UNIVERSIDADE DE SO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

Mapeamento e estruturao do Processo de Inovao

Um estudo de caso em uma empresa startup

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

Vctor Cussiol Macul

No USP: 6446082

Orientador:
Prof. Klber Francisco Esposto

2012

Vctor Cussiol Macul

Mapeamento e estruturao do Processo de Inovao

Um estudo de caso em uma empresa startup

Trabalho

de

Concluso

apresentado

junto

ao

Engenharia

de Produo

de

Curso

departamento
da

Escola

de
de

Engenharia de So Carlos como parte dos requisitos

para obteno do ttulo de Engenheiro de Produo
Mecnico.

Orientador: Prof. Klber Francisco Esposto

So Carlos

2012

AUTORIZO A REPRODUO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO,

POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRNICO, PARA FINS
DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.

Mm

Macul, Vctor Cussiol

Mapeamento e estruturao do Processo de Inovao:
Um estudo de caso em uma empresa startup / Vctor
Cussiol Macul; orientador Kleber Francisco Esposto. So
Carlos, 2012.

Monografia (Graduao em Engenharia de Produo

Mecnica) -- Escola de Engenharia de So Carlos da
Universidade de So Paulo, 2012.

1. inovao. 2. processo de inovao. 3. gesto da

inovao. I. Ttulo.

DEDICATRIA

A todos aqueles que acreditam nas prprias

ideias a ponto de sair da zona de conforto em que
se encontram e trabalhar duro para torn-las
realidade, ou seja, a todos os empreendedores.

ii

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente aos meus pais, pela educao que me foi dada e pelos valores
que me foram passados. Por sempre me lembrarem das minhas responsabilidades, e por me
concederem liberdade para que eu realizasse minhas prprias escolhas.

Aos amigos Daniel Guzzo da Costa, Brbara Camacho Ribeiro e todos os outros grandes
amigos e amigas, por todas as vezes que estiveram dispostos a conversar, construir e compartilhar
ideias e conhecimentos comigo.

Ao profissional Pedro Siena Neto, pela oportunidade e liberdade a mim concedida, assim
como, pelas ideias e experincias compartilhadas, possibilitando a realizao desse trabalho.

A toda equipe da empresa objeto deste estudo de caso, pelo companheirismo e pela alegria
desde o primeiro dia de trabalho.

Ao Prof. Dr. Kleber Francisco Esposto, pela amizade e confiana depositada em mim, para
a realizao deste trabalho.

iii

EPGRAFE

"No podemos resolver os nossos

problemas com o mesmo pensamento que
usamos para cria-los
Abert Einstein

SUMRIO
DEDICATRIA............................................................................................................................. i
AGRADECIMENTOS ................................................................................................................... ii
EPGRAFE ................................................................................................................................. iii
RESUMO ................................................................................................................................... 3
1.

2.

INTRODUO .................................................................................................................... 5
1.1.

Contextualizao ....................................................................................................... 5

1.2.

Justificativa................................................................................................................ 6

1.3.

Objetivo..................................................................................................................... 6

1.4.

Estrutura do trabalho ................................................................................................ 6

REVISO BIBLIOGRFICA ................................................................................................... 9

2.1.
2.1.1.

Origens do pensamento enxuto ............................................................................. 9

2.1.2.

Os desperdcios.................................................................................................... 12

2.1.3.

Os princpios administrativos do modelo Toyota .................................................. 14

2.2.

Gesto da Inovao ................................................................................................. 19

2.2.1.

Caracterizao e tipos de inovao ...................................................................... 19

2.2.2.

Modelo integrado de gesto da inovao............................................................. 20

2.2.3.

Processo de inovao........................................................................................... 22

2.2.4.

Contexto organizacional para a inovao ............................................................. 25

2.2.5.

Recursos para inovao ....................................................................................... 29

2.3.
2.3.1.
2.4.

Metodologia gil ..................................................................................................... 29

Scrum .................................................................................................................. 31
Design Thinking ....................................................................................................... 32

2.4.1.

Definio ............................................................................................................. 32

2.4.2.

Imerso ............................................................................................................... 34

2.4.3.

Anlise e sntese .................................................................................................. 36

2.4.4.

Ideao ................................................................................................................ 38

2.4.5.

Prototipao ........................................................................................................ 40

2.5.
2.5.1.
3.

Pensamento Enxuto ................................................................................................... 9

Modelo de Negcios ................................................................................................ 42

Canvas ................................................................................................................. 43

METODOLOGIA ............................................................................................................... 47

2
4.

ESTUDO DE CASO ............................................................................................................ 49

4.1.

Descrio da empresa .............................................................................................. 49

4.2.

Realizao da pesquisa ............................................................................................ 51

4.2.1.

Estrutura organizacional ...................................................................................... 51

4.2.2.

Cultura organizacional ......................................................................................... 56

4.2.3.

Relacionamentos externos voltados para inovao .............................................. 57

4.2.4.

Processo de inovao........................................................................................... 59

4.3.

Resultados da pesquisa............................................................................................ 65

5.

CONCLUSO .................................................................................................................... 69

6.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................................ 71

RESUMO

MACUL, V.C. Mapeamento e estruturao do Processo de Inovao: um estudo de

caso em uma empresa startup. So Carlos, 2012. Trabalho de Concluso de Curso
Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo.

Para se manterem competitivas frente a concorrncia, as empresas se veem obrigadas a

lanar produtos e servios inovadores no mercado. O propsito deste trabalho auxiliar
o mapeamento e a estruturao do processo de inovao. Para tanto, so estudados os
princpios do pensamento enxuto, uma das primeiras abordagens de processos sob a
tica do valor para o cliente; a gesto da inovao e seus modelos, incluindo o processo
de inovao e as condies corporativas para inovao; e as etapas e as tcnicas
utilizadas pelo design thinking para o desenvolvimento de produtos e servios sob o
ponto de vista das experincias vivenciadas pelos usurios. A metodologia de pesquisa
utilizada consiste no estudo de caso de uma empresa startup, visando o mapeamento do
seu processo de inovao e dos fatores que lhe influenciam. O presente trabalho traz
contribuies na identificao dos fatores que influenciam na estruturao do processo
de inovao e contribui para a percepo da importncia da construo de um processo
bem estruturado nas organizaes que tenham como objetivo a inovao.
Palavras-chave: inovao; processo de inovao; gesto da inovao

1. INTRODUO
1.1. Contextualizao

Frequentemente muitas empresas se veem obrigadas a inovar para manterem-se

competitivas no mercado. Porm, a necessidade de inovar coloca as organizaes frente
a grandes desafios envolvendo a interao entre tecnologia e mercado, e a criao de um
ambiente organizacional propcio para que a inovao ocorra.
Segundo Tidd et al (2001), para a obteno da inovao necessrio a
ocorrncia de um conjunto de atividades de forma coordenada e sincronizada. Para isso,
as empresas devem deixar de tratar a inovao como um evento e passar a gerenci-la
como um processo, cujo objetivo seja a gerao de valor para a empresa e para os seus
clientes.
O fato de encarar os processos sob a tica do que realmente agrega valor ao
cliente considerado um dos princpios do pensamento enxuto, segundo Womack,
Jones e Roos (1992). O desenvolvimento enxuto se destaca por possuir uma viso
orgnica, atingida pela simplificao e reduo dos desperdcios (atividades que no
agregam valor), assim como, pelo incentivo ao trabalho em equipe e foco nas atividades
de prototipao e testes, pois antecipam a identificao de problemas antes que o
produto atinja o mercado (Rozenfeld et al, 2006).
A importncia da estruturao do processo de inovao justamente o fato de, a
partir de um modelo estruturado, possibilitar a viso de todo o processo, a todos os
envolvidos.

1.2. Justificativa

Fornecer uma viso do processo de inovao para todos os autores nele

envolvidos um importante passo que auxilia a deteco de oportunidades para a
proposio de melhorias no processo.
A dificuldade em mapear e estruturar o processo de inovao ocorre em
empresas de diferentes portes e segmentos, porm, no caso de empresas iniciantes, com
baixos custos de manuteno e que trabalham em condies de extrema incerteza em
busca de um modelo de negcio inovador (tambm chamadas de empresas startups),
essa tarefa se torna ainda mais complicada, pois essas empresas normalmente carecem
de profissionais com formao na rea de inovao.
A relevncia desse trabalho pode ser vista como uma contribuio s empresas
startups e demais empresas que podero utilizar este trabalho como referncia para
tornar seu processo de inovao visvel, de modo a auxili-las na proposio de
melhorias em seus processos.
1.3. Objetivo

Tendo em vista o contexto apresentado, este trabalho busca mapear o processo

de inovao de uma empresa. Para tal, realizado um estudo de caso em uma startup,
visando o mapeamento do seu processo de inovao e dos fatores que lhe influenciam.

1.4. Estrutura do trabalho

Esse trabalho est estruturado em quatro captulos e seus contedos esto

descrito a seguir:

Captulo

Referente

introduo

deste

trabalho,

contendo

contextualizao, a justificativa, o objetivo e a estrutura do trabalho.

Captulo 2 Apresenta a reviso bibliogrfica referente aos conceitos
explorados nesse trabalho. Inicia-se com as origens do pensamento enxuto, passando a
uma descrio dos quatorze princpios de gesto do Sistema Toyota de Produo. A
segunda parte da reviso bibliogrfica aborda a gesto da inovao e os fatores que
influenciam nesse processo. A terceira parte apresenta uma breve descrio das
metodologias geis de desenvolvimento de software, com nfase para o mtodo Scrum.
A quarta parte apresenta o conceito de Design Thinking e as tcnicas utilizadas em cada
uma de suas etapas. Por fim, explora-se a definio de modelo de negcios e apresentase a tcnica utilizada nesse trabalho, chamada modelo Canvas.
Captulo 3 Concentra-se no estudo de caso utilizado para elaborao deste
trabalho. Apresenta as justificativas pela escolha desta metodologia; descreve a empresa
objeto desta pesquisa; realiza a anlise dos dados coletados; e apresenta os resultados
observados.
Captulo 4 Apresenta as concluses do trabalho atravs da consolidao dos
pontos levantados na reviso bibliogrfica com os resultados obtidos pela pesquisa.
Encerra o trabalho com algumas questes que podem auxiliar na elaborao de
trabalhos futuros sobre esse tema e direcionar melhorias no processo de inovao.

