DE LOJA
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
MAESTRIA EN AUDITORA DE
GESTIN DE LA CALIDAD
Anlisis, diseo y estructuracin de indicadores
de gestin de calidad para una PYME (OCEANFISH S.A.)
Tesis de Grado
Autor:
2011
C E R T I F I C A:
Que el presente trabajo de investigacin realizado por la estudiante: Karla Patricia Defaz Panta, ha sido
orientado y revisado durante su ejecucin, ajustndose a las normas establecidas por la Escuela de
Contabilidad y Auditora, Modalidad Abierta y a Distancia de la Universidad Tcnica Particular de Loja;
por lo que autorizo su presentacin para los fines legales pertinentes.
f)..
III
CESIN DE DERECHOS
Yo, Karla Patricia Defaz Panta, declaro conocer y aceptar la disposicin del Art. 67 del Estatuto
Orgnico de la Universidad Tcnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente
dice: Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones,
trabajos cientficos o tcnicos y tesis de grado que se realicen a travs o con el apoyo financiero,
acadmico o institucional (operativo) de la Universidad
IV
AUTORA
le pertenece a la
DEDICATORIA
Dedico mi tesis a mis padres, ejemplo de perseverancia, dedicacin y apoyo, quienes a lo largo de
mi vida han velado por mi bienestar y educacin, se han sacrificado sin importar que tan dura o
adversa parezca la situacin y s cuanto deseaban que llegase a culminar con xito esta etapa de
mi carrera.
A Jorge que ms de una vez cuando quise tomar un respiro me incentivaba a continuar y
conseguir mi objetivo.
VI
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios en primera instancia, por estar presente en cada segundo de mi existencia
dndome la salud, fortaleza y constancia pero sobre todo el apoyo espiritual necesario para poder
enfrentar los objetivos y metas que me propuse en la vida.
Y finalmente a todas las personas que con sus conocimientos y experiencia han contribuido al
feliz trmino de mi formacin profesional.
Gracias
VII
NDICE DE CONTENIDOS
DESCRIPCIN
PGINA
Cartula
III
IV
Autora
Dedicatoria
VI
Agradecimientos
VII
RESUMEN, INTRODUCCION
VIII, IX
1 12
Introduccin
Base Legal
Disposiciones Legales
Objetivos
Objetivos Generales
Objetivos Especficos
Limitaciones de la Investigacin
Estructura Organizacional
5
X
DESCRIPCIN
PGINA
Descripcin de Funciones
13 21
Metodologa
13
Las 3 Es
14
Fuerzas de Portes
16
16
Perspectiva Financiera
17
18
19
20
20
23 31
Misin
23
Visin
23
Valores Institucionales
23
24
24
XI
DESCRIPCIN
PGINA
24
24
25
26
26
26
30
CAPTULO IV - DESARROLLO
INDICADORES DE GESTION
IMPLEMENTACION
DE 33 - 45
Tipos de Indicadores
33
Desarrollo de Indicadores
36
Implementacin de Indicadores
41
46 54
CAPTULO V - CONCLUSIONES.
56 57
CAPTULO VI - RECOMENDACIONES.
59
61
62 114
XII
DESCRIPCIN
PGINA
NDICE DE FIGURAS
PAGINA
1
16
26
25
25
26
27
27
28
10
28
11
Presentacin de Exportacin
NDICE DE CUADROS
PAGINA
1
30 - 31
34
34
35
35
36
46
48
50
10
53
11
49
NDICE DE TABLAS
PAGINA
1
37
38
39
40
41
42
43
44
57
NDICE DE ANEXOS
PAGINA
1
63 -113
114 - 117
XIV
RESUMEN
El objetivo de este estudio es el Diseo y Anlisis de indicadores de gestin que permitan generar un
tablero de control, coherente con la estrategia y estructura de OCEANFISH S.A., que provea informacin
relevante, clara y oportuna respecto del desempeo de la compaa y sus operaciones.
El estudio comienza con una revisin de la estrategia organizacional. En el estudio del entorno se adopta
el enfoque de las cinco fuerzas de Porter, mientras que en el anlisis interno se recurre al modelo de
capacidades y recursos. Finalmente se establece cuales son los indicadores ms esenciales que sirvan de
base a la implementacin del tablero de control.
Un anlisis estratgico determinara la implantacin de un plan estratgico basndose en lneas de accin,
para lograr el posicionamiento buscado.
Definidas las lneas de accin se confecciona un mapa estratgico, que da cuenta de los objetivos
estratgicos con los que se desarrollan los indicadores claves que mejor representan el grado de avance de
cada uno de los objetivos.
La ltima etapa es la definicin de las iniciativas y sus recursos asociados, de manera de alcanzar las
metas propuestas para cada uno de los indicadores claves.
VIII
INTRODUCCION
El objetivo de este estudio es el Diseo y Anlisis de indicadores de gestin que permitan generar un
tablero de control, coherente con la estrategia y estructura de OCEANFISH S.A., que provea informacin
relevante, clara y oportuna respecto del desempeo de la compaa y sus operaciones.
En segundo lugar, se analiza la metodologa de implementacin ms adecuada para empresas pequeas y
medianas, que simplifique el proceso y maximice sus beneficios.
El estudio comienza con una revisin de la estrategia organizacional. En el estudio del entorno se adopta
el enfoque de las cinco fuerzas de Porter, mientras que en el anlisis interno se recurre al modelo de
capacidades y recursos. Finalmente se establece cuales son los indicadores ms esenciales que sirvan de
base a la implementacin del tablero de control.
Un anlisis estratgico de OCEANFISH determinara la implantacin de un plan estratgico basndose en
tres lneas de accin, para lograr el posicionamiento buscado.
Una vez definidas las lneas de accin se confecciona un mapa estratgico, que da cuenta de los objetivos
estratgicos necesarios para materializar el plan estratgico y de sus interdependencias.
A partir de los objetivos estratgicos se desarrollan los indicadores claves que mejor representan el grado
de avance de cada uno de los objetivos.
