara satu dengan yang lain., (Marlowe , 1997)
Asas yang membezakan tadi ialah pengaruh, iaitu pemimpin mempengaruhi dan pengikut
mematuhi atau akur. Perkataan transform bermakna mengubah sifat-sifat sesuatu. Menurut
Lam dan Peng (2011), Seorang pemimpin transformasi adalah pemegang amanah dan
merupakan seorang yang mampu mengubah sifat-sifat negatif subordinat yang dipimpinnya
menjadi sifat-sifat yang positif. Falsafah di sebalik teori ini ialah dengan mengubah sifat dan
cara berfikir individu yang dipimpin, akan menghasilkan perubahan kepada budaya organisasi
yang dipimpin.
Konsep kepimpinan transformasi ini pada mulanya telah diperkenalkan oleh Burns(1978 ).
Kemudian ianya diperhalusi oleh Bass ( 1985 ). Kepimpinan ini berkonsepkan kepada
perubahan iaitu membuat sesuatu perubahan ke arah yang lebih baik dan positif. Kepimpinan
transformasi mengandungi sifat-sifat karismatik, keupayaan membangkitkan inspirasi,
kebolehan merangsang intelektual dan bersifat bertimbang rasa secara individu.
Sifat karismatik merupakan salah satu sifat yang terpenting dalam kepimpinan
transformasi.Menurut Baker ( 2006 ), penulis mendapati , karismatik adalah gabungan ciriciri unggul pemimpin dan tingkah laku unggul pemimpin. Sifat-sifat karismatik ini antaranya
adalah sanggup berkorban demi organisasi, mempamerkan keyakinan dan kewibawaan,
berpegang kuat kepada nilai-nilai organisasi dan menekankan kepada pentingnya mempunyai
misi bersama.

Mereka sensitif kepada keperluan orang bawahan, menjelaskan arah masa depan
organisasi yang hendak dicapai, berkongsi idea dengan subordinat, memberi inspirasi, sedia
menanggung risiko, sentiasa mengorbankan kepentingan peribadi demi kepentingan
organisasi dan sentiasa diamati sebagai pemimpin berinovasi. Pemimpin transformasi akan
mencetuskan ilham subordinat dengan memberi motivasi dan menjelaskan matlamat yang
hendak dicapai dengan gaya yang meyakinkan. Ini akan menimbulkan rasa ingin berusaha
dengan lebih gigih demi mencapai visi yang ditetapkan. Pemimpin ini juga suka menolong
subordinat yang kesusahan. Ini akan menimbulkan rasa kagum dam menjadikan subordinat
lebih bersemangat untuk bekerja. Beliau juga sering memupuk perasaan bangga dengan
organisasi sendiri.
Perubahan tidak seharusnya dibiar berlaku secara rambang. Ia harus dirancang supaya
sumber-sumber yang terdapat di sesebuah sekolah dapat digembleng dengan sebaik mungkin
dan objektif transformasi itu tercapai. Mengikut Kurt Lewin, perubahan organisasi terancang
melalui tiga fasa yang jelas dan berkait rapat. Perubahan ini melibatkan fasa kesedaran (
unfreezing ), perubahan ( changing ) dan pengukuhan ( refreezing ).
Seseorang pemimpin transformasi akan menggubal visi yang tepat dan jelas serta
mudah difahami oleh semua warga sekolah. Contohnya beliau memberitahu untuk
melaksanakan Program 3K di sekolah dan berhasrat untuk memenangi pertandingan tersebut
di peringkat negeri pada tahun hadapan. Apabila faham, barulah guru-guru dapat memikirkan
sendiri peranan yang dapat mereka mainkan bagi mencapai visi tersebut. Apabila visi itu
berjaya nanti, mereka akan berasa puas hati terhadap sumbangan masing-masing.
Selain daripada visi, pemimpin transformasi juga perlu menggubal srategi bagi
mencapai visi yang telah dimaklumkan kepada guru-guru. Beliau hanya perlu memberitahu
guru-guru jalan utamanya sahaja dan merangsang intelektual guru-guru bagi mencadangkan
srategi yang boleh dilaksanakan. Dengan cara ini guru-guru berpeluang menyumbang idea
masing-masing bagi menceriakan kawasan sekolah seperti mengadakan sudut-sudut tertentu,
mural, taman dan sebagainya serta cara perlaksanaannya. Hasilnya, mereka berasa
mempunyai tempat dalam hal-hal yang penting dan dipercayai untuk membuat sesuatu
keputusan.
Seseorang pemimpin yang berkesan dalam konteks sekolah adalah seorang yang dapat
memperoleh dan mengekalkan pencapaian pelajar. Ini bermakna bahawa pencapaian sesebuah
sekolah mestilah memenuhi objektif ataupun ekspektasi stakeholders. Peranan guru besar
adalah menyediakan asas yang kukuh dan persekitaran yang kondusif bagi proses pengajaran
dan pembelajaran. Untuk itu guru besar harus bijak memilih stail kepimpinan mereka bagi
membuat perubahan.