2. REVISO BIBLIOGRFICA

2.1. Pensamento Enxuto

2.1.1. Origens do pensamento enxuto

As origens do pensamento enxuto tem incio antes mesmo da Toyota Motor

Company existir (Liker, 2005). Em meio a uma comunidade agrcola no interior do
Japo, Sakichi Toyoda, motivado em reduzir a carga de trabalho das mulheres que
passavam horas trabalhando na fiao e tecelagens de algodo, comeou a produzir
teares de madeira movidos a energia eltrica. Com o tempo desenvolveu em seus teares
um diferencial importante: um mecanismo que parava o funcionamento do tear quando
um fio era rompido, evitando a produo de itens com defeito.
A histria da Toyota teve continuidade com seu filho, Kiichiro Toyoda.
Incentivado pelo pai a empreender em algum projeto que contribusse de alguma forma
para a sociedade (Reingold, 1999), Kiichiro Toyoda criou a Toyota Motor Company.
Logo no incio, a empresa passou por srias dificuldades durante o perodo da Segunda
Guerra Mundial e depois, durante o ps-guerra. Kiichiro acreditou que assumindo a
culpa pela situao que a empresa se encontrava e pedindo demisso de seu cargo fosse
a melhor deciso a se tomar. Ele acertou. Com sua sada, vrios funcionrios deixaram
voluntariamente a empresa, o clima melhorou e os custos foram reduzidos, de modo a
assegurar a sobrevivncia da Toyota (Liker, 2005).
O prximo da famlia a assumir a empresa foi Eiji Toyoda, primo mais novo de
Kiichiro. Eiji presidiu a empresa em seu perodo de maior ascenso e foi um dos
responsveis por criao e implementao do Sistema Toyota de Produo (STP).
Assim como Andr Citron, Louis Renaut, Giovanni Agnelli da Fiat, entre
outros, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, foram visitar as instalaes da Ford nos Estados

10

Unidos para aprender sobre a produo em massa. O que eles viram na indstria de Ford
no os deixou impressionados positivamente. Puderam observar a quantidade de tempo
e dinheiro que estavam sedo desperdiados no sistema de produo em massa e
enxergaram uma oportunidade melhorar o sistema de produo.
Segundo Liker (2005, p.41),
[...] O que viram foram muitos equipamentos fabricando
enormes quantidades de produtos que eram armazenados em estoques,
somente para mais tarde serem levados para um outro departamento
onde grandes equipamentos processavam o produto e assim por diante.
Observaram como esses diferentes passos do processo baseavam-se em
grandes volumes, com interrupes que faziam que grandes quantidades
de material fossem estocadas por algum tempo. Constataram o alto custo
do equipamento e de sua dita eficincia na reduo do custo por pea,
com trabalhadores que se mantinha ocupados em manter o equipamento
ocupado.

Viram

medidas

tradicionais

de

contabilidade

que

recompensavam administradores que produziam muitas peas e

mantinham as mquinas e os funcionrios trabalhando, o que resultava
em superproduo e em um fluxo muito desigual, com defeitos ocultos
nesses grandes lotes que poderiam passar despercebidos durante
semanas. Ambientes de trabalho inteiros estavam desorganizados e fora
de controle.
De volta fbrica, Ohno deu incio s suas melhorias no setor de prensas.
Desenvolveu tcnicas simples para troca de moldes (troca rpida de ferramentas), e
optou por produzir lotes menores de peas, de modo a variar com maior frequncia os
modelos a serem produzidos. Os prprios operadores eram encarregados de realizar a

11

troca dos moldes e no ficavam mais esperando a concluso dessa operao (Womack,
1992). Diferentemente do que pensavam os administradores da produo em massa,
pequenos lotes ocasionavam em uma reduo no custo por pea, pois eram reduzidos os
custos associados ao estoque, e os defeitos que ocorressem durante o processo eram
detectados mais rapidamente.
Outro procedimento que Ohno tomou foi com relao organizao dos
trabalhadores na linha de montagem. Estes foram organizados em equipes e ao invs de
um funcionrio destinado a supervisionar o trabalho dos operadores, cada equipe era
composta por um lder, o qual tambm atuava na montagem e era responsvel por
substituir trabalhadores que se ausentavam. Parte do tempo de trabalho era destinado
sugesto de melhorias. Visando a melhoria contnua, o operador era incentivado a parar
a produo quando detectasse um problema e, toda a equipe trabalhava naquele
problema de forma sistemtica de modo a descobrir sua causa e evitar que ele se
repetisse (Womack, 1992).
Uma rede de fornecedores foi desenvolvida para garantir a qualidade das peas
que supriam a linha de montagem, reduzir o custo e coordenar as entregas com a
produo. Os fornecedores no foram simplesmente cobrados, mas foi realizado um
trabalho colaborativo entre a montadora e os fornecedores visando atingir as metas
definidas em conjunto. A Toyota inclusive incentivava sua rede de fornecedores a se
comunicar e trocar informaes para melhorar os projetos (Womack, 1992).
A relao com os consumidores tambm passou a ser diferente. Os produtos
deixaram de ser empurrados para as revendedoras, onde ficavam estocados a espera
de clientes, mas, passaram a fabricar o que o cliente desejava. A ordem de produo
partia do cliente. Os consumidores passaram, tambm, a ter maior influncia no

12

desenvolvimento dos produtos e verificou-se que eles estavam tornando-se fieis a

empresa (Womack, 1992).
Essas mudanas proporcionaram a Toyota vantagens competitivas que, atravs
dos processos de melhoria continua, so sustentadas at hoje.
Segundo Liker (2005), o lucro da Toyota ao final de seu ano fiscal em maro de
2003 foi de 8,13 bilhes de dlares maior do que os da GM, da Chrysler e da Ford
combinados [...]. Sua margem de lucro 8,3 vezes maior do que a mdia da indstria
automobilstica.

2.1.2. Os desperdcios

O ponto inicial da anlise proposta pelo pensamento enxuto descobrir o que o

cliente deseja. Assim, ser possvel definir valor para o cliente. Das atividades
realizadas em cada processo empresarial, seja ela de produo, informao ou servio,
deve-se analisar de tudo o que est sendo feito, o que realmente implica em valor para o
cliente. Segundo Hines & Taylor (2000), possvel separar as atividades em trs tipos:

Atividades que agregam valor: aquelas que so responsveis por entregar

ao cliente o que ele deseja;

Atividades que no agregam valor, mas so necessrias: no agregam

valor do ponto de vista do cliente, mas so imprescindveis para
concluso do processo;

Atividades que no agregam valor: no agregam valor do pondo de vista

do cliente e devem ser eliminadas.

Segundo pesquisa realizada em empresas de manufatura, as atividades que

agregam valor representam somente 5% de todas as atividades. As atividades que no
agregam valor, mas so necessrias correspondem a 60% e, 35% delas no agregam

13

valor nem so necessrias, portanto, se eliminadas proporcionariam grande ganho para

s empresas (Hines et al., 2000).
Devido aos indicadores de desempenho utilizados pela produo em massa
focarem exclusivamente nas atividades que agregam valor, as empresas tradicionais se
esforam muito para propor melhorias nessas atividades. Porm, quando se observa o
todo, essas melhorias no causam grande efeito no sistema. O pensamento enxuto foca
em eliminar as atividades que no agregam valor, ou seja, reduzir desperdcios. Essa
abordagem reflete de forma mais efetiva para a melhoria do sistema como um todo. A
Figura 1 apresenta uma comparao entre as duas abordagens.

Figura 1 - Comparao dos enfoques: Produo Enxuta x Produo em Massa (Adaptado de Liker, 2005)

Segundo Womack & Jones (1992) os desperdcios so classificados em sete

tipos. Liker (2005) acrescenta um oitavo:
1. Superproduo: produzir mais que o necessrio ou cedo demais, de modo
que existam produtos sem que haja demanda para eles. Implica em
excessivos custos de estoque e movimentao.
2. Espera: funcionrios sem trabalho, esperando a chegada de material ou o
concerto de um equipamento.

14

3. Transporte: transporte excessivo de material, informao ou pessoas

ocasionado pela m utilizao do espao e sequenciamento das
operaes.
4. Processamento incorreto: passos desnecessrios ou que no esto
gerando resultado esperado, processando de forma defeituosa ou com
qualidade superior necessria.
5. Estoque: excesso de matria-prima, produto acabado ou em processo,
ocasionando custos indesejados e ocultando possveis problemas como
lotes com defeitos, atraso na entrega de fornecedor e quebra de
mquinas.
6. Movimento desnecessrio: funcionrios se movimentando em excesso,
dentro e fora de seu centro de trabalho.
7. Defeitos: produo de peas defeituosas ou retrabalho, ocasionando no
gasto de material, tempo e esforo sem necessidade.
8. Desperdcio

da

criatividade

dos

funcionrios:

dificuldade

de

comunicao ou falta de incentivo para os funcionrios proporem

melhorias.

2.1.3. Os princpios administrativos do modelo Toyota

O pensamento enxuto no consiste em um kit de ferramentas, e sim, em um

sistema onde todas as partes contribuem para o funcionamento do todo. Todas as partes
devem estar alinhadas, estimuladas e amparadas por princpios que direcionem o
comportamento de cada um, em prol do todo.

15

Liker prope em seu livro The Toyota Way (traduzido para o portugus com o
ttulo O Modelo Toyota) quatorze princpios que esto por trs da cultura dessa
empresa. Os princpios so divididos em quatro categorias e, esto ilustrados na Figura
2.

Figura 2: O modelo "4Ps"- Categorias dos princpios enxutos (Adaptado de Liker, 2005)

I)

Filosofia de longo prazo;

Princpio 1. Basear as decises administrativas em uma filosofia de
longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo.
Definir um objetivo comum e persegui-lo. Este objetivo deve extrapolar
os objetivos financeiros. Deve gerar valor para o cliente, para a sociedade
e a economia. Deve-se assumir a responsabilidade e agir com confiana
para alcanar os objetivos.

II)

O processo certo produzir os resultados certos;

Princpio 2.

Criar um fluxo de processo contnuo para trazer os

problemas tona. Redefinir os processos de modo que suas atividades

16

agreguem valor, eliminar os desperdcios e criar um fluxo contnuo onde

os problemas so facilmente identificados. Garantir que todos na
organizao tenham conhecimento de todo o fluxo e no somente das
atividades que realizam.
Princpio 3. Usar o sistema puxado para evitar superproduo.
Proporcionar aos clientes o que eles realmente desejam, na hora que
desejarem e na quantidade desejada. Minimizar os estoques e controlalos de acordo com os pedidos dos clientes. Estar sempre atento s
mudanas no significado do valor para o cliente e buscar sempre atendelas.
Princpio 4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka). Eliminar a
sobrecarga

das

pessoas

equipamentos

evitar

acelerao/desacelerao do processo.
Princpio 5. Construir uma cultura de parar e resolver os problemas,
obtendo a qualidade logo na primeira tentativa. Identificar rapidamente
os problemas, se possvel atravs de dispositivos que interrompam o
processo aps a deteco dos problemas. Criar mtodos de gesto visual
para identificao e comunicao dos problemas. Concentrar esforos
para corrigir os problemas rapidamente e atuando nas suas causas, de
modo a elimina sua reincidncia e aumentar a produtividade a longo
prazo.
Princpio 6. Tarefas padronizadas so a base para a melhoria contnua e
a capacitao dos funcionrios. Garantir a repetibilidade das atividades
de modo que possam obter resultados previsveis ao longo do processo.

17

Permitir e incentivar a melhoria na realizao das atividades e garantir

sua padronizao, para que possa ser realizada por outras pessoas.
Princpio 7. Utilizar controle visual para que nenhum problema fique
oculto. Reduzir as informaes de modo que seja explicito apenas o
necessrio, de uma forma clara, que possibilite rpido entendimento e
esteja no campo de viso dos interessados.
Princpio 8. Usar somente tecnologia confivel e completamente testada
que atenda aos funcionrios e processos. Garantir por meio de testes que
a tecnologia utilizada no prejudique o fluxo do processo, nem dificulte o
trabalho das pessoas. Sugere-se que se trabalhe manualmente no
processo antes que se implemente a tecnologia, de modo que essa venha
para auxiliar a realizao das atividades. De preferncia, deve ser
proposta pelo operador ou projetada para atender s suas necessidades.

