Ministre de lEnseignement Suprieur, de la Recherche Scientifique et de la Technologie

Universit Virtuelle de Tunis

Management de projets
Les outils spcifiques de la gestion
des petits projets

Anis JABLOUN

Attention !
Ce produit pdagogique numris est la proprit exclusive de l'UVT. Il est
strictement interdit de le reproduire des fins commerciales. Seul le
tlchargement ou impression pour un usage personnel (1 copie par
utilisateur) est permis.

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12.1 Le lancement du projet

Lorsque le chef de projet reoit son cahier des charges, aprs lavoir fait approuver et signer
par son matre douvrage, il va dmarrer le projet et en particulier mettre en place lquipe
de ceux-ci qui vont tre concerns par ce projet, et surtout les informer, ainsi que leur
propre hirarchie, de ce que lon attend deux, afin de mieux les motiver.
Par ailleurs, le chef de projet doit dfinir une stratgie de ralisation de son projet, seul ou
avec sa propre hirarchie. Enfin, il faut clarifier le rle de chacun, afin de lui viter de tout
lire pour savoir ce quil a faire.
EXEMPLE DE NOTE DE LANCEMENT
1- Objet prcis du projet

Dispositions prcises avec la hirarchie sur les particularits du projet : risques pris, enjeux, priorits.
Limites de responsabilits des acteurs du projet : rle et interventions prvus de la hirarchie : du
commercial. Cotraitance ou sous-traitance prvues.

2- Limites relles de fourniture

Telles quelles sont dsormais dfinies (et non pas telles quelles ont t un certain moment de
lavant-projet).

3- Interlocuteurs

Nom du matre douvrage, existence ventuelle dun comit de pilotage et rle de celui-ci.
Noms des responsables des tches du projet.

4- Dcoupage du projet

Il sagit ici de lorganigramme des tches qui est dcrit ailleurs et dont nous nous contenterons de dire
que ce type de dcoupage sadapte tout aussi bien aux petits projets quaux autres types de projets.

5- Particularits du projet

Par spcialit concerne,

Achats ventuels,
Sous-traitants,
Essais,
S.A.V.

6- Gestion du projet

Cots : budgets de chacun, systme de suivi retenu,

Dlais : grandes lignes ou planning. Contraintes et risques identifis,
Qualit : niveau retenu.

7- Organisation Communication

Dans lquipe de projet : runions internes, tableaux de bord, revues.

Avec la hirarchie : rapports davancement
Avec le matre douvrage : reporting.

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12.2 La planification
Tenir les dlais, cest videmment aussi important sur les petits projets que sur les gros. Et
pourtant il est frquent que la planification des petits projets soit mal faite, ou mme pas du
tout. On sait bien quil faudrait faire quelques chose, mais quoi ?
Les particularits des petits projets
-

Dure courte, voire trs courte,

Peu de tches identifies,

Peu ou pas de spcialistes,

Influence trs importante dun retard sur le projet,

Prsence frquente de plusieurs petits projets simultans qui se gnent

mutuellement.

Le PERT rpond tous ces impratifs.

Le PERT ne ncessite pas toujours lemploi dun ordinateur pour tre mis en uvre, ds
lors que le nombre de tches est limit : pour fixer les ides, 20 30 tches suffisent
identifier les problmes de dlais dun petit projet et les rsoudre.
Le PERT nest pas seulement une technique de planification, mais aussi une mthode
daide la dcision.
Un petit PERT, ralis la main et ne prenant en compte que les dures des tches,
sans se compliquer lexistence avec les probabilits, est donc loutil par excellence pour
mener bien de nombreux petits projets. Il sagit donc dappliquer la mthode CPM.
Habituellement, les gens savent dfinir les contraintes entre les tches, quitte faire des
hypothses simplificatrices, puisquil ny a pas beaucoup de tches. Ce qui gne souvent,
cest la dtermination des dures : on ne sait pas si la tche T va dure 5 ou 10 jours, par
exemple. Quand vous faites votre premire analyse, la dure la plus crdible , par
exemple 7 jours.
Calculer vos dates, trouvez votre chemin critique. De deux cas lun : ou le chemin critique
ne passe pas par T, et dans ce cas, pas la peine de se tracasser, ou il y passe, et on fait ses
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optimisations en prenant comme dure 7, puisque cest actuellement la bonne. Plus tard,
quand le projet aura avanc, on sapercevra que la dure de T est mieux connue :
infrieure 7 ? Tout va bien. Suprieure 7, par exemple 10 ? On calcule et on optimise.

