Innovar en Modelos de Negocios PDF

Innovar
en Modelos de Negocios
Diseo de modelos de negocios
(Business Model Design)
En este remix de vnculos,

culturas, mercados, ideas;
nuevas industrias estn
surgiendo, as como otras
derrumbndose o luchando
para reinventarse.
y un sinfn de modelos de
negocios innovadores
resultan de ste nuevo
ecosistema.
Cunto vale una idea?

Nada, lo que vale es nuestra capacidad de
ponerla en marcha
Necesitamos un lenguaje comn para hablar de

modelos de negocio
Analicemos nuestro propio

modelo de negocio.
Diseemos nuevos modelos,
experimentemos, ideemos,
juguemos.
Como?
Utilizando mtodos de diseo

El mtodo de lienzo de Alex Osterwalder
Bloques de
construccin
Canvas
BLOQUES CONSTRUCTIVOS
SEGMENTOS DE CLIENTES
Mercado masivo
Nicho de mercado
Segmentado
Diversificado
Plataforma mltiple
Define los diferentes grupos

de personas u organizaciones
para servir y alcanzar un
objetivo empresarial.
Para quin estamos creando valor?

Quines son nuestros clientes ms importantes?
BMGEN | G E N E R A D O R D E M O D E L O S D E N E G O C I O
RODRIGO GAJARDO V.
Canvas
PROPUESTA DE VALOR
CARACTERSTICAS
Novedad
Desempeo
Personalizacin
Hace el trabajo
Diseo
Marca/Estatus
Precio
Reduccin de costos
Reduccin de riesgos
Accesibilidad
Conveniencia/Usabilidad
Describe el paquete de
productos y servicios que
crean valor para un segmento
especfico de clientes.
Qu valor estamos entregando a los clientes?

Cul problema estamos ayudando a resolver?
Cul necesidad de nuestros clientes estamos satisfaciendo?
Qu paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a
cada segmento de clientes?
RODRIGO GAJARDO V.
Canvas
CANALES DE COMUNICACIN Y DISTRIBUCIN
FASES
1. Concientizacin
2. Evaluacin
3. Venta
4. Entrega
5. Post-venta
Describe como una

compaa se comunica y
llega a su segmento de
clientes para ofrecer una
propuesta de valor.
A travs de que canales nuestros segmentos de clientes quieren

ser alcanzados?
Cmo podemos alcanzarlos ahora?
Cmo se integran nuestros canales?
Cules funcionan mejor?
Cules son los ms rentables?
Cmo podemos integrarlos a las rutinas de nuestros clientes?
RODRIGO GAJARDO V.
Canvas
RELACIN CON LOS CLIENTES
EJEMPLOS
Asistencia personal
Asistencia personal dedicada
Auto-servicio
Servicio automatizado
Comunidades
Describe los tipos de

relaciones establecidas en
una compaa con
segmentos establecidos
Qu tipo de relacin espera que establezcamos y mantengamos

cada uno de nuestros segmentos de clientes?
Qu relaciones hemos establecido?
Cun costosas son?
Cmo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio?
RODRIGO GAJARDO V.
Canvas
FUENTE DE INGRESOS
TIPOS
Venta de activos
Fee por tasa de uso
Fee por suscripcin
Arriendo/Leasing
Precios Fijos
Lista de precios
Segn caractersticas del producto
Segn segmento de clientes
Segn el volumen
Precios dinmicos
Negociacin
Gestin del rendimiento
Subastas - Licitaciones
Representa la caja de efectivo

de la empresa, generada a
partir de cada segmento de
clientes (los gastos deben
restarse de los ingresos parar
crear ganancias.
Por cual valor nuestros clientes estn realmente dispuestos a pagar?

