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INTRODUCCIN

En estos momentos el mundo se halla sumergido en una grave crisis,


motivado al constante deterioro de la sociedad y las amenazas de
desintegracin tanto del hombre como de los ncleos familiares. El ser humano
junto a sus congneres est inmerso en la ms grande y significativa revolucin
en las comunicaciones que ha conocido la humanidad. No obstante se debe a
la falta de una comunicacin eficaz que ayudan a consolidar el estado
deprimente mencionado.
La comunicacin es considerada, un fenmeno que interviene en todos los
entes del universo de all que esta implcita en los aspectos concernientes a la
actividad humana. La misma constituye un proceso que permite al hombre la
interaccin con los semejantes y en general relacionarse con el ambiente donde
vive. De esto se desprende la importancia para el desarrollo individual y el
progreso colectivo.
Mediante la comunicacin se permite la relacin del hombre

con el

entorno laboral para que exista el intercambio de ideas y pensamientos con la


finalidad de canalizar informacin para lograr un objetivo determinado, es
evidente que el ser humano se orienta hacia la bsqueda de la verdad de la
justicia y el bien por lo cual el acto educativo debe proyectar armona donde se
produzca intercambio de experiencias enriquecedoras para lograr cambios
fundamentales, tanto en el mbito personal como profesional.
La comunicacin es el elemento ms eficaz y fundamental que el hombre
ha tenido desde el momento en que aparece la sociedad, lo que ha permitido
lograr conquistar nuevas formas de vida que hoy posee como ser humano,
manifestndose a travs de la habilidad que ha adquirido en el tiempo, de

comunicarse mediante el acondicionamiento que realiza la solidaridad social, el


espritu de trabajo y cooperacin entre los grupos.
En lo referente a la escuela como organizacin se plantea favorecer la
armona en la realizacin de actividades inherentes al hecho educativo,
tomando como plataforma esencial la comunicacin en la participacin de los
integrantes de la organizacin con la finalidad de cumplir las funciones en la
administracin y direccin de la escuela.
La Educacin Bsica es tal vez el nivel educativo que requiere ms
ajustes para satisfacer las demandas que en el sector educacional presentan
los planes de desarrollo. No obstante, esto, y a pesar de que las necesidades
de reforma y extensin de la educacin en este campo fueron advertidas y
planeadas como urgentes hace ms de una dcada, todava ningn pas
latinoamericano ha abordado el problema en forma integral. Los pocos que han
iniciado alguna reforma se han limitado a algunas de las ramas del nivel y en
varios casos con medias parciales y de emergencia, dejan casi intacta la
estructura y organizacin del sistema.
Dentro de la administracin escolar, la educacin al igual que en toda
empresa, amerita manejo eficiente, donde se ponga en prctica una serie de
lineamientos que pauten el logro de los objetivos institucionales. Esta accin
est entrada en los profesionales de la docencia, especficamente en los que
ejercen cargos directivos en las organizaciones educativas.
La gerencia consiste en la revisin sistemtica y continua de los procesos
de trabajo de una organizacin, esto requiere de la participacin y colaboracin
de todos para lograr la eficacia. Produce cambios que son necesarios para
disminuir las fallas, defectos que traen como consecuencia la eliminacin de las
diferencias en el producto. Lo que se quiere lograr en las instituciones es
satisfacer las expectativas y necesidades que permitan cumplir con las metas

trazadas. Para un gerente es importante aplicar estrategias con visin futurista


que conduzca a preparar nuevas generaciones, ste debe concientizarse en la
necesidad de intentar un tipo de liderazgo que lleva el recurso humano que
labora en su escuela a sentir por lo que hace, es que lo llevar a ser un gran
lder.
A los gerentes les compete realizar un trabajo acorde con las exigencias y
necesidades que presenta la educacin en los actuales momentos, por lo que
deben adaptarse a los cambios experimentados en la escuela y con
fundamentos tericos basados en los principios de la gerencia moderna. Lo que
se adquiere a travs de un continuo y permanente proceso de estudio que logre
capacitar y actualizar a los profesionales para el desempeo de una labor
eficiente.
En este orden de ideas surge este planteamiento para la buena
administracin de las instituciones educativas del Distrito Escolar 8-A Parroquia
la Pica Estado Monagas con la finalidad de mejorar el proceso comunicacional y
el mejoramiento de la calidad educativa.
La estructura general de esta investigacin se ajust en lo pautado
por

el

Modelo Holstico-Inductivo,

el cual comprende seis(6) captulos, a

saber:
El captulo I, se refiere al problema;

planteamiento del problema,

objetivos de la investigacin, propsito de la investigacin, relevancia del


estudio, antecedentes de la investigacin, indicadores y supuestos.
En el captulo II, se desarrolla el momento terico que contiene teora
general, teora institucional, teora de la audiencia, perfil ideal y definicin de
variables.

El captulo III, est referido al marco metodolgico: tipo de investigacin,


esquema investigacional, poblacin objeto de estudio, proceso de muestreo
aplicado, clculo del tamao de la muestra, operacionalizacin de las variables,
construccin y validacin de instrumento, aplicacin del instrumento, proceso de
conteo y tabulacin de datos.
Captulo IV, corresponde al momento analtico, en el se refleja: tipo de
anlisis, nivel de anlisis, forma de presentacin de los datos, anlisis
intervariable y resumen de los resultados.
Captulo V, referente al momento solucin, propuesta general de solucin,
justificacin de la propuesta, ideas concretas de operatividad y plan de accin.
Captulo VI, momento evaluacin: esquema para la evaluacin de la
propuesta, identificacin de criterios de evaluacin, antecedentes de la
propuesta, objetivos alcanzados, evaluar las metas de la propuesta, evaluar
los elementos tcnicos de la propuesta, elementos financieros, evaluar el
impacto social de la propuesta, evaluar el impacto acadmico de la propuesta,
evaluar

la

justificacin

recomendaciones.

productiva

de

la

propuesta,

conclusiones

CAPITULO I
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES
En este captulo se tratan los siguientes aspectos: planteamiento del
problema, objetivo general y especficos, propsito, relevancia del estudio,
antecedentes de la investigacin, supuestos e indicadores, limitaciones y la
definicin de trminos bsicos de la investigacin.
1.1.

Planteamiento del Problema


La comunicacin eficaz est inmersa en un contexto de sistemas sociales

que adquiere mayor o menor complejidad al depender de factores que afectan


su funcionamiento en el proceso de adaptacin a los cambios que se producen
en el entorno, como consecuencia de un mundo globalizado y altamente
competitivo,

que

exige

eficiencia

administrativa.

El

ser

humano

es

sorprendentemente adaptable en lo que al aprendizaje se refiere, de all que la


enseanza puede planificarse a travs de estrategias que garanticen un
resultado positivo y aceptable. La razn fundamental de las estrategias
comunicacionales es hacer posible la consecucin de un conjunto de acciones
que conduzcan a una gestin satisfactoria.
La formacin de los docentes ha tenido una evolucin diferente en los
distintos pases de Amrica Latina, pero existen coincidencias debido a las
influencias mundiales y a la colaboracin entre los diversos pases. Cabe
destacar los resultados positivos que se observan en ellos, al respecto,
Yarzbal, L. (1998) en su discurso la Situacin de la Educacin en Amrica
Latina y El Caribe, expres que:
Cuba y Uruguay, no abandonaron las experiencias exitosas del pasado,
entre las que se pueden nombrar las prcticas docentes como eje

fundamental tanto en la formacin como en el ejercicio de los educadores.


En dichos pases la prctica docente es tomada como un adiestramiento
continuo que hasta llega a superar en algunos casos el 50% del tiempo
total de la carrera y se realizan en los distintos niveles educativos, bajo
una organizacin y supervisin sistemtica.
Sin embargo, en Venezuela se quiere hacer del docente un investigador,
obvia la tarea central, que no es otra que la interaccin natural entre el binomio
alumno maestro en escuelas diferentes y con nios muy distintos unos de
otros, los cuales deben ser formados para que sean ciudadanos conscientes,
crticos, responsables y capaces de seguir aprendiendo durante toda su vida.
Las transformaciones comunicacionales en el orden internacional y el
progreso que ha venido gestndose en el mbito de las economas mundiales
conducen a llevar una gerencia representada en la identidad de disciplinas
correlacionadas para fomentar la creatividad, y as tener una visin misin,
compromiso y valores adecuados a las organizaciones. En tal sentido,
Robinson (2000) indica que la comunicacin es una facultad personal y
creativa con el agrado de la habilidad del desempeo, es decir, es un arte, por
cuanto organiza y utiliza el talento humano (p.17)
La comunicacin es considerada como una actividad personal, la cual
exige de los individuos acciones especficas para desempear cada una de las
funciones inherentes al trabajo administrativo. De este modo, la gerencia es
aplicable a diferentes organizaciones financieras, asistenciales, polticas,
familiares, educativas. Sin embargo en las instituciones educativas estudiadas,
se observa que los gerentes no poseen habilidad comunicativa que tanta falta
hace en nuestras instituciones.
El aspecto comunicacional de la gerencia hace que se pierda el sentido
del trabajo realizado en el cual se utilice un lenguaje sencillo, con la finalidad de
asegurar la existencia de la recepcin correcta de los mensajes, en los cuales

los seres humanos tienen necesidades que ameritan ser satisfechos como
condicin que elimina o disminuye la carencia y muchas veces las misma
impulsan el deseo de lograr xito en cualquier meta.
Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Si sta se
produce de manera deficiente se desconoce su importancia y los empleados no
pueden saber lo que se hace, una de las causas de esta crtica situacin
observada, es la falta de una adecuada comunicacin gerencial por parte de los
directores de los planteles escolares que conciben la administracin como una
entrega de recaudos a las autoridades educativas y la solicitud de planificacin
al personal docente, entre otros.
As mismo se evidencia que a nivel nacional la gerencia educativa es una
de las actividades que ms se ha descuidado. Los directores de las
instituciones educativas se han convertido en poco menos que unas simples
figuras representativas de la burocracia. Han perdido la autoridad y la imagen
de lder como gua a sus subordinados indudablemente esta ausencia de
gerencia incide notablemente en la calidad de la enseanza (Rodrguez, 2002,
p.4)
El mundo actual est experimentando cambios y transformaciones tanto
geopolticas como psicosociales que inciden directamente en el desarrollo,
afectando las condiciones de la actividad econmica, social y cultural del ser en
la sociedad. Asimismo, han generado un incremento en las necesidades y
competencias de conocimientos, los cuales deben estar al ritmo de la movilidad
profesional, tcnica y social para adecuarse a una formacin de educacin
permanente.
Entre los factores que influyen en la aceleracin de la transformacin, se
encuentra la revolucin de la informacin y la tecnologa, sirve de base a la

comunicacin, y a la vez inciden en los nuevos mbitos sociales, polticos,


culturales, econmicos y en especial en el educativo.
Lo antes expuesto, ha provocado un incremento en las desigualdades en
los pases de Latinoamrica, donde los problemas sociales se agravan cada
vez ms y las brechas entre riquezas y pobrezas se acentan con el pasar del
tiempo. Es decir, uno de los grandes factores de cambio de impacto mundial, se
debe al considerable desarrollo de la educacin superior, cuyo ritmo de
expansin ha sido el ms grandioso de todos los tiempos.
En la actualidad, se hace cada vez ms imperiosa la necesidad de crear
nuevas estructuras, organizacionales con polticas que permitan expandir an
ms el conocimiento para una prctica efectiva. Por consiguiente, actualizarse y
perfeccionarse

es

un

requerimiento

imprescindible

en

los

docentes

universitarios. En efecto, es de sealar la gran importancia que posee la


capacitacin como herramienta principal para la evolucin y desarrollo de la
humanidad en el mbito educativo.
Por consiguiente, a los docentes universitarios se les presenta el reto de
prepararse para responder, estar alerta ante los cambios y transformaciones
que se les susciten, para prepararse ante estas exigencias de la sociedad, y
as cumplir adecuadamente su misin en un mundo de constantes
innovaciones.
Las organizaciones tienen en el factor humano su recurso ms valioso, en
lo relacionado al proceso productivo estn sujetos a innovaciones y cambios
constantes, puesto que los mtodos utilizados en el pasado, hoy pueden ser
obsoletos, como consecuencia de la dinmica socio-poltica y tecnolgica que
se ha generado. Por ello, las instituciones educativas constituyen sistemas
extremadamente complejos, estos no escapan del impacto de los avances que
hacen que las personas adecuen sus conocimientos con los descubrimientos e

innovaciones que se susciten en la sociedad, con la intencin de adquirir otros


nuevos e ir desplazando aquellos que no se correspondan con las nuevas
exigencias, por esto, es imprescindible que las empresas empleen polticas y
mecanismos que permitan actualizar a sus integrantes para que formen parte
de ella y adaptarlos a las necesidades del entorno.
El hecho de que las instituciones se encuentren formadas por miembros
con intereses y

necesidades particulares, hace necesario

adecuar las

habilidades de las personas con los requisitos del trabajo que actualmente
desempean. De esta manera, se presenta la necesidad del adiestramiento
como una tarea de responsabilidad de toda organizacin.
No se puede pasar por alto, las expectativas de educacin y de
capacitacin de los miembros de una empresa sin condicionar adecuadamente
su propio crecimiento, ya que sta garantiza la actualizacin de conocimientos,
proyeccin de la organizacin, desarrollo de los individuos con miras a
involucrarse en nuevas reas, prepararse para responder a las exigencias
originadas por la competitividad y asumir los cambios que puedan ocurrir en el
mbito del trabajo.
Desde la perspectiva de cambio, es importante implementar polticas de
formacin de los recursos humanos. De esta realidad no estn exentas las
instituciones educativas. En las universidades la capacitacin tambin juega un
papel preponderante por lo que el rol de los docentes es fundamental en lo que
respecta a calidad y pertinencia en la educacin, ya que es l, el responsable
de coordinar, planificar, controlar, dirigir y tomar las decisiones relacionadas
con las asignaturas que dicta.
Los aspectos sealados demuestran el deber ser del ejercicio docente, el
desempeo de su funcin depende en gran parte de la capacitacin,
experiencia, tica y el profesionalismo que ste posea. En sus manos est el

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formar un producto que satisfaga las exigencias en un mercado donde las


fronteras no existen.
La formacin inicial y el empleo de los docentes se han basado
principalmente en las funciones que ellos ejecutan y en las decisiones relativas
a la forma y contenido de los programas de adiestramiento y en la importancia
que se atribuya a permitir que los profesores sigan aprendiendo mientras se
mantienen al corriente de las novedades que se producen en su profesin.
La Revista Informe Mundial sobre la Educacin, (2000), define:
La enseanza como una profesin cuyos miembros prestan un servicio
pblico; esta profesin exige de los educadores no solamente
conocimientos profundos y competencia especial, adquiridos y mantenidos
mediante estudios rigurosos y continuos, sino tambin un sentido de las
responsabilidades personales y colectivas que ellos asumen para la
educacin y el bienestar de los alumnos de quien estn encargados (p.
63).
La cita mencionada seala, que los educadores deben adquirir, desarrollar
y mantener conocimientos de diversas ndoles para poder enfrentar la difcil
tarea de educar con responsabilidad, esta preparacin se logra solamente con
el adiestramiento continuo.
As mismo, es preciso hacer notar el planteamiento de Chiavenato (2000)
quien expresa, que el adiestramiento es un proceso educativo a corto plazo,
aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas
aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos
definidos (p. 557). En efecto, mediante el adiestramiento de personal se
refuerzan las habilidades y los conocimientos adquiridos y permite el desarrollo
integral del individuo.

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La realidad educativa requiere mejorar la calidad de gestin en los


espacios escolares fomentando una generacin donde se den a conocer
responsablemente las competencias requeridas en esta funcin. La verdadera
importancia de los recursos humanos de toda institucin radica en la habilidad
para responder responsablemente y con voluntad a los objetivos del
desempeo y a las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfaccin,
esto requiere que tanto los gerentes educativos como los docentes convienen
correctamente conocimientos y habilidades, en cuanto se les confa el tesoro
ms valioso de la nacin: sus educandos, los cuales representan el futuro
desarrollo.
El contexto cambiante que enfrenta el sistema educativo nacional exige
estrategias gerenciales, que garanticen la eficiencia de la gestin educativa,
haciendo necesario el cumplimiento de un perfil o exigencias de calidad que
emprendan una transformacin, no slo de los diseos curriculares, sino en la
operatividad de una gerencia de calidad, desarrollando procesos gerenciales
participativos y democrticos

donde se

le asigne

carcter

relevante al

aspecto humano. El gerente educativo debe poseer una visin estratgica del
futuro, que le permita innovar, generar confianza y desarrollar nuevas
habilidades para el logro de objetivos organizacionales a corto, mediano y largo
plazo.
El Currculo Bsico Nacional (1997) sostiene que los docentes son el pilar
fundamental para el logro de los objetivos de toda organizacin educativa, por
lo que los gerentes educativos necesitan desarrollar planes, lineamientos y
estrategias que faciliten el rendimiento ptimo de los recursos humanos
involucrados en este proceso, para as poder cumplir con la visin y misin de
la educacin.
El hombre desde el momento de su evolucin y por ende de su desarrollo
ha estado sujeto a los proceso de socializacin, siendo su base fundamental la

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comunicacin la cual est presente como medio para la multiplicacin social y la


capacidad productiva y laboral. La comunicacin y la educacin deben estar
muy ligados para poder lograr modificar la conducta del hombreen el mundo y
en esa misma medida el medio socio-cultural, econmico y poltico donde se
desarrolla.
Tambin a travs del proceso de socializacin las personas cultivan
normas, tradiciones y leyes que lo ayudan a desenvolverse en esta sociedad
tan convulsionada. Por lo antes expuesto es de vital importancia que las
personas encargadas de la gerencia se aboquen a buscar la integracin de sus
empleados, es tarea difcil pero no imposible. Dentro del proceso educativo es
el gerente una persona importante, es el ms indicado para crear un clima
positivo de trabajo y as proporcionar cambios en su organizacin.
Por lo antes mencionado se hace indispensable disponer de un sistema de
comunicacin eficaz que haga factible el ejercicio de un liderazgo amplio,
promotor de la integracin de todos sus miembros, as como tambin su
cooperacin y participacin; es bien sabido que la educacin necesita del
esfuerzo de todos y cada uno que comparte esa responsabilidad. Por lo cual se
hace necesario sentar bases para ayudar a crear un clima donde interacten
todos los miembros de la comunidad educativa.
Los gerentes educativos deben tener la capacidad de comunicarse con
otros tanto fuera como dentro de la institucin. Debe tener la capacidad de
establecer canales efectivos para que haya comunicacin donde sea necesario;
esto implica una comunicacin eficaz.
Sin comunicacin es difcil obtener desarrollo social, por lo tanto es
necesario que este proceso requieran mayor atencin y mucho esfuerzo de
tal manera que logre la eficiencia organizacional. El problema de la
comunicacin ha acaparado la atencin de muchas personas. Lo que evidencia

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que la comunicacin crece

como

tpico para muchos trabajos de

investigacin.
La comunicacin est presente en todo grupo sin tomar en cuenta raza ni
credo poltico, es a travs de la utilizacin de ella, en forma clara, precisa y
concisa que se puede lograr alcanzar metas y objetivos planteados. Adems
permite lograr entendimiento entre las personas y se hace necesario para el
logro de una administracin efectiva.
Cuando la comunicacin es eficaz tiende alentar un mejor desempeo y
promueve la satisfaccin en el trabajo, los empleados conocen mejor su trabajo
y se sienten ms comprometidos con l.
Es as como la carencia de una comunicacin eficaz por parte de la
gerencia incide en el deterioro de las escuelas perteneciente al sector 8-A
Parroquia la Pica Estado Monagas. En referencia a lo planteado anteriormente
se realiz una encuesta flash en estas escuelas, donde se busca conocer las
causas por las cuales existe poca fluidez en la comunicacin entre los distintos
niveles de la estructura organizativa, todo esto se hace con el fin de ayudar a
buscar solucin a las misma.
Para darle soporte al problema se tom en cuenta las respuestas que
arrojaron las 07 encuestas flash aplicadas a los docentes de la I y II etapa
perteneciente al Distrito 8-A Parroquia la Pica donde:
La docente Arelis Vivenes de la Escuela Bsica Flix ngel Lozada en
la interrogante Cree usted que el director fomenta una comunicacin
eficaz con su personal? Afirm lo siguiente:
No, porque en muchsimas ocasiones y situaciones importantes, las
informaciones son fraccionadas y en consecuencia tergiversada, adems

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existen barreras que evita que la informacin se ejecute con fluidez, lo que
hace que la comunicacin no se desarrolle y se produzca de manera
eficaz.
El planteamiento anterior refleja que el directivo no fomenta la
comunicacin eficaz, es decir, descuida las relaciones interpersonales en el
mbito laboral; la efectividad de la gerencia se mide por las relaciones
interpersonales que tengan con los empleados. Es de precisar que es
responsabilidad del gerente educativo integrar a todo el personal que forma la
organizacin mediante la aplicacin de acciones comunicativas que conlleven al
logro de los objetivos establecidos.
De igual manera Ana Rivero de la Escuela Bsica Fanni Centeno
afirm sobre la pregunta Cree usted que el gerente utiliza los canales
regulares de comunicacin? Lo siguiente:
Los directivos no utilizan los canales regulares de la comunicacin para
efectuar cualquier informacin, generalmente stas llegan tardamente y por
terceras personas.
Tal situacin demuestra que el gerente no sigue los canales regulares para
difundir y transmitir la informacin de manera general y efectiva al personal. El
gerente debe tener presente las diversas formas de comunicacin y al mismo
tiempo la capacidad para seleccionar los medios ms adecuados para transmitir
el mensaje y que stos sean claros y precisos, lo que ayudar a minimizar los
conflictos a incurrir en ambigedades que producen malestar en el ambiente
escolar.
La docente Ansolina Rivas de la Escuela Bsica Vuelta Larga afirma
sobre De acuerdo a tu criterio consideras que existe dentro de la
institucin una comunicacin eficaz entre el gerente y el resto del
personal? Contest:

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No porque con las personas de mayor confianza el gerente es ms


comunicativo, tanto personal como laboralmente, en algunos casos, por parte
del personal las informaciones llegan muy tarde.
En virtud de lo afirmado se considera que el gerente necesita ser
comunicativo con todo su personal por igual, no debe haber preferencias
personales ni laborales dentro de la institucin, para que todos sumen
entusiasmo y esfuerzo de manera que se mantenga un buen clima laboral y el
trabajo sea ms fcil.
La docente Lubis Rincones de la Escuela Bsica Vuelta Larga acota
lo siguiente a la interrogante anterior.
La gerente con las personas que tiene en su entorno es ms
comunicativa y a veces los dems docentes ni se enteran de las informaciones
Es obvio pensar que la comunicacin fortalece las necesidades
individuales y grupales, que al estar satisfecho se traducen en beneficio para el
medio laboral tanto para el gerente como para los docentes y en general para
todos los que participan en el proceso educativo.
La prof. Tania Faria de la Escuela Bsica Francisco de Miranda en la
interrogante Cree usted que son efectivas las relaciones interpersonales
dentro del plantel? afirm:
Considero que las relaciones interpersonales no son efectivas, creo que
el gerente debe realizar actividades que la ayuden a fortalecerla y que permita
el trabajo en equipo, para lograr tener xito en las actividades que se
planifiquen en la institucin y de esta manera integrar a todo el personal que
labora en la institucin.

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Es de hacer notar que cuando la comunicacin se desarrolla de manera


eficaz ayuda a fortalecer las relaciones interpersonales de todo el personal y al
mismo tiempo, permite la integracin del mismo. Por lo tanto es deber del
gerente indagar las razones que dificultan las relaciones entre sus subordinados
y establecer medidas correctivas que le permita desarrollar un ambiente
armnico.
La profa. Banetza Mndez de la Escuela Bsica Felix ngel Lozada.
Asegura lo siguiente: De acuerdo a tu apreciacin considera usted que
el gerente es un lder dentro de la institucin?
Considero que los gerentes no se encuentran prestos al cambio, su
funcin la desarrolla bajo el estilo tradicional, donde ellos ordenan, deciden y
toman decisiones de manera personal sin que los docentes tengan alguna
inherencia, lo que genera en el personal malestar.
Lo antes expuesto dejar ver la nueva visin que debe adoptar el gerente
de hoy

con relacin al liderazgo, donde el verdadero lder centran sus

esfuerzos hacia los dems. Debe conocer las debilidades y fortalezas d cada
uno de sus miembros, as como tambin promover polticas que conlleven a
desarrollar las potencialidades de cada una de las personas que hacen vida en
un plantel. El gerente debe adoptar un modelo de gestin que conduzca a
transformar la realidad educativa y motive a los docentes a la consecucin de
proyectos en comn.
La profa. Arelis Vvenes Escuela Bsica Flix ngel Lozada acota en
cuanto a la siguiente interrogante: Cree Usted que la mayora de los
problemas que se suscitan dentro de la institucin tiene su origen en la
falta de comunicacin?

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Si por que muchas veces el personal docente es juzgado sin ser


escuchado y esto crea malestar, tal vez por que la comunicacin no ha llegado
en el momento oportuno, adems considero que la comunicacin no fluye a
todos los niveles y no se utilizan los canales adecuados
La direccin de la institucin debe establecer verdaderos canales de
comunicacin que estn claramente definidos donde el gerente pueda or al
docente y esto contribuya a que la comunicacin fluya eficientemente desde
todos los niveles con exactitud y amplitud.
La profa. Indira Urbina de la Escuela Bsica Fanni Centeno a la
interrogante De acuerdo a su opinin qu le impide al gerente conocer
las verdaderas ideas y opiniones de los docentes?. Opin:
Considero que uno de los problemas que e impide al gerente conocer las
opiniones de ideas de sus docentes, es la falta de comunicacin, la falta de
confianza en el gerente y la formacin de grupos en el entorno laboral del
gerente; debe hacer ms nfasis en la comunicacin para evitar conflictos en la
escuela
La gerencia debe favorecer la participacin de todos los docentes, buscar
mecanismos para que estos sean capaces de expresarse y tenerle ms
confianza, ya que eso genera en la mayor parte de los casos chismes de
pasillos y comentarios distorsionados que dan origen a malestar y enemistad
dentro del personal.
La Profa. Nellys Gordones de la Escuela Bsica Vuelta Larga asegura
lo siguiente en cuanto a la interrogante cree usted que el gerente motiva
a los docentes a su servicio?
El personal directivo no nos motiva para que nos integremos como
equipo, considero que motivndonos y reconociendo nuestro trabajo,

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cumpliramos nuestra labor con ms entusiasmo y eficacia, lo que redundara n


beneficio para la institucin
La cita anterior permite tener en cuenta que los docentes merecen ser
motivados para que cumplan con su labor, por cuanto esta representa un factor
relevante para el buen desempeo profesional, por lo que es prioritario
promover la automotivacin por medio de palabras de estmulo, tener ms
contacto con los docentes y brindar oportunidades de crecimiento personal.
La informante Nelly Gordones en cuanto a

de acuerdo a su

apreciacin considera usted que el gerente es lder dentro de su


institucin?, asegur:
Si, a pesar de algunas fallas que todava presenta para poder resolver
algunas situaciones como todo ser humano.
Lo sealado da cabida a pensar que a pesar de sus fallas como ser
humano, el gerente ha desarrollado su habilidad como lder, con el fin de
obtener de su personal la cooperacin necesaria para la buena marcha de la
institucin.
Es evidente que la organizacin no pueden existir sin comunicacin, si
esta se produce de manera deficiente se desconoce su importancia y los
empleados no pueden saber lo que estn haciendo, una de las causa de esta
critica situacin observada, es la falta de una adecuada comunicacin gerencial
por parte de los directores de los planteles escolares que conciben la
administracin slo como la solicitud y planificacin de recaudos al personal
docente.

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Se hace notorio poca fluidez en la comunicacin, entre los distintos niveles


de la estructura, debido a que las relaciones interpersonales no son las ms
adecuadas; siempre se realizan de arriba hacia abajo no de igual a igual.
Segn los encuestados el problema de las Escuelas Bsicas de I y II
Etapa del Distrito Escolar 8 A Parroquia La Pica de acuerdo a la encuesta flash
aplicada el 17- 07- 07 radica en la falta de comunicacin entre directivos y
docentes. En el mismo orden se observa que el gerente es ms comunicativo
con las personas de mayor confianza tanto en el plano personal como laboral;
tambin la influencia de los canales de comunicacin que impide al gerente
conocer la verdaderas y opiniones de los docentes, as mismo se evidencia que
las actividades planificadas deben ser compartidas con todos los miembros de
la institucin no por un grupo.
En sntesis segn los resultados de la encuesta flash el problema
planteado tiene las siguientes:
1.2.

Caractersticas

El gerente no fomenta una comunicacin efectiva.

Los gerentes no utilizan los canales regulares para bajar la informacin.

