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12
PENSAMENTO SISTMICO
3 6 4 AS EMPRESAS E O AMBIENTE
INTRODUO
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02
56
CLELAND, David I., KING, William R. Systems analysis and project management. New York : McGrawHill, 1975. p. 5-8.
PENSAMENTO SISTMICO
1.1
365
12.1
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FIGURA
rto
Em primeiro lugar, a maioria dos problemas e situaes, seja qual for sua extenso e contedo, devem ser encarados como produto de mltiplas causas e variveis
interdependentes. Quanto mais numerosas as causas e variveis, mais complexo o
problema ou situao. H problemas com menor grau de complexidade, mas no h
problemas que sejam totalmente simples, como a Figura 12.1 procura simbolizar.
10
02
56
De acordo com
o pensamento
sistmico, tudo
complexo.
Qualquer situao tem inmeras causas e
produz inmeros efeitos.
1.2
CAUSAS
PROBLEMAS,
SITUAES E
EVENTOS
EFEITOS
Em segundo lugar, a sociedade moderna oferece problemas de natureza intrinsecamente complexa, causados pela interao de diferentes fatores antes inexistentes.
Grandes concentraes urbanas, esgotamento de recursos naturais, transportes, educao, ecologia, evoluo tecnolgica acelerada, integrao na sociedade global, desemprego, inflao, criminalidade, catstrofes naturais ou causadas pelo homem, epidemias e migrao, entre inmeros outros problemas, caracterizam a complexidade
da situao contempornea para os administradores das organizaes pblicas e privadas. Muitas organizaes no esto diretamente empenhadas em enfrent-los, mas
esses problemas, em maior ou menor grau, afetam a todas e aumentam o nmero de
variveis que os administradores devem considerar em suas decises.
3 6 6 AS EMPRESAS E O AMBIENTE
1.3
CERTAS
ORGANIZAES
MODERNAS
ENFRENTAM PROBLEMAS
INERENTEMENTE
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02
FIGURA 12.2
10
Um aeroporto
mais que
uma organizao singular.
a sntese da
complexidade
organizacional.
PENSAMENTO SISTMICO
367
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A IDIA DE SISTEMA
0 ponto de partida do enfoque sistmico a idia de sistema. Cientistas e filsofos h muito vm trabalhando com a idia de sistema, para ajudar a entender e dar
solues complexas para problemas complexos.
Sistema um todo complexo ou organizado; um conjunto de partes ou elementos
que formam um todo unitrio ou complexo.2 Um todo que funciona como todo, devido
interdependncia de suas partes, um sistema. Os sistemas so feitos de dois tipos
de componentes ou partes:
56
02
10
I - Fsicos ou concretos, ou itens materiais, como equipamentos, mquinas, peas, instalaes e at mesmo pessoas. Este o hardware dos sistemas.
II - Conceituais ou abstratos, como conceitos, idias, smbolos, procedimentos,
regras, hipteses e manifestaes do comportamento intelectual ou emocional. Este o software dos sistemas.
Sistema da qualidade.
Sistema sociotcnico.
Sistema de informaes.
Sistema social.
Sistema de eventos.
Sistema de idias.
Sistema de governo.
Sistema judicirio.
Idem, ibidem.
3 6 8 AS EMPRESAS E O AMBIENTE
rto
O prprio enfoque sistmico um sistema de idias. Trata-se de proposio consolidada em inmeras disciplinas, que pode ser caracterizada como filosofia ou forma
de produzir, interpretar e utilizar conhecimentos. Essa filosofia tem aplicaes em
todas as reas da atividade e do raciocnio humanos, e tambm como mtodo de
resolver problemas e organizar conjuntos complexos de componentes.
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Qualquer sistema pode ser representado como conjunto de elementos ou componentes interdependentes, que se organizam em trs partes: entradas, processo e sada.
A representao concreta que mais facilmente ilustra um sistema, como mostra a
Figura 12.3, a fbrica (ou qualquer sistema de produo). A explicao sobre as
partes de um sistema, a seguir, faz referncia a fbricas e a outros tipos de sistemas.
12.3
10
FIGURA
Uma fbrica
um sistema de
produo que
faz parte de
um sistemaempresa.
Fonte: Chrysler.
4.1
ENTRADAS
Trabalhadores especializados.
Procedimentos padronizados de montagem.
Instalaes de montagem.
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PROCESSO
Todo sistema dinmico e tem processos que interligam os componentes e transformam os elementos de entrada em resultados. Cada tipo de sistema tem um processo ou dinmica prpria. Todas as organizaes usam pessoas, dinheiro, materiais e
informao, mas um banco diferente de um exrcito e os dois de uma escola e estes
trs de um hospital por causa das diferenas nos processos internos e nos resultados
de cada um. So diferentes a tecnologia, as normas e regulamentos, a cultura e os
produtos e servios que cada um produz. O que define o sistema o processo, a natureza das relaes entre as partes, e no apenas as partes, que so muito similares em
todos os sistemas.
