Mdulo I: Transformacin Organizacional y Personal

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I. Cultura organizacional basada en valores
1. Definicin de cultura

La palabra cultura proviene del francs culture que significa cultivo, agricultura,
instruccin.

La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado.
Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas
de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.

La cultura, por definicin, es difcil de describir, intangible, implcita, y se da por

sentada. Pero cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones,
conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en el
lugar de trabajo... (Robbins, 1999, p 601).
La cultura es un modelo de creencias y expectativas que mantienen en comn y
profundamente los miembros de una organizacin.

Para Robbins (1991) la cultura cumple varias funciones en el seno de una organizacin:
1. Define los lmites en trminos de comportamientos, los cuales difieren unos de otros.
2. Trasmite un sentido de identidad a sus miembros.
3. Facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses
egostas del individuo.
4. Incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a
mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de los que deben
hacer y decir las personas.

2. Cultura organizacional
El nivel de los supuestos bsicos subyacentes est compuesto por las cinco
siguientes dimensiones (SCHEIN, 1985):

a) Dimensin 1
Relacin de la organizacin como el ambiente externo : refleja la relacin de la
empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relacin de dominio, sumisin,
armona. Verifica los supuestos que la organizacin tiene sobre su misin principal en la
sociedad, su razn de ser, el tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela.
Verifica tambin cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener
relaciones.

b) Dimensin 2
Naturaleza de la verdad y de la realidad : son los supuestos bsicos, las reglas
verbales y comportamentables sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad
que, sirven de base para la toma de decisiones.
Dentro de la visin organizacional existen reas de decisin que pertenecen al dominio de la
realidad fsica que es verificable a travs de criterios objetivos. Otras que pertenecen al dominio
de la realidad social, verificadas por consensos, teniendo como base opiniones, costumbres,
dogmas y principios. Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva, siendo una
cuestin de opinin personal, disposicin o gusto. Cules son cada una de estas reas.

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En esta dimensin, se verifica cual es el criterio utilizado para determinar
que las cosas son verdaderas y reales. Abajo algunos ejemplos:
a. Tradicin: Esto siempre fue hecho de esta manera.
b. Religin/dogma/ moral: Este es el camino correcto para hacer esto.
c. Revelacin a travs de una autoridad, sea interna o externa a la organizacin : Nuestro
presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera Nuestros consultores o
especialistas recomendaron que deberamos hacer de esta manera.
d. Racional: Determinado comit analiza el problema y aceptamos la decisin tomada por
ellos.
e. Resolucin conflictiva a travs de seguidos debates. Adoptamos la decisin que resista
a varias discusiones.
f. Tentativa a equvocos: Tentaremos esto y veremos.
g. Test cientfico: Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las
cosas.

Dimensin 3
La naturaleza de la naturaleza humana : percorre los supuestos bsicos acerca de la
naturaleza humana, y su aplicacin a los diferentes niveles de funciones. Refleja la visin de
hombre que la empresa posee. El hombre puede ser considerado bsicamente mal (perezoso,
anti-organizacin) bsicamente bueno (trabaja mucho, es dadivoso, esta en pro de la
organizacin) o neutro (mixto, variable, capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado
fijo, incapaz de cambiar o mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar.

Dimensin 4
La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepcin de trabajo y de descanso,
refirindose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. El
hombre puede ser pro- activo, estando por encima de la naturaleza, actuando para conseguir lo
que quiere. Puede ser reactivo, estando subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es
inevitable. El hombre puede aun estar en armona con la naturaleza, siendo perfecto en s
mismo. Schein cita Prometeo, Dionisio y Apolonio como apologa para designar cada una de
las tres concepciones citadas anteriormente.

Dimensin 5
La naturaleza de las relaciones humanas : se refiere a la manera considerada
correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser individualista,
comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos referentes a la conduccin de
las relaciones dentro de la empresa, y como las necesidades humanas bsicas de amor y
agresin deben ser manejadas.
Verifica en que patrones est fundamentada la relacin de la organizacin con sus miembros:
a. Autocracia: basada en los supuestos de los lideres, fundadores, dueos, o todos aquellos
que tienen el poder, el derecho y el deber de ejercerlos.
b. Paternalismo: basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo
que estn el poder son forzados a cuidar de aquellos que no estn en el poder.
c. Consultiva: basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones
relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los lderes y dueos.
d. Participativa: basada en los supuestos de que la informacin y la capacidad estn en todos
los niveles y todos son importantes para la performance de la organizacin, entonces el poder
debe ser distribuido apropiadamente.

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e. Delegativa: basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen
informacin y la habilidad mas la responsabilidad permanece en los niveles de administracin.
f. Colegiado: basada en los supuestos de que todos los miembros de la organizacin son
socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organizacin total.