Actualmente porque se paga?
Cmo estn pagando?
Cmo prefieren pagar?
Cunto aporta cada fuente de ingresos a los ingresos generales?
RODRIGO GAJARDO V.
Canvas
RECURSOS CLAVES
TIPOS DE RECURSOS
Fsicos
Intelectuales (patente de
marcas, derechos de autor,
informacin)
Humanos
Financieros
Describe los activos ms

importantes requeridos
para hacer trabajar el
modelo de negocio.
Qu recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?

Qu recursos clave requieren nuestros canales de comunicacin
y distribucin?
Qu recursos clave requiere nuestra relacin con los clientes?
Qu recursos clave requiere nuestros flujos de ingresos?
RODRIGO GAJARDO V.
Canvas
ACTIVIDADES CLAVES
CATEGORIAS
Produccin
Resolucin de problemas
Plataforma/Redes
Co-creacin
Describe las cosas ms

importantes que una
compaa debe hacer para
hacer funcionar el modelo
de negocio.
Qu actividades clave requiere nuestra propuesta de valor?

Qu actividades clave requieren nuestros canales de
comunicacin y distribucin?
Qu actividades clave requiere nuestra relacin con los clientes?
Qu actividades clave requiere nuestros flujos de ingresos?
RODRIGO GAJARDO V.
Canvas
ALIANZAS CLAVE (RED DE PROVEEDORES)
MOTIVACIONES PARA ALIARSE

Optimizacin y economa
Reduccin de riesgos e incertidumbre
Adquisicin de recursos o
actividades determinadas
Describe la red de proveedores

y socios que hacen trabajar el
modelo de negocio.
Quines son tus aliados clave?

Quines son nuestros proveedores clave?
Cules recursos clave adquirimos desde nuestros aliados?
Cules actividades clave realizan nuestros aliados?
RODRIGO GAJARDO V.
Canvas
ESTRUCTURA DE COSTOS
SI EL NEGOCIO EST:
Impulsado por los costos
(Bajos precios, automatizacin
mxima, outsourcing)
Impulsado por el valor
(creacin valor, premium)
EJEMPLO DE CARACERSTICAS:
Costos fijos
Salarios, arriendo,utilidades
Costos variables
Economa de escalas
Describe todos los costos

incurridos para operar un
modelo de negocio.
Cules son los costos inherentes ms importantes en nuestro

modelo de negocio?
Cules son los recursos clave ms costosos?
Cules son las actividades clave ms costosas?
RODRIGO GAJARDO V.
Actividades
clave
Propuesta de
valor
Relacin con
el cliente
Red de
partners
Estructura de
costos
Business Model GeneraOon Book.
Segmentos de
clientes
Recursos
clave
Canales de
distribucin y
comunicaciones
Flujos de
ingreso
2
7 AcOvidades clave
mediante la realizacin de una

serie de acOvidades
fundamentales
Propuesta de valor
Trata de resolver problemas de
los clientes y saOsfacer las
necesidades del cliente con
propuestas de valorr
Relacin con el cliente

se establecen y manOenen con cada
segmento de clientes
8 Red de partners
Algunas acOvidades se
externalizan y algunos
recursos se adquieren
fuera de la empresa
de costos
9 Estructura
Los elementos del modelo de negocio
6
dan como resultado la estructura de
costos.
Segmentos
de clientes
Uno o varios segmentos
de clientes
Recursos clave
son los medios necesarios para
ofrecer y entregar los elementos
descriptos anteriormente
Canales de distribucin y
comunicaciones
Las propuestas de valor se entregan
a los clientes a travs de la
comunicacin, la distribucin y los
canales de venta
de ingreso
5 Flujos
Los ingresos son el resultado de
propuestas de valor ofrecidas con
xito a los clientes.
REDES DE PARTNERS
ACTIVIDADES CLAVES
OFERTA
RELACIONES
CON LOS CLIENTES
CANALES DE
DISTRIBUCIN Y
COMUNICACIN
RECURSOS CLAVES
ESTRUCTURA
DE COSTOS
SEGMENTOS
DE CLIENTES
FLUJOS DE
INGRESOS
Lienzo para disear tu Modelo de Negocio


