Indice

1. Introduccin
2. Proceso de control.
3. Factores que comprende el control
4. Control por reas funcionales
5. Tcnicas de control.
1. Introduccin
El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas
correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador puede
controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados estn operando en la forma
deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo.
Generalmente, mientras ms claros, completos, y coordinados sean los planes y ms largo
el periodo que ellos comprenden, ms completo podr ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para
descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a
ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones,
anticipados a ellas.
Elementos del control.
1.

Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de

los objetivos que se establecen en la planeacin.
2. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las
diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.
Importancia.
El control es de vital importancia dado que:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes
exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, alas personas, y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para
que no se vuelvan a presentar en el futuro.
Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos losrecursos de la empresa.

Principios.
La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y laresponsabilidad se
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada esta siendo debidamente ejercida.
De los objetivos.

Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin,
sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
De la oportunidad.
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que
se efecte el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipacin.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser
analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las
originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
Costeabilidad.
Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en
tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas reales que este reporte.
De excepcin.
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales
funciones estratgicas requiere el control.
De la funcin controlada.
La funcin controlada por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que
pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la
funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
2. Proceso de control.
Establecimiento de estndares.
Un estndar puede se definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o
patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son mas que los
objetivos definidos de la organizacin.
1.

2.
3.
4.
5.
6.

Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por la

empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y
el capital empleado en cada una de las funciones.
Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin de
algn producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicasmercadologicas.
Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el rea
de produccin, sino para todas las reas de la empresa.
Calidad del producto. Este estndar se establece para determinar la primaca en
cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia.
Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia,
y su efectividad.
Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir para que el
trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los
limites de productividad del personal de la empresa.

Tipos de estndares.
Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin varia de acuerdo con las
necesidades especificas del rea donde se implementen:
1.

Estndares estadsticos. Llamados tambin histricos, se elaboran con base en

el anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresa
competidoras.

2. Estndares fijados por apreciacin. Son esencialmente juicios de valor, resultado de

las experiencias pasadas del administrador, en reas en donde la ejecucin personal
es de gran importancia.
3. Estndares tcnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un
estudio objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajoespecifica.
Medicin de resultados.
Consiste en medir la ejecucin la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de
unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El establecer
dichas unidades es uno de los problemas mas difciles, sobre todo en reas con aspectos
eminentemente cualitativos.
Para llevar acabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de
informacin; por tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente de la
informacin recibida, misma que debe ser oportuna, confiable, valida, con unidades de
medida apropiada y fluida.
Correccin
La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para integrar las
desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin
de carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia
reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacion; es aqu en donde
se encuentra la relacin mas estrecha entre la planeacin y el control.
Retroalimentacion
Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacion, la informacin
obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se retroalimente el
sistema.
Implantacin de un sistema de control
Por ultimo es necesario, mencionar antes de establecer un sistema de control se requiere:
1. Cortar con los objetivos y estndares que sean estables.
2. Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.
3. Que lso resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los
objetivos.
4. Evaluar la efectividad de los controles:

Eliminando aquellos que no sirven.

Simplificndolos.
Combinndolos para perfeccionarlos.

Caractersticas
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, este debe
reunir ciertas caractersticas para ser efectivo:
Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.
Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad
que desee controlar. As, una pequea empresa necesita de un sistema de control distinto al
de una empresa grande; los controles que se implanten en el departamento de ventas sern
diferentes a los controles del departamento de produccin.
Oportunidad
Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su

aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para
las personas a las que se van a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas, en lugar de ser
tiles, crean confusiones.
Ubicacin estratgica
Resulta imposible implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que
es necesario establecerlos en reas de acuerdo con criterios de valor estratgico.
3. Factores que comprende el control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control:
A. Cantidad
B. Tiempo.
C. Costo
Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ultimo, como su nombre lo indica,
es eminenetemente cualitativo.
El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a
traves del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado
como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de el se
determinan las erogaciones de ciertas actividades. Por ultimo la calidad se refiere a las
especificaciones que debe reunir un determinado producto o ciertas funciones de la
empresa.
Es importante indicar que existen funciones en las que no es necesario aplicar los
cuatro factores, ya que esto depende del rea controlada, verbigracia, el control
de inventarios utilizara los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto a las
existencias de los artculos o de la materiaprima que debe tener almacenada, y el
tiempo, en cuanto a la fecha necesaria para reponer el material.
4. Control por reas funcionales
Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los
diferentes niveles y reas administrativas de la empresa, evaluar alas ejecuciones,
tanto a nivel genrico como especifico, a fin de determinar la accin correctiva
necesaria.
El control se aplica a las cuatro reas bsicas de la empresa y a cada una de las
subfunciones.
Control de produccin
La funcin del control de produccin en esta rea busca el incremento de la eficiencia,
la reduccin de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para
lograr esto, se aplican tcnicas tales como estudios de tiempos y movimientos,
inspecciones, programacin lineal ydinmica, anlisis estadsticos y grficas. El
control en esta rea comprende de cuatro funciones:
Control de calidad
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el
mejoramiento continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua satisfaccin
de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del
producto y sus servicios.
Concepto que involucra la orientacin de la organizacin a la calidad manifestada en
la calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribucin al
bienestar general. La definicin de una estrategia asegura que la organizacin est
haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definicin de su

sistema determinar si est haciendo estas cosas correctamente.

La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuacin de estos a lograr la
satisfaccin de sus clientes (internos o externos). Esto implica la definicin de
requerimientos del cliente o consumidor, los mtodos de medicin y estndares contra
que comparar la calidad.
Control de inventarios.
Su objetivo primordial es determinar el nivel mas econmico de inventarios en cuanto
a materiales, productos en proceso y productos terminados.
Un buen control de inventarios permite:
D. Calidad
A. Disponer de cantidades adecuadas de materiales y/o productos para hacer frente a las
necesidades de la empresa.
B. Evitar perdidas considerables en las ventas.
C. Evitar perdidas innecesarias por deterioro u obsolencia, o por exceso de material
almacenado.
D. Reducir al mnimo las interrupciones de la produccin.
Por lo consiguiente, el control de inventarios se encarga de regular en forma optima
las existencias en los almacenes, tanto refacciones,herramientas y materias primas,
como productos terminados.
En sntesis, la organizacin de contar con un inventario suficiente para satisfacer sus
necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de material, puede ser
causa de la perdida de un cliente, lo que se traduce en perdidas financieras.
Clases de inventarios.
E. Reducir los costos en;: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en
la produccin, derechos de almacenaje, depreciacin.
1.

Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningn cambio previo al proceso de
produccin y son utilizadas directamente en el mismo.
2. Materiales de proceso. Se utilizan en la elaboracin del producto y su aspecto ha
cambiado por resultado del proceso.
3. Productos terminados. Son lo productos terminados que estn listos para
su almacenamiento.
4. Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto, pero son
piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las maquinas.
Para el control de inventarios se usan: desde mtodos muy sencillos
como tarjetas perforadas, niveles de pedido y de reposicin, kardex de entrada y salida;
hasta tcnicas mas complejas como la investigacin de operaciones.
Control de la produccin
El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implementar todas las
medidas tendientes a lograr un optimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el
modo, tiempo y lugar mas idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con
todas las necesidades del departamento de ventas.

Disminucin de tiempos ociosos

Reduccin de costos.
Evita demoras en la produccin.

Permite cumplir, al departamento de ventas, sus compromisos con los clientes.

Incrementa la productividad.

Control de compras
Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta funcion verifica el
cumplimiento de actividades tales como:
a.
b.
c.
d.
e.

Seleccin adecuada de los proveedores.

Evaluacin de la cantidad y la calidad especificadas por el departamento solicitante.
Control de pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del material.
Determinacin del punto de pedido y de orden
Comprobacin de precios

Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar:

a. Compras innecesarias, excesivas y caras.
b. Adquirir materiales de baja calidad.
Control de mercadotecnia
Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones a travs de las cuales se hace
llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa
en general, y para la elaboracin de estrategias y planes de mercadotecnia. La
evaluacin en toda esta rea proporciona fundamentos para:
c. Retrasos en los programas de produccin y otras reas.
a. Toma de decisiones de la organizacin en general, al ofrecer informacin acerca del
desenvolvimiento de la empresa en el mercado.
b. Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.
c. Evaluacin de la efectividad de los vendedores.
d. Sirve tambin para controlar otras funciones que estn relacionadas con el rea de
mercadotecnia tales como:

Planes de produccin.
Inventarios.
Compras.
Investigacin y desarrollo.
Trafico.
Innovaciones en planta y equipo.
Finanzas: expansiones, funciones, etc.
Determinacin de las necesidades de efectivo.
Necesidades de planta y de recursos humanos.

Control de ventas
Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este
control, ya que permiten fijar normas de realizacin sin las cuales seria imposible evaluar
las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. La funcin de este sistema sirve para medir
la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas, de tal forma
que sea posible detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas
adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del
producto, mejorar las facilidades de crdito, aumentar el numero de visitas, reforzar al
vendedor a travs de campaas publicitarias, revisar peridicamente las visitas de lso

vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus reas de accin y ampliar su
perspectiva.
Control de finanzas
Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento
en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.
Establece lineamientos para evitar perdidas y costos innecesarios, y para canalizar
adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando de esta manera ala
gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo
de sus recursos financieros.
Control presupuestal
Un sistema de control presupuestal debe:

Incluir las principales reas de la empresa: ventas, produccin, inventarios, compras,

etc.
Coordinar las partes como un todo y armonizar entre si los distintos presupuestos.
Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para
evitar que se repitan.
Servir de gua en la planeacin de las operaciones financieras futuras.
Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las reas de dificultad.
Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondientes.
Estar acorde al tiempo establecido en el plan, as como adaptarse al mismo.
Contribuir a lograr las metas de la organizacin.

Control contable
Ninguna empresa, por pequea que sea, puede operar con xito si no cuenta con
informacin verdica, oportuna y fidedigna acerca de la situacin del negocio y de los
resultados obtenidos en un determinado periodo. Los informes contables se basan en la
recopilacin eficiente de los datos financieros provenientes de la operacin de una empresa.
El control contable debe:

Proporcionar informacin veraz y oportuna.

Ser un instrumento que ayude a detectar las reas de dificultad.
Orientar a la gerencia para determinar guas de accin, tomar decisiones y controlar las
operaciones.
Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones.
Detectar causas y orgenes, y no limitarse al registro de operaciones.

Costos.
Su objetivo, que es aparte de primordial es determinar el costo real de un producto con base
en el calculo y anlisis detallado de cada uno de lso elementos que intervienen en su
fabricacin. A travs de esta informacin es posible no solo establecer el precio mas
adecuado del producto, sino contar con datos acerca de reas que requieren atencin en
cuanto a perdidas, mermas, productos incontables, etc.
Auditoria.
La auditoria contable tiene como funcin primordial dictaminar si la informacin
financiera presenta fidedignamente la situacin de la empresa y si sus resultados son
autnticos. Esta evaluacin se realiza con base en la revisin y examen detallado de todos
los registros contables de la negociacin con el fin de verificar:

La autenticidad de los hechos y fenmenos que presentan los estados financieros.

Que los mtodos utilizados estn de acuerdo con los principios

de contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicacin sea consistente.

Control de recursos humanos.

Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada
uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este
departamento; se lleva a cabo bsicamente a travs de la auditoria de recursos humanos.
Auditoria de recursos humanos.
Es la evaluacin sistemtica y analtica de todas las funciones operativas del personal, con
el fin de corregir deficiencias. La recoleccin de estos datos se efecta con base en el anlisis
y la interpretacin de la informacin estadstica de cada una, todas o algunas de las reas
que se mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilizacin de
cuestionarios, entrevistas y grficas.
Evaluacin de la actuacin.
Como su nombre lo indica, mide la efectividad de los miembros de la organizacin, con base
ene estndares de actuacin que evalen resultados teniendo en cuenta factores tales como:
rotacin, ausentismo, perdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de
clientes, coeficientes de mano de obra, quejas de los subordinados, compaeros y
supervisores, informes de cumplimiento de objetivos y otras mas.
Evaluacin de reclutamiento y de seleccin.
Evala la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta rea mediante el
anlisis a los objetivos de aspectos como:

Efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del personal y su integracin a

los objetivos de la empresa.
Retiros y despidos) las causas que los provocan).

Evaluacin de capacitacin y desarrollo.

Es una de las reas cuya evaluacin es mas difcil, pero, tambin, mas necesaria. Dicha
evaluacin puede efectuarse mediante el estudio de ciertos ndices:

Productividad. Estudios de productividad antes y despus del entrenamiento.