El estilo gerencial empleado promueve la formacin de pequeos grupos,


algunos beneficiados de la informacin del director, lo que produce ruptura
con otros grupos.

Las relaciones interpersonales no son efectivas.

Los docentes consideran que el gerente no es un lder.

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Los docentes consideran que la mayora de los problemas que se


suscitan en la institucin tiene su origen en la falta de la comunicacin.

Los docentes no participan en las tomas de decisiones.

Pocas veces se utilizan los medios para lograr una comunicacin eficaz.

El gerente desconoce las ideas y opiniones de parte de los docentes que


puedan ayudarle en la resolucin de problemas presentados en la
institucin.

Los docentes no se sienten motivados por el gerente.


Es evidente que esta problemtica entre los distintos niveles de la

estructura afecta la calidad del proceso educativo.


1.3.

Posibles Soluciones
Frente a esta situacin se presentan las posibles soluciones, con la

finalidad de mejorar el problema existente, estas son:

Sensibilizar a directivos y docentes en las necesidades de establecer


lneas de comunicacin que produzcan acercamiento para beneficio de la
institucin.

Concienciar a los gerentes para que promuevan una comunicacin eficaz


para el mejor desempeo de las actividades.

Es necesario que los docentes participen en las tomas de decisiones

El gerente debe planificar actividades que conduzcan a mantener unido a


su personal

21

Se considera que la mayora de los problemas que se suscitan en la

institucin tienen su origen en la falta de comunicacin


Los gerentes no deben exteriorizar su preferencia tanto laboral como

profesional a un grupo de docentes

Los directivos deben aprender a or a su personal.

Los directivos deben motivar a su personal.

Llevar a la prctica esta propuesta con el fin de mejorar la aplicacin de


la comunicacin entre la gerencia y los docentes.

: 1.4. Objetivos de la Investigacin


A continuacin se muestran objetivos que guan las acciones del estudio
1.4.1. Objetivos Generales

Diagnosticar el proceso comunicacional propiciado por la gerencia en


las escuelas bsicas de I y II etapa del distrito escolar 8-A Parroquia
La Pica.

Analizar la comunicacin eficaz, como elemento clave para la


administracin de las escuelas bsicas I y II etapa del Distrito Escolar
8-A parroquia La Pica.

1.4.2. Objetivos Especficos

Revisar

los

basamentos

tericos,

filosficos,

psicolgicos,

andraggicos y legales, aspectos personales y acadmicos de la


audiencia.

22

Fomentar una comunicacin efectiva dentro de las instituciones objeto


de estudio.

Establecer canales efectivos de comunicacin en las escuelas


estudiadas.

Precisar bajo qu estilo gerencial desarrollan los directivos su poltica


administrativa en las instituciones objeto de estudio.

Disear lineamientos tendentes mejorar las relaciones interpersonales


en las instituciones objeto de estudio.

Describir el tipo de liderazgo que debe manejar el gerente actualmente


con los avances educativos que se estn dando.

Establecer el origen de la falta de comunicacin en las escuelas


investigadas.

Disear mecanismos que permitan la participacin de los docentes en


la toma de decisiones en las escuelas objeto de estudio.

Investigar los medios adecuados para lograr una comunicacin eficaz


en las instituciones estudiadas.

Incentivar a los docentes para que expresen sus ideas y opiniones.

Fomentar actividades que motiven al personal docente que labora en


las instituciones objeto de estudio.

Indagar sobre las expectativas y sugerencias de la audiencia.

23

1.5. Propsito de la Investigacin


Este estudio tiene como fin principal realizar un diagnstico por medio de
la encuesta flash, del proceso de comunicacin eficaz que se propicia a nivel de
la gerencia as como tambin las causas y factores que obstaculizan el proceso
comunicacional en las Escuelas Bsicas I y II etapa del Distrito Escolar 8-A
Parroquia La Pica, con la finalidad de laborar una propuesta para mejorar la
aplicacin de la comunicacin en las mismas.

As mismo se procedi a

estructurar un conjunto de interrogantes que se desprenden del planteamiento


del problema, estructurado en forma lgica y secuencial las cuales orientaran la
accin a seguir.
Se puede evidenciar que son muchas las deficiencias en el proceso de
comunicacin eficaz en las escuelas objeto de estudio. De all se desprenden
las siguientes interrogantes.
1.5.1. Pregunta Principal
Cules son las causas y factores que han obstaculizado el proceso
comunicacional a nivel de gerencia en las Escuelas Bsicas de I y II Etapa del
Distrito Escolar 8-A Parroquia La Pica, y qu alternativas pueden ser
consideradas en la estructuracin de una propuesta a solucionar.
1.5.2. Preguntas Secundarias

Cules

son los basamentos tericos, filosficos, psicolgicos,

andraggicos, legales, aspectos personales y acadmicos de la


audiencia?

Fomenta el gerente una comunicacin efectiva dentro de la


organizacin?

24

Establece el gerente canales efectivos de comunicacin?

Qu estilo utiliza el directivo para gerenciar el plantel?

Qu lineamientos propone la gerencia para mejorar las relaciones


interpersonales?

Qu tipo de liderazgo debe manejar el gerente actualmente con los


avances educativos que se estn dando?

Cul ser el origen de la falta de comunicacin en las escuelas


investigadas?

Qu estrategias manejan los directivos para tomar decisiones en las


escuelas?

Cul cree usted son los medios para lograr una comunicacin eficaz?

Qu mecanismos implementa el gerente educativo para que los


docentes expresen sus ideas y opiniones?

Qu eventos especiales propician los directivos para motivar a los


docentes que laboran en las instituciones objeto de estudio?

Cules expectativas y sugerencias ofrecen los docentes y directivos


con el fin de mejorar la comunicacin en la gerencia de las
instituciones objeto de estudio?

1.6.

Relevancia del estudio

25

El estudio es importante porque radica en lograr mejorar la comunicacin


entre los docentes de la institucin objeto de estudio y los directivos que se
encargan de dirigir y orientar el proceso educativo que all se desarrolla. Esta
investigacin se presenta con relevancia y significacin, dado que su contenido
servir de soporte para fundamentar la comunicacin eficaz y con ello lograr
una visin amplia del proceso comunicacional. Asimismo, permitir a los
gerentes educativos modificar los modelos tradicionales por mensajes,
recursos, smbolos, direccin de la comunicacin innovadora, lo cual repercutir
en el desarrollo de las diversas actividades y con ello en el desempeo de cada
uno de los actores del proceso educativo.
Este trabajo proporciona algunas ideas o recomendaciones que servirn
para mejorar el proceso comunicacional a nivel institucional, lo que redundar
para consolidar la labor educativa de los docentes que laboran en las Escuelas
Bsicas I y II Etapa del Distrito Escolar 8-A Parroquia La Pica, del Municipio
Maturn del Estado Monagas, para optimizar una comunicacin efectiva que sea
garante del buen desarrollo de las actividades escolares en la institucin; por lo
tanto se podr mejorar la calidad educativa de los alumnos y a la vez actualizar
de manera efectiva el proceso formativo que exige la educacin actual, por ello
se considera que la investigacin es relevante para:
El Personal Directivo, porque les orientar a:

Orientarlos sobre las nuevas directrices educativas que deben ser


puestas en prctica para la formacin de los alumnos.

Reconocer para su satisfaccin el mejoramiento el proceso educativo


que se desarrolla en las instituciones.

Mejorar de manera eficaz todo el proceso de comunicacin que


mantienen con sus docentes.

26

Conocer a travs del proceso comunicacional todas las debilidades y


necesidades del personal docente.

Los Docentes, porque les ayuda a:

Desarrollar de forma positiva los niveles de comunicacin con el


personal directivo.

Manifestar de manera positiva su autoestima en pro de orientar a los


alumnos hacia un futuro promisorio.

Exteriorizar su vocacin de servicio a la educacin y a ser partcipes


de la formacin de los estudiantes.

Aprender a utilizar las orientaciones recibidas por el director para


promover la formacin de los estudiantes.

A los alumnos, porque:

Reciben

una

instruccin

ms

completa

acorde

con

los

planteamientos de los programas de estudio.

Empiezan a ser tomados en cuenta de manera efectiva y con el


propsito del docente de orientarlos hacia una mejor educacin.

La ayuda y orientacin brindada al docente mediante la comunicacin


por parte del director, ayuda al logro de los objetivos educativos de
una manera ms efectiva.

Aumenta su nivel acadmico y desarrollo de su personalidad.

27

Para la Institucin porque le permitir:

Verificar criterios docentes-directivos y alumnos, para mejorar las


relaciones interpersonales.

Asegurarse que el personal docente y directivo acte apegado al


Cdigo de tica Profesional.

Planificar y ejecutar cursos sobre las nuevas innovaciones a travs de


una fluida comunicacin entre directivos y docentes.

Asegurarse de que las actividades se ejecuten en apego a los


reglamentos de la institucin.

1.7.

Antecedentes de la Investigacin
1.7.1. Antecedentes Histricos
Segn Chiavenato (1990), la comunicacin de hoy es el resultado histrico

e integrado de la contribucin acumulativa de numerosos precursores, algunos


filsofos, otros fsicos, economistas, estadistas

otros donde se incluyen

empresarios, que en el transcurrir de los tiempos, fueron cada cual a su campo


de actividades dispuestos a desarrollar y divulgar sus obras y teoras. La
historia demuestra que los principales eventos antes de Cristo sobre los
orgenes comunicacionales estuvieron en manos de los egipcios que realizaron
actividades

planeadas,

organizadas

controladas,

descentralizaron

la

organizacin, aplicaron la utilizacin de rdenes escritas. Usaron la consultora


de staff.
Hamurabi en Babilonia utiliz el control escrito y testimonial, estableci
salario mnimo y reconoci que la responsabilidad no poda ser transferida.

28

Los hebreos conocan los conceptos de comunicacin, principio escolar y


principio de la excepcin.
Scrates en Grecia enunci la universalidad de la comunicacin.
Jess en Judea utiliz la unidad de mando, reglamentos, relaciones
humanas.
Dioclecio (284) en Roma deleg la autoridad.
Nicols Maquiavelo (1767) establece la teora de la fuente de la autoridad,
diferencia los gerentes de los trabajadores basados en las ventajas de la
especializacin.
Smith (1776) en Inglaterra aplic el principio de la especializacin a los
trabajadores manufactureros y utiliz el concepto de control.
Whitney (1799) aplic el mtodo cientfico, utiliz la contabilidad de costo,
el control de calidad, el concepto de intercambio de las partes y practic la
amplitud administrativa.
James

Watt

estandarizados

de

Mathew
operacin,

Boulton

(1800)

especificaciones,

aplicaron

procedimientos

mtodos

de

trabajo,

planeamiento, incentivaron el salario, entregaron bonos navideos.


Frederick, W. (1900), Taylor aplic la administracin cientfica, los sistemas
de administracin de personal, necesidad de cooperacin entre el trabajo y la
gerencia, salarios elevados, divisin equitativa entre el trabajo y la gerencia,
sistema de costos, estudios de mtodos; hace nfasis en la investigacin,
planeamiento, control y cooperacin (pp.21-22).

29

A pesar de todo el progreso ocurrido en el conocimiento humano, la


ciencia de la administracin surgi en el despertar del siglo XX como un
acontecimiento histrico de mucha trascendencia. Porque ahora, su sentido
actual, deber ser sometido a la experiencia de nuestros antepasados, a sus
circunstancias, distancindose el significado actual del que en su momento
le otorgaron los actores del pasado.
Vista as las cosas resultara que las palabras y las experiencias que
proyectan sobre el pasado son invariables, lo que mal se compadece con una
realidad que sabemos que es cambiante, con lo que de semejante
interpretacin slo se obtiene una representacin inexacta del pasado, adems
de anacrnica.
1.7.2. Antecedentes Nacionales
Contreras, L. (2000), en su trabajo de investigacin realizado en el
Instituto Pedaggico de Caracas sobre El estudio del ejercicio de la
Comunicacin Participativa en Instituciones Educativas Pblicas a nivel de
Educacin Bsica del Municipio Girardot, Estado Aragua, concluy que: en la
conduccin de la toma de decisiones en las realidades escolares, el proceso
comunicacional sealado no concuerda con la prctica gerencial de involucrar
al personal en la medida que los afecten, ya que las decisiones institucionales
se encuentran centralizadas en la figura directiva, lo que imprime verticalidad y
rigidez a las alternativas para la solucin de los problemas; y por ltimo, que el
reconocimiento directivo al desempeo laboral mediante el empleo del sistema
de recompensas constituye la dimensin de menos consistencia en el mbito
explorado.
Leiva, M. (2002), realiz un trabajo de grado, titulado: La necesidad de
formacin de competencias actitudinales en el desempeo de la funcin
comunicativa como un aporte para optimizar la labor de los directivos de las

30

Escuelas Nacionales del Distrito Escolar Santiago Mario del Estado Aragua.
La finalidad del presente trabajo fue analizar la necesidad de formacin de
competencias actitudinales en el desempeo de la funcin directiva como un
aporte para optimizar esta labor en los directores de las Escuelas Nacionales
elegidas como muestra.
Prez, N. (2003) realiz una investigacin titulada: El proceso de
comunicacin en el desempeo profesional del personal docente y directivo.
Su objetivo se centr en analizar el proceso de comunicacin y su abordaje se
efectu bajo el diseo de campo de carcter descriptivo, tomando como sujetos
dos (02) directivos y 22 docentes de la Unidad Educativa El Cordonal Municipio
Iribarren, Estado Lara. Entre las conclusiones planteadas se destaca que
prevalece la comunicacin ascendente por parte de los docentes hacia el
personal directivo, la de tipo ascendente se utiliza para cumplir con sanciones y
amonestaciones a los docentes y se recomienda la puesta en prctica de
talleres y jornadas de fortalecimiento de la comunicacin.
Las investigaciones anteriormente sealadas tienen relacin con el
presente estudio en cuanto, segn los estudios realizados, existen grandes
carencias y dificultades dentro del mbito comunicacional-gerencial educativo,
las cuales exigen la aplicacin y ejecucin de nuevos mecanismos basados en
innovaciones presentes y futuras en el medio educativo, los cuales estarn
destinados a propiciar adecuadas competencias por parte del personal
directivo, en la bsqueda de medidas significantes, que unifiquen criterios y
donde cada miembro de la organizacin se sienta copartcipe en asumir
responsabilidades consigo mismo y con los dems, para crear un clima
organizacional favorable donde se establezca una comunicacin eficaz y
productiva.
1.7.3. Antecedentes Locales

31

Colmenares (2.003) realiz un trabajo titulado: Comunicacin en el


desempeo de la Labor Gerencial de las Escuelas Bsicas Nacionales del
Distrito escolar N.1 de Maturn Estado Monagas; sus conclusiones fueron:

El personal directivo y docente respondieron en forma contradictoria que


siempre se fomenta en el personal el sentido de pertinencia para estimular
la realizacin de las actividades.

Igualmente sealaron que imperan criterios de efectividad y eficiencia en la


organizacin de personal.

No se utilizan instrumentos adecuados para informar al personal docente.

El personal directivo indic que si se pone en prctica la comunicacin


grupal.
Camacaro, B. (2002) realiz el estudio titulado: Propuesta para mejorar la

comunicacin entre el personal directivo y tcnico-administrativo de los Ciclos


Diversificados del Municipio Bermdez de Dependencia Nacional del Estado
Sucre.
El propsito fundamental de esta investigacin estuvo basado en
determinar el tipo de comunicacin que existe entre el personal directivo y el
personal tcnico-administrativo de las instituciones en estudio del Municipio
Bermdez del Estado Sucre; as como las variables que intervienen para
afectarla negativamente, con el objeto de proponer acciones que sirvan para
mejorar el proceso de relacin interpersonal entre el personal antes
mencionado. Entre otras conclusiones se determin que las relaciones de
comunicaciones entre el personal directivo y tcnico-administrativo como
responsables de la gerencia y operatividad de las instituciones educativas no
son lo suficientemente efectivas, sinceras y cooperativas. Tambin se

32

evidenciaron marcadas diferencias en las relaciones interpersonales entre las


dos audiencias de la investigacin.
Sarmiento (2.001) realiz un trabajo de investigacin titulado: Propuesta
para optimizar la comunicacin gerencial en los planteles educativos de
Educacin Bsica de la Tercera Etapa, Media Diversificada y Profesional del
Distrito Escolar N.1 del Municipio Maturn, Estado Monagas.
El estudio estuvo

orientado hacia el mejoramiento del proceso

comunicacional entre los directivos y docentes que laboran en esos centros de


estudio; el autor lleg a las siguientes conclusiones:

El estilo de liderazgo evidenciado en el personal directivo se caracteriza


por presentar rasgos de autoritarismo.

Las actividades administrativas son conducidas dentro de un estado de


incertidumbre e improvisacin.

Espordicamente se realizan reuniones, las cuales son motivadas por


normativa legal.

Los docentes tienen poca participacin en la toma de decisiones, se


renen grupos dispersos y no se fomenta la comunicacin de abajo hacia
arriba.

1.8. Indicadores y Supuestos de la Investigacin


Indicadores
Funciones gerenciales

Supuestos
No se informa a todo el personal
por igual.

Poca
capacidad
comunicarse

para

33

Comunicacin

Toma de Decisiones

Las informaciones llegan tarde a


los docentes.

La comunicacin por parte del


gerente no se desarrolla de
manera eficaz.

La mayora de los problemas


existentes e la institucin tienen
su origen en la falta de
comunicacin.

Los docentes no participan en la


toma de decisiones.
Se imponen acciones a seguir sin
una adecuada explicacin.

Liderazgo

Desconocimientos

No se delegan funciones.
No toman en cuenta
opiniones de los dems.

Los gerentes se centran en el


trabajo
administrativo
y
descuidan
el
proceso
comunicativo.
Distanciamiento por formacin de
pequeos grupos.

Relacin entre Directivos y Docentes

La comunicacin efectiva

Proceso comunicacional

las

El gerente en muchos casos


desconoce las ideas y opiniones
de los docentes.
No se establecen efectivos
medios de comunicacin.
No se utilizan variedades en el
proceso comunicacional a fin de
llegar
con
el
mensaje
efectivamente a los docentes.
La naturaleza del proceso
comunicacional empleado por el
gerente permite el surgimiento de
barreras.
El proceso comunicacional que
se realiza no promueve una

34

buena
comunicacin
entre
directivos y docentes.
Se
planifican
acciones
en
conjunto, pero todo el personal
no cumple.

1.9. Limitaciones del Estudio


Dentro de las alternativas que demarcaron la investigacin se indican las
siguientes:
Por pertenecer la investigacin a las Ciencias Sociales no es posible
controlar y abarcar todas las variables humanas que estn envueltas en la
accin educativa, propio de toda investigacin educacional; por ser el
comportamiento un factor que cambia fcilmente y se resiste a la descripcin
operacional y la categorizacin absoluta.
La escasa receptividad que tenga el personal docente y directivo que
laboran en el Distrito Escolar 8-A, en responder el instrumento entregado, as
como tambin la distorsin de la informacin que suministren.
1.10. Delimitaciones del Estudio
La misma se realizar en las siguientes instituciones ubicadas en el
Distrito Escolar 8-A Parroquia La Pica del Municipio Maturn del Estado
Monagas:
E.B. Flix ngel Lozada, ubicada en La Pica.
E.B. Francisco de Miranda, ubicada en va La Pica.
E.B. Fanny Centeno, ubicada en San Agustn de La Pica
E.B. Vuelta Larga, ubicada en Vuelta Larga.

35

Esta investigacin tiene como objetivo sealar algunas proposiciones para


mejorar la relacin directivo y docentes a travs de la comunicacin.
1.11. Definicin de Trminos
Administracin: Es el proceso mediante el cual recursos no relacionados
integran dentro de un sistema total para realizaciones. (Salazar, 1999,
p.44).
Comunicacin como: Transmisin de informacin y comprensin, mediante el
uso de smbolos comunes. (Gibson y otros 2001, p.570)
Comunicacin Educativa: Es un proceso donde tienen cabida tres elementos
bsicos: a) un clima de confianza, de comprensin y de agrado; b) llegar a
la compenetracin emotiva con otros seres; c) planificacin. (Melinkoff,
1979, p.17).
Desempeo: Accin y efecto de desempear o desempearse. (Diccionario
Enciclopdico Quillet 1973, p.267)
Efectividad: Hacer lo que se debe hacer. (Adizes, 1986, p.95).
Estrategia: Arte de combinar o dirigir ciertas operaciones cuando deben
oponerse a operaciones adversas. (Diccionario Enciclopdico Quillet,
1973, p.615)
Gerencia: Consecucin de fines deseados con la ms alta efectividad posible,
los cuales son logrados con el menor recurso posible o bien con unos
recursos y datos. (Melinkoff, 1979, p.21).
Gerente Educativo: define como Aquella persona estando bien identificada con
los objetivos de la institucin donde se desempean busca que stos se

36

logren con la mayor combinacin de los recursos con que cuenta. (Duque,
D. 1991, p.164)
Habilidad: Capacidad, inteligencia y disposicin para una cosa. (Diccionario
Enciclopdico Quillet, 1973, p.479)
Participacin: Cuando alguien entra en una situacin social definida,
identificndose

con

ellos

por

medio

de

la

comunicacin

responsabilidades en la toma de decisiones, ejecucin de las mismas o


solidaridad de los resultados. (Arismendi, 1999, p.30).
Recurso Humano: Recursos trascendentales para la existencia de cualquier
grupo social, de ello depende el manejo y funcionamiento de los dems
recursos. (Munich y Martnez, 1985, p.56).
Relaciones Humanas: Las relaciones desde el punto de vista impersonal, son
un aspecto de la integracin de recursos de brazos en un sistema
operativo eficaz. (Instituto Universitario de Mejoramiento Profesional del
Magisterio, 1999, p.32).
Sistema Educativo: Conjunto orgnico de servicios y correlaciones tcnicas y
administrativas, producto de la concepcin filosfica del Estado, que
comprende no slo desde el preescolar hasta la educacin general, y
especializada,

sino

tambin

todos

esos

programas

procesos

sistemticos de la educacin formal, asegurando as la unidad del proceso


educacional. (Rodrguez, 1983, p.6).

37

38

CAPITULO II
MARCO TERICO REFERENCIAL
En este captulo se desarrollan los aspectos tericos que sirven de apoyo
al problema planteado, fundamentacin y corrientes filosficas, psicolgicas,
sociolgicas, pedaggicas y legales, teora institucional, teora de la audiencia,
perfil de la audiencia y las variables a investigar.
La comunicacin es considerada el motor fundamental que interviene en
todos los entes del universo, sin ella o con interferencias no se garantiza el
funcionamiento eficaz en la misma. De all que esta inmersa en los aspectos
concernientes a la actividad humana.
La necesidad de aprender a comunicarse debe cobrar cada da ms
importancia para las personas que diariamente conviven en los espacios
escolares, ya que esto facilita la comprensin entre ellos, es decir estas
personas deben recibir el mensaje y a su vez decodificarlo.
2.1.

Aspectos Tericos Generales del Tema


2.1.1. Conceptualizacin de Comunicacin
A continuacin se presentan la concepcin de comunicacin de varios

autores:
Robbins (1999) la define como la transferencia de informacin de un
emisor a un receptor, el cual debe comprenderla (p. 587).
La expresin anterior, destaca que en toda organizacin la comunicacin
es el elemento central para llevar a cabo de manera eficaz todas las funciones

37

39

que conforman el proceso interno. De tal manera que es necesario e


imprescindible que todo el personal preste el valor esencial que requiere la
misma y desarrolle actos de comunicacin eficientes, lo cual va a permitir las
buenas relaciones y la paz laboral en la institucin.
Pascuali, A (1990) afirma que la comunicacin es la relacin comunitaria
humana consistente entre interlocutores en estado total de reciprocidad, siendo
por ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las
formas que asume la sociabilidad del hombre (p. 24).
De lo anteriormente dicho se desprende que la comunicacin es un factor
esencial para la convivencia en el mbito escolar. Se evidencia la necesidad de
poner en prctica estrategias que favorezcan la fluidez de la misma sin la
presencia de obstculos en beneficio de la organizacin escolar.
Gibson y Otros (2001) afirma que La comunicacin es la transmisin y
comprensin de informacin, utilizando smbolos verbales y no verbales (p.
451). Se desprende que el individuo pasa gran parte de su tiempo
comunicndose, ya sea de forma escrita, verbal, gestual, alternativas stas de
mucha importancia dentro de las instituciones educativas y con las cuales tiene
que estar familiarizado el personal sea ste directivo o docentes o todos los que
hacen vida en la comunidad escolar.
Hodgestl, R (1999) expresa:
Comunicacin es el proceso de trasmitir ideas de un emisor hacia un
receptor, algunas veces esto se realiza en forma verbal, en otros se lleva a
cabo por escrito, con mucha frecuencia el gerente utiliza este proceso
para trasmitir directrices y ordenes a los trabajadores. En otras ocasiones
el supervisor lo utiliza para pasar informacin a su jefe (p.26).
Lo anteriormente escrito nos permite ver que las actividades que realiza
un gerente en las organizaciones educativas, tienen como fin nico la

40

comunicacin, por cuanto es imprescindible que mantenga el contacto en forma


efectiva entre sus compaeros de trabajo, valindose para ello de todos los
medios disponibles para lograr la realizacin del proceso, as como tambin
alcanzar metas propuestas.
2.1.2. Proceso de la Comunicacin
El proceso de la comunicacin involucra al emisor, la transmisin de un
mensaje por medio de un canal seleccionado y al receptor. El mismo exige y
requiere una constante revisin y adaptacin con el propsito de que se
mantenga una revisin y adaptacin con el propsito de que se mantenga
eficaz y ajuste a la dinmica social de sus efectos.
La comunicacin empieza con el emisor, el cual posee una idea el cual
busca el canal adecuado que une al emisor con el receptor. El mensaje puede
ser oral o escrito, y se puede transmitir por medio de memorando, una
computadora, un telfono, la televisin, el receptor se prepara para recibir el
mensaje y decodificarlo y convertirlo en idea.
Para Chiavenato (2001) existen cuatro componentes ms del proceso: el
trasmisor, el canal, el receptor y el ruido, los cuales se describen a continuacin:
Trasmisor: Indica el medio, proceso o equipo (voz, telfono, carta, entre
otros) que codifica y transporte el mensaje a travs de algn canal hasta el
receptor (destino) que debe recibirlo.
Canal: Es el espacio intermedio entre el trasmisor y el receptor, que
generalmente constituyen dos puntos distintos.
Receptor: Proceso o equipo que capta y recibe el mensaje en el canal; en
consecuencia el receptor decodifica el mensaje para colocarlo a disposicin del
destinatario.

41

Ruido: Perturbacin indeseable que tiende a distorsionar y alterar de


manera imprevisible los mensajes trasmitidos (pp.45-46).
Estos componentes sealados por el autor son de gran importancia,
porque permiten que el gerente, una vez teniendo conocimiento de ello, lleve a
cabo el proceso, cumpliendo cada paso de manera efectiva, lo cual ha captado,
comprendido, rechazado o cambiado, por el personal en la medida que ellos
emitan un intercambio de ideas.
2.1.3. Modelo Comunicacional
El comunicador en el trabajo organizacional, el comunicador es un
empleado con ideas, intenciones, informacin y un propsito de comunicacin.
La codificacin: se debe prever una forma en que las ideas y los
propsitos puedan ser expresados como un mensaje.
El mensaje: es el resultado del proceso de codificacin. Es lo que el
ciudadano espera comunicar al receptor.
Medio: es el transportador del mensaje o sea es el medio por el cual el
mensaje se enva. Estas informaciones se entregan en una variedad de forma.
Decodificando/receptor:

ac

se

completa

el

proceso

debe

ser

decodificado para que tenga relevancia para el receptor. La decodificacin


involucra la interpretacin.
Retroalimentacin: es indispensable la provisin de la retroalimentacin
dentro del proceso de comunicacin. El retorno de la retroalimentacin
indica que es mensaje ha sido recibido y si se ha producido la respuesta
intencionada.

42

Ruido: son todos los factores que distorsionan el mensaje intencionado y


puede ocurrir en cada uno de los elementos de la comunicacin.
2.1.4. Elementos de la Comunicacin
La comunicacin como se ha descrito anteriormente es la transferencia de
informacin de un emisor a un receptor, el cual debe comprenderla (Robbins,
1999, p. 587).
La comunicacin est constituida por los siguientes elementos:
La fuente: Sector donde se origina el mensaje.
Mensaje: Cantidad de informacin generada por el emisor o fuente con la
finalidad de generar en el receptor una reaccin.
El canal: Es el medio donde viaja el mensaje desde que sale de emisor al
receptor.
El receptor: Es la persona a quien va dirigido el mensaje.
Retroalimentacin: Es la herramienta de que dispone la fuente para
determinarse un mensaje que es captado o no. (p. 569).
Vale la pena resaltar que este proceso se inicia con el emisor o
comunicador quien codifica una idea que se enva al receptor en forma oral,
escrita, visual o de alguna forma. El receptor a su vez, decodifica el mensaje y
comprende lo que el emisor quiere comunicarle luego varia verificar la eficacia,
al iniciar una retroalimentacin adecuada.
2.1.5. Tipos de Comunicacin

43

Es importante destacar que la comunicacin es la herramienta con que


cuenta el gerente de una institucin para coordinar las diferentes actividades a
realizar dentro de la misma y comprometerlo con los objetivos y metas que han
de lograrse.

