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CONDICIONES PARA SER MICRO EMPRESA Y PARA SER PEQUEA

EMPRESA - MYPES
La Ley de Impulso al Desarrollo Productivo y al Crecimiento Empresarial Texto nico Ordenado aprobado mediante el D.S. 013-2013-PRODUCE
publicado el 28.12.2013 - regula las condiciones y beneficios relativos a las
MIPYME (Micro Empresas, Pequeas Empresas y Medianas Empresas).
Las MIPYME, constituyen uno de los pilares de la economa nacional porque
adems

de

generar

el

autoempleo,

promueven

la

competitividad

formalizacin de la economa, redundando en el crecimiento y desarrollo del


pas; de ah el inters del Estado de promover a estas pequeas unidades
econmicas con capitales pequeos dedicadas a la extraccin, transformacin,
produccin o comercializacin para que se desarrollen.
MICRO EMPRESA
Ventas anuales
Hasta monto mximo de 150 UIT (*)
PEQUEA EMPRESA
Ventas anuales
Mayores a 150 UIT hasta monto mximo de 1,700 UIT (*)
MEDIANA EMPRESA
Ventas anuales

Mayores a 1,700 UIT hasta monto mximo de 2,300 UIT (*)

(*) La UIT para el ao 2014 es de S/ 3,800 nuevos soles.


Recuerde que
Pueden inscribirse en el REMYPE como Micro Empresa aquellas cuyas ventas
anuales no superen las 150 UIT (S/. 570,000). Para el ao 2014 se considera
la UIT de S/. 3,800.
Pueden inscribirse en el REMYPE como Pequea Empresa aquellas cuyas
ventas anuales son mayores a las 150 UIT (S/. 570,000) pero no superan las
1700 UIT (S/. 6460,000). Para el ao 2014 se considera la UIT de S/. 3,800.

02. Qu beneficios laborales, previsionales y de salud tienen las MYPES?


MYPES
A fin de fomentar la formalizacin y el desarrollo de las Micro y Pequea
Empresas, MYPES, se crea el Rgimen Laboral Especial por el cual tanto los
trabajadores como lo conductores de las MYPES pueden acceder a beneficios
de atencin en Seguridad Social o previsionales como la ONP; adems, los
trabajadores tambin son protegidos en sus derechos bsicos como la jornada
bsica de 08 horas con pago de sobretiempos y descanso semanal; los
conductores de las MYPES tambin reciben apoyo del Estado al pagar una
tasa especial en materia previsional, as tambin slo del 50% del SIS en el
caso de las Micro Empresas; entre otros beneficios.
RGIMEN LABORAL DE LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA:
El Rgimen de Promocin y Formalizacin de las MYPES se aplica a todos los
trabajadores sujetos al rgimen laboral de la actividad privada, que presten
servicios en las Micro y Pequeas Empresas, as como a sus conductores y
empleadores.
Los trabajadores contratados al amparo de la legislacin anterior continuarn
rigindose por las normas vigentes al momento de su celebracin.
No estn incluidos en el mbito de aplicacin laboral los trabajadores sujetos
al rgimen laboral comn, que cesen despus de la entrada en vigencia del
Decreto Legislativo N 1086 y sean inmediatamente contratados por el mismo
empleador, salvo que haya transcurrido un (1) ao desde el cese.
Crase el Rgimen Laboral Especial dirigido a fomentar la formalizacin y
desarrollo de las Micro y Pequea Empresa, y mejorar las condiciones de
disfrute efectivo de los derechos de naturaleza laboral de los trabajadores de
las mismas.
Incluye los siguientes derechos:

MICRO EMPRESA
Remuneracin

PEQUEA EMPRESA

Mnima

Vital Remuneracin Mnima Vital (RMV)

(RMV)
Jornada de trabajo de 8 horas

Jornada de trabajo de 8 horas

Descanso semanal y en das Descanso


feriados

Remuneracin

semanal

en

das

feriados

por

trabajo

en Remuneracin

sobretiempo

trabajo

en

sobretiempo

Descanso vacacional de 15 das Descanso


calendarios

por

vacacional

de 15

das calendarios

Cobertura de seguridad social en


salud a travs del SIS (SEGURO
INTEGRAL DE SALUD)

Cobertura Previsional

Cobertura de seguridad social en


salud a travs del ESSALUD

Cobertura Previsional

Indemnizacin por despido de 10 Indemnizacin por despido de 20


das de remuneracin por ao das de remuneracin por ao de
de servicios (con un tope de 90 servicios (con
das de remuneracin)

un

tope

de 120

das de remuneracin)
Cobertura de Seguro de Vida y
Seguro Complementario de trabajo
de Riesgo (SCTR)
Derecho

gratificaciones al
Patrias y Navidad)

percibir 2
ao

(Fiestas

Derecho

participar

en

las

utilidades de la empresa
Derecho a la Compensacin por
Tiempo

de

equivalente

Servicios
a

15

(CTS)

das

de

remuneracin por ao de servicio


con

tope

de

90

das

de

segn

las

remuneracin.
Derechos

colectivos

normas del Rgimen General de la


actividad privada.

RGIMEN ESPECIAL DE SALUD PARA LA MICROEMPRESA:


El Rgimen semi-contributivo del SIS (Sistema Integral de Salud) es aplicable
exclusivamente a las microempresas.
La afiliacin de los trabajadores y conductores de la Microempresa al
Rgimen Semi-contributivo del SIS comprender a sus derechohabientes.
Su costo ser parcialmente subsidiado por el Estado (50%) condicionado a la
presentacin anual del certificado de inscripcin o reinscripcin vigente del
Registro Nacional de la Micro y Pequea Empresa (REMYPE) del Ministerio de
Trabajo y Promocin del Empleo, y a la relacin de trabajadores, conductores y
sus derechohabientes.
El rgimen permite acceder al listado priorizado de Intervenciones Sanitarias
de aplicacin obligatoria para todos los establecimientos que reciban
financiamiento del SIS, establecido en el Decreto Supremo N 004-2007-SA.
SISTEMA DE PENSIONES SOCIALES:

Se crea el Sistema de Pensiones Sociales, de carcter voluntario, para los


trabajadores y conductores de la Microempresa que se encuentra bajo el
alcance de la Ley N 28015 y sus modificatorias.
Slo podrn afiliarse al Sistema de Pensiones Sociales los trabajadores y
conductores de la microempresa. No estn comprendidos en los alcances de la
Ley los trabajadores que se encuentren afiliados o sean beneficiarios de otro
rgimen provisional.
El aporte mensual de cada afiliado ser establecido mediante Decreto
Supremo refrendado por el Ministerio de Economa y Finanzas, el cual ser
hasta un mximo de cuatro por ciento (4%) de la Remuneracin Mnima Vital
correspondiente, sobre la base de las doce (12) aportaciones al ao.
Se crea la Cuenta Individual del Afiliado al Sistema de Pensiones Sociales en
la cual se registrarn sus aportes y la rentabilidad acumulados, la cual estar a
cargo de una AFP, compaa de seguros o entidad bancaria.
El Estado tambin est obligado a aportar al SISTEMA DE PENSIONES
SOCIALES, lo que har anualmente, por un monto equivalente a la suma de
los aportes obligatorios mensuales realizados por los afiliados.
Se crea el Registro Individual del afiliado al SISTEMA DE PENSIONES
SOCIALES en la cual se registrarn sus aportes y la rentabilidad acumulados,
la cual estar a cargo de la Oficina Nacional Previsional (ONP).
Tienen derecho a percibir pensin de jubilacin los afiliados cuando cumplan
los sesenta y cinco (65) aos de edad y hayan realizado efectivamente por lo
menos trescientas (300) aportaciones al Fondo de Pensiones Sociales.
El monto de la pensin de jubilacin se calcular en funcin al capital
acumulado de la Cuenta Individual de Capitalizacin del Afiliado y del aporte
realizado por el Estado y su rentabilidad.
Para percibir pensin de invalidez se requiere una declaracin de incapacidad
permanente por parte del ESSALUD o Ministerio de Salud.

