Anda di halaman 1dari 21

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Bab 11:
Ukuran Kinerja
Bab 12:
Kompensasi Manajemen

Bab 11:
UKURAN KINERJA
Kinerjadisebutjugasebagai performanceatauperformansi yang
artinyaadalahpencapaiansuatu target (keberhasilan) darisesuatu yang direncanakan di
dalamorganisasi. Kinerjainiharusdinilaisecara formal denganmengunakanukuranukurandarisuatusistempengukurankinerja.Kinerja Organisasi terdiri dari:
1. Kinerja Keuangan
Adalahkinerja (keberhasilan) yang dinilaiberdasarkanukuranukuranangkadalamsatuannilaiuang,
dengancaramembandingkanrealisasikeuanganberdasarkananggarannya,
disebuttradisionalkarenatidakadakeharusanmelakukaninovasicontoh: Pencapaian laba,
Ketersediaankas, dan sebagainya.
2. Kinerja Non Keuangan
Adalahkinerja (keberhasilan) yang dinilaitidakberdasarkanukuranukuranangkadalamsatuannilaiuang, contoh:Kehadiranpegawai.,Kualitasproduk,
Kepadatantelepon (telephone density), dan sebagainya.
KERANGKA RANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA
Apa yang penting
diukur

Apa yang diberiimbalan


benar-benarpenting

STRATEGI

Apa yang diselesaikan


diberiimbalan

Apa yang diukur


diselesaikan

MANFAAT PENGUKURAN KINERJA


1. Mengelolaoperasiorganisasisecaraefektifdanefisienmelaluipemotivasianpersonelsecar
amaksimum.
2. Membantupengambilankeputusan yang berkaitandenganpenghargaanpersonel, seperti:
promosi, transfer, danpemberhentian.
3. Mengidentifikasikebutuhanpelatihandanpengembanganpersoneldanuntukmenyediakan
kriteriaseleksidanevaluasi program pelatihanpersonel.
4. Menyediakansuatudasaruntukmendistribusikanpenghargaan.

SISTEM PENGUKURAN KINERJA


Sistem Pengukuran Kinerja dapatdiselenggarakanberdasarkanberbagaifaktor atau
ukuran. Ukuran-ukuran yang dapatdipergunakanadalahfaktor-faktorsuksespenting (critical
success factors) baikpadamasakinimaupun yang akandatang, yang
terdiridariUkuranKesuksesanKeuangan Perusahaan, misalnyatingkatpengembalian yang
optimal bagipemegangsahammelaluipencapaianlaba. Namun,
haliniadakelemahannyasehinggatidakbisauntukmemastikanbahwastrategiakandilaksanakande
ngansukses, yaitu :
a. Hanyamementingkan target
labajangkapendektanpamemperhatikankepentinganperusahaanjangkapanjang, misal:
melaluipengirimanproduk yang kualitasnyarendahkepadapelanggan.
b. Manajer unit bisnistidakmengambiltindakan yang bergunauntukjangkapanjang, misal:
tidakmelakukaninvestasikarenaakanberakibatpadajangkapendekmengurangilaba.
c. Menggunakanlabajangkapendeksebagaisatu-satunyatujuan,
sehinggaterjadidistorsikomunikasidenganManajer Senior yang berakibatmenetapkan
target yang mudahdicapaisaja.
d. Pengendaliankeuangan yang ketatdapatmemotivasiManajeruntukmemanipulasi data
denganberbagaitindakan, misal:
memilihmetodeakuntansitertentuataumenyediakaninformasi yang tidakakurat.
Menilaikesuksesanorganisasimelaluipengukurankinerjaibaratnyamelihat panel
instrument padadash boardmobil yang mempunyaiberbagaiindikatoroperasi,
sehinggadiperlukanjugaadanyaukurankinerja non keuangan.

BALANCE SCORE CARD


Balance Score Card merupakansalahsatu model
pengukurankinerjagabunganantaraukurankinerjakeuangandan non keuangan.Olehsebabitu
unit bisnisharusdibericita-citadandiukurdari 4 (empat) perspektif, yaitu:

Keuangan, contoh : margin laba, ROA, aruskas, dll.

Pelanggan, contoh :pangsapasar, indekskepuasanpelanggan (CSI).

Bisnis internal, contoh :retensikaryawan, penguranganwaktusiklus.

Inovasidanpembelajaran, contoh :persentasepenjualanprodukbaru.

BSC bertujuanuntukmemeliharakeseimbanganantaraukuran-ukuranstrategis yang


berbedadenganpencapaiancita-citauntukmendorongkaryawan agar
bertindaksesuaikepentinganterbaikorganisasi.
HUBUNGAN SEBAB AKIBAT ANTARA
UKURAN
PERSPEKTIF

UKURAN

Perspektif dan Inovasi


Pembelajaran

Keterampilan Manufaktur

Perspektif bisnis
internal

Waktu siklus pemesanan

Perspektif konsumen

Kepuasan pelanggan

Perspektif keuangan

Pertumbuhan pendapatan
penjualan

FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN


Inimeliputibeberapaukurannon
keuanganataujugadisebutfaktorkuncikeberhasilan, terdiridari:
a.

VariabelKunci yang BerfokusPadaPelanggan


1. Pemesanan
2. Pesanantertunda
3. Pangsapasar
4. Kepuasanpelanggan
5. Retensipelanggan
6. Loyalitaspelanggan

b.