4 reas de accin
Modelo de negocios
COMO?
QUE?
Cuanto?
QUIEN?
4 reas de accin
Modelo de negocios
COMO?
QUE?
Cuanto?
QUIEN?
Ejemplos:!
Algo de clasicos... a lo ms general!
29
E J E M P L O C O M PA R A D O
Industria Editorial
Nuevo Modelo
30
RODRIGO GAJARDO V.
E J E M P L O C O M PA R A D O
Industria Editorial
Nuevo Modelo
DESARROLLO
DE PLATAFORMA
LOGSTICA
IMPRENTA
POR
DEMANDA
PLATAFORMA
INFRAESTRUCTURA
DE IMPRENTA
POR DEMANDA
COMUNIDADES
DE INTERS
SERVICIOS DE
AUTO
PUBLICACIN
MERCADO
PARA
CONTENIDO
DE NICHO
PERFIL DE
AUTORES
ONLINE
NICHO DE
AUTORES
NICHO DE
AUDENCIAS
LEEME.CL
DESARROLLO DE PLATAFORMA
COMISIN POR VENTA
GESTIN Y MANTENCIN PLATAFORMA
FEE POR SERVICIO DE PUBLICACIN
31
RODRIGO GAJARDO V.
EJEMPLO
Modelo de Amazon
PARTNERS
LOGSTICOS
GESTIN
LOGSTICA
INTEGRAL
PERFILES ONLINE
CUSTOMIZADOS
TIENDA ONLINE
DESARROLLO Y
MANTENCIN
INFRAESTRCUTURA
TIC Y SOFT
RECOMENDACIONES
GESTIN
LOGSTICA
INTEGRAL
AFILIADOS
INFRAESTRUCTURA
TIC & SOFT
INFRAESTRUCTURA
GLOBAL DE GESTION
LOGISTICA INTEGRAL
MERCADO
CONSUMO
GLOBAL
(Asia, Europa, Asia)
DESARROLLADORES
Y EMPRESAS
AMAZON.COM
SERVICIOS
WEB
(S3, VPC, OTROS)
AFILIADOS
API
PERSONAS Y
EMPRESAS
CON NECESIDADES
DE GESTIN
LOGSTICA
MARKETING
MRGENES POR VENTA
TECNOLOGA Y CONTENIDOS
FEE POR GESTIN LOGISTICA
GESTIN LOGSTICA INTEGRAL
FEE POR SERVICIOS WEB
32
RODRIGO GAJARDO V.
33
34
FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK
1 Separacin
Hay tres ejes fundamentalmente de negocios:

Basados en las relaciones con los clientes
Basados en las innovaciones de productos
Basados en la infraestructura
Los tres Opos pueden coexisOr en una sola
empresas, pero lo ideal sera que subdividan en
enOdades separadas, generando tres modelos de
negocios en uno, con el n de evitar conictos o
compromisos comerciales no deseados.
1 Separacin
TELCO
Las empresas de telecomunicaciones mviles han comenzado la separacin