10
02
56
4,2
4.3
SADAS
As sadas (outputs) so os resultados do sistema, os objetivos que o sistema pretende atingir ou efetivamente atinge. Para uma empresa, considerada como sistema,
as sadas compreendem os produtos e servios para os clientes ou usurios, os salrios
e impostos que paga, o lucro de seus acionistas, o aumento das qualificaes de sua
mo-de-obra e outros efeitos de sua ao. O sistema empresa formado de inmeros
sistemas menores, como o sistema de produo e o sistema administrativo, cada um
dos quais tem suas sadas especficas.
Sinergia a palavra que indica a noo de que o todo maior que a simples soma
de suas partes. Um sistema ou conjunto de recursos tem sinergia quando o resultado
da interao das partes maior que a simples soma das partes.
3 7 0 AS EMPRESAS E O AMBIENTE
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FIGURA
12.4
10
Bases do pensamento
sistmico.
GESTALT-TEORIA DA
FORMA
CIBERNTICA
Idia principal: um sistema pode controlar seu comportamento, com base em informaes sobre esse mesmo comportamento e sobre o objetivo que pretende atingir.
Holstico: do grego holos, todo, totalidade. Enfoque holstico e enfoque sistmico so idias similares.
FOLLETT, Mary Parker. The new state. Gloucester : Peter Smith, 1918. As idias de Follett foram
analisadas em METCALF, Henry C, URWICK, Lyndall. Dynamic administration. New York : Harper,
1941; e PARKER, L. D. Control in organizational life: the contribution of Mary Parker Follett. Academy
of Management Review 9, n 4, Oct. 1984.
PENSAMENTO SISTMICO 3 7 1
TEORIA DA FORMA
Max Wertheimer, Kurt Koffka e Wolfgang Kohler, psiclogos alemes, desenvolveram o conceito de Gestalt (teoria da forma), num trabalho que se estendeu de 1912 a
1940. A ascenso do nazismo forou os trs a emigrarem para os Estados Unidos,
onde Abraham Maslow foi aluno dos dois primeiros.
Em 1912, Wertheimer descreveu o fenmeno phi, a iluso de movimento criado
por imagens em sucesso rpida, como acontece no cinema e nos letreiros luminosos.
O movimento uma propriedade da seqncia das imagens ou das lmpadas que se
acendem e apagam, e no de cada imagem ou lmpada em particular. Wertheimer
desenvolveu a teoria da forma segundo a idia de que as pessoas enxergam os objetos
e fenmenos em seu conjunto.
De acordo com a teoria da Gestalt, a natureza de cada elemento de um conjunto
definida pela estrutura e pela finalidade desse mesmo conjunto. Assim, a perna da
mesa interpretada como parte da mesa, no como elemento isolado. Quando olham
um objeto qualquer, as pessoas o enxergam sistemicamente, como conjunto nico que
tem finalidade, e no como conjunto de elementos independentes que preciso interpretar um a um.
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5.1
A teoria da forma explica certos fenmenos do aprendizado (por exemplo, crianas muito novas so capazes de "ler" a palavra Coca-Cola, porque reconhecem o formato e no pela interpretao das slabas), bem como da percepo que as pessoas
tm dos objetos a sua volta. A teoria da forma uma explicao sobre a maneira como
as pessoas percebem o mundo dos objetos e eventos sua volta.
Em 1924, em uma palestra para a Sociedade Kant, Wertheimer sintetizou os princpios da teoria:
A "frmula" fundamental da teoria da Gestalt pode ser expressa da maneira a seguir.
H todos ou totalidades, cujo comportamento no determinado por seus elementos
individuais. Ao contrrio, as partes-processos que so determinadas pela natureza
intrnseca do todo. A teoria da Gestalt espera poder definir a natureza desses todos.
Exemplificando:
Um homem no apenas uma parte de seu ambiente; ele tambm se encontra entre
outros homens. Quando um grupo de pessoas trabalham juntas, raramente acontece, e somente acontece em condies muito especiais, que elas trabalhem como mera
soma de Egos independentes. Em vez disso, o empreendimento comum quase sempre
se transforma em uma preocupao mtua e cada um trabalha como parte significativa do conjunto. Apenas em condies muito especiais o "Eu" fica sozinho.5
http://rdz.acor.org/lists/gestalt%21/gerhards/wertl.html
3 7 2 AS EMPRESAS E O AMBIENTE
5.2
CIBERNTICA
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Na dcada de 40, o enfoque sistmico recebeu algumas contribuies importantes do matemtico americano Norbert Wiener. Wiener participou do projeto de desenvolvimento de msseis autocontrolados, que deram origem aos msseis inteligentes e a
muitos sistemas automticos da atualidade. Numa das etapas desse projeto, Wiener
verificou que o sistema que pretendia desenvolver poderia inspirar-se num modelo de
autocontrole dos organismos vivos.
Dessa comparao, Wiener extraiu os princpios que deveriam orientar o
autocontrole dos msseis e que mais tarde foram aproveitados para o autocontrole de
outros tipos de sistemas:
FIGURA
12.5
Um sistema
mantm-se em
equilbrio por
meio de um
subsistema que
o mantm informado sobre
seu prprio
comportamento e o comportamento do
objetivo.