VaribelKunci yang Berkaitandengan Proses Bisnis Internal


1. Utilisasikapasitas
2. Pengirimantepatwaktu
3. Perputaranpersediaan
4. Kualitas
5. Waktusiklus, rumusnya = WaktuPemrosesan + Waktu
Penyimpanan + WaktuPemindahan + WaktuInspeksi

IMPLEMENTASI SISTEM PENGUKURAN KINERJA


ImplementasiSistemPengukuranKinerjameliputi 4 (empat) langkahyaitu :
a) Mendifinisikanstrategikemudiandidifinisikan scorecard agar citacitaorganisasidinyatakansecaraeksplisitdantargetnyatelahditetapkan.
Departemenfungsionalpadasuatu unit bisnis
perlumemilikiscorecardtersendiridandiselaraskandengan unit dibawahnya.
b) Mendifinisikanukuran-ukuranstrategiorganisasiharus

mengembangkanukuran-

ukuranstrategi, tetapiharusfokuspadayang penting-pentingsaja,


sehinggamanajementidakmelihatbanyakindikatorpadadashboardorganisasi,
tetapiharusdilihatukuransebab-akibatnya.

c) MengintegrasikanUkuranStrategikeDalamSistemManajemenscorecardharusdiinteg
rasikandenganstruktur formal dan non formal dariorganisasi,
budayadanprakteksumberdayamanusia.
d) MeninjauUkuranStrategidanHasilnyasecaraBerkalascorecardharusditinjausecarako
nsistendanterusmenerusolehManajemen Senior, halinimeliputi:

Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil?

Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu

Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir

Bagaimana ukuran scorecard berubah

KESULITAN DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN SISTEM PENGUKURAN


KINERJA
Kadang-kalaterdapatkorelasi yang burukantaraukurankeuangandengan non
keuangankarenatidakadajaminanbahwaprofitabilitasmasadepanmengikutipencapaian target
non keuangan. Olehsebabituperludikembangkanukuran-ukuran yang
mewakilikinerjamasadepan.
a. TerpakupadaHasilKeuangan .Bukanhanyamanajer senior yang
terlatihdanterbiasadenganukurankeuangan,
tetapimerekajugamendapatkantekanantentangkinerjakeuanganperusahaan.
Akibatnyatekananiniakanmengurangiperhatianterhadapukuran non
keuangandalamjangkawaktupanjang. Ataskinerjakuanganinidiberikaninsentif,
sehinggamanajerlebihpeduliterhadapukurankeuangandaripada yang lainnya.
b. Ukuran-ukurantidakdiperbarui. Banyakperusahaantidakpunyamekanisme formal
untukmemperbaharuiukuran-ukurantersebut agar selarasdenganperubahanstrateginya.
Yang terjadiukuran-ukuranstrategi
yanglalutetapdigunakansehinggamenimbulkankemalasan.
c. Terlalubanyakpengukuran.Berapabanyakukuranpentingyangdapatdiikutiseorangmanaj
erdalamwaktu yang sama?,
jikaterlalubanyakukuranmakaresikonyaadalahmanajerkehilanganfokuskarenapadawak
tu yang samabanyakhalhaldilakukan.

d. Kesulitanmenerapkantrade-off
.Beberapaperusahaanmenggabungkanukurankeuangandan non
keuangankemudiandiberibobot, jikatidakdemikianmakasulituntukmelakukantrade off.
PENGENDALIAN INTERAKTIF
Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan
starategi. Strategi yang terpilih mendefinisikan faktor kunci keberhasilan yang menjadi titik
puncak dari desaindan operasi sistem pengendalian. Hasil akhirnya adalah implementasi
strategi yang berhasil.
Sistem pengendalian sebagai alat implementasi strategi
Strategi yang
dipilih

Faktor kunci
keberhasilan

Rancangan dan
operasi dari sistem
pengendalian
manajemen

pengendalian interaktif
Sistem
pengendalian
manajemen hari ini

Strategi esok hari

Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu organisasi
pembelajaran adalah penting untuk kelangsungan hidup perusahaan. Organisasi pembelajaran
mengacu kepada kemampuan karyawan dari suatu organisasi untuk belajar menyesuaikan diri
terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Organisasi pembelajaran yang efektif
adalah organisasi dimana karyawan pada semua tingkatan secara terus menerus memantau

lingkungannya, mengidentifikasi masalah, peluang potensial, saling bertukar informasi


mengenai linkungan secara terus-terang dan terbuka, serta bereksperimentasi dengan model
bisnis alternatif guna menyesuaikan diri dengan sukses terhadap lingkungan yang baru.
Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk menfasilitasi terciptanya organisasi
pembelajaran.
Faktor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem pengendalian untuk
mengimplementasikan strategi yang dipilih, ketidakpastian strategis memandu penggunaan
sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif dalam mengembangkan
strategi baru. Ketidakpastian strategis adalah pergesaran lingkungan secara mendasar
(perubahan dalam preferensi pelanggan, teknologi, gaya hidup, produk substitusi, dan lainlain) yang mungkin mengganggu aturanaturan yang dijalankan oleh suatu organisasi hari ini.
Perbedaan faktor kunci keberhasilandengan ketidakpastian strategis antara lainfaktor
kunci keberhasilanditurunkan dari stratesi yang dipilih, sedangkan Ketidakpastian strategis
adalah dasar perusahaan untuk mencari strategi baru serta menghasilkan pertanyaan, bukan
jawaban.
Adapun karakteristik pengendalian interaktif, sebagai berikut :
Ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis menjadi titik pusat.
Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
Perhatian fokus pada output informasi.
Interpretasi dan pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa
depan.
Rapat dilakukan sesuai asumsi yang mendasari serta tindakan yang sesuai