Comunicacin Descendente: Fluye desde los niveles superiores


hasta los niveles inferiores de la jerarqua organizacional, este tipo de
comunicacin determina si los mensajes han sido transmitidos y
correctamente recibidos, la idea de ejercer este patrn, termina en
instituciones filtradas e interpretadas debido a los hbitos, costumbres
y actitudes del personal subalterno.

Comunicacin Ascendente: Permite que todo el personal que labora


en una empresa pueda informar a su subalterno sobre los resultados
de las actividades que se realiza en el interior de la misma. Funciona
cuando el estilo de liderazgo del jefe es democrtico o participativo,
dado al nivel de madurez de la organizacin. Permite hacer
sugerencias y opiniones y se evitan las rdenes implcitas o las
instituciones directas. (Reyes 2002, p. 47).

Comunicacin Hacia Fuera: Son las comunicaciones que salen de la


institucin hacia otras instituciones. Este permite la existencia de una
relacin interinstitucional. Por medio de ella se lleva la informacin de
las actividades a realizar a todas las instituciones y a la comunidad en
general.

Comunicacin Hacia Adentro: Son las comunicacin que recibe la


institucin de otro organismo o instituciones. (Reyes 2002, pp. 26-27).

Ante lo expresado se puede afirmar que los tipos de comunicaciones en


una organizacin son parte de los gerentes, los cuales deben suministrar la

44

informacin necesaria para realizar un buen trabajo. Esta comunicacin puede


fluir en cualquier direccin
2.1.6. Comunicacin Efectiva
En el entorno educativo el gerente debe establecer una comunicacin
efectiva con todos sus miembros e implementar medios eficaces para transmitir
opiniones ideas y que estos sean acogidos de tal manera que despierte
motivacin e inters dentro del equipo de trabajo, lo cual va a redundar en una
participacin activa de todo el personal. Referente a este aspecto Birlo (1981)
dice la comunicacin efectiva toma en cuenta al receptor, quien representa el
eslabn ms importante de la cadena comunicacional, si el emisor no llega al
receptor con un mensaje indudablemente que la comunicacin no se da (p.
87).
De lo anterior se puede inferir que la comunicacin es el medio ms
importante para facilitar el cumplimiento de las actividades diarias del personal
directivo, docente, administrativo de los planteles, sin ella no se puede
intercambiar ideas y experiencias, con miras a la consecucin de fines y metas
propuestas.
2.1.7. Principios de la Organizacin
La organizacin tiene que ser concebida de manera tal que sea un medio
para lograr una accin efectiva, es decir que se alcancen los fines y objetivos
planificados. Los principios bsicos de la organizacin se clasifican segn los
siguientes aspectos:
Principio del objetivo: La organizacin es efectiva si cada elemento de
ella ayuda a que los esfuerzos individuales contribuyan al logro de los objetivos,
lo que permite un desarrollo normal y por ende la efectividad en el proceso.

45

Principio de especializacin: La especializacin del trabajo constituye


una manera de aumentar la eficiencia.
Principio de Organizacin: Con este se facilita la coordinacin y se pone
en prctica la unidad del esfuerzo.
Principio de autoridad: Para que sea efectivo la delegacin de autoridad
que quien la reciba tome las decisiones que sean de su competencia.
Principio de Responsabilidad: La responsabilidad

que se exija no

puede ser mayor ni menor que la correspondiente al grado de autoridad que se


haya delegado.
Principio de definicin: Se logra una contribucin ms adecuada para
los fines de la institucin y a su vez se definen claramente los resultados que se
expresan de cada individuo.
Principio de flexibilidad: Significa que es necesario introducir en la
organizacin los instrumentos y las tcnicas que le permiten anticiparse y
adecuarse a posibles cambios.
Este conjunto de principios explican que toda organizacin debe tener una
planificacin bien establecida donde hay que considerar varios aspectos como:
la divisin del trabajo, la jerarquizacin, los canales de comunicacin,
supervisin. El cumplimiento de todos estos aspectos contribuyen al
mejoramiento del trabajo en equipo para as alcanzar las metas que se desean
en la organizacin.
2.1.8. Fundamentos de la Comunicacin
El medio que hace posible acciones mutuas entre personas recibe este
nombre. Ella ocurre cuando un individuo influye en otro, incluso sin hablar, la

46

palabra slo es una peste. Al respecto, Berkembihl (1990) plantea como


primera regla de la comunicacin lo verdadero no es lo que dice A, sino lo que
entiende B. El no cumplimiento de sta es la causa de todas las dificultades
de la comunicacin (p.59)
En la teora de la comunicacin convencionalmente se designa por A y B a
dos entes que conversan A es el que enva, B el que recibe.
El hombre tiene sistemas de valores, creencias, resentimientos, perjuicios,
los cuales condicionan el procesamiento de un mensaje por parte de un
destinatario, al igual que la respuesta de ste y se alterar en el emisor a causa
de los mismos elementos que actan en el anterior. Adems toda informacin
despierta sentimientos o emociones en el que recibe debido a sus experiencias
pasadas. Lo que significa que ninguna persona capta y percibe un aviso como
lo tena en su mente la persona que lo enva.
Desde todo punto de vista, la comunicacin est relacionada con todos los
campos del quehacer humano, es objeto de estudio n cada una de las diversas
reas en las que el hombre se desenvuelve, focaliza cada aspecto de su
proceso en virtud de la disciplina en la que acta.
Las instituciones representan conjuntos sociales y para trabajar en ellas es
necesario comprender su funcionamiento, ya que sta permite coordinar todos
los procesos internos que se llevan a cabo en la misma.
2.1.9. Propsito de la Comunicacin
La comunicacin debe estar y de hecho est presente en todo proceso
administrativo, su ausencia imposibilita la administracin, ya que no se llevar a
cabo de manera eficiente y eficaz todas las actividades que tienen que ver con
la accin educativa.

47

En tal sentido, Chiavenato (1992) considera importante los siguientes


propsitos:
Proporciona la informacin y la comprensin necesaria para que las
personas puedan cumplir sus tareas.
Proporciona las actitudes necesarias que promuevan la motivacin,
cooperacin y la satisfaccin de los cargos (p.45).
Cuando se cumple con estos propsitos de la comunicacin dentro de las
instituciones escolares, el gerente tiene en sus manos las herramientas y
estrategias

necesarias

para

realizar

una

gestin

con

eficiencia.

La

comunicacin es un esfuerzo por parte de un individuo de compartir ideas,


conocimientos, propsitos y aprender de los dems. Sin una comunicacin real,
las personas permanecen en una institucin sin lealtad mutua en cuanto a
personas o hacia los objetivos trazados.
2.1.10. Importancia de la Comunicacin en la Gerencia Educativa
La comunicacin humana est dada por el hecho de que el hombre es un
ser social por excelencia y se ha calculado que gran parte de su tiempo la pasa
hablando y escuchando, y cuando esta comunicacin no es efectiva se pierde
toda posibilidad de una buena relacin con los temas, tal como lo establece
Melinkoff citado por Reyes (2002) al considerarla como todo un proceso, que
tiene un carcter dinmico, lo cual exige y requiere una constante revisin y
adaptacin con el propsito de que se mantenga eficaz y ajuste a la dinmica
social de sus efectos (p. 18).
De all se considera que existe con ella una relacin consciente
comunitaria al constituir un factor esencial de convivencia que asume la
sociabilidad del hombre, a travs del proceso comunicativo y permite a los
individuos conservar su condicin de seres eminentemente sociables.

48

De lo antes expresado se puede afirmar que la comunicacin gerencial


debe permitir la transmisin efectiva de mensajes relevantes para todos los
miembros de la escuela y ofrece diversos canales abiertos para sugerir y opinar
sobre las opiniones referidas a los patrones comunicacionales.
La comunicacin constituye un acto de vital importancia, porque a travs
de ella el gerente informa y motiva a todos el personal en el cumplimiento de las
actividades as como tambin le permitir tomar las decisiones adecuadas que
le ayudarn en el control de la institucin como seala Gibson, Ivn Cevich
Dowell (2001) Los gerentes debern hacer seguimiento a sus mensajes,
regular el flujo de la informacin, utilizar la retroalimentacin, desarrollar la
empata, confianza mutua (p. 450).
De lo que puede inducir que el gerente debe organizar y programar sus
mensajes as como tambin convertirse en un escchame efectivo.
2.1.11. Comunicacin y Gerencia
La comunicacin es considerada en la institucin como el canal formal de
comunicacin, entre el personal y las actividades planificadas en pro de las
metas y objetivos propuestos. Serna Gmez, H. (2000) afirma que:
La gerencia debe cuidar que los valores y mensajes circulantes dentro de
la institucin coincidan con los que inspiran a la organizacin. Debe
percatarse que ella forma parte de todos los niveles y fluya gilmente de
arriba abajo y de abajo arriba. Slo los sistemas que operan en doble
direccin disminuyen el riesgo de una mala comunicacin (p. 115).
Estos criterios permiten entender que la comunicacin ayuda a fortalecer
las necesidades individuales y grupales y por ende esto redunda en beneficio
para el medio laboral, tanto para el gerente como para los subordinados es
decir para todo el que participa en la institucin.

49

Las instituciones se encuentran inmersas en constantes cambios por lo


que se hace necesario la implantacin de un sistema de comunicacin eficaz
con el cual el gerente debe estar familiarizado, lo que le va a permitir aumentar
la eficiencia en el trabajo, despertar el inters y entusiasmo dentro del grupo de
trabajo y el fomento de la participacin activa. La gerencia en el plantel debe
mantener un flujo de comunicacin, entre ella y el resto del personal, a fin de
mantener informada a los miembros de la institucin acerca del funcionamiento
de la escuela. Al respecto Reyes (2002) expresa:
La comunicacin penetra a todos las actividades de una organizacin,
representa una importante herramienta de trabajo con la cual los
individuos entienden su papel con la organizacin, e integra los
subordinados organizacionales. Desde la perspectiva de un sistema
abierto, una organizacin es un complicado conjunto de canales de
comunicacin interconectado, concebido para importar, seleccionar y
analizar la informacin procedente del ambiente (p. 126).
Las organizaciones educativas deben proyectar una imagen positiva y el
medio ms adecuado para lograrlo son las buenas relaciones con todos los
miembros que conforman la comunidad educativa, por lo que es necesario que
el gerente como figura principal propicie un ambiente agradable para as poder
lograr el xito de la misma. Para mejorar el proceso comunicacional el gerente
educativo debe considerar algunos aspectos como son:

Tener capacidad de reconocer los problemas y adversidades y


darle las posibles soluciones a travs de una comunicacin efectiva.

Conectarse con el entorno, es importante el contacto con todo su


personal escuchar sus inquietudes y sentidos como propios.

Ser lder dentro de la institucin, saber escuchar las opiniones de los


dems y aprender de ellos.

50

Todos estos aspectos le ayudaran al gerente a lograr una comunicacin


eficaz, por lo que es recomendable ponerles en prctica para mejorar las
relaciones humanas y por ende una buena comunicacin.
2.1.12. La Comunicacin en el Clima Organizacional
En toda organizacin, la comunicacin es de primordial relevancia, porque
es la que hace a las relaciones humanas y permite una mejor convivencia entre
los miembros que integran los grupos en las instituciones; ello implica que el
trabajo se realice mancomunadamente en un ambiente armonioso y de
solidaridad.
El clima organizacional es parte del ambiente que es percibido por el
personal y al mismo tiempo influye sobre su conducta, por cuanto dependiendo
de la satisfaccin que el mismo le brinde a sus necesidades al comunicarse con
los dems, sta va a generar reacciones negativas o positivas en su
comportamiento, en caso de la primera se originan los conflictos internos que
desequilibra la paz institucional, al contrario de ello, el ambiente se har ms
agradable y ofrece la motivacin para quien sus acciones en conjunto hacia el
desarrollo eficaz del trabajo educativo.
A tal efecto, Borjas (2000) indica:
La conducta humana es funcin de las personas implicadas del entorno.
En efecto, todo individuo en el trabajo est provisto de actividades,
aspecto fsico y psicolgico, que al ponerse en contacto con el entorno
fsico y social llegan a determinar su comportamiento; es por ello que
ste va a depender de la situacin que se presenta en el momento
(p.65).
El ambiente de una institucin determina el comportamiento de su
personal; de ello depende que se realice el trabajo en equipo con eficacia y
calidad. En este sentido le corresponde al gerente crear el clima de armona,

51

confianza que contribuye al esfuerzo e integracin del grupo, para que asuman
el compromiso de conjuntar ideas y habilidades que permitan el desarrollo de
las actividades escolares en un clima adecuado.
2.1.13. Caractersticas de una comunicacin efectiva
La comunicacin es un instrumento indispensable para lograr una
gerencia de calidad; el gerente debe propiciar todas las condiciones para
fomentar una comunicacin eficaz dentro de la misma, y a su vez debe cumplir
con las siguientes caractersticas enunciadas por Sarramona, J. (1999):

a) Es clara: La comunicacin debe ser precisa para que los


receptores entiendan el mensaje. El contenido o el lenguaje
deben ser sencillos, usando expresiones de uso comn. (p. 186)
b) Esta bien fundamentada: Es indispensable tener una idea clara
del mensaje, por ello hay que estar bien informado de lo que se
quiere transmitir.
c) Empleo del instrumento adecuado: Es fundamental la
seleccin del instrumento apropiado para garantizar que el
mensaje llegue a los receptores y desencadene la reaccin
esperada.
d) Unifica los criterios: El mensaje a transmitir no debe ser
contradictorio en sus partes, ni en su contenido, ni debe entrar
en la contradiccin con los fines de la organizacin.
e) Es corts: Esta caracterstica exige buena educacin y trato
agradable.
f) Debe ser bien distribuida y oportuna: Es necesario
asegurarse que la comunicacin llegue a todos los receptores al
cual va dirigida, especialmente cuando es escrita. Debe enviarse
en el momento oportuno para evitar la comunicacin
extempornea, bien por adelantado o atraso.
g) Debe Evaluarse: Toda comunicacin culmina con la reaccin
que sta produce en el agente receptor. En consecuencia es
importante para el trasmisor continuar el curso de la
comunicacin para conocer la reaccin producida, con el
propsito de hacerla eficaz para obtener resultados efectivos.
h) Planificacin: Este trmino consiste en decidir con anticipacin
las labores a resaltar. (p. 54)

52

Estas cualidades sealadas, el gerente debe tomarlas en cuenta porque la


gerencia de calidad depende en gran parte de la gestin del director, de modo
que su formacin se perfila como una accin de carcter estratgico y
fundamental para la transformacin de las instituciones educativas. La
institucionalizacin de las escuelas a travs de una mayor autonoma de la
gestin escolar, requiere que los directores poseen las competencias y
dispongan de las herramientas necesarias para cumplir con los fines de la
educacin.
2.1.14. Formas de Comunicacin
Un gerente educativo debe tener bien claro cmo debe dar y recibir
informacin de acuerdo al tipo de emisor o receptor que est presente. Para
esto es necesario tener conocimiento de las diferentes formas de comunicarse.
Entre ellos se tienen:
Comunicaciones formales: Constituyen la base de las comunicaciones
administrativas y son un proceso interno entre las estructuras de la
organizacin.

Se

aplican

en

toda

organizacin,

en

las

relaciones

interinstitucionales y en los pblicos. (Balderrama, 1994, p. 92)


Comunicacin horizontal: Es la comunicacin hacia los lados que se
realiza entre unidades del mismo nivel jerrquico. Ejemplo de ellos puede ser:
Las consultas, la ayuda tcnica, los consejos de secciones y de curso, etc.
(Idem).
Comunicacin verbal o escrita: Estas formas derivan del mismo
concepto de comunicacin, puesto que este proceso puede ejecutarse en forma
verbal, escrita o visual, es decir, que el mensaje puede impartirse de algunas de
estas formas. (Idem).

53

La comunicacin escrita permite informar a muchos a la vez, tambin


garantiza una fuente de consulta para futuras referencias. Las verbales tienen
importancia por cuanto crean confianza y permiten al mismo tiempo, transmitir
el mensaje de forma rpida cuando las circunstancias as lo ameriten.
2.1.15. Barreras de la Comunicacin
Todos los elementos intervinientes en el proceso de comunicacin pueden
sufrir obstrucciones o perturbaciones anrquicas, aleatorias e imprevisibles, que
entorpecen, dificultan o imposibilitan la comunicacin. A tal efecto, Ruiz de Tras
y otros (1994) sealan las siguientes barreras que impiden el proceso de la
comunicacin:
Barrera semntica. Sucede cuando al hablar o escribir se emplea una
palabra con una aceptacin que no le corresponde. Igualmente se presenta
esta barrera cuando la palabra se interpreta de mltiples maneras. (p. 51)
Barrera fsica: Se presenta esta barrera cuando los medios usados para
llevar el mensaje no permiten que ste llegue ntidamente al receptor. (Ibidem,
p. 54) Los medios ms empleados son: Carta, radio, peridico, televisin,
telgrafo, carteles, cine, entre otros.
Barrera fisiolgica: Sucede cuando una de las personas que forma parte
de la comunicacin presenta un defecto orgnico en la audicin, vista o en la
zona de articulacin, lo que impide que se lleve a cabo el proceso comunicativo,
por ejemplo, los sordos, mudos y ciegos. (Ibidem, p. 54)
Barrera psicolgica: Significa que se acepta la comunicacin segn la
manera de percibir y entender al mundo, segn un esquema referencial. (pp.
51-55)

54

Casi siempre se oye, ve y siente lo que se quiere, y se rechaza toda


comunicacin que sea agresiva o amenace en una u otra forma, esto impide
entender a la gente para no sentir reacciones de miedo o incertidumbre.
Algunos de los factores que influyen para que una persona acepte o rechace el
mensaje dado son:

No tomar en cuenta el punto de vista de los dems.

Mostrar recelo, sospecha en el rea laboral.

Manifestar preocupaciones por problemas personales.

Emitir instrucciones poco precisas o claras.

Mostrar excesiva timidez.

Entre las causas que contribuyen a crear barreras psicolgicas se tienen


las siguientes:

Alta posicin o jerarqua.

Crticas punzantes.

Manera demasiado formal.

Uso de sarcasmo.

Poder para emplear o discutir.

Apariencia fsica imponente.

55

Interrumpir a los dems cuando hablan.

En conclusin, se puede decir, que muchas veces los elementos que


intervienen en la comunicacin presentan obstculos, ya que no es fcil que
una persona entienda a otra debido a que todos tienen conocimientos,
intereses, necesidades y aspiraciones distintas y se puede de igual forma emitir
juicios y alentar perjuicios, se aceptan unos conceptos y se rechazan otros, se
sienten temores y se albergan dudas, es decir, la conducta individual est
regida en gran parte, por la presin que sobre cada uno ejercita la conducta de
todos los dems.
2.1.16. Reglas para lograr una Buena Comunicacin en una
Organizacin
Existen cinco reglas especficas que las personas deben seguir para
comunicarse con otras, ya sea en orden jerrquico superior. Estos son segn
Hiserodt y Dorr (1995) las siguientes:
a) Saber con quin se puede comunicar. El organigrama de la
institucin le indicar esto. No pase nunca por encima de su superior
inmediato en asuntos que conciernan a ambos. (p. 9)
b) Saber lo que desean comunicar. La comunicacin deber estar bien
definida, se debe tomar en consideracin no slo lo que las persona
piensan decir, sino tambin como lo recibirn los destinatarios antes
de formular el mensaje, debe preguntarse a s mismo, cual es su
finalidad. (Idem).
c) Tomar en consideracin lo que implica el mensaje, as como
tambin lo que dice en realidad. Su tono de voz, sus expresiones
faciales y la eleccin de palabras, contribuyen a comunicar un
mensaje; es por esto que debe asegurarse que el mensaje exprese lo
que quiere decir. (Ibidem, p. 92)
d) Haga el seguimiento de sus comunicaciones. Nunca se sabr si su
mensaje se recibi y comprendi bien, a menos que lo verifique. Es
posible que slo tenga que hacer una pregunta (la respuesta indicar
si entendieron su mensaje) o bien, quizs tenga que observar lo que
sucede y escuchar lo que de dice; si el seguimiento demuestra que su
mensaje no se recibi, puede tener que repetirlo. (Idem).

56

e) Sea buen receptor al igual que buen emisor del mensaje. El recibir
significa entender lo que se oye o lee. Debe tomarse en
consideracin, el estado emocional de quien lo enva, lo que dice el
mensaje y lo que implica. (Ibidem, p. 93)
De esta forma, y tomando muy en serio estas consideraciones se puede
lograr establecer entre las personas una buena comunicacin efectiva que
permita el afianzamiento de las relaciones humanas.
2.1.17. Especies de la Comunicacin
En las relaciones interpersonales se producen las comunicaciones que
pueden dar origen a numerosas formas y tipos que se agrupan y se clasifican
en varias categoras. Segn Ponce (2001), seala que:
1. Por razones de los canales que sigue y de su contenido, divide la
comunicacin en dos formas y stas a su vez se subdividen:
Comunicacin Formal: En la que lleva un contenido querido u ordenado
por la empresa, a travs de los canales sealados por la misma. Son
comunicaciones formales: el recorte de trabajo, las rdenes, las quejas
presentadas dentro de un sistema.
Comunicacin Informal: No se requiere a las cosas que la empresa
desea que se comuniquen, no sigue los canales regulares fijados. Esta
comunicacin es enrgica y ms difusiva que la formal, porque va cargada de
aspectos sentimentales o emocionales.
2. Por razn del receptor puede ser individual o genrica siempre y cuando
vaya dirigida a una persona concreta o a un grupo.
3. Por razn de la obligatoriedad que se espera en la respuesta, puede ser
imperativa, exhortativa o informativa; en donde la primera exige una

57

respuesta precisa: una accin, una omisin, un cambio de actividad, la


segunda sugiere y espera alguna accin, sin imponerla obligatoriamente; la
tercera simplemente comienza algo, sin sealar en concreto nada que se
espere.
4. Por razn de su forma puede ser oral, escrita o grfica; la primera puede ser
formal o telefnica.
5. Por su sentido puede ser vertical como horizontal, siempre y cuando se
realice dentro de una lnea de mando o entre varias lneas.
La vertical se subdivide en:
La comunicacin descendente: esta comunicacin se establece donde
los niveles superiores, es decir de la alta jerarqua organizacional hasta los ms
bajos niveles (subordinados). Esta comunicacin est formada por: polticas,
reglas, instrucciones, rdenes, informaciones; as como tambin contienen
formas concretas: materiales, organizacin, grficas, avisos, peridicos, entre
otros.
Comunicacin ascendente: sta se desarrolla en la direccin inversa de
los subordinados hacia los niveles jerrquicos superiores. Es informal debido a
que se carece de imposicin y se aplica en ambiente organizacional
participativo y democrtico, comprende aspectos como: recortes, informes,
sugerencias, quejas, entrevistas.
Comunicacin horizontal: tiene lugar entre personas que desempean
cargo del mismo rango en la organizacin. Su funcin radica en definir objetivos
toma de decisiones, intercambio de ideas y fomentar el desarrollo de inters
comn,

sta

comprende

juntas,

comits,

asambleas, seminarios, entre otros. (pp.34-37)

consejos,

mesas

redondas,

58

De acuerdo a este tipo de comunicacin que menciona el autor, es


importante destacar que en la medida que los gerentes institucionales tengan
conocimientos de estas comunicaciones y las pongan en prctica, les facilitar
un mejor manejo y transmisin de la informacin a los distintos niveles que
conforman las organizaciones, as como tambin llegar con ms efectividad a
los docentes, eliminando con ello, toda posibilidad de quejas, rumores y
problemas en la organizacin.
2.1.18. Funciones de la Comunicacin
La comunicacin como proceso dentro de una organizacin cumple una
relevante funcin, por cuanto es a travs de ella que se transmite la informacin
y se da el intercambio de ideas y opiniones en una organizacin. En tal
sentido Maldonado (2001) seala las funciones de la comunicacin, segn su
criterio:
Sirve para controlar en diversas formas comportamiento de los
empleados.
Propicia la motivacin de esclarecer a los empleados lo que han de hacer,
su eficiencia y qu medidas tomar para mejorar su desempeo.
Proporciona la funcin que necesitan los individuos y grupos para tomar
decisiones.
Constituye en la principal fuente de interaccin social, de trabajo; as pues,
la comunicacin permite la expresin emocional de sentimientos y la
satisfaccin de las necesidades sociales. (p.76)
Las anteriores funciones expresadas por el autor, determinan la
importancia que representa este proceso en todo el contexto social, por cuanto
es a travs de la comunicacin efectiva que el gerente educativo puede resolver
conflictos, para mejorar el ambiente trabajo y mantener una buena convivencia
en todos los miembros que conforman la organizacin, y al mismo tiempo
relacionar a todo el personal para obtener mediante los consensos las mejores
decisiones que permitan lograr los objetivos y metas que se planifiquen en la
institucin, que vaya en funcin de mejorar la calidad del proceso enseanza-

59

aprendizaje del educando.


2.1.19. La Motivacin como Estrategia de Comunicacin
La motivacin cubre todas las razones que hacen que una persona acte.
En este proceso, se incluyen tanto las conductas negativas como las positivas,
generadas por determinado estmulo. El temor, la adquisicin de dinero, la
promocin o el reconocimiento pueden ser elementos que generen un estado
emotivo en el individuo para iniciarse en la obtencin de determinado objetivos
y metas que orienten su conducta. Al respecto, Avari (2000) aade que:
Se pueden dar motivos o incentivos de una u otra manera; ofrecer
recompensas o producir amenazas que puedan intentar persuadir. Todas
estas influencias potenciales o reales tienen un efecto, puesto que hay
que recordar que el 50% de motivacin de un personal proviene del medio
ambiente. (p. 26)
El personal directivo como mximo lder puede motivar a su equipo de
trabajo, para que se integre a la bsqueda de soluciones concretas de los
difciles problemas que se confrontan en los centros de enseanza. En su
actividad gerencial, el director puede actuar como orientador, promotor y como
gua motivacional para que los profesores se integren en grupos sinrgicos
generadores de cambios positivos dentro de la institucin donde presta sus
servicios.
El autor antes citado agrega si usted es un gerente lder, es entonces un
factor clave en el ambiente de quienes trabajan para usted (Idem). De tal
manera, la actuacin del personal directivo es definitiva y categrica para
propulsar transformaciones y objetivos en la conduccin de la institucin que le
fue asignada. El trabajo del director es importante en todo momento, sobre todo
cuando estimula, de manera creativa a su personal para que coadyuve
eficientemente a obtener los resultados que la comunidad espera de la escuela.

60

La comunicacin viene a ser un elemento de motivacin de grata


trascendencia para el personal directivo que acta sobre su grupo. Se aprende
constantemente en el intercambio de informacin cara a cara, se generan ideas,
opiniones y sus posiciones sobre distintos elementos informativos que fluyen de
los canales utilizados por la gerencia. El uso de la entrevista y las palabras de
reconocimiento contribuyen a afianzar en el docente su identificacin con la
carrera que realiza y sobre todo, con el trabajo que realiza con los jvenes
estudiantes. Segn, Snchez (1999) seala:
La motivacin es algo personal. Esta surge dentro de la persona. Aquellos
incentivos que agrandan y se adaptan a un empleado pueden repercutir
con mayor intensidad en otro empleado. Es necesario familiarizarse con
las necesidades del personal en trminos generales, pero es ms
importante an conocer las necesidades especficas de cada uno de los
empleados. (p. 36)
Los incentivos y reconocimientos que el personal directivo puede utilizar
para motivar a los empleados, deben actuar sobre el aspecto espiritual y moral
del educador. En la medida que se satisfaga este espacio del ser humano, se
podrn obtener mayores y mejores resultados en el trabajo de los educadores.
2.1.20. Tcnicas para mejorar la efectividad de la Comunicacin
Segn Powell (1998) establece ciertas reglas para aumentar la efectividad
en la comunicacin:
Para el emisor:

Retroalimentacin: Promover la comunicacin bidireccional, es decir


dar oportunidad al receptor de manifestar y exponer sus opiniones para
que as el emisor sepa si su mensaje ha sido entendido.

Estar consciente del significado de las palabras: El emisor debe

61

estar consciente de que las palabras que van a emplear puedan tener
significados diferentes para el receptor, por eso, debe evitar palabras
que pueden ser interpretadas en otro sentido.

Mantener credibilidad: Ser honesto y reconocer cuando no tenga una


respuesta.

Hacer seguimiento: Verificar si el receptor ha recibido el mensaje


enviado.