RESULTADOS
FEEDBACK
PENSAMENTO SISTMICO 3 7 3
rto
Para designar esse novo campo da cincia, que busca encontrar os elementos
comuns no funcionamento das mquinas e do sistema nervoso humano, Wiener utilizou a palavra ciberntica. A idia central da ciberntica o autocontrole dos sistemas,
visando ao alcance de um objetivo. De acordo com Wiener, o comportamento
autocontrolado, tendo em vista um objetivo, um comportamento ciberntico. Mais
tarde, Wiener passou a explorar as aplicaes desse princpio s organizaes e
sociedade.
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5.3
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O autocontrole dos sistemas por meio da informao est ligado idia de equilbrio dinmico (o equilbrio entre o sistema e seu objetivo), que passou da ciberntica
para o campo da administrao. A principal aplicao dessa idia o conceito de que
todo sistema deve ser autocontrolado por meio de algum fluxo de informao que lhe
permita manter sempre o funcionamento desejado.
O mtodo que procura entender como os sistemas funcionam a teoria geral dos
sistemas, desenvolvida pelo cientista alemo Ludwig von Bertalanffy. A teoria geral
dos sistemas tem como outro objetivo classificar os sistemas segundo a maneira como
seus componentes se organizam e identificar as "leis" ou padres caractersticos de
comportamento de cada categoria de sistemas.6
Bertalanffy observou, nos anos 30, que a cincia se acostumara a tratar de forma
compartimentada muitos problemas que exigiam uma abordagem mais ampla ou
holstica. Ele formulou ento as duas idias bsicas de sua teoria geral dos sistemas:
interdependncia das partes e tratamento complexo da realidade complexa.
5.3.1 INTERDEPENDNCIA DAS PARTES
Agora, aprendemos que, para compreender, preciso analisar no apenas os elementos, mas suas inter-relaes: a inter-relao das enzimas na clula, de muitos processos mentais conscientes e inconscientes, a estrutura e a dinmica dos sistemas sociais.
Isto exige a explorao dos muitos sistemas no universo nossa volta, com todas
suas particularidades. Alm disso, evidente que h aspectos gerais, correspondncias e isomorfismos comuns aos sistemas... A teoria geral dos sistemas, portanto, a
explorao cientfica de "todos" e "totalidades" que, h pouco tempo, eram considerados noes metafsicas, que transcendiam as fronteiras da cincia.
Esta a primeira idia importante da teoria geral dos sistemas, da qual todas as
demais decorrem: a idia de que os todos so formados de partes interdependentes.
JOHNSON, Richard A., KAST, Fremont E., ROSENZWEIG, James A. The theory and management of
systems. Tquio : McGraw-Hill, 1973. p. 6.
3 7 4 AS EMPRESAS E O AMBIENTE
5.3.2
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A esta parte da teoria, Bertalanffy deu o nome de tecnologia de sistemas, designando assim as tcnicas desenvolvidas para lidar com a complexidade.
De acordo com Bertalanffy, a teoria dos sistemas a reorientao do pensamento
e da viso do mundo a partir da introduo dos sistemas como novo paradigma cientfico,
que contrasta com o paradigma analtico, mecanstico e linear de causa-e-efeito da
cincia clssica.7 Como viria a dizer Ackoff, seguindo a mesma linha de raciocnio, os
sistemas devem ser estudados como entidades e no como ajuntamentos de partes.8
Segundo a teoria geral dos sistemas, os limites de um sistema dependem no do
prprio sistema, mas do observador. As fronteiras entre os sistemas, ou entre o sistema e seu ambiente, so arbitrrias. "Enxergar sistemas" a habilidade que corresponde
a esta premissa da teoria.
Bertalanffy, assim como Wiener, no estava interessado especificamente na administrao ou nas organizaes. Seu foco estava na integrao das cincias para a
compreenso e manejo da realidade genrica. A migrao dos conceitos para o campo
da administrao foi obra de cientistas que perceberam a proximidade entre os problemas complexos das organizaes e as solues que a teoria geral dos sistemas tinha
a oferecer. Essas idias, medida que se juntaram e amadureceram, convergiram para
o moderno enfoque sistmico.
VON BERTALANFFY, Ludwig. General system theory. New York : George Braziller, 1968. p. 3-53.
Idem, ibidem. p. 9.
rto
damente e a perspectiva se perde. O sistema de transporte exemplificado anteriormente inclui poos de petrleo, fornecedores de plataformas martimas, condies
meteorolgicas no mar, que dificultam ou facilitam a extrao, e que dependem do
movimento do sol e da lua. No final das contas, para andar de automvel, voc depende do comportamento da galxia. Para usar o enfoque sistmico, preciso aprender a
delimitar fronteiras de sistemas para entend-los e manej-los. Isso se chama fazer
"recortes na realidade".
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FIGURA 12.6
A organizao
como sistema
scio-tcnico.
SISTEMA
SOCIAL
Relaes
sociais,
sentimentos e
emoes, etc.
7.1
SISTEMA
TCNICO
Objetivos,
diviso do
trabalho,
mquinas, etc.
SISTEMA TCNICO
3 7 6 AS EMPRESAS E O AMBIENTE
7.2
SISTEMA SOCIAL
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FIGURA
12.7
Trs sistemas
organizacionais.
