LES FICHES OUTILS

RESSOURCES HUMAINES
Le processus de recrutement

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Introduction : limportance du recrutement et de ses diffrentes phases

Le recrutement est un processus incontournable dans la vie de toute entreprise. Parfois nglig, il engage
pourtant lorganisation long terme. En effet, lidal serait davoir la bonne personne au bon endroit .
Les ressources humaines jouent un rle central dans la vie de lorganisation et il est important de
sentourer de collaborateurs ayant les capacits cognitives, les comptences, la personnalit les plus en
adquation possible avec le poste occuper afin de maximiser lefficacit des Ressources Humaines de
lorganisation.
Par ailleurs, un recrutement comporte des enjeux financiers non ngligeables. En effet, tout processus
dembauche a un cot pouvant se chiffrer de faon assez prcise :
Recherche de candidats
Cots administratifs lis lembauche
Cots de la formation dispense la nouvelle recrue
Cots lis une productivit infrieure lors de la prise de poste et pour un certain temps
Cots gnrs par le temps pass par le(s) collaborateur(s) RH ou oprationnels en charge du
recrutement
Cots gnrs suite au soutien et au tutorat fourni par lencadrement
On comprend ds lors quun mauvais recrutement est encore plus coteux : si on saperoit assez
rapidement de linadquation de la recrue avec le poste, on peut bnficier de la libert donne par la
priode dessai mais on devra renouveler le processus de recrutement, et le poste pourvoir sera toujours
en attente dtre combl !
On peut identifier diffrentes phases dans un recrutement allant de la naissance et lanalyse du besoin en
recrutement lintgration de la nouvelle recrue. Cette fiche-outil sintresse lintgralit du processus
savoir : lapparition du besoin, son analyse, la recherche de candidats, la phase de slection et laccueil et
lintgration de la nouvelle recrue.

Section 1 : Lapparition dun besoin organisationnel

Tout recrutement a pour but de rpondre un besoin (ou la prvision dun besoin prochain) de
comptences supplmentaires (qualitatif) et/ou deffectif.

La naissance et lexpression dun besoin en recrutement

On recense deux causes principales la naissance dun besoin en recrutement :
La vacance dun poste (dpart en retraite, dmission ou licenciement du salari, replacement
du salari sur un autre poste) ;
La cration dun poste (nouvelle fonction dans lorganisation, croissance de leffectif ncessaire
au fonctionnement du service, besoin dune nouvelle comptence).

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La Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences permet de grer de faon proactive le ct
dynamique des besoins en effectifs et en comptences en prenant en compte lensemble des paramtres
lis aux ressources et besoins de lentreprise en termes demplois et de comptences. A partir des
ressources et besoins actuels, compars aux ressources et besoins futurs, on calcule les carts et on dfinit
les besoins de recrutement en termes qualitatifs (comptences) et quantitatifs (effectifs) une chance
donne.

Influence du contexte organisationnel

Les besoins en comptences sont bien videmment influencs par le fonctionnement de lorganisation :
une phase de diversification crera des besoins de nouvelles comptences, une phase de rcession
bloquera les besoins en recrutement

Le type de besoin en recrutement

Un besoin en recrutement peut-tre :
Ponctuel : il pourra alors tre satisfait par le recours un contrat dure dtermine ou
lintrim. Attention toutefois respecter les contraintes lgales inhrentes au recours ce type
de contrats prcaires.
Structurel : on prfrera alors le recours au CDI.

Section 2 : Lanalyse prcise du besoin en recrutement

2.1/ tablissement de la fiche de poste
Une fois que lentreprise a analys le besoin en recrutement, elle doit sintresser la dfinition du poste.
Cette tape est essentielle dans le processus de recrutement. Le succs ou lchec du recrutement va en
partie dpendre de la qualit de la description du poste.
La description du poste doit correspondre la ralit (cest dire ce qui est fait sur ce poste et non ce
qui devrait tre). Pour cela, le recruteur va faire appel aux oprationnels.
Lorsquil sagit dun poste nouveau, la phase danalyse va tre plus dlicate pour cerner les tches et
activits de ce poste.
La dfinition du poste va sappuyer sur une grille danalyse qui comprend diffrentes rubriques. Celles-ci
sont, en gnral :
Identification du poste avec son intitul
Mission de lemploi et les responsabilits. Le statut hirarchique peut tre indiqu
Inventaire des tches de travail
Description des activits (avec laide des oprationnels)
Moyens et contraintes du poste