III)

Valorizao da organizao atravs do desenvolvimento de seus

funcionrios e parceiros;
Princpio 9. Desenvolver lderes que compreendam completamente o
trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem aos outros. Deve-se
desenvolver os lderes dentro da prpria empresa, de forma que eles
estejam completamente alinhados com a filosofia do negcio e possam
transmiti-la.
Princpio 10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a
filosofia da empresa. Criar uma cultura empresarial forte, onde os
valores estejam amplamente difundidos. Treinar os funcionrios para que
alcancem resultados excepcionais. Incentivar o trabalho em equipe, com

18

habilidades multifuncionais, de modo que o trabalho seja realizado

atravs da soma dos pontos fortes individuais.
Princpio 11. Respeitar a rede de parceiros e fornecedores desafiando-os
e ajudando-os a melhorar. Trabalhar de forma conjunta com os parceiros
e fornecedores, como se fossem parte da prpria organizao. Traar
metas e objetivos comuns com eles e, auxilia-los a alcanar esses
objetivos. Incentiva-los a melhoria contnua.

IV)

A soluo contnua de problemas

aprendizagem organizacional.

na

origem

estimula

Princpio 12. Ver por si mesmo para compreender completamente a

situao (genchi genbutsu). Deve-se analisar os problemas na sua origem
para entend-los perfeitamente.
Princpio 13. Tomar decises lentamente por consenso, considerando
completamente todas as opes; implement-las com rapidez. Considerar
todas as alternativas antes de tomar uma deciso. Deve-se ouvir todos os
afetados para que eles tenham a oportunidade de contribuir com suas
ideias e percepes sobre o tema analisado. Isso facilita a rpida
implementao, j que a deciso foi tomada com a participao coletiva.
Princpio 14. Tornar-se uma organizao de aprendizagem atravs da
reflexo incansvel (hansei) e da melhoria contnua (kaizen). Buscar
incansavelmente a reduo de desperdcios. Procurar antecipar
problemas e propor melhorias para que eles no aconteam. Refletir
antes da execuo de melhorias, assim como, aps sua implementao de
modo a diagnosticar todas as dificuldades em execut-la. Utilizar a

19

aprendizagem adquirida em projetos anteriores para a execuo de novos

projetos, de modo a evitar trabalho dobrado.

2.2. Gesto da Inovao

2.2.1. Caracterizao e tipos de inovao

Uma das primeiras definies de inovao foi concebida em meio s teorias de

desenvolvimento econmico de Schumpeter (1934). Esse autor definiu inovao como:
[...] a introduo de novos produtos, novos mtodos de
produo, a abertura de novos mercados, a conquista de novas fontes de
fornecimento e a adoo de novas formas de organizao.
As definies atuais de inovao continuam seguindo a mesma vertente. A
Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE), publicou no
Manual de Oslo (2006) a definio de inovao como:
[...] a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de
marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios,
na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas.
A inovao vem recebendo diversas classificaes ao longo dos anos. Freeman
(1974) foi o primeiro a dividir a inovao em dois tipos, a inovao incremental e a
radical, os quais ainda vem sendo a base da classificao atual. Henderson & Clark
(1990) extenderam essa diviso para incremental, modular, arquitetural e radical.
Christensen (1997) se aproxima da classificao inical ao dividir a inovao em
sustentadora e disruptiva.
Ao estabelecer essas classificaes, os autores se preocupam em diferenciar a
inovao sob dois aspctos (Stefanovitz, 2011):

20

A escala em que a inovao est inserida: macro, quando introduz uma

novidade no mundo, no mercado ou em um setor industrial; ou micro,
quando introduz uma novidade na prpria organizao ou em um cliente.

A descontinuidade tecnolgica ou de mercado que a inovao

provocava.

Com a proposta de criar uma tipologia unificada para inovao, Garcia &
Calantone (2002) classificam a inovao em trs tipos, com base nos dois aspectos
mencionados acima: radical, que introduz macro descontinuidades tecnolgicas e de
mercado; really new, que introduz somente um tipo de macro descontinuidade: ou
tecnolgica, ou de mercado; e incremental, que apresenta micro descontinuidades
tecnolgicas, de mercado, ou ambas (Stefanovitz, 2011).
2.2.2. Modelo integrado de gesto da inovao

Os primeiros modelos integrados de gesto da inovao surgiram na dcada de

90, e foram relevantes na construo de abordagens sistmicas e processuais.
Preocupados com a busca de uma abordagem estratgica para a inovao e para o
desafio de sua gesto, se focaram na utilizao de mecanismos eficazes de
implementao, no desenvolvimento de um contexto organizacional que suporte a
inovao e, na construo e manuteno de relacionamentos externos eficazes
(Tushman, 1997; Bulgerman, 2001; Tidd, 2001).

21

Figura 3: Modelo integrado de gesto da inovao de Tidd et al. (adaptado de Stefanovitz, 2011)

O conceito de funil da inovao, introduzido por

Wheelwright

&

Clark

(1992), surgiu como uma viso complementar abordagem processual da inovao, sob
a tica da seleo das ideias ao longo do processo. A Figura 4, apresenta a utilizao do
conceito de funil da inovao associado ao modelo combinado, em que as ideias so
contempladas a partir da identificao de necessidades do mercado (puxada pela
demanda) e de pesquisas cietficas e tecnolgicas (empurrada pela cincia).

Figura 4: Modelo combinado de inovao (adaptado de Barbieri, 2009)

22

O modelo integrado de gesto da inovao utilizado neste trabalho foi

desenvolvido por Stefanovitz (2011), e est baseado nos modelos de Tidd et al. (2001) e
Quadros (2008). Apresenta uma abordagem voltada para trs dimenses da inovao: o
processo de inovao, o contexto organizacional e os recursos. Essas dimenses sero
melhor detalhadas ao longo deste trabalho. A Figura 5 apresenta uma sintese do modelo
adotado.

Figura 5: Modelo integrado de gesto da inovao de Stefanovitz (2011)

2.2.3. Processo de inovao

As abordagens modernas para inovao reconhecem que ela no alcanada em

um evento pontual, mas sim, por meio de um processo sistematizado. A Figura 6
apresenta as etapas do processo de inovao, descritas a seguir.

23

Figura 6: Processo de inovao (Stefanovitz, 2011)

I)

Prospeco
Consiste na captao e entendimento de tendncias tecnolgicas e
mercadolgicas que serviro de base para a tomada de deciso ao longo
de todo o processo de informao, incluindo o planejamento a longo
prazo (Miles & Keenan, 2002).
So funes da etapa de prospeco:

II)

Monitoramento de tendncias tecnolgicas;

Monitoramento de tendncias de consumo;

Monitoramento de competidores;

Construo e anlise de cenrios futuros;

Ideao
Consiste na etapa de criao, a partir da anlise de informaes,
cruzamento de sinais e tendncias de diferentes reas do conhecimento,
juno de fragmentos, gerao e avaliao de ideias. Os inputs desta
etapa so os resultados obtidos na etapa de prospeco.
So funes da etapa de ideao:

Gerao de novas ideias de produtos e tecnologias;

Captao de ideias junto ao ambiente externo;

24

III)

Gerenciamento de ideias;

Construo da estratgia
Consiste na anlise e seleo das ideias obtidas na etapa anterior que
estejam em sintonia com as estratgias da empresa, para que seja
planejado seus desenvolvimentos.
So funes da etapa de construo da estratgia:

Mapeamento da cadncia de introdues de novos produtos a

mdio e longo prazo (Roadmap de produtos);

Projeo da evoluo de cada tecnologia a mdio e longo prazo

(Roadmap de tecnologias);

IV)

Gesto estratgica do portfolio de projetos;

Mobilizao de recursos
Consiste na busca e seleo dos recursos (pessoas e tecnologias)
necessrios para o desenvolvimento do projeto. Possuir uma boa rede de
fontes tecnolgicas auxilia no cumprimento desta etapa (Tidd et al,
2008).
So funes da etapa de mobilizao de recursos:

Busca por recursos internos ou externos em quantidade e

qualidade adequadas para a execuo dos projetos priorizados;

Alocao dinmica dos recursos mobilizados entre os projetos

ativados;

V)

Implementao
Consiste na materializao das ideias em um produto/servio tangvel.
considerada a etapa mais importante do processo de inovao, pois, a
partir dela, haver um produto desenvolvido e um mercado preparado

25

para o seu lanamento (Tidd et al, 2001). Essa etapa a que consome
maior tempo e capital ao longo do processo.
Nesta etapa pode ser utilizada a metodologia de stage-gate, criada por
Cooper (1993), na qual se visa a avalizao sistemtica do projeto
durante a transio de fases do processo de desenvolvimento do produto,
com base no planejamento estratgico da organizao (Rozenfeld et al.,
2006).
So funes da etapa de implementao:

Desenvolvimento de produtos desde sua concepo at o

lanamento;

Desenvolvimento de tecnologias, comprovao de sua viabilidade

e preparao para ser aplicada nos produto;

VI)

Avaliao
Consiste no monitoramento da cadeia de valor da inovao sob a tica da
gesto de processos, identificado os gargalos existentes e eliminando-os,
de modo a melhorar o processo continuamente.
So funes da etapa de avaliao:

Avaliao dos resultados e aprendizados dos projetos de

inovao;

Avaliao da performance e melhoria contnua do sistema de

inovao;

2.2.4. Contexto organizacional para a inovao

26

To importante quanto processos estruturados, o envolvimento das pessoas e o

modo como elas relacionam, a configurao do poder na organizao e a relao da
empresa com o ambiente externo, so fatores fundamentais para criao de um ambiente
inovador. Rothwell (1992) caracteriza esse conjunto de fatores organizacionais como
condies corporativas para a inovao.
Esses fatores relacionados ao contexto organizacional para a inovao sero
descritos a seguir.

I)

Cultura organizacional
Identifica-se trs eixos que influenciam fortemente na cultura da
organizao: a prtica de gesto de pessoas, o estilo de liderana dos
gestores e a orientao estratgica inovao. a partir desses pilares
que se cria uma cultura que incentive a inovao, que seja flexvel,
diversificada, tolerante ao risco, incerteza e ao erro, que conceda
autonomia, que estimule a criatividade e, que reconhea a busca pela
inovao como valor organizacional (King & Anderson, 2002; Nonaka,
1994).
Cabe s lideranas motivar as equipes, de modo a fomentar um ambiente
de participao ativa, no qual as pessoas se identifiquem com os
propsitos da organizao. Tambm papel dos lderes a deteco rpida
de problemas internos, que impeam ou dificultem a criao e a
manuteno de um ambiente inovador. Segundo Kelley & Lee (2010)
no deve se deixar as equipes com total autonomia e acreditar que o
ambiente organizacional se encarregar de conduzir a inovao.
Diferentes etapas do processo de inovao carecem de diferentes estilos

27

de liderana, por exemplo, na ideao o lder deve focar-se no estmulo a

participao visando gerao de novas ideias; na etapa de
implementao, o foco ser no comprometimento de toda a equipe com o
projeto e na validao das atividades de modo a identificar oportunidades
de melhoria no projeto.
II)

Estrutura organizacional
Consiste na apresentao formal dos relacionamentos na corporao,
incluindo o desenho dos departamentos, nveis hierrquicos, posies de
autoridade e conjunto de tarefas formais de cada indivduo e
departamento (Daft, 2003).
A estrutura organizacional propcia para um ambiente inovador deve se
preocupar para que o trabalho multifuncional ocorra com fluidez e que o
cumprimento dos objetivos de longo prazo prevalea frente s
necessidades de curto prazo (Cooper, 2009).