SISTEMA SOCIAL
Cultura
Grupos informais
Sentimentos
SISTEMA
ESTRUTURAL
Grupos formais
Estrutura
Normas e procedimentos
SISTEMA
TECNOLGICO
Tecnologia
Conhecimentos
Experincia
PENSAMENTO SISTMICO
377
EFICCIA GLOBAL
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Algumas empresas utilizam essas perguntas, como tcnica de planejamento estratgico, para definir a utilidade de seus produtos ou servios para seus clientes.
Essas perguntas retratam a aplicao do enfoque sistmico na administrao estratgica da atualidade.
EFICCIA RELATIVA
Para identificar o grau de eficcia de um sistema, necessrio saber quais so os
objetivos e quais os resultados alcanados. No entanto, tambm preciso esclarecer
quem definiu os objetivos. Para colocar este ponto, pergunta-se:
-
3 7 8 AS EMPRESAS E O AMBIENTE
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10
10 IMPORTNCIA DO AMBIENTE
A discusso sobre as diferentes maneiras de avaliar objetivos revela que os administradores devem considerar muitos fatores na tomada de decises - clientes, acionistas,
sindicatos, autoridades. Dependendo do ramo de atuao, a organizao pode estar
sujeita a muitas outras fontes de influncia e avaliao. No passado, os administradores podiam tomar decises sem preocupar-se muito com esses e outros fatores que
hoje so cruciais, porque os ambientes eram estveis e ofereciam poucas ameaas
alm da concorrncia. Quando os pioneiros da administrao criaram suas empresas e
escreveram suas teorias, ningum se preocupava com o buraco na camada de oznio,
poluio, saturao das vias de circulao ou qualidade de vida dos trabalhadores,
para no falar na concorrncia dos produtos asiticos, interdependncia dos mercados e outros temas que so triviais na atualidade. O mundo era mais simples, aparentemente ilimitado e com recursos inesgotveis. Havia menor nmero de problemas e
variveis que a administrao devia considerar.
A importncia do ambiente para a administrao das organizaes foi analisada
por diversos autores.
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FIGURA
12.8
Diferenciao e
integrao.
Sistema de integrao
Sistema d e \
Marketing e
Vendas
Sistema de
Produo
Sistema de
P&D
Ambiente de
mercado
Ambiente
tcncoeconmico
Ambiente
cientfico
12 LAWRENCE, Paul, LORSCH, Jay. Organization and environment. Harvard Business School Press, 1967.
3 8 0 AS EMPRESAS E O AMBIENTE
ESTRUTURA DO AMBIENTE
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FIGURA 12.9
Ambiente da
organizao.
MACROAMBIENTE
AMBIENTE IMEDIATO
PENSAMENTO SISTMICO 3 8 1
11.1
AMBIENTE IMEDIATO
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CONCORRNCIA
FORNECEDORES
Os fornecedores encontram-se na base do sistema produtivo de qualquer organizao. Sem fornecedores competentes, o funcionamento do sistema produtivo fica
comprometido. A moderna administrao d grande nfase ao estabelecimento de
parcerias com pequeno nmero de grandes fornecedores, ao contrrio da filosofia do
passado, quando as grandes corporaes procuravam manter grandes quantidades de
fornecedores para os mesmos componentes.
11.1.4
DISTRIBUIDORES E CONCESSIONRIOS
SINDICATOS DE EMPREGADOS
3 8 2 AS EMPRESAS E O AMBIENTE
11.1.6
ASSOCIAES DE CLASSE
MACROAMBIENTE
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11.2
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Associaes de classe congregam concorrentes e defendem seus interesses, normalmente perante os sindicatos de empregados e o governo. Sindicatos patronais,
associaes comerciais, cmaras de comrcio e clubes de lojistas so todos exemplos
desta parte do ambiente de qualquer organizao.
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TECNOLOGIA
ECOLOGIA
LEGISLAO E INSTITUIES
A legislao e as instituies afetam as organizaes de muitas maneiras, facilitando ou obstaculizando sua atuao. Desde a legislao trabalhista, at os acordos
internacionais de comrcio, passando pelo sistema de governo, h inmeros elementos do sistema institucional que compem o macroambiente da maioria das organizaes.
11.2.4
ECONOMIA
rto
Renda, comportamento dos agentes econmicos, distribuio da riqueza, propenso ao consumo ou poupana, disponibilidade de capital, recesso ou expanso so
exemplos de fenmenos do sistema econmico do macroambiente das organizaes.
11.2.5
DEMOGRAFIA
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SOCIEDADE
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12 ESTABILIDADE DO AMBIENTE
Outra idia importante do enfoque sistmico a estabilidade do ambiente, que
pode ser maior ou menor. Ambientes mais estveis tm pequena velocidade de mudana. Os ambientes que mudam muito rapidamente so turbulentos.
12.1
AMBIENTE ESTVEL
12.2
AMBIENTE INSTVEL
Quanto mais instvel, mais turbulento o ambiente. Altas taxas de mudana econmica, concorrncia agressiva, governo tomando decises rpidas e freqentes, e sociedade em transformao so alguns exemplos que caracterizam ambientes turbulentos.