3. La cultura organizacional como proceso

La formacin y consolidacin de la cultura organizacional es un proceso. La cultura de
una organizacin no est presente desde el inicio de la misma, pues ella se va formando
gradualmente. Una empresa o una organizacin, no nace siendo una cultura, ella se
transforma a lo largo del tiempo en una cultura (...) siendo esta transformacin (...) procesal.
(TAVARES, 1993:58)
Otro aspecto importante a considerarse en la formacin de la cultura es la permanencia de su
cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy excesiva difcilmente llega a
consolidar valores, pues la formacin de la cultura se da en el contexto de las relaciones
interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa. Una empresa establece una
identidad, una marca reconocible, por los de dentro y por los de fuera, a travs de la
exteriorizacin en formas variadas, de una visin del mundo, un modo propio de hacer las
cosas (...) (TAVARES, 1993:50).
La cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no slo incluye
valores, actitudes y comportamiento, sino tambin, las consecuencias dirigidas hacia esa
actividad, tales como la visin, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como
sistema dinmico. La cultura determina la forma como funciona una empresa o institucin, sta
se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin
adquiere su gua de accin (ver esquema conceptual de cultura organizacional).

4. Valores personales y organizacionales

4.1 Valores personales

Mis valores .

En la vida siempre buscamos lo intangible. Si UD. me dijese: Quiero tener un Mercedes

Benz descapotable. Yo, entonces, le hara la siguiente pregunta: - Si lo consiguiera, qu
le proporcionara ese coche?. En ese momento UD. me comienza a entrar dentro del
campo de la abstraccin dirigindose hacia lo intangible: - Ah, me proporcionara
placer, posicin, comodidad, sensacin de poder y de prestigio Si siguisemos con
esa conversacin, llegaramos a la conclusin de que el coche que desea solo sera un
instrumento para conseguir lo intangible.
Muchas de las cosas que deseamos son solo instrumentos para alcanzar lo intangible
Todo lo que es importante en su vida puede ser directa o indirectamente incluido dentro
de las siguientes categoras:

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Salud
Familia
Trabajo
Finazas
Relaciones
Espiritualidad

Finanzas

Familia

Vida Fsica
(Salud)

Vida Espiritual

Relaciones

Trabajo,
Profesin

Identifique los 10 valores ms importantes (ver anexo lista de valores). Como

ejercicio adicional puede realizar la rueda de la vida
Si slo puede tener 5, a cules renunciara?
Si slo puede tener 3, a cules renunciara?
Cul es el elemento que UD. ms valora?
Qu significan exactamente? Qu espera usted de s mismo en tiempos difciles?
Cmo cambiara su vida si Ud. practicara esos valores con fervor?
Estn alineados esos valores con su visin en la vida? Esta dispuesto a realizar los
cambios para alinear valores con visin
Est dispuesto a escoger una vida donde esos valores tengan relevancia?

Qu son los valores?

Los valores son creencias. Son perspectivas profundamente arraigadas acerca de

aquello que valoramos. Definen aquellas cosas en las que creemos.

Los valores dan sentido, importancia y significado a las cosas. Escogemos y

atendemos a las cosas porque tienen un valor para nosotros. Los valores dan propsito
a la vida. Ellos fijan los objetivos y las razones para hacer las cosas. Sin valores vamos
a la deriva.

Por ello es importante entender como los valores afectan la percepcin, el diseo de la
accin, nuestras elecciones y juicios. Los valores afectan las percepciones de las
personas. Detrs de nuestros pensamientos y acciones estn nuestros valores.

Los valores impulsan nuestra percepcin y accin. Sensibilizan la mente y determinan

cmo vamos a ver las cosas. Los valores entran en accin cuando escogemos una
carrera, una esposa, un automvil, una estrategia, un modo de accin, etc.

Las personas tienen diferentes valores, segn sus antecedentes, familia, cultura,
experiencias vividas, etc.

Es necesario concienciar cules son nuestros valores. Aprender a jerarquizarlos (no todos los
valores son igualmente importante).

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Ser fieles a nuestros valores es ser fieles a nosotros mismos.

En periodos difciles debemos cuidarnos de no renunciar a nuestros valores ms
fundamentales. Cuando actuamos conforme valores claramente predefinidos, no vamos a ser
movidos por las emociones, o reaccionar ante las circunstancias, manipulaciones de otras
personas, problemas, etc., sino que tomaremos decisiones basadas en ellos, lo cual no
garantiza coherencia y xito a largo plazo .
Los valores son el ncleo de la persona y de la cultura organizacional de una empresa o
institucin. Tambin son el elemento ms importante de los componentes de la visin.
Conozca sus valores ms significativos

Valores declarados: Aquellos que confesamos en pblico, los que decimos

poseer. Los valores que constituyen nuestro debe ser.

Valores en accin: Los que realmente guan nuestras acciones. Nuestra

conducta y hbitos dan testimonio de nuestros reales valores. Estos valores
estn tan integrados a nuestra personalidad que rara vez reparamos en ellos.