Desarrollo de personal. Carrera de ascensos y contribucin del elemento humano en
aspectos de creatividad y productividad, en relacin con los recursos de capacitacin.

Evaluacin de la motivacin.
Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad, ya que su objetivo es
medir la moral del personal; se realiza a travs:

Encuestas de actitud.
Estudios de ausentismo, retardos y rotacin.
Frecuencia de conflictos.
Buzn de quejas y sugerencias.
Productividad.

Evaluacin de sueldos y salarios.

Responde ala pregunta son los salarios de la empresa equitativos y justos? Alguna de las
medidas mas usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control son:

Estudios de salarios de la empresa en relacin con encuestas regionales de salarios

en empresas similares.
Estudios de incentivos promedio en relacin con la productividad.

Conflictos salariales.
Presupuestos de salarios.
Evaluacin de puestos.

Evaluacin sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones.

La medida de efectividad de estos programas se obtiene a travs de anlisis de registros
y estadsticas relativos a:

Indices de accidentes
Participacin del personal en los programas de servicios y prestaciones.
Anlisis de ausentismo.
Sugerencias y quejas.
Estudios de fatiga.

Es importante mencionar que el control de recursos humanos se refiere a todos los

miembros de la organizacin, sin importar a cual departamento pertenezcan, y que los
controles y tcnicas varan de acuerdo con el tamao y las necesidades de cada empresa.
5. Tcnicas de control.
Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de
control.
Sistemas de informacin
Los sistemas de informacin comprenden todos aquellos medios a travs de los cuales el
administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada
una de las actividades de la organizacin. Los sistemas de informacin que puede utilizar
una empresa son mltiples yvariables y deben establecerse de acuerdo con las
particularidades de cada empresa. Los sistemas de informacin comprenden tcnicas tales
como: contabilidad, auditoria, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas
mecanizados, archivos, formas y reportes e informes. Lo verdaderamente importante al
establecer un sistema de informacin es aplicar los principios de excepcin, de
costeabilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin de que realmente redite beneficios su
utilizacin.
Reportes e informes
Existen mltiples tipos de reportes e informes; bsicamente pueden clasificarse en:
a. Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
En trminos generales, al disear, elaborar y presentar un informe, es conveniente
tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
1.

Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar
confusiones.
2. Concentracin sobre las excepciones. Debe revelar los indicadores importantes,
puntos dbiles y fuertes mas que situaciones comunes.
Informes de operaciones:
Informes de control: usados para el control directo de las operaciones.
Informes de control corrientes. Para sealar las desviaciones de la realizacin
planeada segn ocurra, de manera que pueda actuarse con prontitud para
detener las perdidas:
Resumen de informes de control. Para resumir las desviaciones de la realizacin
planeada durante un periodo (usualmente un mes), como una comprobacin de

los informes de control corriente y como una indicacin de la efectividad global

de la realizacin de ejecutivos responsables.
Reportes de informacin. Utilizados para la planeacin y determinacin de
normas.
Informes de tendencias. Basados en comparaciones verticales de los resultados
de la misma actividad o grupo de actividades durante un periodo de meses o
aos.
Informes analticos. Basados en comparaciones horizontales o de seccin
transversal de los resultados durante un periodo dado de actividades diferentes
o de actividades similares, o en comparaciones de los resultados reales con
alguna norma formal o informal, estndar u objetiva.
Informes sobre la apreciacin de renglones:
Informes de actividad individual. Coincidiendo el rengln y la responsabilidad.
Informes de actividad conjunta. Renglones bajo responsabilidad conjunta.
Informes estticos. Limitados a un anlisis de la fortaleza financiera y de la
estructura con la fecha dada.
Informes de control financiero. Miden la condicin financiera real contra la
condicin planeada (presupuestada).
Mediciones del afectividad del uso de fondos. Basados en la relacin
entre inversiones y distintas clases de activo y el uso que se haga de ellos.
Informes de cambios y de condicin financiera. Resumen y analizan cambios en
la condicin financiera durante un periodo dado.
3. Claridad y concisin. Los informes muy largos, detallados y genricos, origen
confusin y desatencin por parte de quien los recibe.
4. Complementarse con representaciones grficas, audiovisuales y verbales. De
gran ayuda para la representacin de un informe puede ser la utilizacin de
grficas, material de audiovisual y explicaciones verbales, lo que evita la
monotona y enriquece la informacin.
5. Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con una
estructura fundamental de informes, mismos que no deben cambiarse
constantemente, pero que no requieren de revisiones y ajustes peridicos a fin
de no caer en la rutina y obsolencia.
6. Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea necesario contar
con informacin oportuna y peridica, no implica que esta deba ser tan
frecuente que origine papeleo innecesario.
7. Evaluacin de la informacin. Es necesario evaluar frecuentemente la utilidad
que redita la informacin, es decir, examinar si realmente el sistema
proporciona informacin adecuada, completa y oportuna, y si se justifica su
costo.
b. Reportes de informacin que representan datos mas extensos a fin de que la gerencia
pueda formular planes.
Formas
Las formas impresas son elementos indispensables para transmisin y registro de datos
relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento; existen multitud de
formas que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta de control de asistencia
hasta una pliza contabilidad.
Las formas facilitan la transmisin de informacin a la vez que sirven para registrar
adecuadamente las operaciones. Al disear las formas es conveniente observar los
siguientes lineamientos.

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Aprovechamiento adecuado de los espacios.

Claridad y concisin.
Uniformidad de diseo
Disear un diagrama de control de formas.
Disear un catalogo de formas.
Disear solo las necesarias (evitar papeleo excesivo).
Asegurar que los asuntos y actividades importantes se registren adecuadamente, y
mantener al mnimo las formas innecesarias y rutinarias.
Se refiere a la aplicacin de los principios de control a todo el funcionamiento de la
organizacin; sus propios bsicos son:

h. Que el costo de su implantacin se justifique.

a. La obtencin de informacin correcta y segura.
b. La proteccin de los activos de la empresa.
c. La promocin de la eficiencia en al operacin.
Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la funcin
financiera, sin embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir
fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a travs de la disminucin de
desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del establecimiento de polticas de operacin
adecuadas, comprobacin de la exactitud de la informacin, establecimiento de sistemas de
proteccin contra perdidas.