De acordo com o enfoque sistmico, o papel da administrao consiste em coordenar os subsistemas com o ambiente, como forma de procurar alcanar a eficcia
global da organizao.13
13 JOHNSON, Richard, KAST, Fremont E., ROSENZWEIG, James A. The theory and management ofsystems.
Tquio : McGraw-Hill, 1973. p. 16-17.
3 8 4 AS EMPRESAS E O AMBIENTE
13 TECNOLOGIA DE SISTEMAS
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FIGURA
12.10
Elementos da
anlise e
planejamento
de sistemas.
OBJETIVOS
CONTROLE
ANLISE E
PLANEJAMENTO
DE SISTEMAS
PROCESSO
COMPONENTES
13.1
OBJETIVOS
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13.2
COMPONENTES
3 8 6 AS EMPRESAS E O AMBIENTE
PROCESSO
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13.3
13.4
Que operaes devem ser realizadas para que os objetivos sejam atingidos?
De que forma os componentes do sistema devem ser organizados para que as
operaes sejam realizadas?
Qual o tempo de ciclo do processo?
ADMINISTRAO E CONTROLE
O ingrediente final de qualquer sistema outro sistema, de administrao e controle. O objetivo desse sistema garantir a realizao dos objetivos. O controle inspira-se no princpio do feedback, que produz a informao necessria para que o sistema
seja capaz de regular seu prprio funcionamento. A informao pode ser automatizada
ou processada por pessoas. Pode ser a velocidade das mquinas, que as pessoas devem
acompanhar, ou um cdigo de barras, numa etiqueta. Pode ser a inspeo visual de
um supervisor. A informao produzida por estes meios permite ao prprio sistema
ajustar seu funcionamento aos objetivos ou permite que um operador humano intervenha. As principais perguntas relacionadas com o controle do sistema so as seguintes:
PENSAMENTO SISTMICO
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0 desenvolvimento do enfoque sistmico teve diversas conseqncias para a teoria geral e a prtica da administrao.
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Nos prximos captulos, este livro apresentar outros conceitos que recebem forte influncia do pensamento sistmico. Nos captulos anteriores, a presena do enfoque
sistmico dever ter sido observada.
3 8 8 AS EMPRESAS E O AMBIENTE
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PENSAMENTO SISTMICO
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389
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14 SILVA, Jos Vicente, GALL, Norman. A polcia. Documento 22, 1999, Instituto Fernand Braudel de
Economia Mundial, associado Fundao Armando lvares Penteado (consulte http://
www.braudel.org/Daper22.htm).
3 9 0 AS EMPRESAS E O AMBIENTE
rto
as duas corporaes e para torn-las mais eficientes continuaram esbarrando nos impedimentos constitucionais e em obstculos como a falta de poder da Secretaria da
Segurana e a falta de vontade dos polticos de resolver a situao e a inrcia das duas
corporaes.
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QUESTES
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1. Use o enfoque sistmico para explicar as principais variveis que produzem a violncia na sociedade brasileira.
2. Use o enfoque sistmico para explicar a violncia da polcia em relao populao.
3. Em sua opinio, quais so as desvantagens de haver duas corporaes, na mesma
base geogrfica, responsveis pela segurana pblica? H alguma vantagem?
4. H alguma vantagem na existncia de uma corporao militar cuidando da segurana pblica? Quais so as desvantagens?
5. Voc acha que seria possvel haver, no Brasil, polcias municipais como h nos
Estados Unidos, com chefes eleitos pela populao? O que voc pensa do argumento de que "o povo brasileiro no est preparado para isso"?
6. Em sua opinio, vivel um sistema de segurana nico, para um pas to diversificado como o Brasil, ou seria melhor que cada Estado pudesse organizar seu prprio sistema? Nesse caso, como se faria a integrao de todos os sistemas?
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13
ADMINISTRAO ESTRATGICA
3 9 2 AS EMPRESAS E O AMBIENTE
INTRODUO
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Estratgia outra palavra herdada dos gregos, que a usavam para designar a
arte dos generais. Estrategos eram os comandantes supremos escolhidos para planejar
e fazer a guerra na antiga Grcia. Depois de muita aplicao e desenvolvimento em
situaes militares, o conceito de estratgia e as tcnicas da administrao estratgica chegaram s organizaes em geral, especialmente s empresas. Na moderna
teoria geral da administrao, a administrao estratgica e o enfoque sistmico so
conceitos estreitamente relacionados.
Em termos genricos, estratgia a seleo dos meios, de qualquer natureza,
empregados para realizar objetivos. Assim, estratgias de marketing, recursos humanos, finanas, organizao e produo significam o emprego de meios especficos
para a realizao de determinados objetivos em cada uma dessas reas.
ADMINISTRAO ESTRATGICA
393
13.1
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FIGURA
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Palavras-chave
na definio de
estratgia, segundo diversos
autores.
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Mintzberg
Ansoff
Pascale
AUTOR
PALAVRAS-CHAVE
Futuro.
Deciso.
Resultados.
Programao.
Negcio atual.
Tendncias.
Deciso.
Concorrncia.
Produtos e servios.