Ketidakpastian strategis berkaitan dengan pergeseran mendasar dan nonlinear dalam


lingkungan yang potensial menciptakan model bisnis baru. Perusahaan sebaiknya memantau
diskontinuitas teknologi berikut ini :
1. Pertumbuhan internet dan e-commerce memiliki implikasi potensial bagi banyak
perusahaan. Hal tertentu yang perlu dipantau meliputi :
o Pertumbuhan dalam jumlah pengguna internet.
o Perluasan komunikasi broardband.
o Munculnya interface dan klik (point-and-klick) yang didasarkan pada standar
yang terbuka, murah untuk dipasang dan dioperasikan, serta global.

o Meningkatnya kekuatan teknologi komputer dan komunikasi.


o Pertumbuhan dalam komunikasi seluler baik untuk telepon maupun akses
internet.
2. Teknologi pemusatan akan memiliki dampak=dampak berikut ini :
o Pemusatan suara, data dan gambar memiliki implikasi bagi perusahaan yang
beroperasi dalam industri produk elektronik konsumen, telekomunikasi dan
komputer.
o Integrasi teknologi kimiadan digital memiliki
o Bauran software dan hardware
o Munculnya rekayasa dan bioteknologi tanaman
3. Miniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat elektronik serta alat rumah
tangga
4. Pergeseran dari barang fisik kejasa dengan cepat mengubah industri otomotif serta
usaha barang tahan lama.

Diskontinuitas berikut yang disebabkan oleh globalisasi memiliki potensi untuk menciptakan
peliang baru :
1. Liberalisasi, deregulasi dan privatisasi memiliki potensi untuk menciptakan segmen
pelanggan baru yang besar dalam pasar yang baru muncul.
2. Pesaing baru dari pasar yang baru muncul bisa menjadi pemain global dimasa depan.
Pengendalian interaktif merupakan bagian yang integral dari sistem pengendalian
manajemen. Beberapa informasi pengendalian manajemen membantu manajer untuk
memikirkan strategi baru. Suatu subsistem seharusnya memenuhi kondisi-kondisi berikut
sebelum dapat digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif :

Data

dalam

subsistem

harus

tidak

ambigu

serta

mudah

dipahami

dan

diinterpretasikan.

Subsistem tersebut harus membuat data mengenai ketidakpastian strategis.

Data dalam subsistem seharusnya membantu pengembangan strategi baru perusahaan.

Baba 12
KOMPENSASI MANAJEMEN
Setiap organisasi memiliki cita-cita. Suatu peranan penting dari system pengendalian
manajemen adalah untuk memotivasi para anggota organisasi untuk mencapai citacita
tersebut. Manajer biasanya melakukan usaha yang lebih besar untuk aktivitas-aktivitas yang
dihargai dan lebih sedikit untuk aktivitas-aktivitas yang tidak dihargai. Ada banyak contoh
mengenai sistem kompensasi yang tidak menghargai perilaku yang mengarah pada cita-cita
organisasi atau yang meng- hargai perilaku yang berlawanan dengan cita-cita tersebut.

PENEMUAN PENELITIAN ATAS INSENTIF ORGANISASIONAL


Kunci untuk memotivasi orang untuk berperilaku dalam sikap yang memajukan
tujuan organisasi terletak pada cara insentif organisasi yang menghubungkan dengan tujuan
individu. Insentif dapat digolongkan menjadi insentif positif atau "imbalan (reward)"
merupakan hasil yang menambah kepuasan dari kebutuhan individu, dan insentif negatifatau
"hukuman"adalah hasil yang mengurangi kepuasan dari kebutuhan individu. Imbalan berupa
insentif merupakan daya tarik untuk memuaskan kebutuhan mereka yang setiap individu
tidak dapat memperolehnya tanpa menjadi anggota organisasi tersebut. Hasil riset terhadap
insentif cenderung mendukung hal-hal sebagai berikut:

Individu cenderung lebih termotivasi oleh potensi imbalan yang diperoleh daripada
oleh ketakutan hukuman, sehingga sistem pengendalian manajemen harus berorientasi
terhadap imbalan.

Imbalan pribadi bersifat relatif atau situasional. Kompensasi moneter adalah alat yang
penting untuk memuaskan kebutuhan.

Jika manajemen senior memberikan tanda dengan tindakan-tindakannya bahwa


mereka menghargai pentingnya sistem pengendalian manajemen, maka para manajer
akan menjalankan perusahaan dengan menghargai pentingnya imbalan tersebut.

Setiap individu akan lebih termotivasi tinggi apabila menerima laporan atau umpan
balik kinerja mereka.

Insentif menjadi kurang efektif apabila periode antara tindakan dan umpan balik
semakin lama.

Motivasi akan melemah apabila insentif tidak akan tercapai atau terlalu mudah
tercapai.

Insentif yang didasarkan anggaran atau laporan tujuan lain akan menghasilkan yang
terbaik apabila para manajer bekerja secara maksimum untuk mencapai jumlah yang
dianggarkan.