Para el Receptor:

Escuchar activamente: Es decir, hacer el esfuerzo por escuchar lo


que el emisor transmite.

Ser emptico: Tanto para el emisor como para el receptor, el emisor


debe apreciar los sentimientos del receptor y el impacto que puede
ocasionar el mensaje enviado.

Regular el flujo de informacin: tanto el emisor como el receptor


deben evitar la sobrecarga de informacin.

Utilizacin del canal adecuado a la situacin. (pp.34-35)

Es de destacar que en la medida que el gerente y el personal a su cargo


reconozcan que a travs del dilogo efectivo pueden mejorar el acto
comunicativo y al mismo tiempo, tengan conocimientos de las diversas normas
antes descrita por el autor, los pongan en prctica en su labor de trabajo, sta
facilitar desarrollar una mejor habilidad para comunicarse y lograr el
entendimiento de la informacin compartida y de esta manera podrn unificar
criterios para beneficio del desarrollo efectivo de la accin educativa.

62

2.1.21. La Comunicacin como Sistema de Coordinacin y Control en


las Instituciones Educativas
La comunicacin desempea una relevante funcin dentro de las
organizaciones educativas, porque stas permiten llevar y mantener un control
y coordinacin de todos los elementos que conforman el proceso del contexto
institucional, y al mismo tiempo es un elemento integrador dentro del proceso
de gestin gerencial. Al respecto Lugo citado por Valderrama (1993), manifiesta:
La organizacin de los recursos materiales curriculares y toda la estructura
tcnica administrativa de un plantel, no cumplen los fines para los cuales fue
planificado, sino pone en prctica este proceso de comunicacin para coordinar
todas sus partes, reas o niveles (p.54)
Esta afirmacin enfatiza la importancia que presenta la comunicacin,
como medio ms eficaz para organizar todos los componentes que
implcitamente integran las organizaciones y coordinar el buen funcionamiento
administrativo hacia el logro de las metas establecidas.
2.1.22. El Director y las Relaciones Humanas
El director y el equipo son piezas claves en la marcha de una escuela
preocupada por lograr una educacin de calidad. Estos deben ser los primeros
lderes, no slo por su cargo sino por sus cualidades personales, pedaggicas,
comunicativas y gerenciales. Es necesario pero no suficiente, que sean buenos
administradores, deben ser ante todo educadores. El ttulo es una necesidad,
pero en ninguna forma garantiza que no sea docente.
La calidad del liderazgo influye mucho en la calidad de todo el proceso
educativo. La calidad ser mayor en aquel centro cuyo equipo directivo logre
establecer una interaccin personal y profesional con los docentes en vista a la

63

toma de decisiones en funcin del proyecto educativo que debe estar claro,
explcito para todo el mundo. Ellos son los garantes de crear los mecanismos
para que se d esta clasificacin, asimilacin y permanente revisin del
proyecto.
Las buenas relaciones del director con sus superiores y los que estn bajo
su responsabilidad, dependen de su espritu de equidad, de su capacidad de
iniciativa, de su disposicin organizativa y del conocimiento preciso de su
misin profesional como funcionario, profesor y ciudadano. Al respecto, el
Ministerio de Educacin en el Manual del Director (1986) en relacin a lo antes
sealado explica:
El espritu de equidad. El espritu de equidad de un director es la base
ms firme para el buen entendimiento con todos los sectores con los cuales
necesita relacionarse. A este respecto, un director de plantel no debe mostrar
preferencias, por planteamientos, disposiciones, prcticas, que por una parte no
responden a los genuinos intereses educativos y por otro, pretenden causar
divisiones en el seno de la opinin pblica con grave prejuicio para el clima de
serenidad que requiere el desarrollo de la educacin. (p. 11)
Capacidad de iniciativa. La capacidad de iniciativa es otro de los factores
determinantes en el mantenimiento de las buenas relaciones del Director con
sus superiores y los docentes. Esta condicionada, sin embargo, a la mejor
orientacin tcnica posible y a la ms amplia aceptacin por parte de los
colaboradores ms inmediatos del plantel. (dem)
Eficiencia organizativa. La disposicin organizativa que abarca el campo
de lo tcnico en el aspecto docente y el campo de lo administrativo, es de
fundamental importancia en un director. (dem).
Rectitud profesional. Las buenas relaciones del

director sern

64

inobjetables desde el momento en que afianza su autoridad a fuerza de


sapiente equilibrio, de vertical posicin ciudadana y de un abnegado espritu de
comprensin. (dem).
De todo lo planteado se deduce que sin la comunicacin no sera posible
el desarrollo efectivo del gerente, porque sta lo capacita para seleccionar
tcnica en la toma de decisiones, identificar problemas y saber cmo
resolverlos, permitir que la planificacin administrativa sea bien ejecutada y que
el control sea aplicado con eficiencia.
2.1.23. El Gerente Educativo y la Comunicacin
La gerencia educativa est orientada al logro del propsito de la
institucin, entendida como sistema y empresa con estructura interactuante e
interdependiente que opera con los insumos que da la sociedad para producir
resultados de calidad. De hecho, el gerente que asume esta funcin, debe
contener las destrezas humanas, tericas y comunicativas que le permitan
afianzar su funcin sobre el grupo con el cual va a compartir

su labor de

tiempo.
Como gerente operativo en la organizacin debe hacer uso de sus
habilidades comunicativas que lo conduzca a establecer junto con sus
subordinados una teora administrativa que lo provea de las orientaciones
necesarias para realizar una gestin eficaz y planear objetivos con metas claras
que le permitan detectar las expectativas y demandas del centro deductivo,
para redimensionar la organizacin, reorientando la planificacin, la filosofa
directriz, al proponer nuevas direcciones para la gerencia y el liderazgo.
Chiavenato (2001), seala:
La funcin administrativa de direccin en el nivel medio recibe el nombre
gerencia y se caracteriza por dirigir el comportamiento de las personas
para conseguir los objetivos de la organizacin. La gerencia es una
actividad orientada hacia las personas y se fundamenta en la motivacin,

65

el liderazgo y la comunicacin. (p.18)


La tarea gerencial est totalmente definida a coordinar, planificar y
organizar las diversas actividades de la accin educativa, y paralelamente a
controlar el trabajo a realizar por cada uno de sus miembros. Es
responsabilidad

del

gerente

proporcionar

los

medios

estrategias

comunicativas para dirigir y ejecutar conjuntamente con el personal lo


planificad, que vaya en funcin del desarrollo institucional en pro de ofrecer una
mejor calidad de enseanza-aprendizaje al educando.
2.1.24. El Gerente Escolar en su Rol de Lder
El liderazgo es una actividad importante y necesaria en todo tipo de
organizacin humana. En las instituciones educativas, representa una figura
clave en el modelo de gestin de calidad, debido a que promueve la
transformacin de la realidad de las escuelas. Este lder tiene una serie de
caractersticas personales mediante el cual ejercer el arte de incentivar e inducir
al personal a cumplir sus tareas con entusiasmo y confianza.
El gerente debe convertirse en agente de transformacin que motive al
personal a buscar soluciones, alternativas a los problemas institucionales y
propicie la toma de decisiones de los subordinados para fomentar con ello el
potencial de liderazgo, en todos los entes de la comunidad escolar y proyectar
hacia el futuro una perspectiva de visin compartida donde su inters comn
como lder y de su equipo sean lograr las metas y objetivos de la organizacin
con calidad y eficiencia.
Al respecto, Chiavenato (2002) considera liderazgo como: Una influencia
interpersonal ejercida en una situacin dada y dirigida a travs del proceso de
comunicacin humanas para la consecucin de uno o ms objetivos (p.562) La
influencia interpersonal y el buen manejo de la comunicacin son dos factores

66

inherentes, importantes en la figura del lder, por cuanto incluye poder, autoridad
y persuasin sobre las personas. El gerente institucional debe poseer estas
cualidades, que lo capaciten para desempear esta funcin eficazmente y entre
esas caractersticas, como primer orden, debe resaltar la habilidad para
comunicarse y canalizar el esfuerzo de todos, que permitan construir un eje
indispensable que coadyuve a la integracin y el desarrollo de la gestin
administrativa escolar.
En este mismo orden de ideas, Marn (2004) considera:
El lder directivo cumple con un papel esencial en la gestin transaccional
y transformacional que une los intereses institucionales con los intereses
personales de sus colaboradores, a travs de la planificacin educativa en
el mbito institucional. Su tarea debe orientarse a la conduccin de grupos
humanos y la implementacin efectiva de las transformaciones que define
el futuro de las instituciones educativas (p.152)
El gerente de una institucin como dirigente debe ser un buen lder, por
cuanto el rol ms importante lo ejecuta l dentro de la organizacin, es quien
dirige la accin de controlar, supervisar, asume y decide de acuerdo a los
conocimientos y preparacin personal y profesional que poseen. Esto le permite
tener una visin y misin clara y concreta de lo que desea lograr.
En este sentido, el gerente, el lder debe estar consciente de la funcin
que tiene que cumplir en su gestin y para complementar debe tener
conocimiento de autoridad de mando, jerarqua y delegacin que le permita
ejecutar mejor su labor para comandar y orientar su personal a travs del
dilogo efectivo, hacia los consensos y las tomas de decisiones que permitan
promover acciones para la bsqueda del cambio educativo.
2.1.25. La Supervisin como Estrategia de Comunicacin
La supervisin escolar es una funcin administrativa que apunta

67

directamente hacia la optimizacin del proceso de enseanza-aprendizaje. En


la accin que ello representa dentro de la escuela se sucede un intercambio de
informacin entre el supervisor y supervisado. En este intercambio de ideas, se
produce una retroalimentacin productiva que conduce a establecer nuevas
formas operativas para trabajar con el educando.
Segn Nrici (1975) citado por Douglas (1995), la supervisin escolar es el
servicio de asesoramiento de todas aquellas actividades que influyen sobre el
proceso de enseanza-aprendizaje. El objetivo fundamental es que la
planificacin, la coordinacin y ejecucin de los planes se desenvuelvan de al
forma ms eficiente posible, a fin de obtener los objetivos generales de la
educacin. (p. 40)
El papel de la comunicacin dentro de la supervisin es llevar idea
novedosa al supervisado. Es mantener una mayor fluidez de informacin que
permita consolidar en el profesional de la docencia las ideas de transformacin
permanente que deben suceder en el aula de clases. Es tarea de los
coordinadores y personal directivo efectuar visitas de supervisin, a travs de
un plan de trabajo flexible, diseado a concordancia con el propio supervisado.
La relacin dialgica entre el supervisor y el supervisado debe darse con el
mutuo respeto y la debida consideracin que se le ofrece a una persona adulta
en la ejecucin de un trabajo creador.
Segn Ferry (1991), la comunicacin capacita al gerente para obtener
datos que posibiliten ejecutar de mejor forma la toma de decisiones, adems
acta para ayudar a identificar los problemas, para conocer las acciones que
probablemente sern necesarias aplicar en el logro de los objetivos de la
organizacin. (p. 179)
Este enfoque planteado por el autor, recalca la importancia de la
supervisin como una de las estrategias ms efectivas para mantener

68

informado el profesorado de los objetivos que persigue la escuela y a la vez,


obtener informacin sobre el pensamiento de los educadores, sus expectativas,
sus ideas, valores y principios que deben considerarse dentro de todo el
proceso de conduccin del currculo escolar.
2.1.26. Toma de Decisiones
sta siempre se encuentra implcita como un proceso de la gerencia y que
Ferry (1995) la conceptualiza as es la eleccin de una alternativa entre dos o
ms para determinar una opinin a un curso de accin (p.108)
El objetivo fundamental en la toma de decisiones consiste en ayudar a
obtener los mejores resultados para planificar, ejecutar y controlar. Como
proceso tiene cinco fases: definicin del problema

anlisis del problema,

desarrollo de soluciones, alternativas, la decisin acerca de la mejor solucin


convertir ka decisin en una accin.
Al respecto, Koontz y ODownell (1975) sealan:
La toma de decisiones es la relacin de un curso de acciones entre varias
alternativas, es el nmero de planificacin, para que sea efectiva se
requiere de la seleccin racional del curso de accin, a menudo se
considera que es la solucin de un problema (p.125).
La toma de decisiones se categoriza con relacin a los niveles altos,
medios y bajos de la gerencia, estas categoras son las siguientes:
Decisiones Estratgicas: Relacionadas principalmente con los objetivos,
los planes y las polticas que tengan impacto a largo plazo y que afecten toda
institucin y su entorno.
Decisiones Administrativas: referidas a la estructuracin de los recursos
de la organizacin para crear un potencial mximo de rendimiento. Son

69

orientadas por la gerencia media cuando la decisin afecta a varias unidades o


departamentos y se subdividen en estructuras de la organizacin que abarquen
las relaciones de autoridad, responsabilidad, flujo de trabajo de informacin y
utilizacin de las instalaciones.
Decisiones de Operacin: Relacionadas con los asuntos que se repiten
con frecuencia y que afectan slo un rea o departamento, incluye la
determinacin de las operaciones diarias. (Asoff citado por Alvarado (1989),
p.12). En sntesis, existen distintos tipo de decisiones y su solucin depende,
en gran parte, de la cantidad de informacin que se encuentre al alcance de
quien tome la decisin.
2.1.27. Estrategias gerenciales para una Comunicacin Eficaz en el
Contexto Educativo
La eficacia de la comunicacin es responsabilidad de todos los miembros
de una institucin pero sobre todo del gerente, debe ayudar para que todos
persigan un fin comn, la institucin ser evaluada de acuerdo a lo bien que se
sientan todos sus miembros. A continuacin se nombran algunas estrategias
para una comunicacin eficaz:
Los emisores del mensaje deben concebir claramente lo que desean
comunicar.
Para que la comunicacin sea eficaz es preciso que la codificacin y
decodificacin se realicen con smbolos familiares tanto para el emisor
como para el receptor del mensaje.
La planeacin de la comunicacin no debe hacerse en el vaco.

70

Es importante considerar las necesidades de los receptores de la


informacin siempre que sea necesario, se debe comunicarse algo que
sea valiosos para ellos.
Formule el mensaje en un lenguaje de fcil comprensin y srvase de
pronombres personales.
La comunicacin eficaz no es responsabilidad del emisor sino tambin
del receptor.
Evita palabras innecesarias. (Robbins, 1999 p. 605).
2.1.28. Gerencia y Toma de Decisiones
Los gerentes que saben tomar buenas decisiones dedican el tiempo a
sacar provecho de los resultados de sus acertadas elecciones; en cambio los
gerentes que no saben tomar buenas decisiones gastan su energa en
diseminar a los que estn a su alrededor a remediar errores y apagar fuegos
adems siempre dan la impresin de haber tenido un da en retroceso.
Las conductas deben buscar cada da la manera de reforzar su capacidad
y habilidad administrativa para lograr un mejor desempeo en su institucin, ya
que ellas afectan de forma directa tanto su profesin como su satisfaccin y la
organizacin en la cual se desempea. Al respecto Gibson seala: Que la toma
de decisiones es el proceso a travs del cual se escoge un curso de accin (p.
454).
Indudablemente la toma de decisiones es una parte fundamental de las
actividades del gerente, y se da en base a procesos porque abarca

la

identificacin, difusin y diagnstico del problema; y representan las respuestas


organizacionales a los problemas y est influenciado por los numerosos
factores ambientales y conductuales.

71

Entre los factores que determinan la interpretacin de una decisin, estn


las dimensiones del proyecto, la flexibilidad de los planes, la certidumbre e
incertidumbre de metas y premisas, el grado en que es posible medir las
variables y el impacto sobre las personas.
En el momento de tomar decisiones, las de menos importancia no
requieren de anlisis e

investigacin

exhaustiva, e incluso se les puede

delegar sin problemas y sin riesgos para la responsabilidad bsica de un


gerente.
La importancia de una decisin tambin depende del grado de
responsabilidad es decir lo que pueda carecer de importancia para el director de
una institucin educativa puede ser de gran importancia para el jefe de un
departamento o un maestro.
El director siempre debe tomar una decisin, debe estar preparado para
asumir la responsabilidad por las consecuencias que se deriven de su decisin.
Estas decisiones deben basarse fundamentalmente en criterios que conduzcan
a valorar las distintas opciones de que dispone, rechaza las que considere
menos favorable y decidir entre los que sean ms favorables, y una cosa muy
importante busca la ayuda de la audiencia.
2.1.29. El Liderazgo en la escuela
La escuela como organizacin institucional requiere de una conduccin
eficiente y para ello, el gerente encargado de administrar los procesos
esenciales de esa organizacin, debe poseer un estilo de liderazgo que cumpla
con los objetivos de la misma.
Owens (1990), acota que:

72

En su papel de administrador, el director hace posible el uso de los


procedimientos y estructura ya establecidos para ayudar a que la
organizacin alcance sus metas. A los administradores les compete
propiamente el mantenimiento de la organizacin, el conseguir que sus
partes interrelacionadas funcionen suavemente y que, con la debida
vigilancia del proceso ya establecido se vean cumplidos los objetivos
(p.192).
Cuando los directores cumplen eficientemente con su rol de administrador,
los procesos fluyen con rapidez y versatilidad, por consiguiente las metas de la
organizacin se ven favorecidas gracias al liderazgo que el gerente ejerce con
la institucin. El director como lder debe iniciar los cambios en la organizacin,
ya sea en los objetivos de sta o en el modo en que trata de alcanzarlos. Su
actuacin debe ser la de romper con viejos esquemas gerenciales y aplicar
nuevos paradigmas que permitan a la escuela lograr las metas planificadas.
Segn Brito (1997), hay varias teoras del liderazgo, pero las ms
conocidas son:
Teora del Gran Hombre: segn esta teora los lderes nacen, no se
hacen. Esto es, existan algunos individuos que posean ciertas caractersticas
que les permitan surgir de alguna situacin y llegar a ser lder.
Teora de los Rasgos o Cualidades: se basa en la proposicin de que
todos los lderes eficaces poseen rasgos o caractersticas personales comunes
que influyen casualmente sobre el xito.
Teora Situacional: Se fundamenta en la proposicin de que asumir el
rol de lder el individuo que est dotado de las mejores condiciones de ejercer
esa funcin en una situacin dada.

73

Teora del Comportamiento del Lder: Esta teora relaciona los patrones
de comportamiento de los lderes, su nfasis est en lo que los lderes hacen no
en lo que creen que son. (p.55)
2.1.30. Estilos de Liderazgo
Koontz (1975), seala que existen tres estilos de liderazgo que son los
ms frecuentes para el ejercicio de sus funciones:
El Autocrtico: s basa en el uso superior de la autoridad en la
consecucin de los objetivos trazados por el lder. Delega escasa autoridad en
sus subordinados, espera que ellos cumplan sus rdenes sin discutirlas.
El Democrtico: Se caracteriza por la participacin que tienen los
subordinados en la toma de decisiones, valoriza por supuesto mucho a

la

persona que ejecuta la tarea, para que as la decisin est hecha bajo la
supervisin del grupo.
El Laiseez Faire: este tipo de liderazgo es concebido como el lder
pasivo que no dirige sino ms bien le da participacin plena a los ciudadanos.
No se preocupa mucho por lo que est sucediendo, esto es, no est encima de
los subordinados para que ejecuten sus labores, sino ms bien les da rienda
suelta. (p.675).
2.1.31. Comunicacin y Liderazgo
El liderazgo consiste en la coordinacin de personas, lo que significa
comunicar la nueva orientacin a las personas que puedan formar coaliciones,
comprender la visin y se comprometan a alcanzarla. Para ello, hace falta
motivacin o inspiracin, lograr que las personas se muevan, avance hacia la
direccin adecuada a pesar de los grandes obstculos que dificultan el cambio,

74

apelando a las necesidades, emociones y valores humanos bsicos, que tantas


veces se desaprovechan.
Los buenos lderes motivan a las personas de muchas formas. En primer
lugar siempre articulan la visin de la organizacin de forma que acente los
valores de la audiencia a la que se dirige, esto hace que el trabajo sea
importante para esas personas. Los lderes tambin involucran a las personas
en la decisin sobre la forma de llevar a cabo la visin de organizacin. Esto les
da sensacin de control y participacin genuina.
Los buenos lderes precian y recompensan el xito, lo que no slo da a las
personas una sensacin de xito, sino que tambin les hace sentir que
pertenecen a una organizacin que se preocupa por ellos.
2.1.32. Gerencia y Liderazgo
Es un reto para el gerente desempearse con xito y lograr manejar su
equipo de trabajo, sin lugar a duda el gerente debe tomar en cuenta tres
aspectos fundamentales para dirigir al equipo: motivacin, liderazgo y
comunicacin.
Existen diferentes definiciones de liderazgo entendindolo como un
proceso el cual tiene por finalidad dirigir las actividades laborales de los
miembros de un equipo, y a su vez influir en ellas. De acuerdo a esta definicin
es importante sealar:

El liderazgo involucra a todos los empleados de un equipo de trabajo,


permitindole al lder definir su posicin porque si no hay a quien
mandar sus cualidades seran irrelevantes.

75

Capacidad para influir en la conducta de sus seguidores de diferentes


formas.

Poseer atributos que le permitan guiar al grupo hacia el logro


organizacional en una forma armnica.

Tener la capacidad para adaptarse a cualquier situacin que se le


presente

Al respecto Casares (1996) establece que el liderazgo: Es el proceso al


mover a un grupo o grupos de personas hacia alguna direccin a travs de
medios no coercitivos (p. 27).
De lo anterior se puede inferir que el gerente debe tener la facilidad para
conducir con la debida certeza a su equipo de trabajo as como tambin lograr
el desarrollo integral de cada uno de los miembros del equipo con la finalidad de
fortalecer la organizacin.
El gerente debe adoptar un estilo de liderazgo participativo o democrtico
el

cual

va a

permitir

el fortalecimiento

de la comunicacin generando

armona en su equipo de trabajo, as como tambin un trabajo creativo y


productivo.
2.1.33. Las Funciones de la Gerencia
En la prctica, un gerente puede, y de hecho lo hace con frecuencia,
ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de
las siguientes cuatro funciones: planeamiento, organizacin, direccin y control.
Planeamiento. Cuando la gerencia es vista como un proceso,
planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos

76

han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son
presentados como planes. Los planes de una organizacin determinan su curso
y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento
de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco
tiempo, aos a veces, para completare, as como tambin son necesarios para
proyectos a corto plazo.
Organizacin. Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una
vez que stos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es
funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar
adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de
organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los
planes sean apropiados e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de
una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una
influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin.
Direccin. Esta funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin,
liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos
tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin
tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado
de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir
sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus
objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del
proceso gerencial.
Control. Es la ltima fase del proceso gerencial. Su propsito inmediato
es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los
patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es
necesario tomar accin correctiva o remedir que encauce la ejecucin en lnea
con

las

normas

establecidas.

La

funcin

de

control

es

ejercida

continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y

77

direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La


accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente a un replanteamiento
de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial
consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamientocontrol-planeamiento. (Gibson y otros, 2001, pp.34-35)
La Gerencia como disciplina acadmica, es necesaria considerarla como
un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso puede ser analizada
y descrita en trminos de varias funciones fundamentales; sin embargo, es
necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente y
an necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente,
cada una de ellas encajadas ajustadamente en un comportamiento aparte.
2.1.34.

Las

Relaciones

Interpersonales

en

las

instituciones

Educativas
Las relaciones humanas constituyen un elemento fundamental para el
logro de objetivos de una organizacin. stas se realizan en todos los niveles
de una institucin y tienen como fin la interrelacin de todos los miembros y
actividades que se ejecutan en la accin educativa, adems son de gran
importancia en el comportamiento de las personas para alcanzar la satisfaccin
de las necesidades y metas en el rea laboral. Las buenas relaciones
interpersonales son un factor determinante en el clima organizacional porque
dependiendo de su efectividad, se obtendrn los logros establecidos.
Al respecto, Mercado (2001): Las relaciones humanas son aquellas que
permiten la integracin del recurso humano, a fin de aprovechar al mximo su
rendimiento,

mediante

la

satisfaccin

de

relaciones

humanas

el

mantenimiento de relaciones satisfactorias entre todo el personal (p.733) Las


relaciones

humanas

son

vitales

en

una

organizacin

para

el

buen

desenvolvimiento de la labor educativa. De hecho en la medida que el personal

78

se interrelacione se logra una mayor compenetracin al trabajo en equipo que


favorece en gran medida la integracin de todos los miembros para la
consecucin del fin educativo.
2.2.

Fundamentacin Filosfica, Psicolgica, Sociolgica, Pedaggica


2.2.1. Fundamentacin Filosfica
La concepcin filosfica en la cual se fundamenta la Educacin Bsica

segn el Ministerio de Educacin, 1988, citado por Len (1996) es que orienta
la formacin del venezolano en atencin al cultivo de los valores morales,
sociales y culturales a fin de incorporarse a la sociedad y satisfacer sus
necesidades. (p. 13)
El enfoque filosfico que sustenta la Educacin Bsica se apoya en
concepciones educativas modernas que postulan la capacitacin bsica de la
persona, para que pueda incorporarse activamente a la comunidad y actuar con
conductas tiles y productivas en su medio ambiente. En consecuencia, las
premisas fundamentales que conforman el cuerpo terico y legal de la
educacin del individuo, estn establecidas en el progresivismo, el idealismo, el
humanismo y el estructuralismo.
El Ministerio de Educacin en su modelo Normativo de Educacin Bsica
(1987) se definen los principios filosficos en un sentido eclctico, dado que la
formacin del individuo deben darse en un carcter integral y en ningn
momento debe desligarse este ideal de hombre para dar paso a una
desintegracin terica que impida al docente accionar la consolidacin de
los valores y principios establecidos en la Constitucin Bolivariana de
Venezuela.
El Progresivismo

79

Segn la base filosfica del Progresivismo, la educacin bsica debe


centrarse en las dimensiones intelectuales, sociales, emocionales y fsicas del
alumno. Ayudarle a progresar a su propio ritmo, dentro del nivel de sus propias
potencialidades y posibilidades. Para ello, es necesario considerar los desafos
que le ofrece y le plantea el ambiente. (Ibidem, p. 29)
El hombre fue dotado de este don tan apreciable e importante como es la
comunicacin, para que se relacione, desenvuelva y se integre a los diversos
grupos de trabajo en la sociedad. En la institucin educativa es esencial que el
gerente y dems personal que conforman la institucin, hagan uso de este
proceso, porque para mantenerla en armona y en paz institucional se requiere
indispensablemente de alguna forma de la comunicacin.
Enfoque Humanista
El enfoque humanista reconoce el valor como persona y por tanto, debe
respetar su dignidad y su derecho a desarrollar su capacidad hasta el lmite de
sus potencialidades. Para alcanzar esta meta se requiere de polticas y
estrategias que acepten el derecho del estudiante a tener y expresar sus
opiniones, a seleccionar alternativas viables para adquirir un aprendizaje
ajustado a sus intereses y necesidades. (Ibidem, p. 30)
Este enfoque se vincula con la investigacin por cuanto explica de
acuerdo a su concepcin, la forma cmo el individuo adquiere el aprendizaje
segn su necesidad, y como el proceso educativo alterna estos dos elementos
importantes: el conocimiento, la actitud del ser y lo integra a la formacin del
hombre, globalizando estos aspectos con la accin comunicativa que sirve de
vnculo para el desarrollo de sus capacidades y habilidades comunicacionales
para interrelacionarse con sus semejantes y como tambin de reflexin crtica
ante la realidad.