de sus negocios. Tradicionalmente compiOeron en la calidad de la red, pero
ahora estn alcanzando acuerdos comparOendo la red con sus
compeOdores, externalizando operaciones en conjunto con los fabricantes
de equipos, etc.
Por qu = Porque se dan cuenta de que su acOvo clave ya no es la red sino
que es su marca y sus relaciones con los clientes.
2 Long Tail
El modelo de negocio de larga cola
(Long Tails) es simplemente vender
menos de ms.
Se centra en ofrecer una gran canOdad
de productos nichos, los cuales se
venden en menores volmenes.
Requieren de bajo costo de inventario
y de robustas plataformas productos
de nicho disponible a los compradores
interesados
2 Long Tail
MODELO DE NEGOCIO
2 Long Tail
MODELO DE NEGOCIO
42
43
plataformas
mltiples
Estos modelos de negocios basados en
plataformas mlOples, Oenen como n
reunir a dos o ms grupos
interdependientes y disOntos de clientes.
Estas plataformas son de valor para un
grupo determinado de personas slo si
los otros grupos de clientes tambin
estn presentes.
La plataforma crea valores, facilitando la
interaccin entre los diferentes grupos.
A su vez stas plataformas se robustecen
cuando se exOende atrayendo ms
usuarios, (efecto Red)
MODELO DE NEGOCIO
4 Gratis
Los modelos de negocios GraOs
estn basados en que un segmento
importante de clientes pueden
beneciarse del producto o servicio
de manera gratuita conOnuamente.
Diferentes modelos hacen posible la
oferta gratuita, y los clientes que no
pagan son nanciados por un menor
segmento de clientes.
4 gratis / 3 tipos
MODELO DE NEGOCIO
Un Marketplace...!
Red de Aliados
Actividades claves
IMIENT
MANTEN
A
O DE L
ORMA
F
A
T
A
L
P
SIONAM
APROVI
N
IE TO
Oferta de Valor
Cliente o Usuario
Relacin Con el Cliente
ESPACIO
PARA
PUBLICIDAD
AVISADORES
ION DE
PROMOC
LA
ORMA
PLATAF
Recursos y habilidades claves
LA
ORMA
PLATAF
ALTA
RENCI
CONCUR
A
Canales de comunicacin y distribucin
USUARIOS O
AUDIENCIA
PRODUCTO O
SERVICIO
Estructura de Costos
DE LA
COSTOS
ORMA
F
A
T
PLA
DE LA
COSTO
A A
T
N
E
V
ES
CLIENT
Flujos de Ingreso
PAGO POR
PUBLICIDAD
FREE
48
freemium!
Red de Aliados
Actividades claves
Oferta de Valor
SIONAM
APROVI
IENTO
IMIENT
MANTEN
A
O DE L
ORMA
PLATAF

TIZADO
AUTOMA
SERVICIOS
BASICOS SIN
COSTO
ION DE
PROMOC
LA
ORMA
PLATAF
LA
ORMA
SERVICIOS
PREMIUM
USUARIOS
QUE PAGAN
Estructura de Costos
FIJOS
COSTOS
COSTO DE
ATENDER A
CLIENTES
PREMIUM
GRAN NUMERO
DE USUARIOS
QUE NO PAGAN
Y
MASIVO
IZADO
CUSTOM
Canales de comunicacin y distribucin
Recursos y habilidades claves
PLATAF
Cliente o Usuario
Relacin Con el Cliente
Flujos de Ingreso
COSTOS DE
LOS
SERVICIOS
BASICOS
SERVICIOS
BASICOS SIN
COSTO
SERVICIOS
PREMIUM
PAGADOS
49
4 gratis / freemium
MODELO DE NEGOCIO
4 gratis / freemium
MODELO DE NEGOCIO
5 aos en el mercado
400 millones de usuarios
100 billones de llamadas graOs realizadas
Los ingresos del 2008 fueron de U$S 550 millones
4 gratis / cebo y anzuelo

MODELO DE NEGOCIO
Modelo del cebo y el anzuelo

(tambin llamado el de los productos atados).
Consiste en ofrecer un producto bsico a un precio muy
bajo, a menudo con prdidas (el cebo) y entonces cobrar
precios excesivos por los recambios .
Ejemplos : Gillette, Epson, HP (impresora y cartuchos)
5 Abiertos
Los modelos de negocios abiertos,
estn siendo aplicados por las
empresas para crear y capturar valor a
partir de la colaboracin con los clientes
y socios externos.
Este proceso puede darse tanto desde adentro hacia
afuera, explorando nuevas ideas propuestas por la
empresa en conjunto con sus clientes y partners.
O de afuera hacia adentro aplicando dentro de la
empresa ideas externas.
5 Abierto
MODELO DE NEGOCIO
Open InnovaOon Marketplace
InnoCentive, fundada por la