Son Pensiones de Sobrevivencia las de viudez y de orfandad, las mismas que


se generan:
Por el fallecimiento de un afiliado con derecho a pensin de jubilacin o
que de haberse declarado invlido hubiere generado derecho a pensin
de invalidez; y
Por el fallecimiento de un pensionista de jubilacin o de invalidez.
Recuerde que:
No estn incluidos en el mbito de aplicacin laboral los trabajadores sujetos al
rgimen laboral comn, que cesen despus de la entrada en vigencia del
Decreto Legislativo N 1086 y sean inmediatamente contratados por el mismo
empleador, salvo que haya transcurrido un (1) ao desde el cese.
Recuerde que:
La afiliacin de los trabajadores y conductores de la Microempresa al Rgimen
Semi-contributivo del SIS comprender a sus derechohabientes.
En el caso de las Pequeas Empresas la cobertura de seguridad social en
salud es a travs del ESSALUD
Importante
Las Micro Empresas que deseen afiliar a sus trabajadores y conductores al
Rgimen Semi-contributivo del SIS, cuyo costo ser parcialmente subsidiado
por el Estado (50%), debern presentar anualmente su certificado de
inscripcin o reinscripcin vigente del Registro Nacional de la Micro y Pequea
Empresa (REMYPE) del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, y a la
relacin de trabajadores, conductores y sus derechohabientes
Los sujetos exonerados del ITAN no se encuentran obligados a presentar la
declaracin del impuesto.

03. Beneficios destinados a promover el desarrollo y competitividad de


las MYPES
MYPES
*Constitucin de empresas en lnea (72 horas).
*Acceso al Financiamiento.
*Otros Instrumentos de Promocin.
*Depreciacin acelerada.
CONSTITUCIN DE EMPRESAS EN LNEA:
El estado ha implementado un Sistema de Constitucin de Empresas en lnea
que permite que el trmite concluya en un plazo de no mayor de 72 horas.
ACCESO AL FINANCIAMIENTO:
El Estado promueve el acceso de la MYPE al mercado financiero y al mercado
de capitales, fomentando la expansin, solidez y descentralizacin de dichos
mercados
OTROS INSTRUMENTOS DE PROMOCIN:
Se ha incorporado a las Micro y Pequeas Empresas como beneficiarios de la
Ley N 29152 (Ley que establece la implementacin y el funcionamiento del
Fondo de Investigacin y Desarrollo para la Competitividad FIDECOM). Parte
de los recursos de FIDECOM se asignan preferentemente al financiamiento de
programas de capacitacin de los trabajadores y conductores de las Micro y
Pequeas Empresas que fortalezcan su capacidad de generacin de
conocimientos tecnolgicos para la innovacin de productos, servicios y otros.
DEPRECIACIN ACELERADA PARA LAS PEQUEAS EMPRESAS:

Las Pequeas Empresas podrn depreciar el monto de las adquisiciones de


bienes muebles, maquinarias y equipos nuevos destinados a la realizacin de
la actividad generadora de rentas gravadas; en el plazo de 3 aos.

04. Otros aspectos de inters Nueva ley de MYPES


MYPES
Otros de los aspectos de inters para las MYPE son los siguientes:
*Creacin de Fondo para la negociacin de facturas
*Registro nico de Contribuyentes
*Actividades no comprendidas en los beneficios de las MYPES
FONDO PARA LA NEGOCIACIN DE FACTURAS
Se ha autorizado a COFIDE a crear y administrar un Fondo destinado a
financiar el descuento de facturas provenientes de las ventas de las
Microempresas a que se refiere este Decreto Legislativo.
REGISTRO NICO DE CONTRIBUYENTES:
El Registro nico de Contribuyentes ser utilizado para todo y cualesquier
registro administrativo en que sea requerida la utilizacin de un nmero incluida
el ESSALUD.
Cabe sealar que lo sealado en el prrafo anterior no modifica las normas del
RUC, respecto de los sujetos obligados a inscribirse en este registro, por lo que
ninguna entidad pblica podr exigir:
1. Que se entregue nmero de RUC a sujetos no previstos en las referidas
normas.
2. Que se modifiquen las citadas normas.

Recuerde que
Para efecto de los registros administrativos vinculados al ESSALUD y a la
ONP, la utilizacin del RUC slo ser exigible respecto de los empleadores
obligados a contar con nmero de RUC, de acuerdo con las normas de la
materia.
Importante
ACTIVIDADES NO INCLUIDAS EN LOS BENEFICIOS DE LAS MYPES
Las unidades econmicas que se dediquen al rubro de bares, discotecas,
juegos de azar y afines no podrn acogerse a beneficios de la Ley de MYPEs.

05. Modificaciones al Rgimen Especial del Impuesto a la Renta y


Rgimen General del Impuesto a la Renta
MYPES
MDIFICACIONES AL RGIMEN ESPECIAL DEL IMPUESTO A LA RENTA
(RER):
*Cuota Mensual: 1.5% de sus ingresos netos mensuales.
*Libros y Registros Contables: Registro de Ventas y Registro de Compras.
MODIFICACIONES AL RGIMEN GENERAL DEL IMPUESTO A LA RENTA:
*Contabilidad del Rgimen General del Impuesto a la Renta:
Si usted percibe rentas de tercera categora y sus Ingresos brutos anuales no
superan las 150 UIT deber llevar como mnimo un Registro de Ventas, un
Registro de Compras y un Libro Diario de Formato Simplificado, caso contrario
debern llevar contabilidad completa.
*Depreciacin acelerada para las pequeas empresas.

MODIFICACIONES AL RGIMEN ESPECIAL DEL IMPUESTO A LA RENTA


(RER)
CRITERIOS PARA EL ACOGIMIENTO Y PERMANENCIA EN EL RER:
No estarn comprendidas en el Rgimen Especial las personas naturales,
sociedades conyugales, sucesiones indivisas y personas jurdicas domiciliadas
en el pas, que incurran en cualquiera de los siguientes supuestos:
Cuando en el transcurso de cada ejercicio gravable los ingresos netos
superen los S/.525,000 (Quinientos Veinticinco Mil y 00/100 Nuevos Soles)
Cuando el valor de los activos fijos afectados a la actividad, con excepcin de
los predios y vehculos, supere los S/. 126,000(Ciento Veintisis Mil y 00/100
Nuevos Soles)
Cuando en el transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus
adquisiciones afectadas a la actividad acumuladas supere los S/.525, 000
(Quinientos Veinticinco Mil y 00/100 Nuevos Soles)
Cuando desarrollen actividades generadoras de rentas de tercera categora
con personal afectado a actividad mayor a 10 (diez) personas.
CUOTA APLICABLE AL RER:
Si se acoge al Rgimen Especial de Renta (RER) pagar una cuota mensual
de 1.5% (uno punto cinco por ciento) de sus ingresos netos mensuales
provenientes de sus rentas de tercera categora (el pago de esta cuota
mensual es de carcter cancelatorio).
LIBROS Y REGISTROS CONTABLES:
Los contribuyentes del Rgimen Especial de Renta (RER) estn obligados a
llevar un Registro de Compras y un Registro de Ventas de acuerdo a las
normas vigentes sobre el particular.