Estos dos grupos de valores a veces estn en contradiccin, creando una disonancia.

4.2 Valores organizacionales

Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin emplean
para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, as como,
las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y, como tales, forman la mdula de la
cultura organizacional (Denison, 1991).
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito en trminos
concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin (Deal y Kennedy,
1985). Como esencia de la filosofa que la empresa o institucin tenga para alcanzar el xito,
los valores proporcionan un sentido de direccin comn para todos los empleados y establecen
directrices para su compromiso diario.
Los valores inspiran la razn de ser de cada Institucin, las normas vienen a ser los manuales
de instrucciones para el comportamiento de la organizacin y de las personas (Robbins,
1991). Por lo tanto, toda organizacin con aspiraciones de excelencia debera tener
comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento
motor de la empresa.
En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen a pensar que los
valores estn explcitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de
constitucin y en la formalizacin de la misin y visin de las organizaciones.
El rasgo constitutivo de valor no es slo la creencia o la conviccin, sino tambin su traduccin
en patrones de comportamiento que la organizacin tiene derecho de exigir a sus miembros.
Los valores se generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto, son acordados por la alta
gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluacin y el desarrollo del
personal que integra la organizacin.

4.1 Importancia de los valores

Se convierten en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano.

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Definen el carcter fundamental y definitivo de la organizacin
Crean un sentido de identidad del personal con la organizacin
(Denison, 1991).

Por lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad
concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opcin con
bases ideolgicas con las bases sociales y culturales.
En este sentido, los valores deben ser claros, iguales, compartidos y aceptados por todos
los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que
compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizacin (Robbins, 1991).
Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para
generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversin en pautas,
lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean
formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuacin,
convirtindose en atributos de dignidad o perfeccin que debe tener cada elemento de lo real o
de lo que se hace en el puesto o funcin.

4.2 Valores compartidos

En trminos de valores, es importante comunicar a todos los
miembros de la organizacin cual es exactamente el sistema
de valores de la empresa, especialmente en perodos de
cambio. Adems, para producir el cambio en la cultura de la
organizacin,
otro
mecanismo
importante
es
el
entrenamiento gerencial que est explcitamente orientado a
modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores
corporativos (Jackson,1992).
La internalizacin de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica con la
empresa, y es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo organizacional del
quehacer diario, lo que la organizacin propone como beneficioso, correcto o deseable.
Al proactivarse un valor se crea condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar los
valores que la organizacin oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento
de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones conductuales.
Los valores representan pautas o referencia para la produccin de la conducta deseada,
conforman la toma de decisiones de la organizacin, mientras que la proactivacin por su parte,
conforma la capacidad real de ejecucin de esos resultados a travs de las acciones concretas
de los integrantes de la organizacin (Monsalve, 1989).
Por lo anteriormente sealado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera cultura
organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofa global que gue la
actuacin de cada uno de los miembros de la organizacin.
Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones bsicas que hacen.
Al respecto Der Erve (1990) considera que es importante que la alta gerencia desarrolle su
propia filosofa donde incluya sus experiencias previas, su educacin y antecedentes, as
como, sus consideraciones bsicas acerca de la gente y la necesidad de ganar el compromiso
de los subordinados con base a los valores de la organizacin.

5. Cultura y cambio organizacional

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los
cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la
economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones o estatizaciones, el

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segn el manejo poltico de los gobiernos de turno, las alianzas estratgicas
y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones
que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las
demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto,
los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visin
proactiva (Stewart, 1992) .
De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede depender de la
forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta premisa, las
organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a travs
de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su
vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de
competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un
adecuado portafolio de productos y/o servicios (Morales 1993).
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y
a las presiones internas producto de la dinmica organizacional. La gerencia tiene la
responsabilidad de propiciar la adaptacin a los cambios a que estn expuestas las
organizaciones.

6. Paradigmas y competencias
Dice Manuel Barroso: Hay dos aspectos importantes en la gerencia, uno es mirar hacia dentro,
apreciar y ajustar la realidad interior del gerente, los recursos con que cuenta, a las exigencias
de una organizacin para un alto desempeo. El otro aspecto, es mirar hacia fuera, y definir lo
que hay que hacer, en la empresa (sistemas, recursos, personal, tecnologa), para crear la
visin y el plan estratgico que la organizacin requiere. Estos dos aspectos exigen que los
directivos y la gerencia responsable piensen la organizacin, definan una informacin,
para el cambio y el desarrollo.
Repensar la organizacin requiere, pues, como dice M. Barroso, mirar hacia adentro, en dos
vertientes: a) elementos genricos: valores, normas, actitudes y comportamientos y b) los
elementos especficos: sistemas, recursos, personal, tecnologa; pero requiere mirar tambin
hacia fuera: competencia, factores polticos, desempeo econmico nacional e internacional,
problemas ecolgicos, clima social, etc.
Elementos genricos: valores organizacionales, expresados en la forma de normas y reglas
de actuacin, as como patrones de comportamientos observables y actitudes.
Elementos especficos: procesos medulares y de apoyo, sistemas, tecnologa, personal,
recursos financieros, etc.
Entorno: medio ambiente que rodea la organizacin. Es el entorno y el contexto de la
organizacin quien impone la necesidad de renovar / cambiar los paradigmas de la misma.
No referimos por entorno, en este siglo XXI, a las seales que demandan cambio constante en
el quehacer organizacional. Algunas de las seales ms llamativas son:
Avances / cambios acelerados en _________________ y _______________________
Nuevo orden geopoltico y econmico: Mundo abierto, voltil y multipolar
Nuevo ambiente de negocios: ________________________. Mercado dinmico,
abierto y competitivo.
Tendencias ________________________ La responsabilidad social de las empresas.
Organizaciones abiertas e interconectadas.