farmaceutica Lilly, es una compaa de
innovacin abierta que acepta como
encargos la resolucin de problemas de I
+D en un amplio abanico de campos
como ingeniera, TIC, modelos de
negocio, matemticas, qumica, etc. Es un
ejemplo muy claro de una empresa cuya
modelo de negocio se sustenta en la idea
del crowdsourcing.
A partir de ah los problemas se publican
como desafos para que sean
solucionados por voluntarios que se
ofrezcan para ello. A aquellos que aporten
la mejor solucin para el problema se les
da un premio que oscila tpicamente entre
10.000 y 100.000 dolares.
Caso aplicado
Ud. Es dueo de un equipo de

bisbol (incluyendo el estadio)
Describe el modelo de negocios del club de

Bisbol
Cul es la propuesta de valor que se

ofrece, a qu segmento de clientes?
describing how a wealth management bank acquires its clients

(modelo)
OFERTA
PROPUESTA
DE VALOR
Propuesta de valor 1
CLIENTE

(modelo)
OFERTA
CLIENTE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
CLIENTES
Cliente objetivo 1
Cliente objetivo 2

(ejemplo)
OFERTA
CLIENTE

(ejemplo)
OFERTA
Bisbol
espectacularmente
ofensivo y defensivo
CLIENTE

(ejemplo)
OFERTA
Bisbol
espectacularmente
CLIENTE
fanticos

(ejemplo)
OFERTA
Bisbol
espectacularmente
Espacio publicitario &
alta visibilidad
CLIENTE
fanticos

(ejemplo)
OFERTA
CLIENTE
Bisbol
espectacularmente
fanticos

alta visibilidad
Avisadores

(ejemplo)
OFERTA
CLIENTE
Bisbol
espectacularmente
fanticos

alta visibilidad
Avisadores
Cmo alcanzas al cliente?
Cmo alcanzas al cliente? (modelo)
OFERTA
CLIENTE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTOS
DE CLIENTES
Cliente objetivo 1
Cliente objetivo 2
Cmo alcanzas al cliente? (modelo)
OFERTA
CLIENTE
PROPUESTA
DE VALOR
CANALES DE
COMUNICACIN Y
DISTRIBUCIN
SEGMENTOS
DE CLIENTES
canal 1
canal 2
Cliente objetivo 1
Cliente objetivo 2
Cmo alcanzas al cliente? (ejemplo)

OFERTA
Bisbol
espectacularmente
CLIENTE
fanticos

OFERTA
CLIENTE
Estadio & boletera
Bisbol
espectacularmente
fanticos

OFERTA
CLIENTE
Estadio & boletera
Bisbol
espectacularmente
Canal de TV del club
fanticos

OFERTA
CLIENTE
Estadio & boletera
Bisbol
espectacularmente

TV movil por celular
fanticos

OFERTA
CLIENTE
Estadio & boletera
Bisbol
espectacularmente
fanticos

alta visibilidad
avisadores

OFERTA
CLIENTE
Estadio & boletera
Bisbol
espectacularmente
fanticos

alta visibilidad
Fuerza de venta
avisadores
Como se construyen las relaciones con el cliente?
Como se construyen las relaciones

con el cliente? (modelo)
OFERTA
CLIENTES
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
CLIENTES
Cliente objetivo 1
Cliente objetivo 2

con el cliente? (modelo)
OFERTA
CLIENTES
PROPUESTA
DE VALOR
RELACIN
CON CLIENTE
SEGMENTO
CLIENTES
mecanismo 1
mecanismo 2
Cliente objetivo 1
Cliente objetivo 2

con el cliente? (ejemplo)
OFERTA
Beisbol
espectacularmente
ofensivo
CLENTES
fanticos

OFERTA
CLENTES
Sitio web
personalizado
(ticketing)
Beisbol
espectacularmente
ofensivo
fanticos