KARAKTERISTIK DARI RENCANA KOMPENSASI INSENTIF


Total paket kompensasi untuk manajer terdiri dari tiga komponen yaitu : (1) gaji, (2)
tunjangan (pensiun, kesehatan dan lainnya), dan (3) kompensasi insentif. Tiga komponen itu
bersifat independen, tetapi yang ketiga berhubungan secara spesifik dengan fungsi
pengendalian manajemen.
Kebanyakan peraturan perusahaan maupun pasar modal mengharuskan agar rencana
kompensasi insentif dan revisi atas rencana yang ada disetujui oleh pemegang saham. Hal
tersebut mengikuti bahwa rencana tersebut harus disetujui oleh dewan komisaris sebelum
diambil pengambilan suara pada rapat tahunan. Sebelum menyerahkan suatu rencana kepada
dewan komisaris, manajemen senior bekerja untuk memastikan bahwa itu adalah yang tebaik
untuk organisasi tersebut dan sering kali menyewa konsultan luar untuk membantu dalam
usaha tersebut.
Rencana kompensasi insentif dapat dibagi menjadi rencana insentif jangka pendek
dan rencana insentif jangka panjang. Rencana insentif jangka pendek didasarkan pada kinerja
dalam tahun berjalan. Rencana jangka panjang menhaitkan kompensasi kepencapaian jangka
apnjang dan dikaitkan denhgan harga saham suatu perusahaan.

Rencana Insentif Jangka Pendek


1. Total Kantong Bonus
Kantong Bonus adalah jumlah bonus yang dapat dibayarkan kepada kelompok karyawan
yang mempunyai kualifikasi dalam tahun tertentu. Ada beberapa cara untuk membentuk
kantong bonus :

Bonus sama dengan persentase dari laba (metode yang paling sederhana).
Banyak perusahaan tidak menyukai metode ini, karena perusahaan harus membayar
bonus, meskipun ketika laba rendah. Lebih lanjut lagi metode tersebut gagal untuk

mencerminkan tambahan investasi, laba serta bonus dapat meningkat hanya karena
adanya investasi baru. Meskipun kinerja perusahaan mungkin statis atau bahkan
menurun. Oleh karena itu banyak perusahaan yang membayarkan bonus setelah tingkat
pengembalian tertentu atas modal diperoleh.

Bonus didasarkan kepada persentase laba per lembar saham yang telah ditentukan
sebelumnya telah dicapai
Metode ini tidak mempertimbangkan peningkatan dalam investasi dari laba yang
diinvestasikan kembali. Solusinya adalah untuk menaikkan laba perlembar saham
minium setiap tahunnya sebesar persentase tertentu dari peningkatan tahunan dalam laba
ditahan.

Bonus didasarkan laba sebelum pajak dan bunga atas utang jangka panjang
Perusahaan yang mengunakan metode ini beralasan bahwa kinerja manajerial
didasarkan pada penggunaan aktiva bersih perusahaan secara mengguntungkan dan
karena kebijakan keuangan yang menentukan proporsi uatng jangka panjang terhadap
total modal, maka proporsi ini tidak memengaruhi penilaian kinerja operasi.

Bonus didasarkan pada pertambahan laba dibandingkan laba tahun lalu.

2. Carryovers
Pada metode ini, pembayaran bonus ditetapkan pada kebijakan manajemen (komite
dewan direksi) setiap tahun. Metode ini lebih fleksibel, karena pembayaran tidak ditentukan
secara otomatis oleh rumus dan dewan komisaris dapat melakukan penilaian. Metode ini
juga dapat mengurangi besarnya fluktuasi yang terjadi ketika pembayaran bonus hanya
didasarkan pada jumlah yang dihasilkan dari rumus yang dihitung setiap tahunnya.

3. Kompensasi Ditunda
Meskipun jumlah bonus dihitung secara tahunan, pembayaran ke penerima mungkin
disebar ke suatu periode, biasanya lima tahun. Dalam sistem ini, eksekutif hanya menerima
seperlima dari bonus mereka di tahun di mana bonus tersebut diperoleh, Empat per lima
sisanya dibayar merata selama empat tahun ke depan. Dengan demikian, setelah manajer
tersebut bekerja selama lima tahun, maka bonusnya akan terdiri dari seperlima bonus tahun
berjalan plus seperlima dan bonus yang diterima di masing-masing tahun dan empat tahun
sebelumnya. Di beberapa perusahaan, periode penundaan adalah tiga tahun. Metode
penundaan pembayaran ini menawarkan keunggulan-keunggulan berikut ini:

Manajer dapat mengestimasikan, dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan tunai
mereka untuk tahun mendatang.
Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena dampak dari
pergeseran musiman dalam laba akan dirata- ratakan dalam pembayarantunai.
Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk sejumlah
tahun; ini tidak hanya meningkatkan penghasilan pensiun tetapi juga memberikan
keuntungan pajak, karena tarif pajak penghasilan setelah pensiun mungkin lebih
rendah daripada tarif pajak selama masa kerja.
Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk berpikir
secara jangka panjang.
Kerugian dari rencana bonus ditunda adalah bahwa rencana tersebut tidak membuat
jumlah yang ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif di tahun bonus tersebut diperoleh.
Karena pembayaran bonus dalam suatu tahun tidak berkaitan dengan kinerja di tahun
tersebut, maka para eksekutif mungkin akan bertindak tanpa terlalu dipengaruhi oleh insentif.

Rencana Insentif Jangka Panjang


Suatu asumsi mendasar dari banyak rencana insentifjangka panjang adalah bahwa
pertumbuhan dalam nilai dan saham perusahaan mencerminkan kinerja jangka panjang
perusahaan tersebut. Ada beberapa jenis rencana semacam itu. Popularitas dari
rencanarencana tersebut dipengaruhi oleh perubahan dalam hukum pajak penghasilan,
perubahan dalam perlakuan akuntansi, kondisi pasar saham, dan berbagai faktor lainnya.
Konsekuensinya, rencana yang berbeda populer pada waktu yang berbeda.

