PROGRAMACIN DE PROYECTOS

Y SUS OPERACIONES

INTRODUCCIN
En este mdulo se estudia la
planificacin, programacin,
direccin y control de recursos
como dinero, gente, materiales,
energa y comunicacin cumpliendo
con las limitaciones tcnicas, de
costos y de tiempo. Esto se conoce
como Gerencia de Proyectos.

OBJETIVO GENERAL
Cuando termine este mdulo,
podr conocer las herramientas de
mayor utilidad para la Ingeniera de
Operaciones en cualquier tipo de
empresa.

OBJETIVOS ESPECFICOS
wDescribir las tcnicas de PERT y
CPM.
wConstruir un Diagrama de Redes.
wConstruir un Diagrama de Gantt.
wDescribir la actividad de
Crashing para resolver
problemas.

DATOS HISTRICOS
w Hasta mediados del siglo XX, los
proyectos fueron administrados con
mtodos y tcnicas informales. Los
grficos de Gantt eran los de mayor
utilidad.
w A partir de los aos cincuenta, se
comenzaron a utilizar los modelos
matemticos de PERT y CPM que hasta
la fecha, es la base metodolgica
utilizada por los gerentes de proyectos.

DATOS HISTRICOS
w En el 1969, se fund el Instituto de
Gerencia de Proyectos mejor conocido
como PMI, por sus siglas en ingls,
Project Management Institute.
w En la actualidad es la que establece los
estndares en toda materia relacionada
a la Gerencia de Proyectos. Su estatuto
propone que todos los proyectos, sin
importar su naturaleza, utilicen las
mismas herramientas y bases
metodolgicas.

UTILIDAD
La Gerencia de Proyectos se utiliza para:
w Asegurar que los proyectos se hagan
dentro del presupuesto y recursos
disponibles.
w Asegurar que los proyectos se hagan
dentro del itinerario planificado.
w Mejorar la efectividad en la ejecucin de
un proyecto empresarial.

UTILIDAD
La Gerencia de Proyectos se relaciona con
las actividades administrativas de
planificacin, programacin , direccin y
control de recursos (personal, equipo y
materiales) para satisfacer los requerimientos
tcnicos, de costo y de tiempo para
completar un proyecto, segn sea propuesto.

OPERACIONES DE LA GERENCIA
DE PROYECTOS
Planificacin y
Programacin: Objetivos,
recursos, estructura de
divisin de trabajo y
organizacin

Itinerarios, actividades
del proyecto, tiempo de
comienzo y terminacin
del proyecto, redes

Control: Monitorear, comparar,

revisar y tomar accin correctiva

La Organizacin de Proyectos
Funciona Mejor Cuando
El trabajo puede definirse de forma clara en cuanto

a metas y fecha de terminacin propuesta.

El trabajo es nico o poco familiar para la empresa.
El trabajo contiene tareas complejas
interrelacionadas y que requieren destrezas
especializadas.
El proyecto es temporal pero es crtico para la
organizacin.

Componentes de Planificacin,
Itinerarios y Control del Proyecto
Antes y Durante el Proyecto

Planificacin del proyecto

1. Establecer metas
2. Definir el proyecto
3. Relacionar las necesidades
con las actividades del proyecto
4. Organizar el equipo de trabajo

Estimados de costo y tiempo

Presupuesto
Diagramas de ingeniera
Grficas de anlisis financiero
Detalles sobre materiales disponibles

Itinerarios (schedules) del proyecto

1. Relacionar recursos con
actividades especficas
2. Interrelacionar las actividades unas
con otras
3. Revisin y actualizacin regularmente
Control del proyecto
1. Monitorear recursos, costos, calidad,
y presupuestos
2. Revisar y cambiar planes si es necesario
3. Hacer cambios para situaciones surgidas
Antes del proyecto

CPM/PERT
Gantt charts
Presentaciones grficas
Anlisis financiero

Reportes e informes
de presupuesto
de actividades atrasadas

Durante el proyecto

PLANIFICACIN DEL PROYECTO

Actividades propias de esta

funcin administrativa:
nEstablecer objetivos
nDefinicin del proyecto
nCreacin de los WBS
nDeterminacin de los recursos
necesarios para el proyecto
nFormar la organizacin del
proyecto

ORGANIZACIN DEL PROYECTO

w Usualmente se establece una estructura temporal.
w Se utiliza personal especializado de la misma empresa u
w organizacin.
w La dirige el gerente de proyecto quien:
n
n
n

Coordina actividades
Monitorea los itinerarios (schedules)
Controla los costos.

w En la organizacin del proyecto se desarrolla una estructura

permanente llamada matriz de la organizacin.