III)

Relacionamento com o ambiente externo

A inovao em produtos est diretamente vinculada ao desenvolvimento
tecnolgico. Dessa forma, praticamente impossvel ignorar que a
organizao esteja em contato com o meio externo a fim de adquirir
conhecimentos tecnolgicos e mapear as necessidades e oportunidades
do mercado (Stefanovitz, 2011).
O termo open innovation (traduzido para o portugus como inovao
aberta) foi caracterizado por Chesbrough (2003) como um paradigma que
assume que as empresas podem e devem usar ideias externas, juntamente
com as internas, assim como compartilhar mercados e perspectivas de

28

avanos de suas tecnologias para a cocriao de novos produtos e

servios.
Diferentemente do modelo de inovao fechada que se baseia na autosuficincia, ou seja, todo processo de desenvolvimento interno
organizao e mantido sob segredo, na inovao aberta o processo de
desenvolvimento de produtos das empresas possui uma fronteira porosa
com relao ao ambiente a sua volta, proporcionando maior intercmbio
de inovao. A Figura 7 apresenta uma comparao entre esses dois
modelos.

Figura 7: Modelo de inovao fechada vs. modelo de inovao aberta (adaptado de Chesbrough, 2006)

Em vista disso, de extrema importncia que organizaes inovadoras

possuam habilidades de relacionar-se com o ambiente externo. Segundo
Leonard (1998), a capacidade de absoro do conhecimento externo de
uma organizao est ligada competncia em se reconhecer o valor das
informaes externas, assimil-las de forma efetiva e aplic-las com fins
comerciais.

29

2.2.5. Recursos para inovao

Para que a execuo do processo de inovao, a organizao necessita de alguns

recursos. Estes recursos podem ser classificados como recursos financeiros, recursos de
infraestrutura e recursos intangveis (Quadros, 2008), os quais sero detalhados a seguir.

I)

Recursos financeiros
Consiste no capital destinado inovao, seja para o pagamento de
salrios de profissionais, para aquisio de infraestrutura e de tecnologia.

II)

Recursos de infraestrutura
Consiste nos laboratrios e equipamentos necessrios na pesquisa e no
desenvolvimento de produtos; nos equipamentos e ferramentas de
escritrio necessrios para a execuo de trabalhos individuais e
coletivos, assim como nos softwares e outros componentes envolvendo a
tecnologia da informao necessria ao longo do processo de inovao
(Quadros, 2008).

III)

Recursos intangveis
Consiste nos recursos efetivamente responsveis pela capacidade
inovativa de uma organizao, incluindo todo o corpo de conhecimento e
competncias incorporadas nos indivduos que trabalham com inovao,
alm dos registros internos, sejam eles apropriveis, ou no, sob a forma
de propriedade intelectual (Quadros, 2008).

2.3. Metodologia gil

30

Essa metodologia surgiu na dcada de 90 como resposta s chamadas

metodologias pesadas ou tradicionais de desenvolvimentos de software, criticadas por
serem metodologias burocrticas, ou seja, exigirem excessiva documentao. Segundo
Santos (2012), mtodos geis possuem como meta a simplicidade, realizando somente o
necessrio para entregar sistemas de softwares com qualidade e porduzir valor para o
cliente.
A seguir, esto apresentados os 12 princpios existentes por trs dos valores dos
mtodos geis (Sato & Goldman, 2007):
Principio 1. A maior prioridade a satisfao do cliente por meio de entregas
rpidas e contnua.
Principio 2. Mudanas nos requisitos so aceitas, mesmo em estgios avanados
de desenvolvimento, desde que tragam vantagem competitiva ao cliente.
Principio 3. Entregas frequentes so valorizadas. Quanto menor o tempo entre
uma entrega e outra, melhor.
Principio 4. Durante o projeto, as pessoas relacionadas ao negcio e os
desenvolvedores devem estar alinhados e se comunicarem constantemente.
Principio 5. Durante o projeto, a equipe deve manter-se confiante e motivada,
para isso, deve-se proporcionar um ambiente confortvel e todo suporte necessrio.
Principio 6. A comunicao, dentro e fora da equipe de desenvolvimento, deve
ser face a face.
Principio 7. A principal medida de progresso o software funcionando.
Principio 8. A equipe deve ser capaz de manter o ritmo constante, para que seja
sustentvel.
Principio 9. A agilidade pode ser aprimorada com melhoria contnua da
excelncia tcnica e do design.

31

Principio 10. Simplicidade essencial.

Principio 11. Equipes autogerenciadas produzem melhores resultados.
Principio 12. Periodicamente, a equipe de refletir sobre como tornar-se mais
eficiente.
Existem diversas metodologias consideradas geis, dentre elas, Extreme
Programming, Scrum, Crystal e Microsoft Solution Framework. Contudo, nos ltimos
anos, o Scrum tem se destacado dentre as metodologias geis, por ter como foco o
gerenciamento de projetos, com aes que visam identificao e a correo de
deficincias e/ou impedimentos no processo de desenvolvimento (Colecini Neto, 2008).
2.3.1. Scrum

Idealizado na dcada de 90 por Ken Schwaber, o mtodo Scrum reintroduziu

ideias de flexibilidade, adaptabilidade e produtividade no processo de desenvolvimento
de softwares, baseando-se na teoria de controle de processos industriais (Schwaber &
Beedle, Agile Software Development with SCRUM, 2002). Trata-se de um processo de
desenvolvimento interativo e incremental, que no est restrito engenharia de
software, podendo ser aplicado no desenvolvimento de qualquer produto, assim como
no gerenciamento de qualquer atividade complexa (Colecini Neto, 2008).
Segundo as etapas do mtodo Scrum descritas por Schwaber (2004), o projeto se
inicia com uma viso do sistema que ser desenvolvido, quando feita um lista com
todas as funcionalidades que este dever possuir, chamada product backlog, bem como
a priorizao dessas funcionalidades de acorado com o nvel de valor agregado para o
cliente. Essas funcionalidades so divididas em blocos que sero desenvolvidos em
iteraes (durao de duas a quatro semanas), chamasdas sprints, de acordo com a
priorizao pr-estabelecida. Diariamente, so realizadas reunies de curta durao (em

32

mdia 15 minutos), chamadas de daily scrum meetings, com a finalidade de realizar o

acompanhamento do projeto e identificar deficincias e/ou impedimentos que devero
ser resolvidos pela figura do Scrum Master. Ao final do sprint, os resultados so
apresentados aos stakeholders e um novo sprint planejado.
Por se tratar de um processo iterativo, de extrema importncia a estimativa do
esforo dipendido na execusso das tarefas (Colecini Neto, 2008). Isso permite que,
aps algumas iteraes, a equipe planeje com maior preciso o tamanho dos blocos de
funcionalidades que sero capazes de executar durante um sprint.
A Figura 8 apresenta uma ilustrao das etapas do Scrum.

Figura 8: Etapas do mtodo Scrum (adaptado de Lynch, 2011)

2.4. Design Thinking

2.4.1. Definio

33

Em uma viso mais popular, design thinking significa pensar como um designer
(Martin, 2009). Segundo Vienna (2012), o designer interpreta um problema como tudo
aquilo que dificulta ou impede o bem-estar e o aproveitamento de experincias
(emocionais, cognitivas e estticas) na vida das pessoas e, seu objetivo identificar
esses problemas e gerar solues para eles. Segundo sua definio, design thinking o
elo entre a Arte, a Cincia e a Tecnologia, trazendo uma viso holistica para a inovao.
Tim Brown, da empresa IDEO, define o design thinking
[...] como a disciplina que utiliza a sensibilidade do designer e
mtodos para atingir as necessidades das pessoas, com o que
tecnologicamente factvel e com que a vivel estratgia do negcio possa
se converter em valores para o consumidor e oportunidade de mercado
(apud MARTIN, 2009, p.62).
Essa sensibilidade pode ser traduzida no pensamento abdutivo, ou seja, o
questionamento atravs da apreenso e/ou compreenso dos fenmenos que permeiam o
universo em que est situado o problema (Vienna, 2012). Para Peirce (apud MARTIN,
2009), novas ideias surgem quando um pensador observa dados que no se ajustam com
o modelo existente.
Viana (2012) divide o processo de design thinking em quatro etapas: Imerso,
Anlise e Sntese, Ideao e Prototipao, podendo ser adaptadas de modo que se
adequem natureza do projeto e do problema analisado. Essas etapas no exigem uma
sequncia linear de realizao (Figura 9) e sero melhor exploradas ao longo deste
captulo.

34

Figura 9: Etapas do processo de design thinking (Vianna, 2012)

2.4.2. Imerso

Esta etapa tem como objetivo a contextualizao do problema estudado e

dividida em duas fases: Imerso Preliminar e Imerso em Profundidade. Na primeira
fase, h um entendimento inicial do problema, a definio do escopo do projeto e suas
fronteiras e, a identificao dos atores-chave do projeto (stakeholders). Na segunda fase,
a preocupao com a identificao das necessidades dos stakeholders atravs do
entendimento das experincias relacionadas ao problema analisado, por eles
vivenciadas.
A seguir, sero apresentadas algumas tcnicas que podem auxiliar na execuo
desta etapa. As trs primeiras dizem respeito Imerso Preliminar. As outras cinco
tcnicas correspondem a fase de Imerso em Profundidade.
Essas tcnicas, assim como as que sero apresentadas nas demais etapas, foram
extradas do livro Design Thinking: Inovao em negcios, de Vianna et al.

35

I)

Reenquadramento
Consiste na anlise de problemas sob um tica no-convencional,
visando a quebra dos paradigmas que rodeiam o problema, em busca de
solues inovadoras.

II)

Pesquisa Exploratria
Consiste em uma pesquisa de campo que propicia a familiarizao dos
membros da equipe com o tema em questo, servindo para identificao
dos stakeholders, ambientes e momentos do ciclo de vida do
produto/servio.

III)

Pesquisa Desk
Consiste na busca de informaes em fontes diversas, tais como: livros,
revistas, artigos, e contedos digitais. Recebe o nome Desk, de desktop,
j que boa parte desta tarefa realizada na frente de um computador.

IV)

Entrevistas
Consiste em uma conversa com os autores envolvidos no tema em
questo, com o objetivo de obter informaes o entendimento por trs
das experincias de vida do entrevistado.

V)

Cadernos de Sensibilizao
Consiste na coleta de informaes do universo dos atores com o mnimo
de interferncia sobre suas aes. As atividades podem variar desde
relatos sobre o dia, colagens de figuras, registros fotogrficos, entre
outras.

VI)

Sesso Generativa

36

Consiste em uma atividade em grupo, onde os atores, j ambientados

com o tema, discutem e refletem sobre suas experincias com o intudo
de proporcionar, aos pesquisadores, uma viso geral do usurio.
VII)

Um Dia na Vida
Consiste em um perodo de simulao, por parte dos pesquisadores, s
experincias vividas pelos atores, possibilitando uma viso do problema
sob a tica dos usurios.