La ltima etapa del diseo es la definicin de las iniciativas y sus recursos asociados, de manera de
alcanzar las metas propuestas para cada uno de los indicadores claves.
Como conclusin se determina que el trabajo realizado para implementar el anlisis de indicadores de
gestin en una PYME, como OCEANFISH, es en s mismo un aporte al desarrollo de la organizacin.
Esto, porque provee un marco metodolgico para incorporar en forma sistemtica el anlisis estratgico en
la rutina operacional, potenciando las capacidades de adaptacin de la organizacin.
Como Aclaracin definimos el Alcance de este Trabajo:
Esta investigacin es de carcter descriptivo, centrndose en el anlisis de la empresa para desarrollar una
serie de indicadores de gestin que sern presentados con el fin de escoger aquellos que mejor se adapten
al modelo de la empresa.
IX
CAPITULO 1
ASPECTOS GENERALES
1.
ASPECTOS GENERALES
A travs de la historia, el hombre ha recurrido al mar como fuente de alimentos, y cada vez depende ms
de sus riquezas para obtener los recursos alimenticios especialmente la protena que requiere la creciente
poblacin del planeta.
Es necesario por esto controlar las actividades de extraccin de estos recursos que nos proveen los
ocanos. Uno de los recursos ms abundantes y de alto valor nutritivo son los tnidos impredecibles,
esquivos pero presentes en todos los ocanos.
Los tnidos son especies migratorias que realizan grandes recorridos incluso transocenicos.
La captura anual de atn en el mundo supera ampliamente el milln de toneladas mtricas. En la zona del
pacfico oriental se realiza una de las principales capturas, porque la mayora de las especies buscan las
clidas aguas tropicales para sus migraciones.
Las principales especies que se capturan en esta zona son el aleta amarilla, yellow fin, el skip jack o
barrilete y big eye.
Otras especies como el albacora, el bonito y el aleta azul se capturan en diferentes mares y regiones.
Pesca comercial a nivel mundial: la pesca comercial a nivel mundial se concentra en un mnimo de
pesqueras tradicionales (sardina, tnidos, camarn, etc.), considerando que en los ltimos aos su captura
ha observado moderado crecimientos, por lo tanto cada vez es ms aceptado que la pesca se encuentre
prxima a sus lmites de explotacin. Razn por la cual se considera que para poder satisfacer la demanda
en un futuro, se deber generar bajos mtodos de acuacultura, hacindose necesario fomentar su expansin
y desarrollo de forma objetiva y planificada.
Pesca comercial en Ecuador: la actividad pesquera es la tercera en generacin de divisas para Ecuador,
pues anualmente representa un ingreso de 300 millones de dlares. La actividad se concentra en Manta,
capital mundial del atn. La actividad pesquera en Ecuador est regulada por la ley de pesca y su
reglamento, y tiene como propsito establecer normas claras y precisas que permitan el aprovechamiento
ptimo, as como satisfacer la demanda interna y alentar la competitividad en los mercados externos,
mediante la explotacin responsable de la especie que reconozca que el futuro est basado en la
conservacin y preservacin de los recursos acuticos.
Para la regin Insular de Galpagos, el Estado Ecuatoriano en el ao 1998 promulg la ley especial de
Galpagos donde se protege una distancia de 40 millas como reserva marina, situacin que ha provocado
conflictos entre el sector turstico-ambientalista y sector pesquero. Las principales especies capturadas en
Ecuador son, sardinas y tnidos.
1.1.
INTRODUCCION
OCEANFISH S.A. es una empresa pesquera fundada en 1995, bajo el nombre de PEFREXPORT
(PESCADO FRESCO DE EXPORTACIN); que en el 2003 cambia su nombre a OCEANFISH S.A. que
tiene como objeto principal, dedicarse al ejercicio de la actividad pesquera, industrial y comercial en todas
2
* Pescado
Congelado:
* Camarn
Congelado:
1.2.
Entero
Filetes
Porciones con y sin piel.
Entero
Filetes
Porciones con y sin piel.
Con Cabeza
Sin Cabeza
Diferentes formas de
desvenados.
BASE LEGAL
Mediante escritura pblica suscrita el da 2 de Abril del 2003, ante el Notario Trigsimo del cantn
Guayaquil, Doctor Piero Gastn Aycart e inscrita en el Registro Mercantil del cantn Guayaquil, se
constituy OCEANFISH S.A.
El capital social suscrito y pagado para el ao 2003 es de US $ 1.600
Capital autorizado: US $ 1.600
Nmero de accionistas: 2
Clase: ordinarias y nominativas
Valor nominal de las acciones: US $ 10,00 (Diez 00/100 dlares de los Estados Unidos de Amrica) por
cada accin.
1.2.1. Disposiciones Legales.
1.2.1.1. Marco Legal del sector pesquero
La regulacin de la actividad pesquera desde el proceso de produccin al de comercializacin,
corresponde principalmente al Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuicultura y Pesca (MAGAP), as
como tambin, Ministerio del Ambiente, Ministerio de Recursos no Renovables, Ministerio de Relaciones
3
OBJETIVOS
La empresa tiene los siguientes objetivos que ayudan al desarrollo del giro del negocio.
1.3.1. General
Impulsar el desarrollo y fortalecimiento de la actividad pesquera en el Ecuador, incrementando el manejo
y explotacin de los recursos, a fin de lograr productos de alta calidad cumpliendo estndares de eficiencia
que satisfagan las exigencias de los clientes.
1.3.2. Especficos
* Manejo sustentable de las poblaciones de mamferos marinos, y las pesqueras en pequea escala.
* Asegurar calidad y excelente estado higinico-sanitario de los productos de la pesca.
* Mejorar la calidad de vida del productor y sus comunidades.
* Impulsar el desarrollo de las regiones preservando de manera sustentable los recursos pesqueros.