La Funcin del Ingeniero de Operaciones Gerente

Planificacin e
itinerarios
Revisiones y
actualizaciones

Informacin sobre
problemas de
tiempo,
costos y atrasos
Recursos

Ingeniero de
Operaciones Gerente
Informes sobre
desempeo

Equipo de trabajo

Feedback
Alta
gerencia

WBS

(Work Breakdown Structure)

Es la divisin del proyecto completo en un plan ms
detallado por etapas o componentes. Esto puede ser en
cuatro niveles:
Nivel
1.
2.
3.
4.

Componente
Proyecto principal
Tareas principales en el proyecto
Subtareas en las tareas principales
Actividades (work packages) a ser completadas

Programacin e Itinerarios (scheduling)

Del Proyecto
" Identificar relaciones de
"
"
"
"

precedencia
Actividades secuenciales
Determinar tiempo y costo por
actividades
Estimados de requerimientos de
materiales y trabajadores
Determinar actividades crticas

Propsitos del Itinerario

en el Proyecto
" Mostrar la relacin de cada actividad con otra y
"
"

"
"

con el proyecto en su totalidad.

Identificar las relaciones de precedencia entre las
distintas actividades.
Estimular el establecimiento de estimados
realistas en cuanto tiempo y costo por cada
actividad.
Hacer mejor uso del recurso humano, de capital y
de los materiales
Permite identificar los centros de trabajo crticos.

TCNICAS PARA LA
GERENCIA DE PROYECTOS
1 - Gantt chart
2 - Mtodo de la ruta crtica
(Critical Path Method CPM)
3 - Tcnica de Evaluacin y
Revisin de Programas
(Program Evaluation & Review
Technique - PERT)

EL GANTT CHART
Es una tcnica no matemtica simple y que
muestra visualmente la relacin entre las
distintas actividades.
Identifica las relaciones de precedencia.
Permite hacer un mejor uso de los recursos
humanos, materiales y monetarios para el
proyecto.
Obliga hacer un plan, y compara lo
planeado con lo realizado

FORMATO DEL GANTT CHART

Actividad

Periodo de tiempo (meses, das, horas)

E
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3

Ejemplo de
Actividades y Relaciones de Precedencia
Actividad

Descripcin

Relacin de
precedencia

Construir componentes internos

Modificar techo y piso

Construir chimenea

Vertir cemento e instalar marcos

Instalar sistema de calefaccin

Instalacin de sistemas de deteccin

de contaminantes

Instalacin de dispositivo
anticontaminante del aire

D, E

Inspeccionar y hacer pruebas

F, G

A, B

Gantt Chart
Actividades del Ejemplo
Proyecto de Construccin
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 13 1415 16
A Construir componentes
internos
B Modificar techo y piso
C Construir chimenea
D Vertir cemento e instalar
marcos
E Instalar sistema de calefaccin
F Instalacin de sistemas de
deteccin de contaminantes
G Instalacin de dispositivo
anticontaminante del aire
H Inspeccionar y hacer pruebas

Informes del Control del Proyecto

Informes detallados sobre costos por tareas

Tablas de distribucin de costos.
Resmenes sobre costos y horas de labor
incurridas en el proyecto
Pronsticos sobre materiales y gastos
Informes sobre las varianzas
Informes sobre anlisis de tiempo de tareas
Informes para indicar status de los trabajos

EJEMPLO
wReemplazar La Mquina X, con
la Mquina Y y el Robot Z
w Las Tareas que se proponen para
reemplazar la Mquina X con la
Mquina Y y el Robot Z son las
siguientes:

Nmero

Actividades

Precede

Sigue

Das

Obtener costo de la Mquina X

Obtener costo de la Mquina Y

Obtener costo del Robot Z

Comparar X con Y + Z

1,2,3

Decidir por Y + Z

Obtener la Aprobacin para Y + Z

7,12

Pedir Mquina Y

Recibir Mquina Y

41

Quitar Mquina X

10

10

Instalar Mquina Y

11

11

Capacitar el Operador en Y

10

16

12

Pedir el Robot Z

13

13

Recibir el Robot Z

12

14

35

14

Instalar el Robot Z

13

15

15

Capacitar al Operador en Z

14

16

16

Sistematizar Operativo

11,15

Sep
Da/
Acti
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

10 15

Oct
20 25 30 35

40 45

Nov
50

55

60

65

70

75 80

85

CARACTERSTICAS DEL
PERT Y CPM
Ambas son tcnicas de redes (network)
CPM, fue desarrollado por DuPont para plantas
qumicas en 1957
PERT, fue desarrollado en 1958 por Booz, Allen &
Hamilton en el U.S. Navy, para el misil Polaris
Ambas consideran relaciones de precedencia e
interdependencia de las actividades.
Ambas utilizan un estimado de tiempo de
actividades diferente.