Menurut kajian Schriesheim dan Williams (1999), penulis menyatakan bahawa kepimpinan
transformasi dikatakan salah satu kepimpinan yang baik dan merupakan satu amanah yang
boleh mempengaruhi subordinat. Kepimpinan ini berusaha menjajarkan nilai dan norma
organisasi, dan apabila perlu, menyedia dan melakukan perubahan dalaman dan luaran.Secara
umumnya, kepimpinan transformasi dianggap oleh subordinat sebagai pemimpin yang boleh
memberi kepuasan kepada mereka. Ini menyebabkan organisasi atau sekolah menunjukkan
prestasi yang tinggi. Selain itu, subordinat kepimpinan transformasi dapat melaksanakan
sesuatu tugas dengan bersungguh-sungguh kerana bangga terhadap pemimpin dan organisasi
mereka.
Terdapat banyak kajian terdahulu yang membincangkan isu-isu mengenai kepimpinan
transformasional terutamanya yang meneliti faktor-faktor yang membentuk kepimpinan
transformasional itu sendiri serta kajian mengenai impaknya terhadap sesebuah organisasi.
Burns (1978) menegaskan bahawa asas teori kepimpinan transformasional adalah dilihat pada
hubungan interpersonal, motif dan nilai. Fairholm (2001) pula melihat bahawa Teori
Transformasional yang diaspirasikan oleh Burns adalah teori terawal yang mengadaptasi
kaedah psikologi dalam memahami dan menghuraikan konsep kepimpinan itu sendiri
berasaskan kepada prinsip bahawa di samping menjadi suatu kuasa dalam mempengaruhi
orang lain, kepimpinan juga diterima sebagai suatu pembentukan nilai moral yang
mempunyai kemampuan yang lebih tinggi dalam mempengaruhi orang lain.
Secara amnya kepimpinan transformasi merupakan seorang pemimpin yang
mempunyai sifat-sifat dan tingkah laku unggul, berupaya membangkitkan inspirasi orang
bawahan, berkebolehan merangsang intelektual subordinat dan mempunyai sifat-sifat
bertimbang rasa. Pemimpin ini berupaya membangkit dan mengekalkan komitmen dan
kepuasan subordinat.
Oleh yang demikian, pemimpin di peringkat sekolah menurut Matnor Daim (1996),
perlulah terus menerus berusaha melakukan perubahan-perubahan yang positif untuk
melayakkan kedudukan pengurusan sekolah berada di tahap kecemerlangan bertaraf dunia.
Kepimpinan yang berkualiti ialah kepimpinan yang berupaya menjadi penunjuk jalan ke suatu
arah yang betul di samping menjadi model ke arah memastikan kejayaan sesuatu usaha yang
hendak dilaksanakan.

b) Batasan Kajian dan Kekuatan dalam artikel kajian


Dari segi persampelan, sejumlah 385 orang pengetua sekolah di sekolah sekolah swasta
terpilih dari Australia .Setiap pengetua daripada sekolah yang terpilih pula diminta menilai
prestasi perlakuan warga organisasi pendidikan bagi responden yang dipilih secara rawak di
sekolahnya. Seterusnya, kesemua data yang diperoleh dalam kajian ini diproses dengan
menggunakan unit analisis peringkat sekolah.
Isu kepemimpinan dalam bidang pendidikan menjadi semakin kompleks dalam era dunia
tanpa sempadan. Pemimpin-pemimpin sekolah perlu sentiasa proaktif serta bersedia
melengkapkan diri dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan kemahiran yang tinggi
selaras dengan perkembangan. dunia pendidikan yang semakin mencabar. Kepemimpinan
sekolah sentiasa berhadapan dengan tekanan yang berterusan dalam meningkatkan standard
dan penambahbaikan sekolah.
Aspek pertimbangan kendiri pula adalah perilaku pemimpin transformasional, di mana beliau
merenung, berfikir dan selalu berusaha untuk mengenalpasti keperluan para pengikutnya
(Jones, Jenkins & Lord , 2006). Pemimpin ini akan berusaha sekuat tenaga mengenali
kemampuan subordinat lalu mendorong semangat, memberi peluang meluaskan ilmu dan
melatih mereka untuk sentiasa memajukan diri sendiri kerana pemimpin ini yakin bahawa
kejayaan sesebuah organisasi adalah bergantung kepada pencapaian secara bersepadu.
Memang tidak dapat dinafikan bahawa pemimpin transformasional berfokus akan potensi
tertentu dalam peningkatan pengikut-pengikutnya.
Mereka juga mengganggap bahawa setiap pengikutnya sebagai unit individu yang perlu
dihormati (Stewart, 2006). Pemimpin pemimpin sebegini akan menghasilkan suatu
persekitaran yang amat kondusif dan selesa dalam kalangan para pengikut dengan sentiasa
memberi sokongan dan galakan kepada mereka. Hubungan sesama pemimpin bersama
pengikut-pengikutnya membina komunikasi kerja yang kondusif kerana pemimpin
transformasional sensitif akan pengikutnya sebagai seorang individu
Hal ini kerana sekolah merupakan agen yang penting dalam pembinaan generasi masa depan
(Rahimah, 2005). Kejayaan sesebuah sekolah bergantung kepada corak kepemimpinan yang
diamalkan di sesebuah sekolah itu (Hussein, 2005). Kepemimpinan yang berkesan adalah asas
kepada penambahbaikan sekolah yang berterusan (Muijs & Harris, 2007; Abdul Ghani &
Anandan, 2009). Ringkasnya, kepemimpinan sekolah masa kini perlu berubah atau
diperbaharui untuk memastikan sekolah mengalami perubahan yang berterusan.