MODIFICACIONES AL RGIMEN ESPECIAL DEL IMPUESTO A LA RENTA


(RER)
CONTABILIDAD DEL RGIMEN GENERAL DEL IMPUESTO A LA RENTA:
Los perceptores de rentas de tercera categora cuyos ingresos brutos anuales
no superen las 150 UIT debern llevar como mnimo un Registro de Ventas, un
Registro de Compras y un Libro de Diario Formato simplificado, de acuerdo con
las normas sobre la materia.
Los dems perceptores de Rentas de Tercera Categora estn obligados a
llevar contabilidad completa.

06. Normas Legales


MYPES
Normas legales:
Ley N 28015 - Publicada el 03 de julio de 2003
Ley de Promocin y Formalizacin de la Micro y Pequea Empresa.
Decreto Supremo N 009-2003-TR - Publicado el 09 de septiembre de 2003
Aprueban Reglamento de la Ley de Promocin y Formalizacin de la Micro y
Pequea Empresa.
Ley N 29566 Ley que modifica diversas disposiciones con el objeto de
mejorar el clima de inversin y facilitar el cumplimiento de obligaciones
tributarias.
Decreto Supremo N 024-2009-PRODUCE publicado el 10-07-09 - Decreto
que modifica el reglamento del TUO de la ley de Promocin de la
Competitividad, Formalizacin y Desarrollo de la MYPE y del acceso al Empleo
Decente.
Ley que modifica diversas disposiciones con el objeto de mejorar el clima de
inversin y facilitar el cumplimiento de obligaciones tributarias.

Decreto Legislativo N 1086 - Publicado el 28 de junio de 2008


Decreto Legislativo que aprueba la Ley de Promocin de la Competitividad,
Formalizacin y Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa y del Acceso al
Empleo Decente.
Decreto Supremo N 007-2008-TR - Publicado el 30 de septiembre de 2008
Texto nico Ordenado de la Ley de Promocin de la Competitividad,
Formalizacin y Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa y del Acceso al
Empleo Decente, Ley MYPE.
Decreto Supremo N 008-2008-TR - Publicado el 30 de septiembre de 2008
Reglamento del Texto nico Ordenado de la Ley de Promocin de la
Competitividad, Formalizacin y Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa y
del Acceso al Empleo Decente Reglamento de la Ley MYPE.
Resolucin de Superintendencia N 187-2008/SUNAT - Publicado el 25 de
Octubre de 2008 prueban la forma y condiciones para solicitar la amnista de
seguridad social.

FORMALIZACIN:
INTRODUCCIN
La formalizacin no es un concepto neutro . En realidad, el grado hasta el cual
est formalizada una organizacin es un indicador de las perspectivas de
quienes toman decisiones en ella respecto de los miembros de la misma.
Las reglas y procedimientos diseados para mejorar las contingencias que
enfrentan las organizaciones , forman parte de lo que se llama formalizacin .
En el presente trabajo , analizamos todas la variantes que se relacionan con
este proceso tradicional. Dicho proceso, se lo puede vincular con el concepto
de : organizacin prescrita.
"Establecer objetivos e ir por ellos"; "organizar racionalmente, claramente y
eficientemente"; Especificar cada detalle para que cada uno est seguro de la
tarea que debe realizar"; "planear, organizar y controlar". Estas y otras ideas

similares se engranan normalmente en nuestra forma de pensar sobre una


organizacin o del modo que valoramos y comprendemos la practica
organizacional. Pera mucha gente es casi una segunda naturaleza el organizar,
estableciendo una estructura de actitudes claramente definidas enlazadas por
las lneas de ordenes, comunicaciones, coordinacin y control.
Polticas, programas , planes y procedimientos normalizados ayudan de nuevo
a simplificar la organizacin real. Estas ayudas explican el por qu
organizaciones en diferentes situaciones varan el nfasis sobre las normas ,
programas , jerarquas , metas y objetivos como una forma de actividad
controlada e interesada.
La formalizacin es un proceso que hoy en da subsiste en muchas
organizaciones , por lo que se hace necesario estudiar su naturaleza,
propiedades, variables y su b accin con el individuo, para entender el
funcionamiento de gran parte de las organizaciones variando en ellas segn el
grado de formalizacin que emplean.

FORMALIZACIN
Concepto
La formalizacin representa el uso de normas en una organizacin . La
codificacin de los cargos es una medida de la cantidad de normas que definen
las funciones de los ocupantes de los cargos , en tanto que la observancia de
las normas es una medida de su empleo( Hage y Aikes).
La formalizacin aparece naturalmente cuando las organizaciones crecen, sea
por el estilo de gestin o por condiciones de su entorno , algunas instituciones
desarrollan caractersticas extremas, perdiendo flexibilidad . Las sucesivas
generaciones de dirigentes que la organizacin pone al frente crean
condiciones de distorsin de la formalizacin. .
En resumen la formalizacin es una tcnica organizacional de prescribir como,
cuando y quien debe realizar las tareas.
Naturaleza

Gran parte de la esencia de la naturaleza de la formalizacin ha sido discutida


bajo el tema del modelo Weberiano de burocracia. Las normas y
procedimientos diseados para manejar las contingencias enfrentadas por la
organizacin , son parte de los que se llama formalizacin .El grado en que las
normas y procedimientos estn presentes vara, como lo veremos a
continuacin.
Formalizacin Mxima: las reglas pueden variar desde altamente rgidas a
extremadamente laxas. Estas variaciones existen sobre toda la gama de
comportamientos cubiertos por las reglas organizacionales . las mismas clases
de variaciones existen en trminos de procedimientos . Por ejemplo un
procedimiento muy formalizado en la lnea de ensamble , donde siempre se
posa una pieza de material en la misma direccin , desarrollndose el mismo
trabajo sobre la misma pieza. En forma similar , en una oficina , las cartas que
solicitan cierto tipo de informacin en respuesta al solicitante. Desde luego , los
ejemplos extremos de esto son las respuestas preparadas por computadora a
preguntas sobre temas como pagos de menos, o pagos en exceso de los
estado de cuentas de tarjeta de crdito.
Formalizacin Mnima : en el otro extremo del continuo de formalizacin de
procedimientos estarn los casos que son nicos , para los cuales no se han
desarrollado procedimientos . En estos casos , los miembros de la organizacin
utilizan su propia discrecionalidad para decidir como proceder. En el extremo
estarn los casos que requieren de intuicin , y quizs hasta de inspiracin , a
fin de que se les resuelva . Las organizaciones que tienen poca formalizacin
son aquellas que tratan con las reas fronterizas de la investigacin cientfica .
la mayora de las organizaciones se encuentran en algn punto intermedio
entre estos extremos del continuo de formalizacin como lo han encontrado las
investigaciones realizadas sobre el tema.
El hecho de usar en la organizacin una formalizacin mxima o mnima, es en
principio una variable originada del tamao y la edad del ente.
Conceptualmente , la relacin que existe entre la variable formalizacin y las
variables edad y tamao responde a la siguiente hiptesis:
Para ver el grafico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Tal como se ilustra, la formalizacin est fuertemente relacionada con el