PERT SIMPLICADO
w Se conoce tambin como tcnica de RUTA
CRTICA.
w El trmino RUTA CRTICA se debe a que
se lleg a la conclusin de que algunas partes
de la Red eran ms importante que otras, son
las tareas calificadas como cuello de
botella
w Estas tareas se dice que estn en la RUTA
CRTICA

PERT SIMPLICADO
w En el PERT se deben tomar en cuenta los siguientes
aspectos:
w 1) Red = Secuencia de las actividades
w 2) Paso Hacia Adelante = Tiempo total desde la
actividad de inicial y la final en la Red
w 3) Paso de Retroceso = Tiempo total desde la
actividad final e inicial de la Red
w 4) Holgura = Diferencia entre el Paso Hacia
Adelante y el Paso de Retroceso
w 5) Si la Holgura es cero, tenemos RUTA CRTICA

EJEMPLO DE RED DE
NODOS Y RUTA CRTICA
0
1
5

PASO HACIA ADELANTE

3

0
2
6

3
0

7
18

18
8
19

4
8

10
5
10

41

59
9
60

61

10
62

62
11
63
1

HOLGURA = 1

11

64

6
11

16
64

8
0

17

PASO DE RETROCESO

HOLGURA = 0

6
17
12
17

19

35

54

13
14
19
54
RUTA CRTICA

4
60
15
60

Preguntas Contestadas
Por las Tcnicas de PERT y CPM
Est el proyecto al da, adelantado o atrasado con
relacin al itinerario (schedule)?
Est el proyecto cumpliendo con el presupuesto
designado para este?
Hay disponibles suficientes recursos para
completar el proyecto a tiempo?
Si el proyecto se terminar antes de tiempo, de qu
manera se lograr a un menor costo?

Seis Pasos Comunes Para

PERT y CPM
Definir el proyecto y preparar los WBS.
Establecer y desarrollar las relaciones entre actividades.
Establecer qu actividades deben preceder y cules deben

seguir a otras.
Establecer la red (network) que conecta entre s todas las
actividades. Asignar estimados de tiempo y costo a cada
actividad
Determinar la actividad que consume el mayor perodo de
tiempo en la secuencia de actividades (Ruta Crtica)
Utilizar la red de actividades para ayudar a desarrollar el
plan, establecer los itinerarios, monitorear y controlar el
proyecto

Requisitos Para Utilizar el

Mtodo del Paso Crtico (CPM)
El proyecto debe tener:
n Actividades bien definidas o tareas cuya
fecha de terminacin impacten al proyecto,
n Cada tarea o funcin debe ser
independiente y
n Las actividades deben seguir una secuencia
establecida.

Tcnicas y Mtodos Para Determinar Los

Itinerarios (schedules) del Proyecto
CPM con un estimado de tiempo sencillo (PERT
SIMPLIFICADO)
Se utiliza cuando se conoce con exactitud el estimado de tiempo de una
actividad.
Para determinar el estimado de tiempo para completar el proyecto y para
cada actividad por separado.

CPM con tres estimados de tiempo (PERT

MEJORADO)
Se utiliza cuando los estimados de tiempo son poco certeros

Modelos de tiempo y costo (Crashing)

Se usa cuando el factor costo es una mayor consideracin para la
planificacin del proyecto. Se utiliza para determinar el menor costo
permisible para minimizar el perodo de tiempo que conlleva el
proyecto.

PERT MEJORADO
w Se realizan dos mejoras el PERT
SIMPLIFICADO:
w 1) Variabilidad del Tiempo: Tiempo
Optimista (to), Tiempo Mas Probable (tm), y
Tiempo Pesimista (tp). El promedio de los
tres tiempos se llama Tiempo Esperado (te)
w 2) Ajustes tiempo/costo

Pasos Para el Uso del PERT con los

Estimados de Tiempo
1. Identificar cada actividad a realizarse como parte del proyecto.
2. Determinar la secuencia de las actividades a realizarse y
representarlo mediante una red (network).
3. Establecer los tres estimados de tiempo.
4. Calcular el tiempo esperado para cada actividad.
5. Determinar el Paso o Ruta Crtica.
6. Calcular la varianza de los estimados de tiempo.
7. Determinar la probabilidad de completar el proyecto en un perodo
de tiempo especfico.