80

Enfoque Idealista
Para que el enfoque idealista, el hombre es espritu que trasciende lo
humano. Por esta razn, la educacin debe atender el cultivo del espritu,
despertar aptitudes hacia el arte, las ciencias, la cultura, sin ninguna limitacin
que no sean otras que provengan del propio individuo; en consecuencia, el
educador deber emprender acciones que conduzcan a atender todas las
expresiones conductuales del sujeto, para ello, ser preciso contar con los
recursos y estrategias que le permitan consolidar esa meta.
El Estructuralismo
El estructuralismo contempla el estudio del hombre como un elemento
complejo, integrado, dinmico, activo y cambiante. El ser humano evoluciona a
travs de los cambios biolgicos que se producen en su seno. El ambiente y el
nivel de maduracin que alcanza le permiten recibir una educacin continua
ajustada a sus intereses y necesidades. Esta educacin debe atender cada
una de las etapas de su vida, adecuarse el desarrollo biopsicosocial del
individuo y conducirlo hacia la trascendencia como persona humana. (Ibidem,
pp. 30-31)

De acuerdo con los enfoques filosficos descritos, la comunicacin en el


proceso de consolidacin de la personalidad humana del educando; debe
permitir que exista un mensaje claro y coherente en lo que se persigue. De tal
manera, que la gerencia de la escuela podr hacer llegar a todos los
educadores los principios filosficos que deben cumplirse en el desarrollo del
currculo escolar. Para tal fin, los canales de comunicacin, posibilitan la
transmisin, objetivo de la informacin, con el propsito de permitirle al
profesorado mantener lneas de acciones iguales en el trabajo que se realizan

81

en el centro educativo.
2.2.2. Fundamentacin Psicolgica
El Ministerio de Educacin en su normativo de Educacin Bsica (1987)
se plantea que la educacin como un proceso cientfico est relacionado
directamente con las teoras que explican el proceso de aprendizaje. Se
describe el conocimiento que sobre la naturaleza del hombre y su
comportamiento aporta la psicologa. En tan sentido, se concibe en este nivel,
un proceso de aprendizaje donde intervienen distintas corrientes psicolgicas.
Por tal razn, se fundamenta en un estilo eclctico al igual que en campo de los
filosficos. (p. 32)
Entre las corrientes psicolgicas ms importantes que fundamentan el
proceso de enseanza-aprendizaje, se destacan categricamente:
Corriente conductista. Estos principios estn relacionados con la
capacidad de formular y definir claramente objetivos en los planes y programas
de enseanza. Se parte de la identificacin previa de necesidades con vista a la
evaluacin ms efectiva de los aprendizajes que se quieren lograr. En este
proceso intervienen la motivacin, la prctica continua de lo aprendido, el
refuerzo y la transferencia del aprendizaje.
Corriente cognoscitiva. Los avances en la teora de procesamiento de la
informacin y el desarrollo de la inteligencia han trado como consecuencia, que
se considere al ser humano como un activo procesador de informacin. Los
elementos que intervienen en el proceso son: Razonamiento, percepcin,
conceptualizacin,

resolucin

de

problemas,

maduracin,

memoria

habilidades de pensamiento.
Corriente humanista. El alumno es concebido como una persona

82

integral, con intereses y necesidades, con libertad para decidir, con


responsabilidades para escoger y hacerse a s mismo. Incluye el principio de
autorrealizacin y la intervencin de la interaccin con el ambiente. En la
medida

que

el hombre cambia

informacin

con

su

entorno tiende

aprender de l y a ser ms libre en las decisiones que ejecuta. (Ibidem, pp. 3233)
En virtud de las formulaciones antes establecidas, el proceso de
enseanza-aprendizaje debe producirse dentro de un marco terico conceptual
tanto filosfico como psicolgico. En este sentido, el papel de la comunicacin
en la gerencia debe garantizar que todos los miembros de la escuela formen
parte de las decisiones que se ejecuten para el logro de los principios que rigen
la actividad educativa.
La comunicacin entre el personal directivo y docente debe permitir un
mayor vnculo entre ambas instancias, a fin de tener mayor claridad en cuanto a
las bases filosficas y psicolgicas que sustentan el proceso de formacin
integral del estudiante. Es preciso establecer reuniones peridicas y
permanentes donde se evalen los logros y metas alcanzados durante la
ejecucin de los planes y programas a fin de comparar los objetivos alcanzados
con la realidad conductual del alumno. Desde esta observacin entonces,
emprender las transformaciones requeridas en el campo educativo.
2.2.3. Fundamentacin Sociolgica
Los aportes de esta disciplina al estudio de la administracin y los
procesos organizativos han contribuido, sustancialmente, a la comprensin del
fenmeno de las interrelaciones personales bajo diversas circunstancias. Las
organizaciones, son las relacionadas con la interaccin social, cultural y el
funcionamiento del grupo pequeo, especficamente, sus comportamientos en
organizaciones, su influencia sobre los miembros y el impacto del grupo sobre

83

la organizacin.
La sociologa abarca las vivencias en relacin con teora y la prctica,
ajustadas al trabajo productivo y al desarrollo de tecnologas para alcanzar
niveles de satisfaccin en la organizacin. Con frecuencia se concibe diferentes
aspectos que se plantean nicamente como instrumentos que se utiliza en la
administracin para sistematizar una serie de pasos. Todo mtodo se apoya en
un sustrato filosfico determinado y cada corriente filosfica en una visin del
mundo.
El enfoque filosfico del proceso comunicacional se encuentra enmarcado
dentro de las concepciones administrativas modernas. A respecto, Ballina
(1995), sostiene que lo siguiente: Los principios epistemolgicos de la teora
administrativa van a estar dados por la concepcin temtica del mundo,
proveniente en sus aspectos ontolgicos (suposiciones ms profundas de la
realidad) y gnoseolgicos de los principios empricos de diversos campos del
conocimiento (p. 33)
De acuerdo a esto, implica que las suposiciones ontolgicas adquirirn
veracidad cientfica al demostrar cognoscitivamente el tipo de relaciones,
mecanismos y procedimientos que se dan en la realidad. La espontaneidad del
conocimiento es el atributo de algunos actos de voluntad del individuo. Es el
hombre quien es libre, a veces, de dirigir como quiere su mirada o su
pensamiento, su atencin, su cuerpo, gobernando as sus conocimientos.
A este respecto, en todo proceso cognoscitivo se establece un objeto de
estudio, en este caso las empresas y las organizaciones educativas, su
observacin y medicin, la cual produce una imagen en el campo emprico. En
este nivel de anlisis, ya es posible distinguir la perspectiva epistemolgica
utilizada por el observador, el cual transforma, a travs de ciertos medios o
herramientas terico metodolgicas, la imagen o el constructor del objeto de

84

estudio.
2.2.4. Fundamentacin Pedaggica
Esta es la base primordial del presente estudio, su aplicacin en la
educacin es de suma importancia y adems constituye un paradigma actual
dentro de la Educacin Bsica, adems a travs de ella la labor gerenciar es
eficiente y orientadora.
La educacin vista a travs del enfoque de la escuela actual, debe
estructurar sus programas de intervencin centrndose en el desarrollo del
potencial humano, ms que plantearse el corregir las desviaciones, y tomar los
diferentes episodios de la vida cotidiana del sujeto como insumo bsico de la
interaccin orientadora.
El gerente educativo considera que su presencia en el mbito de su zona
no debe ponerse en evidencia; es la persona ms experimentada y con ms
autoridad en materia educativa. Por esto elude toda responsabilidad en relacin
con los programas de actualizacin docente. Reconoce que el proporcionar
orientacin pedaggica es una de las obligaciones de su puesto, pero considera
que la est cumpliendo en una revisin de grupos, en un muestreo o en una
aplicacin de pruebas para saber los resultados del aprovechamiento de los
alumnos.
El considerarse asesor pedaggico de sus maestros es toda una
complicacin; se solicita a las autoridades educativas que manden gente
especializada a su zona para que impartan los cursos de actualizacin, y es que
el director siente que si l asume la responsabilidad, se ponen en riesgo los
conocimientos, as como las condiciones concretas que puede enfrentar en su
zona si asume la orientacin sobre el proyecto educativo (Covey, 1997, pp.8990).

85

2.3.

Teora Institucional
La fundamentacin legal de la educacin permite analizar con criterio el

conjunto de actividades asignadas al personal directivo y docente. Adems


simplifica la evaluacin e interpretacin de ese papel inmerso en el contexto
educativo. En tal sentido, se plasman las siguientes normas legales que
concatenan con la investigacin objeto de estudio.
Constitucin Nacional de la Repblica Bolivariana de Venezuela
(1999)
Artculo 102
La educacin es un derecho humano y un deber social fundamental, es
democrtica, gratuita y obligatoria. El Estado lo asumir como funcin
indeclinable y de mximo inters en todos sus niveles y modalidades, y
como instrumento del conocimiento cientfico, humanstico y tecnolgico al
servicio de la sociedad. La educacin es un servicio pblico y est
fundamentada en el respeto a todas las corrientes del pensamiento, con la
finalidad de desarrollar el potencial creativo de cada ser humano y el
pleno ejercicio de su personalidad en una sociedad democrtica
basada en la valoracin tica del trabajo y en la participacin activa,
consciente y solidaria en los procesos de transformacin social
consustanciales con los valores de la identidad nacional, y con una
visin latinoamericana y universal. El Estado con la participacin de las
familias y la sociedad, promover el proceso de educacin ciudadana de
acuerdo con los principios contenidos en esta constitucin y en la Ley.
(p.42)
Este artculo establece la gratuidad y obligatoriedad de la educacin en
todos los niveles y modalidades del Sistema Educativo, cuya finalidad es la
formacin de individuos creativos y el cabal desarrollo de su personalidad
basada en los valores hacia el trabajo para contribuir a la prosperidad social, e
identificando con su patria, la familia y la sociedad juegan un papel importante
en la educacin ciudadana de acuerdo a las leyes.

86

Artculo 103
"... Toda persona tiene derecho a una educacin integral, de calidad,
permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades, sin ms
limitaciones que las derivadas de sus aptitudes, vocacin y aspiraciones.
La educacin es obligatoria en todos sus niveles, desde el maternal hasta
el nivel medio diversificado. La impartida en las instituciones del Estado es
gratuita hasta el Pre-Grado Universitario. A tal fin, el Estado crear y
sostendr instituciones y servicios suficientemente dotados para asegurar
el acceso, permanencia y culminacin en el sistema educativo. La Ley
garantizar igual dotacin a las personas con necesidades especiales o
con discapacidad y a quienes se encuentren privadas o privadas de su
libertad o carezcan de condiciones bsicas para su incorporacin y
permanencia en el Sistema Educativo. (p.p.42-43)
Este artculo seala el derecho que tienen las personas a una educacin
de calidad; de tal maneta se debe garantizar el acceso al sistema educativo a
los venezolanos sin limitacin alguna. Es obligatoria en todos los niveles desde
el maternal hasta el pregrado universitario. Tambin seala que el estado es
garante de la dotacin de las instituciones escolares con el fin de incorporar a
todos los venezolanos al sistema y propiciar su permanencia en ste.
Artculo 104
... La educacin estar a cargo de personas de reconocida moralidad y
comprobada idoneidad acadmica. El Estado estimular su actualizacin
permanente y les garantizar la estabilidad en el ejercicio de la carrera
docente, bien sea pblica o privada, atendiendo a esta constitucin y a la
Ley, en un rgimen de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada
misin... (p.43)
Este artculo seala la idoneidad y la moralidad como requisito
indispensable para ejercer la profesin docente. As mismo seala que el
Estado debe estimular la actualizacin permanente del docente y garantizar su
estabilidad laboral y las condiciones mnimas necesarias que en las cuales
debe vivir un docente de acuerdo a la gran misin que realiza.

87

Ley Orgnica de Educacin (1980)


Artculo 77
El personal docente estar integrado por quienes ejerzan funciones de
enseanza, orientacin, planificacin, experimentacin, evaluacin,
direccin, supervisin y administracin den el campo educativo y por los
dems que determinen las leyes especiales y los reglamentos. Son
profesionales de la docencia los egresados de los institutos universitarios
pedaggicos, de las Escuelas Universitarias con planes y programas de
formacin docente y de otros institutos de nivel superior, entre cuyas
finalidades est la formacin y el perfeccionamiento docente.. (Ibdem,
p.24)
Este artculo hace referencia de cmo est conformado el personal
docente y las funciones que cumplen dentro del Sistema Educativo y quienes
son los profesionales de la docencia, lo cual demuestra y ratifica una vez ms
que el profesional de la docencia es y debe ser una persona ntegra en el
desempeo de sus funciones como educador y formador de ciudadanos cultos
aptos para la vida; por lo tanto debe tener cursos y estudios relacionados con
orientacin, planificacin, evaluacin, entre otros.
Artculo 97
El Ministerio de Educacin dentro de las necesidades y prioridades del
Sistema Educativo y de acuerdo con los avances culturales establecer
para el personal docente programas permanentes de actualizacin de
conocimientos... Los cursos realizados sern considerados en la calidad
de servicio. (Ibdem, p.30)
Este artculo seala como las prioridades y necesidades del Sistema
Educativo la actualizacin permanente del docente a fin de lograr un servicio de
calidad y as poder formar a un ciudadano exitoso para la vida. Es necesario
emprender una profunda transformacin en el sector educativo que conduzcan
a producir cambios en las estrategias en las intenciones y valores inmersos en
las prcticas pedaggicas, en procura de una mayor eficiencia y calidad
educativa.

88

Artculo 107
El Ministerio de Educacin es el rgano competente para todo cuanto se
refiere al Sistema Educativo... En tal virtud le corresponde planificar,
orientar, dirigir, ejecutar, coordinar, supervisar y evaluar el Sistema
Educativo; as mismo, planificar, crear y autorizar los servicios educativos
de acuerdo con las necesidades nacionales... (Ibdem, p.33)
El artculo seala al Ministerio de Educacin como el rgano rector de la
educacin, por lo tanto debe cumplir con todos los elementos del proceso
administrativo; as mismo debe crear los servicios educativos necesarios para
ofrecer una educacin de calidad.
Reglamento General de la Ley Orgnica de Educacin (1999)
Artculo 69
El director es la primera autoridad del plantel y el supervisor nato del
mismo. Le corresponde cumplir y hacer cumplir el ordenamiento jurdico
aplicable en el sector educativo. Impartir las directrices y orientaciones
pedaggicas, administrativas y disciplinarias dictadas por el Ministerio de
Educacin, as como representar al plantel en todos los actos pblicos y
privados. (p.66)
El artculo anterior seala las funciones que le corresponden al director
desempear dentro de la institucin. l es el gerente y supervisor de la
organizacin, lo cual implica que debe cumplir y hacer cumplir las leyes y las
normas que rigen a este sistema, as mismo debe orientar a su personal acerca
del proceso educativo.
Artculo 157
La funcin supervisora de los planteles educativos, tanto oficiales como
privados, ser ejercida por su personal directivo y por otros funcionarios
de jerarqua superior a lo de los docentes de aula. Conforme al rgimen la
estructura organizativa que dicte el Ministerio de Educacin, Cultura y
Deportes para los establecimientos docentes de los diferentes niveles y
modalidades del Sistema Educativo. (p.96)

89

Este artculo hace referencia a la funcin supervisora que debe cumplir en


las instituciones educativas siendo el director el encargado de realizar esta
funcin como gerente de la organizacin, adems el personal de jerarqua
dentro de la institucin tambin puede cumplir esta funcin, la cual debe regirse
por la estructura organizativa que dicta el Ministerio de Educacin, Cultura y
Deportes.
Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente (2000)
El artculo 6 del

Reglamento

de la Profesin Docente, el cual

contempla:
Son deberes del personal docente:
1.- Observar una conducta ajustada la tica profesional, a la moral,
buenas costumbres y a los principios establecidos en la constitucin y
leyes de la Repblica.
2.- Contribuir a la elaboracin del nivel tico, cientfico, humanstico,
tcnico y cultural de los miembros de la institucin en la cual trabaja.
3.- Dispensar a los superiores, subordinados, alumnos, padres o
representantes y dems miembros de la comunidad educativa, el respeto
y trato afable con la investidura docente.
La nueva forma de evolucin genera una transformacin en la prctica
pedaggica, la cual constituye el elemento didctico fundamental para promover
la reforma necesaria en el mejoramiento del proceso educativo, tanto en lo
general, como en lo particular, ya que sta proporciona medios que permiten
detectar dificultades en los procesos de enseanza y aprendizaje, promover la
autoafirmacin personal, fomentar relaciones democrticas, afectivas e
incentivar el trabajo en equipo.
Artculo 8:

90

A los profesionales de la docencia, adems de los derechos consagrados


en la Constitucin y las leyes de la Repblica, se les garantiza el derecho,
a la participacin y realizacin de cursos de perfeccionamiento,
actualizacin, especializacin, maestra y doctorado, programado por el
Ministerio de Educacin, Cultura y Deportes y/o instituciones acadmicas,
cientficas y de reconocida acreditacin.

Al considerar este artculo, el profesional de la docencia debe poseer


una serie de cualidades que le permitirn ejercer con honestidad y pulcritud
su labor y cumplir a cabalidad con el objetivo consagrado en la Constitucin
Nacional. Toda persona que se considere buen docente debe colocar en su
desempeo, ms que sus aspiraciones e intereses personales, todo su empeo
para que el resultado de su hacer termine por convertirse en felicidad y buenos
resultados, tal como se puede deducir del espritu de los artculos anteriormente
citados.
Artculo 42:
Los profesionales de la docencia para ascender a cualquier categora del
escalafn podrn presentar como Trabajo de Ascenso, la Tesis aprobada
como requisito de ttulo de postgrado obtenido despus de su ltimo
ascenso, as como los libros de textos para diferentes niveles y
modalidades del sistema educativo de los cuales sean autores, y que
hubieren sido aprobadas por el Ministerio de Educacin (p.20)
De acuerdo a lo expuesto, se observa con claridad que el docentes
despus de culminar sus estudios y cumplir con los requisitos previstos por el
ente con el cual est realizando el postgrado, podr subir a la categora
siguiente de acuerdo a las tablas de posiciones y a lo previsto por la Ley, los
cuales regulan los canales que garantizan el buen funcionamiento de toda
institucin educativa, as como tambin garantizar la buena praxis gerencial lo
cual ayudar en la calidad del proceso educativo.

91

Ley de Responsabilidad Social en Radio y Televisin (Gaceta Oficial


N.38.333, Fecha 12 de Diciembre de 2005), seala:
En el orden social, la comunicacin de masas permite la aceleracin del
desarrollo y facilita la aplicacin, instrumentacin e implementacin de modelos
para alcanzarlo. En las instituciones, esta comunicacin define patrones de
conducta, orientada a los alumnos y ensea actitud hacia las metas previstas
en los planes nacionales. Es por ello que la misma se encuentra sustentada en
la Ley de Responsabilidad Social, que controla y establece sus funciones, en
los siguientes artculos, los cuales son de importancia para el proceso de
enseanza del educando, as como tambin guarda relacin con el estudio
investigado.
Artculo 1
Esta Ley tiene por objeto establecer en la difusin y reopcin de mensajes,
la responsabilidad social de los prestadores de servicios de radio y
televisin, los anunciantes, usuarios y usuarias, para fomentar el equilibrio
democrtico entre sus deberes y derechos e intereses a los fines de
promover la justicia social y de contribuir con la formacin de la
ciudadana, democracia, la paz, los derechos humanos, la cultura, la
educacin, la salud y el desarrollo social y econmico de la nacin, de
conformidad con las normas y principios constitucionales de la legislacin
para la proteccin integral de los nios, nias y adolescentes, la cultura, la
ecuacin, la seguridad social, la libre competencia y la Ley Orgnica de
Telecomunicaciones (p.3)
De acuerdo a lo planteado en el artculo, la Ley de Responsabilidad Social
tiene como funcin primordial informar a toda la colectividad a travs de la
utilizacin de un lenguaje sencillo y accesible a la comprensin del ciudadano,
de todos los acontecimientos sucedidos a nivel local, regional, nacional e
internacional de las reas cultura, deportes, educacin, salud y sucesos, entre
otros, y a travs de estos mensajes buscar sensibilizar, orientar y coadyuvar
para que el individuo participe en el proceso de desarrollo social.

92

En las instituciones educativas satisface las necesidades de formacin


educativa y cultural al proyectarse los hbitos de lectura y la comunicacin
socializada entre los grupos en las aulas de clase.
Artculo 16
Los prestadores de servicio de radio y televisin comunitarios de servicios
pblicos, sin fines de lucro, dan a difundir entre otros:
1. Mensajes dirigidos a contribuir con el desarrollo, la educacin para la
percepcin crtica de los mensajes, el bienestar y la solucin de
problemas de la comunidad de la cual forma parte.
2. Mensajes

que

promuevan

la

conservacin,

mantenimiento,

preservacin, sustentabilidad y equilibrio del ambiente en la comunidad


de la cual forma parte.
3. Programas que permitan la participacin de los integrantes de la
comunidad, a fin de hacer posible el ejercicio de su derecho a la
comunicacin libre y plural, para ello debern anunciar las formas a
travs de los cuales la comunidad podr participar.
4. Mensajes

de

solidaridad

de

asistencia

humanitaria

de

responsabilidad social de la comunidad (pp.7-8).


Los prestadores de servicios de radio y televisin comunitarios de
servicios pblicos, sin fines de lucro, debern difundir diariamente, un mnimo
del 70% por ciento de produccin comunitaria. En ningn caso un mismo
productor comunitario podr ocupar ms del veinte por ciento del perodo de
difusin diario del prestador de servicio

93

En este artculo se manifiesta claramente que los mensajes que trasmitan


los medios de comunicacin deben ir dirigidos a resolver problemas de la
comunidad, donde el nio, nia y adolescente aprendan a ser entes crticos,
reflexivos, comunicadores de alternativas para la solucin de problemas de su
entorno.
La Ley de Responsabilidad Social, es importante para el estudio de esta
investigacin, por cuanto sustenta y prevalece la relevancia que representa este
proceso de comunicacin para el desarrollo de los individuos que conforman
una sociedad.
2.4.

Teora de la Audiencia
En toda organizacin, la comunicacin es necesaria y solamente se logra

una comunicacin autntica cuando la ejecutan personas con una gran


capacidad de madurez que le permite interactuar a travs de la socializacin,
lograr la conformacin de un buen equipo de trabajo dentro de las instituciones.
La audiencia de este estudio est constituida principalmente por el
personal directivo y docente que cumplen una labor importante en las
instituciones.
Misin del Director
Lograr el desarrollo armnico de todo el proceso educativo-evolutivosupervisorio que se lleva a cabo en la institucin a su cargo. La supervisin
debe ser concebida como la oportunidad para intercambiar ideas en beneficio
de los alumnos (Villegas, 2002, p.171).
La misin del gerente es velar porque se logren todas las tareas
administrativas y pedaggicas planificadas, involucrando a todo el personal
integrarse en la conformacin de verdaderos equipos de trabajo, para coordinar

94

las acciones pedaggicas y crear las condiciones que permitan el logro del
desarrollo integral de los educandos.
Visin del Director
Resaltar los triunfos que todos alcancen en la dinmica escolar, para que
la localidad del Estado, el pas y el mundo conozca la valiosa labor que
desarrollan hombre y mujeres que tienen la responsabilidad de dirigir parte de la
educacin (Def. Op.)
Los directivos estn involucrados en el quehacer educativo sobre la
importancia de mantener las buenas relaciones interpersonales para una mejor
convivencia en las organizaciones que contribuyan a la construccin de un
aprendizaje de calidad.
Funcin del Director

Administrar el recurso humano en forma coherente y ajustada a los


criterios

modernos

supervisin

de

la

evaluacin,

planificacin,

organizacin,

relacionado

con

las

control,

actividades

comunicacionales para redimensionar el trabajo gerencial.

Fomentar actividades que de una u otra forma orienten el trabajo


escolar hacia la calidad y excelencia.

Cumplir con cada uno de los procesos administrativos, y mantener


una relacin armnica con el objeto de cumplir los programas, crear
condiciones ambientales propicias al cambio.

95

Sentar las bases para el desarrollo de cada una de las funciones


administrativas inherentes a los principios y objetivos propuestos en el
sistema educativo. (Varela, 2000, p.123).

El directivo para llevar a cabo todas estas funciones de manera operativa,


debe preocuparse por desarrollar eficiente comunicacin con el personal, para
que la informacin, rdenes e instrucciones sean claras, precisas y
comprensibles, que permitan el cumplimiento de las mismas, de manera
efectiva, donde se manifieste la buena gestin en la organizacin y conlleve a
alcanzar los objetivos previstos para el logro educativo.
Misin del Docente
Todo docente tiene la misin de formar a los alumnos bajo los ideales del
Libertador Simn Bolvar enmarcado en su contexto real-social y as crear a los
hombres y mujeres que exige la sociedad actual (Def. Op.)
El docente debe crear estrategias para conducir el aprendizaje de manera
efectiva, que le permita lograr una formacin integral en los educandos.
Visin del Docente
Debe ser amplia y bajo los principios de libertad democrtica y
participativa donde el alumno crtico y centrado en sus intereses y de los
colectivos para que resalten en todos los mbitos, por su trabajo escolar y
ciudadano (Def. Op.).

Funcin del Docente

Emitir juicios y tomar decisiones.

96

Ser un facilitador de aprendizaje.

Debe aplicar estrategias centradas en el alumno, para estimular


su capacidad de anlisis, de razonamiento y de solucin de
problemas.

En tal sentido, Villegas (2002) sostiene:


El docente para evaluar a sus alumnos necesita comunicarles confianza,
seguridad y optimismo, y crear dentro del aula un clima e relaciones
humanas basadas en el respeto mutuo y de armona entre todos. Debe
dar a conocer los logros esperados (p.222)

2.5.

Perfil Ideal de la Audiencia


Perfil Ideal del Director como Gerente
El gerente educativo debe tener habilidades necesarias para implementar

mecanismos que permitan el uso coordinado y eficiente de todos los recursos


disponibles en la institucin; por eso deber ser:

Lder social en la comunidad.

Innovador en las propuestas organizativas.

Con carcter humanista, corresponsable, transformador, horizontal,


recreacional.

Que desarrollen las experiencias de integracin con los principios de


interdisciplinariedad y transdisciplinariedad.

Ser mediador en la solucin de los problemas institucionales.

97

Ser responsable de que se cumplan las actividades y que se realicen


en forma satisfactoria.

Establecer orden de prioridades en la solucin de los problemas.


(Noriega, 1996, p.32)

Perfil Ideal de los Docentes

Conocer al adolescente en su desarrollo biopsicosocial y sus


potencialidades y su problemtica en el momento actual.

Promover la pedagoga desde el hacer, con vocacin pluralista e


intercultural con unidad en la diversidad.

Garantizar la continuidad efectiva, ldica y el desarrollo de la


inteligencia y su articulacin pedaggica adecuada al continuo
humano y con reconocimiento de las diferencias.

Integrar asignaturas por reas de conocimiento bajo la concepcin


interdisciplinaria, global e integral a travs de contenidos mediante
planificacin de proyectos. (Villegas, 2002, p.201).

2.6.

Las Variables a Investigar


El propsito de lograr aportes que permitan profundizar el estudio sobre la

situacin planteada, se definirn un conjunto de variables intervinientes.


VARIABLE I. Aspectos Personales, Acadmicos y Profesionales de la
Audiencia: Con la finalidad de conocer acerca de las caractersticas
profesionales del personal directivo y docente, se indag sobre titularidad, aos
de servicio, cursos de postgrado que realizan.

98

VARIABLE II. Aspectos Cognoscitivos de los Docentes: Se pretende


con esta variable establecer el grado de conocimiento que tiene los directivos
y docentes sobre el proceso comunicacional en el mbito de la gerencia.
VARIABLE III. Praxis del Proceso Comunicacional: Esta variable
permitir conocer como se lleva a cabo la practica del proceso comunicacional
entre directivos y docentes.
VARIABLE IV. Prctica Gerencial: Esta variable est referida al estilo
que adopta adherente al ejercer su funcin en a institucin.
VARIABLE V. Barreras que Dificultan la Fluidez en el Proceso
Comunicacional: Esta variable pretende detectar la solucin a los posibles
obstculos que se le presentan al personal directivo y docente para mejorar las
relaciones interpersonales.
VARIABLE VI. Incidencia de la Comunicacin en la Gerencia de
los Centros Escolares: Esta variable permitir establecer la incidencia
que tiene la comunicacin que se practica en la gerencia de los centros
escolares.
VARIABLE VII. El Liderazgo y la Toma de Decisiones: Esta variable
facilitar informacin sobre el liderazgo y establecer las diversas formas
utilizadas en el proceso de toma de decisiones.
VARIABLE VIII. Relaciones Humanas: Esta variable permite evaluar la
forma cmo se lleva a cabo las relaciones interpersonales entre el personal
docente y directivo de las instituciones objeto de estudio.
VARIABLE IX. Evaluacin del Proceso: Esta variable permite obtener la
informacin sobre su desarrollo y su aplicacin.

99

VARIABLE X. Expectativas, Recomendaciones y Sugerencias de la


Audiencia: Con esta variable se pretende dinamizar la funcin gerencial en el
mbito educativo, al conocer las expectativas y recomendaciones de la
audiencia, con el fin de mejorar el proceso comunicacional.

100

CAPTULO III
MOMENTO METODOLGICO
En esta seccin se presentan los aspectos metodolgicos que permitieron
recopilar y procesar la informacin pertinente al trabajo de grado, el cual se
basa en el modelo Holstico Inductivo, que orienta la investigacin siguiendo la
secuencia lgica de los hechos: tipo de investigacin, esquema investigacional,
poblacin objeto de estudio, proceso de muestreo aplicado, clculo del tamao
de la muestra, operacionalizacin de variables, construccin, validacin y
aplicacin del instrumento, proceso de conteo y tabulacin de los datos.
3.1.