12.3 Un exemple de planification dun petit projet

Un responsable des travaux dun ngociant en huile dolive en gros qui doit raliser un
atelier de stockage et dembouteillage dhuile dolive, installer dans un btiment existant
et dsaffect (ancien atelier de mcanique). Il y a faire disparatre (terrassements) les
socles de bton des anciennes machines, commander et installer (aprs avoir prpar
linfrastructure pour les recevoir) les rservoirs de stockage et le matriel dembouteillage.
On dispose dun portique de manutention, qui est rviser, et qui ne peut servir pour le
montage. Il est noter enfin que latelier, de forme allonge, comporte une zone de
stockage et une zone dembouteillage. Cest la zone embouteillage qui est desservie par le
portique roulant.
La direction gnrale dsire que la dure totale ne dpasse pas 3 mois, cest--dire 13
semaines.

12.3.1 Analyse logique et tude graphique

Le tableau suivant nous donne les tches, les contraintes et les dures (unit de temps est
la semaine).
Dans ce projet, le chef de projet va se limiter 9 tches. Les responsables de certaines de
ces tches seront probablement amens les subdiviser en un certain nombre de soustches. Par ailleurs, il ny a ici que des contraintes fin dbut, cest--dire des successions
de tches.
Les 3 dernires colonnes donnent les prvisions en 3 types de main-duvre (chef de
projet, acheteur et oprateurs).

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Tches

Prdcesseur

Successeur

Dure
(semaines)

Ingnieurs

Monteurs

Acheteurs

D, F, H

A, D

B, F

E, G, H

Commande et livraison des

citernes de stockage.
Commande et livraison du
matriel dembouteillage.
Dmontage matriel existant et
terrassement
Excution de linfrastructure des
citernes de stockage
Installation des citernes de
stockage.
Excution de linfrastructure du
matriel dembouteillage.
Installation du matriel
dembouteillage.
Rvision du portique de
manutention.
Essais de rception.

A
B
C
D
E
F
G
H
I

Le diagramme en rseau suivant (figure 1) indique les dures, dates au plus tt et au

plus tard, et le chemin critique :

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Ce rseau utilise la reprsentation potentiel , la plus utilise actuellement. Les tches sont
reprsentes par des rectangles, et les contraintes entre tches par des flches reliant (findbut) ces tches.
Le chemin critique passe par les tches C (dure 5), D (dure 5), E (dure 5), et I (dure 1). La
dure totale ressort 16 semaines. Or on impose 13. Que faire ?

12.3.2 Rduction des dlais. Mise au point du planning

-

Rduction de la dure des tches du chemin critique (voir diagramme en rseau

suivant figure 2)
On va trouver successivement les responsables de lexcution des tches C, D, E. Il ny
a rien gagner sur I. Le rsultat : impossible de rduire C, mais D et E peuvent, en
augmentant les quipes, voir leur dure rduire 3 semaines. Tous calculs faits, le
dlai total tombe 13 semaines. Le chemin critique sest dplac, et passe dsormais
par C, H, et I.

Rduction de la dure par modification de la logique (voir diagramme en rseau

suivant figure 3)
Supposons que lon ne puisse rduire la dure ni de D, ni de E. C qui est critique, peut
tre dcoupe en 2 sous-tches successives, C1 (dure 2 semaines) pour le
terrassement de la partie stockage, et C2 (dure 3 semaines) pour le terrassement du
reste. Dans ces conditions C1 sera suivi de C2 et dsormais de E. C2 continuera dtre
suivi seulement de H et F.
On voit quon gagne 3 semaines, comme dans le prcdent cas, mais cette fois-ci
sans changer la dure daucune tche.

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12.3.3 Reprsentation du planning en diagramme de Gantt

ou diagramme barres
Le diagramme reprsent correspond au graphe de 16 semaines, tel quil ressortait de la
premire tude (voir figure 5). Les tches non critiques sont cales au plus tt.