* Potenciar la capacidad del productor para el mejor aprovechamiento del conocimiento, iniciativa y
creatividad del sector pesquero.
1.4.
LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION
Dentro del desarrollo de esta investigacin se tuvo ciertas limitantes entre las que se puede destacar los
factores de tiempo y econmico debido a que ciertos procesos productivos necesitan una revisin y
anlisis integral que retrasaran la terminacin de la investigacin.
Adicionalmente existi cierta restriccin en la informacin proporcionada que paso previamente por un
filtro antes de ser entregada.
1.5.
Esta investigacin es de carcter descriptivo, centrndose en el anlisis de la empresa para desarrollar una
serie de indicadores de gestin que sern presentados con el fin de escoger aquellos que mejor se adapten
al modelo de la empresa.
El cumplimiento de cada uno de los indicadores propuestos permitir definir nuevos hitos para los
siguientes aos. Los indicadores se apoyan mutuamente y se encuentran integrados desde los niveles de
formacin y crecimiento, pasando por los procesos internos, los de mercado hasta culminar en los
financieros. Con respecto a las actividades planificadas, estas apuntan en primer lugar a satisfacer los
objetivos de corto plazo y luego al cumplimiento de los objetivos de largo plazo.
Es necesario difundir tanto las estrategias como la manera cmo estas sern medidas de acuerdo a los
indicadores del tablero de control. Esto permitir a cada uno de los actores conocer y saber identificar cul
es el aporte dado para el cumplimiento de cada uno de los objetivos.
1.6.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Antes de iniciar cualquier proceso es importante conocer como se encuentra estructurada la compaa.
Para ello se analizar su estructura organizacional as como los principales departamentos que forman
parte de la cadena de valor de la compaa.
F
i
g
u
r
a
1
.
.
O
r
g
a
n
i
g
r
a
ma de la exportadora
GERENTE GENERAL 1
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Mantener constantemente comunicacin, con los proveedores de pesca.
Coordinar con el Comprador y Recibidor de Pesca al arribo y salida de los Barcos.
Control de inventarios de Pescado Fresco y Congelado.
Control de Inventarios de camarn.
Previa negociacin con clientes, coordinar el embarque al exterior.
Hacer la calificacin de Pesca en las especies de Tunas y Pez Espada, antes de realizar el
embarque.
Coordinar cupos de embarque con la Agencia de Carga.
Coordinar con Tuna Fish, referente a los precios de compra y venta.
Realizar vea telefnica, control de la cobranza de facturas a clientes del exterior.
Coordinar pagos a proveedores del exterior de Tuna Fish
Control del efectivo de todas las cuentas agrupadas, autorizando pagos de acuerdo al
disponible.
Control de las ventas realizadas por Tuna Fish.
Control de las ventas realizadas por la Divisin Camarn.
Control de Cobranza de facturacin de Tuna Fish.
Controlar de manera general todos los costos mensuales.
Mensualmente reunirse a revisar y analizar los Balances.
Coordinar y asistir a reuniones fuera de la ciudad, con fijos y futuros clientes.
Dar apoyo en el Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001-2000, Sistema de Gestin
Ambiental ISO 14001, Produccin Limpia y HACCP.
6
1
Informacin suministrada por OCEANFISH
GERENTE DE OPERACIONES
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Elaborar Lista de Pagos del da y firmar documentos.
Supervisin y autorizacin de Compras
Supervisin de los trabajos de mantenimiento pendientes en los Vehculos, as como
tambin en la Planta y Proceso.
Escuchar, Atender y dar solucin a los Armadores de Barco.
Dar seguimiento al mantenimiento de los Botes, con Proveedores
Autorizar y Firmar Documentos, previa revisin (Compras, Pagos, Requisiciones y
Cheques)
Representar a la alta direccin y aprobar procedimientos y formatos en cuanto a los
sistemas de: Gestin de Calidad ISO 9001-2000, Gestin Ambiental ISO 14001 2004,
Produccin Limpia y HACCP
En Quincenas y Fin de mes, hacer revisin de la elaboracin de la nmina de: Pefrexport,
Ecuahielo y Oceanfish.
Semanalmente supervisar el control del uso del Combustible.
Mensualmente realizar el anlisis del gasto en el consumo de: Agua, Luz, Telfono, etc.
Mensualmente chequear el reporte y fsicamente el estado general en que se encuentran
todas las mquinas.
Mensualmente realizar el control del Inventario de insumos.
Mensualmente reunirse a revisar y analizar, los Balances y Estados Financieros de la
Empresa.
En la Mejora Continua dar apoyo concientizando e involucrndose en la prevencin de
esta, para as dar cumplimiento en la parte legal.
Dar apoyo en el Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001-2000, Gestin Ambiental ISO
14001 2004, Produccin Limpia y HACCP.
Participar en los Comit de: Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001-2000, Sistema de
Gestin Ambiental ISO 14001, Produccin Limpia, y la Brigada de Seguridad.
GERENTE ADMINISTRATIVO Y FINACIERO
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Revisin y Control de las Cuentas por Cobrar, a Tuna Fish y a los Clientes del Exterior.
Revisin de Justificacin de Divisas del Banco Central
Revisin y firma de Cheques.
Revisin del Reporte Diario de Ventas, Cobranzas Locales y Depsitos a Bancos
Determinacin de Flujos de Ingresos, de acuerdo a necesidades de fondos.
Dar solucin a consultas sobre transacciones contables
Semanalmente hacer controles financieros confidenciales.
10
COORDINADOR DE VENTAS
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Preparar planes de ventas, de modo que debe planificar sus acciones, tomando en cuenta
los recursos necesarios y disponibles
Bsqueda de nuevos clientes
Anlisis de nuevos segmentos de mercado
Mantenimiento y conservacin de excelente relaciones entre la empresa y sus clientes
Pronostico de ventas
Estudio y conocimiento de la competencia
Asistencia a ferias y eventos que permita la promocin y captacin de clientes.