1. Pilihan Saham
Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada,
atau setelah, tanggal tertentu di masa depan (tanggal pelaksanaan), pada harga yang
telah disetujui pada tanggal pemberian opsi (biasanya harga pasar sekarang atau 95
persen dari harga pasar sekarang). Manfaat motivasional utama dan rencana opsi
saham adalah bahwa rencana tersebut mengarahkan energy manajer ke ayah kinerja
jangka panjang maupun jangka pendek dan perusahaan tersebut. Manajer tersebut
hanya akan memperoleh keuntungan jika ia kemudian menjual saham tersebut pada
harga yang melebihi harga yang dibayarkan untuk saham tersebut.

2. Saham Pantom

Saham pantom memberikan sejumlah saham kepada para manajer, tetapi


hanya untuk tujuan pembukuan. Pada metode ini, perusahaan memberikan hak kepada
karyawan untuk menerima uang sejumlah kenaikan nilai saham sampai tanggal
tertentu di masa depan.
3. Hak Apresiasi Saham
Suatu hak apresiasi Saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran
uang tunai berdasarkan peningkatan dalam nilai Saham dari saat pemberian
penghargaansampai suatu tanggal tertentu di masa depan. Hak apresiasi Saham dan
Saham fantom adalah jenis bonus tunai ditunda di mana jumlah bonus merupakan
suatu fungsi dariharga pasar dari Saham perusahaan. Kedua rencana tersebut memiliki
keunggulan dari opsi saham. Dibandingkan dengan bonus tunai yang dibayarkan Pada
saat ini, keduanya melibatkan ketidakpastiandalam kedua arah-mengenai jumlah akhir
yang dibayarkan.
4. Saham kinerja
Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke seorang
manajer ketika cita-cita jangka panjang tertentu telah terpenuhi. Biasanya, cita-citanya
adalah untuk mencapai persentase pertumbuhan tertentu dalam laba per saham selama
periode tiga sampai lima tahun. Oleh karena itu, rencana ini tidak dipengaruhi oleh
harga saham. Keunggulan dari rencana ini dibandingkan dengan opsi saham adalah
bahwa eksekutif dapat mengendalikan, paling tidak sebagian.
5. Kinerja Unit
Dalam suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika target
jangka panjang tertentu telah tercapai. Rencana ini dengan demikian menggabungkan
aspekaspek dari hak apresiasi saham dan saham kinerja. Rencana ini terutama berguna
di perusahaan-perusahaan yang hanya memiliki sedikit atau tidak sama sekali saham
yang diperdagangkan secara publik. Target jangka panjang harus ditetapkan secara
hati-hati agar rencana ini dapat berhasil.

INSENTIF UNTUK PEJABAT KORPORAT


Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas kinerja
keseluruhan perusahaan. Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh, dan berhak untuk
menerima, suatu bonus untuk kinerja yang baik. Tetapi, sebagian kinerja yang dihasilkan oleh
masing-masing dari mereka tidak dapat diukur. Misalnya, bagaimana seseorang dapat

mengukur kontribusi terhadap laba yang dibuat oleh CEO atau wakil presiden sumber daya
manusia atau kepala penasihat perusahaan?.
Untuk menstimulasi motivasi, CEO biasanya mendasarkan penghargaan pada
penilaian kinerja masing-masing orang. Penilaian ini bersifat subjektif. Beberapa perusahaan
menggunakan manajemen berdasarkan tujuan, dimana tujuan tertentu disetujui bersama
diawal tahun dan pencapaiannya dinilai oleh CEO.

Kompensasi Untuk CEO


Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisatis
setelah CEO tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya. Sikap
umum CEO terhadap persentase yang sesuai untuk kompensasi insentif di suatu tahun
sangatlah jelas dan persentase ini. Dalam kondisi umum, komite tersebut mungkin hanya
menerapkan persentase yang sama untuk kompensasi CEO tersebut. Tetapi, komite itu
mungkin memberikan tanda-tanda akan penilaian yang berbeda untuk kinerja CEO dengan
memutuskan persentase yang lebih tinggi atau lebih rendah. Ini, mungkin lebih dan
pemyataan lainnya dari dewan komisaris, merupakansuatu tanda penting mengenai
bagaimana dewan komisaris menilai kinerja CEO tersebut.

INSENTIF UNTUK MANAJER UNIT BISNIS

Jenis Insentif
Beberapa insentif bersifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan sosial.
Insentif keuangan mencakup kenaikan gaji, bonus, tunjangan, dan fasilitas (mobil, perjalanan
wisata, keanggotaan klub, dst). Insentif psikologis dan sosial meliputi kemungkinan promosi,
tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, lokasi geografis yang lebih baik, dan
pengakuan. Dalam bagian ini, dibahas mengenai pengembangan insentif keuangan untuk
manajer unit bisnis, sementara mengakui bahwa motivasi manajer diakui baik oleh insentif
keuangan maupun insentif non keuangan.

Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji


Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan penghargaan tetap
dengan penghargaan variabel dalam total kompensasi manajer paham yang satu menyatakan
bahwa perusahaan merekrut orang orang yang baik, membayarnya dengan baik, dan
kemudian mengharapkan kinerja yang baik. Perusahaan yang menganut paham ini

menekankan pada gaji, dan bukan insentif. Hal ini disebut dengan sistem pembayaran tetap.
Kompensasi tidak terkait dengan kinerja dan oleh karena itu tidak berisiko.
Paham lain menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang yang baik, mengharapkan
mereka untuk berkinerja dengan baik, dan membayar mereka dengan baik jika kinerja benar
benar aktual. Perusahaan yang menganut filosofi ini mempraktikkan pembayaran berdasarkan
kinerja. Mereka menekankan pada bonus insentif dan bukan pada gaji.
Perbedaan fundamental antara kedua filosofi tersebut muncul dari fakta bahwa
kompensasi ada lebih dahulu dan kinerja datang kemudian dalam pembayaran tetap.
Sebaliknya, kinerja ada lebih dahulu dan kompensasi datang kemudian dalam pembyaran
berdasarkan kinerja. Kedua filosof tersebut memiliki implikasi motivasional yang berbeda
bagi manajer. Karena gaji adalah pendapatan yang dijamin, menekankan pada gaji dapat
mendorong konservatisme dan kepuasan diri. Menekankan bonus insentif, di pihak lain,
cenderung untuk memotivasi manajer untuk melakukan usaha maksimum.