crecimiento institucional , aspecto que pasaremos a cubrir en las siguientes
lneas.
El crecimiento y la madurez
Resulta ser que el crecimiento est asociado con la aparicin de la
formalizacin de la constitucin , entonces , podemos afirmar que no es posible
crecer en una economa competitiva sin :
Formalizar la institucin
Distribuir roles y asignar trabajos
El seguimiento de la jerarqua por la delegacin de tareas y decisiones sienta
las bases para la formalizacin ; del mismo modo Henry Mintzberg expresa que
el proceso de divisin (factorizacin ) en unidades, genera dos desafos en la
coordinacin institucional:
La coordinacin intraunidad basada en la funcionalidad y especializacin de la
unidad, produce ventajas en cada una de ellas.
La intraunidad donde el desafo est presentado por la convivencia entre la
"comunidad" de unidades con la que interacta , el desafo implica armonizar
su funcionamiento, requiriendo recursos para la coordinacin .
Importancia de la formalizacin
Investigaciones realizadas indican que para la efectividad organizacional es
importante una combinacin oportuna entre el grado de formalizacin y factores
como la realizacin de la tareas y la naturaleza del personal .
No puede considerarse a la formalizacin como mala o buena , sino como un
elemento que vara de una situacin a otra.
Relacin entre formalizacin y otras propiedades organizacionales
Centralizacin del poder: el poder es un componente importante de las
organizaciones.

Puede

decirse

que

la

formalizacin

est

adecuada

debidamente con un sistema centralizado de toma de decisiones. Las


organizaciones donde solamente unas cuantas personas en la cima toman las

decisiones , confiaban en las reglas y en una supervisin fuerte como medio de


asegurar el desempeo consistente, por parte de los empleados. Estas
organizaciones tambin se caracterizan por tener un personal menos
profesionalizado.
De esta manera , la presencia de un personal bien capacitado , se relaciona
con menos necesidad de que existan reglas y normas de trabajo. En las
organizaciones con procedimientos de personal altamente formalizados y una
conformacin rgida a estos procedimientos , existe descentralizacin de la
autoridad. Blau, observa que la rigidez de normas en algunos aspectos,
engendra flexibilidad en otros aspectos. No todos los aspectos de la
burocratizacin son concomitantes. La elaboracin burocrtica de los
procedimientos formalizados del personal y la conformacin rgida con estas
normas de personal no necesariamente ocurren juntos, y ningn aspecto de la
burocratizacin de procedimientos da lugar a una estructura de autoridad mas
rgida. En realidad , tanto la conformidad estricta con las normas del servicio
civil, como el establecimiento de estas normas formalizadas tienen el efecto
opuesto de fomentar la descentralizacin , lo que obviamente permite una
mayor flexibilidad .
La formalizacin en un rea genera presiones para disminuir la formalizacin
en otra rea . De este modo, las organizaciones estn de forma constante en
conflicto , no solo entre los individuos , sino tambin con el externo.
En resumen , los procedimientos formalizados de personal probablemente
estarn asociados con un sistema de toma de decisin mas centralizada, y el
nivel de formalizacin posiblemente ser mas consciente en todas las fases de
la operacin . Se observa que la organizacin retiene el control sobre el
individuo en ambos casos. Al seleccionar individuos altamente capacitados, se
rigen a si mismos, y actuarn de acuerdo con las exigencias organizacionales .
Cambios de Programa : la formalizacin est asociada negativamente con la
adopcin de nuevos programas. La reduccin de la iniciativa individual en el
ambiente mas formalizado se sigue como la razn principal de esta relacin.

En las organizaciones que establecen rutinas muy especificadas para su


seguimiento por los miembros , probablemente haya poco tiempo, apoyo o
recompensas para involucrar nuevas ideas y nuevos programas.
Tecnologa : Hage y Dicken , en su investigacin miran a las organizaciones en
categoras "rutinarias" y "no rutinarias" de tecnologa .
La relacin entre la rutinizacin y la formalizacin est en la direccin
esperada. "Las organizaciones con trabajo rutinario es mas probable que dejen
mayor formalizacin de sus papeles organizacionales". Puesto que estas
organizaciones tienden a estar en el extremo no rutinario de un continuo global
de rutinizacin , los resultados son mas asombrosos .
Otro estudio que examina el alcance de la tecnologa encontr fuerte evidencia
a favor de la conclusin de alta rutinizacin (alta formalizacin) . Por otra parte
Glidson , encuentra que las operaciones de procedimientos (formalizacin)
determina el grado de rutinizacin en la entrega de servicios .Este entiende que
una decisin tomada en relacin con la forma como se debe estructurar la
organizacin lleva a la utilizacin de una tecnologa especfica en la entrega de
servicios. Aun que permanece la alta correlacin entre la rutina y la
formalizacin, en este caso se invierte la razn para la correlacin
Tradicin y cultura: Las organizaciones emergen en diferentes pocas
histricas ( Meyer y Brown , 1977) Se enfrentan en diversas contingencias y
desarrollan diferentes tradiciones . A su vez estas diferencias influyen en la
forma en que factores como la tecnologa afecten el grado de formalizacin .
Por ejemplo , si por alguna razn una organizacin se volvi muy formalizada
en su codificacin escrita de las descripciones de puestos, probablemente
continuar siendo mas formalizada en el transcurso del tiempo que lo que
podran predecir otros factores . Las organizaciones desarrollan caractersticas
que estn incrustadas en los sistemas formales e informales de la
organizacin. Estn restringidas por la estructura y conocimientos que estn
integrados a su historia.
Por su misma naturaleza la formalizacin es crucial para la vida de las
organizaciones y dentro de ellas . La especificacin de reglas , procedimientos,

castigos, y as en lo sucesivo , predetermina mucho de los que acontece en


una organizacin .En verdad, la formalizacin es una caracterstica
fundamental para definir las organizaciones , puesto que el comportamiento no
es aleatorio y est dirigido por cierto grado de formalizacin a una meta.
Hemos examinado as las situaciones entre la formalizacin y otras
propiedades organizacionales . El enfoque El enfoque cambiar ahora al
individuo en la organizacin . Al igual que la formalizacin , los individuos
tambin se tratan como variables puesto que traen diferentes probabilidades y
hbitos y otros comportamientos con ellos , hacia adentro de la organizacin .
La formalizacin est diseada para se un mecanismo de control sobre el
individuo.
Formalizacin y el individuo
Miembros:
Croziler anota " normas impersonales que delimitan todas las funciones de
cada individuo dentro de la organizacin "
Estas normas prescriben la conducta a seguir en todas las situaciones
posibles. Determina quien podr ser escogido para cada trabajo y los patrones
de carrera que se pueda seguir . Este grado de formalizacin crea un circulo
vicioso en el cual los trabajadores siguen las normas. Las normas se hacen
mas importantes que las metas y por eso la organizacin se hace muy estricta
y encuentra dificultades en el trato con los clientes . Las normas se convierten
en seguridad para los empleados . El personal en tal sistema tiene cada vez
menos libertad de actuar en base a su propia iniciativa.
No miembros:
Los cliente en contacto regular con la organizacin , se ven constantemente
determinados e irritados por el tramite impersonal y normativo que ellos
tambin a menudo reciben . El individuo se siente como un numero.
Reacciones a la Formalizacin