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Mode daccs et volution

Comptences requises

travers cette description de poste, on peut galement spcifier les conditions spcifiques de travail.
La description de fonction est un document :
crit
volutif : le contenu nest pas fig et ncessite des amnagements et doit tre considr dans une
perspective dynamique
La description de fonction prsente le poste tel quil doit tre et cette description a une double ncessit :
Dune part, elle permet damliorer la connaissance de loffre du poste et des caractristiques sy
rattachant. Le recruteur va sappuyer sur cette fiche de poste pour raliser une premire slection
parmi les CV disponibles et ne retenir que celui ou ceux qui correspondent la description du
poste.
Dautre part, elle permet une auto-slection de la part du candidat. Cette auto-slection rendue
possible par une meilleure connaissance du poste, va lui permettre de savoir si le poste propos lui
convient ou non.

Exemple de description de poste :

Poste : assistant (e) de direction
Statut : assimil cadre
Suprieur hirarchique : directeur
Missions :
- Gestion de la correspondance du directeur
- Runions des informations ncessaires la coordination des services
- Assistance dans lorganisation des runions de direction
- Administration du personnel selon les directives
- Suivi des services gnraux et commandes de fournitures
Activits principales :
- Secrtariat
- Administration du personnel
- Suivi administratif

2.2/ tablissement du profil

La dfinition du profil se fait partir de la description de poste en tenant compte des contraintes
extrieures et internes. Le recruteur va dfinir des comptences et des qualits personnelles que le futur
candidat devra possder. Il prcisera galement la formation souhaite et lexprience requise.
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cette tape, il est important de rflchir chacun des critres et surtout de les hirarchiser. Certaines
comptences vont tre plus importantes que dautres.
La personne idale existe rarement donc il faut tenir compte des diffrentes contraintes. La contrainte
financire est essentielle car elle va dfinir le niveau de salaire. Il faut tablir une cohrence entre le niveau
de rmunration, les comptences ou diplmes requis, ainsi quavec ltat du march de lemploi.

Exemple de profil pour le poste dassistant de direction

Profil requis :
- Exprience minimale de cinq ans
- Formation de secrtariat commercial
- Matrise des outils informatiques
- Sens de laccueil
- Rigueur, ponctualit, autonomie et discrtion

Section 3 : La recherche de candidats

3.1/ La rdaction de lannonce
La rdaction de lannonce de loffre demploi est une retranscription de la dfinition du poste et du profil
recherchs. Cest une expression du besoin de lentreprise sur le march du travail qui peut se faire via
diffrents supports de diffusion.
Le but de lannonce est dattirer, sduire et donner envie aux candidats de rpondre. Le Florian Mantione
Institut (in Peretti, 2006, p.210) a dfini une approche idale de lannonce : la finalit de lannonce est
dobtenir un nombre suffisant de bonnes candidatures pour effectuer une relle slection . Il faut pour cela
sassigner quatre objectifs (Peretti, 2006, p.210) :
tre vu : le choix du support se fait en fonction du type de candidats recherchs.
tre lu : quel que soit le support de diffusion choisi, lannonce se trouve en concurrence avec dautres
offres demploi. Se dmarquer des autres pour attirer lattention des candidats va alors tre
indispensable. Les points dterminants soigner ce niveau sont : laccroche, la mise en page, la
typographie, lutilisation ou non dune illustration, la couleur ou le noir et blanc
tre compris : lannonce doit tre honnte, informative et attractive. Le but est de rechercher
ladquation entre le profil du candidat et le profil recherch.
tre incitatif : le candidat doit ressentir une forte motivation vis vis de la proposition faite dans
lannonce. Cest pourquoi, toute offre demploi doit se dmarquer des autres annonces et offrir un
plus au candidat.
Lefficacit de lannonce repose sur ladaptation du support au poste, sa situation gographique et sur la
qualit du contenu.