VIII) Sombra
Consiste no acompanhamento do usurio ao longo de um perodo de
tempo, com o cuidado para que no haja influncia do pesquisador sobre
as aes do usurio, apenas a observao do seu comportamento.
2.4.3. Anlise e sntese

Esta etapa tem como objetivo a organizao das informaes coletadas durante a
Imerso, por meio da identificao de padres e apresentao dos dados de forma
visual, auxiliando, assim, a compreenso do todo e a identificao de oportunidades e
desafios.
A seguir, sero apresentadas algumas tcnicas que podem auxiliar a execuo
desta etapa.
I)

Cartes de Insight
Consiste na transformao dos dados coletados na etapa anterior em
cartes que possibilitem a rpida consulta e manuseio das informaes.
Apresenta um modelo simples, contendo um ttulo que resuma o
contedo e a fonte da informao.

II)

Diagrama de Afinidades

37

Consiste na organizao e agrupamento dos Cartes Insights de acordo

com a similaridade e dependncias entre eles, de modo a gerar um
diagrama que facilita a identificao de conexes entre os temas e a de
macro reas que delimitam o problema.
III)

Mapa Conceitual
Consiste na organizao dos dados obtidos na etapa anterior em um
modelo visual (grfico), em diferentes nveis de profundidade e
abstrao, possibilitando a visualizao dos dados de uma maneira rpida
e holstica e, facilitando a compreenso de informaes complexas.

IV)

Critrios Norteadores
Consiste em diretrizes, determinadas a partir do escopo do projeto, com o
objetivo de evidenciar seus limites e seus propsitos.

V)

Personas
Consiste na criao de arqutipos a partir de diferentes aspectos
demogrficos

(sexo,

faixa-etria,

classe

social,

etc.)

perfis

comportamentais, buscando criar personagens fictcias com perfis

extremos, que sero de grande utilidade na gerao e validao de ideias
por meio da viso da situao de diferentes ngulos.
VI)

Mapa de Empatia
Consiste na sntese das informaes sobre o cliente por meio da
constatao do que ele diz, faz, pensa e sente, possibilitando, assim, um
maior entendimento sobre suas atitudes, desejos e preocupaes.

VII)

Jornada do Usurio
Consiste na representao visual (grfica) da interao do cliente com o
produto/servio durante todo seu ciclo de vida.

38

VIII) Blueprint
Consiste na representao visual, por meio de uma matriz, das interaes
que caracterizam uma prestao de servio, sejam elas do tipo clienteempresa ou mesmo internas a empresa.

2.4.4. Ideao

Esta etapa tem como objetivo a gerao de ideias inovadoras e a seleo dessas
ideias em funo dos objetivos do projeto e da viabilidade tecnolgica. essncias
nesta etapa, a formao de uma equipe com perfis variados (includo aqueles que sero
atingidos pela soluo apresentada) e a realizao de atividades colaborativas que
estimulem a criatividade e apresentem uma viso do problema por diferentes
perspectivas.
As tcnicas utilizadas nesta etapa, apresentadas a seguir, podem se confundir
com fases do processo de ideao, devido a suas dependncias e sequenciamento lgico.
A Figura 10 apresenta essas fases, bem como, as relaes entre elas.

39

Figura 10: Fases do processo de ideao

I)

Brainstorming
Consiste em uma atividade em grupo, utilizando os dados em bruto e/ou
Personas para estimular a gerao de de ideias em um curto espao de
tempo. Ideias de qualidade e inovadoras tem mais chance de surgirem
quando a quantidade de ideias gerada alta, por isso, a qualidade das
ideias no deve ser julgada durante a reunio de brainstorming. A
combinao, adaptao e transformao das ideias um fator que
contribui para a gerao de solues inovadoras e deve ser estimulado
pelos membros da equipe.

II)

Workshop de Cocriao
Consiste em uma atividade em grupo, com a participao de pessoas de
dentro do projeto, usurios, e demais pessoas que possam contribuir
significativamente com a soluo, com o objetivo de criar e/ou validar
solues inovadoras.

III)

Cardpio de Ideias

40

Consiste em um catlogo com uma apresentao simples de todas as

ideias geradas durante o projeto, permitindo uma rpida documentao e
apresentao dos resultados parciais do projeto.
IV)

Matriz de Posicionamento
Consiste em uma anlise estratgica das ideias geradas com base nos
Critrios Norteadores e nas Personas criadas na etapa de Anlise e
Sntese, com o objetivo de selecionar as ideias que passaro para etapa de
Prototipao.

2.4.5. Prototipao

Esta etapa tem como objetivo a transformao da ideia em algo tangvel,

prximo da realidade que se deseja alcanar com o resultado final do projeto,
proporcionando, assim, a melhoria contnua da soluo analisada e sua validao.
Do ponto de vista da equipe do projeto, o prottipo auxilia no detalhamento das
ideias, necessrio quando se deseja materializar a soluo idealizada. Os nveis de
fidelidade podem variar, de acordo com o representado na Figura 11.

Figura 11: Nveis de fidelidade (Vianna, 2012)

41

Sobre a tica do usurio, o prottipo auxilia no fornecimento de feedbacks,

necessrios quando se busca a melhoria contnua da soluo. Os nveis de
contextualidade, isto , o grau de envolvimento do usurio final, podem variar de acordo
com o representado na Figura 12.

Figura 12: Nveis de contextualidade (Vianna, 2012)

A prototipao pode ocorrer em vrios ciclos, focando-se na obteno de

respostas para questes especficas e assim, alterando-se os nveis de fidelidade e
contextualidade at que se consiga uma soluo prxima da final, de modo a reduzir, o
mximo possvel, as incertezas do projeto.

Figura 13: Ciclo de prototipao (Vianna, 2012)

A seguir, sero apresentadas algumas tcnicas que podem auxiliar a execuo

desta etapa.

42

I)

Prototipao em Papel
Consiste na representao grfica da soluo proposta, proporcionando a
avaliao de um fluxo de informao e/ou a forma de interao com o
usurio.

II)

Modelo de Volume
Consiste na representao 3D da soluo proposta, proporcionando a
avaliao das formas de interao com o usurio e auxiliando
apresentao e eventual venda do projeto.

III)

Encenao
Consiste em uma simulao improvisada da interao do usurio com a
soluo proposta, proporcionando o detalhamento e a melhoria das
experincias vivenciadas.

IV)

Storyboard
Consiste na elaborao de uma histria em quadrinhos, por meio de
desenhos colagens ou fotografias, a fim de auxiliar a comunicao de
uma ideia e/ou refinar a prestao de um servio.

V)

Prottipo de servio
Consiste na simulao da prestao de um servio, com a finalidade de
evolver o usurio e validar o entendimento das experincias vivenciadas
em cada interao.

2.5. Modelo de Negcios

A literatura apresenta diversas interpretaes e definies para o conceito de

modelo de negcios (George & A.J., 2011). Segundo Cavagnoli (2009), um modelo de
negcios uma estrutura de suporte para a criao de um escopo econmico, social, ou

43

outras formas de valor. Para ele, um modelo de negcios envolve uma srie de
elementos e suas inter-relaes, como:

Capacidade ou competncias essenciais (ativos tangveis, intangveis,

capacidades e processos);

Proposies de valor para o cliente, incluindo todos os stakeholders

(produtos/servios e diferenciao);

Cliente-alvo (segmentos, escopo e necessidades);

Modelo de receitas (preos e formas de precificao);

Parcerias (fornecedores, parceiros e posio na cadeia de valor);

Estrutura de custos (custos fixos e variveis);

Alinhado a essa caracterizao, a definio de modelo de negocio utilizada neste

trabalho, apresenta um viso mais ampla, e consiste na: descrio da razo pela qual a
organizao cria, entrega e captura valor, seja este econmico, social, cultural, ou outras
formas de valor (Osterwalder & Pigneur, 2010).
2.5.1. Canvas

A tcnica que ser utilizada neste trabalho para criao do modelo de negcio,
denominada modelo Canvas, foi desenvolvida por Osterwalder & Pigneur (2010) e est
descrita no livro Business Model Generation: A handbook for visionaries, game
changers, and challengers.
O modelo Canvas uma representao gil e visual do modelo de negcios,
construido de forma e intuitiva sobre nove blocos (Figura 14), os quais sero detalhados
a seguir.

44

Figura 14: Os nove blocos do modelo Canvas (adaptado de Osterwalder & Pigneur, 2010)

I)

Segmentos de clientes
Define os diferentes segmentos de clientes que a organizao deseja
atender. Um segmento de clientes caracterizado por possuir as mesmas
necessidades, ser atendido pelos mesmos canais de distribuio, possuir
os mesmos tipos de relacionamento, apresentar o mesmo rendimento e
estar disposto a pagar pelos mesmos aspectos do produto/servio
ofertado.

II)

Proposta de valor
Define o pacote de produtos e servios que criam valor para cada
segmento de clientes especificado. aquilo que atende s necessidades
dos clientes, seja pelo preo, performance, capacidade de customizao,
esttica, baixo risco, usabilidade, status, durabilidade, etc.

III)

Canais
Define os meios pelos quais a empresa se comunicar e alcanar os
clientes para entregar a proposta de valor. Inclui como a empresa
sensibilizar o mercado, como receber feedbacks, como permitir a
compra de produtos e servios, como efetuar as entregas e, por fim,
como prover o servio de ps venda aos seus clientes.

45

IV)

Relacionamento com clientes

Define a forma como a empresa se relacionar com cada segmento de
clientes especificado. Envolve o nvel de ateno que os clientes
recebero, assim como o nvel de liberdade que tero na interao com
os produtos e servios, apresentando forte influncia nas experincias
vivenciadas por eles.

V)

Modelo de receita
Define quais sero os mecanismos por qual a empresa gerar renda ao
atender cada segmento de cliente especificado. Pode incluir mais de um
mecanismo, dentre os quais se destacam: venda direta, taxa de assinatura
(dirias, mensalidades, anuidades, etc.), aluguel, venda de licena, juros,
corretagem (percentual da operao realizada) e venda de espao
publicitrio.

VI)

Recursos chave
Define os mais importantes ativos necessrios para que o modelo de
negcios funcione. Inclui recursos fsicos (fbricas, mquinas, veculos,
pontos-de-venda, redes de distribuio, etc.), recursos intelectuais
(registros ou licenciamento de patentes, registros de marca, compra de
banco de dados de clientes, etc.), recursos humanos e financeiros.

VII)

Atividades chave
Define as atividades mais importantes que a empresa tem que cumprir
para que o modelo de negcios funcione. Inclui o desenvolvimento de
produtos e servios, a produo de bens, a prestao de servios, o
estabelecimento de contatos, campanhas publicitrias, etc.

VIII) Parceiros

46

Define os principais fornecedores e parceiros necessrios para que o

modelo de negcios funcione. Na busca de parceiros, deve-se atentar
para a obteno de economias de escala, reduo de riscos e incertezas e
estabelecimento de parcerias com empresas diretamente relacionadas aos
recursos e atividades chave para o sucesso do modelo de negcio.
IX)

Estrutura de custos
Define todos os custos associados ao modelo de negcios, a maior parte
deles, relacionada aos recursos e atividades chave. Os modelos de
negcio podem ser divididos em duas categorias, de acordo com a
estrutura de custo adotada: Determinado pelo Custo e Determinado
pelo Valor. A primeira consiste em modelos de negcio em que o baixo
custo o principal atrativo para os consumidores, j na segunda, a
proposta de valor o mais importante, permitindo a esses produtos e
servios, maiores preos.