Seguimiento de cobro de facturas
Dar apoyo en los sistemas de Gestin de Calidad, Inocuidad y legalidad BRC y sistema
de gestin Ambiental, Produccin Limpia y HACCP.
Realizar evaluaciones a clientes de pescado del exterior.
Contribuir activamente a la solucin de problemas.
Iniciar
investigaciones
de
mercado
y
analizar
los
resultados
11
CAPITULO 2
12
2.1. METODOLOGA
El dicho lo que se puede medir, se puede hacer ilustra la importancia que las cosas correctas sean
medidas, y que las cosas inapropiadas sean dejadas de lado. Si una organizacin no mide lo importante,
terminar midiendo lo trivial. La seleccin de indicadores tiene un impacto vital en la operacin y
direccin de la organizacin, y el conocimiento de los factores que influencian el comportamiento y el
desempeo, se hace crucial.
Una organizacin que asuma la tarea de desarrollar indicadores de gestin debe formularse estas dos
preguntas:
13
14
Efectividad: lograr que la organizacin cumpla las demandas ciudadanas y lograr que un programa o
actividad logre sus objetivos o metas. Un ejemplo es el porcentaje de usuarios de bibliotecas que
encontraron el libro o la informacin que buscaban y que estuvieron satisfechos con el servicio. La
efectividad se trata de asegurar que el servicio que est logrando lo que se diseado que haga.
Algunas organizaciones agregar una cuarta E, equidad. Esta dimensin captura el grado de equidad para
que el servicio sea accesible, y determinar si los servicios son apropiados para las necesidades de los
usuarios.
Es necesario entender la diferenciacin entre calidad, costo y tiempo.
Un conjunto balanceado de indicadores puede ser diseado utilizando medidas de costo, tiempo y calidad.
Ejemplo
Plazo promedio para atender una solicitud de acceso a informacin (Tiempo).
Costo promedio de la tramitacin de la solicitud (Costo).
Porcentaje de solicitudes de acceso a informacin atendidas dentro de los plazos
legales (Calidad de servicio).
El costo refleja el lado financiero de las actividades de la organizacin, la calidad se refiere a los atributos
del servicio y el nivel de satisfaccin que produce en el usuario; y el tiempo mide la capacidad de
respuesta y la velocidad con que los servicios son prestados.
No todas las organizaciones encontrarn estas dimensiones igualmente importantes, pero, de manera
conjunta, el costo, la calidad y el tiempo constituyen una forma simple y segura para monitorear la gestin
de nuestra empresa.
2.1.3. Fuerzas de Porter
Otra metodologa, desarrollado originalmente en el sector privado, propuesta por Michael Porter ha
mostrado ser una herramienta potente, en la medida que sea correctamente aplicada.
La propuesta central de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado. Estos son los aspectos con los que la empresa debe evaluar sus
objetivos y recursos, ya que rigen la competencia industrial.
Las cinco fuerzas son:
Amenaza de entrada de nuevos competidores. El ingreso de nuevos competidores conlleva una
dilucin de las utilidades, tanto por reduccin de la participacin como por aumento de la
competencia.
Rivalidad entre competidores. Mientras ms agresiva sea la competencia en el mercado, menores
sern los mrgenes de utilidad a los que puedan optar las empresas.
Poder de negociacin de los proveedores. Mientras mayor sea el poder de los proveedores, mayor
ser el fenmeno de usurpacin de la renta.
Poder de negociacin de los compradores. Mientras mayor sea el poder de los compradores,
mayores sern sus exigencias respecto de precios, calidad y servicios, reduciendo as las utilidades
de la organizacin.
Amenaza de ingreso de sustitutos. En la medida que existan sustitutos cercanos, reales o
potenciales, menor ser el margen de explotacin del mercado.
15
A partir del modelo de Porter es posible determinar las oportunidades y amenazas que ofrece la industria.
Luego, este anlisis hace posible determinar el atractivo de los posicionamientos estratgicos. Sin
embargo, an es necesario determinar la viabilidad de alcanzar dicho posicionamiento.
En este anlisis resulta prctico aplicar la metodologa de recursos y capacidades.
Este anlisis considera como recursos a todos los insumos productivos de la empresa, mientras que las
capacidades son el resultado de la integracin coordinada de los recursos a objeto de desarrollar una tarea.
De esta forma, las fortalezas y debilidades de la organizacin emanan de aquellos recursos que la
distinguen de su competencia y de su habilidad para integrarlos de mejor o peor manera. El mtodo
permite determinar as las competencias centrales con potencial de conferir ventajas competitivas, por una
parte, y las brechas sobre las que se debe trabajar, para fortalecer la competitividad de la organizacin.
2.1.4. El Balanced Scorecard o Tablero de Control
Otro mtodo, desarrollado originalmente en el sector privado, sugiere que cuatro perspectivas un control
de mandos balanceado son necesarias en un grupo de indicadores para ofrecer un panorama global del
desempeo de la organizacin. 2
16
2
MORISAWA
17
La organizacin no debe limitarse nicamente a reducir gastos, sino adems a mejorar la eficacia y
eficiencia en el manejo de los recursos existentes.
Utilizacin de los activos / estrategia de inversin.- El capital circulante es un elemento esencial para
muchas empresas, cuya eficiencia en su manejo es medida por el ciclo de caja. Este trmino significa el
tiempo que transcurre desde que se realizan las compras hasta que se venden, en cuyo lapso el capital se
encuentra paralizado.
Cumplir con este planteamiento resulta difcil de llevar a cabo, pero se debe considerar que con la
reduccin de los niveles del ciclo la rotacin del capital circulante mejorar notablemente.
Otra medida va direccionada a tcticas de inversin que permitan mejorar la productividad en los
diferentes procesos de la organizacin.
Se ha enumerado las principales reas que se deben analizar bajo la perspectiva financiera a fin de cumplir
con los objetivos planteados. Sin embargo el enfoque correcto hacia cada punto y la importancia que se d
a cada uno de ellos, ser elegido por la empresa segn su actividad y el entorno competitivo en el cual se
desarrolla.