Seleo de oportunidades.
Produtos e servios.
Investimento de recursos.
Objetivos.
Cursos de ao.
Alocao de recursos.
Hampton
3 9 4 AS EMPRESAS E O AMBIENTE
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II - H. Igor Ansoff, por outro lado, explica a estratgia por meio das seguintes
expresses:
III- Richard Pascale define a estratgia como o processo de selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos a serem atendidos e produtos a
serem oferecidos, e, ao mesmo tempo, tomar decises sobre investimentos
de recursos com a finalidade de atingir objetivos.3
IV- De acordo com o historiador Alfred D. Chandler, a estratgia deve ser definida como o processo de estabelecer metas e objetivos de longo prazo para
a empresa, e de adotar cursos de ao e alocar recursos para atingi-los.
Idem, ibidem.
Idem, ibidem.
CHANDLER JR., Alfred D. Strategy and structure. Cambridge, Mass. : MIT Press, 1962. p. 16.
ADMINISTRAO ESTRATGICA
395
FIGURA
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Planejamento
estratgico
consiste em
definir
objetivos para
lidar com as
ameaas e
oportunidades
oferecidas pelo
ambiente da
organizao.
AMBIENTE
Oportunidades
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Ameaas
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PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
3 9 6 AS EMPRESAS E O AMBIENTE
FlGURA 1 3 . 3
Administrao
estratgica o
processo de
definir, realizar
e avaliar os
resultados dos
planos estratgicos.
IMPLEMENTAO DA
ESTRATGIA
ACOMPANHAMENTO E
AVALIAO DA ESTRATGIA
ABRANGNCIA DA ESTRATGIA
10
FIGURA
A abrangncia da estratgia depende do tamanho da empresa. Numa organizao de grande porte, com operaes muito diversificadas, o moderno enfoque da
administrao estratgica aplica-se a quatro nveis: estratgia corporativa, estratgia de unidade de negcios, estratgia funcional e estratgia operativa ou operacional,
conforme mostra a Figura 13.4.6
13.4
Quatro nveis
de aplicao
da administrao estratgica.
Grandes corporaes
diversificadas, com muitas
unidades de negcios
ESTRATGIA CORPORATIVA
ESTRATGIA DE RAMO OU
UNIDADE DE NEGCIOS
ESTRATGIA FUNCIONAL
ESTRATGIA OPERATIVA
(Planejamento operacional)
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rto
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Ver STONER, James A. E, FREEMAN, R. Edward, GILBERT JR., Daniel R. Management. Madri :
Prentice Hall International, 1995. p. 271-272.
ADMINISTRAO ESTRATGICA 3 9 7
3.1
ESTRATGIA CORPORATIVA
10
3.3
02
3.2
56
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e
rto
Estratgia corporativa a que abrange os objetivos e interesses de todos os negcios das empresas que atuam em diversos ramos de negcios, como SANBRASantista (alimentos, vesturio, qumica), Varig (aviao, hotelaria) ou BRADESCO
(banco, seguradora, autopeas). No nvel da corporao, as decises que os executivos precisam tomar so as seguintes:
ESTRATGIAS FUNCIONAIS
3.4
MASSIE, Joseph L., DOUGLAS, John. Managing: a contemporary introduction. New York : Prentice
Hall, 1992. p. 144-145.
3 9 8 AS EMPRESAS E O AMBIENTE
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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10
02
56
Idem, ibidem.
DRIZIN, Boris. Uso e administrao de informaes para a tomada de decises estratgicas. Tese de
doutoramento. So Paulo : FGV 1991. p. 200-201.
FIGURA
13.5
Os planos es-
tratgicos de-
AMBIENTE
ORGANIZAO
pendem da
rto
anlise dos
desafios oferecidos pelo ambiente externo
e pelos sistemas internos da
OPORTUNIDADES
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e
AMEAAS
PONTOS FRACOS
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
10
02
56
organizao.
PONTOS FORTES
ANLISE DO AMBIENTE
Uma das bases para a formulao da estratgia a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente. Quanto mais instvel e complexo o ambiente, maior a necessidade do enfoque sistmico e do planejamento estratgico. 0 conceito de ambiente e
os fatores a serem considerados numa anlise ambiental variam de organizao para
organizao.
Em captulos anteriores, foram mencionadas diversas transformaes, no ambiente das organizaes em geral e das empresas em particular, que revelam essa
instabilidade e complexidade. Ampliando e exemplificando algumas dessas transformaes, que criam oportunidades e dificuldades, este captulo analisa os seguintes
elementos especficos importantes para a formulao da estratgia: concorrncia,
mercado e outros segmentos do ambiente.
5.1
ANLISE DA CONCORRNCIA
Novas
Novos
Novas
Novos
idias.
mercados.
necessidades.
conceitos de administrao.
4 0 0 AS EMPRESAS E O AMBIENTE
rto
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10
02
56
FIGURA
13.6
Competitive
strategy:
techniques for
analyzing
industries and
competitors.
New York :
Free Press,
1980, p. 4.