1. Introduccin
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una
perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin
a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el
control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la
estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel
directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin
hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin
cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales
presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio
comportamiento individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de
control elegidos en la dinmica de gestin.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones
a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a
fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el
control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin
como un proceso informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y
grupales.
2. Definicin de control

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente
con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el
ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional
para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara
algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como
fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los
planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas
necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin
y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se
desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados
con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para
alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las
actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo
estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos
de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se
necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del

rea en que se aplique; puede ser entendida:

Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la
planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede.
Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como
determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para
acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la
palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga un grado
constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de
control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo
y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones
normales, haciendo posible la debida regulacin.
Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de
los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y
expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la
cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en

las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin,

limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.
Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:

Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrn;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control,

quizs definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el
control como:
Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que
permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o
sistema seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.
3. Elementos de concepto

Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se
establecen en la planeacin.
Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las
diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.

4. Requisitos de un buen control

Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin,

organizacin o direccin.
Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales,
debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.

5. Importancia del control

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de
los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos
o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas
nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control
sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello,
porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios
de sus organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores
para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar
los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a
los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin
productos y servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi
Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia
puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el
principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o
servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del
consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por
encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la
administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de
control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los
empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

6. Bases del control

Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria y fijarnos
en la clase de geometra cuando nos explicaban que un tringulo esta conformado por dos
elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte
inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base sera acaso posible la estabilidad
del tringulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos,
podramos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades:

Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar
la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe
hacerse y cmo.
El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los
objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo
que se est realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta
informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar.
El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin
obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas
deben ser necesarias tomar.
La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que
hacen perder el equilibrio al sistema.

7. Elementos del control

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se
suceden:

Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los

estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un
criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen
cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin:

Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias,

cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros.

Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de

produccin, especificaciones del producto, entre otros.
o Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado
producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros.
o Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos
de ventas, entre otros.
Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar
lo que se est haciendo.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control,
que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si
hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado.
Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el
desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una
medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar
esperado.
o

8. reas del control

El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente todas
las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo.
Las principales reas de control en la empresa son:

reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde

se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de
produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes
en el rea de produccin son los siguientes:
Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar
e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las
unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las
metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de
ventas.

o
o

o
o
o
o

Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los

productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre
otros).
Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de
materia prima o de mano de obra.
Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar
desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y
movimientos.
Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto
subensamblados como terminados, entre otros.
Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos,
entre otros.
Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables.
Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos,
entre otros.
o

rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar

los productos o servicios producidos.

Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de

las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con
el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones.

Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

o
o
o
o
o
o
o
o
o

Por volumen total de las mismas ventas.

Por tipos de artculos vendidos.
Por volumen de ventas estacionales.
Por el precio de artculos vendidos.
Por clientes.
Por territorios.
Por vendedores.
Por utilidades producidas.
Por costos de los diversos tipos de ventas.
o

Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la

empresa y verificar su resultado en las ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como las
comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos

financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre
otros. Los principales controles en el rea financiera se presentan a
continuacin:

Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos

financieros, por departamento, para verificar cualquier desvos en los
gastos.
Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa,
ya sean costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos
administrativos entre los cuales estn; salarios de la direccin y gerencia,
alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y
amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otros.

rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los

principales controles que se aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente
que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no
justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar en
vacaciones y por cuntos das.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos
colectivos, entre otros.

9. Pasos del proceso de control

El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo

con objetivos de planificacin, para disear sistemas de reinformacin, para comparar los
resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen
desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se
necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms
eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las
metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn
definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas.

Esto es importante por los siguientes motivos:

En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades
de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a
especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y
cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades
de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los
meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las
palabras huecas.
Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar
con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados.
Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma
importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la
planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los
clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de
que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa
de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir
las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de
desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad

Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de
control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos.
Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios
previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes
pueden suponer "que todo est bajo control"

En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de
la organizacin.

Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los
niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las
medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las
operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra
ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de
cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles
pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas
correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un
cambio en la actividad.

La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinmico. Si
los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin, nicamente estarn
vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe
radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con
los parmetros y no tan slo en identificar fracasos pasados.

Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la

retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr
del tiempo.

Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la
organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los
resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros
gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e
inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la
informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen
en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece
que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el
personal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan
el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados.
De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema.
10. Principios de control

Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de

control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad
conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.

Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible
establecer medidas especificas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la
evaluacin de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los
estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y,
consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.

De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de

que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipacin.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el
control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn
control ser valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el
logro de los mismos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin
con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer
las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro.
Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se
establecen medidas preventivas y correctivas.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo
que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este
reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que
se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios

financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su
implantacin.
De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia
de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.
De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe
comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este
principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no
debe estar involucrada con la actividad a controlar.

11. Reglas del proceso de control

Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
1.
2.
3.
4.

Establecimiento de los medios de control.

Operaciones de recoleccin de datos.
Interpretacin y valoracin de los resultados.
Utilizacin de los mismos resultados.

La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador.

La segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del
administrador, con la ayuda del tcnico.
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que
escoger los que puedan considerarse como estratgicos.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?

Qu puede indicarnos lo que podra mejorarse?
Cmo medir ms rpidamente cualquier desviacin anormal?
Qu informar mejor "quien" es responsable de las fallas?
Qu controles son los ms baratos y amplios a la vez?
Cules son los ms fciles y automticos?

Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacin:

1.

La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de control. Por so,

cuando el control "rompe" los canales de la organizacin sistemticamente,
distorsiona y trastorna sta. Vgr: los reportes que se obliga a los obreros, entre otros,
que entreguen a contabilidad u otro departamento de control "directamente", tienden
a distorsionar la organizacin.
2. Adems, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no
sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe hacerles el jefe de cada
departamento, que es quien tiene la visin general del mismo.
Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin
controladora, para aplicar el que sea ms til.
1.

Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente clasificacin de los

medios de control:

2. Puramente personales, vgr: supervisin, revisin de operaciones, entre otros.

3. Para lo que se refiere a la "naturaleza de la funcin controladora", ubique lo que se
refiere a "los medios de control".

Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija
rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda adecuadamente la funcin, o
bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos estn en contra del empleo
de controles, precisamente por su inflexibilidad.
Por ello es tan til el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma
grfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las
variables proporcionales, como lneas oblicuas. En el eje de las abscisas se seala el nmero
de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de produccin,
venta, etc., que corresponde a cada nmero de unidades. As, en el ejemplo usado, el costo
de producir 1.000 unidades ser de $15.000; el de 3.000 ser de $22.000, etctera.
Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo "histrico",
mira hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o
correccin, sta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben
actualizarse lo ms que se pueda.
Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma
o estndar, aunque ste sea aproximado, vgr.:presupuestos, pronsticos, estimaciones,
etctera.
Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ah la
necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que
se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera
manera de lograrlo, es obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se dar, si todos
los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente.
Por la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la
necesidad de los controles y sobre su tctica y terminologa, a quienes han de intervenir en
su operacin.
Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles
administrativos, que los han de utilizar.
Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de grficas para el control, ya sean
simples lneas, grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Ntese adems el beneficio de
poder aplicar las tcnicas de la estadstica.
Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No
slo deben decir "que algo est mal", sino "donde, por qu, quien es el responsable,
etctera".
En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema.
Sus pasos principales sern:
1.
2.
3.
4.
5.

Anlisis de los "hechos".

Interpretacin de los mismos.
Adopcin de medidas aconsejables.
Su iniciacin, y revisin estrecha.
Registro de los resultados obtenidos.

Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretacin valorativa.

El control puede servir para lo siguiente:
1.

Seguridad en la accin seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga
que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido).
2. Correccin de los defectos.
3. Mejoramiento de lo obtenido.
4. Nueva planeacin general.

5. Motivacin personal.
12. Tolerancias del control
El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estndares o planes.
Una cierta cantidad de variacin ocurrir normalmente como resultado de la casualidad.
Por lo tanto, el administrador debe establecer los lmites relacionados con el grado
aceptado de desviacin del estndar. En otras palabras cunta variacin del estndar se
tolera?. La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la
meta.
Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor
que se supervisa est fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una
medida numrica se pueden usar tcnicas de control estadstico.
En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviacin aceptable es el
riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo ms
amplias sern las tolerancias.
Tolerancias de Control
13. Tipos de control segn su peridiosidad
Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los
resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de
retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y
en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones
en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares
que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de
las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra
en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso
para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s.

Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los
esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales
concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las
polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a
que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el
establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma
parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la
funcin de control.

Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La funcin de

organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de
las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varan en su grado de
especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los
requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los
atributos fsicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las
tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante
fundamental del xito de la organizacin.
Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe
ajustarse a los estndares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un
inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de
los clientes. En aos recientes se han diseado muchos mtodos que utilizan el
muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en
la inspeccin de las muestras ms que de todo el lote. Estos mtodos son menos

costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero existe el riesgo de aceptar

materiales defectuosos si la muestra no tiene ningn defecto.
El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario.
El estndar puede medirse fcilmente y la informacin (la muestra) est disponible de
inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben
tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisin para aceptar,
rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de
la muestra, la decisin es automtica.

Capital: La adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente

o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas
por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse
antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen
en el presupuesto de capital, un documento de planificacin a mediano y largo plazo que
detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que
implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se
denominan decisiones de inversin. Los mtodos que sirven para cribar las propuestas
de inversin se basan en anlisis econmico. Existen varios mtodos ampliamente
utilizados, cada uno de los cuales implica la formulacin de un estndar al que deben
ajustarse para aceptar la adquisicin prospectiva del capital:
El mtodo del periodo de recuperacin: Es el mtodo ms simple, se calcula el nmero
de aos que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original
con los futuros ingresos en efectivo.
La tasa de rentabilidad sobre la inversin: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es
la razn de los ingresos netos adicionales sobre el costo original.

La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estndares de mnima

tolerancia, y la decisin de aceptarla o rechazarla depende de esta comparacin.

El mtodo de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del

dinero y, de una manera similar al mtodo del periodo de recuperacin, considera slo
el flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido a que se concepta como el mtodo
correcto para calcular la tasa de rentabilidad.
Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para
asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben
compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el
medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es
el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos
predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran
materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las
existencias se venden y se recibe efectivo.

Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el

trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente
cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y
cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza
adecuadamente.

La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es

interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles ms altos. La relativa

importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de las actividades

llevadas a cabo por los subordinados.

Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control

retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base
para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa
se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales
son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades
operativas.

14. Tcnicas para el control

Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas

A continuacin describiremos algunas de ellas:

Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda
formular planes.
Para disear un informe se considera:
Unidad del tema

Concentracin sobre las acepciones

Claridad y concisin
Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales
Equilibrio entre la uniformada y la variedad
Frecuencia de los reportes
Evaluacin de la informacin

Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema

totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.
La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo
el control presupuestal.

Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por objetivos

constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la administracin, que consiste en
que los jefes superiores discuten en comn con los jefes que dependen inmediatamente
de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse.

Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en

forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos
objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente
cualitativos.
La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles.
Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportacin.

Descripcin general del sistema:

1. El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general.
2. Ordinariamente deben operar por aos.
3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los
trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en
estndares.
4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en
la organizacin de la empresa.
5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos.
6. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente
cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus
subordinados.
7. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos
jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. De lo
contrario de deber estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno
mejor sus metas o reorganizar las existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes
subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los
objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de retroalimentacin.
9. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado
tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha
logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo
sealado.
10. Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas
metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar
otras o ampliarlas.
11. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente
perodo.

Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de

la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la
relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas concurren al
mismo fin.

Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que
consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con
niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su
iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella.

Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de
dichas actividades.

Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en

materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de
Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que
permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA
(Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades).

Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos,

secuencias, relacin de actividades, entre otros.

Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi
Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de
Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y
mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un
proyecto para una fecha determinada.

Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de
proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en
ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el
tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma
independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un
procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin. Llegaron
al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera
fase del CPM(Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al
PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin,
basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos
estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al
condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la
tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una
red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de
un proyecto, para lograr el mnimo costo posible.
La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre se
forma tambin de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling:
Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto programar
la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos
simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia. Adems de las
ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia
entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten
programar dichos recursos en conjuncin al programa de actividades. Es posible
comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos ms
efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora electrnica, hacer
evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado segn
opinin de la oficina en Mxico de la firma inventora.