2.1.4.2. Perspectiva del proceso interno
Por lo general las empresas centran sus objetivos, considerando e identificando las debilidades o
deficiencias halladas en los procesos internos, a fin de mejorar los mismos.
Es necesario que los directivos precisen una cadena de valor de los procesos internos clara y completa;
puesto que esta perspectiva pretende controlar y mejorar el desempeo de responsabilidades asignadas a
cada departamento de la organizacin.
Se debe considerar que el simple hecho de corregir procedimientos o aadir medidas en la actuacin de
estos procesos no basta para conseguir internamente una excelencia operativa, en muchas ocasiones
incluso se deben crear nuevos procedimientos que permitan alcanzar objetivos ambiciosos para accionistas
y clientes.
Cada negocio posee un manual de procesos que sirve de referencia y es la gua bsica para actuar
ordenadamente en el da a da.
Se debe empezar con el proceso de innovacin, el cual identifica las necesidades de los clientes y sus
posibles soluciones; continua con el proceso operativo en donde se produce y realiza la entrega de los
productos / servicios a los clientes y, culmina con el servicio posventa.
Proceso de innovacin.- Actualmente este proceso ya no es considerado nicamente como un sistema de
apoyo, sino que se constituye en un elemento primordial en la creacin de valor.
Su importancia radica principalmente en aquellas empresas que tienen largos ciclos de investigacin y
desarrollo previos a la fabricacin de sus productos, en donde sus costos alcanzan un ndice muy alto en
esta fase y por lo cual requieren un enfoque y tratamiento especial.
18
19
Capacidades de los sistemas de informacin.- Para alcanzar los objetivos de los procesos internos, es
indispensable invertir en la capacitacin y motivacin constante de los trabajadores; as como en las
herramientas que le permitan Motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos.- Un factor
determinante para una actuacin favorable del empleado, se centra en la motivacin que la organizacin
puede brindar a los mismos.
Es importante recalcar que una actuacin superior requiere inevitablemente de una inversin constante en
el personal, sistemas y procesos; puesto que constituyen activos intangibles que jams deben faltar en una
organizacin.
2.1.4.4. Perspectiva del cliente
trabajar en un entorno competitivo.
Todos los empleados necesitan obligatoriamente disponer de informacin clara y oportuna acorde a la
labor que desempean.
Un sistema de informacin sobresaliente, exige al empleado mejorar sus procesos y reducir defectos.
20
Todos estos indicadores proporcionan informacin muy valiosa, lo cual permite a una organizacin
dominar el mercado y a la vez, mantener al cliente contento y bien atendido.
La satisfaccin del cliente es un elemento clave a la hora de analizar lo bien o mal que la empresa est
actuando. Por lo tanto, es imprescindible que las estrategias no slo vayan asociadas a los objetivos
financieros, sino tambin a las expectativas del cliente.
Es indudable que una manera de mantener clientes totalmente satisfechos tiene una relacin directa con el
ofrecimiento de precios muy bajos. De acuerdo a Kaplan Robert y Norton David en su libro Cuadro de
mando integral (2000), las empresas deben querer algo ms que clientes satisfechos y felices; han de
querer clientes rentables.
La rentabilidad del cliente refleja si un cliente es rentable o no, lo cual permite que una empresa analice si
las demandas de sus clientes pueden ser complacidas de forma que sea rentable para la organizacin. Con
este corto argumento se puede citar a los clientes nuevos, cuya rentabilidad en sus inicios puede ser muy
baja debido a que se encuentra en la etapa de crecimiento; pero sin duda, aquellos clientes que no son
rentables por un largo periodo representan un nuevo reto para los directivos, analizar si su transformacin
mediante nuevas medidas aun es viable para retener ese segmento de clientes.
La empresa en estudio, posee un alto grado de fidelidad y retencin de clientes. La calidad de las marcas
que representa, ha sido un pilar fundamental para mantener la satisfaccin del cliente categricamente
alto.
Mediante la seleccin correcta de los indicadores y su aplicacin en los segmentos de mercado
especficos, estas medidas permiten la fijacin de objetivos claros y concisos en los diferentes procesos de
una organizacin; adems que, permiten entregar al cliente una propuesta de valor superior.
21
CAPITULO 3
ANALISIS DE LA EMPRESA
22
3. ANALISIS DE LA EMPRESA
3.1. Misin
Somos una empresa dedicada a procesar y comercializar alimentos provenientes de especies marinas,
para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, accionistas, colaboradores y comunidad. Asegurando
eficientes estndares de calidad en nuestros procesos y productos
3.2. Visin
Queremos ser la institucin lder del sector de la pesca blanca en el pas; con reconocimiento
internacional, solidez, estabilidad, solvencia y servicios ptimos a la que pertenezcan el 90% de las
plantas exportadoras.
Ser una fuente de alimentos para el mundo y un modelo de seriedad y compromiso para quienes trabajan
con nosotros, pero por sobre todo, caracterizarnos por la eficiencia de nuestras operaciones y por la
bsqueda permanente de un mejor maana.
3.3. Valores
Entre los valores ms destacables de OCEANFISH podemos mencionar:
3.3.1. Responsabilidad: Es necesaria una administracin eficiente de los recursos tanto los naturales como
por la responsabilidad ambiental; promoviendo el desarrollo sostenible de esta actividad y de los
sectores afines al rea de influencia.
3.3.2. Excelente desempeo e innovacin: Impulso mediante la evolucin tecnolgica accesible a travs
de alianzas que fomenten la investigacin para la mejora de los procesos a lo largo de toda la cadena
de produccin y comercializacin.