O modelo de negcios Canvas uma tcnica que, quando realizada em grupo,

tende a apresentar melhores resultados. Para isso, aconselha-se trabalhar com o Canvas
em formato impresso e a utilizao de adesivos Post-it para complet-lo. A Figura 15
apresenta um modelo do Canvas que ser utilizado nesse trabalho.

Figura 15: Modelo de negcio Canvas (adaptado de Osterwalder & Pigneur, 2010)

47

3. METODOLOGIA

A pesquisa realizada neste trabalho do tipo qualitativa, pois parte de focos de

interesse amplos, que vo se definido medida que o estudo se desenvolve. Caracterizase pela obteno de dados descritivos sob a tica dos sujeitos, ou seja, dos participantes
da situao em estudo, por meio do contato direto do pesquisador com a situao
estudada (Godoy, 1995).
O procedimento escolhido foi o estudo de caso, reconhecido pela sua adequao
ao desafio de construo terica em pesquisas exploratrias (Einserhardt, 1989).
Segundo McClintock et al. (1983), citado por Bressan (2000), o mtodo do estudo de
caso tem como objetivos: capturar o esquema de referncia e a definio da situao de
um dado participante, permitir um exame detalhado do processo organizacional e
esclarecer

aqueles

fatores particulares ao caso que podem levar a um maior

entendimento da causalidade.
Para a obteno de resultados satisfatrios utilizando o mtodo do estudo de
caso, recomenda-se o uso de mltiplos instrumentos de coleta de dados (Einserhardt,
1989). Assim, diminui-se os riscos da obteno de dados incompletos ou mesmo
inconsistentes e possibilita melhor entendimento do caso por parte do pesquisador. Em
vista disto, esta pesquisa preocupou-se em coletar dados atravs de instrumentos
variados, fazendo uso de anlise de documentos, observao direta, observao
participante e entrevista. A Tabela 1 traz uma breve descrio de cada um destes
instrumentos.

48
Tabela 1: Instrumentos de coleta de dados

Instrumento

Anlise de documentos

Observao direta

Observao participante

Entrevistas

Descrio
Anlise de documentos
cedidos pela empresa
pesquisada, sejam eles
impressos ou digitais, que
contenham informaes sobre
os processos, estruturao,
sistemas de gesto, descrio
de produtos e politicas
internas.
Observaes e constataes
sobre elementos
organizacionais atravs de
visitas empresa pesquisada.
Modalidade de observao
onde permitido ao
pesquisador a participao em
situaes envolvendo seu
projeto de pesquisa.
Conversas conduzidas de
forma estruturada que
permitem ao pesquisador a
coleta de informaes
relevantes para sua pesquisa.
O modelo aberto e interativo
deste instrumento de coleta de
dados permite ao pesquisador
a obteno de informaes
dificilmente detectadas por
meio de questionrios.

Referncia

(Mazzotti & Gewandsznajder,

F., 2000)

(Yin, 2001)

(Yin, 2001)

(Lakatos & Marconi, M.A.,

2001), (Yin, 2001)

Os dados obtidos por meio desses procedimentos de coleta de dados foram

agrupados da seguinte forma:

Descrio da empresa, envolvendo a evoluo histrica, informaes

mercadolgicas, tecnologias utilizadas em seus produtos, linhas de atuao e
alguns produtos em desenvolvimento;

Anlise organizacional da empresa, envolvendo estrutura organizacional,

perfil das equipes, valores da organizao, formas de gesto e
relacionamentos externos voltados para inovao;

Anlise do processo de inovao e das ferramentas adotadas pela empresa;

49

4. ESTUDO DE CASO
4.1. Descrio da empresa

Para garantir a confidencialidade das informaes apresentadas nesse trabalho, a

empresa pesquisada ser tratada como Empresa BETA.
A Empresa BETA nasce como uma spinoff de uma empresa especializada em
servios de TI (Tecnologia da Informao), atuante no mercado brasileiro desde 1996,
com uma carteira expressiva de cliente, composta por grandes empresas nacionais e
multinacionais.
Atualmente a Empresa BETA possui treze funcionrios, sendo sete na equipe de
desenvolvimento de software, quatro na equipe de ideao e dois na equipe de
lanamento de produtos, alm do scio gestor. A empresa abriu suas portas em maro
de 2011, porm a base da equipe que atua hoje formou-se em julho de 2012. A empresa
est instalada em um escritrio de 51 m2, Figura 16 e 17. A empresa ainda possui um
terreno de 2000 m2 em um Parque Eco Tecnolgico, para onde se mudar com o
aumento de projetos e, consequentemente aumento da equipe e equipamentos.
Recentemente, a empresa abriu um escritrio na Sua, visando comercializao de
seus produtos no exterior.

Figura 16: Escritrio da Empresa BETA

50

A Empresa BETA uma empresa voltada criao de produtos de natureza

inovadora, com o propsito de canalizar os conhecimentos oriundos das universidades e
pesquisadores da regio para o desenvolvimento de produtos de TI que atendam as
demandas emergentes de diversos setores, com foco no mercado corporativo.
A criao de produtos inovadores envolve o domnio de tecnologias emergentes.
Tendo isto em vista, a Empresa BETA busca incorporar em seus produtos elementos
provenientes de quatro reas da computao:

Cloud computing: envolve a utilizao de capacidades de armazenamento e

processamento em computadores e servidores compartilhados e interligados;

Big data: desenvolvimento de tecnologias e algoritmos para tratamento de

grandes quantidades de dados;

Mobile: desenvolvimento de aplicaes que possam ser executadas em

equipamentos e sistemas mveis, como os sistemas iOS e Android;

Social media: integrao dos produtos com as principais mdias sociais

existentes.

Figura 17: Equipe de desenvolvimento

A experincia da empresa comeou com um projeto de WMS (Wharehouse

Management Solutions), o qual foi desenvolvido com o intuito de otimizar a disposio
dos lotes no armazm baseado em informaes de tempo real, atravs de RFIDs e

51

handhelds. Outra experincia est sendo o desenvolvimento de um software que auxilia

o planejamento da necessidade de materiais para indstrias de manufatura atravs do
fornecimento de informaes em tempo real e de um ambiente de simulao
colaborativo e sincronizado, envolvendo diferentes elos da cadeia de suprimentos.
Atualmente, os produtos em desenvolvimento da Empresa BETA enquadram-se
em trs linhas de atuao. A primeira consiste em um conjunto de solues que visam a
otimizao de tarifas. A segunda agrega em um conjunto de solues que auxilia e apoia
empresas na tomada de deciso. J a terceira uma srie de solues aplicveis cadeia
de suprimentos.

4.2. Realizao da pesquisa

A obteno dos dados apresentados na presente pesquisa foram viabilizados

devido a uma intensa participao do pesquisador nas atividades de ideao da empresa
analisada, entre os dias 10/07/2012 e 01/11/2012, possibilitando alto grau de
detalhamento das informaes coletadas.
Antes de descrever o projeto em si, ser a apresentado como a empresa est
organizada estruturalmente, qual o perfil dos membros de suas equipes e qual a forma
de gesto de seus relacionamentos externos voltados para a inovao.
4.2.1. Estrutura organizacional e governana

A estrutura organizacional da Empresa BETA foi concebida para atender as

necessidades das diferentes etapas do processo de desenvolvimento de produto, porm,
se diferencia do modelo tradicional, pois sua diviso est associada a interaes
envolvendo a empresa, os investidores e o mercado. Dessa forma, a estrutura da

52

organizao se divide em trs reas funcionais: Ideao, Desenvolvimento de Produtos e

Lanamento de Produtos.
A rea de Ideao responsvel por todo o processo desde a coleta/gerao de
ideias at o momento em que se consiga um investidor para financiar a transformao
das ideias em produtos. Isto inclui as etapas de prospeco (identificao de
necessidades do mercado e a identificao de oportunidades cientficas e tecnolgicas);
criao (rodadas de brainstorming, a construo de modelos de negcios, a definio
do escopo dos produtos e dos projetos); gerenciamento de projetos (a definio de
atividades e sequncias - backlog, a preparao do cronograma dos projetos, a
preparao do oramento dos projetos e a anlise da viabilidade econmica dos
projetos), prototipao (definio de requisitos dos clientes, requisitos dos produtos e
especificaes meta e, desenvolvimento dos prottipos) e gesto do portflio de
projetos (alocao dos projetos de acordo com os tipos de investidores, priorizao de
execuo dos projetos, participao em competies, rodadas de investimento e editais
pblico e, relacionamento com investidores). Todas essas atividades citadas, vinculadas
ao processo de ideao, sero detalhadas no Tpico 3.3.6.
A rea de Desenvolvimento de Produtos, compete o desenvolvimento do produto
em si, at que este possa ser lanado no mercado.
A rea de Lanamento de Produtos se responsabiliza pela execuo da estratgia
de lanamento dos produtos no mercado e pelas demais atividades que procedem esta
etapa, como: campanhas promocionais, poltica de preos, anlise da concorrncia,
estabelecimento de contratos, relacionamento com os canais de distribuio, vendas,
atendimentos aos clientes, assistncias/manutenes, identificao de necessidades de
atualizao nos produtos e, por fim estratgias de retirada dos produtos do mercado.
A Figura 18 ilustra como esto divididas as essas rea na empresa pesquisada.

53

Figura 18: Ilustrao das fronteiras entre as reas da empresa pesquisada

Com relao a forma de gesto, a Empresa Beta apresenta trs cargos com
funes gerenciais em sua estrutura organizacional, ocupados: pelo Gerente de Projetos,
alocado na rea de Ideao e com a responsabilidade de gerir os projetos da empresa;
pelo Gerente Tcnico, alocado na rea de Desenvolvimento de Produtos, com a
responsabilidade de gerir tecnicamente os projetos, desenvolver a arquitetura do
software e auxiliar a equipe de desenvolvimento e; pelo Diretor Executivo, alocado na
equipe de Lanamento de Produtos e responsvel por gerir a empresa estrategicamente.
A Empresa BETA , na maior parte do tempo, gerida distncia. Tanto os
gestores de equipes quanto o Diretor Executivo passam a maior parte do tempo em
outra cidade, localizada a 150 km do escritrio da empresa. O Diretor Executivo
costuma trabalhar alocado no escritrio da empresa duas vezes por semana, j o Gerente

54

de Projetos e o Gerente Tcnico costumam se deslocar at o escritrio com frequncia

semanal. Devido necessidade de participao em reunies nos clientes e em eventos
diversos (incluindo eventos internacionais), o Diretor Executivo no possui uma agenda
previsvel, podendo ausentar-se do escritrio por algumas semanas.
Pelo fato da baixa frequncia de contato presencial dos gestores com os demais
membros da equipe, a comunicao entre as partes se concentra em e-mails, mensagens
instantneas e chamadas de VoIP1.
O gerenciamento de projetos utiliza do mtodo de Scrum, tanto para a gesto da
equipe de Ideao quanto para a gesto da equipe de Desenvolvimento de Produtos.
Ambas as equipes so incentivadas a realizar reunies dirias, de curta durao, para
atualizao de todos os membros com relao s atividades que cada um realizou no dia
anterior e que pretende trabalhar durante o dia e, a comunicao sobre qualquer
deficincia e/ou impedimentos na realizao das atividades ao Scrum Master, papel
ocupado pelo prprio Gerente de Projetos. O ideal que essas reunies ocorram no
incio do expediente, porm, nem sempre possvel, j que os funcionrios no seguem
os mesmos horrios.
A equipe de Ideao planeja sprints semanais, todas s teras-feiras,
aproveitando o momento em que todos os membros da equipe podem se reunir
presencialmente. O planejamento de sprint ocorre com a utilizao de um software que
permite ao Gerente de Projetos saber quais so as atividades programadas para aquele
sprint distncia. Porm, durante a semana, a equipe utiliza um quadro Scrum para
planejar a execuo das atividades dirias. As Figuras 20 e 21 apresentam as duas
ferramentas: a digital e a material.