Tingkat batas
Batas atas adlah tingkat kinerja dengan mana bonus maksimu dicapai. Batas bawah adalah
tingkat bawah di mana tidak ad apenghargaan bonus yang akan diberikan. Kedua batas tersebut dapat
menimbulkan efek samping yang tidak diinginkan. Ketika manjer unit bisnis menyadari bahwa bonus
maksimum telah dicapai atau tidak ada bonus sama sekali, maka sistem bonus dapat bekerja
berlawanan dengan cita cita korporat.
Salah satu cra

untuk mengurangi tindakan disfungsional semacam itu adalah dengan

membawa kelebihan atau kekurangan tersebut ke tahun berikytnya, yaitu bonus yanng tersedia untuk
distribusi pada suatu tahun adalah jumlah bonus yang diperoleh selama tahun tersebut plus suatu
kelebihan, atau minus kekurangan manapun, dari tahun sebelumnya.

Dasar Bonus
Bonus insentif seorang manajer unit bisnis dapat didasarkan hanya bpada total laba korporat
atau pada laba unit bisnis atau campuran keduanya. Dlaam suatu perusahaan industri tunggal yang
unit bisnisnya sangat tergantung satu sama lain, bonus manajer terutama dikaitkan dengan kinerja
korporat karena kerja sama antar unit adalah penting. Dalam suatu konglomerasi, di pihak lain, unit
bisnis biasanya bersifat otonom. Dalam konteks semacam itu, akan menjadi kontraproduktif jika
mendasarkan bonus manajer unit bisnis terutama pada laba perusahaan hal ini akan melmahkan kaitan
antara kinerja dan penghargaan. Sistem semacam itu menciptakan masalah free-rider. Beberapa
manajer akan bersikap santai dan tetap masih memperoleh bonus berdasarkan usaha orang lain.

Untuk perusahaan diversifikasi terkait, mungkin lebih baik untuk mendasarkan sebagian dari
bonus manajer unit bisnis pada laba unit dan sebagian lagi pada laba perusahaan guna menghasilkan
campuran insentif yang tepat, yaitu untuk mengoptimalkan hasil unit untuk sementara, dan pada saat
yang sama, bekerja sama dengan unit lain untuk mengoptimalkan kinerja perusahaan.

Kriteria Kinerja

Kriteria keuangan
Jika unit bisnis tersebut adlah suatu pusat laba, memilih kriteria keuangan dapat mencakup
margin kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang apt dkendalikan, laba sebelum
pajak, dan laba bersih. Jika unit tersebut adalah pusat investasi, maka keputusan perlu dibuat di tiga
area, yaitu definisi laba, definisi investasi, dan pilihan antara tingkat pengembalian atas investasi dan
EVA.
Penyesuaian untuk Faktor faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan
Selain memilih kinerja keuangan, perusahaan harus menentukan penyesuaian apa yang akan
mereka lakukan untuk faktor faktor yang tidak dapat dikendalikan. Biasanya, mereka menyesuaikan
terhadap dua jenis pengaruh. Penyesuaian yang satu menghilangkan beban yang diakibatkan oleh
keputusan yang dibuat oleh eksekutif di atas tingkat unit bisnis. Penpenyesuaian yang lain
menghilangkan dampak kerugian yang diakibatkan oleh kejadian alam dan kecelakaan yang tidak
disebabkan oleh kelalaian manajer tersebut.

Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek


Melengkapi kriteria keuangan dengan tambahan mekanisme insentif dapat mengatasi orientasi
jangka pendek dari cita cita keuangan tahunan. Misalnya, suatu perusahaan mungkin mendasarkan
sebagian dari bonus manajernya berdasarkan kinerja multitahun. Meskipun ini memiliki keunggulan
yang jelas dari perluasan horizon waktu manajer, ada beberapa kelemahan yanng pasti. Pertama,
manajer memiliki kesulitan mellihat hubungan antar usaha dan penghargaan mereka dalam skema
penghargaan multitahun, yang mengurangi dampak motivasional dari penghargaan semacam itu.
Kedua, jika seorang manajer pensiun atau ditransfer selama periode multitahun tersebut, penerapan
rencana semacam itu menjadi lebih kompleks. Ketiga, kemungkinan besar faktor faktor duliar
kendali manajer tersebut akan memengaruhi pencapaian dari target jangka panjanng.
Model lain untuk mengoreksi ketidakcukupan dari kriteria keuangan adalah mengembangkan
scorecard yang memasukkan satu atau lebih kriteria non keuangan, seperti pertumbuhan penjualan,
pangsa paar, kepuasan pelangga, kualitas produk, pengembangan produk baru, pengembangan
karyawan, dan tanggung jawab publik. Masing masing faktor ini akan memengaruhi laba jangka
panjang. Manajemen senior dapat menciptakan orientasi laba jangka panjang versus jangka pendek

pada manajer unit bisnis dan memperhitunkan faktor faktor yang tidak dicerminkan dalam ukuran
keuangan dengan memilih kriteria keuangan dan nonkueuangan secara selektif dan memberikan bobot
yang sesuai untuk masing masing kriteria tersebut.
Mekanisme lain untuk mengoreksi bias jangka pendek adalah untuk mendasarkan sebagian
dari bonus manajer unit bisnis pada rencana insentif jangka panjang. Rencana ini memfokuskan
mnajer unit bisnis pada kinerja tingkat perusahaan dan kinerja jangka panjang.