3.3.3. Aprendizaje continuo: Estimulo de una cultura de aprendizaje y mejoramiento continuo,
obteniendo un personal altamente competente y calificado, generando valor y posibilidades para el
personal, los clientes y la industria, optimizando los procesos y el uso de la tecnologa
23
24
3
www.Pescalia.com
26
6
27
28
EXACTAMENTE
QUE
Generar
recursos
Tener
clientes
satisfechos
INDICADOR
VALOR ACTUAL
META 2010
DESPLIE
GUE
Optimizar
la Disminuir el costo por libra
disminucin costo
de manera clara y
precisa
0.66
A un ao
Aumente
volumen
satisfaccin
clientes
88.89 %
70 %
a) 0.00%
a) 5%
b) 1.25%
b) 3%
el de a
< 0.6
Marzo)
- No tener quejas
ambientales
de
autoridades
comunidades
y
vecinos
Procesos
Disminuir
y a) Disminuir merma congelada
eficientes
mantener la merma
b) Mantener merma fresca
para
el en produccin
procesamient
o de pescado
Cumpliendo
las normas
de calidad y
el
Plan
HACCP a.1) 17
a.1) 1-5
a.2) 0
b) 8
a. 2) Control de la FDA
30
(Diciembre
A un ao
A un ao
Dos aos
a.2) 1-5
Ambientales
aplicables
b)
Controlar
reclamos.
los b) # de Quejas
b) 10
c) Mensual
c) Aguas Residuales
AOG:27,
DBO5:180,
DQO:300, SST:101, pH:8.3
31
CAPITULO 4
DESARROLLO E IMPLEMENTACION
DE INDICADORES DE GESTION
32
33
34
En las empresas, es comn el manejo de Indicadores de Gestin de la Calidad, los cuales pueden referirse
a medidas de eficacia o efectividad. La eficacia observa e interpreta las necesidades y expectativas del
cliente y la expresa por medio de normas tcnicas o requisitos que debe satisfacer el producto. La
efectividad verifica el cumplimiento de las normas de calidad.
Los indicadores de calidad aplicados particularmente en el rea de produccin pueden ser de 2 tipos: de
Proceso o de Producto, siendo estos ltimos ms antiguos que los que miden la calidad del proceso. En el
caso de los indicadores de proceso la informacin es producida totalmente por las mquinas la cual es
analizada directamente por la alta direccin
Bajo la premisa de hacer las cosas bien la primera vez estos indicadores vinculan la medicin de varias
dimensiones:
La calidad del trabajo en la cadena de clientes internos: cumplimiento exactitud y oportunidad
La integridad de proceso: Normas de seguridad, accidentalidad, daos causados a instalaciones y
maquinarias
Medicin de costos de no calidad: Cunto cuesta no hacer las cosas bien
Eficiencia y aprovechamiento de los recursos: Calidad del producto, desperdicios, impurezas.
Los indicadores de calidad que se usan en empresas de bienes y/o servicios hoy en da:
36
MANTENIMIENTO
Indicador
Efectividad del programa de
mantenimiento
Frecuencia de paro de
maquinaria
Nivel de consumo de Energa
elctrica
Nivel de consumo de Gas
natural
CALIDAD
CAPACITACION
COMPRAS
Indicador
Frecuencia de defectos en
producto terminado
Procesos con hallazgos en
auditora interna
Frecuencia de desperdicio en
corte
Frecuencia de cambio de
presentacin de corte
Cantidad
de
insumos
faltantes en las lneas de
empaque
Frecuencia de presurizacin
de lnea de frio
Consumo de hielo
PRODUCCION
Consumo de empaques y
cartones
Metros
cuadrados
de
limpieza con desinfectantes
Consumo de metros lineal de
plstico
Produccin de cortes y
pinchos congelados
Frecuencia de lavado
Atraso en facturacin
VENTAS
Y
MERCADOTECNIA
Frecuencia
satisfechos
Frecuencia
nuevos
de
clientes
de
clientes
Nivel de facturacin
37
PROCESO
RANGO DE
TOLERANCIA
HERRAMIENTA
ESTADSTICA
MANTENIMIENTO
Reducir
hasta un 20%
Grfica
dispersin
COMPRAS
ALMACN
Ms de 2 no
conformidad
es
Aumentar el
2%
de
clientes
VENTASY
MERCADOTECNIA
PRODUCCION
CALIDAD
CAPACITACION
REVISION
de
Histograma
Grfica circular
Mximo
5
desperdicios
Histograma
Disminuir en
un 3%
Histograma
Tener
un
nivel mayor
de 75%
Histograma
Mayo
Octubre
38
P - Programada
R - Real
se menciona el nombre del proceso para realizar su planeacin anual.
Revisin:
Qu?,
Por qu?,
Cundo?,
Dnde?,
Quin?,
Cmo?,
39
Donde:
Proceso:
Compromiso:
Se describen el objetivo.
Tolerancia:
Revisin:
Aceptacin porcentual:
Evaluacin N. 1 y 2:
Mes
N. de
lotes
Cantidad
de
%
desperdicio Desperdicio
en corte
%
Aceptado
Enero
316
2.53%
97.47%
Febrero
346
1.45%
98.55%
Marzo
211
0.95%
99.05%
Abril
566
12
2.12%
97.88%
Mayo
450
2.00%
98.00%
Junio
238
2.94%
97.06%
Julio
492
0.00%
100.00%
Agosto
428
13
3.04%
96.96%
Septiembre
506
10
1.98%
98.02%
Octubre
524
0.38%
99.62%
Noviembre
491
1.63%
98.37%
Diciembre
515
1.75%
98.25%
Suma
5083
85
Promedio
424
7.08
41
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
N. de
rdenes a
Estados
Unidos
180
176
116
137
170
191
203
179
Atrasos
% Atrasos
% entregas
a tiempo
1
0
0
11
9
0
7
14
0.56%
0.00%
0.00%
8.03%
5.29%
0.00%
3.45%
7.82%
99.44%
100.00%
100.00%
91.97%
94.71%
100.00%
96.55%
92.18%
Septiembre
Octubre
193
196
77
19
39.90%
9.69%
60.10%
90.31%
Noviembre
166
0.00%
100.00%
Diciembre
Suma
Promedio
215
2122
177
14
152
12.67
6.51%
93.49%
42
Mes
N. de
lotes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Suma
519
341
426
360
574
342
378
536
481
636
480
512
5585
Promedio
465
Cantidad
de
%
desperdicio Desperdicio
en corte
9
1.7%
12
3.5%
8
1.9%
7
1.9%
5
0.9%
2
0.6%
4
1.1%
5
0.9%
1
0.2%
2
0.3%
2
0.4%
0
0.0%
57
%
Aceptado
98.3%
96.5%
98.1%
98.1%
99.1%
99.4%
98.9%
99.1%
99.8%
99.7%
99.6%
100.0%
Los datos de la tabla 7 hasta el mes de agosto son datos reales a partir del mes de Octubre lanzamos una
proyeccin de las metas esperadas para poder realizar mejor la evaluacin comparativa de ambos aos. Si
se aprecia una mejora en la lnea de produccin adicionalmente se est por realizarse un estudio de
factibilidad y crear con parte de los cortes desperdiciados un nuevo producto los llamados deditos de
pescado.