OFERTA
CLENTES
Sitio web
personalizado
(ticketing)
Beisbol
espectacularmente
ofensivo
blog del equipo(RSS)
fanticos

OFERTA
CLENTES
Sitio web
personalizado
(ticketing)
Beisbol
espectacularmente
ofensivo
blog del equipo(RSS)
fanticos
Cmo se gana dinero con el modelo

de negocios?

de negocios? (modelo)
OFERTA
FINANCIERO
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
CLIENTES
Cliente objetivo 1
Cliente objetivo 2

de negocios? (modelo)
OFERTA
FINANCIERO
PROPUESTA
DE VALOR
FLUJO
DE INGRESOS
SEGMENTO
CLIENTES
Flujo de ingresos 1
Flujo de ingresos 2
Cliente objetivo 1
Cliente objetivo 2
El desarrollo completo (modelo de

negocios)
El desarrollo completo
Red de aliados
jugar atractivo y ganar

partidos
gestin de marca
imgenes de vdeo
la gestin de canales
Alimentos & bebidas

Servicios de ticket
Promotores
Agencias de publicidad
Operador de cable
Operador de Canal TV
Recursos Claves
Actividades Claves
Relacin con Cliente
equipo de gestin
gestin de eventos
Gestin de sede
venta de entradas
Gestin de relaciones VIP
equipo de vdeo
Perfil de web
personalizada
boletn de noticias
Equipo del Blog (RSS)
Eventos VIP con el
equipo
Propuesta de valor
Beisbol atractivo
360 evento (partido,
restaurantes, tiendas)
exclusivas salas VIP
comercializacin
el alquiler del estadio
Estructura de costos
equipo y mantenimiento
infraestructura de gestin
mercadeo
vdeo
Canales de Distribucin
estadio
redes de POS
pgina web del club (TV +
Internet)
club de canal de cable
canal de TV telfono mvil
Cliente objetivo
Fanticos (las familias, etc)

grupos de aficionados
empresas
de eventos / conciertos
organizadores
los anunciantes
Modelo de ingresos
Cuotas de entradas y abonos

los ingresos por suscripcin de televisin en lnea
compartir los ingresos del cable y TV mvil
el alquiler del estadio para eventos
ingresos por publicidad
ingresos POR merchandising
El valor crea ingresos

Red de aliados

partidos
gestin de marca
imgenes de vdeo
Alimentos & bebidas

Servicios de ticket
Promotores
Operador de cable
Recursos Claves
Actividades Claves
equipo de gestin
gestin de eventos
Gestin de sede
venta de entradas
equipo de vdeo
Relacin con Cliente
mercadeo
vdeo
Perfil de web
personalizada
boletn de noticias
Eventos VIP con el
equipo
Propuesta de valor
Beisbol atractivo
comercializacin
estadio
redes de POS
Internet)
Cliente objetivo

empresas
organizadores
los anunciantes
Modelo de ingresos

Crear valor requiere infraestructura

Red de aliados

partidos
gestin de marca
imgenes de vdeo
Alimentos & bebidas

Servicios de ticket
Promotores
Operador de cable
Recursos Claves
Actividades Claves
equipo de gestin
gestin de eventos
Gestin de sede
venta de entradas
equipo de vdeo
Relacin con Cliente
mercadeo
vdeo
Perfil de web
personalizada
boletn de noticias
Eventos VIP con el
equipo
Propuesta de valor
Beisbol atractivo
comercializacin
estadio
redes de POS
Internet)
Cliente objetivo

empresas
organizadores
los anunciantes
Modelo de ingresos

La infraestructura genera costos

Red de aliados

partidos
gestin de marca
imgenes de vdeo
Alimentos & bebidas

Servicios de ticket
Promotores
Operador de cable
Recursos Claves
Actividades Claves
equipo de gestin
gestin de eventos
Gestin de sede
venta de entradas
equipo de vdeo
Relacin con Cliente
mercadeo
vdeo
Perfil de web
personalizada
boletn de noticias
Eventos VIP con el
equipo
Propuesta de valor
Beisbol atractivo
comercializacin
estadio
redes de POS
Internet)
Cliente objetivo