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Afin de rpondre aux quatre objectifs qui lui sont assigns, loffre demploi doit respecter des conditions de
fonds particulires. Quatre points essentiels doivent donc tre mentionns dans lannonce (Peretti, 2006,
p.209) :
Les informations concernant lentreprise : secteur, taille, objectifs et cela mme si le nom de
lentreprise nest pas rvl afin dviter lalerte de la concurrence ou linformation des cadres de
lentreprise sur le processus de recrutement extrieur.
La description du poste pourvoir : lintitul, les objectifs et les volutions possibles du poste doivent
tre prciss.
Le profil du candidat recherch : formation, expriences professionnelles, ge minimal
Les avantages : rmunration, formation, autres avantages (mise disposition dun vhicule, dun
ordinateur portable).
De plus, il est important de veiller au caractre non discriminatoire de lannonce en respect de larticle
L1132-1 du Code du Travail. En effet, mentionner ou faire mentionner dans une offre d'emploi ou dans
toute autre forme de publicit relative une embauche, une condition relative aux caractristiques
mentionnes dans larticle prcdemment cit, relve de la discrimination. Au contraire, lappartenance
lun ou lautre sexe peut tre la condition dterminante de lexercice dun emploi ou dune activit
professionnelle (article L1142-1 du Code du Travail) : en ce sens, loffre demploi comportant une telle
caractristique ne revt plus de caractre discriminatoire. Cest le cas des mtiers du mannequint par
exemple.
Il sagit dquilibrer le contenu des offres en fournissant une description prcise de ce qui est propos et de
ce qui est requis. Linformation sur le salaire, le lieu ou les horaires de travail, si elles sont dveloppes
peuvent permettre aux candidats de mieux cibler leurs rponses. Au del de son aspect technique,
lannonce constitue une pice matresse de toute procdure de recrutement.
Elment de la stratgie de communication des entreprises, le support de diffusion utilis en fonction du
poste pourvoir est galement une des cls de la russite de ce processus.

3.2/ Les canaux de recherche

Une distinction fondamentale est constitue par le vivier de recrutement considr.
On peut souhaiter effectuer le recrutement en interne : cela suppose davoir connaissance des
comptences dtenues par les collaborateurs actuels de lentreprise et de celles quils pourraient
dvelopper moyennant une formation. Il faudra donc avoir valu pralablement le potentiel (et pas
seulement les comptences dj dtenues). En outre, il faut connatre les dispositions de mobilit de ceux
qui pourraient tre en adquation avec le poste pourvoir. Lentretien dvaluation et les entretiens de
carrire jouent ici un rle considrable, de mme que les mthodes de type centres dvaluation.
Dans une autre optique, on peut vouloir rechercher des candidats lextrieur de lentreprise, pour deux
raisons principales :
Aucun collaborateur prsent na les capacits ou la volont doccuper le poste pourvoir ;
Volont claire de lentreprise de recruter lexterne : recherche de jeunes diplms, brassage
des collaborateurs, bnficier des expriences extrieures, recherche de comptences rares
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Diffrentes possibilits soffrent lentreprise qui veut recruter lextrieur :

Consultation des candidatures spontanes reues
Annonces dans les mdias gnralistes ou spcialiss. On constate une diversification des
moyens employs : presse crite, tlvision, internet
Rseaux institutionnels : ANPE, APEC, associations danciens et tablissement
denseignements
Rseaux professionnels : ce mode est de plus en plus frquemment utilis pour le recrutement
Recrutement par approche directe : chasse de tte, participation aux forums emplois
Cercle de relations : de la cooptation basique aux rseaux Internet, actuellement en
dveloppement considrable (on pense ici au site Internet de rseautage tels que Viadeo ou
CopainsPro).
Le choix du (des) mdia(s) de recherche aura une influence certaine sur les candidatures reues mais aussi
sur limage vhicule par lentreprise sur le march du travail.

Section 4 : La phase de slection

4.1/ Les biais de perception
Les biais de perception se retrouvent dans de nombreuses situations au sein dune organisation. Ainsi, le
processus de recrutement nchappe pas linfluence de ces facteurs.
La perception dun candidat par le recruteur dans un processus de slection est conditionne par les
caractristiques suivantes : celles de lagent perceptif (le recruteur), celles du cadre de perception et enfin
celles de lobjet ou de ltre peru (le candidat).
En matire de comportement organisationnel en recrutement, le recruteur doit tenir compte des diffrents
concepts de perception applicables.