43
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Suma
Promedio
N. de
rdenes a
Estados
Unidos
212
200
140
142
162
149
164
181
183
161
190
150
2034
163
Atrasos
% Atrasos
% entregas
a tiempo
5
2
0
3
1
0
3
10
1
14
9
1
49
2.36%
1.00%
0.00%
2.11%
0.62%
0.00%
1.83%
5.52%
0.55%
8.70%
4.74%
0.67%
97.64%
99.00%
100.00%
97.89%
99.38%
100.00%
98.17%
94.48%
99.45%
91.30%
95.26%
99.33%
2.5
44
1. Proceso
3. Propsito:
Representante de la Alta
Direccin
Coordinador de Procesos
y Calidad Total.
Plan de Calidad
7. Actividades:
Polticas de la empresa
Desempeo de los procesos y
desviaciones respecto a la Norma ISO 9001
Informacin para la revisin gerencial.
ISO 14001 y procedimientos establecidos
Necesidades de recursos.
por la organizacin.
Documentacin
45
necesaria
para
el
Planificar
la
implementacin,
mantenimiento y control el Sistema de
Gestin de Calidad y Sistema de
Gestin de Ambiental
Planificar,
y
verificar
la
implantacin de auditoras internas
Planificar
y
controlar
el
mejoramiento
continuo
de
los
Polticas de la empresa
Recursos
para
implementacin,
mantenimiento y control del SGC - SGA.
productos y procesos.
8. Recursos:
Humanos
Materiales e Insumos
Software
Suministros
Infraestructura
9. Controles:
Frecuencias
Indicadores
Frmula
# No conformidades de Reporte
de
auditoras de calidad
conformidades
auditorias
Valor actual
No
de
Valor meta
3
No mayor a 5
Por auditoria
# No conformidades de Reporte
de
auditoras ambiental
conformidades
auditorias
No
de
21
46
Gerente General
1. Proceso
COMPRAS
2. Responsables
3. Propsito:
Realizar y garantizar que los pedidos de materiales e insumos sean los convenientes para la empresa.
5. Entradas:
Ventas
Planificacin de compras
Bodega
rdenes de Compra.
Cotizaciones.
Recepcin de Materiales de Bodega.
Control de Inventarios Mnimos
Temporada Mayo-Octubre
de
6.Salidas
7. Actividades:
Produccin
Material requerido.
Kardex.
Hoja de requisicin.
Proveedores
Revisin de material.
Variaciones respecto a rdenes de
Comunicacin
de
faltante
compra.
proveedor.
Proveedores
Recepcin de material
Orden de compra.
Evaluacin de proveedores.
Proveedor seleccionado
Materiales e insumos
Ventas
47
al
Produccin
Disponibilidad de materiales
Requerimiento de materiales
Especificacin de materiales.
8. Recursos:
Humanos
Materiales e Insumos
Infraestructura
Gerente General.
Informacin de inventarios.
Documentacin
recibidos.
Bodegueros.
de
los
productos
Software.
Hardware.
Bodegas de almacenamiento.
Frmula
Frecuencias
Valor actual
Valor meta
23.91 %
30%
48
Supervisor de Produccin
1. Proceso
2. Responsables
PRODUCCIN
Garantizar el cumplimiento de las cantidades y requisitos de los clientes para los productos de una manera
ambiental en lo posible permitido.
Procedimientos
Operacionales
de
OCEANFISH S.A (Muelle y recepcin,
limpieza y empaque, almacenaje y
embarque).
Cuaderno de Produccin Fresco.
Cuaderno de Produccin Congelado.
Packing list.
5. Entradas:
Ventas
Ventas
Requerimientos
de
productos
Planificacin de produccin.
Especificaciones del Cliente.
Compras
Materiales
Hora y Da de llegada pesca
Control de subproductos.
Inventario de pescado congelado.
Orden de Produccin.
Salida de Producto Cmara Congelado
Salida de Producto Fresco
Nota de Romaneo
6. Salidas
7. Actividades:
/ Pescado procesado.
Detalles de pesos y lomos.
Cajas obtenidas por lote.
Clasificacin de porciones obtenidas
Cantidad de producto obtenido.
Producto saliente.
Compras
8. Recursos:
49
Humanos
Materiales e Insumos
Presidente.
Supervisor de Produccin.
Coordinador de Procesos y Calidad
Total.
Obreros en general.
Informacin de inventarios.
Formatos.
Material de empaque.
Materia prima.
Indicadore Frmula
s
Merma
Infraestructura
Frecuencias
Software.
Hardware.(balanzas, mquinas selladoras,
equipos de fro)
Servicio.(mantenimiento de mquinas)
Valor actual
Congelada: 5 %
= mensual
Congelada 0.00 %
Fresca 0.54 %
Valor meta
Fresca: 2 %
Rendimien
Pr oductofina l *100%
R=
to
Materiaprima
mensual
50
51
--
Presidente
2. Responsables
Asistente de presidencia.