c) Kepentingan kajian

Kajian ini mempunyai kepentingannya tersendiri . Kajian ini penting bagi mengetahui apakah
corak kepimpinn yang berlaku dalam transforasi dalam sistem pendidikan yang boleh
digunapakai pada masa kini. Kecemerlangan sesebuah organisasi adalah tertakluk
kepentingannya yang tersendiri . Penulis telah membincangkan amalan dan gaya kepimpinan
yang sering digunakan oleh kebanyakan pemimpin di sekolah. Dalam keadaan ini seseorang
pemimpin menjadi pengurus, penyelia atau pengikut yang dapat menggerakkan seluruh
organisasi tersebut kepada pencapaian matlamat bersama. Ahmad Rusli dalam kertas kerjanya
bertajuk Pemimpin Dalam Kepimpinan Pendidikan (1999) menyatakan bahawa pemimpin
adalah individu yang diamanahkan untuk memimpin subordinat iaitu pengikutnya ke arah
mencapai matlamat yang ditetapkan.
Manakala Podsakoff, MacKenzie dan Bommer (1996) pula berpandangan bahawa pemimpin
adalah peribadi seseorang yang memiliki kecekapan dan kelebihan khususnya di dalam
sesuatu bidang, sehingga dia mampu mempengaruhi orang-orang lain untuk bersama-sama
melakukan aktiviti-aktiviti tertentu dalam pencapaian sesuatu atau tujuan-tujuan tertentu.
Kekuatan dan kemajuan sesebuah negara adalah terletak kepada tahap ilmu dan kemahiran
yang dikuasai oleh rakyat negara tersebut. Oleh itu, sistem pendidikan diberi mandat besar
untuk menyampaikan ilmu dan kemahiran kepada rakyatnya. Sehubungan dengan itu
Malaysia telah mengalami tranformasi dalam bidang pendidikan.
Menurut Paul juga iaitu , penulis artikel ini ,beliau menyatakan bahawa , seorang pemimpin
organisasi sekolah iaitu kepimpinan seorang guru besar mempengaruhi sikap guru-guru
terhadap sebarang usaha untuk mencapai matlamat yang diinginkan. Kepimpinan
transformasional ini diamalkan kerana pemimpin transformasional mampu membuktikan
kecemerlangan organisasi mereka apabila mereka berjaya membawa pengikut-pengikutnya
berfikir di luar kotak (think out of the box) yang membawa kepada perubahan sikap serta
anjakan paradigma seperti yang diaspirasikan.

Usaha ini dapat membangunkan dan meningkatkan minat guru-guru dalam menjiwai dan
menerima visi, misi serta matlamat pasukan kerja di bawah pimpinannya. Sehubungan itu,
kajian ini adalah untuk mengetahui tahap amalan kepimpinan transformasional dalam
kalangan guru besar di Sekolah-sekolah swasta dan kerajaan yang terpilih di Australia . Hasil
dapatan kajian ini mampu membantu para guru besar sekolah memahami keperluan dan
harapan guru-guru terhadap aspek toleransi, keprihatinan, pembangunan intelek dan
profesionalisme di sekolah-sekolah mereka.
Kajian ini juga diharap dapat membantu guru besar melakukan penambahbaikan terhadap
amalan kepimpinan mereka dalam memenuhi keperluan serta matlamat kepimpinan
transformasi itu sendiri. Selain itu, diharapkan kajian ini berfungsi memberi input dan
manfaat di peringkat PPD dan JPN dalam merangka serta merancang program-program
latihan kepimpinan dalam kalangan guru besar dan seterusnya guru guru selainnya pada
masa-masa akan datang. Usaha ke arah menambahbaik kapasiti dan kapabiliti kepimpinan
dalam kalangan guru besar perlu diperbaharui secara berterusan supaya sentiasa bersifat
terkini bagi membolehkan mereka memimpin sekolah dan dapat mencapai aspirasi Wawasan
2020 dan Program Transformasi Pendidikan Negara.