La thorie de lattribution
Cette thorie cherche rpondre la question que tout individu se pose ds lors quil observe un autre
individu. Ainsi, la thorie de lattribution regroupe lensemble des concepts visant expliquer pourquoi,
lorsquon observe le comportement dune personne, on cherche toujours savoir sil rsulte dune cause
interne ou externe. Si lorigine du comportement est interne, il semble que lindividu possde la capacit de
contrler son comportement. Au contraire, si le comportement est attribu une cause externe, il
semblerait que lindividu soit contraint par la situation dadapter le comportement observ (Robbins, 2006,
p.158).
Trois facteurs situationnels influent sur la dtermination de lorigine dun comportement observ :
La spcificit ou le caractre distinctif du comportement : lide est de dcouvrir sil sagit dun
comportement se produisant dans une situation particulire, ou au contraire un comportement se
reproduisant dans dautres situations. Si le comportement est inhabituel, une attribution externe sera

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privilgie. Au contraire, si le comportement est coutumier, la cause sera plutt reconnue comme
interne.
Le caractre consensuel, qui correspond la probabilit que tous les individus se trouvant dans une
situation identique ragissent de la mme faon. Si le consensus est lev, son origine sera attribue
une cause externe. Si le consensus est faible ou quasi inexistant, la cause privilgie sera interne.
La cohrence ou luniformit : il sagit de dterminer si lindividu se comporte systmatiquement ou
occasionnellement dune certaine manire. Un comportement uniforme sera attribu une cause
interne alors quun comportement occasionnel sera attribu une cause externe.

Cette thorie rappelle que des erreurs ou prjugs peuvent venir fausser les attributions notamment dans
le cadre du processus de recrutement. Il sagit donc de veiller ne pas commettre derreur fondamentale
dattribution, cest--dire de sous estimer linfluence des facteurs externes et de surestimer linfluence des
facteurs internes au moment de juger le comportement dautrui. De mme, il est important dviter toute
erreur de complaisance en attribuant les succs des causes internes et les checs des causes externes.

La perception slective
Lindividu ne peut pas capter de faon exhaustive lensemble des stimuli qui lentourent. Ce qui explique la
tendance de chacun privilgier une lecture de la ralit correspondant ses propres besoins, attentes,
valeurs, centres dintrts et attitudes. Ainsi, la perception slective amne ne voir que certains aspects
dune situation, dune personne ou dun point de vue Lors du tri des candidatures, tout recruteur aura
tendance tre attirer par des profils proches de ses centres dintrts, de ses expriences. Cest pourquoi,
il est essentiel davoir lesprit que le risque derreur nest pas nul durant cette phase.

Les croyances auto-ralisatrices

La notion de croyance auto-ralisatrice ou effet Pygmalion souligne le fait que les attentes dune personne
dterminent le comportement dautrui. Lindividu a tendance susciter ou dcouvrir ce quoi il sattend
chez quelquun ou dans une situation donne. En situation de recrutement, ce concept pourra intervenir
notamment lorsque le candidat aura t recommand. Ainsi, le recruteur aura tendance tre influenc
positivement et les comptences et qualits personnelles du candidat pourraient tre survalues.

Leffet de halo
Cette erreur de perception se produit ds lors que limpression gnrale que nous inspire quelquun
sappuie sur une seule de ses caractristiques telles que lintelligence, la sociabilit ou lapparence.
Leffet de halo nopre pas de manire alatoire : en effet, diverses tudes ont montr quil agit avec
dautant plus de force que les traits de personnalits ( connotation morale notamment) sont perus
comme ambigus sur le plan du comportement ds lors que lobservateur na eu que peu doccasions de les
rencontrer au cours dexpriences passes (Robbins, 2006, p.161).
Dans le processus de slection, leffet de halo prend une part importante. Par exemple, la lecture dun CV,
le recruteur peut percevoir favorablement un candidat un stage sur le critre de sa formation. Cette
perception positive aura des rpercussions sur limpression gnrale que retiendra le recruteur. En effet, ce
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dernier aura tendance tre influenc positivement sur lensemble des caractristiques du candidat. Il
apparat alors essentiel que le charg de recrutement prenne conscience de lexistence de ce biais.