Thompson define dos comportamientos , "burpata" y "burtico". La conducta


Buropatica comienza con una necesidad por parte de la persona , la posicin
de autoridad, de controlar aquellas que estn subordinadas a el .
La segunda forma de comportamiento (burotico) es tambin personal y
organizacionalmente multifuncional . Este tipo de reaccin conlleva golpear al
sistema , personalizar cada encuentro , e interpretar cada norma como un
diseo que conduce a la frustracin personal.
Adems del enfoque de Thompson existe el de George Miller, que centro sus
esfuerzos en la integracin del trabajo de los profesionales para beneficio
propio de la organizacin. Realiz un anlisis del grado de alienacin
experimentada por cientficos e ingenieros empleados en una gran corporacin
de la industria aereoespacial.
Como consecuencia del experimento se determin que a mayor entrenamiento
, mayor probabilidad de experimentar la alienacin en aquellas condiciones que
de por si la producen para los profesionales como un todo. Por lo tanto , para
los trabajadores existe una mayor probabilidad de alienacin a causa del
trabajo cuanto mayor sea el grado de formalizacin en la organizacin.
Un enfoque diferente fue el escogido por Richard Hall, en el anlisis de las
relaciones entre profesin y burocratizacin . Su burocratizacin es un
concepto mas amplio de formalizacin , pero contienen muchas de las mismas
implicaciones. Su profesionalizacin , tanto como su formalizacin , es una
variable continua y con algunas ocupaciones mas profesionales que otras . El
estudio incluy mdicos, enfermero, contadores, profesores, etc.
Es as como se distingue una jerarqua , aparentemente, si la jerarqua de
autoriza es legitima y facilita las comunicaciones , no importa que las
decisiones sea tomadas de manera estructurada
La presencia de profesionales impide una especializacin minuciosa de tareas
dentro de la organizacin .3
Existe una relacin negativa , an mas fuerte que la anterior , sobre la
dimensin

de

las

especificaciones personales.

mayor nmero

de

procedimientos especificados por la organizacin , mayor es la carga sobre los


profesionales.
La fuerte tendencia a la autonoma por parte del profesional puede entrar en
conflicto con las exigencias del cargo organizacionalmente. Al mismo tiempo ,
la organizacin puede ser amenazada organizacionalmente por las fuertes
tendencias profesionales, por parte de algunos miembros.
Elementos de la Formalizacin
El proceso de formalizacin aparece cuando una organizacin adquiere vida
por si misma , aparte de sus miembros, suele presentarse en etapas tempranas
de la vida institucional , no obstante puede ser creado a partir de un proceso
planeado .
Robbins, define claramente el propsito de este proceso:
" la formalizacin opera para obtener un conocimiento compartido entre los
miembros

acerca

de

los

que

es

un

comportamiento

apropiado

fundamentalmente, con significado"


Compararemos ahora los elementos esenciales establecidos por el mismo
autor, con los comportamientos tpicos en las organizaciones prescritas y en las
instituciones orientadas a la innovacin .
Aspectos de la cultura
Organizaciones prescritas
Organizaciones orientadas a la innovacin
Innovacin y asuncin de riesgos (grado hasta el cual se alienta a los
empleados a ser innovadores y asumir riesgos)
Tienden a evitar el riesgo , cuando se presentan errores , se soluciona
ajustando los procedimientos y los comportamientos .
Estimulan la experimentacin , los errores son tolerados si son parte del
aprendizaje y de los procesos de innovacin
Atencin al detalle (el grado hasta donde se espera que los empleados
muestren precisin , anlisis y atencin al detalle)

El detalle es seguido como parte del control , el cual est difundido en toda la
organizacin.
La excelencia es la suma de infinitos detalles que se hace mejor a la
competencia
Orientacin a los resultados ( el grado hasta donde la administracin se enfoca
en los resultados o consecuencias , mas que en las tcnicas y procesos
utilizados para alcanzarlos )
Se orientan al proceso , se preocupan por evitar errores mas que por hacer
bien las cosas
Se orientan a los resultados aunque desde un punto de vista econmico ,
reniegan un poco de eficiencia en pos de mejores condiciones para la
innovacin.

Aspectos

de

la Organizaciones prescritas

cultura

Organizaciones
orientadas

la

innovacin
Innovacin

y Tienden a evitar el riesgo , Estimulan

la

asuncin

cuando se presentan errores , experimentacin , los

de riesgos (grado

se soluciona ajustando los errores son tolerados si

hasta el cual se alienta procedimientos

los son

parte

a los empleados a ser comportamientos .

del aprendizaje y

innovadores y asumir

los procesos de

riesgos)

innovacin

Atencin al detalle (el El detalle es seguido como La

excelencia

grado hasta donde se parte del control , el cual est suma


espera

que

empleados
precisin

los difundido

muestren organizacin.
,

anlisis

y atencin al detalle)

en

toda

de

de

es

la

infinitos

la detalles que se hace


mejor a la competencia

Orientacin

a Se orientan al proceso , se Se

los resultados (

el preocupan por evitar errores resultados

grado

hasta

en

resultados

aunque

cosas
los
o

econmico , reniegan
un

poco

de eficiencia en pos de

consecuencias , mas

mejores

que en las tcnicas y

para la innovacin

procesos

los

donde mas que por hacer bien las desde un punto de vista

la administracin se
enfoca

orientan

condiciones

utilizados

para alcanzarlos )

Etapas de la formalizacin respecto del crecimiento organizacional


Mediante un trabajo realizado por Joop Swieringa y Jandre Wierdsma, se
advierte que la formalizacin va transcurriendo por diversas etapas , de
acuerdo a la magnitud ( en todo sentido) que vaya adquiriendo la organizacin .
El anlisis que autores advierten a la empresa en 3 fases de su vida: Fase
inicial, empresa en crecimiento, y empresa establecida. De acuerdo a ellos se
mencionan diferentes caractersticas de la formalizacin.
Empresa en su fase inicial
En la base de toda empresa est su fundador . Con base en las exigencias del
trabajo , por una parte , y en las capacidades de los empleados , por la otra, las
tareas se deciden de comn acuerdo. En este contexto , la tarea determina que
debe hacerse, la habilidad, quien debe hacerlo, y el fundador como llevarlo a
cabo , y en particular como se debe cooperar.
De esta manera se suscita cierto grado de homogeneidad y predicibilidad en la
conducta del personal , que se basa en las exigencias del trabajo y las ideas
del fundador.