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Tal dinamismo, cambios acelerados y transformaciones importantes en la
realidad
exigen
una
evolucin
en
_________________________________________.
La funcin de pensar la organizacin, recae sobre la gerencia de la empresa, y consiste en
definir el tipo de informacin que la organizacin y las personas que laboran en ella,
necesitan para llevar a cabo un desempeo eficaz.
En este sentido podemos decir que la informacin tiene un valor estratgico para el logro de los
objetivos de la organizacin. La informacin es un factor crtico para la transformacin de las
organizaciones. Lo que va a determinar el xito y la supervivencia de las organizaciones en
esta nueva era, es poder disear e instalar una informacin, disponible para todos, que sin
duda alterar la manera de pensar, de sentir, de relacionarse y de desempearse en una
organizacin (M. Barroso). Para este fin se requiere revisar y ajustar los mapas y paradigmas
que manejan los miembros de la organizacin.
Como lo expresa J. Barker, citado por Manuel Barroso:Un paradigma es una informacin
organizada, un conjunto de normas y reglas que establecen nuestras fronteras y lmites
de accin y que nos permiten ser exitosos dentro de las mismas. Por otra parte, el mapa
es la base del paradigma:un modelo o marco de referencia conceptual que facilita la
comprensin de la realidad (Barroso,M, 1997). A su vez E. Echein dice:Los paradigmas de la
cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales ms amplios. A su
vez dice Manuel Barroso: El paradigma define la cultura, y seala la direccin. Y agrega el
mencionado autor: Los sistemas necesitan informacin para direccionarse: el paradigma
lo proporciona.
Los paradigmas son generalizaciones, imgenes o supuestos profundamente arraigados, que
influyen en la manera como entendemos el mundo y en cmo tomamos accin (Daniel GilAdi).
Los paradigmas son modelos que le proporcionan estructura a nuestra mente, brindando
criterios y esquemas para la toma de decisiones cotidiana. Y desde el punto de vista
organizacional un paradigma es el alma, la esencia de una compaa. Es la forma cmo
la empresa entiende el mundo, su percepcin, las reglas de juego, para jugar este
partido y ganar. Es como un mapa de carreteras para llegar al destino (De Juan y
Pealoza, 1997).

Comenta Manuel Barroso: La importancia de mapas y de paradigmas en el mundo de las

organizaciones, se comprende, cuando estudiamos la cultura organizacional: Lo que se hace,
y el cmo se hace y cuando lo contrastamos con los procesos estratgicos visin, misin,
objetivos, el plan estratgico de accin -. Lo cultural tiene que ver con los paradigmas
organizados, la historia, las costumbres, los rituales, los personajes, la tecnologa. Lo
estratgico con la direccin de la organizacin y del negocio y con la toma de decisiones.
Cuando invertimos sobre lo estratgico y lo cultural, estamos organizando la realidad interna y
externa de las organizaciones, aportando claridad con respecto al sentido y a la direccin.
Cuando se requiere, pues, producir cambios en la cultura de una organizacin, cuando se
quiere generar transformacin organizacional, cuando se precisa alinear a la organizacin a los
cambios del entorno con un sentido estratgico, es necesario afectar los paradigmas de dicha
organizacin. Para lo cual se requiere:

Contacto y comprensin con la realidad interna de la organizacin: valores, normas,

actitudes, comportamientos propios de la organizacin, as como contacto y
comprensin del funcionamiento de los elementos especficos.

Comprensin de los cambios que estn ocurriendo en el entorno, y cmo es la cultura

del medio social que rodea la organizacin. Recordemos que la organizacin es una
parte de un todo mayor. Schein dice que los paradigmas de la cultura de una empresa
poseen siempre un eslabn con la cultura ms amplia en que est insertada la

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empresa. En este sentido, los paradigmas de la cultura
organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales
ms amplios. (SCHEIN, 1984:60).