empresas
organizadores
los anunciantes
Modelo de ingresos

Zona de ganancia
Red de aliados
Alimentos & bebidas

Servicios de ticket
Promotores
Operador de cable
Perfil de web
personalizada
boletn de noticias
Eventos VIP con el
equipo
Propuesta de valor
Recursos Claves
Actividades Claves
partidos
gestin de marca
imgenes de vdeo
Relacin con Cliente
equipo de gestin
gestin de eventos
Gestin de sede
venta de entradas
equipo de vdeo
mercadeo
vdeo
Beisbol atractivo
comercializacin
estadio
redes de POS
Internet)
Cliente objetivo

empresas
organizadores
los anunciantes
Modelo de ingresos
<

Diseo
Tcnicas y herramientas del mundo del

diseo que ayudan a innovar en
modelos de negocios
1 Customer insight
El mapa de
la empata
Aproximndonos al cliente,
plantendonos preguntas y
respuestas sobre l o ella.
2 Ideation
Mantngase enfocado en el
problema a resolver.
Haga cumplir las normas:
no juzgar tempranamente,
una conversacin a la vez,
Expresarse visualmente
y fomentar ideas locas
Compone un equipo multidisciplinar

Implcalos a analizar, investigar, plantear preguntas
y respuestas para generar un proceso de
generacin de ideas (brainstormings)
2 Ideation
Las ideas para crear un modelo de negocio innovador

pueden partir desde cualquiera de los 9 bloques de
construccin.
A parOr de los
recursos
A parOr de la
oferta
A parOr de las
necesidades del
cliente
A parOr de las
nanzas.
Se puede ver claramente 4 epicentros de partida

que algunas empresas han utilizado para disear
sus modelos.
A parOr de mlOples
epicentros
A partir de los recursos

A partir de la oferta
A partir del cliente
A partir de las finanzas
A partir de mltiples epicentros
3 Visual thinking
El pensamiento visual es
indispensable para trabajar
con modelos de negocios.
Significa que debemos
expresarnos usando
herramientas visuales como:
fotos, bocetos, diagramas,
notas mviles (Post-it) para la
construccin de conceptos y
discusin de significados .
3 Visual thinking
Da a da crean nuevas
herramientas para ayudarnos
a hacer visual nuestro
pensamiento.
3 Visual thinking
Da a da crean nuevas
herramientas para ayudarnos
a hacer visual nuestro
pensamiento.
3 Visual thinking
imagina tu empresa a
travs de una nube
de etiquetas.
3 Visual thinking
Haz lo mismo pero
con imgenes.
(moodboard)
4 Prototyping
Realizar prototipos es una
poderosa herramienta para el
desarrollo de nuevos modelos
de negocios.
Al igual que el pensamiento
visual, hace tangible los
conceptos abstractos y facilita la
exploracin de nuevas ideas.
Haz varios prototipos de
modelos de negocios para una
misma empresa.
5 Storytelling
La narracin del modelo de negocio.
Contar cuentos es un arte no muy

utilizado ni valorado en los negocios.
Hasta las ideas ms innovadoras y
brillantes necesitan ser contadas con una
buena historia para que cobren fuerza.
A todos nos gusta la innovacin hasta
que nos afecta, por lo tanto un nuevo
modelo de negocio debe poder contarse
a sus empleados, inversores y partes
involucradas con la mejor historia posible
para superar la natural resistencia al
cambio y lo desconocido de los seres
humanos.
5 Storytelling
Tcnicas para contar una historia
6 Scenarios
El planteo de diferentes
escenarios, es otra
herramienta de pensamiento
que nos ayuda a reexionar
sobre nuestro modelo de
negocio a futuro.
El planteo de escenarios
concretos suele ser ms fcil y
producOvo que el libre
intercambio de ideas a cerca
sobre el futuro de nuestro
modelo de negocio.
e
odels of the Futur
Pharma Business M
6 Scenarios
Para visualizar posibles futuros
escenarios es aconsejable
llevar adelante las tcnicas del
Cool Hunting y captar
tendencias rpidamente para
aplicarlas a nuestro modelo.
Observar tendencias de consumo,