Tipo de Investigacin
Al considerar las caractersticas que presenta el problema planteado, se

hace necesario abordarlo desde dos tipos de investigacin exploratoria de


campo y descriptiva, porque los datos se recogen de fuentes primarias se
tienen un contacto directo con el sujeto u objeto de estudio, tal como seala
Snchez, (1996): Este tipo de investigacin tiene como carcter fundamental la
de poner al investigador en contacto con el objeto o sujeto investigado, peor sin
la posibilidad de control o estudio de las variables tal como sucedera en la
investigacin experimental. (p.34) En este estudio se realiz la encuesta lo cual
nos permiti establecer un contacto directo con el encuestado tal como se
evidencia en la cita anterior, permitiendo un resultado favorable.
Con respecto a la investigacin descriptiva, se utiliza pues la misma
describe los fenmenos, utilizando los criterios sistemticos que permiten poner
de manifiesto su estructura o comportamiento y modelo terico previamente
definido, ya que se especifican los fenmenos implcitos en el problema objeto

98

101

de estudio en forma sistemtica, como tambin las relaciones entre dos


ms variables, con respecto a esto, Best (1974) seala:
La investigacin descriptiva traza lo que es, comprende la descripcin
registro o anlisis e interpretacin de las condiciones existentes en el
momento, suele inferir algn tipo de comparacin o contraste y puede
intentar describir relaciones causaefecto presente en las variables. (p.76)
Se deduce que el objetivo de esta investigacin es conocer situaciones,
costumbres, actitudes y no se limita a la simple redaccin de datos, sino que
tambin predica, identifica las relaciones que pueden existir entre dos o ms
variables.
La descripcin se ubica en la investigacin que se realiza para recopilar
datos concretos de la realidad y de fuentes reales, para dar respuesta a las
interrogantes formuladas para conocer la realidad.
Estos tipos de investigaciones se ajustan a la situacin objeto de estudio,
ya que se pretende analizar las caractersticas de la comunicacin eficaz como
elemento clave para la administracin de las Escuelas Bsicas del Estado
Monagas, para obtener resultados que permitan formular propuestas para
mejorar esta relacin y la calidad de la educacin.
3.2.

Esquema Investigacional
El diseo de esta investigacin representa al Modelo Holstico-Inductivo, el

cual est basado en seis (6) momentos o captulos. Para Barrios 1988 citado
por Herrera (1990) este modelo constituye el esquema ms apropiado y
efectivo para investigar en las Ciencias Sociales. (p.31) Conduce a plantear
que en la investigacin social, el investigador debe formular una serie de
preguntas para encontrar respuestas adecuadas a la situacin planteada.
De acuerdo a lo anterior, se plantean las siguientes caractersticas:

102

Es cualitativo, porque supone que los fenmenos sociales no puede


ser reducidos a nmeros ni mucho menos a relaciones cuantitativas.

Subjetivo, ya que se basa en la verdad probada de que la subjetividad


est presente en toda accin humana y mucho ms an en la
investigacin social, tanto en la construccin de variables y la
ubicacin de los tems e indicadores correspondientes.

Cercano a los datos, porque el investigador se involucra y participa


del proceso como un elemento ms del entorno social.

Global en el anlisis, ya que el fenmeno social no puede estudiarse


aisladamente, porque todos sus componentes forman parte de un
todo. Se utiliza un enfoque metodolgico de carcter global u
holstico, con el propsito de captar lo primordial del proceso y los
resultados del programa analizado.

Es dinmico, ya que el esquema una vez en accin permite analizar


cada uno de los componentes, detectar fallas y corregir errores
durante el proceso.

Tiene validez interna, porque el esquema se basa en la validez


cientfica de los instrumentos aplicados para obtener datos, los cuales
deben ser producto del planteamiento correcto del problema del
marco terico conceptual, del perfil ideal, y muy especialmente de las
variables obtenidas del aspecto terico referencial.

Tiene diversidad, porque permite la adaptacin en cualquier situacin


social para la bsqueda de una solucin a un caso especfico de
estudio. (Ibdem, p.31)

103

El esquema Holstico-Inductivo de acuerdo con las caractersticas que


presenta, es la forma ms acertada para investigar en las Ciencias Sociales y
en especial en la educacin.
Las caractersticas expuestas enfocan el mtodo Holstico-Inductivo, son
de importancia para el investigador, porque le permiten centrar el estudio en el
rea y diagnosticar los elementos que causan dificultad y generan la
problemtica, para luego establecer las posibles alternativas de solucin que
conlleven a resolver la situacin planteada.
3.3.

Poblacin Objeto de Estudio


En esta seccin se hace referencia al universo o conjunto de unidades de

la totalidad de la poblacin a estudiar. De la cual se obtendrn conclusiones


orientadas que las definen por poseer caractersticas semejantes.
Poblacin, la define Trillo (1994) como: un conjunto de unidades
individuales, compuestas por personas o cosas que se hallan en una situacin
determinada. (p. 9) De acuerdo a la connotacin que el autor le confiere a la
poblacin, determina la particularidad y el carcter de conjunto homogneo con
propiedades o caractersticas muy comunes o semejantes.
La poblacin para realizar esta investigacin, la integra un universo de 106
docentes y 8 directivos que los representan. Todos ellos adscritos a las
Escuelas Bsicas de I y II Etapa del Municipio Escolar 8-A Parroquia La Pica,
Estado Monagas.
En cuanto a las caractersticas de la poblacin afirma Trillo (1992) es el
conjunto de elementos que poseen caractersticas semejantes. (p.20) El autor
sealar que la poblacin la integran sujetos con igualdad de peculiaridades ya
que todos ejercen funciones relacionadas. En consecuencia, se pueden sealar
aspectos que caracterizan a los docentes.

104

Poblaciones homogneas: son adultos profesionales de la docencia,


tienen el rol comn de ser orientadores del proceso educativo, promotores
sociales que interpretan el contexto de la comunidad e integradores del proceso
de enseanza-aprendizaje.
No obstante, Asti (1986) seala: La poblacin es un conjunto de todas las
cosas que integran un grupo con caractersticas diferentes predominantes.
(p.56) En cuanto a este planteamiento del autor, se infiere que la
heterogeneidad de la poblacin objeto de estudio, est integrada por una serie
de diferencias entre individuos que la componen.
En este caso, la Heterogeneidad en la poblacin de docentes y directivos
se constituye por las diferentes edades de los individuos, profesiones, sexos,
nivel

acadmico,

creencias

religiosas

condiciones

socioeconmicas,

diferencindose para cada sector, los procedimientos metodolgicos utilizados.


La poblacin objeto de estudio qued distribuida de la siguiente manera:
Cuadro N.1
Distribucin de la poblacin e instituciones objeto de estudio
Instituciones

Docentes

Directivos

E.B. Flix ngel Lozada

33

E.B.. Francisco de Miranda

30

E.B. Fanny Centeno

30

E.B. Vuelta Larga

18

Total:
Fuente:

3.4.

111
8
Departamento de Estadstica, Secretara de Educacin.
Diciembre, 2007

Proceso de Muestreo Aplicado

105

El proceso de muestreo aplicado en esta investigacin fue de carcter


probabilstico simple, en razn de la oportunidad que todos y cada uno de los
miembros de la poblacin seleccionada tuvieron para ser escogidos.
En tal sentido, Marcano (1996) afirma: El procedimiento de muestreo
debe buscar que cada miembro de la poblacin tenga la misma oportunidad de
ser escogido. Por lo tanto, este puede ser probabilstico o seleccionado al azar.
(p.90)
As como afirma el autor, la seleccin de las muestras al azar, da
oportunidad para que toda la poblacin sea sometida a un mecanismo aleatorio
de escogencia, lo que permiti que en este caso la seleccin se instrumentara
por medio de una ecuacin que aplicada a cada uno de los sectores
estratificados, diera una muestra representativa para ser sometidos a la
aplicacin de los instrumentos diseados para recabar las inferencias.
3.5.

Clculo del Tamao Muestral


La muestra es la parte de la poblacin, se establece al seleccionar un

nmero de individuos u objetos, cada uno de los cuales es un elemento del


universo.
Ander Egg (1983) expresa: la seleccin de la muestra debe estar basada
en la fijacin proporcional. Ello establece que sta debe ser en proporcin al
nmero de elementos que conforman cada estudio (p.85) Es fundamental que
los individuos incluidos en la muestra constituyan una seccin representativa de
los componentes de la poblacin.
Para calcular el tamao de las muestras seleccionadas se procedi
mediante la ecuacin que a continuacin se indica: para la estimacin y el
clculo de las muestras para los docentes; se realiz a travs de la ecuacin de
Gabaldn 1989 citado por Mendoza (2000), p.136)

106

N. Z2. (P.Q)2
n = ---------------------------------e2 (N 1) + Z2 . (P.Q)2
Donde:
n = Tamao de la muestra
N = tamao de la poblacin
Z = Constante probabilstica
e = Error constante
P = Proporcin de casos favorables
Q = Proporcin de casos desfavorables.
S = desviacin tpica estndar = P.Q, sea P, la probabilidad de que los
sucesos sean favorables y Q que sean desfavorables.
Se asume con error de 5% el nivel de confianza de 95% y un valor
constante de 1.96.
Cuadro N.2
La tabla probabilstica para el coeficiente de confianza es la siguiente:
Grado de Confianza

80%

90%

95%

98%

99%

Valor Z

1.28

1.65

1.96

2.33

2.58

Coeficiente de Confianza

0.80

0.90

0.95

0.98

0.99

Error

20%

10%

5%

2%

1%

5%
e = ----------- = 0.05
100
50%
P = ----------- = 0.50
100

107

50%
Q = ----------- = 0.50
100
S = P.Q
S = (0.50) . (0.50) = 0,25
S = P.Q = 0,25
En consideracin de que la muestra es un subconjunto o parte
representativa de la poblacin; en consecuencia se aplic tal ecuacin
probabilstica para obtener la muestra de los docentes:
Muestra de los Docentes
N = 111 docentes
Z = 1,96
P.Q = 0,25
E = 0,05
Se aplic la frmula y operacionaliz la ecuacin:
N. Z2. S2
n = ------------------------------- =
e2 (N 1) + Z2 . S2
111. (1,96)2. (0,25)2
n = --------------------------------------------- =
(0,05)2 (111 1) + (1,96)2 . (0,25)2
111. 3,84. 0,0625
n = --------------------------------------------- =
(0,0025 . 110) + (3,84 . 0,0625)
26,64
26,64
n = ------------------ = --------------- = 52 docentes

108

0,28 + 0,24

0,52

NOTA: En el caso de los directores no se aplic la frmula estadstica porque


es una poblacin finita.
3.6.

Operacionalizacin de Variables
Para la aplicacin de los instrumentos fue necesario delimitar las

variables y operacionalizarlas.
Las variables constituyen elementos fundamentales que intervienen en el
problema. En tal sentido, Ander-Egg, citado por Muoz (2000) acota lo
siguiente: Se trata de una caracterstica observable o un aspecto discernible en
un objeto de estudio que puede adoptar diferentes valores o expresarse en
varias categoras (p.97) Lo que implica que cualquier objeto de estudio
presenta caractersticas visibles, observables, los cuales pueden valorizarse
segn su dimensin; stas constituyen las propiedades que pueden cambiar en
un fenmeno que se puede expresar en categoras, relacionadas con otros
aspectos apreciables y observables. Tales cualidades se identifican por
casualidad, covariacin, dependencia, asociacin e influencia.
La operacionalizacin constituye el eslabn indispensable que permite
verificar en la prctica las proporciones del marco terico elaborado, la actividad
que posibilita acercarse a la realidad para adquirir la informacin necesaria que
concretamente nos habr de resultar de utilidad.
Este es uno de los aspectos ms relevantes de la investigacin, porque
se compara la teora con la realidad; de all que se deba tener cuidado con la
correcta realizacin de esta etapa del estudio.
Para la operacionalizacin se tomaron en cuenta tres aspectos: las
variables: Qu se quiere decir?, tems: Con qu se mide? e indicadores:
Qu debe conocerse?

109

Uno de los aspectos de mayor valor en la investigacin la constituye la


operacionalizacin de variables, con sus elementos bsicos: la variables, el
tem y los indicadores y dan una informacin veraz de la que se pretende
investigar, ya que documentan el resultado de las preguntas que se elaboran en
el instrumento aplicado y nos permite establecer la conformacin entre la teora
y la realidad.
El proceso se realiz con el propsito de elaborar el instrumento, el
mismo sirvi de base para la obtencin de la informacin que permiti
establecer los niveles de medicin. Cada pregunta representa un tem a
responder por los sujetos seleccionados. Cada tem posee a su vez un nmero
determinado de indicadores.
A continuacin se presenta el esquema operativo de las variables a
investigar.
Operacionalizacin de las variables dirigidas a los Docentes
Variable I. Aspectos Personales, Acadmicos y Profesionales
TEMS
1. Ttulo de Pregrado

INDICADORES
___ Profesor
___ Licenciado
___ Bachiller Docente
___ Tcnico Superior

2. Nivel de Postgrado cursado

___ Especialista
___ Magster
___ Doctorado
___ Post-doctorado

3. Cursos de Preparacin

___ Gerencia Educativa


___ Proceso Comunicacional
___ Relaciones Interpersonales
___ Toma de decisiones

Variable II. Aspectos Cognoscitivos de los Directivos y Docentes


TEMS

INDICADORES

110

4. Funciones de la Gerencia ___ Planificacin


Educativa que conoce
___ Organizacin
___ Direccin
___ Ejecucin
5. Posee
conocimientos
relacin a:

en ___ Gerencia Educativa


___ Relaciones Interpersonales
___ Relaciones Humanas
___ Gerencia Participativa

6. Cmo obtuvo los conocimientos

7. Para
implementar
comunicacin eficaz
institucin debe:

___ Lecturas
___ Talleres adquiridos
___ Conferencias
___ Estudios de postgrado

una ___ Crear un ambiente armnico


en la ___ Motivar al personal
___ Fomentar un clima de confianza
___ Todas las anteriores

Variable III. Praxis del Proceso Comunicacional


TEMS
8. La Comunicacin Gerencial:

INDICADORES
___ Es deficiente
___ Esta bien fundamentada
___ Emplea el instrumento apropiado
___ Unifica los criterios

9. La Comunicacin Gerencial se ___ Es corts


da cuando:
___ Oportuna
___ Impositiva
___ Puede evaluarse
10. El Proceso Comunicacional se ___ Fundamentacin bsica de la coda al tener:
municacin
___ Importancia de la comunicacin
___ Desde la perspectiva de Virginia
Satir
___ Todas las anteriores
Variable IV. Prctica Gerencial
TEMS
INDICADORES
11. Tipos de liderazgo con que se ___ Autocrtico
identifica
como
gerente ___ Democrtico

111

educativo

___ Tradicional
___ Liberal

12. Cmo se ejerce la funcin ___ Dirige


gerencial en la institucin
___ Manda
___ Supervisa y controla
___ Comunica
13. Asesora el personal directivo en ___ Si el caso lo amerita
la prctica pedaggica
___ Nunca
___ Si el docente lo pide
___ Orienta la prctica constantemente
Variable V. Barreras que dificultan la fluidez en el proceso comunicacional
tems

Indicador

14. Barreras de la Comunicacin

___ Barreras Semnticas


___ Barreras Sociolgicas
___ Barreras Psicolgicas
___ Barreras Administrativas

15. Aspectos supervisados en la ___ Trabajo Productivo


institucin que gerencia
___ Trabajo Didctico
___ Planes de clase
___ Planes de evaluacin
16. Actividades que cumple
director como gerente

el ___ Cumplimiento de horario


___ Cumplimiento de asistencia
___ Supervisin docente
___ Velar por la planta fsica

Variable VI. Incidencia de la Comunicacin en la Gerencia de los Centros


Escolares
TEMS
INDICADORES
17. La labor de la comunicacin en ___ Mejorar la planificacin
la supervisin ayuda a:
___ Mejorar la administracin del director
___ Facilitar la relacin docente-director
___ Todas las anteriores
18. Importancia de la comunicacin

___ Mejorar la solidaridad


___ Fortalecer las relaciones interpersonales
___ Mejorar la empata
___ Unificar criterios

112

19. Funcin fundamental del director: ___ Orientar al docente en su labor


___ Vigilar que el docente cumpla los
objetivos
___ Brindar orientacin de forma regular
___ Todas las anteriores
Variable VII. El Liderazgo y la Toma de Decisiones
TEMS
INDICADORES
20. Teoras del Liderazgo en la ___ Del gran hombre
escuela
___ Situacional
___ Del comportamiento del lder
___ Todas las anteriores
21. Cmo toma las decisiones

___ En grupo
___ Por consenso
___ Individual
___ Asamblea

22. Formas de Comunicacin

___ De arriba hacia abajo


___ De abajo hacia arriba
___ Vertical
___ Horizontal

Variable VIII. Relaciones Humanas


TEMS
23. Tipos de relaciones humanas
que tienen los directivos con los
dems miembros de l plantel

INDICADORES
___ Espritu de equidad
___ Capacidad de iniciativa
___ Eficiencia organizativa
___ Todas las anteriores

24. Tipo de estmulo recibidos ___ Palabras motivadoras


cuando se destaca en su labor
___ Entrega reconocimiento
___ Lo anuncia en acto
___ No recibe nada
25. Modalidades psicolgicas que se ___ Espritu cerrado
encuentran el director del plantel ___ Espritu abierto
___ Espritu de Confianza
___ Espritu de Fe
Variable IX. Evaluacin del Proceso
TEMS
INDICADORES
26. El director planifica actividades ___ Socializacin grupal

113

para mejorar el proceso de ___ Talleres de capacitacin


comunicacin en cul de ellos ___ Reuniones de compartir
ha participado?
___ En ninguna, no las planifica
27. Mecanismo que utiliza el director ___ Supervisa e trabajo
para mejorar el proceso de ___ Orienta las fallas haciendo uso de
comunicacin en la prctica
las palabras
pedaggica
___ Visitas peridicas de saln
___ No evala el proceso
Variable X. Expectativas, Recomendaciones y Sugerencias de la Audiencia
TEMS
INDICADORES
28. Es importante que el director ___ Ser mejor lder
mejore los criterios de la ___ xito en la gestin
comunicacin para:
___ Buenas relaciones
___ Mejorar la calidad educativa
29. Con
el
nuevo
paradigma ___ Democrtico
educativo qu tipo de liderazgo ___ Participativo
debe ejercer como director
___ Dinmico
___ Responsable
30. Aspectos que sugiere
mejorar los directivos
ejercer un mejor liderazgo

3.7.

debe ___ La comunicacin


para ___ El trato con el personal
___ La aptitud
___ Todas las anteriores

Construccin y Validacin de Instrumentos


De acuerdo al tipo de investigacin efectuada para obtener los datos de la

realidad del problema planteado, se hizo necesario la construccin de una


encuesta como instrumento ms apropiado para la recoleccin de informacin
adecuada y apropiada.
Instrumento, es el medio del cual se vale el investigador para recoger la
informacin, ste indaga sobre los elementos y factores que forman parte
bsica de informacin para realizar el estudio, y hacen posible el diagnstico
que explique el fenmeno y el contexto que se pretende analizar y dar
respuesta.

114

Encuesta, segn Hamdam (1985) citado por Mendoza (2000): Es una


variante del cuestionario, la cual consiste en un conjunto de preguntas
elaboradas cuidadosamente sobre hechos y aspectos que interesa, que una
poblacin o parte de ella responda sin interaccin directa con el encuestador,
previa lectura por escrito (p.152) Esto representa una estructuracin secuencial
de preguntas adecuadas al sistema de variables propuestas que en este caso
especfico las encuestas realizadas y dirigidas a docentes, consta de 30
preguntas, con la alternativa de respuestas cerrad9as conformadas por 4
indicadores de seleccin para cada una de las preguntas o tems.
La encuesta como instrumento de recoleccin de datos, le permite al
investigador: obtener un conocimiento directo, es un mtodo econmico de
indagacin, de fcil manejo estadstico y se puede determinar la visin que
tiene la poblacin en estudio acerca de la realidad que se quiere demostrar
desde el punto de vista referencial.
3.7.1. Validacin del Instrumento
Ander-Egg (1980) manifiesta: la validez consiste en captar de manera
significativa y en grupo de exactitud suficiente y satisfactoria aquello que es el
objeto de investigacin. (p.193) De acuerdo al actor, sobre la validez del
instrumento a sta se le asign la mayor importancia por ser ste el que va a
reflejar la realidad de la situacin que en esencia es sometida a estudio; esta
validez busca que la exactitud que arroja permita y un enfoque objetivo, sin
lugar a dudas ni a especulaciones en una investigacin.
3.7.2. Juicio de Expertos
Para determinar la validez del instrumento se realiz la tcnica de validez
de juicio de experto, la misma consiste en conocer la validez extrema del
instrumento, una vez diseados se le hizo entrega a dos expertos; el Dr. Pedro

115

Muoz C.I.:4.890.003 y Diridis Rojas C.I.:8.364.793 para que sometido estos


instrumentos a un riguroso estudio, fueran evaluados y se emitiera la opinin
favorable o no favorable a cada tems, en cuanto a la redaccin, pertinencia y
suficiencia, y de esta forma determinar si los instrumentos diseados para el
trabajo de investigacin, midan y cumplan con lo que tericamente se pretende
conocer.
Una vez conocido el resultado de los expertos, con relacin a la validez de
los instrumentos, se procedi a realizar las correcciones pertinentes y aplicar
posteriormente una prueba piloto. Estos expertos que tienen un amplio
conocimiento metodolgico sobre la investigacin social y especficamente en el
rea pedaggico y andraggico; adems de dominar ampliamente el aspecto
de elaboracin de instrumentos de investigacin,

concluyeron que estas

encuestas diseadas cumplen con los requisitos exigidos para la investigacin


que se realiza.
3.7.3. Estudio Piloto
Antes de efectuar una investigacin real, es necesario realizar un ensayo
de los instrumentos. Esta experiencia es recomendable y debe hacerse en lo
posible con una muestra pequea, pero que sea la ms semejante posible a la
muestra definitiva.
De la poblacin se tom una muestrea de cinco(5) sujetos, a fin de
aplicarles una prueba piloto de treinta (30) tems respectivamente, con el
propsito de obtener informacin. Se construy una encuesta que se aplic a
docentes; las formas de preguntas cerradas que den oportunidad al
encuestado, las respuestas rpidas y las preguntas abiertas, donde se le
sugiere cinco alternativas para mejorar la relacin a los tipos de preguntas las
categoras fueron de: hechos, porque recoge la informacin slo hechos y
acontecimientos; de accin, porque se registra su actitud, actividad o decisiones

116

tomadas por los individuos; de intencin, porque recoge informacin de la que


el individuo hara.
Se realiz para corregir las fallas en cuanto a la comprensin del
instructor, y permite conocer si cumple con las expectativas deseadas, dentro
de esta concepcin en donde la prueba final cumple sin leyes importantes en la
elaboracin del instituto para ser aplicada a la encuesta de la investigacin es
de suma importancia hacer referencia la formulacin por Sabino (1992), quien
seala: la prueba facilita uno de los enfoques administrativos, el cuestionario
de un conjunto reducido de sujetos para calcular su duracin, dificultades y
corregir sus fallas, antes de aplicarlas a la totalidad de la muestra. (p.77)
Sobre la informacin del autor, en lo relativo a la prueba piloto, se puede
inferir la misma constituye un gran aporte al trabajo de investigacin por cuanto
la prueba piloto nos permite la seguridad del instrumento en cuanto su validez
para ser aplicada a los encuestados y obtener resultados confiables para el
trabajo de investigacin.
3.7.4. Confiabilidad del Instrumento
Al respecto, Hernndez 1991 citado por Muoz (2000) seala que la
confiabilidad del instrumento vara de acuerdo al nmero de tems que incluya
el instrumento de medicin. (p.94) Se refiere que a mayor nmero de tems la
confiabilidad aumenta, por supuesto stos tienen que estar referidos a las
variables, es de hacer notar que demasiado nmero de stos provocarn
cansancio en el respondiente.
La confiabilidad de un instrumento de medicin se refiere al grado en que
su aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados; es
una caracterstica necesaria que condiciona el valor de los resultados y de las
interpretaciones. Su elaboracin contribuye a la eficacia de la actividad y facilita

117

la elaboracin del informe final y presenta caractersticas tales como: es vlido,


es decir, se adecua los fines requeridos.
Para evaluar la confiabilidad se emple el mtodo de confiabilidad SplitHalf. Al respecto, Muoz (2000) indica que cuando se utiliza este mtodo slo
se necesita una aplicacin del instrumento, y los resultados se dividen en dos
mitades comparativas (p.107); as a cada individuo le corresponderan dos
calificaciones despus de una sola aplicacin del instrumento. La confiabilidad
se obtiene mediante la correlacin de esas dos calificaciones. El mtodo se
refiere a la forma cmo se debe manejar el instrumento para buscar su
confiabilidad, las dos calificaciones se refieren a dividir el instrumento en tems
pares y nones asegurndose que todas las categoras sean tomadas en cuenta.
Para desarrollar la tcnica antes descrita se present de la siguiente
manera:
Confiabilidad de la encuesta aplicada a los docentes a travs del
Mtodo Split-Half
Sujetos
1

Preguntas Preguntas
Pares X
Impares Y
26
29

X.Y

X2

Y2

754

676

841

36

30

1.080

1.296

900

29

24

696

841

576

32

36

1.152

1.024

1.296

5
33
36
1.188
1.089
Total:
156
155
4.870
4.926
Fuente: Prueba Piloto. Carrera, Diciembre 2007

1.296
4.909

Medias = X = 31,2, Y = 31
2.r
r = -------1+r

118

x4 N (x,y)
r = -------------------------------------(y2 N . x2) . (y2 N .y2)
4.870 5 (31,2 x 31)
r = ------------------------------------------------(4.926 5(31,2)2 . (4.909 5 .(31)2

4.870 4.836
r = ----------------------------------------------(4.926 4.867,2) . (4.909 4.805)
34
r = ------------------------(58,8) . (104)
34
34
r = ------------------------- = ---------- = 0,43
6.115,2
78

2.r
2 . 0,43
0,86
R = ----------- = ----------------- = -----------1+r
1 + 0,43
1.43

R = 0,60
3.8.

Aplicacin de los Instrumentos


Durante el desarrollo de este aspecto del proceso de investigacin, se

procedi a visitar las instituciones sometidas a estudio, una vez autorizada la


aplicacin del instrumento por las autoridades correspondientes; se contact a
los docentes de una manera aleatoria y se les aplic, previa induccin
explicativa, las encuestas asignadas segn la distribucin muestral por
institucin.

119

Luego se recogieron las entrevistas, y se procedi a tabular y clasificar la


informacin recabada.
3.9.

Proceso de Conteo y Tabulacin


El conteo y tabulacin de los datos obtenidos se efectu mediante la

construccin de una matriz de doble entrada, estructurada con variables, los


indicadores y los tems correspondientes, para cada uno de las poblaciones
sometidas a estudio en las instituciones correspondientes.
El procedimiento de conteo fue de carcter manual y en la misma se
efectu la tabulacin de los datos; al respecto Ander-Egg (1982) acota:
Existen dos formas diferentes para hacer tabulacin: la manual y la
electrnica, estas permiten disponer de los datos para trabajar con ellos
en forma ordenada y secuencial. Despus de esta etapa se pasa a la fase
de anlisis, elaboracin e interpretacin de los resultados. (p.147)
De acuerdo al autor, el procedimiento de conteo facilita el trabajo del
investigador, por cuanto permite ordenar los datos necesarios para realizar el
anlisis, la elaboracin e interpretacin de los resultados obtenidos durante este
proceso de indagacin muestral.