Cambios transformacionales
La magnitud y la complejidad de los problemas actuales, la inflacin desenfrenada, el
desempleo masivo, la injusta distribucin de la riqueza y de la renta, que se ha vuelto un
aspecto estructural de la mayora de las economas nacionales.
As mismo el agotamiento de la energa y recursos naturales, conjuntamente con el deterioro
del medio ambiente, nos habla de la necesidad de una profunda transformacin de nuestras
instituciones sociales, de nuestros valores y de nuestras ideas, como medio para enfrentar las
complejas situaciones actuales. De lo que estamos hablando es de un cambio de
paradigma: un cambio de la mentalidad, los conceptos y los valores que forman una
visin particular de la realidad (El Punto Crucial, Fritjof Capra).
Para tal fin, como dice Manuel Barroso: El gerente observa a la empresa, la piensa, identifica
necesidades, estudia reas crticas, determina los procesos estratgicos y culturales
definiendo visin, misiones, objetivos, y un plan de accin estratgico. Para gerenciar el cambio
hay que saber lo que se quiere, con qu recursos se cuentas para educar al sistema total. El
gerente tendra que ocuparse ms del diseo del plan estratgico, de gerenciar los proyectos y
de fortalecer los valores organizacionales, y de establecer paradigmas de xito.
Proponemos para empezar con el tema de establecer paradigmas de xito, la clasificacin
propuesta por Manuel Barroso (ver captulo de 10 Paradigmas y Competencias, del libro
Meditaciones Gerenciales):

1. Paradigma de sistema
2. Paradigma de persona efectiva
3. Paradigma de trabajo en equipo
4. Paradigma de productividad
5. Paradigma de visin
6. Paradigma de tica en los negocios
7. Paradigma de jerarqua y orden
8. Paradigma de comunicacin organizacional
9. Paradigma de lmites
10. Paradigma de responsabilidad
No basta con definir paradigmas a definir en la organizacin, se requiere luego desarrollar
algunas competencias, que permitan operacionalizar los paradigmas de xito. Como dice
Manuel Barroso: Del mapa al paradigma, del paradigma a la competencia, y de la competencia
a la productividad.
Las competencias son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras y que
las hace ms eficaces en una determinada situacin (Levy Leboyer). Las competencias
conforman un perfil que se necesita para llevar a cabo ciertas tareas, para lo cual se necesita,
en primer lugar, el talento o habilidad natural, la disciplina, el conocimiento que se adquiere a
travs del estudio y aplicacin en el trabajo, y la destreza que se desarrolla con la prctica.
Asociadas a los paradigmas de xito propuestos por Manuel Barroso, el mismo autor propone
competencias para un gerente del siglo XXI (ver captulo de 10 Paradigmas y
Competencias, del libro Meditaciones Gerenciales):

1. Presencia o vida interior

2. Tener visin clara
3. Congruencia total consigo mismo
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4. Mantenerse contextualizado
5. Pensar estratgicamente
6. Trabajar en equipo

7. Hacia dnde va la cultura en estos tiempos?

La cultura est en problemas

Nias de 12 aos estn teniendo bebs.

Nios de 7 aos se estn matando unos a otros.

Nios de 10 aos estn muriendo de SIDA.

Jvenes de 17 aos se estn graduando con diplomas que no pueden leer.

9 de 10 americanos mienten regularmente.

Por $10 millones, el 7% de la poblacin matara a alguien.

Solamente el 13% de la poblacin cree en los Diez Mandamientos.

Las empresas e instituciones en general no escapan a est realidad, de

all la necesidad enfocarse en los aspectos ticos y en temas como la
cultura basada en valores.
Por qu es que se discuten los valores hoy en da?
Parece que es porque nos estamos apartando de los valores fundamentales que
formaron nuestras naciones y culturas. El resultado histrico de esta tendencia es claro:
donde no hay valores, las sociedades se derrumban.
Dr. Ron Jenson
Sus valores determinan lo que usted hace y por qu lo
hace. Scrates dijo: Uno nunca sabe qu lnea est
torcida a menos que tenga una lnea recta para
compararla. Cules son las lneas rectas? Qu

es lo que usted REALMENTE valora y respeta?

Dr. Ron Jenson
Las normas morales son las reglas mediante las cuales
una sociedad exhorta (as como las leyes son las reglas a
travs de las cuales esa sociedad busca obligar) a sus
miembros e instituciones a tener comportamientos
consistentes con su sentido de orden, seguridad y
desarrollo.
Joseph V. Quigley

8. La tica empresarial e institucional

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La tica, como ciencia, se centra en el estudio de los objetos morales en
todas sus formas y se define como la rama de la filosofa que se ocupa de
indagar, analizar y especular sobre "lo moral". Las teoras ticas son desarrolladas para
comprender los aspectos morales y trabajar sobre los principios implcitos de la vida, guiar y
orientar el pensamiento crtico y aportar una herramienta de anlisis de cuestiones.
Bsicamente, hay dos motivos para que las empresas se preocupen de "invertir" en cuestiones
ticas.
a) Una es anticiparse a las malas conductas para no crear un escndalo pblico,
encuadrado en el marco legal.
b)