Tiempo de Actividades Considerados

en el PERT
Tiempo optimista (optimistic time - to)
Tiempo ms probable (most-likely time -tm)
Tiempo pesimista (pessimistic time - tp)

Tiempo esperado: te = (to + 4tm + tp)/6

Varianza de tiempo: v = (tp - to)2/6

Tiempos Considerados
en el Proyecto
Tiempo esperado del
proyecto (te ):
Es la suma de todos los tiempos de
las actividades de la ruta crtica, t

Varianza del proyecto (V)

Es la suma de las varianzas de las
actividades de la ruta crtica, v = 2

Es usado para determinar

la probabilidad de
completar el proyecto

Ejemplo
PERT con Estimados de Tiempo
Tarea

Predecesor

Tiempo

Tiempo

(to)

Tiempo ms
probable
(tm)

optimista

pesimista
(tp)

N/A

15

N/A

14

12

30

11

17

15

27

E,F

G,H

19

28

Tiempo Esperado =

Tiempo

Varianza

Esperado
(te)

(2)

tiemp optimista + 4(tiempo ms probable) + tiempo pesimi

6

Varianza de la actividad,

=(

Pessim. - Optim. 2
)
6

Probabilidad de Completar el
Proyecto en X Fecha
La varianza del proyecto es igual a la
sumatoria de la varianza de las actividades de
la ruta crtica.

p 2 =

La desviacin estndar del proyecto es igual a

la raz cuadrada de la varianza.

p =

2
p

EJEMPLO
wHallar:
w 1) El Tiempo Esperado para el ejercicio
de Cambiar la Mquina X, por la
Mquina Y y el Robot Z
w2) Diagrama de Redes

Nmero

Actividades

Precede

Sigue

to

tm

tp

Obtener costo de la Mquina X

Obtener costo de la Mquina Y

Obtener costo del Robot Z

Comparar X con Y + Z

1,2,3

Decidir por Y + Z

Obtener la Aprobacin para Y +

Z

7,12

Pedir Mquina Y

Recibir Mquina Y

30

41

60

Quitar Mquina X

10

10

Instalar Mquina Y

11

11

Capacitar el Operador en Y

10

16

12

Pedir el Robot Z

13

13

Recibir el Robot Z

12

14

31

35

60

14

Instalar el Robot Z

13

15

10

15

Capacitar al Operador en Z

14

16

te

Nmero

Actividades

Sigue

Precede

to

tm

tp

te

Obtener costo de la Mquina X

Obtener costo de la Mquina Y

Obtener costo del Robot Z

Comparar X con Y + Z

1,2,3

Decidir por Y + Z

Obtener la Aprobacin para Y +

Z

7,12

Pedir Mquina Y

Recibir Mquina Y

30

41

60

42

Quitar Mquina X

10

10

Instalar Mquina Y

11

11

Capacitar el Operador en Y

10

16

12

Pedir el Robot Z

13

13

Recibir el Robot Z

12

14

31

35

60

39

14

Instalar el Robot Z

13

15

10

15

Capacitar al Operador en Z

14

16

EJEMPLO DE RED DE
NODOS Y RUTA CRTICA
0
1
5

PASO HACIA ADELANTE

3

0
2
6

3
0

7
18

4
8

10
5
10

18
8
19

42

60
9
63

62

10
65

63
11
66
1

HOLGURA VARA

11

68

6
11

16
68

8
0

17

PASO DE RETROCESO

HOLGURA = 0

6
17
12
17

19

39

58

13
14
19
58
RUTA CRTICA

4
64
15
64

PERT MEJORADO/COSTO
w Consiste en ajustar los tiempos de tarea al
costo.
w Se necesitan cuatro estimados de cada tarea:
w 1) El tiempo mas probable (tm)
w 2) El Costo de la tarea para el tiempo (tm)
w 3) El tiempo forzado u optimista (to)
w 4)El Costo de la tarea para para (to)

Normal

Forzado

Costo/Da

Tiempo tm

Costo

Tiempo to

Costo

(USD/Da)