Leffet de contraste
Source de dformation de la perception, leffet de contraste ou effet de premire ou dernire impression,
influence lvaluation des caractristiques dune personne par la comparaison avec dautres individus vus
antrieurement ou prcdemment.
En situation de recrutement, lentretien dembauche avec plusieurs candidats potentiels rencontrs les uns
la suite des autres, est une situation illustrant parfaitement cette possibilit derreur de perception. En
effet, suivant lordre dans lequel ils sont reus, leur valuation par le recruteur sera dforme : un candidat
donn aura tendance tre mieux jug quil succde plusieurs postulants mdiocres et vice versa.

La projection
Trs souvent rpandu dans les processus de slection, ce mcanisme consiste attribuer quelquun
dautre nos propres caractristiques. Ainsi, tout recruteur est conduit percevoir les candidats un emploi,
en fonction de ce que lui-mme est, et non de ce que le candidat est rellement.

Le strotypage
Ds lors que lon juge une personne partir du groupe auquel elle appartient, on utilise un raccourci
nomm strotypage . Conception simpliste et relativement permanente, le strotypage fait que tous
les membres dun groupe sont perus comme partageant des traits similaires et se comportant de la mme
manire. Cette gnralisation permet tout de mme de rduire la complexit du monde qui nous entoure
et de maintenir une certaine cohrence. En effet, une quantit astronomique de stimuli pourra tre traite
en mme temps avec le recours aux strotypes.
En matire de recrutement, les strotypes sont trs largement diffuss mme sils napparaissent pas vrais
ou pertinents pour autant. Cest pourquoi, il est trs important de vrifier, pour un recruteur, quen
matire dvaluation ou de prise de dcision pendant le processus de slection, il ne se base pas sur des
strotypes incorrects ou injustes.

Les diffrents phnomnes prsents peuvent tout moment intervenir lors dun processus de
recrutement. Afin de limiter les erreurs de perception, tout recruteur doit les connatre et en
prendre conscience pour adapter son comportement et ses mthodes de slection durant le
processus de recrutement.

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4.2/ Le tri des candidatures
Une annonce correctement rdige et une exploitation pertinente des canaux de recherche devraient
permettre de recueillir un nombre consquent de candidatures. Il est ds lors vident quil va falloir
effectuer un tri important entre toutes les candidatures reues, dont une certaine partie sera parfois
fantaisiste ou rellement inadapte. Toutefois, il faudra ncessairement les considrer une une pour
ne pas manquer un candidat intressant.
Cette tche essentielle peut savrer trs gourmande en temps. Il convient donc doptimiser ce processus
discriminant.
On peut tout dabord effectuer une discrimination sur la forme des candidatures : absence dlments
demands, mauvaise prsentation, qui refltent a priori des candidats peu motivs ou peu srieux.
Cependant, cette approche ne permet dliminer quun petit nombre de dossiers et reste une approche
trs superficielle.
Il convient ensuite de sintresser au contenu du CV. Pour acclrer et fiabiliser le tri des CV, il faut fixer :
Des points indispensables, discriminants, liminatoires pour ceux qui ne les dtiendront pas (formation
donne, bilingue, exprience donne). Un premier survol des CV permet dliminer un nombre
intressant de candidatures manifestement inadaptes.
Des points secondaires, qui constituent un atout pour la candidature (3me langue, double
comptence).
Aprs cette tape, il est souhaitable de se pencher sur ltude de la lettre de motivation, plus gourmande
en temps, mais qui se fera uniquement sur un chantillon beaucoup plus restreint.
Ensuite, un premier entretien tlphonique peut tre effectu pour sassurer de la motivation du candidat
et pour collecter certaines informations ncessaires et absentes ou en confirmer dautres. Le recruteur
peut ensuite passer la phase de convocation des profils quil juge comme tant les plus adapts pour le
poste.

4.3/ Les techniques de slection valides

Si la comptence technique reste capitale et fait l'objet de tests et/ou d'entretiens part, il importe
souvent aux recruteurs de mieux connatre la personnalit de leur futur collaborateur.
La personnalit est lexpression de la manire dont un individu agit et interagit avec autrui. Elle se dfinit
aux moyens de traits de personnalit, des caractristiques constantes et stables du comportement de
chacun. Le modle de la personnalit en cinq facteurs, le Big Five, permet cette description rsume mais
complte de la personnalit. Ainsi, cinq dimensions fondamentales englobent la majeure partie des
variations de la personnalit de lindividu : lextraversion, lamabilit, lapplication, la stabilit motionnelle
et louverture lexprience (Robbins, 2006, p.124).