La otra, la cual es ms trascendente y fundamental, es la confianza. Una empresa que

no cuenta con la confianza de sus empleados, socios, clientes y proveedores, sufrir
perjuicios mucho ms graves. La reputacin de ser confiable resulta ms importante.
Claro, que uno reflexiona: a los malos no siempre les va mal y a los buenos no siempre
les va bien. Sin embargo, las empresas estn sometidas a una creciente presin para
que sus conductas de negocios se adecuen a cdigos ticos. Las sanciones por mal
proceder empresarial se van volviendo cada vez ms duras y las exigencias son cada
vez mayores. Se podran dar varios ejemplos de multas a empresas por sumas
millonarias, pero como sobran los casos que han tomado estado pblico, no es
necesario dar nombres.

c) Desde el punto de vista financiero, la falta de tica laboral cuesta anualmente a las
empresas millones de dlares en trminos de fraudes de empleados e improductividad
laboral.
El comportamiento tico en una empresa o institucin no es una moda, muchas de las grandes
corporaciones e instituciones ya lo han entendido y trabajan activamente en este sentido.

Quin lidera la gestin tica?

Incorporar el liderazgo por valores - ser modelo de comportamiento tico- como estilo de
conduccin o de gestin empresarial se est convirtiendo en un imperativo para la competencia
global. Tomar el concepto de tica empresarial como parte del concepto de responsabilidad
social es sin ninguna duda una tendencia que va a prevalecer.
Pero, quin debera coordinar o liderar esta gestin interna en la empresa? Legales?
Auditoria? Direccin general? Recursos Humanos? Comit de tica? Todo directivo debe
actuar como modelo de comportamiento tico porque esa es la base de la predicacin. Nadie
puede pretender que los empleados adopten un comportamiento que los propios directivos no
son capaces de mantener frente s mismos.

Qu significa actualmente la tica en las organizaciones?

No es tan slo una lista de reglas para controlar la conducta de los

trabajadores.
No es un conjunto de normas, con castigos o premios.
No es simplemente un cdigo de conducta.
Es un instrumento para _______________________________________

La tica est relacionada con el proceso de decidir lo que debe hacerse, con
la comprensin de la responsabilidad como recurso para responder. Su
nfasis es el generar recursos para que las personas puedan tomar mejores
decisiones. Este enfoque se relaciona ms bien con la reflexin tica que con
el apego a un estricto cdigo de tica. El problema es que los cdigos de
tica se convierten con demasiada facilidad en sustitutos de la reflexin
tica. Pueden ser tiles como orientaciones o como interlocutores; pero
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Mdulo I: Transformacin Organizacional y Personal

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cuando ocupan el lugar del proceso interrumpen el dilogo
fluido que mantiene viva la tica (La tica en la Empresa, Marvin T.
Brown). Hay el riesgo, entonces, en caer en el legalismo, en la accin obediente, carente
de conviccin, irreflexiva e inconciente, vale decir, en la accin no responsable, adems de
descontextualizada. Hay el riesgo de caer en la conducta condicionada - no consciente, donde
el comportamiento es ms una reaccin que una actuacin responsable, porque al fin y al cono
el cdigo dice lo que hay que hacer. Esto puede dar lugar a la asuncin de mapas
introyectados y supuestos desactualizados, ajenos a nuestras necesidades como seres
humanos y sin pertinencia al momento que se vive.

Por el contrario podemos ver la tica como un proceso de reflexin sobre las razones que
existen para adoptar un curso de accin propuesto, lo cual apunta al proceso de toma de
decisiones. Entendiendo que en un contexto organizacional cada miembro de la
organizacin toma decisiones que afectan no slo su propia vida sino tambin la vida de
todos los grupos vinculados a la organizacin trabajadores, consumidores, inversores,
ciudadanos, etc.. (Marvin T. Brown). En este sentido el proceso de reflexin tica puede
ayudar a tomar las decisiones apropiadas porque permite tener conciencia de los juicios de
valor y los supuestos que operan de modo implcito en el proceso de toma decisiones, vale
decir, ayuda a la toma de decisiones concientes y responsables.
De esta forma el proceso de reflexin tica permite abordar los desacuerdos y manejar los
conflictos, negociando desde la responsabilidad asumida, considerando los pro y los contra de
las diversas opciones que concurren.

La tica y la responsabilidad
Establecer una perspectiva tica en las organizaciones no est referido a ensear a las
personas a comportarse bien, se trata ms bien de aprender a ser responsables. Ahora
responsabilidad en el contexto organizacional, desde el punto de vista tico, no significa
simplemente el apego a un conjunto de reglas, o la mera rendicin de cuenta de las acciones
realizadas. Necesitamos una definicin ms amplia de la responsabilidad si queremos influir en
el corazn de las organizaciones. Qu es, entonces, responsabilidad desde el

punto de vista de la tica?