Una vez que los miembros del personal han captado las preferencias, los
valores y las opiniones del fundador, su conducta ya no se gua solo por su
propio criterio , sino tambin por lo que piensan que se espera de ellos.
La empresa en Crecimiento
Con el l transcurrir del tiempo , la empresa comenzar a crecer .La inevitable
expansin y los cambios del personal de manera gradual, harn surgir
diferencias entre los recin llegados y los veteranos. La diferencia principal es
que el personal original conoce cuales son los motivos, causas y preferencias
del fundador que sustentan las reglas.
En primera instancia ellos (los recin llegados) captan el juego al copiar a los
veteranos; en segunda reciben una reprimenda si lo juegan mal. Al continuar el
crecimiento el fundador se hace de un asistente, su funcin cosiste en hacerse
cargo del trabajo de preparacin de propuestas que conllevan mas tiempo,
para que el jefe pueda concentrarse en la toma de decisiones.
La frecuencia con la que se consulta al jefe reduce debido al desarrollo de regla
y procedimientos por parte de los departamentos. A travs de estas reglas y
procedimientos se formaliza el manejo del trabajo ,conforme a la empresa
contina creciendo. El fundador se ve obligado a delegar la funcin de
coordinacin entre los miembros del personal , lo cual conduce a la formacin
de las gerencias medias . Se forma entonces la estructura organizacional ,
dentro de la cual se determinan autoridades, responsabilidades, y se
establecen lneas de autoridad . Surgen los sistemas gerenciales. La influencia
del fundador se limita de manera creciente a la elite, cuyos miembros se
convierten en los portadores de las opiniones, los valores, y las normas . As se
desarrolla la cultura de la empresa.
La empresa establecida
Al fundador lo sucede un gerente . La empresa hace suya todas las
caractersticas

de

una

burocracia

La

estratificacin

jerrquica,

los

departamentos influyentes, la estandarizacin de normas de entrada y salida ,


la capacidad de la gente y los procesos de trabajo.

La estructura , los sistemas y la estrategia controlan ene un grado an mayor ,


el comportamiento organizacional de los empleados .
La influencia del fundador , transmitido a travs del elemento cultural , ahora
solo se conoce mediante historias y ancdotas que se han ido convirtiendo en
mitos.
El curso del juego no lo determina una sola persona , el juego comienza a tener
dinmica propia . Este y sus reglas se convierten en el resultado de complejos
procesos de interaccin , implcitas y explcitas , y entre distintas personas,
cada una de las cuales tiene sus propios principios y opiniones respecto al
hecho de trabajar juntos.
Cuanto mas complejas son las reglas, y menos transparente su formacin ;
mas difcil es cambiarlas . Tambin se hace mas difcil cambiar el
comportamiento organizacional.
El siguiente cuadro , puede aclarar los aspectos mas relevantes de la
formalizacin que se desarrollan en la organizacin a travs de su vida.
caracterstica
Gerencia
gestin

Emprendimiento

y Protagonismo
del absoluto

fundador

La

Crecimiento

influencia

Consolidacin

del Se preserva el espritu

fundador se reduce al del fundador , a travs


cuerpo

gerencial. de la cultura , si esta es

Existe una separacin fuerte


entre
la propiedad (fundador)
y la gestin (gerentes)
Influencia

Fundamental

y Focalizada hacia los Crisis de la sucesin ,

del fundador extensiva a toda gerentes y limitada a conflicto


la organizacin

los aspectos centrales la familia (corazn)


del negocio.

Paradigma

Gerenciamiento Gestin estructural

de la gestin por impulsos

entre

los gerentes (Razn )


Gestin Profesional

Prescripcin Centralizacin
al comporta- hacia
miento

Por especializacin y Por formalizacin de la


el formalizacin

estructura

fundador

de

los

premios y castigos

Divisin del Por impulso

Por

trabajo

econmica

conveniencia Por especializacin

coordinacin
Estructura

Centralizada,

Orgnica,

algo Burocrtica y elaborada

orgnica y poco elaborada a partir del


elaborada

surgimiento

de

la

autoridad
Tamao de pequea

mediana

Grande

la estructura
Cultura de la Limitada

a Formacin

estructura

y valores centrales del rituales,

ancdotas
creencias

negocio,

de

historias

los Aparicin de los rito,


mitos,

, ceremonias y hroes

tabes y normas de la
comunicacin
Innovacin
de

Alta e inspirada El surgimiento de la Restringida a las reas

las en la habilidad funcionalidad,

estructura

del fundador

le de

diseo

altas

restringe la capacidad esferas.


de innovacin

Formalizacin Vs. Innovacin


Para David Hurst, en la ausencia de la racionalidad aparece la creatividad
necesaria que hace surgir la novedad . La bsqueda por prueba y error se
detiene cuando se encuentra la solucin ; el aprendizaje se detiene cuando se
encuentra la rutina satisfactoria; la formalizacin y la innovacin se vuelven dos
elementos opuestos de una misma escala , tal como afirman Bushe y Shani:
"La teora de la contingencia en el diseo organizacional afirma bsicamente
que en un entorno estable lo mejor que se puede hacer es organizarse para la
eficacia , y n un ambiente incierto, organizarse para la innovacin..."

En este punto , un gerente a la hora de disear o redisear su organizacin


debera optar entre la formalizacin y sus ventajas asociadas o recurrir a
esquemas innovadores con sus respectivas ventajas . Podemos tomar a estos
dos procesos como dos caras de una misma moneda. Son dos extremos de la
formalizacin, una organizacin claramente prescrita, versus una organizacin
que opta por un mnimo de formalizacin y desarrolla una cultura y estructura
innovadora Sabemos que cada uno de estos extremos respondern a una
necesidad particular , y esto puede expresarse e mediante una comparacin de
circunstancias de la organizacin en el cuadro que sigue. Cabe aclarar , que lo
que en el se comparan son las situaciones que rodean a una organizacin
formalizada y a una organizacin que opta por la innovacin.
Lo vemos a continuacin :
caracterstica

Innovacin

Formalizacin

Gente

"Buscadores de oro". La gente "Administrador de minas"


se rene alrededor de alguna La bsqueda deja lugar al
oportunidad

de

negocio

no Gerenciamiento

de

los

explotada comercialmente . No recursos , los antiguos


hay seales o mapas que guen leones

carnvoro

se

el camino, con frecuencia se vuelven vegetarianos y,


encuentran

ante

un

camino con

inexplorado.

frecuencia,

no

encuentran aliciente en la
nueva

jaula

del

rendimiento
Roles

Se llevan delante de acuerdo Se transforman en tareas


con los conocimientos evocados bien

definidas

con

o exigidos por el entorno o la descripciones de puesto y


situacin . Los conocimiento que procedimiento de trabajo
usan y los roles que cumplen estandarizados.

La

son actividades que reflejan su capacidad

se

capacidad
preferencias

natural
con

y
las

sus vuelve

tcnica

mas

cuales que la persona.

importante

responden a lo que sienten


como oportunidad excitante .