3. Propsito:
Lista de contacto.
5. Entradas:
Packing list.
Orden de Produccin.
6. Salidas
7. Actividades:
Cliente
Produccin
Produccin
Pescado procesado.
Detalles de pesos.
Cajas obtenidas por lote.
Clasificacin de porciones obtenidas.
Requerimientos
de
productos
Planificacin de produccin
Logstica y Exportaciones
Guas de areas.
Horario de vuelos.
Horario de llegada.
Conexiones.
Brker.
52
Compras
Compras
Disponibilidad de materia prima. y
materiales
Precio de compras de pescado
Inventario
Planificacin de Compras
Pedidos de Pescado
Especificaciones Pescado
Materiales e Insumos
Infraestructura
Presidente.
Asistente de Presidencia.
Coordinador de Exportaciones.
Brokers.
9. Controles:
Software.(internet,
correo
electrnico,
utilitarios )
Hardware.(computadoras,
telfonos,
fax,
archivadores)
Indicadores
Frmula
Frecuencias
Valor actual
Valor meta
Evaluacin de la encuesta
Semestral
84.26%
70%
# de Quejas
# de Quejas
Anual
10
CAPITULO 5
CONCLUSION
54
5. CONCLUSION
Establecer una cartera de indicadores de gestin es una parte clave de un buen sistema de medicin de
desempeo. La creacin de una fotografa balanceada del servicio y focalizarse en las prioridades de la
organizacin no es una tarea fcil. Asimismo, lograr la comprensin de los usuarios y de los usos de los
indicadores de desempeo es un primer paso crucial en este proceso.
El Indicador de Gestin Perfecto nunca se crea de la noche a la maana, y, adems, ser necesario
mejorarlo y refinarlo, en la medida que ganemos ms experiencia en el tema. Es importante que los
esfuerzos se orienten a la creacin de indicadores slidos y buenos, y que una opcin fcil, en relacin
al desarrollo y eleccin de indicadores de gestin, no sea introducida de contrabando.
Las organizaciones deben buscar formas alternativas de asegurar el buen desempeo en aquellos casos en
los que es difcil desarrollar indicadores cuantificables. Pero, al mismo tiempo, es importante empezar con
el trabajo de desarrollar indicadores de gestin.
El planeamiento y la preparacin, un staff experimentado y una administracin motivada son los insumos
para la creacin de un grupo de indicadores de gestin fuertes y sostenibles.
En la siguiente tabla se describen los resultados con respecto a la eficacia de la implantacin de los
indicadores al sistema.
Tabla 9. Resultados de la evaluacin de objetivos por proceso
55
COMPARATIVO
PROCESO
MANTENIMIENTO
COMPRAS Y
ALMACN
VENTAS Y
MERCADOTECNIA
PRODUCCION
RANGO DE
TOLERANCIA
HERRAMIENTA
ESTADSTICA
Reducir hasta un
20%
Grfica de
dispersin
333
134
Ms de 2 no
conformidades
Histograma
3/mes
0.6/mes
Aumentar el 2%
de clientes
Mximo 5
desperdicios
CALIDAD
Disminuir en un
3%
CAPACITACION
Tener un nivel
mayor de 75%
2010
Grfica circular
271 clientes
Histograma
121
unidades
Histograma
Histograma
49 rechazos
82%
2011
El Objetivo se
cumple?
si porque se redujo
en un 40% el para
de equipo por falla
si porque se
presentaba mas de
una conformidad
por mes en
promedio
Propuesta
Mantener el objetivo
y colocar como meta
el 10% para el ao
2012
mantener el objetivo
y mantener la misma
meta para ael 2012
si porque en un 4%
los clientes nuevos
al abrir nuevos
mercados
mantener el objetivo
y mantener la misma
meta para ael 2012
si porque se redujo
39 unidades
mantener el objetivo
y establecer como
meta un maximo de
15% para el 2012
57 rechazos
no porque se
obtuvieron 13
rechazos mas que
el periodo anterior
Para el ao 2012
mantener el objetivo
con la misma meta
respecto al 2010
75%
si porque el nivel
esta dentro del
parametro de
tolerancia
mantener la misma
meta para el ao
2012
282 clientes
82 unidades
CAPITULO 6
RECOMENDACIONES
57
6. RECOMENDACIONES
Como sealamos anteriormente el Indicador de Gestin Perfecto no se consigue de buenas a primera por
lo que siempre estaremos propensos a cometer errores de diferentes grados de complejidad; por lo que se
muestra una pequea tabla con recomendaciones para evitar dichos errores. 8
`
Cuadro 11. Errores comunes al establecer Indicadores de Gestin
Tomado de http://www.regionjunin.gob.pe/documents/pdf/Indicadores.pdf
58
CAPITULO 7
BIBLIOGRAFIA
59
7. BIBLIOGRAFIA
KAPLAN, Robert S., and NORTON, David P. The balanced scorecard: translating strategy into
action. 1st ed. Boston: Harvard Business School Press, 1996. ISBN 0-87584-651-3.
NAVAS, Jos E., y GUERRAS, Luis A. La direccin estratgica de la empresa. 2 ed. Madrid:
CIVITAS Ediciones, 1999. ISBN 9788447011209
PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva Edicin Revisada. 1 ed. Mxico: CECSA,
2002. ISBN 9789702402039
MORISAWA, T., Building Performance Measurement Systems with the Balanced Scorecard
Approach. http://www.nri.co.jp/english/opinion/papers/2002/pdf/np200245.pdf
http://www.regionjunin.gob.pe/documents/pdf/Indicadores.pdf
Asociacin de Exportadores de Pesca Blanca del Ecuador: (ASOEXPEBLA)
Leyes y Reglamentos
Ley de Pesca y Desarrollo Pesquero
Ley de Facilitacin de las Exportaciones y del Transporte Acutico.
60
CAPITULO 8
ANEXOS
61
8. ANEXOS
62