Qu no es responsabilidad?
No es la simple rendicin de
cuentas

Qu es responsabilidad?
Asumir las consecuencias que nuestros
actos y decisiones tienen sobre nosotros
y otras personas.
Desarrollar libertad y poder para elegir y
responder.
Reflexin tica

Qu no es responsabilidad?
NO es una tica negativa.
Basada en lo que no
debemos hacer.
No es responsabilidad social
negativa. Evitar el error y la
sancin.
No es una accin reactiva ni
una conducta condicionada

Qu es responsabilidad?
Se basa en una tica positiva. Hacer lo
correcto. Promover el bien, no slo
evitar el mal.
Responsabilidad social positiva. Mejorar
la capacidad de hacer lo correcto y
beneficioso.
Se basa en una accin preactiva. Actuar
conscientemente vs. reaccionar

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Qu implica la gestin por valores?
Uno de los principales desafos que actualmente presentan las organizaciones es el de
incorporar y mantener un modelo de gestin integrado y que adems sea compartido y
aceptado por todos los integrantes de la empresa. Es fundamental para ello, incorporar un
marco claro y transparente a travs del diseo de un Directorio de Valores Compartidos con
las conductas deseadas (buenas prcticas) y no deseadas (malas prcticas) claramente
diferenciadas, con claros indicadores de gestin que midan el impacto en el negocio de las
conductas de las personas.

Beneficios y por dnde empezar

La gestin por valores tiene como gran ventaja que ayuda a consolidar los procesos y
proyectos estratgicos de la organizacin, con rpidas mejoras y beneficios para la empresa o
institucin. Incorporando, por ejemplo, valores como compromiso, servicio, lealtad, cooperacin
-entre otros- lleva a rpidos y efectivos resultados (mejora de procesos, aumento de la
motivacin, reduccin de conflictos, calidad de servicio, trabajo en equipo, entre otros).
La tica resulta entonces un saber pragmtico, orientado a determinar en funcin del objetivo
de la accin cul debera ser el hbito a desarrollar y aquellos valores por los que convendra
orientarse.
El proceso de anlisis de las cuestiones ticas no es simple y tampoco conduce siempre a
conclusiones evidentes y definitivas; pero las organizaciones tienen una responsabilidad
ineludible, no slo porque sus actividades repercuten en forma directa sobre la sociedad sino
tambin porque los objetivos que persiguen son sociales, por y para la sociedad en que se
insertan y por ello, las actividades empresarias y econmicas constituyen un proyecto
compartido e implican necesariamente siempre un proceso social. Ningn esfuerzo realizado
por difundir un comportamiento tico en una empresa fructificar y ser viable si no se
encuentra respaldado por la Direccin y una cultura propia de la organizacin.
La tica se construye paso a paso. Ser tico es un rasgo que hay que ganarse. Perderlo es
fcil, mantenerlo es difcil. La brecha entre lo que se dice y hace siempre va a existir. Lo
importante es achicar el gap.

II. Sistema OPTMIZARE

Este diplomado de liderazgo y coaching, en el marco de la reflexin tica, presenta un sistema
de principios de accin, que promueve el desarrollo de la responsabilidad personal y
organizacional, esquematizado a travs del acrstico OPTMIZARE. El sistema
OPTIMIZARE es una herramienta dirigida a potenciar el desarrollo personal y, por ende, el
desempeo laboral y la productividad empresarial. Su filosofa est orientada a ensear a
expandir la capacidad personal para crear los resultados que se desean, y crear un entorno
empresarial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a alcanzar las metas
y propsitos que se eligen (ver material de apoyo y libro Principios para una Vida Autntica,
Ron Jonson).
OPTIMIZARE busca producir Maestra Personal en los individuos. De tal manera que stos se
conviertan en agentes de transformacin y de generacin de resultados trascendentales.
Propone un esquema para cambiar la cultura organizacional, basado en principios universales,
considerando al recurso humano como el recurso ms valioso en toda organizacin.
Este sistema propende al desarrollo de una cultura basada en la tica laboral, la cual contiene
como rasgos fundamentales: la integridad, el compromiso, la lealtad, la responsabilidad, el
apego a valores organizacionales, la laboriosidad, entre otros. Este tipo de tica representa una
ventaja competitiva, en un entorno donde cada vez los costos financieros son ms altos, como
consecuencia del deterioro de la tica laboral.