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Les tests de personnalit
Les questionnaires de personnalit rvlent le profil psychologique. Ils permettent dtudier la personnalit
dun candidat en le confrontant des situations.
Il peut sagir :
De listes de mots ou de phrases. La personne va choisir parmi la liste car elle considre que tels
mots ou telles phrases la caractrisent. Ou : La personne va choisir dans une liste de mots ou de
phrases, ce qui dfinit le mieux ses propres caractristiques, en rpondant : oui, non, ne sais pas.
De listes de mots ou de phrases, chacun faisant lobjet dune rponse en 3, 5 ou 7 points allant par
exemple de pas du tout daccord tout fait daccord (chelle de Likert).
De choix effectuer entre des phrases ou des mots pour ce que lon considre tre la description la
meilleure (chelle ipsative).
Il y a un certain avantage utiliser des tests de personnalit. Tout dabord, il est facile den tablir la
fidlit, cest dire dobtenir des rsultats stables et rptables et galement den dmontrer la validit.
Enfin, ces tests peuvent tre administrs de larges groupes simultanment et sont corrigs rapidement,
permettant ainsi de fournir une grande quantit de donnes pour une valuation rigoureuse de leur
validit.
Cependant, la dsirabilit sociale peut venir affecter la validit des questionnaires de personnalit. La
dsirabilit sociale est une tendance plus ou moins consciente qui consiste dire ou faire ce que lon
attend de nous. Il existe certains moyens pour limiter cet effet (faire croire quon peut dtecter la
falsification, tablir une concordance avec une autre mesure).

Les tests daptitudes cognitives

Les tests daptitudes cognitives vont permettre dvaluer lintelligence. Ils se prsentent sous forme de
tests de logiques, de raisonnement ou linguistique.
Ces tests sont actuellement peu utiliss par les entreprises car ils ont mauvaise rputation. Mais ils
prsentent des rsultats plutt positifs et mritent que les recruteurs y aient davantage recours. Ils sont de
bons prdicteurs de la performance car laptitude mentale favorise lapprentissage.
Les mta-analyses de Schmidt et Hunter (1998, www.hrm.net) montre que la validit prdictive des tests
daptitude mentale augmente avec le niveau de complexit du mtier.

Les entretiens
Lentretien est utilis dans quasiment tous les recrutements : il sagit souvent de lultime tape dun
processus de slection o plusieurs personnes peuvent intervenir, notamment la personne charge du
recrutement et le suprieur hirarchique du collaborateur potentiel.
Deux types dentretiens peuvent tre mis en uvre :
Lentretien structur se droule dune manire prtablie : linteraction recruteur/candidat est
standardise et les rponses sont analyses prcisment.

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Lentretien non structur se droule dune manire spontane et varie en fonction du recruteur et
de chacun des candidats. Ce dernier type dentretien est majoritairement utilis : or, il apparat que
le degr de structuration de lentretien a un effet sur sa validit.

Un entretien structur vite les variations interindividuelles, la contamination du jugement par des
informations non-pertinentes, les jugements intuitifs et lui donne une validit suprieure celle de
lentretien non structur. Lentretien structur permet de se focaliser sur les aspects pertinents prdictifs
de la performance du candidat et dviter toute violation involontaire du droit du travail.
Cependant, un entretien trop structur limite de faon trs importante les interactions recruteur/candidat
qui peuvent tre indispensables aux yeux de certains candidats, mais aussi recruteurs.
Cest pourquoi, en fonction du type dorganisation et des ressources disponibles, il sagit dtablir un type
dentretien optimisant les exigences de validit dun processus de recrutement et sa faisabilit par le
recruteur. Une planification prcise de lentretien et de son organisation en fonction de sa place dans le
processus de slection sont des phases indispensables son bon droulement et son apport, dans la
slection du candidat retenir.
Il serait intressant de mixer les deux approches :
En commenant par une phase dentretien non structur, on pourra tablir une relation dchanges
dans la discussion, fonde sur la spontanit et la transparence. Le but est ici de mettre laise le
candidat pour optimiser la qualit des changes qui suivront.
Puis, une seconde phase de lentretien sera structure, de manire recueillir toutes les
informations utiles lvaluation du potentiel, des comptences, de lexprience et des
motivations de la personne. Cette phase permettra de juger de la capacit du candidat occuper le
poste et de ses possibilits dvolution long terme, au sein de lentreprise.
Enfin, lentretien pourra sachever par une dernire phase non structure visant approfondir et
claircir des sujets soulevs lors de la partie structure de lentretien.