Tolak Ukur Perbandingan


Kinerja seorang manajer unit bisnis dapat dinilai dengan membandingkan hasil actual dengan
anggaran laba, kinerja masa lalu, atau kinerja pesaing. Praktik yang umum adalah mengevaluasi
manajer unit bisnis terhadap anggaran laba, pertimbangan berikut ini adalah penting ketika
menggunakan anggaran laba sebagai alat motivasional: (1) manajer unit bisnis berpartisipasi dalam
pengembangan anggaran laba dan (2) anggaran tersebut menantang tetapi dapat dicapai.
Pendekatan Penentuan Bonus
Penghargaan bonus untuk manajer unit bisnis dapat ditentukan dengan menggunakan rumus
yang ketat, seperti persentase dari laba operasi unit bisnis, atau dengan penelitian yang murni
subjektif oleh atasan manajer tersebut, atau dengan suatu gabungan antara keduanya.
Hanya mengandalkan pada rumus yang objektif memiliki beberapa keuntungan yang jelas: Sistem
penghargaan dapat dispesifikasikan dengan tepat, ada sedikit ketidakpastian atau ambiguitas
mengenai standar kinerja, dan atasan tidak dapat menggunakan biasa tau favoritisme dalam menilai
kinerja manajer bawahan. Tetapi, salah satu kerugian utama adalah bahwa rumus yang objektif
kemungkinan besar akan mendorong manajer untuk kurang memerhatikan kinerja dari unit bisnis
mereka di dimensi-dimensi yang penting tetapi sulit dikuantifikasi. Oleh karena itu, sebagian
subjektivitas dalam menentukan bonus lebih dipilih di hamper semua unit, terutama ketika kendali
pribadi seorang manajer atas kinerja suatu unit bisnis itu menjadi ukuran yang kurang valid atas
kinerja manajer itu. Jenis situasi ini kemungkinan besar terjadi dalam kondisi-kondisi berikut ini:

a. Ketika manajer unit bisnis mewarisi masalah yang diciptakan oleh pendahuluannya.
b. Ketika unit bisnis sangat bergantung satu sama lain dengan unit lain, dan oleh karena
itu, kinerjanya dipengaruhi oleh keputusan dan tindakan individu individu di luar.
c. Ketika strategi tersebut memerlukan perhatian yang lebih besar pada keprihatinan
jangka panjang.

TEORI AGENSI
Teori ini mengeksplorasikan bagaimana kontrak dan insentif dapat ditulis untuk
memotivasi individu-individu untuk mencapai keselarasan tujuan.
Konsep
Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (principal) menyewa pihak lain (agen)
untuk melaksanakan suatu jasa dan, dalam melakukan hal itu, mendelegasikan wewenang
untuk membuat keputusan kepada agen tersebut. Dalam suatu korporasi, pemegang saham
merupakan principal dan CEO adalah agen mereka. Pemegang saham menyewa CEO dan
mengharapkan ia untuk bertindak bagi kepentingan mereka. Di tingkat yang lebih rendah,

CEO adalah principal dan manajer unit bisnis adalah agennya. Tantangannya menjadi
bagaimana cara untuk memotivasi agen sedimikian rupa sehingga mereka akan menjadi sama
produktifnya seperti jika mereka adalah pemilik.
Salah satu elemen kunci dari teori agensi adalah bahwa principal dan agen memiliki
preferensi atau tujuan yang berbeda. Kontrak insentif akan mengurangi perbedaan preferensi
ini.
Perbedaan Tujuan antara Prinsipal dan Agen
Teori agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak untuk kepentingan
mereka sendiri. Agen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi
keuangan tetapi juga dari tambahan yang terlibat dalam hubungan suatu agensi, seperti waktu
luang yang banyak, kondisi kerja yang menarik, keanggotaan klub, dan jam kerja yang
fleksibel. Misalnya beberapa agen lebih memilih waktu luang dibandingkan kerja atau usaha
keras.
Principal, dipihak lain, diasumsikan hanya tertarik pada pengembalian keuangan yang
diperoleh dari investasi mereka di perusahaan tersebut.
Agen dan principal juga berbeda dari preferensi risiko.Teori agensi mengasumsikan bahwa
manajer memilih lebih banyak daripada lebih sedikit kekayaan, tetapi bahwa utilitas
marginal, atau kepuasan, menurun dengan semakin banyaknya kekayaan yang
diakumulasikan.Agen biasanya memiliki sebagian besar dari kekayaan mereka terikat dengan
kekayaan perusahaan. Kekayaan ini terdiri baik dari kekayaan keuangan mereka maupun
modal manusia mereka. Modal manusia dipengaruhi oleh kinerja perusahaan. Karena
semakin menurunnya utilitas atas kekayaan dan besarnya jumlah modal agen yang
bergantung pada perusahaan, agen diasumsikan akan bersifat enggan menghadapi resiko.
Pemilik (pemegangan saham) tertarik dengan perkiraan nilai dari investasi mereka dan
bersifat netral terhadap risiko.
Tidak Dapat Diamatinya Tindakan Agen
Perbedaan preferensi yang terkait dengan kompensasi dan tambhana timbul manakala
principal tidak dapat dengan mudah memantau tindakan agen. Pemegang saham tidak dalam
posisi untuk memantau aktivitas CEO setiap harinya untuk memastikan bahwa ia bekerja
untuk kepentingan mereka. CEO tidak juga berada dalam posisi yang dapat memantau
aktivitas manajer unit bisnis setiap harinya.
Karena principal tidak memiliki informasi yang mencukupi mengenai kinerja agen,
principal tidak pernah dapat merasa pasti bagaimana usaha agen memberikan kontribusi pada
hasil actual perusahaan.Situasi ini dinamakan sebagai asimetri informasi.
Mekanisme Pengendalian
Ada dua cara untuk menangani masalah dari perbedaan tujuan dan asimetri informasi.
Pemantauan
Principal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan agen,
menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan mengorbankan kepetingan
principal. Contohnya adalah laporan keuangan yang diaudit. Teori agensi telah mencoba
untuk menjelaskan mengapa hubungan agensi yang berbeda melibatkan tingkat pemantauan
yang berbeda. Pemantauan dan insentif tidak berdiri sendiri-sendiri, kontrak insentif dan
laporan keuangan diaudit yang bertindak sebagai alat pemantauan.