Rujukan
1. Atkinson, S., & Butcher, D. (2003). Trust in managerial relationships. Journal of
Managerial Psychology, 8, 282304.
2. Baier, A. (1986). Trust and anti-trust. Ethics, 96, 231260.
3. Baker, L. M. (2006). Observation: A complex research method. Library Trends, 55,
171189.
4. Barber, M., Whelan, F., & Clark, M. (2010). Capturing the leadership premium.
McKinsey
&
Company.
Retrieved
December
4,
2012,
from
http://mckinseyonsociety.com/capturing-the-leadership-premium/
5. Barna, G. (2009). Master leaders. Brentwood, NT: Concord Press.
6. Bartram, T., & Casimir, G. (2007). The relationship between leadership and follower
in-role performance and satisfaction with the leader: The mediation effects of
empowerment and trust in the leader. Leadership and Organization Development, 28, 4
19.
7. Bass, B. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York, NY:
Free Press.
8. Bass, B., & Avolio, B. J. (1990). Transformational leadership development: Manual for
the multifactor leadership questionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
9. Bellanca, J., & Brandt, R. (2010). 21st century skills: Rethinking how students learn.
Bloomington, IN: Solution Tree.
10. Bersin & Associates. (2012, June). Bersin and Associates unlock the secrets of
effective
employee
recognition.
Retrieved
December
4,
2012,
from
http://www.bersin.com/News/Content.aspx?id=15543
11. Boyatzis, R., & McKee, A. (2005). Resonant leadership. Boston, MA: Harvard
Business School Press.
12. Bryk, A., & Schneider, B. (2002). Trust in schools. New York, NY: Russell Sage.
13. Burns, J. (1978). Leadership. New York, NY: Harper Collins.
14. Caldwell, C., & Hayes, L. (2007). Leadership, trustworthiness, and the mediating lens.
Journal of Management Development, 26, 261281.
15. Carver, J. (2002). On board leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
16. Coleman, A. (2012). The significance of trust in school-based collaborative
leadership. International Journal of Leadership in Education: Theory and Practice, 15,
79106.
7

17. Covey, S. (1989). Seven habits of highly effective people. New York, NY: Simon and
Schuster.
18. Covey, S. (2006). The speed of trust. New York, NY: Simon and Schuster.
19. Day, C. (2009). Building and sustaining successful principalship in England: The
importance of trust. Journal of Educational Administration, 47, 719730.
20. DiCicco-Bloom, B., & Crabtree, B. (2006). The qualitative research interview.
Medical Education, 40, 314321.
21. Dickson, J. (2009). Humilitas. Grand Rapids, MI: Zondervan.
22. Dirks, K., & Ferrin, D. (2002). Trust in leadership: Meta-analytical findings and
implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87, 611628.
23. Geist, J., & Hoy, W. (2004). Cultivating a culture of trust: Enabling school structure,
teacher professionalism, and academic press. Leading and Managing, 10, 118.
24. Gillespie, N., & Mann, L. (2004). Transformational leadership and shared values: The
building blocks of trust. Journal of Managerial Psychology, 19, 588607.
25. Goddard, R., Tschannen-Moran, M., & Hoy, W. (2001). A multi-level examination of
the distribution and effects of teacher trust in students and parents in urban elementary
schools. The Elementary School Journal, 102, 317.
26. Goleman, D. (2000, MarchApril). Leadership that gets results. Boston, MA: Harvard
Business School Press.
27. Gunter, H. (2001). Critical approaches to leadership in education. Journal of
Educational Enquiry, 2, 94108.
28. Gurr, D. (2002). Transformational leadership characteristics in primary and secondary
school principals. Leading and Managing, 8, 7899.
29. Hallinger, P. (2003). Leading educational change: Reflections on the practice of
instructional and transformational leadership. Cambridge Journal of Education, 33, 329
351.
30. Hall, V. (2009). The truth about trust in business. Austin, TX: Emerald Book.
31. Hargreaves, A., & Fink, D. (2006). Sustainable leadership. San Francisco, CA:
Jossey-Bass.
32. Hoffman, J. (1994). Building a culture of trust. Journal of School Leadership, 4, 484
501.
33. Hoy, W. (2002). Faculty trust: A key to student achievement. Journal of Public School
Relations, 23, 188203.
8