Lassessment center
L'assessment Center ou centre d'valuation, permet dvaluer les comptences professionnelles et les
qualits personnelles d'un candidat lors d'un jeu de rle individuel ou collectif. Cette mthode est
utilise comme moyen de recrutement : cest une aide la dcision travers une analyse du potentiel
intellectuel, des comptences, du comportement et du style de management du candidat partir dun
rfrentiel de comptences exiges, et adapt aux besoins de lentreprise.
Lassessment center se dcompose en quatre phases principales :
La conception. Il sagit de dfinir de faon claire et prcise les buts et la fonction de lassessment
center pour lorganisation. En matire de recrutement, il sagira de dfinir les comptences
ncessaires et dtecter pour lemploi pourvoir, ainsi que les exercices qui permettront de
mettre en vidence ces dernires. De plus, il sagit de dfinir les paramtres de lobservation :
gnralement, afin de faciliter le travail des observateurs, une procdure standard sera dveloppe
(utilisation de checklists et de BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales)).
La prparation. Cette phase consiste dfinir et convoquer les candidats retenus, les informer sur
les buts et le droulement de lassessment center. De plus, il sagit, au pralable, de prparer et de
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former les observateurs lvaluation des candidats sur quatre grands thmes typiques : la
reconnaissance des erreurs dvaluations, lutilisation des paramtres dvaluation, le cadre de
rfrence et les mthodes dobservation des comportements.
La passation du test et lanalyse par les observateurs. Le candidat est plac dans des situations
critiques de travail. Sous forme de jeu de rle et dtudes de cas, il est confront aux diverses
problmatiques qui se posent dans son quotidien professionnel ainsi que dans ses domaines
dexpertise. Il lui est demand dagir, danalyser les informations, de proposer des solutions
concrtes et de les commenter. Une runion de synthse des observateurs a lieu ds la fin du test
afin dmettre une valuation globale et des recommandations pour un individu donn.
La restitution aux candidats lembauche et lvaluation. Il sagit de donner un feedback
lensemble des candidats sur les forces et faiblesses dtectes par les observateurs et de faciliter
son dveloppement futur : le candidat peut alors prendre position et commenter ses
comportements.

Par la suite, il sagira de mesurer lefficacit de lassessment center dans le processus de slection.
Cette mthode de slection est essentiellement utilise pour le recrutement de cadres et de hauts
potentiels.

4.4/ Les techniques de slection pas ou peu valides

Lvaluation antrieure
Le recruteur prend contact avec les prcdents employeurs du candidat pour se renseigner sur le
comportement professionnel de la personne. Cette mthode est peu valide car elle peut tre lourdement
influence par les biais de perception.

Les tests projectifs

lorigine, ces tests furent mis en place pour la psychologie clinique afin de reconnatre et regrouper
plusieurs types dindividus. Ensuite, ils ont intgr le milieu professionnel pour dterminer la personnalit
et le caractre dun candidat et voir sil dispose des qualits requises pour un poste prcis. Ce sont des
preuves dimagination qui font appel linconscient.
Lun des plus connu est le test de Rorschach. Il consiste demander au candidat ce que reprsentent des
tches dencre. A partir des rponses, on effectue une analyse qui va renseigner sur le comportement de la
personne.

La graphologie
La graphologie est cense dfinir le caractre et la personnalit daprs lobservation de lcriture. Elle
permettrait une analyse large de la personnalit sous les aspects de lintelligence, laffectivit et lactivit.

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Cette mthode est fonde sur lintuition, la spculation et le raisonnement associatif entre un aspect
physique et un aspect psychique.
Toutes les tudes et mta-analyses publies montrent labsence de validit de la graphologie.