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12.3.4 Application de Microsoft Project

Il nest pas possible dignorer et de ne pas utiliser les nombreuses aides informatiques
existant sur le march.
Parmi les progiciels existants est Ms Project dont la performance est largement suffisante
pour traiter ce genre de projet.
Dans Ms Project, on saisie les donnes soit par la liste des tches, soit en traant
directement le rseau. Son grand intrt est de tracer directement le Gantt, et surtout
dintgrer instantanment la mise jour. Cest pourquoi, mme pour de petits projets, ils
apportent une aide prcieuse, mais, attention, cela ne dispense pas de faire le premier
graphe la main.
Il est ncessaire de donner une date de dbut au projet. Nous avons choisi le 1er juillet
2009. La fin ressort au 20 octobre 2009, compte tenu que la semaine normale de travail
est de 5 jours ouvrs, et quil y a un certain nombre de jours fris chms.
Le progiciel trace, entre autres, le Gantt. Les marges, qui apparaissent sous forme de
rectangles griss la suite des tches, sont des marges totales, cest--dire quelles
indiquent le nombre maximum de semaines supplmentaires dont la tche concerne
dispose ventuellement pour tre excute sans modifier la dure totale du projet.
Le logiciel nous donne lhistogramme de charge pour chaque type de main-duvre (ici
les monteurs). Le trait horizontal pais indique la disponibilit (ici 5 monteurs) et les
dpassements de charge traiter.
Enfin, le listing des tches est fournit, avec les dates de dbut et de fin au plus tt et
au plus tard, lindication de la marge (totale), la dure en semaines, et les ressources
utilises. En dbut et en fin de listing sont indiques les tapes de dbut et de fin, qui
sont traites comme des tches de dure 0. Ces tapes apparaissent sur le diagramme de
Gantt sous forme de petits rectangles ombrs.

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12.4 Lavancement
Prenons un exemple simple. Supposons que nous ayons raliser une tranche de 200 m de
longueur, destine poser une canalisation. Compte tenu de la mthode retenue, il faut 5
jours avec deux terrassiers pour raliser cette tche.
Au bout de la premire journe, on fait le point : on a dpens 16 heures (cest-- dire que
les deux hommes ont travaill temps plein). Que peut-on conclure sur les chances de
terminer comme prvu en 5 jours, pour une dpense de 80 heures ? Rien, bien sr, et
pourtant les indicateurs sont normaux.
La seule faon de savoir si lavancement est correct est de connatre le nombre de mtres de
tranche raliss. Si la longueur creuse est de 20 m, on est en droit de dduire que, si tout
continue ainsi, la tranche sera termine en 5 jours comme prvu, et que cela cotera bien
80 heures comme prvu. Si, en revanche, on na creus que 16 m, et que lon continue ainsi,
on est dj fond sattendre une dure totale, non plus de 5 jours, mais de 6,25 jours, et,
puisque lon a utilis 2 hommes pour creuser ces 16 m, cela cotera 100 heures.
Toujours dans lhypothse des 16 m creuss en 1 jour, on saperoit que lon a utilis un des
2 terrassiers pendant journe pour un autre travail, les heures rellement utilises pour la
tranche sont de 12, et le cot total sera de 75 heures seulement : cela aura donc dur plus
longtemps, mais en mme temps, cela aura cot mois cher.

12.4.1 Avancement physique

Si lon traduit mathmatiquement ce qui vient dtre fait intuitivement, on peut crire
que, par dfinition, chaque instant t dune tche en cours, les prvisions dorigine
reviennent dire que les heures dpenses cet instant t, rapportes aux heures totales
prvues, sont gales au rapport de la partie de travail cet instant t sur le travail total
raliser.
Ce rapport du travail ralis au travail total faire peut sexprimer en %. Ce % est appel
lavancement physique , car il reprsente physiquement ce qui a t fait par
rapport ce quil y a faire globalement, quels que soient les alas, que les ouvriers
travaillent plus ou moins vite que prvu.
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Dans lexemple ci-dessus, lorsque, au bout de 1 jour de 16 heures, on a ralis 16 m,

lavancement physique est de 16%, et le rapport de 16 heures sur 0,16 donne bien 100
heures totales prvues. Si au contraire, on na dpens que 12 heures pour raliser ces
16% du travail, le rapport 12 sur 0,16 donne bien 75 heures totales prvoir.
Pour les tches de ralisation, lavancement se dduit linairement de la connaissance du
travail. La grande majorit des tches de projet, comme les tudes, ou les achats, par
exemple, o lavancement ne se dduit pas du nombre de pages de spcifications crites,
ou de lpaisseur du bon de commande. Dans ce cas, il faut identifier des jalons
significatifs de lavancement, et de dterminer statistiquement le % habituel des heures
ralises sur les heures totales dans des cas semblables.