120

CAPITULO IV
ANLISIS DE LOS RESULTADOS
A fin de analizar los datos obtenidos para realizar el diagnstico, se
consideraron elementos descriptivos e interpretativos de los resultados
obtenidos a travs de la aplicacin de los instrumentos a la poblacin estudiada.
Se realiz un anlisis porcentual de los mismos con base a los objetivos e
interrogantes de la investigacin y su relacin con las variables. Este momento
de la investigacin est conformado por: Definicin del tipo de anlisis, forma de
presentacin de los datos, nivel de anlisis, anlisis intervariables y resumen de
los resultados.
4.1. Definicin del Tipo de Anlisis
El tipo de investigacin que sirvi para determinar con claridad el
fenmeno de estudio fue el explicativo porque describe las causas y efectos del
problema. Al respecto, Rivas y Bellorn (1995) afirman: El cientfico se
preocupa ms en buscar las causas o los por qu de la ocurrencia del
fenmeno, de cules son las variables o caractersticas que presenta y de cmo
se dan sus interrelaciones (p.54). En virtud de lo expresado por los autores, el
objetivo de la investigacin explicativa es encontrar las relaciones de causaefecto que se dan entre los hechos a objeto de conocerlos con mayor
profundidad.
4.2. Forma de Presentacin de los Datos
Los datos obtenidos de la aplicacin del instrumento fueron organizados
en cuadros de frecuencia simple y grficos de sectores o de torta, con la
intencin de describir los resultados cualitativos (inferencia) y cuantitativamente

118

121

(porcentual). Los mismos contienen los tems, indicadores y fuente. Segn Trillo
(1994) seala:
Mediante el uso de tablas, el investigador puede ayudar a los lectores a
localizar los detalles importantes, advertir las relaciones, adquirir una
visin precisa de los descubrimientos y comprender la importancia de los
datos con mayor rapidez, facilidad de la que podran proporcionar pginas
enteras de explicaciones verbales (p.70)
En virtud de lo explicado se utilizaron los cuadros por ser fciles, sencillos
y manejables para realizar una lectura porcentual, concluyente e inferencial de
datos aportados por la audiencia. Una vez organizada la informacin se
procede a analizar cada cuadro en lo cuantitativo y cualitativo en funcin de
encontrar respuestas al problema planteado.
4.3. Nivel de Anlisis
El nivel de anlisis que se realiz fue el descriptivo, el cual lleva al
investigador a producir informacin y lo estimula a la reflexin terica explicativa
del fenmeno planteado.
Se describieron los porcentajes que reflej la realidad o praxis del
problema, se hizo una explicacin de lo contenido en el cuadro con nfasis en
la frecuencia de respuestas emitidas para conocer la naturaleza del fenmeno
estudiado. Se realiz la comparacin de los resultados obtenidos con el deber
ser, expuesto en el marco terico referencial; se correlacionan las variables
consideradas en los resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento. Al
respecto, Best (1974) sostiene:
Muchos estudios emplean la clasificacin de datos en dos categoras
(dicotmicas), cuando las estrategias se establecen sobre la base de
puntuaciones en test, por una graduacin o alguna otra medida
cuantitativa, es aconsejable comparar las primeras con las ltimas,
omitiendo aquellas que se hallan cerca del centro de la distribucin
establecida para la comparacin. Es habitual comparar el primer 25%

122

con el ltimo 25% o el 10% de las primeras con el 10% de las ltimas
(p.187)
De acuerdo a lo expuesto por el autor, se infiere que los casos que se
hallan por encima o por debajo del punto medio hacen que se difumine una
diferencia significativa que pudiera existir. Los resultados se expresaron en
cuadros de frecuencia absoluta y porcentual, con sus respectivos ttulos,
clculos y fuente, los cuales estn relacionados con la teora general y se har
inferencia conclusiones del mismo.
Cuadro N.3
Distribucin absoluta y porcentual de los docentes encuestados de
acuerdo al nivel acadmico y profesional que poseen
Indicadores
Frecuencia
Profesor
16
Licenciado (a)
13
Bachiller Docente
11
Tcnico Superior
12
Total:
52
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

Porcentaje (%)
31
25
21
23
100

En el cuadro se observa que los docentes que trabajan en las diferentes


instituciones tienen el siguiente nivel acadmico, el 31% son profesores; 25%
Licenciado(a); 23% Tcnico Superior y 21% Bachiller Docente.
Como reflejan estos datos la mayora del personal docente tiene ttulo tal
como est fundamentado tericamente en la Constitucin Bolivariana de
Venezuela, al sealar que la educacin estar a cargo de personas de
comprobada idoneidad acadmica.
Aunado a estos resultados se puede concluir que los docentes tenan
preparacin acadmica para desarrollar su funcin en la Gerencia Educativa de
sus labores educativas eficientemente. Es de gran importancia que el maestro

123

se capacite da a da y as lograr la calidad en el proceso de enseanza


aprendizaje.
Cuadro N.4
Distribucin absoluta y porcentual de los docentes encuestados de
acuerdo al nivel de postgrado cursado
Indicadores

Frecuencia

Porcentaje (%)

Especialista

35

67

Magster

16

31

Doctorado

Ninguno de los anteriores

--

--

Total:
52
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

100

En el cuadro se evidencia que el 67% poseen estudios de postgrado de


especialista y el 31% de los docentes son Magster; 2% son doctores en
educacin.
Se puede observar que un alto porcentaje de los profesionales
universitarios en sus funciones de aula cumplen con los lineamientos
contenidos en el Reglamento de la Ley Orgnica de Educacin en su artculo
42, de acuerdo a la teora se expresa que los profesionales de la docencia
para ascender a cualquier categora del escalafn podrn presentar trabajos de
ascenso, la tesis aprobada como requisito de ttulo de postgrado obtenido
despus de su ltimo ascenso (p.17).
Se concluye que un gran porcentaje de los docentes que trabajan en las
instituciones poseen ttulos de postgrado que lo acreditan como tal, los cuales

124

pueden ostentar a cargos administrativos, ya que estn capacitados para


ejercerlos.

Cuadro N.5
Distribucin absoluta y porcentual de los docentes encuestados de
acuerdo a los cursos de preparacin obtenidos
Indicadores
Gerencia Educativa

Frecuencia
20

Porcentaje (%)
39

Proceso Comunicacional

13

Relaciones Interpersonales

10

19

Toma de decisiones
15
Total:
52
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

29
100

El cuadro 5 indica que los docentes que trabajan en las diferentes


instituciones tienen los siguientes cursos de preparacin: 39% Gerencia
Educativa; 29% toma de decisiones; 19% Relaciones Interpersonales y el 13%
proceso comunicacional.
En la teora se define cada uno de estos aspectos, donde se expresa que
los gerentes deben mantener buenas relaciones con su personal, as como
tambin mantener constante comunicacin con las personas que tienen a su
cargo, de igual manera ser asertivo en la toma de decisiones. As mismo, deben
elaborar programas y diversas actividades que estimulen el acto comunicativo y
mantener una disposicin generosa para practicarlos en grupo constantemente
dentro y fuera de la institucin.

125

Se infiere que los encuestados tienen conocimiento de cada uno de los


aspectos antes mencionados donde se requiere abordar la accin educativa
gerencial de manera eficaz, esto va a permitir mantener un control y coordinar
todos los elementos que conforman el proceso del contexto institucional,
adems representa un elemento integrador dentro del proceso de gestin, lo
cual va a permitir lograr las metas establecidas.
Cuadro N.6
Distribucin absoluta y porcentual de los docentes encuestados de
acuerdo a las funciones de la Gerencia Educativa que conocen
Indicadores
Planificacin

Frecuencia
34

Porcentaje (%)
65

Organizacin

15

Direccin

12

Ejecucin
4
Total:
52
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

Se evidencia que el 65%

8
100

de los docentes tiene conocimiento sobre

planificacin; 15% sobre organizacin; 12% sobre direccin y el 8% sobre


ejecucin.
En concordancia con la teora se indica que la calidad de la educacin
depende principalmente del gerente de la forma en que cumpla con las
funciones administrativas conocidas como planificacin, organizacin, direccin
y control, lo que conducir a tener organizaciones de calidad y estarn ms
prestos a buscarle solucin a los problemas que se presenten.
Se concluye que la mayora de los docentes conocen ms a fondo dentro
de las funciones de la gerencia la planificacin tal vez porque la manejan con

126

frecuencia. Es de hacer notar que estas funciones permiten al gerente controlar


en diversas formas el comportamiento de los empleados, aclara a los
empleados lo que han de hacer, cmo llegar a la eficiencia y qu medidas se
deben tomar en cuenta para mejorar su desempeo, as como tambin
proporciona a los directivos tomar decisiones asertivas, si se llevan a cabo
como debe ser.
Cuadro N.7
Distribucin absoluta y porcentual sobre los conocimientos que poseen los
docentes
Indicadores

Frecuencia

Porcentaje (%)

Gerencia Educativa

Relaciones Interpersonales

36

69

Relaciones Humanas

13

25

Gerencia Participativa

--

--

Total:
52
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

100

Se puede evidenciar que el 69% de los docentes conoce la relaciones


personales; 25% las relaciones humanas y un 6% la gerencia educativa.
En la teora se definen estos aspectos, en la cual se expresa que el
ambiente de una institucin determina el comportamiento de su personal; de
ello depende que se realice el trabajo en equipo con eficacia y calidad. En este
sentido le corresponde al gerente crear un clima de armona y confianza que
contribuya al esfuerzo e integracin del grupo a mejorar las relaciones
interpersonales para que asuman el compromiso de conjuntar ideas y
habilidades que permitan el desarrollo de las actividades escolares en un clima
adecuado.

127

Se concluye que las personas encuestadas posean conocimiento de cada


uno de los aspectos antes mencionados donde se requiere abordar la accin
educativa gerencial; as mismo para mantener buenas relaciones con su
personal debe mantenerlos en constante comunicacin que e sientan tomados
en cuenta.
Cuadro N.8
Distribucin absoluta y porcentual en relacin a saber cmo los docentes
obtuvieron conocimiento de gerencia
Indicadores

Frecuencia

Porcentaje (%)

Lecturas

29

56

Talleres adquiridos

14

27

Conferencia

13

Estudios de postgrado

Total:
52
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

100

En el cuadro 8 se evidencia que el 56% de los docentes encuestados


obtuvieron el conocimiento a travs de lecturas; 27% por talleres adquiridos;
13% en conferencias y un 4% en estudios de postgrado.
Se observa que la mayora de los docentes obtuvieron conocimiento a
travs de lecturas, talleres, conferencias y estudios de postgrado, lo cual es
fundamental para realizar funciones inherentes al quehacer educativo y su
desarrollo intelectual.
Se concluye que la nueva modalidad de educacin exige que el personal
se adapte a los cambios y se formen con principios humanistas y sociales bien
definidos, donde los directivos tomen en cuenta al personal que est a su cargo,

128

y que administre recurso humano en forma coherente y ajustada a los criterios


modernos educativos que los ayuden a redimensionar el trabajo en la institucin
y ser cada da mejores seres humanos y as juntos orientar el trabajo escolar
hacia la calidad y la excelencia.

Cuadro N.9
Distribucin absoluta y porcentual a saber cul criterio consideran los
docentes para lograr una comunicacin eficaz.
Indicadores

Frecuencia

Porcentaje (%)

Un ambiente armnico

Motivacin al personal

Un clima de confianza

--

--

Todas las anteriores

48

92

Total:
52
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

100

Los resultados indican que los criterios para lograr una comunicacin
eficaz el 92% dijo todas las anteriores; 4% un ambiente armnico y otro 4%
motivacin al personal.
En el marco terico se evidencia que los criterios tomados en cuenta
determinan la importancia de la comunicacin en todo contexto social, por
cuanto, es a travs de estos aspectos que el gerente resuelve conflictos, con la
finalidad de mejorar el ambiente laboral y mantener en armona a todas las
personas que hacen vida en la institucin y al mismo tiempo relacionar a todo el
personal para obtener mejores decisiones por consenso y lograr los objetivos y
metas planificadas.

129

Se concluye que la puesta en prctica de estos criterios van a mejorar el


clima organizacional y se ver reflejado en los educandos, entendiendo que el
clima organizacional es el ambiente que se vive dentro de la institucin y
depende si el docente cubre sus necesidades al comunicarse ste va a generar
reacciones negativas o positivas en su comportamiento.
Cuadro N.10
Distribucin absoluta y porcentual de los docentes encuestados de
acuerdo a cmo es la comunicacin gerencial
Indicadores
Frecuencia
Deficiente
37
Est bien fundamentada
8
Emplea el instrumento apropiado
5
Unifica criterios
2
Total:
52
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

Porcentaje (%)
71
15
10
4
100

En los datos se observa que el 71% expresa que la comunicacin general


es deficiente; 15% est bien fundamentada; 10% emplea el instrumento
adecuado y un 4% unifica criterios.
En el captulo II se destaca que la comunicacin viene a ser un elemento
de motivacin de grata trascendencia para el personal directivo que acta sobre
un grupo. Se aprende constantemente en el intercambio de informacin cara a
cara, se genera ideas que contribuyen a mejorar el clima interno de una
institucin y por ende, en la calidad de la educacin. Las instituciones se
encuentran inmersas en constantes cambios, por lo que se hace necesario la
implantacin de una comunicacin eficaz con la cual el gerente debe estar
familiarizado, lo que le va a permitir aumentar la eficiencia en el trabajo,
despertar el inters y entusiasmo dentro del grupo de trabajo y el fomento de la
participacin activa.

130

Se concluye que los docentes manejan una comunicacin deficiente, lo


cual interfiere en la gerencia educativa. Es importante destacar que la
comunicacin es considerada en la institucin el canal formal de comunicacin
entre el personal y las actividades planificadas en pro de las metas y objetivos
propuestos.
Cuadro N.11
Distribucin absoluta y porcentual de los docentes encuestados de
acuerdo a cundo se da la comunicacin gerencial
Indicadores
Es corts

Frecuencia
10

Porcentaje (%)
19

Oportuna

15

Impositiva

30

58

Puede evaluarse
Total:
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

4
52

8
100

El cuadro 11 revela que el 58% de los docentes consider que el directivo


se comunicaba de forma impositiva; 19% dijo es corts; 15% dijo oportuna y un
8% puede evaluarse.
El captulo II seala que la comunicacin efectiva toma en cuenta al
receptor, quien representa el eslabn ms importante de la cadena
comunicacional. El gerente debe establecer una comunicacin efectiva con
todos sus miembros e implementar medios eficaces para transmitir opiniones e
ideas y que stos sean acogidos con inters y motivacin dentro del equipo de
trabajo. stas interfieren entre emisores y receptores impidiendo que algunas
sealas emitidas por la fuente lleguen ntidas a su destino.

131

Se concluye que los directivos no ponen en prctica las caractersticas


efectivas de la comunicacin, ya que cuando se comunicaron sus subalternos lo
hacen de una forma impositiva, lo cual trae como consecuencia que el proceso
comunicacional no se realice con efectividad. No es fcil que una persona
entienda a otra debido a que todos tienen conocimientos, intereses, necesites y
aspiraciones distintas y se pueden de igual forma emitir juicios y alentar
perjuicios.
Cuadro N.12
Distribucin absoluta y porcentual referida al proceso comunicacional se
da al tener:
Indicadores

Frecuencia

Porcentaje (%)

Fundamentacin bsica de la comunicacin

30

58

Importancia de la comunicacin

20

38

Desde la perspectiva de Virginia Satir

Todas las anteriores

--

--

Total:
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

52

100

De acuerdo a los datos obtenidos en el cuadro N.12, se observa que el


58% de los docentes manifestaron que era indispensable tener una
fundamentacin

bsica

de

la

comunicacin;

38%

importancia

de

la

comunicacin y 4% desde la perspectiva de Virginia Satir.


La eficacia de la comunicacin es responsabilidad de todos los miembros
de una institucin, pero sobre todo del gerente; el cumplimiento cabal de los
propsitos de la comunicacin en las organizaciones escolares da al gerente
estrategias y herramientas necesarias para gestionar con eficiencia la tarea
educativa y que todos persigan un fin comn, as como tambin modificar las

132

actitudes para el buen desempeo del trabajo en equipo y obtener los


resultados positivos que se requieren para lograr cambios en las mismas.
Se concluye que los docentes consideran que es de gran importancia
tener una fundamentacin bsica de la comunicacin, lo que le va a permitir al
gerente lograr las metas planificadas en la institucin.

Cuadro N.13
Distribucin absoluta y porcentual en relacin a saberle tipo de liderazgo
que identifica al gerente
Indicadores

Frecuencia

Porcentaje (%)

Autocrtico

13

Democrtico

12

Tradicional

35

67

Liberal

Total:
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

52

100

En el cuadro 13 se evidencia que el 67% de los encuestados afirm que el


gerente se identifica con el tradicional; 13% autocrtico; 12% democrtico y el
8% liberal.
La escuela como organizacin institucional requiere de una conduccin
eficiente y para ello, el gerente encargado de administrar los procesos
esenciales de esa organizacin, debe poner un estilo de liderazgo que cumpla
con los objetivos de la misma. Los estilos gerenciales son importantes dentro de
las instituciones, ellos identifican el comportamiento que asume el gerente al
gestionar una organizacin. Actualmente la realidad que vivimos en las

133

instituciones, exige que el gerente modifique su estilo en caso de no ser


funcional y readaptarlo para que su gestin sea eficiente.
Se concluye que el personal directivo debe ejecutar acciones que le
permitan mayor productividad tanto para ellos como para el personal, debido a
que el verdadero liderazgo constituye una pieza clave dentro de toda
organizacin.
Cuadro N.14
Distribucin absoluta y porcentual referente a cmo ejerce el directivo la
funcin gerencial en la institucin
Indicadores

Frecuencia

Porcentaje (%)

Manda

10

19

Dirige

34

65

Supervisa y controla

10

Comunica y delega

Total:
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

52

100

Se observa en el cuadro N.14 que el 65% de las personas entrevistadas


respondi que dirigen; 19% manda; 10% supervisa y controla y un 6%
comunica y delega.
Como reflejan los datos, se puede sealar que el proceso comunicativo
constituye un factor importante para lograr ser buen gerente, de manera que al
gerencial se debe tomar en cuenta a las personas que tienen a su cargo, de
modo que stos se sientan motivados y contentos para ejecutar sus labores con
eficiencia.

134

Se concluye que los directivos no toman en cuenta la comunicacin, en


este caso es importante el manejo de la misma y la delegacin de funciones, las
cuales son factores importantes que debe poseer un lder, cualidades que lo
ayudarn a desempear su funcin de manera eficaz, as como tambin
conseguir la integracin y el pleno desarrollo de la gestin administrativa
escolar.

Cuadro N.15
Distribucin absoluta y porcentual a saber si los directivos asesoran en la
prctica pedaggica
Indicadores

Frecuencia

Porcentaje (%)

Si el caso amerita

10

19

Nunca

34

65

Si el docente lo pide

10

Orienta la prctica constantemente

Total:
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

52

100

En el cuadro 15 se evidencia que el 65% de los encuestados afirm que


nunca asesora en la prctica pedaggica; 19% afirm si el caso lo amerita; 10%
si el docente lo pide y el 6% orienta la prctica constantemente.
En el captulo II se hace referencia que la educacin por ser importante y
compleja se fundamenta dentro de algunas teoras, las cuales sirven de soporte
a este proceso, en consecuencia le permite su adaptacin a los nuevos
paradigmas que se forman en la sociedad y que a su vez responda a las
necesidades existentes y la realidad que vivimos.

135

Se concluye que el personal directivo no acostumbra a asesorar al


docente en la prctica pedaggica, accin que repercute de forma negativa en
el proceso educativo y por ende en la gestin gerencial, en ese caso no cumple
con su rol de orientador.

Cuadro N.16
Distribucin absoluta y porcentual en relacin a cules son las barreras de
la comunicacin entre directivos y docentes
Indicadores

Frecuencia

Porcentaje (%)

Semnticas

13

Sociolgicas

11

21

Psicolgicas

33

64

Administrativas

Total:
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

52

100

Se puede observar que los docentes encuestados, el 64% respondi que


las barreras que interfieren en proceso de comunicacin es la psicolgica; 21%
la psicolgica, 13% la semntica y el 2% la administrativa.
En el captulo II se expresa que cualquiera de los elementos que
intervienen en el proceso de comunicacin puede sufrir obstrucciones o
perturbaciones imprevisibles que entorpecen, dificultan o imposibilitan la
comunicacin llamadas barreras que impiden el proceso de comunicacin.

136

Se concluye que es necesario que los gerentes revisen sus ideas antes de
comunicarlas y poner en prctica la retroalimentacin, es decir cerciorarse si el
mensaje es recibido con la intencin con que fue enviado para evita probables
conflictos dentro del personal por malos entendidos.

Cuadro N.17
Distribucin absoluta y porcentual en relacin a cules aspectos son
supervisados en la institucin que gerencia
Indicadores

Frecuencia

Porcentaje (%)

Trabajo productivo

13

Trabajo didctico

12

Planes de clase

35

67

Planes de evaluacin

Total:
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

52

100

En el cuadro se expone que el 67% de los directivos supervisan los planes


de clase; 13% trabajo productivo; 12% trabajo didctico y un 8% planes de
evaluacin.
La autocrtica es esencial dentro del quehacer educativo, autoanalizarse
determina qu se dej de hacer, qu se pudo hacer mejor y qu se hizo de
manera incorrecta. El sistema educativo debe mantener una permanente y
continua evaluacin y reciclaje como culminacin de la supervisin; deben
evaluarse los resultados del proceso de enseanza-aprendizaje.

137

De los resultados se puede inferir que los directivos no estn claros en


cules son los aspectos que deben supervisar a los docentes en sus aulas de
clases.

Cuadro N.18
Distribucin absoluta y porcentual en relacin a las actividades que
cumple el director como gerente y no entorpezca su desempeo
Indicadores

Frecuencia

Porcentaje (%)

Cumplimiento de horario

13

Cumplimiento de asistencia

35

67

Supervisin docente

12

Velar por la planta fsica

Total:
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

52

100

En el cuadro N.18 se pudo observar que 67% del personal directivo


cumple su funcin con el cumplimiento de asistencia; 13% cumplimiento de
horario; 12% supervisin docente y un 8% velar por la planta fsica.
Los directivos no cumplen con las funciones de supervisin, orientacin y
asesoramiento al personal que est a su cargo, no planifica ni controla las
actividades, por lo tanto el clima de trabajo no es favorable y el ambiente
laboral est lleno de negatividad, lo que trae problemas profundos en la
organizacin.

138

Se puede inferir que los gerentes no cumplen con sus funciones, en


consecuencia se desata en las organizaciones educativas un desorden
administrativo a todos los niveles que se proyectara en

una deficiente

gerencia, tomando como punto de referencia la opinin mayoritaria en relacin


a la influencia de la preparacin acadmica en el cumplimiento de sus
funciones.

Cuadro N.19
Distribucin absoluta y porcentual sobre cmo ayuda la comunicacin en
la supervisin
Indicadores

Frecuencia

Porcentaje (%)

Mejorar la planificacin

12

Mejorar la administracin del director

35

67

Facilitar la relacin docente-director

11

21

Todas las anteriores

--

--

Total:
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

52

100

El cuadro N.19 muestra que el 67% de los encuestados considera que la


comunicacin en la supervisin ayuda a mejorar la administracin del director;
el 21% facilita la relacin docente-director y el 12% mejorar la planificacin.
En concordancia con la teora, la supervisin escolar es una funcin
administrativa que apunta directamente hacia la optimizacin del proceso
enseanza-aprendizaje. Se sucede un intercambio de ideas e informacin entre
el supervisor y supervisado produciendo una retroalimentacin productiva. La
supervisin escolar es el servicio de asesoramiento de todas aquellas

139

actividades que influyen sobre el proceso enseanza-aprendizaje. El objetivo


fundamental es que la planificacin, la coordinacin y ejecucin de los planes
se desenvuelvan de la forma ms eficiente posible, con el fin de consolidar el
currculo escolar en todas sus dimensiones.
Se concluye que es importante para el director mantener una
comunicacin fluida con sus colegas durante las supervisiones con el fin de
lograr los objetivos propuestos.
Cuadro N.20
Distribucin absoluta y porcentual referida a la importancia de la
comunicacin para docentes y directivos
Indicadores
Mejorar la solidaridad

Frecuencia
6

Porcentaje (%)
12

Fortalecer las relaciones interpersonales

36

69

Mejorar la empata

Unificar criterios
Total:
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

6
52

12
100

El cuadro 20, muestra que los docentes el 69% respondi que es


importante la comunicacin porque fortalece las relaciones interpersonales, el
12% mejorar la solidaridad otro 12% unificar criterios y un 7% mejorar la
empata.
En la teora se expresa que la comunicacin es un instrumento
indispensable para lograr una gerencia de calidad y cumple una funcin
relevante dentro de una organizacin, debido que es a travs de ella que se
bajan informaciones y se intercambian ideas y opiniones. La comunicacin es
considerada como un proceso que tiene carcter dinmico, lo cual exige y

140

requiere una constante revisin con el propsito de que se mantenga eficaz y


ajuste a la dinmica social de sus defectos.
Se concluye que la comunicacin representa para los gerentes el medio
ms adecuado para lograr que cada integrante de la institucin exprese con
sinceridad sus opiniones y que a su vez el director pueda mantener unas
relaciones interpersonales sanas en bsqueda de la cooperacin e integracin
del personal.
Cuadro N.21
Distribucin absoluta y porcentual referente a la funcin fundamental del
director
Indicadores
Orientar al docente en su labor

Frecuencia
34

Porcentaje (%)
65

Vigilar que el docente cumpla los objetivos

Brindar orientacin de forma regular

14

27

Todas las anteriores


Total:
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

-52

-100

Se observa en el cuadro 21, que el 65% de los encuestados opinaron que


la funcin fundamental del director es orientar al docente en su labor; el 27%
brindar informacin de forma regular y el 8% vigilar que el docente cumpla con
los objetivos.
La teora expresa que el director es pieza clave en la marcha de una
institucin preocupado por lograr una educacin de calidad. Para ser buenos
administradores deben ejercer sus funciones de manera transparente y
constante, para que el personal a su cargo se sienta comprometerlo con la
escuela. El gerente para llevar a cabo todas estas funciones de manera

141

operativa, debe preocuparse por desarrollar eficiente comunicacin con el


personal, para que la informacin, rdenes e instrucciones sean claras, precisas
y comprensibles y as permitir que las mismas se cumplan de manera efectiva.
Se evidencia que es indispensable que el director ponga en prctica sus
funciones, ya que ellos son los garantes de crear los mecanismos para que se
de la clasificacin, asimilacin y permanente revisin del proceso.

Cuadro N.22
Distribucin absoluta y porcentual sobre las teoras del liderazgo que
posee el director
Indicadores
Del gran hombre

Frecuencia
20

Porcentaje (%)
39

Situacional

13

Del comportamiento del lder

25

48

Todas las anteriores


Total:
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

-52

-100

Se evidencia que el 48% de los encuestados opin que el director de las


instituciones tiene un liderazgo del comportamiento del lder, el 39% del gran
hombre y el 13% situacional.
Se observa en la teora que los directores como lderes deben iniciar
cambios en la organizacin y a su vez deben poseer las mejores condiciones
para ejercer esa funcin en cualquier situacin que se presente. Su actuacin
debe ser la de romper con viejos esquemas gerenciales y aplicar los nuevos
paradigmas que permitan a la escuela lograr las metas planificadas.

142

Se infiere que el gerente encargado de administrar los procesos


esenciales de una organizacin debe poseer un estilo de liderazgo que cumpla
con los objetivos de la misma. Debe convertirse en agente de transformacin
que motive al personal a buscar soluciones, alternativas a los problemas
institucionales y propiciar la toma de decisiones de sus subordinados para
fomentar con ello el potencial de liderazgo en todos los entes de la comunidad
escolar, proyectarse hacia el futuro con una visin compartida donde su inters
comn como lder y el de su equipo sea lograr las metas y objetivos de la
organizacin.
Cuadro N.23
Distribucin absoluta y porcentual referida a cmo los docentes y
directivos toman las decisiones
Indicadores

Frecuencia

Porcentaje (%)

En grupo

Por consenso

19

36

Individual

24

46

Asamblea

10

Total:
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

52

100

Los resultados reflejan que el 46% de los encuestados manifest que las
decisiones se toman individualmente; el 36% en consenso; 10% en asamblea y
el 8% en grupo.
En la teora se indica que la toma de decisiones se encuentra implcita
como un proceso de la gerencia, donde juega un papel importante la
comunicacin; es un curso de acciones entre varias alternativas en la cual para
que sea efectiva s requiere la seleccin racional del curso de accin y su

143

objetivo fundamental es ayudar a obtener los mejores resultados para planificar,


ejecutar y controlar.
Se puede concluir que los gerentes que saben tomar buenas decisiones
dedican el tiempo a sacar provecho de los resultados de sus acertadas
elecciones, en cambio los que no saben tomar buenas decisiones gastan su
energa en diseminar a los que estn a su alrededor, y a remediar errores,
adems casi siempre dan la impresin de haber tenido un da de retroceso.

Cuadro N.24
Distribucin absoluta y porcentual referida a las formas de comunicacin
que utilizan los docentes y directivos
Indicadores

Frecuencia

Porcentaje (%)

De arriba hacia abajo

21

40

De abajo hacia arriba

12

Vertical

Horizontal

23

44

Total:
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

52

100

Los resultados indican que el 44% sealaron la comunicacin horizontal,


el 40% e arriba hacia abajo, el 12% de abajo hacia arriba y el 4% vertical.
En el captulo II se expresa que la comunicacin horizontal se emplea
entre personas que desempean un cargo similar o del mismo cargo. La
comunicacin de arriba hacia abajo se origina desde los niveles jerrquicos
hasta los niveles ms bajos, es utilizado por los lderes para asignar tareas y

144

dar a conocer problemas que necesitan atencin. La comunicacin de abajo


hacia arriba fluye en forma opuesta a la anterior, es decir, de los empleados a
los subordinados. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba,
para conocer el sentir de los empleados.
Aunado a estos resultados se puede concluir que los gerentes de las
instituciones escolares deben conocer estos tipos de comunicacin y poner en
prctica la que sea mejor, la cual facilitar un mejor manejo y transmisin de
informacin en los distintos niveles que conforman la institucin.