Diez principios efectividad

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Actitudes:

Optar por iniciar la accin

Procurar alcanzar el significado personal

Tratar de eliminar lo negativo de mi vida

Convicciones:

Internalizar los principios correctos

Marchar firme a ejecutar mi misin

Compromisos:

Integrar toda mi vida para alcanzar el xito

Zarpar hacia mi meta cuidando de los dems

Arduamente mantendr mi rumbo

Rigurosamente alinear mis objetivos

Energizar mi vida interior

Bibliografa recomendada:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

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La tica en la Empresa por Marvin Brown

Harvard Business Review Liderazgo
tica para Amador por F. Savater
El Valor de Elegir por Fernando Savater
El Texto de la Sabidura por Edward de Bono
Empresas que perduran por J. C. Collins y J. I. Porras
Planeacin Estratgica Aplicada por L. Goodstein y otros
Principios para una vida autentica por R. Jonson
Meditaciones Gerenciales por Manuel Barroso

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La rueda de la vida

RA25

(Tomado de Transformational Leadership Coaching)

Como Hacerlo:
La rueda de la vida es un ejercicio simple, su fin es ayudarle a ponerse en contacto con la
manera en que usted mismo se siente acerca de la vida. Para cada uno de los sectores en el
diagrama, califquese usted mismo en una escala de 1 al 10: Cun satisfecho estoy con esta
rea de mi vida? por ejemplo, si usted se siente muy bien acerca de su Desarrollo Personal,
usted se podra calificar con un 9. As que sombree nueve dcimos del segmento de
Desarrollo Personal, comenzando del centro hacia fuera. Si usted esta muy frustrado con su
Trabajo, quiz usted slo se dara un 2. En este caso, sombree un quinto (hasta la primera
lnea gris) del segmento de Trabajo. (En la hoja RA26 se encuentran algunos ejemplos de
diagramas ya completados.)

Evaluacin
El diagrama le da una imagen acerca de cmo su vida esta en comparacin con lo que usted
quiere ser..

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RA26

Hambriento por relaciones

Ejemplos de laEnrueda
de lalos
vida
del
este ejemplo,
sectores

CLT

de actividades
externas y administracin personal tienen las
calificaciones ms altas, pero las categoras en
el cuadrante relacional (Familia, Matrimonio y
lo social) tienen las calificaciones ms bajas.
Esta persona esta ms insatisfecha con sus
relaciones.

Deseando ms vida interior

En este diagrama, la persona parece
bastante satisfecha con sus relaciones y
actividades, pero no es feliz con su vida
interior (desarrollo personal y vida
espiritual). Necesita alcanzar un balance
ms satisfactorio respecto al Ser y
Hacer.

Preguntas para la interpretacin de la muestra

Con qu reas de su vida est ms satisfecho(a)? Con cules est ms insatisfecho(a)?
Qu observa cuando mira su diagrama?
Usted califico este cuadrante ms bajo que los otros. Hable un poco acerca de eso.
Qu clase de ajustes a su vida le sugiere esto que pudiera hacer?

Preguntas meta
Si usted pudiera hacer un cambio significativo en una de estas categoras en los prximos dos meses,
Cul es la que ms deseara trabajar usted? cul sera su meta de cambio?
En cul de todas estas categoras sera ms fcil obtener un triunfo rpido?
Qu necesitara para hacer que ese 4 se transforme en un 8?
Qu paso pudiera tomar en este momento que elevara la calificacin de esta categora a la siguiente
nota?
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Lista de valores
Vida fsica - Salud: Vitalidad, armona, longevidad, energa, belleza,
humor, equilibrio, placer, vigor, peso ideal, paciencia, ocio, deporte,
alimentacin, dinamismo, bienestar, comodidad, inteligencia,
satisfaccin, tiempo libre, desafos fsicos.
Finanzas - Dinero: Libertad, seguridad, respeto, placer, oportunidades,
patrimonio, abundancia, poder, estabilidad, cultura, realizacin,
progreso, equilibrio, diversin, conquista, independencia, comodidad,
prestigio, creatividad, beneficios, fama.
Trabajo Profesin: Respeto, libertad, armona, aprendizaje,
competencia, evolucin, entusiasmo, desarrollo, autoestima, motivacin,
confianza, excelencia, estabilidad, sabidura, renovacin, liderazgo,
oportunidad , dedicacin, audacia, colaboracin, calidad, competencia,
conducta tica, creatividad, eficiencia, trabajo gratificante, pericia,
progreso.
Relaciones: Amor, cario, placer, entretenimiento, crecimiento,
gratitud, libertad, complicidad, equilibrio, amistad, colaboracin,
sexualidad, paz, entrega, dilogo, sinceridad, idealismo, honestidad,
comunicacin, intimidad, lealtad, servicio pblico, honor.

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Familia: Amor, pertenencia, cuidado, cario, placer,
crecimiento, gratitud, equilibrio, amistad, colaboracin, sexualidad,
paz, aceptacin, lealtad, entrega, dilogo, sinceridad, honestidad,
comunicacin, conexin, intimidad, legado, realizacin, honor,
seguridad.
Espiritualidad: Fe, finalidad, armona, trascendencia, aceptacin,
transformacin, Dios, plenitud, esperanza, fraternidad, compasin,
humildad, libre albedro, crecimiento, conciencia, serenidad, equilibrio,
sintona, armona interior, ayuda a la sociedad, creatividad, integridad,
intimidad, pureza, verdad, artes, servicio pblico, paz, propsito.

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