Tarea

(Das)

(USD)

(Das)

(USD)

Apresurado

50

100

50

50

75

25

125

150

25

60

90

30

40

40

100

150

50

40

40

41

4500

35

5000

500

400

600

200

10

200

200

11

40

40

12

50

60

10

13

35

600

32

900

300

14

1200

1400

200

15

150

190

40

Modelos de Costo (Crashing)

La estrategia de crashing pretende reducir el tiempo de
la actividad de la Ruta Crtica de manera que el tiempo
total para completar el proyecto se reduzca.
Crash time es el tiempo de ms corta duracin de una
actividad. Se pretende encontrar la forma ms costo
efectiva para completar el proyecto en una fecha previa a
la establecida originalmente.
.
Esta tcnica se utiliza cuando se adelanta la
fecha de terminacin del proyecto o cuando el
mismo est atrasado

Modelos de Costo (Crashing)

El tiempo que se pueda acortar depender de la
naturaleza de la actividad en cuestin. Usualmente se
logra aadiendo recursos al proyecto, lo cual pudiera
implicar un costo mayor.
Esta estrategia se analiza principalmente cuando
existe la posibilidad de imposicin de multas o
penalidades por terminacin tarda de un proyecto.
Tambin se evala la misma cuando existe la
posibilidad de otorgamiento de alguna bonificacin o
descuento por terminacin temprana del proyecto.

Factores a Considerar al Evaluar la

Estrategia de Crashing
1- Cantidad de tiempo
permisible.
2- Considerar si el acortar
tiempo permitir completar el
proyecto a tiempo.
3- Que el costo total de
crashing sea el menor posible.

Mat. Eng.
Acct.

Mkt.

Fin.

Pasos para Ejecutar la

Estrategia de Crashing
1 - Determine el crash cost por perodo de tiempo.
(costo de crashing costo normal
Costo de crashing por perodo =
(tiempo normal tiempo de crashing)

2 - Utilizando los estimados de tiempo actuales, se determina la

ruta crtica.
3 - Si slo hay una ruta crtica, seleccione la actividad en esa ruta
que: (a) pueda ser acortada, y (b) que tenga el menor costo de
crashing por perodo. Note que una sola actividad puede ser
comn a ms de un ruta crtica.
4 - Actualice el tiempo de todas las actividades.

Ventajas de los Sistemas

PERT y CPM
til para establecer itinerarios y control de
proyectos grandes
No es un mtodo matemticamente complejo
La representacin grfica permite identificar ms
fcilmente la relacin entre actividades del
proyecto
El anlisis de la ruta crtica permite identificar
tareas que merecen atencin prioritaria

Ventajas de los Sistemas

PERT y CPM (Cont.)
La documentacin del proyecto y las
representaciones grficas permiten
establecer responsabilidades
sobre las tareas
Es aplicable a una gran variedad de
proyectos
Es til para monitorear itinerarios y
costos

Desventajas del PERT y CPM

Asume que todas las actividades estn
claramente
definidas, son independientes y estables
Se requiere establecer la relacin de precedencia
entre actividades
Subjetividad en los estimados de tiempo
El nfasis excesivo a las actividades
de la ruta crtica puede producir que no
se atiendan otras actividades igualmente
importantes

EN RESUMEN
Se ha demostrado que las tcnicas de PERT, CPM y
otras uilizadas en la Gerencia de Proyectos son claves
para las funciones de planificacin y control de
proyectos. Estas permiten al Gerente de Proyecto
entender la situacin actual de cada actividad y saber
cules son o no son crticas.
El xito de las empresas depender en gran medida de
qu tan definida se presente cada tarea y cada
actividad de un proyecto. Esto servir de gua para
todo proceso y facilitar la toma de decisiones eficientes
y efectivas que estn fundamentadas en informacin y
datos confiables.

EJERCICIO
Actividad

Precede

to

tm

tp

B,C

11

G,D,F

te

EJERCICIO
Actividad

Precede

to

tm

tp

te

2
4.553

0.444

0.111

0.111

B,C

0.444

11

1.777

0.111

0.000

G,D,F

0.000

0.444

0.111

1.000

w Con base a los datos anteriores, responda las

siguientes preguntas:
w 1) Construya el diagrama de Gantt, la red,
indique cual seria la duracin de proyecto y
cual sera la ruta crtica.
w 2) Cual es la probabilidad de terminar en:
w 10 das; 15 das; 17 das; 50 das.