Auditorias
El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas
aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros,
hasta proporcionar una base crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de
auditorias: las externas y las internas.

Auditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin

independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los
activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros con el objetivo de
verificar si estn completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable
empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al
efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y
evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente
aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efecta cuando el
perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn
terminados.
Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito es
ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente
protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la
confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Adems sirve a los
directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempeo
de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin puede variar,
dependiendo del tamao y las polticas de la empresa.

15. Fallas en el proceso de control

Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido
medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicacin que se
fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y
centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en
errores tpicos de la supervisin como son los siguientes:

Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez

de causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER "los sucesos
imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el resto", pero
esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron
origen.
Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado
especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el
restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.
Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo
que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita la
libertad individual para actuar y auto controlarse.
Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que
limita una efectiva toma de medidas correctivas.

16. El control de gestin

Definir el concepto de control de gestin implica considerar el desarrollo del mismo en su
mbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias
posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayora coincide en que es un sistema
dinmico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen
inicialmente del proceso de planeacin como requisito bsico para el diseo y aplicacin del
mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales.
Dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos concepciones
comunes aceptadas en el mbito administrativo, por un lado se tiene al control como
necesidad inherente al proceso de direccin (enfoque racional) y por el otro, en un
paradigma mas integral vinculado no slo a la direccin formal, sino a factores claves como

la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad, representados por

los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.
No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo
vamos a realizar, es imprescindible establecer cules son para la organizacin aquellos
factores crticos que hay que cuidar para tener xito (FCE), muchos de los cuales estn
ntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ah que, si queremos
tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a
evaluar el comportamiento de los factores crticos que inciden en el cumplimiento de las
estrategias. As, el control debe ser flexible, ajustndose permanentemente a las cambiantes
estrategias de la organizacin.
El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas
y tcnicas de control de los procesos bsicos de la organizacin; entre ellas se tienen al
control estadstico de procesos, control de la calidad total y la gestin de la calidad total.
Sus principios se centran en la formacin y preparacin de los empleados, la unin entre
directivos y empleados para la formulacin de estndares, el papel de la inspeccin por
parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisin
de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua .
17. Proceso metodolgico para el desarrollo del sistema de control de gestin
1.- Diagnstico Institucional: todo proceso de control de gestin comienza con el estudio
propio del sistema a controlar. El diagnstico tiene como objetivo, segn Abad , identificar
posibles obstculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo
establecer si estn dadas las condiciones para la ejecucin del sistema propuesto e
identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a
fin de garantizar en lo posible el xito organizacional. Generalmente los anlisis
institucionales se orientan hacia el estudio estratgico de la organizacin, es decir
identificando fortalezas y debilidades internas con su relacin al entorno amenazante o
facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros,
cultura organizacional, estructura, capacidad estratgica, desempeo institucional de
recursos humanos, entre otros.
2.-Identificacin de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a
controlar, es necesario identificar los procesos claves para el xito empresarial, el control de
gestin no acta sobre todos los procesos internos de la organizacin, sino por el contrario
se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeo eficaz del sistema a
controlar, van desde la situacin financiera, pasando por la situacin comercial,
produccin, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes,
eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.
3.- Diseo del sistema de indicadores: De la identificacin de las reas claves, se originan
los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las
decisiones pertinentes para su correccin. Un indicador se define como la relacin entre
variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situacin y las tendencias de
cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a los objetivos y metas
previstas e influencias esperadas.
18. Condiciones que influyen en el control de gestin

El entorno: este puede ser estable o dinmico, variante cclicamente o completamente

atpico. Una buena adaptacin del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.
Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y
ambientales.

La estructura de la organizacin: segn sea, funcional o divisional, implica establecer

variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos.
El tamao de la empresa: esta condicin est relacionada con la centralizacin, mientras
ms grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de
decisiones debido a la gran cantidad de informacin que se maneja.
La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe
incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.

19. Cuadro de mando o de control

Cuando se trata de concretar un elemento tan caracterstico como es el Cuadro de mando,
no podemos obviar que ste se sita dentro del rea de gestin de la empresa, la cual est
fuertemente condicionada por el entorno en el que se mueve.
Adems, la adaptacin continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales
que se asocia al concepto de Cuadro de mando. De este modo, resulta interesante
considerar el entorno dinmico que pueda afectar a la empresa.
En Espaa, sobre mediados de siglo no existan empresas de grandes dimensiones, de
manera que prcticamente no se delegaban responsabilidades directivas. El mercado
financiero se encontraba poco desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de
responsabilidad, por lo que la atencin que pudieran prestar tomaba mayor nfasis sobre la
Direccin de procesos industriales y sobre la eficiencia de la produccin.
Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, analizar un plano
integral de la empresa resultaba bastante complejo, sobre todo por las herramientas
contables y financieras con las que se poda contar.
Generalmente, no surga ningn tipo de preocupacin ante la gestin que se llevaba a cabo,
la visin coyuntural de la gestin no era ms que un principio de subsistencia empresarial,
generndose problemas de carcter estructural que no tenan solucin alguna. Por todo
ello, el Cuadro de mando desde su origen hasta estas ltimas dcadas, no ha estado
sometido a ninguna modificacin.
En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la
mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la
tecnologa, es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en
Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo as como "tablero de
mandos", o "cuadro de instrumentos".
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser adems de un concepto
prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra
grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban
carecan de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de mando ya
estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran
llevados a cabo mediante la definicin de unas variables claves, y el control era realizado a
travs de indicadores.
Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales
de los Cuadros de mando:

La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las

secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter
financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems.
La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.
La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el
menor nmero posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de

mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que
debemos vigilar para someter a control la gestin.
A la hora de disponer una relacin de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se
pueden entremezclar, siendo los que a continuacin describimos, los ms indicativos para
clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:

El horizonte temporal
Los niveles de responsabilidad y/o delegacin
Las reas o departamentos especficos

Otras clasificaciones son:

La situacin econmica
Los sectores econmicos
Etc...

Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando:

1.

2.

3.
4.

5.

6.