Voice over Internet Protocol

55

Figura 19: Software de Scrum utilizado pelas equipes de Ideao e Desenvolvimento de Produtos

Figura 20: Quadro Scrum da rea de Ideao

56

A equipe de Lanamento de Produtos ainda no possui forma de gesto bem

definida, pois, devido histria recente da empresa, ainda nenhum produto atingiu a
fase de lanamento. No atual momento, a equipe de Lanamento de Produtos atua
juntamente com a equipe de Ideao, visando ambientao dos membros da equipe
com os produtos que esto em processo de criao.

4.2.2. Cultura de inovao

A Empresa BETA formada por equipes multiculturais e de formao mltipla.

Mescla profissionais recm formados e estagirios com profissionais mais experientes
em sua composio. A Tabela 2 apresenta alguns dados quantitativos para
complementar a descrio do perfil das equipes.
Os valores da Empresa BETA so:

Figura 21: Valores

57
Tabela 2: Perfil das equipes

Caracterstica

Ideao

Desenvolvimento

Lanamento

Mestre

1 (MBA)

Graduado

Estagirio

2 Eng. Computao

6 Eng. Computao

1 Eng. Eltrico

2 Eng. Produo

1 Sist. Informao

2 Economistas

N Membros
Formao: Nvel

Formao: Curso

2 Brasileiros
Nacionalidade

1 Argentino

1 Brasileiro
7 Brasileiros

1 Peruano

1 Americano
1 Suo

Gnero
Masculino

Feminino

25,5

25,1

31

Mnima

22

23

22

Mxima

31

33

48

Idade Mdia
Idade: Amplitude

4.2.3. Relacionamentos externos voltados para inovao

A deciso estratgica da Empresa BETA com relao a sua localizao se deve

exclusivamente ao fortalecimento de relacionamentos externos voltados para inovao.
A cidade onde se localiza o escritrio da empresa conhecida pelas pesquisas e
desenvolvimentos em tecnologia. Possui duas universidades pblicas, com trabalhos

58

reconhecidos

internacionalmente

envolvendo

as

reas

de

computao

desenvolvimento de produto, alm de outras reas do conhecimento. Segundo Filho

(2009), a cidade abriga em torno de 25 mil estudantes de nvel superior, portanto, com
capacidade em fornecer mo-de-obra qualificada para as empresas locais.
Alm das universidades, a cidade tambm possui dois parques tecnolgicos, dois
centros de pesquisa e duas incubadoras de empresa. Isto proporciona cidade a mdia
de 14 patentes por 100 mil habitantes, comparada mdia nacional de 3,5 (Filho, 2009).
A Empresa BETA, desde antes de sua instalao, busca fortalecer seus
relacionamento com o ambiente externo. Boa parte da agenda estratgica do Diretor
Executivo destinada participao em reunies com clientes e investidores potenciais,
pesquisadores e professores universitrios, fruns de inovao e feiras tecnolgicas,
porm, no h uma gesto estruturada para este fim, cabendo ao prprio Diretor
Executivo e pr-atividade dos funcionrios o estabelecimento de contatos.
A Tabela 4 apresenta uma descrio dos relacionamentos externos para a
inovao da Empresa BETA.

Tabela 3: Relacionamentos externos para a inovao da Empresa BETA

Dimenso
Universidades

Relacionamento

Conscientizao das linhas de pesquisa envolvendo as

reas de sistemas de computao;

Participao em eventos acadmicos (conferncias,

congressos e palestras);

Insero de pesquisadores dentro da empresa atravs de

projetos desenvolvidos com a participao de psgraduandos;

59

Participao de seus engenheiros em cursos de mestrado;

Oferecimento de vagas de estgio a alunos do ltimo ano

da graduao;

Apoio e patrocnios em eventos organizados por

universitrios,

envolvendo

empreendedorismo

capacitao profissional;
Centros de pesquisa

Parcerias tecnolgicas com institutos de pesquisa

Clientes e investidores

Participao

de

feiras

tecnolgicas

nacionais

internacionais;

Agendamento de visitas de clientes e investidores

potenciais ao escritrio da empresa;

Empreendedores

Participao em competies e rodadas de investimento;

Participao em encontros de startups;

Ponte entre startups e grandes empresas;

4.2.4. Processo de inovao

O processo de inovao da Empresa BETA ser descrito com base nas etapas
definidas no modelo integrado de gesto da inovao de Stefanovitz (2011). A Figura
22 apresenta as equipes/profissionais envolvidos em cada uma das etapas.

60

Figura 22: Equipes envolvidas ao longo do processo de inovao da Empresa BETA

I)

Prospeco

A etapa de prospeco na Empresa Beta no possui um processo estruturado,

nem tcnicas claramente definidas. As necessidades do mercado so identificadas a
partir de reunies com potenciais clientes, seguidas por uma pesquisa on-line em busca
de solues existentes para o problema identificado. Caso seja identificada alguma
soluo, realizada uma anlise no estruturada para identificar se ela atende de forma
completa o problema observado.
J o monitoramento tecnolgico realizado por meio do acompanhamento das
pesquisas que esto sendo desenvolvidas nas universidades e centros de pesquisa com o
qual a empresa se relaciona, alm da participao em feiras tecnolgicas nacionais e
internacionais.
II)

Ideao

A etapa de ideao a mais bem estruturada dentre as etapas do processo de

inovao da Empresa BETA. Ela est dividida em cinco passos sequenciais, conforme
ilustrado na Figura 23.

61

Figura 23: Fases do processo de ideao da Empresa BETA

O primeiro passo consiste na elaborao de um documento interno com a

finalidade de organizar de maneira clara e objetiva as ideias geradas acerca de um
produto. Esse documento dever conter todo o histrico do processo de gerao de
ideias, inclusive as desconsideradas. O motivo de sua desconsiderao tambm deve ser
documentado.
Este documento deve ser usado como um guia na conduo de reunies de
brainstorming. Como o prprio nome do documento insinua (napkin, traduzido para o
portugus significa guardanapo), ele deve receber as primeiras informaes sobre a
ideia, mesmo que est no esteja consolidada, e passar por refinamentos cclicos (Figura
23) at que a soluo seja desenvolvida por completo. Este documento deve conter:

Nome do produto;

Breve descrio das principais funcionalidades do produto;

Mercado ao qual se destina o produto;

Expectativas de crescimento do produto, seja em funcionalidades,

abrangncia ou integrao com outros produtos;

Mecanismo de gerao de receita do produto;

Descrio breve do modelo de comercializao do produto;

62

Motivos pelos quais o produto interessante para o pblico alvo;

O que pode ser uma ameaa ao ciclo de vida do produto (concorrncia,

obsolescncia, custos, impedimentos tcnicos, impedimentos legais,
impedimentos ambientais, etc);

Quais empresas ou produtos podem colaborar com o ciclo de vida do

produto;

Estimativa (ordem de grandeza) da quantidade de recurso necessria

durante todo o ciclo de vida do produto;

Quais so os resultados (entregveis) do desenvolvimento do produto,

divididos ou no em fases;

Algum esquema/figura/foto descrevendo visualmente o produto ou o seu

uso pelo pblico alvo;

O segundo passo a criao da proposta de valor do produto (oferta), atravs da

anlise do comportamento de cada segmento de cliente, observando os ganhos e as
dificuldades em cada atividade realizada por eles. A Figura 24 ilustra a ferramenta
utilizada pela equipe de ideao da empresa para chegar at a criao da proposta de
valor.

Figura 24: Ferramenta de criao da proposta de valor utilizada pela Empresa BETA (Osterwalder, 2010)

63

O terceiro passo consiste na criao do modelo de negcio para a ideia proposta.

Neste passo, a Empresa BETA utiliza o Modelo de Negcios Canvas (Osterwalder &
Pigneur, 2010). A Figura 25 ilustra a ferramenta utilizada pela equipe de ideao da
empresa para a criao do modelo de negcio.

Figura 25: Modelo de Negcio Canvas utilizado pela Empresa BETA

O quarto e o quinto passo so complementares ao modelo de negcio gerado. A

Soluo Tcnica um detalhamento do bloco do correspondente pelas Atividades
Chave e o Oramento um detalhamento da Estrutura de Custos.

III)

Construo da estratgia

A construo da estratgia papel do Diretor Executivo, porm, apresenta baixo

nvel de formalizao. A estratgia definida no est clara para todos na organizao, j
que a empresa ainda no possui um planejamento estratgico documentado.
Suas linhas de produto foram definidas durante a abertura da empresa, porm
no foram atualizadas, podendo-se verificar a existncia de alguns projetos em seu
backlog que no se encaixam em nenhuma delas.

64

As tecnologias utilizadas nos desenvolvimentos dos produtos esto bem

definidas, porm, devido ao curto tempo de vida da empresa, a equipe tcnica ainda est
em fase de capacitao, com a finalidade de domin-las plenamente. H uma
atualizao constante com relao s tecnologias adotadas pela organizao, por meio
dos relacionamentos externos com universidades, centros de pesquisa e a participao
em feiras tecnolgicas.
IV)

Mobilizao de recursos

A mobilizao de recursos humanos para os projetos de responsabilidade do

gerente de projetos, auxiliado pelo gerente tcnico. Para pequenas tarefas, a mobilizao
de recursos ocorre por meio da auto-gesto dos membros da equipe (scrum).
A captao de recursos financeiros para o projeto de responsabilidade da rea
de Ideao. Liderada pelo gerente de projetos, e influenciada pelo Diretor Executivo,
cabe a esta rea a identificao de possveis fontes de financiamento e a confeco do
material necessrio para consegui-lo (incluindo material de apresentao e eventuais
prottipos, chamados pela Empresa BETA de cup cakes, com a finalidade de encantar
os investidores). O gerenciamento do portfolio de projetos no se d de maneira
estruturada, porm, nesta etapa preocupa-se com a alocao dos projetos de acordo com
o perfil dos investidores.
V)

Implementao

A partir do momento em que um projeto entra na fase de desenvolvimento,

inicia-se um o levantamento de requisitos tcnicos e comerciais, seguidos pela
arquitetura do sistema (iniciado durante a elaborao da soluo tcnica na etapa de
ideao). Ocorre a priorizao das funcionalidades do sistema e essas passam a ser
distribudas nos sprints. No a estruturao clara de gates, embora os projetos estajam

65

divididos

em passos:

levantamento

dos

requisitos,

arquitetura

do

sistema,

desenvolvimento do sistema, testes e correes de bugs.