Equipos

La naturaleza de la organizacin A

medida

que

hace que se trabaje con un organizacin

la

exitosa

mnimo de estructura , esta madura y las rutinas se


concepcin flexible es esencial definen y sus elementos
si

se

quiere

multiplicidad

de

abordar
temas

la se analizan , las mismas


que tareas

surgen durante los tumultuosos la responsabilidad de

su

inicios de la organizacin joven. realizacin se fragmenta y


se

engasta

en estructuras formales
jerrquicas destinadas a
asegurar su repeticin .
Redes

Los contactos son confusos y se Cuando la organizacin


establecen sobre la base de las madura

los

necesidades que los miembros confusos


van experimentando .

contactos

dejan

lugar

a redes de tratamiento de
informacin

densas

ricas en contenidos
Reconocimiento "cuando no hay nada , se Cuando

se

alcanza

comparte el todo". El sistema de rendimiento,

el
las

premios y castigos solo puede organizaciones


distribuir

recompensas reemplazan

las

psicolgicas y subjetivas mas recompensas simblicas y


que financieras .

psicolgicas

por

recompensas financieras

Indudablemente esta cuestin exige mas que reglas empricas para su


construccin , requiere la presentacin de un modelo de equilibrio entre las
fuerzas imperantes en la institucin y los condicionantes de la organizacin;

acerca de la dificultad de este planteo, deberemos mantener presente los


siguientes sistemas interrogantes :
Qu sucede cuando una organizacin (basada en la innovacin) en un
mercado que comienza a madurar se encuentra con la necesidad de adecuarse
a un entorno estable y predecible?
La formalizacin debe ser uniforme para asegurar la eficacia que brindan los
sistemas prescriptivos?
La formalizacin no tiene por qu ser uniforme ( en el sentido vertical y
horizontal), esta posibilidad da pie y genera la oportunidad para introducir algo
de innovacin all donde sea necesario; las instituciones excelentes suelen
manejar con destreza las reas de investigacin , mercadeo y finanzas ,
otorgndoles mucha importancia al publico interno y externo.
Introducir a la innovacin como estilo de gestin implica un gran desafo ;
existen instituciones que desde su cuna la conocen y han sabido mantenerla al
atravesar los distintos estadios del desarrollo empresarial, as como tambin
existen instituciones que descubren la necesidad de incorporarla a partir de
condicionantes del entorno . Cada vez est mas presente en la comunidad de
negocios un consenso obre la creciente incertidumbre en la cual debern
desempearse las empresas volviendo necesario el entrenamiento para
tolerarla.
Uso de la estructura , reglas y reglamentos de Procedimientos
La mayora de las veces la estructura , reglas, reglamentos y procedimientos
de la organizacin , son vistos como instrumentos racionales para el
desempeo de tareas auxiliares .
Una visin poltica de estos arreglos sugiere de todas formas , que muchas
situaciones se entienden mejor como productos y reflexiones de una lucha por
el control poltico.
Consideramos el siguiente ejemplo tomado de una investigacin sobre el
desarrollo de las corporaciones en Gran Bretaa. La corporacin en cuestin
fue establecida a principios de los aos setenta para desarrollar una nueva
ciudad en la vieja rea industrial. Se estableci una organizacin funcional con

departamentos separados (finanzas, derecho, administracin, desarrollo


comercia, alojamiento, arquitectura y planificacin, y servicios de energa)
asignados a un Director General que a su vez estn a signados a un consejo .
A finales de los setenta un enrgico hombre de negocios lleg a ser presidente
del consejo. Nombr al jefe de la corporacin oficial legal nuevo director
general y dividi la vacante actual del cargo de oficial legal en dos partes ,
creando el cargo de secretara de la corporacin y dejando al cargo actual de
oficial legal con un numero menor de funciones . El cargo de secretara estaba
ocupado por un candidato propuesto por el presidente que haba trabajado con
el de forma similar en otra organizacin . El presidente y el secretario
comenzaron a colaborar estrechamente , y el consejo estuvo eventualmente de
acuerdo en que el secretario deba tener acceso directo al consejo sin tener
que hacerlo a travs del director general. El presidente se comprometi en la
marcha diaria de la organizacin , evitando frecuentemente pasar por el
director general, cuyo papel se volvi muy difcil de desempear.
Esta situacin tuvo un final mas bien brusco justo al cabo de un ao, con la
sorprendente renuncia del presidente en respuesta a la controversia acerca de
los asuntos polticos. Con el nombramiento de un nuevo presidente interesado
en delegar su tarea de marcha de la organizacin en el director general , las
relaciones de poder dentro de la corporacin cambiaron drsticamente . El
director General estableci gradualmente su control sobre las cabezas del
departamento muchas de las cuales haban llegado a ser muy poderosas a
travs de la intervencin del antiguo presidente . Su maniobra fue traer muchas
de las funciones que se haban colocado en la secretara bajo su propio control
y reorganizar otras responsabilidades del departamento. Por ejemplo, dividi
funciones del departamento arquitectura y planificacin , estableci un nuevo
departamento de planificacin, y un nuevo departamento que negocia con las
inspecciones. Este movimiento dej al arquitecto que haba llegado a se muy
poderosos , con la gestin del presidente anterior, con apenas una fraccin del
departamento

que

antes

controlaba.

Estas

reestructuraciones

fueron

acompaadas fueron acompaadas mas tarde de cambios que llegaron mas


lejos respecto al desagrado de las personas destacadas de los departamentos

funcionales y poco despus abandonaron la organizacin un determinado


numero de personas , incluyendo al secretario, arquitecto, etc.
Si bien estos cambios estructurales se justifican en trminos tcnicos, fueron
tambin motivados por consideraciones polticas relativas a cuestiones de
control. Los cambios iniciales creados por el enrgico presidente de la
corporacin se disearon para aumentar su propio control de la organizacin
reduciendo el del director general. Los cambios introducidos tras la renuncia del
presidente se destinaron en primer lugar a ayudar al director general a
recuperar el control sobre los poderosos jefes de departamento. El cambio
estructural fue parte de un juego de poder para limitar el papel y la influencia de
otros individuos clave.
Las circunstancias de este caso pueden ser nicas, pero el modelo es bastante
general, puesto que la estructura de la organizacin suele usarse como
instrumento poltico. Los planes para la diferenciacin e integracin
organizativa, los diseos para la centralizacin y descentralizacin, y las
tensiones que pueden surgir en la organizacin matriz, suele imponer
programas secretos relativos al poder, autonoma o interdependencia de los
departamentos o los individuos. El tamao y la situacin de u n grupo o
departamento dentro de una organizacin suelen proporcionar un ndice de
poder dentro de la superestructura, por lo que una tctica obvia de control es
degradar la importancia de una funcin o de un grupo de individuos, o adoptar
una estrategia de "divide y vencers , que fragmente las bases potenciales del
poder. Esta tctica se ilustra en el caso del estudio anterior y tambin se
present en cierto nmero de otras corporaciones.
Las tensiones que rodean el proceso de diseo y rediseo de la organizacin
dan as mucha idea de las estructuras del poder organizativo. Y la rigidez e
inercia de las estructuras de organizacin pueden hacer lo mismo , por lo que
la gente suele preservar las estructuras existentes con el fin de proteger el
poder que deriva de ellas.. Por ejemplo , la gente y los departamentos suelen
adherirse a anticuadas descripciones de trabajo o diseos organizativos , por
ejemplo resistindose a adoptar la tecnologa de las computadoras , porque su
poder y nivel dentro de la organizacin estn estrechamente unidos al viejo
orden. Una de las ironas de la organizacin burocrtica es que la planificacin