CONCORRENTES
POTENCIAIS
Ameaa de entrada de
novos concorrentes
FORNECEDORES
Poder de
barganha
RIVALIDADE
ENTRE
CONCORRENTES
COMPRADORES
Poder de'
barganha
Ameaa de substituio
SUBSTITUTOS
10 BETHLEM, Agrcola de Souza. Poltica e estratgia de empresas. Rio de Janeiro : Guanabara Dois, 1981.
p. 64-69.
ADMINISTRAO ESTRATGICA 4 0 1
10
02
56
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I - Entrada de concorrentes potenciais: pode restringir o retorno sobre o investimento dos concorrentes atuais.
II - Rivalidade: afeta diretamente os retornos, quando os concorrentes de um
ramo de negcios envolvem-se numa guerra de preos.
III- Poder dos compradores: os compradores, diretamente ou por meio da legislao, podem forar as empresas de um ramo de negcios a segurar
seus preos, fornecer-lhes informaes dispendiosas ou manter peas em
estoque (como acontece com a indstria automobilstica).
IV- Produtos substitutos: podem estabelecer limites para o aumento dos preos e influenciar decises sobre investimentos em desenvolvimento de novos produtos (como acontece na indstria de tecido e vesturio).
V - Poder dos fornecedores: pode ser muito grande ou muito pequeno, e, desse
modo, influenciar bastante ou pouco os preos dos componentes para os
concorrentes de um ramo de negcios. Por exemplo: a indstria de insumos
bsicos (combustveis, eletricidade, comunicaes) tem grande poder sobre os demais ramos de negcios, porque, em geral, so monoplios. Os
fornecedores da indstria automobilstica, por outro lado, so relativamente
fracos.11
5.2
ANLISE DO MERCADO
4 0 2 AS EMPRESAS E O AMBIENTE
III- Psicossocial
rto
Estudo e classificao dos clientes de acordo com a classe social, estilo de vida,
personalidade.
IV- Comportamental
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Estudo e classificao dos clientes de acordo com tendncias de comportamento e hbitos, como ocasio da compra, benefcios preferidos do produto ou servio,
taxa de uso, lealdade em relao marca ou produto, grau de informao sobre o
produto ou servio, atitude favorvel ou desfavorvel em relao empresa ou algum aspecto do produto ou servio.12
10
02
56
5.3
O ambiente externo de uma organizao pode ser muito complexo, dependendo do tipo de organizao. Muitas das variveis do ambiente admitem algum grau de
controle. Outras variveis so incontrolveis, ou requerem grande esforo para que
a organizao consiga resultados. Seja qual for o caso, a organizao deve sempre
procurar acompanhar as tendncias nos segmentos relevantes para a formulao de
suas estratgias. Alguns dos segmentos mais importantes para a maioria das organizaes, e os indicadores de tendncias que devem ser monitorados, so os seguintes,
resumidos na Figura 13.7:
12 LOWRY, James R., WEINRICH, Bernard W. Business in today's world. Cincinnati: South-Western, 1994.
p. 339-344. Ver tambm KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Marketing: an introduction. Englewood
Cliffs : Prentice Hall, 1991. p. 220.
ADMINISTRAO ESTRATGICA
FIGURA
403
13.7
Tendncias que
a organizao
deve
monitorar.
rto
AO E CONTROLE DO
GOVERNO
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e
MUDANAS NAS
CONDIES DA ECONOMIA
10
02
56
MUDANAS
TECNOLGICAS
5.3.1
MUDANAS TECNOLGICAS
Patentes.
Revistas especializadas.
Feiras tcnicas e da indstria.
Associaes de pesquisa.
Congressos cientficos.
Contatos informais com universidades, institutos de pesquisa e pesquisadores.
Contatos com fornecedores de tecnologias ou produtos usados pelos concorrentes.
4 0 4 AS EMPRESAS E O AMBIENTE
5.3.2
AO E CONTROLE DO GOVERNO
rto
10
02
56
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5.3.3
Acompanhar as tendncias econmicas vital para qualquer espcie de organizao. Diversos indicadores do funcionamento da economia mostram sinais de ameaas e oportunidades:
Emprego e desemprego.
Demisses e admisses.
Taxa de juros.
Valor das aes.
Movimento dos negcios.
Endividamento e inadimplncia.
Flutuao do poder aquisitivo.
ADMINISTRAO ESTRATGICA
405
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56
Valorizao da sade e do empregado saudvel, e a conseqente emergncia do conceito e das tcnicas da qualidade de vida do trabalho.
Despersonalizao e profissionalizao das relaes entre empresas e empregados, com o declnio das idias de lealdade e "vestir a camisa" do patro.
Perda de importncia dos sindicatos e valorizao dos mecanismos de negociao interna entre empresas e empregados.
Perda de importncia da idia da autoridade na famlia e em outras relaes
sociais, com a conseqente emergncia do conceito de administrao participativa.
Valorizao da empresa socialmente e ambientalmente responsvel, e crescimento da importncia das normas de proteo do ambiente.
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
No diagnstico organizacional (ou anlise interna da organizao), os administradores olham para dentro da prpria organizao procura de pontos fortes e
fracos. Para o diagnstico organizacional, preciso fazer levantamentos de dados
sobre diversos aspectos da organizao e de suas operaes. H duas formas ou focos principais de diagnstico organizacional: anlise do desempenho e anlise de
pontos fortes e fracos. A Figura 13.8 apresenta um resumo dos principais itens para
anlise, seguindo esses dois focos.