Kontrak Insentif
Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan pereferensi dengan
menetapkan kontrak insentif yang sesuai.Semakin besar penghargaan agen bergantung pada
ukuran kinerja, semakin banyak insentif yang ada bagi agen tersebut untuk memperbaiki
ukuran.Oleh Karena itu, principal sebaiknya mendefenisikan ukuran kinerja sedimikian rupa
sehingga hal tersebut memajukan kepentingannya.Kemampuan untuk mencapai hal ini
disebut dengan keselarasan tujuan.Ketika kontrak yang diberikan memotivasi agen untuk
bekerja bagi kepentingan perusahaan, maka kontrak tersebut dianggap selaras dengan tujuan.
Suatu skema kompensasi yang tidak memasukkan kontrak insentif merupakan masalah agensi
yang serius, principal juga penting untuk harus menulis suatu kontrak yang memperbolehkan
manajemen untuk memperoleh bagian dari kekayaan ketika nilai perusahaan meningkat.
Semakin dekat ukuran hasil mencerminkan usaha manajer, semakin berharga ukuran tersebut
dalam kontrak insentif.Jika ukuran kinerja tidak berkorelasi secara dekat dengan usaha agen
tersebut, maka hanya ada sedikit insentif bagi agen itu untuk meningkatkan usahanya.
Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham
Suatu perusahaan yang membayarkan suatu bonus kepada CEO-nya dalam bentuk
opsi saham merupakan suatu contoh dari biaya agensi yang ada dalam kompensasi
insentif.Salah satu biayanya adalah perbedaan preferensi risiko antara pemilik dan CEO.
Masalah kedua dengan cara bonus kepemilikan saham adalah kurangnya hubungan sebab
akibat yang langsung antara usaha agen dan perubahan dalam harga saham. Naiknya harga
saham karena faktor eksternal menyebabkan bonus agen juga akan naik tanpa tambahan
usaha.
Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berdasarkan Akuntansi
Hubungan antara usaha manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh dibandingkan
dengan hubungan antara CEO dan harga saham.Sulit untuk mengisolasi kontribusi yang
diberikan oleh unit bisnis individual terhadap peningkatan dalam harga saham
perusahaan.Karena alasan ini, suatu perusahaan mungkin mendasarkan bonus manajer unit
bisnis berdasarkan laba bersih unit bisnis tersebut.Tetapi, kontrak insentif ini masih memiliki
biaya agensi yang serupa dengan yang dibahas dalam rencana kepemilikan saham
CEO.Misalnya, permintaan pasar untuk suatu produk bisa turun karena adanya produk
substitusi baru, tetapi manajer tersebut tetap berkinerja baik di dalam pasar baru yang lebih
kecil. Tetapi, jika bonus tsb didasarkan hanya pada laba bersih melalui manipulasi akuntansi
yang tidak memengaruhi nilai perusahaan.
Kritik
Teori agensi ditemukan pada tahun 1960-an den sejak saat ini telah ditulis secara
ekstensi dalam jurnal-jurnal akademik. Tetapi teori tersebut tidak memiliki pengaruh praktik
yang terlihat pada proses pengendalian manajemen. Tidak ada pengembalian dalam dunia
nyata.
Teori agensi mengimplikasikan bahwa manajer di organisasi nirlaba dan
pemerintahan, yang tidak dapat menerima kompensasi insentif, kurang memiliki motivasi
yang diperlukan untuk keselarasan tujuan; banyak orang tidak menerima implikasi ini.
Beberapa orang yang telah memperlajari teori agensi menyatakan bahwa model tersebut tidak
lebih dari sekadar pernyataan atas fakta yang terlihat jelas yang dinyatakan dalam symbol
matematis. Yang lainya menyatakan bahwa elemen-elemen dalam model tersebut tidak dapat
dikuantifikasi, dan bahwa model tersebut sangat menyederhanakan hubungan yang
sebenarnya antara atasan dan bawahan. Model tersebut hanya memasukkan beberapa faktor,
dan mengabaikan beberapa faktor lain yang memeperngaruhi hubungan seperti kepribadian

partisipan, agen yang tidak enggan menghadapi risiko, motif non-keuangan, kepercayaan
principal terhadap agen, kemampuan agen pada penugasan saat ini dan potensi untuk
penugasan masa depan, dan seterusnya.