Section 5 : La finalisation du recrutement

Il serait prjudiciable de ngliger les phases postrieures au choix dfinitif du recruteur. En effet, deux
lments doivent tre considrs :
Lintgration de la recrue. Elle va rentrer dans une organisation avec sa vision, ses rgles internes
tout un ensemble dlments aisment identifiables ou beaucoup plus internaliss. Pour pouvoir
sintgrer dans le cadre organisationnel, la recrue a besoin de soutien.
Ladaptation au poste. Dun point de vue purement technique, il conviendra dapporter un soutien
au nouveau venu afin de laider travailler efficacement le plus rapidement possible.
De mauvaises pratiques en termes daccueil et dintgration de la recrue auront des consquences
ngatives :
En pnalisant lintgration personnelle de la recrue dans lorganisation et avec ses collgues ;
En allongeant la dure de la phase de monte en comptences sur le nouveau poste, freinant ainsi
la productivit ;
En donnant une mauvaise image de lentreprise sur le march du travail.
Afin doptimiser le processus daccueil de la nouvelle recrue, il serait souhaitable dtablir un processus
formalis afin de ne pas traiter les arrives au cas par cas, ce qui serait source de distorsions et doublis. On
peut ainsi identifier plusieurs lments incontournables intgrer dans ce canevas daccueil :
Rgler le plus vite possible les formalits administratives afin que le travail ne soit pas alourdi par
ces tches non productives.
Consacrer du temps au nouvel arrivant :
o Visite des locaux, et de son service de faon plus dtaille.
o Informations (voire formation) sur les mesures de scurit applicables dans lentreprise (si
lemployeur ne le fait pas, il engage sa responsabilit).
o Remise dun livret daccueil (organigramme, plans, interlocuteurs internes, rpertoire
tlphonique).
Consentir des ajustements, le plus souvent temporaires, pour permettre la recrue de prendre ses
marques plus facilement (amnagement des horaires en fonction des moyens de transport utiliss
par exemple). Toutefois, des ajustements permanents peuvent tre ncessaires, notamment lors
du recrutement de travailleurs handicaps ou lors de la cration dun nouveau poste.
Favoriser le tutorat ou le parrainage avec un salari dj en poste. Cela ne se fait pas
naturellement contrairement ce que lon pourrait penser. Cette pratique permet :
o De valoriser le tuteur et de rassurer le filleul ;
o Dacclrer lapprentissage et de faciliter la socialisation du nouveau collaborateur.

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Conclusion
Sans mthode, le processus de recrutement se conclut assez souvent par des checs dont les consquences
peuvent tre fortement dommageables, tant pour l'entreprise que pour le candidat.
Aussi, il est impratif de se rappeler que le recrutement seffectue sur un march et que la concurrence fait
de mme. Loffre doit donc tre adapte aux conditions du secteur d'activit tout en restant dans les
possibilits et le contexte de lentreprise. La phase de recrutement prcde la signature dun contrat de
travail : cest pourquoi, il est indispensable de respecter les cinq grandes phases nonces prcdemment,
afin de recruter le bon candidat. Il est galement ncessaire, de prendre conscience qu'un recrutement ne
s'arrte pas le jour de l'embauche, mais qu'un travail d'intgration est impratif.
Afin de sassurer de la validit du processus de recrutement, il est indispensable de sassurer que les
techniques utilises sont valides au regard des tudes scientifiques. Une valuation systmatique des
rsultats du processus de slection permettrait de confirmer la fiabilit du processus mis en uvre, mme
si la mthode de recrutement miracle nexiste pas.

Bibliographie et sources
Citeau J.-P., (2002), Gestion des ressources humaines, 4me dition, Armand Colin, Paris, p.83-112.
Peretti J.-M. (2006), Ressources Humaines, 10me dition, Editions Vuibert.
Robbins S., Judge T., (2006), Comportements organisationnels, 12me dition, Pearson Education France.
Teyssi B. (2007), Code du travail 2007, Editions Litec.
Cours de Karim Mignonac, Matre de Confrences lIAE de Toulouse et de Patrick Ourliac, consultant.

Site Internet www.hrm.net (Informations, savoirs et rflexions pour les professionnels des RH)

Auteurs
Blandine Miquel (blandine.miquel@hotmail.fr)
Fabienne Pouyenne Vignau (fabienne.pouyenne@wanadoo.fr)
Fabien Saulnier (f.saulnier@gmail.com)
tudiants du Master Management des Ressources Humaines
Institut dAdministration des Entreprises de Toulouse

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