4 0 6 AS EMPRESAS E O AMBIENTE
FIGURA
13.8
Focos do diagnstico
organizacional.
rto
ANLISE INTERNADA
ORGANIZAO
10
02
56
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e
ANLISE DO DESEMPENHO
6.1
Participao dos
clientes no
faturamento
Participao dos
produtos e servios
no faturamento
Vulnerabilidades
identificadas na
anlise do
desempenho
Sensibilidade e
experincia dos
executivos
Vantagens
competitivas
Consultas aos
clientes
Participao no
mercado
Benchmarking
CLIENTES E MERCADOS
13 Esta parte deste captulo baseia-se em esquema de diagnstico proposto por KATZ, Robert L. Cases and
concepts in corporate strategy. Englewood Cliffs : Prentice Hall, 1970.
ADMINISTRAO ESTRATGICA
FIGURA
13.9
407
Mercados
rto
Participao
dos clientes
(mercados) no
faturamento.
Fonte: Siderrgica del Orinoco.
2.002 (previso)
1997
Mercado
Externo
(65%)
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Mercado
Externo
(52%)
Mercado
Interno
(48%)
Mercado
Interno
(35%)
14 Esta seqncia arbitrria. O processo de planejamento estratgico comea pelo item anterior ou
qualquer outro.
4 0 8 AS EMPRESAS E O AMBIENTE
FIGURA
13.10
Vendas lquidas por reas (em%)
rto
Participao
dos produtos
nas vendas.
12
Outros
produtos
18
Rdio
comunicao
mvel
42
Celulares
19
Semicondutores
10
02
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e
Fonte: Motorola.
09
Pager
6.1.3
VANTAGENS COMPETITIVAS
ADMINISTRAO ESTRATGICA 4 0 9
FIGURA
13.11
VANTAGEM COMPETITIVA
3. Liderana na inovao
4. Disponibilidade e desenho da
assistnciatcnica (servio
ps-venda)
Volkswagem, Xerox.
6. Propriedade ou controle de
matrias-primas de alto custo
ou escassas
7. Disponibilidade de capital
8. Controle do mercado
11 .Preo baixo
10
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e
Exemplo
1. Qualidade de projeto, do
produto e de servio
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4 1 0 AS EMPRESAS E O AMBIENTE
deciso sobre as vantagens que a empresa pode ou pretende oferecer a seus consumidores para distinguir-se dos concorrentes.
6.1.4 PARTICIPAO NO MERCADO
56
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FIGURA
13.12
02
Participao
10
no mercado de
copiadoras.
5
Cannon
7
Minolta
7
Gestetner
6.2
11
Outras
70
Xerox
A identificao de pontos fortes e fracos dentro da organizao parte importante de qualquer processo de formulao de estratgia. H vrias maneiras de identificar pontos fortes e fracos.
ADMINISTRAO ESTRATGICA
411
10
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e
rto
4 1 2 AS EMPRESAS E O AMBIENTE
FIGURA
13.13
ANALISE DA
ORGANIZAO
ANALISE DO
AMBIENTE
rao do plano
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estratgico.
DEFINIO DE MISSO E
NEGCIO
Clientes e mercados
Produtos e servios
DEFINIO DE
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Vantagens competitivas
56
Participao no mercado
Desempenho econmicofinanceiro
10
02
SELEO DE
ESTRATGIAS
7.1
Genricas
De adaptao
Administrao
de carteiras
MISSO E NEGCIO
ADMINISTRAO ESTRATGICA
413
10
02
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O movimento ecolgico nos Estados Unidos boicotou com sucesso o consumo de atum, com o argumento de que a pesca do atum tem a conseqncia
de dizimar os cardumes de golfinhos.
O movimento ecolgico na Europa exigiu e conseguiu que as embalagens
de madeira dos produtos importados do Brasil fossem produzidas em florestas auto-sustentveis e no da floresta natural.
Depois da crise do petrleo dos anos 70, algumas empresas petrolferas mudaram sua misso, que antes era extrao, refino e distribuio de leo.
4 1 4 AS EMPRESAS E O AMBIENTE
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02
56
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7.2
OBJETIVOS ESTRATGICOS
ADMINISTRAO ESTRATGICA 4 1 5
ESTRATGIAS
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As estratgias propriamente ditas so planos que dirigem e delineiam as maneiras de alcanar os objetivos. Por exemplo:
10
02
56
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e
7.3
Estratgias so decises que se colocam em prtica para atingir objetivos estratgicos, sejam eles recuperar uma empresa em m situao, manter um bom desempenho, alcanar um novo patamar de resultados, crescer ou manter-se no mercado.
H diferentes maneiras de classificar as estratgias. Classific-las em estratgias
genricas e de adaptao uma forma de estudar como as empresas agem nessa
dimenso.
7 . 3 . 1 ESTRATGIAS GENRICAS
19 Ver PORTER, Michael E. Competitive strategy. New York : Free Press, 1980.