VI)

Avaliao

O processo de avaliao no se encontra estruturado de maneira sistemtica e

algumas de suas prticas no ocorrem nem de maneira informal. A empresa no faz uso
de indicadores de performance inovativa, no h rotinas de acompanhamento da sade
dos processos de inovao ou esforos sistemticos de melhoria contnua.
Ocorre um processo de avaliao informal por parte dos membros da equipe e
dos gerentes. A identificao de possveis melhorias se d pela pr-atividade individual
dos membros da equipe e, quando identificadas, so incentivadas pela gerncia.

4.3. Resultados da pesquisa

O processo de inovao que a Empresa BETA adota consiste em compor o elo

entre a academia e o mercado, levando oportunidades cientficas e tecnolgicas s
empresas, assim como, enxergando os problemas e oportunidades mercadolgicas ou
operacionais e combinando as prprias habilidades com o que h de mais recente em
estudos cientficos para propor solues inovadoras.
As Tabelas 5 e 6 apresentam uma sntese sobre a anlise de cada uma das
condies corporativas para inovao, assim como das etapas do processo de inovao
para a Empresa BETA.

66

Tabela 4: Resultado - Condies corporativas para a inovao

67

Tabela 5: Resultado - Processo de inovao (Parte I)

68

Tabela 6: Resultado - Processo de inovao (Parte II)

69

5. CONCLUSO

Os desafios encontrados durante o processo de inovao so muitos, e a falta de

um processo estruturado, no qual seja possvel a viso e o entendimento da forma
como a organizao est trabalhando a inovao dificulta ainda mais a percepo dos
problemas, tornando os desafios ainda maiores.
Portanto, verificou-se nessa pesquisa que um bom ponto de partida para a
estruturao do processo de inovao consiste no mapeamento da situao atual. Para
isso pode ser utilizado um modelo de referncia, como o que foi utilizado nesse
trabalho. Dessa maneira, possvel perceber com maior facilidade os pontos nos quais a
organizao est mais desestruturada e, logo, que apresentam maiores oportunidades de
melhoria. O conhecimento de mtodos, tcnicas e ferramentas, como as apresentadas
nesse trabalho, contribuem para a identificao de oportunidades de melhoria e
apresentam alternativas que a organizao pode adotar em seu processo de inovao.
Para a efetiva estruturao do processo de inovao necessrio construo de
um alicerce que o suporte, por meio da adequao da cultura organizacional, da
estrutura da empresa e de seus relacionamentos externos ao ambiente inovador,
considerados nesse trabalho os trs fatores que influenciam no processo de inovao. O
papel da liderana tambm se mostrou ser essencial na motivao das equipes para o
trabalho criativo e coletivo, alm do incentivo ao desenvolvimento profissional.
Ao longo de todo processo de inovao esto presentes etapas que requerem a
tomada de deciso e a atribuio de responsabilidades, o que torna o processo de
inovao dependente de uma forte ao gerencial. Com o aumento dos relacionamentos
externos organizao e da busca de parcerias que agreguem valor e possibilitem o co-

70

desenvolvimento de produtos e servios, o papel da gerncia torna-se ainda mais

importante e decisivo no estabelecimento de um processo de inovao efetivo.
Em vista disto, uma das possibilidades de continuao desta pesquisa por se dar
pelo estudo dos estilos de liderana que melhor se adequam a cada uma das etapas do
processo de inovao e como eles influenciam a estruturao do processo.
Espera-se que o presente trabalho tenha auxiliado na identificao dos fatores
que influenciam na estruturao do processo de inovao e tenha contribudo para a
percepo da importncia da construo de um processo bem estruturado nas
organizaes que tenham como objetivo a inovao.

71

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BARBIERI, J., LVARES, A., & CAJAZEIRA, J. (2009). Gesto de Idias para Inovao Contnua.
Porto Alegre: Bookman.
BRESSAN, F. (2000). O mtodo do estudo de caso. Acesso em 24 de Outubro de 2012,
disponvel em Administrao On Line: www.fecap.br/adm_online
BULGERMAN, R., MAIDIQUE, M., & WHEELWRIGHT, S. (2001). Strategic Management of
Technology and Innovation. Boston: McGraw-Hill.
CAVAGNOLI, I. (08 de 05 de 2009). O que um modelo de negcio? Acesso em 28 de 10 de
2012, disponvel em Gesto e Inovao: http://gestaoeinovacao.com/?p=1133
CHESBROUGH, H.W. (2003). The era of open innovation. Sloan Management Review, 34-41.
CHESBROUGH, H.W. (2006). Open Innovation: The new imperative for creating and profiting
from technology. Boston: Harvard Business School.
CHRISSIS, M. B. (2003). CMMI: Guideline or process integration and product improvement.
Boston, Massachussetts: Addison-Wesley.
CHRISTENSEN, C. (1997). The Innovator's Dilemma: when new technologies cause great firms
to fail. Boston: Harvard Business School Press.
COLECINI NETO, A. (2008). Proposta de um modelo de referncia para desenvolvimento de
software com foco na certificao do MPS.Br. So Carlos.
COOPER, R. (2009). How companies are reinventing their idea-to-launch methodologies.
Research Technology Management, 52, 47-57.
COOPER, R. e. (1993). Winnig in New Product: acceleranting the process from idea to launch.
Reding Massachussetts: Addison-Wesley Publishung Company Inc.
DAFT, R. (2003). Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pioneira.
EINSERHARDT, M. (1989). Building theory from case study research. Academy of Management
Review, 39, pp. 532-550.
FILHO, O. (Maro de 2009). Descubra por que negcio investir em So Carlos. Acesso em 27
de Outubro de 2012, disponvel em Prefeitura de So Carlos:
http://www.saocarlos.sp.gov.br/images/stories/cidade_energia/Descubra%20por%20
que%20investir%20em%20Sao%20Carlos.pdf
FREEMAN. (1974). The Economics of Industrial Innovation. The MIT Press.

72
GARCIA, R., & CALANTONE. (2002). A critical look at technological innovation typology. Journal
of Product Innovation Management, 19, pp. 110-132.
GEORGE, G., & A.J., B. (2011). The business model in practice and its implications for
entrepreneurship research. Entrepreneurship Theory and Practice, 83-111.
GODOY, A. S. (Mar./Abr. de 1995). Introduo pesquisa qualitativa e suas possibilidades.
Revista de Administrao de Empresas, 35(2), 57-63.
HENDERSON, R., & CLARK, K. (1990). Architectural innovation: the reconfiguration of existing
product technologies and the failure of established firms Technology,Organizations,
and Innovation. Administrative Science Quarterly, 35, pp. 9-30.
HINES, P., & TAYLOR, D. (2000). Going Lean. Cardiff: Lean Enterprise Research Centre.
KELLEY, D., & LEE, H. (2010). Managing innovation champions: the impact of project
characteristics on the direct manager role. Journal of Product Innovation Management,
27, pp. 1007-1019.
KING, N., & ANDERSON, N. (1992). Managing Innovation and Change: a critical guide for
organizations. Organization Science, 383-397.
LAKATOS, E., & MARCONI, M.A. (2001). Metologia do trabalho cientfico: procedimentos
bsicos, pesquisa bibliogrfica, projeto e relatrio, publicaes e trabalhos cientficos.
So Paulo: Atlas.
LEONARD, D. (1998). Nascentes do Saber: criando e sustentando as fontes de inovao. So
Paulo: Fundao Getlio Vargas.
LIKER, J. (2004). O modelo Toyota: 14 princpios de gesto do maior fabricante do mundo.
Porto Alegre: Artmed.
LYNCH, C. (04 de Novembro de 2011). What's Scrum and how do we use it? Acesso em 29 de
Outubro de 2012, disponvel em Realmdigital:
https://www.realmdigital.co.za/post/whats-scrum-and-how-do-we-use-it/
MARTIN, R. (2009). The design of business: Why design is the next competitive advantage.
Harvard Business.
MAZZOTTI, A., & GEWANDSZNAJDER, F. (2000). O mtodo nas cincias naturais e sociais (2
ed.). So Paulo: Pioneira.
MILES, I., & KEENAN, M. (2002). Handbook of Knowledge Society Foresight. European
Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions.
NIETO, M. (2003). From R&D management to knowledge management: An overview of studies
of innovation management. Technological Forecasting & Social Change, 70, pp. 135161.

73
NONAKA, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organizational
Science, 14-37.
OCDE. (2006). Manual de Oslo: Diretrizes para coleta e interpretao de dados sobre inovao.
Braslia: Traduo FINEP.
OSTERWALDER, A., & PIGNEUR, Y. (2010). Business Model Generation: A handbook for
visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons.
QUADROS, R. (2008). Padres de gesto da inovao. Campinas: Universidade Estadual de
Campinas.
REINGOLD, E. (1999). Toyota. London: Penguin.
ROTHWELL, R. (1992). Successful industrial innovation: critical success factors for the 1990s.
R&D Management, 22, 221-239.
ROTHWELL, R. (1994). Towards the Fifth-generation Innovation Process. International
Marketing Review, 11, pp. 7-31.
ROZENFELD, H. et al. (2006). Gesto de desenvoolvimento de produtos: uma referncia para a
melhoria do processo. So Paulo: Saraiva.
SANTOS, A. P. (2012). Aplicao de prticas de usabilidade gil em software livre. So Paulo:
Tese de mestrado apresentada ao Instituto de Matemtica e Estatstica da
Universidade de So Paulo.
SATO, D., & GOLDMAN, A. (2007). Uso eficaz de mtricas em mtods geis de desenvolvimento
de software.
SCHUMPETER, J. A. (1934). The Theory of Economic Development. Cambridge: Harvard
University Press.
SCHWABER, K. (2004). Agile Project Managemant with SCRUM. Whashington: Microsoft Press.
SCHWABER, K., & BEEDLE, M. (2002). Agile Software Development with SCRUM. Prentice Hall.
STEFANOVITZ, J. (2011). Contribuies ao estudo da gesto da inovao: proposio conceitual
e estudo de caso. So Carlos: Tese de doutorado apresentada Escola de Engenharia
de So Carlos da Universidade de So Paulo.
TIDD, J., BESSANT, J., & PAVITT, K. (2001). Managing innovation: integrating technological,
managerial organizational change. New York: McGraw-Hill.
TIDD, J., BESSANT, J., & PAVITT, K. (2008). Gesto da inovao. So Paulo: Artmed.
TUSHMAN, M. A. (1997). Technology cycles, innovation streams, and ambidextrous
organizations: organizational renewal through innovation streams and strategic
change. In: M. A. Tushman, Managing Strategic Innovation and Change (pp. 3-23).
Oxford: Oxford University Press.

74
ULRICH, K., & EPPINGER, S. (2000). Product Design and Development. New York: Irwin
McGraw-Hill.
VIENNA, M. et al. (2012). Design Thinking: Inovao em negcios (1 ed.). Rio de Janeiro: MJV
Press.
WHEELWRIGHT, S. C., & CLARK, K. B. (1992). Revolutionizing product development process:
quantum leaps in speed, efficiency, and quality. New York: The Free Press.
WOMACK, J., JONES, D., & ROOS, D. (1992). A mquina que mudou o mundo (5 ed.). Rio de
Janeiro: Editora Campus.
YIN, R. (2001). Estudo de caso: planejamento e mtodos. Porto Alegre: Bookman.