de mercados, de productos, de
comportamientos, de materiales,
de colores, etc.
Estrategias
Para crear y gestionar modelos de negocios
FOTO BY Alex Osterwalder on FLICKR
Estrategias / evaluar el entorno
Evaluar el entorno
del Modelo.
El contexto, los
conductores de
diseo y
limitaciones
Estrategias / evaluar el entorno
Cmo debera evolucionar su modelo de

negocio a la luz de un entorno cambiante?
Estrategias / analiza y valida
Analiza y valida
conOnuamente tu modelo
de negocio.
Mediante la ayuda de
cheklist, analisis de foda,
reanalizando una y otra vez
las fortalezas,
oportunidades, debilidades
y amenazas.
Este proceso ayuda a validar
y/o modicar los 9 bloques
de construccin de modelos
de negocio.
Estrategias / analiza las perspectivas

del modelo de negocio a travs de la
estrategia "Blue Ocean"
Blue Ocean: crear productos y servicios en

donde la competencia es irrelevante porque
creas mercados donde no hay competencia.
Estrategias / ejerctate para gestionar

mltiples modelos de negocios"
Ejercita una y otra vez

para poder gesOonar
mlOples modelos de
negocios.
Hay casos donde
conviene crear nuevos
modelos de negocios
subsidiarios sin afectar
al principal.
Procesos
Para crear un modelo de negocio
Moviliza Analiza Disea Implementa Gestiona
Conclusiones
Conclusiones
Theres not a single
business model
there are really a
lot of opportuniOes
and a lot of opOons
and we just have to
discover all of
them.
Tim OReilly
Mientras el mundo ms se interconecta,

ms complejos son los negocios y
emergen nuevas oportunidades para crear
y capturar valor.
FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR
Conclusiones
Poder narrar, contar una historia,
expresar visualmente una idea,
realizar un protoOpo y hacer
tangible algo complejo, resulta la
principal herramienta para explicar
nuevos modelos de negocios.
Conclusiones
Inventar
no es
innovar
Inventar un producto o servicio no

necesariamente es innovar en modelo de
negocios.
As como Xerox debi desarrollar su modelo
de negocio para introducir su costosa
invencin (las mquinas fotocopiadoras)
mediante un modelo de pago por copia,
Google debi hacerlo a travs de la
publicidad para sostener sus servicios de
bsqueda gratuitos.
y Twiwer quien invent una nueva forma de
comunicarnos, an no ha encontrado su
propio modelo de negocio.
Entrepreneurs treat a business

plan, once wriwen as a nal
collecOon of facts. Once
completed you dont oyen
hear about people rewriOng
their plan. Instead it is treated
as the culminaOon of
everything they know and
believe. Its staVc.
In contrast, a business model
is designed to be rapidly
changed to reect what you
nd outside the building in
talking to customers. Its
dynamic. (Steve Blank)
Conclusiones
Un Plan de Negocios es un documento
que describe el propsito general de una
empresa y los estudios de mercado,
tcnico, financiero y de organizacin, etc.
Pero es un documento esttico que no
suele modificarse.
En cambio un modelo de negocios es

dinmico, pudiendo modificarlo,
redisearlo, o adaptarlo en base a los
continuos y rpidos cambios.
Giselle Della Mea Marzo 2010

Graphic Designer
Master in Business Design
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Business Model GeneraOon
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Business Model InnovaOon Hub
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