12.4.2 Applications aux petits projets

Le tableau suivant (figure 6) illustre un projet damnagement dun poste de distribution
lectrique dans un atelier, confi un lectricien, chef de projet.
Au dbut du projet, le chef de projet tablit un dcoupage des travaux raliser, avec
leur planning de ralisation.
Les diffrentes tches raliser sont indiques dans la colonne gauche, avec les
prvisions de ralisation correspondantes dans les lignes P (prvision). Chacune de ces
tches est affecte dun coefficient ou poids (colonne de droite) reprsentatif du
pourcentage dheures ncessaire pour la raliser par rapport au budget total. La somme
des poids est donc de 100. Elle ne varie pas durant tout le projet.
On indique (en bas gauche) les vnements physiques marquants auxquels on attribue
un coefficient davancement ou critre davancement correspondant un pourcentage
davancement (ici : 1 pour 40%, 2 pour 60%, 3 pour 75% et 4 pour 100%). Ces coefficients
sont reports dans les lignes P des diffrentes tches.
On peut alors calculer lavancement total prvisionnel, en faisant mois aprs mois la
somme de lavancement de chaque tche multipli par son poids, et on le reporte dans la
dernire ligne P en bas du tableau.

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Figure 6 : Pondration de lavancement

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Exemple davancement dun tout petit projet

Il sagit dun projet dtude dun meuble spcial, destin aux voitures des grands trains
internationaux. Ce meuble comporte une armoire frigorifique et devait tre associ
dautres meubles, ce qui demande une liaison troite avec le client utilisateur, trs exigeant.
Le tout raliser en 14 semaines.
Une premire estimation, celle qui a servi faire le devis, donne 14 plans raliser, pour
une valeur moyenne de 45 heures par plan. Il est illusoire didentifier 14 tches, dune part
cause de la trop petite valeur de chaque tche (45 heures en moyenne), et surtout dautre
part parce que, dans ce genre de projet, on sait trs bien quil va y avoir des alles et venues
avec le client, obligeant parfois des retours en arrire, incompatibles avec une planification
PERT.
Le chef de projet, prenant globalement ce projet comme une seule tche, a essay
didentifier des tapes, avec des points de passage obligs pour continuer la tche.
Cest ainsi quil a identifi :
Dure (h) total (h) Aph
- Dessin densemble daprs le CdC client

120

120

20

30

150

25

120

270

45

- Etude frigo

30

300

50

- Etude lectrique

40

340

56

- Intgration des plans densemble

40

380

63

- Approbation client

20

400

66

120

520

86

- Dessins termins, approb. Finale (docs BPE)

20

540

90

- Provisions pour reprises 10%

60

600

100

- Discussion maquette avec client (doc. Prlim.)

- Etude plans de dtail mcaniques

- Excution plan de dtail

Lavancement physique indiqu ici (Aph) est le rapport du nombre dheures cumules
prvisionnelles sur le nombre dheures totales.
Voici un tableau de bord que le chef de projet sest constitu en utilisant ces donnes :

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0
3
4
5
6
7

Evnement

Aph

0
Plan densemble termin
Fin discussions avec le client
Etude mcanique en cours
Fin tude mcanique
--

0
20
35
45

Heures
dpenses

Heures
dp./Aph

0
130
150
230
300

NS
650
600
657
666

Heures
totales
retenues
600
600
600
600
650

RAF
600
470
450
370
350

(NS : non significatif)

Sur ce tableau, on voit la fin de chaque priode de suivi (ici la semaine) :

- Semaine 3 : malgr le rapport 650, le chef de projet estime quil se rattrapera et indique
600, do le RAF de 600 130 = 470
- Semaine 4 : tout est bien rentr dans lordre.
- Semaine 5 : nouveau drapage (657). Le chef de projet estime encore quil se rattrapera.
- Semaine 6 : le drapage se confirme (666). Le chef de projet se rend lvidence et prvoit
de prendre des mesures rductrices : il vise 650.
-
On voit ainsi un outil simple (mme pas besoin de linformatique) qui permet au chef de
projet de suivre chaque semaine son projet, et de trs bien se rendre compte sil drape et
sil peut se rattraper ou non.

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