Anlisis de la situacin y obtencin de informacin: En esta primera etapa la empresa

debe de conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la
informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del
entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con
la segunda.
Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales: La empresa habr
de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan
estudiar las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder
concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir.
Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo: En esta etapa se
cubren las prioridades informativas detectadas en el paso anterior.
Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional: En una cuarta etapa se
han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional.
Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores
culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea
por el tipo de rea que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es
determinar cules son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un
correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y
las medidas precisas para su control: Se ha de encontrar una correspondencia lgica
entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida,
etc..., que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo
podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas
variables crticas.
Configuracin del Cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida:
En esta etapa debemos configurar el Cuadro de mando en cada rea funcional, y en

cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin

mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones
acertadas.
De un modo muy genrico, el Cuadro de mando deber estar constituido al menos por
cuatro partes bien diferenciadas:

Las variables ms destacables a controlar en cada situacin y nivel de responsabilidad

Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables
Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione
Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible

Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos,
han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre
dichos aspectos cabra destacar los siguientes:

Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser
imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.
El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente
en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno que
cada vez ms se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos,
que a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a
sus objetivos.
Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en
cuanto a las informaciones ms significativas.
No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de
datos, etc..., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume
en los Cuadros de mando.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya
que esto permitir una verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa
trabaja, as como facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos
departamentos o reas.

De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello con lo que
podremos medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en
cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo.
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el
Cuadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la
creacin de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:
a. Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la
medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con
los que la empresa puede contar.
b. Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona
correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de
alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: A) Se han de poner en
evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base
de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer
lugar aquello que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la empresa, y en
segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia
de cierto riesgo. B) Esta herramienta debera de seleccionar tanto la cantidad como la

c.

d.

e.

f.

g.

calidad de la informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los

resultados que vaya a obtener.
En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de
manifiesto su eficacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la
trayectoria de la gestin as como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.
Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los
problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto
a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las
causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones y tomar la va de
accin ms adecuada.
Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de
informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles
directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.
Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los
comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la
motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por cuanto
esta herramienta ser el reflejo de su propia gestin.
Por ltimo y como objetivo ms importante, esta herramienta de gestin debe facilitar
la toma de decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento: A) Facilitar el
anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisara de una serie de
informaciones de carcter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando,
adems de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta
de cierta informacin de carcter privilegiado que ni siquiera la Direccin conoce. B)
Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios
de accin adecuados. C) Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaramos
haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se ira nutriendo de la
propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministrara una informacin
y un modo de actuar ptimo.

En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir

informacin de similares caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de
naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener informacin de carcter no
financiero. Ya desde su presentacin como til de gestin, el Cuadro de mando se destacaba
por su total flexibilidad para recoger tal informacin.
Otro aspecto que cabe destacar es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de
mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada
directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada
caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua
actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y
sntesis.
Un rasgo ms del Cuadro de mando es la solucin de problemas mediante acciones rpidas.
Cuando incorporamos indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto
modo, stos estn ms cerca de la accin que los propios indicadores o resultados
financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu
resultados se van a alcanzar. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier
Cuadro de mando, no se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy
concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener
presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser
vlida para otro.

El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de mando es el hecho de utilizar

informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables
habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de anlisis y de realizacin, y a la hora
de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio
no tomaban parte de su marco de accin.
El Cuadro de mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una
herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y
comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la
toma de decisiones.
La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de
responsabilidad, no distan mucho entre s en la gran mayora de las empresas que los
emplean. En nuestra opinin, consideramos que todos tienen una serie de elementos en
comn, entre los que podemos destacar:

La utilizacin de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en trminos relativos o

absolutos.
Un horizonte temporal de carcter mensual fijo. En la mayora de las ocasiones el
anlisis de la informacin se da nicamente por meses, no pudiendo disponer de
resmenes de distinta duracin.
La comparacin entre los objetivos marcados y la gestin alcanzada, ha sido
prcticamente hasta la fecha, la base de anlisis de cada una de las responsabilidades en
la empresa.
La utilizacin de grficos explicativos y anexos a los Cuadros de mando, ha sido escasa.
Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran nmero de
informes que facilitan resmenes y datos de la gestin llevada a cabo por los
responsables, pero no a dar soluciones o posibles vas de accin para cada situacin.
Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de clculo y
aplicaciones similares son los medios ms extendidos de anlisis de datos, sin estar
complementados por otras tcnicas mucho ms actuales.

En la mayora de los casos, y con un carcter de tradicionalidad, el Cuadro de mando

mantiene una estructura habitual como la que podemos contemplar a continuacin:

Estructura habitual del cuadro de mando

En este modelo se emplea una tcnica que se asemeja al funcionamiento de un semforo,
con la cual se nos advierte que la empresa se excede en ciertos niveles de peligrosidad
indicndonoslo en el color rojo o, en otros casos, en el color amarillo si se encuentra en
situaciones delicadas de alerta, o lo que es lo mismo, entrando en ciertos niveles de
precaucin; en el peor de los casos indica con color rojo que se deben tomar acciones
correctivas.
Por otra parte, a pesar de que el cuadro de control difiere segn el fin, la empresa o las
condiciones de la gestin a controlar, generalmente, encontramos que el control de gestin
se orienta a los procesos crticos de la organizacin, es decir, a los aspectos vitales que
garanticen el xito de la misin. Por ello, los factores crticos de xito constituyen el punto
inicial estratgico de un buen sistema de control. Un ejemplo de factores de xito
considerados son los que se muestran en la siguiente tabla:
FACTORES DE XITO

DEFINICIN

EFICACIA

Cumplimiento de metas. Mide el

grado porcentual de
cumplimiento con respecto a una
meta

Adecuacin de recursos
Costo-Efectividad
Costo-Beneficio

Congruencia entre lo planificado y

los logros obtenidos en el tiempo.

Metas formuladas
Cumplimiento de metas
Logros
Gestin

EFECTIVIDAD

ASPECTOS CLAVES

Pertinencia
Impacto
Oportunidad

Cobertura
Costos
Calidad

Humanos
Materiales
Financieros

RESULTADO/RELEVANCIA

Para qu se investiga. Mide el

total alcanzado.

PRODUCTIVIDAD

Capacidad transformadora del

conocimiento producido. Mide la

relacin costo-producto

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

Con qu se dispone y cunto se

requiere?