de departamentos y de trabajos , que fueron originalmente introducidos para


controlar el trabajo de los empleados , pueden usarse tambin por los
empleados para controlar a los superiores.
Lo mismo es cierto en relacin a las normas , reglamentaciones y otro tipo de
procedimientos formales . Igual que una descripcin del trabajo puede ser
usada por un empleado para definir lo que no est preparado para hacer (eso
no es parte de mi trabajo, o , no me pagan para hacer eso) , las normas y
reglamentos suelen demostrar que son de doble filo. Encontramos un
destacado ejemplo , en el caso de British Rail, donde los empleados han
descubierto el poder del "trabajo a reglamento". Mejor que ir a huelga para
conseguir una reivindicacin o solucionar algn agravio, un proceso que
demuestra ser costoso para los empleados debido a que pierden su sueldo, el
sindicato suele declarar una "huelga de celo" por lo que los empleados hacen
exactamente lo que es requerido por los reglamentos desarrollados por las
autoridades ferroviarias. El resultado es que casi ningn tren sale a tiempo, los
horario se lan y todo el sistema de ferrocarriles se ve rpidamente entorpecido
yendo a paso de tortuga si es que no se paraliza. Las normas por supuesto
fueron creadas para controlar a los empleados , para proteger la seguridad de
los pasajeros y lo que es igualmente importante, para proteger a las
autoridades ferroviarias, y en el caso de un accidente importante una estructura
clara de las reglas y las responsabilidades puede ayudar a localizar la culpa. El
nico problema es que en el caso del sistema ferroviario , existen demasiadas
reglas que lo hacen casi inoperable. El funcionamiento normal , requiere de
esta manera que los empleados disminuyan o al menos dinamicen los
procedimientos. Por supuesto British rail no es nico en este caso. Muchas
organizaciones tienen normas similares que como muchos empleados saben ,
no se aplican rutinariamente.
La importancia de estas reglas para sus creadores est claramente ilustrada en
las investigaciones publicas que siguen a los accidentes importantes, donde los
investigadores compara la evidencia de los hechos, con las normas descriptas
en el reglamento formal para hallar quien se equivoca. Algunas veces se
encuentran lagunas en el reglamento . A veces se descubren enormes
negligencias. Pero frecuentemente los accidentes no son mas que normales,

en el sentido que su probabilidad se incluye en la naturaleza del sistema . Las


reglas incumplidas que acompaan el accidente suelen incumplirse miles de
veces antes, con la practica laboral normal, puesto que el trabajo normal se
hace imposible sin el incumplimiento de algunas reglas. Los ferroviarios
britnicos , como otros que adoptan la practica del "trabajo a reglamento" , han
descubierto como usar un arma diseada para controlarlos y castigarlos, para
controlar y castigar a sus mismos creadores.
Las normas y reglamentos son frecuentemente creadas , invocadas y usadas
en una moda proactiva y retroactiva como parte de un juego de poder. Todos
los reglamentos burocrticos , criterios de la toma de decisiones, planes y
programas , requisitos de promocin y evolucin del trabajo y otras normas que
dirigen el funcionamiento de las organizaciones dan poder potencial tanto a
controladores como a controlados. Las normas diseadas para guiar y
dinamizar las actividades, pueden usarse casi siempre para bloquear
actividades. . De la misma manera que los abogados hacen una profesin de
encontrar nuevos ngulos desde lo que se conciban claramente las reglas ,
muchos miembros de organizaciones son capaces de invocar las reglas de una
manera que nunca nadie imagin. La habilidad de usar normas en provecho
propio es una importante fuente del poder organizacional y en este caso de las
estructuras de la organizacin , define un terreno discutido que siempre se
negocia , preserva o cambia.
Conclusin
Fue claramente explicado que la formalizacin es el proceso de decir como ,
quien , y cuando deben realizarse las tareas en la organizacin. Generalmente
al formalizar se integra un sistemas de recompensas y castigos a los miembros
de la organizacin, que si bien est dirigida a los empleados, puede volverse
un arma de doble filo para los administradores , gerentes y directivos de la
organizacin. Cuando los recursos se distribuyan e acuerdo con normas
bsicas mas o menos permanentes en el tiempo, aparecern reglas de
distribucin de los recursos. Estaremos en presencia de la formalizacin ,
cuando la distribucin de recursos se traduzca en:
Cursos de accin concretos

Reglas de distribucin que se diseminen a lo largo de la institucin


Se establezcan expectativas de comportamiento
La formalizacin es una variable que puede ir desde el extremo mnimo de ella
, que es la innovacin; hasta el lmite mximo , tendiente a la burocracia . Si
bien gran partes de las instituciones publicas y privadas en nuestro pas estn
altamente burocratizadas , la tendencia mundial actualmente es implementar
en las organizaciones un proceso innovador, que d, muy por el contrario a la
formalizacin, alas a los individuos para pensar, crear e imaginar su puesto de
trabajo y llevarlo al mximo de la efectividad. La formalizacin logr durante
mucho tiempo hacer de la organizacin un sistema coordinado y controlado,
que presentaba una alta eficiencia y una simplificada forma de trabajo y de
desarrollo de las actividades. Sin embargo , los mercados globalizados
actuales, y el mundo cambiante e inestable, exigen a las organizaciones mayor
flexibilidad y adaptacin, lo que hace que la formalizacin , deba ser
urgentemente reemplazada ( o por lo menos e n forma gradual), por procesos
como la innovacin, que permitan a las organizaciones ser competitivas en un
mundo de turbulencias y situaciones insospechadas.

CONSTITUCIN DE EMPRESAS
1. CONSTITUCIN DE EMPRESAS
La situacin actual hace que muchas personas busquen nuevas fuentes de
ingreso, dentro de estas posibilidades esta la creacin de la empresa que con
un poco de entusiasmo, esfuerzo y deseos de triunfar en la vida, se puede
formar una unidad productiva. Dentro de este mbito empresarial existen
muchas formas de tener una empresa bien en forma individual y/o asociada.
Por lo que viendo esta necesidad de informacin que requiere los actuales y
potenciales empresariales de las Micro y Pequeas empresas, se ha credo
conveniente hacer un resumen de los fundamentos y requisitos mas
importantes para crear una micro y pequea empresa; teniendo en cuenta la
normatividad legal vigente sea esta cualquier organizacin y modalidad

empresarial que crea conveniente, pudiendo ser empresa unipersonal,


Empresa individual de Responsabilidad Limitada, o una Empresa Asociada.
De igual manera contiene orientaciones de cmo gerenciarlas, utilizando
modernas tcnicas de Organizacin y administracin de empresas, todo ello
permitir potenciar sus ventajas competitivas y salir airosas en ese gran reto
que es hacer empresas lgicamente evaluando y encarando los factores
externos como son las oportunidades y dificultades y, a nivel interno
identificando sus fortalezas y debilidades.
Con la esperanza de contribuir tanto al empresariado como a la persona que
esta deseosa de conocer el mbito de este sector productivo, que contribuye
tanto al desarrollo regional y nacional; me permito a poner esta valiosa
contribucin.