Factores de xito
De tal forma que un formato propicio para este cuadro de control es el siguiente:

Cuadro de mando
Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral)
De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y
financieros de la empresa, se ha llevado a la progresiva bsqueda de nuevas tcnicas
gerenciales de planificacin dando paso a identificar cuales son las estrategias que se deben
seguir para alcanzar la visin de la empresa. Uno de estos esquemas es conocido como
balanced scorecard, metodologa que logra integrar los aspectos de la gerencia estratgica y
la evaluacin de desempeo al negocio.
El BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a
travs de objetivos claramente
encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos
compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
El BSC es una herramienta de gestin que permite un anlisis objetivo del rendimiento
organizacional, considerando el impacto que procesos y funciones ejercen en el desempeo
global del negocio.
.La metodologa del Balanced Scorecard traduce los objetivos estratgicos en trminos que
puedan ser comprendidos, comunicados y sobre los que se pueda actuar operacionalmente.
El BSC parte de la visin y estrategia de la empresa. A partir de all se definen los objetivos
financieros requeridos para alcanzar la visin:
1.

Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas.

Esta particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista con altos
ndices de rendimiento. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que
seleccionar indicadores son:

a. Crecimiento y diversificacin de los ingresos

b. Reduccin de costos / Mejora de la productividad

c. Utilizacin de los activos / Estrategia de inversin

a. Participacin de mercado
b. Retencin de clientes
c. Adquisicin de clientes
d. Satisfaccin de clientes
e. Rentabilidad de clientes
a. Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes, ya que de stas dependern en
gran medida la generacin de ingresos. Los temas claves de esta perspectiva para los
cuales hay que seleccionar indicadores son:
a. Innovacin
b. Operatoria
c. Servicio post venta
b. Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a
los procesos claves de la organizacin de una empresa. Del xito de este factor
dependen las expectativas de clientes y accionistas. Los temas claves de esta
perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:
a. La satisfaccin del empleado
b.
c. La retencin del empleado
d. La productividad del empleado
c. Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa. La consideracin de esta
perspectiva dentro del BSC refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro.
Sin Recursos Humanos motivados, capacitados y entrenados no hay posibilidad de
lograr xito. Se necesitan indicadores que informen acerca del nivel de motivacin,
capacitacin y entrenamiento requerido para lograr el nivel de proceso interno que
requiere este modelo de negocio. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales
hay que seleccionar indicadores son:
Perspectivas del balanced scorecard
20. Fines del control de gestin

Informar: es necesario transmitir y comunicar la informacin para la toma de decisiones

e identificar los factores claves de la organizacin para as determinar cual es la
informacin clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a travs de
los canales formales de comunicacin de la estructura de la organizacin.

La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura:

Qu informacin se necesita?
Dnde se almacena?
De quin y a quin va?
Cmo valuarla?
Cmo suplantarla?

Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtencin de los

objetivos.
Evaluar: La consecucin de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su
valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro.
Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.

21. El control organizacional desde el punto de vista humano

El control social corresponde a todos los medios y mtodos utilizados para inducir a las
personas o grupos a corresponder a las expectativas de una organizacin social o de la
propia sociedad. Hemos visto que las organizaciones sociales, y tambin las empresas,
ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una condicin que consiste en
ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este
modo su comportamiento. El poder es legtimo cuando los individuos que lo ejercen estn
investidos de autoridad. La autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio
de documentos escritos, como estatutos, manuales de la organizacin, descripcin de
cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados para conocimiento general de las
personas involucradas.
El control social puede hacerse tambin mediante normas, reglas y reglamentos. stos
pueden ser prescriptivos o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las
personas deben hacer; son restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben
hacer.
Entre los principios de la organizacin se establece dicha normalizacin o especificaciones
de lo que debe o no hacer o ejercer una persona. Institucionalmente es preferible referir el
potencial humano como principal materia prima de la empresa; a travs del principio de
especializacin y el principio de paridad autoridad-responsabilidad se delegan y especifican
las funciones bsicas a cumplir por este elemento de la organizacin (la persona). La
organizacin como tal ha tenido muchas acepciones y se ha trazado a travs de muchas
teoras, una de ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teora burocrtica de Max Weber.
Esta teora "privilegia la estructura organizacional como medio de garantizar que todo
suceda de acuerdo con lo establecido previamente, es la estructura burocrtica. Ante todo,
la estructura burocrtica significa control; en todo sentido. La burocracia est asentada en
normas y reglamentos para asegurar la disciplina. Para esto, la burocracia acenta la
formalizacin. Todo debe hacerse por escrito, para que pueda ser debidamente
documentado. Adems, la burocracia reposa en una jerarqua de autoridad, para que el
mando pueda conducirse mejor y para que sea ms seguro el control, ya que la
especializacin resultante de la divisin del trabajo exige coordinacin. Esta especializacin
hace que la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo con su calificacin y
competencia profesional, promovindolos a medida que sus habilidades se van
desarrollando. La intensa divisin del trabajo y la especializacin conducen a la
impersonalidad en el ejercicio de la autoridad, el cual est ntimamente ligado al sistema de
normas y reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles de la jerarqua. Cuando
esas caractersticas burocrticas, el aumento de las normas y reglamentos, la formalizacin,
la rgida jerarqua de autoridad, la divisin del trabajo y la consiguiente especializacin, la
seleccin y promocin del personal con base en la competencia tcnica y profesional, la
impersonalidad en el tratamiento de las personas- se vuelven muy acentuadas, la sensacin
de burocratizacin tiende a asfixiar a las personas y a limitar su comportamiento dentro de
esquemas muy rgidos. Esto produce la despersonalizacin de las relaciones, la
interiorizacin de las reglas y de los reglamentos en la manera de pensar, y la alienacin
gradual respecto al trabajo. La apata, el desinters y el distanciamiento pasan a ser las
caractersticas del comportamiento de las personas en las empresas que tienen exagerada
burocratizacin.
22. Conclusiones
El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y
evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.

El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y
evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.
La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales:
Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo
tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente,
Control posterior
El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables
organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar
a influir sobre los objetivos de la empresa.
La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos
beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera
"controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma
que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los
actos, determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para
que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la
administracin, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas,
proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo
como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo
al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la
administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos
de la empresa.
El Sistema de Control de Gestin es en trminos sencillos definir: quin, cmo y cundo,
aplicar las estrategias de control y evaluar los Factores Crticos de xito de la
organizacin (FCE), adems de quin tomar y ejecutar las decisiones correctivas en los
diferentes niveles de la entidad.