Cuadro N.25
Distribucin absoluta y porcentual en relacin a los mecanismos que utiliza
el directivo cuando destacan en su labor.
Indicadores

Frecuencia

Porcentaje (%)

Palabras motivadoras

19

37

Entrega reconocimiento

15

Lo anuncia en actos

No recibe nada

22

42

Total:
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

52

100

En el cuadro 25 se observa que el 42% de los encuestados no recibe


nada; el 37% palabras motivadoras, 15% entrega de reconocimiento y un 6% lo
anuncia en actos.
En la teora se indica que la motivacin cubre todas las razones que hacen
que una persona acte en este proceso, la satisfaccin laboral constituye un

145

factor clave para lograr un buen desempeo organizacional; el reconocimiento


genera un estado emotivo en el individuo que lo inducen a la obtencin de un
determinado objetivo. La satisfaccin laboral constituye un factor clave para
lograr un buen desempeo organizacional, de modo que los gerentes deben
tomar en cuenta las exigencias de los subordinados, de manera que ste pueda
ejecutar sus labores con eficiencia.
Se infiere que los gerentes deben tomar en cuenta las exigencias de sus
subordinados, de manera que ste pueda ejecutar sus labores con eficiencia y
se sienta estimulado, generando cambios significativos en la institucin.

Cuadro N.26
Distribucin absoluta y porcentual sobre cmo deben abordar los
directivos las relaciones humanas
Indicadores

Frecuencia

Porcentaje (%)

Espritu de equidad

45

86

Capacidad de iniciativa

Eficiencia organizativa

Todas las anteriores

--

--

Total:
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

52

100

El cuadro 26 refleja que el 86% de los docentes est totalmente de


acuerdo en que los directivos deben tomar en cuenta el espritu de equidad; 8%
capacidad de iniciativa, 6% eficiencia organizativa.

146

En la teora general se enfatiza que el espritu de equidad de un director


es la base ms firme para el buen entendimiento con todos los sectores, con los
cuales necesita comunicarse; al respecto ningn director debe mostrar
preferencias por planteamientos, disposiciones, prcticas, porque por una parte
no responden a los intereses educativos y por otro, causan divisiones en el
seno de la institucin.
Esta afirmacin pone de manifiesto que las bunas relaciones del director
con sus superiores y los que estn bajo su responsabilidad, dependen de su
espritu de equidad y del conocimiento preciso de su misin profesional como
gerente.

Cuadro N.27
Distribucin absoluta y porcentual sobre las modalidades psicolgicas que
debe tener un director
Indicadores

Frecuencia

Porcentaje (%)

Espritu cerrado

--

--

Espritu abierto

52

100

Espritu de confianza

--

--

Espritu de fe

--

--

Total:
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

52

100

El cuadro 27 muestra que el 100% de los docentes consider que la


modalidad psicolgica que debe prevalecer en el director es le espritu abierto.

147

En el captulo II se seala que el gerente debe comprometerse con la


filosofa y el comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los
empleados de forma abierta es esencial para el logro de las metas de la
organizacin y as lograr que la comunicacin fluya continuamente.
Se concluye que el espritu abierto permite mantener a los miembros de la
organizacin informados de los cambios y decisiones de la organizacin, as
como tambin fomentar el dilogo y evaluar los logros y metas alcanzados en la
organizacin. Es considerado un buen gerente cuando proporciona en la
institucin los medios y estrategias comunicativas para dirigir y ejecutar
conjuntamente con el personal lo planificado,

que vaya en funcin del

desarrollo institucional en pro de ofrecer una mejor calidad enseanzaaprendizaje.

Cuadro N.28
Distribucin absoluta y porcentual sobre qu actividades planifica el
director para mejorar la comunicacin
Indicadores
Socializacin grupal

Frecuencia
17

Porcentaje (%)
33

Talleres de capacitacin

10

19

Reuniones de compartir

En ninguna, no las planifica


Total:
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

21
52

40
100

De acuerdo a los datos obtenidos se evidencia que el 40% de los


directivos manifestaron que ninguna porque no se planifican actividades para

148

mejorar la comunicacin; 33% socializacin

grupal;

19%

talleres de

capacitacin; 8% reuniones de compartir.


Se observa en la teora que el entorno educativo el gerente debe
establecer una comunicacin efectiva con todos sus miembros, ya que sta es
de primordial relevancia, debido a que hace que las relaciones humanas sean
llevaderas y permite una mejor convivencia entre todos los que hacen vida en
una institucin. Es necesario para establecer una comunicacin efectiva que se
tome en cuenta al receptor, quien representa el eslabn ms importante de la
cadena comunicacional, si el emisor no llega al receptor con un mensaje claro
indudablemente que la comunicacin no se da.
Se concluye que los directivos deben planificar actividades para mejorar la
comunicacin y que a su vez el trabajo se realice de forma mancomunada y en
un ambiente armnico.

Cuadro N.29
Distribucin absoluta y porcentual en relacin a mecanismos que utiliza el
director para evaluar el proceso de comunicacin
Indicadores

Frecuencia

Porcentaje (%)

Supervisa el trabajo

10

19

Orienta las fallas haciendo buen uso de la


palabra

14

27

No evala el proceso

26

50

Realiza visitas peridicas al aula

Total:
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

52

100

149

El cuadro 29 revela que el 50% de los encuestados opin que no se


evala el proceso de comunicacin; el 27% orienta las fallas; el 19% supervisa
el trabajo y el 4% realiza visitas peridicas.
La teora revela que el papel de la supervisin es llevar ideas novedosas
al supervisado, mantener una mayor fluidez de informacin que permita
consolidar en el profesional de la docencia las ideas de transformacin que
deben suceder en el quehacer educativo.
Se concluye que la supervisin educativa est desarticulada con el
quehacer del director ya que ste no evala el proceso, lo cual hace que no se
produzca el intercambio de ideas y no se de una retroalimentacin productiva
que conduzcan a establecer nuevas formas operativas para trabajar con el
educando.

Cuadro N.30
Distribucin absoluta y porcentual a saber cul es el tipo de liderazgo debe
ejercer el gerente segn el nuevo paradigma educativo
Indicadores
Democrtico

Frecuencia
23

Porcentaje (%)
44

Participativo

17

33

Humanista

15

Autoritario
Total:
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

4
52

8
100

La informacin indica que el 44% de los encuestados indic el liderazgo


democrtico; el 33% participativo; el 15% humanista y el 8% autoritario.

150

En la teora se destaca dentro de los estilos de liderazgos mencionados


que el buen gerente delega el trabajo al personal sin imponerlo sin ser
autocrtico y mucho menos dejar hacer a cada quien lo que desee, es decir no
preocuparse por lo que sucede, debe asumir su responsabilidad en la labor que
le corresponde.
Se concluye que de acuerdo al nuevo paradigma el gerente debe ejercer
el liderazgo democrtico, el cual se caracteriza porque se valoriza a la persona
que ejecuta la tarea y se toman las decisiones en grupo, de no ser as generar
el fracaso de la gestin en las instituciones. Se caracteriza en primer lugar,
porque siempre articulen la visin de la organizacin de forma de acentuar los
valores de la audiencia a la que dirige, se valoriza a la persona que ejecuta la
tarea, se toman las decisiones en equipo; todo esto hace que el trabajo sea
importante para esas personas, les da la sensacin de control y participacin
genuina, de no ser as generar el fracaso de la gestin en las instituciones
estudiadas.
Cuadro N.31
Distribucin absoluta y porcentual a saber qu aspectos deben mejorar los
directivos para ejercer un mejor liderazgo
Indicadores

Frecuencia

Porcentaje (%)

Comunicacin

25

48

El trato con el personal

13

La aptitud

Todas las anteriores

16

31

Total:
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

52

100

151

De acuerdo a los datos obtenidos se indica que el 48% de los


encuestados opin que los directivos deben mejorar la comunicacin; 31%
mejorar la comunicacin, el trato con el personal y la aptitud; el 13% el trato con
el personal y el 8% la aptitud.
Actualmente el gerente como lder del quehacer educativo se enfrenta a
una visin nueva del liderazgo, debe poseer atributos que le permitan guiar al
grupo hacia el logro organizacional en una forma armnica y tener la capacidad
para adaptarse y resolver cualquier situacin que se le presente.
Se concluye que el desarrollar habilidades comunicativas le permiten al
gerente dirigir las actividades laborales mediante el buen uso de la palabra y las
dems funciones de la administracin como la creacin organizacin, control y
direccin.

Cuadro N.32
Distribucin absoluta y porcentual en relacin a qu criterios consideran
los docentes y directivos que se deben mejorar en la comunicacin
Indicadores
Ser mejor lder

Frecuencia
10

Porcentaje (%)
19

xito en la gestin

Buenas relaciones

17

33

Mejorar la calidad educativa


Total:
Fuente: Encuesta aplicada en Diciembre 2007

21
52

40
100

152

En el cuadro 32 se observa que el 40% de los encuestados manifestaron


mejorar la calidad educativa; el 33% seal buenas relaciones; 19% contest
ser mejor lder y el 8% xito en la gestin.
De acuerdo con la teora cuando se cumple con los propsitos de la
comunicacin, el gerente cuenta con herramientas y estrategias necesarias
para realizar una gestin eficientemente la tarea educativa. La comunicacin es
un esfuerzo por parte de un individuo de compartir ideas, conocimientos,
propsitos y aprender de los dems, lo cual lleva implcito la convivencia, lo que
le permite a los individuos conservar su condicin de seres eminentemente
sociales.
Se concluye que a travs de la aplicacin de una buena comunicacin
puede lograrse el entendimiento mutuo, aprender de los dems y al mismo
tiempo modificar actitudes dentro del equipo de trabajo. Sin una comunicacin
real las personas permanecen en una institucin sin lealtad mutua en cuanto a
las personas o hacia los objetivos trazados.

4.4. Anlisis Intervariables


Aspectos acadmicos y profesionales y evaluacin del proceso y prctica
gerencial
La preparacin universitaria que tienen los docentes los previste de una
actitud positiva para su praxis gerencial, lo que le permitir desarrollar y evaluar
los procesos educativos y pro ende la gerencia educativa.
Aspectos cognoscitivos, praxis del proceso comunicacional

153

La experiencia que poseen los docentes contribuyen a mejorar el proceso


comunicativo puesto que deben desarrollar la praxis.
Liderazgo toma de decisiones, relaciones humanas y barreras del proceso
comunicacional
Los buenos lderes saben tomar la mejor decisin, mantiene buenas
relaciones con sus subordinados traspasan las barreras comunicacionales que
se presenten para ofrecer una mejor comunicacin con sus dems miembros en
los centros escolares.
Aspectos

cognoscitivos,

evaluacin

del

proceso,

expectativas

sugerencias de la audiencia
De acuerdo a sus conocimientos experimentados los docentes valoran el
proceso de evaluacin y los hace tener una visin y actitud positiva en
comparacin con la nueva dinmica educativa.
4.5. Resumen de los Resultados

El cuadro N. 1 muestra que el 31% de los docentes son profesores.

Conforme a los resultados obtenidos se observa que el 67% de los


encuestados tienen estudios de postgrado especializacin.

Los resultados reflejan que el 39% de los docentes que laboran en las
instituciones de estudio tienen preparacin gerencia educativa.

Los resultados muestran que el 65% tiene conocimiento sobre


planificacin.

154

Las cifras permiten apreciar que el 69% de los docentes tiene


conocimiento sobre relaciones interpersonales.

Se evidencia que el 56% de los docentes obtuvieron conocimiento de


gerencia a travs de lecturas.

El 92% seal que para lograr una comunicacin eficaz, debe crear
un ambiente armnico, motivar al personal, crear un clima de
confianza.

Se observa en el cuado 10 de acuerdo a los datos obtenidos que el


71% expresa que la comunicacin gerencial es deficiente.

Los datos revelan que el 58% de los docentes consider que los
directivos se comunican de forma impositiva.

El cuadro 12 se observa que el 58% de los docentes manifestaron que


era

indispensable

tener

una

fundamentacin

bsica

de

la

comunicacin.

Se evidencia en el cuadro 13 que el 67% de los encuestados afirm


que el gerente se identifica con el modelo tradicional.

Los resultados muestran que el 65% de las personas entrevistadas


respondieron que el gerente slo dirige.

El 65% de los encuestados opin que los gerentes nunca supervisan la


prctica pedaggica.

155

Los resultados muestran que el 64% de los docentes encuestados


respondi que la barrera que interfiere en el proceso deductivo es la
psicolgica.

Muestran los resultados que el 67% de los docentes respondieron que


los directivos supervisan los planes de clase.

Se pudo observar que 67% de los encuestados seal que el personal


directivo cumple su funcin con el cumplimiento de asistencia.

El cuadro 19 muestra que el 67% de los encuestados consider que la


comunicacin en la supervisin ayuda a mejorar la administracin del
director.

De acuerdo a los datos el 69% respondi que la comunicacin es


importante porque fortalece las relaciones interpersonales.

Los resultados muestran que el 65% de los encuestados opinaron que


la funcin fundamental del director es orientar al docente en su labor.

Se evidencia que el 48% opin que los directivos de las instituciones


objeto de estudio tienen un liderazgo del comportamiento del lder.

Los resultados reflejan que el 46% de los encuestados manifestaron


que las decisiones se toman de forma individual.

Se puede observar que el 44% de los encuestados seal la forma de


comunicacin utilizada en la institucin es horizontal.

El cuadro 25 se observa que el 42% de los docentes no recibe ningn


reconocimiento.

156

De acuerdo a los datos se refleja que el 86% de los docentes


coincidieron e que los directivos deben tomar en cuenta el espritu de
equidad.

El cuadro 27 muestra que el 100% de los docentes consider que la


modalidad psicolgica que debe prevalecer en el director es el espritu
abierto.

De acuerdo a los datos se evidencia que el 40% de los directivos


manifestaron que ninguna porque no planifica actividades para mejorar
la comunicacin.

El cuadro revela que el 50% opin que los directivos no evalan el


proceso de comunicacin.

La informacin indica que el 44% de los encuestados manifest que de


acuerdo al nuevo paradigma educativo, el gerente debe ejercer un
liderazgo democrtico.

De acuerdo a los datos obtenidos el 48% de los encuestados indic


que los directivos deben mejorar la comunicacin.

El 40% de los encuestados manifestaron que en las instituciones se


debe mejorar la calidad educativa.

Anlisis de la entrevista aplicada a Directivos


La recoleccin de la informacin se realiz a travs de un instrumento de
recoleccin de datos denominado entrevista, dirigido a los directivos que

157

conforman las Escuelas Bsicas de I y II Etapa del Municipio Escolar Parroquia


La Pica, el cual se estructur con ocho(8) preguntas de carcter abierto,
orientada a estudiar la propuesta.
1) Qu acciones implementa como directivo para mantener la armona y la
comunicacin?
La mayora de los docentes respondieron que se implementaban
reuniones de compartir, cumpleaos, talleres, jornadas de estudio, as como
tambin considerarlos a todos por igual y comunicarles como amigo cualquier
falla.
En la teora se observa que es de vital importancia mantener una buena
comunicacin, siendo este uno de los aspectos bsicos en su labor como
gerente, esto permitir que todas las actividades que tienen que ver con la
accin educativa se lleven a cabo de manera efectiva.
Se concluye que de acuerdo a los docentes son muy pocas las acciones
que implementan los directivos para mantener la armona y la comunicacin.
2) Implementa usted como directivo talleres sobre comunicacin?
Casi todos coincidieron en sealar que adems de talleres de
comunicacin, tambin planificaban cursos de preparacin docente.
En la teora de captulo II, la comunicacin en toda organizacin es de
gran importancia debido a que a travs de ella interactan todos los que hacen
vida en una institucin, permite modificar conductas, actitudes e intenciones, y
as lograr la cooperacin de todos los actores involucrados en el proceso.
Es importante sealar que en el instrumento aplicado a los docentes la
realidad es otra, los directivos no implementan talleres de ningn tipo,

158

restndole la importancia que tiene la comunicacin ya que forma parte de la


teora cotidiana que desarrolla el gerente dentro de la institucin, en la medida
que este proceso marche de manera eficaz en esa medida realizaran los
gerentes sus funciones de manera eficiente.
3) Cmo es el proceso comunicacional entre directivos y docentes?
Algunos docentes sealaron que es directa y armoniosa en cierta forma es
buena, sin embargo hay situaciones donde algunos docentes no estn de
acuerdo con las pautas y se presenten problemas de comunicacin entre
directivos y docentes.
En la teora se destaca que el proceso comunicacional dentro de la
organizacin cumple una relevante funcin debido que es a travs de ella el
gerente y docente transmiten informacin y se lleva a cabo el intercambio de
ideas y opiniones en una organizacin.
Se concluye que en las instituciones debe haber un verdadero y autntico
acto comunicativo, cosa que no se observa en las instituciones objeto de
estudio.
4) Qu estilo de liderazgo cree usted que ejerce como gerente en la
institucin?
La mayora coincidieron en que el tipo de liderazgo practicado en la
institucin es democrtico.
Los estilos de liderazgo revisten gran importancia dentro de la gerencia
educativa, ellos de alguna manera identifican el comportamiento que asume el
gerente al estar frente a una organizacin.

159

Es de hacer notar que aunque la mayora coincidi en un liderazgo


democrtico, la realidad es otra, se observa que los gerentes continan
ejerciendo un liderazgo tradicional, cabe sealar que los directivos deben tomar
posturas que le permitan mayor productividad, tanto para ellos como para la
institucin, considerando que el liderazgo constituye un proceso clave en toda
organizacin.
5) Cmo son las relaciones interpersonales entre directivos y docentes?
Todos los encuestados coincidieron en decir que las relaciones
interpersonales eran buenas.
En la teora general se evidencia que las relaciones humanas se realizan
en todos los niveles de una institucin y tienen como fin nico la interrelacin de
todos sus miembros y hacer ms eficiente las actividades que se ejecutan
dentro de la institucin. Adems ayudan a alcanzar la satisfaccin de las
necesidades y metas en el rea laboral.
Aunque los directivos sealaron que las relaciones interpersonales eran
buenas, se observa en las encuestas realizadas a los docentes que los
gerentes no mantienen buenas relaciones con sus docentes, es necesario
enfatizar que el clima organizacional de una institucin depende de las buenas
relaciones interpersonales, ya que sta constituye un sistema que une a todos
los miembros y a su vez le ayuda a obtener los logros establecidos.
6) Motiva usted como gerente a los docentes a su servicio?
La gran mayora dijo que se los motivaba a travs de conversaciones
personales si se les presentaba algn problema.
Dentro de una organizacin la motivacin al personal son vitales para el
desenvolvimiento de la labor educativa. De hecho en la medida que el personal

160

se sienta motivado, se lograr una mayor compenetracin y se favorece el


trabajo en equipo.
Se concluye que los gerentes motivan al personal a travs de
conversaciones, pero tambin se le debe motivar por logros alcanzados.
7) Unifica usted criterios como director antes de tomar decisiones?
En su totalidad coincidieron que junto con los coordinadores se renen
para plantear situaciones y tomar decisin correcta.
En la teora general se evidencia que toda organizacin necesita de la
comunicacin para realizar la toma de decisiones, dependiendo de las
alternativas que se tomen se obtendr el xito o el fracaso. Se hace necesario
tomar las decisiones en equipo y as fortalecer la gerencia de cualquier
institucin, stas deben ser transmitidas de forma clara y comprensible a todos
los miembros de la misma.
Se puede concluir que en las encuestas realizadas a los docentes, la
mayora manifest que las decisiones se toman de manera individual, es de
hacer otra que en toda accin educativa, antes de tomar cualquier tipo de
decisin debe ser de manera racional y buscar la que ms se adapte al
problema.
8) Considera usted que cmo gerente es un lder dentro de la institucin?
Todos opinaron que s y consideran que ser lder es lograr que todos
realicen actividades en beneficio de la institucin, esto le da a entender que son
verdaderos lderes.
En la teora se seala que el gerente debe delegar el trabajo al personal
sin imponerlo con autoridad, y mucho menos dejar hacer a cada quien lo que

161

desee sin asumir su responsabilidad en la labor que le corresponde, por cuanto,


esto genera el fracaso de una buena gestin en las instituciones.
Se concluye que los gerentes se consideran lder dentro de sus
instituciones, es de hacer notar que el gerente de hoy como lder del quehacer
educativo se enfrenta a una nueva visin de liderazgo y debe centrar su tarea
en desarrollar habilidades comunicativas.

162

CAPTULO V
PROPUESTA DE SOLUCIN DEL PROBLEMA
El siguiente captulo presenta una propuesta educativa que determinar la
alterativa de solucin a la problemtica planteada, adems incluye los objetivos,
la justificacin, las ideas concretas de operatividad y el plan de accin.
5.1. Propuesta General de Solucin
El hombre emplea diferentes formas de comunicarse con sus semejantes
para expresar sus ideas y opiniones, actitudes y sentimientos. La comunicacin
es indispensable para lograr la necesaria coordinacin de esfuerzos a fin de
alcanzar los objetivos perseguidos en cualquiera institucin educativa.
Un adecuado proceso de comunicacin en las estructuras gerenciales se
considera como factor fundamental para la obtencin de ptimos resultados y
alcanzar las metas de una organizacin.
La comunicacin es una fuerza que ayuda a unir a las personas de una
organizacin, as como tambin se puede llegar a un punto de vista comn,
comprender y cooperar para la buena marcha de una organizacin. La mayora
de los problemas que se suscitan en las instituciones educativas tienen su
origen en la ineficiencia de los canales de comunicacin que impiden al gerente
conocer las verdaderas ideas y opiniones de los docentes; as como tambin la
ausencia en muchos casos de un liderazgo democrtico que niega la
participacin de sus miembros.
En las instituciones objeto de estudio deben establecerse canales
efectivos para que exista un verdadero proceso comunicacional y es debido a la
importancia de ste que la comunicacin es uno de los componentes del

159

163

proceso administrativo, sin embargo en muchas escuelas los directivos no se


comunican con la debida fluidez con sus colegas, lo que produce
consecuencias negativas y ocasionan tensiones, creando un clima psicolgico
desfavorable y a su vez que los educadores no se sientan motivados a
participar.
Despus de tomar en cuenta los aspectos tericos que sirvieron de base a
esta investigacin y haber analizado los resultados obtenidos por medio de los
instrumentos aplicados a la poblacin objeto de estudio, se propone disear una
propuesta de un plan de accin que contribuya a la buena comunicacin de los
docentes y ayude a que la funcin gerencial sea ms productiva, permitiendo
esto el trabajo en equipo y poder llevar a cabo las distintas actividades
planificadas de manera eficaz para el logro de los objetivos. La propuesta
consiste en organizar y ejecutar un taller sobre comunicacin-relaciones
humanas y gerencia educativa.
5.2. Justificacin de la Propuesta
Como investigador puedo justificar la propuesta, pro cuanto los resultados
obtenidos permitieron detectar fallas en el proceso comunicacional entre
directivos y docentes que laboran en el Distrito Escolar 8-A Parroquia La
Pica.

Consciente

del

problema

se justifica el

taller

propuesto como

estrategia para obtener mayores resultados comunicativos

y establecer

alternativas que conduzcan al mejoramiento del proceso comunicacional a


nivel gerencial, en las Escuelas Bsicas del Sector 8-A Parroquia La Pica, para
crear un clima de confianza entre todo el personal y de esta manera elevar la
calidad de la educacin, as como tambin poner en prctica estrategias que
favorezcan la fluidez de la comunicacin sin la presencia de obstculos.

164

5.3. Objetivos de la Propuesta


5.3.1. Objetivo General
Disear un plan de accin educativo que contribuya a mejorar el proceso
comunicacional como medio esencial para difundir la informacin en los
diferentes niveles jerrquicos de la institucin.
5.3.2. Objetivos Especficos

Definir los trminos de comunicacin y relaciones humanas.

Establecer la importancia de la comunicacin y las relaciones humanas


en la organizacin.

Identificar los elementos que intervienen en el proceso comunicacional.

Identificar las barreras que obstaculiza el proceso comunicacional.

Establecer el rol del docente y del directivo dentro de una red


comunicacional.

Analizar la importancia del proceso de comunicacin eficaz para


realizar una buena gestin.

5.4. Ideas Concretas de Operatividad


A fin de mejorar el proceso comunicacional en la gerencia de las
instituciones objeto de estudio, se hace indispensable formular un conjunto de
ideas tendentes a mejorar dicho proceso:

165

Dar a conocer los resultados de la investigacin en los planteles objeto de


estudio.

Formar en cada escuela comisiones de trabajo para ejecutar la propuesta.

Asignar responsabilidades para la realizacin del plan de accin.

Realizar visitas a los centros de Educacin Superior de la regin en busca


de especialistas que dicten el taller.

Tramitar ante las autoridades educativas regionales la acreditacin del taller.

Gestionar los recursos financieros ante empresas pblicas y privadas que


ayuden a cubrir la logstica del curso.

Sensibilizar al personal docente y directivo sobre la necesidad de trabajar en


un clima agradable y esto se logra a travs de la comunicacin.

Dar publicidad en cada centro escolar al taller y sus objetivos.

Realizar un diagnstico previo sobre las necesidades de los participantes


para luego hacer ajustes al programa del taller.

Realizar seguimientos y evaluar los resultados obtenidos.

Entregar credenciales a los participantes.


A continuacin se presenta un cronograma con el propsito de lograr los

objetivos antes mencionados a travs de un plan de accin:

PLAN DE ACCIN
Objetivo General:
Objetivos
Especficos

Definir los trmi-


nos de comunicacin y relaciones
humanas

Aplicacin de la comunicacin eficaz como elemento clave para la administracin de


las Escuelas Bsicas de I y II Etapa del Distrito Escolar 8-A Parroquia La Pica.
Metas
Lograr que los
participantes internalicen la importancia de la
comunicacin y
las
relaciones
humanas para el
bienestar de todos los que hacen vida en la
institucin.

Actividades

Responsable

Apertura del taller. Investigador


Entregar material Facilitador
multigrafiado a los Especialista
participantes.
Aplicar
tcnicas
rompe-hielo donde
se ponga de manifiesto la comunicacin.
Ponencia del facilitador sobre comunicacin su importancia y relaciones
humanas.

Recursos
Humanos:
Facilitador
Docentes
Materiales:
- Lminas
- Papel bond
- Video beam
- Material fotocopiado
- Hojas en blanco
- Lpices

Lapso de
Ejecucin

1 da

167

Establecer
la
importancia de la
comunicacin
y
las
relaciones
humanas en la
organizacin

Objetivos
Especficos

Identificar los elementos que intervienen


en
el
proceso comunicacional

Lograr que los


docentes
y
directivos vean lo
indispensable
que es cultivar
las
buenas
relaciones

humanas en la
institucin.

Metas
Concientizar a los
directivos y docentes
sobre la relevancia
que tiene conocer los
elementos que intervienen en el proceso
comunicativo.

Trabajo grupal en
el
saln
sobre
comunicacin,
relaciones
humanas y
su
importancia
Cierre
de
la
jornada con la
tcnica discusin
socializada.
Actividades

Responsable

Ponencia por parte Investigador


del facilitador sobre Facilitador
los elementos de la Especialista
comunicacin y las
barreras que dificultan el proceso
comunicacional.

Recursos
Humanos:
Facilitador
Docentes
Materiales:
- Lminas
- Papel bond
- Video beam
Material
fotocopiado
- Hojas en blanco
- Lpices

Lapso de
Ejecucin

1 da

168

Identificar las ba-


rreras que obstaculizan el proceso
comunicacional

Concienciar a di-
rectivos y docentes sobre los problemas que aca-
rrean las barreras,
sean stas psico
lgicas

Objetivos
Especficos

Establecer el rol
del docente y el
directivo dentro de
una red comunicacional

Metas

Intercambio
ideas.

Compartir experiencias.
Reflexiones sobre
elementos de la
comunicacin y las
barreras que dificultan
el
proceso
comunicacional.
Refrigerio.
Actividades

Motivar al docente y
al directivo en la
necesidad de fortalecer el rol que tienen
ambos dentro de una
red comunicacional.

de

Responsable

Ponencia de facili- Investigador


tadores
expertos Facilitador
sobre proceso de la Especialista
comunicacin
en
las organizaciones
y red comunicacional

Recursos
Humanos:
Facilitador
Docentes
Materiales:
Material
fotocopiado
- Hojas en blanco
- Marcadores
- Video beam

Lapso de
Ejecucin

1 da

169

Analizar la impor-
tancia del proceso
de comunicacin
eficaz para realizar
una buena gestin

Reflexionar sobre
lo necesario que
se hace ver la
comunicacin
como
el
acto
humano
interactivo
y
necesario
para
fortalecer
las
relaciones
interpersonales
en
las
instituciones
educativas.

Discusin socializada
sobre
red
comunicacional
y
comunicacin eficaz para unificar
criterios sobre el
tema.
Mesas de trabajo
sobre rol de docente y directivo dentro
de la red comunicacional y la comunicacin eficaz para
la buena gestin.
Intercambio
de
ideas.
Refrigerio.

CAPTULO VI
MOMENTO EVALUATIVO
En este momento de la investigacin se hace referencia a la evaluacin de
la propuesta para conocer la validez de la misma, la cual contiene: Qu se va
a evaluar?, Con qu se va a evaluar?, Quin evaluar?, Para qu se
evaluar?, Por qu se evaluar?; esquema para la evaluacin de la propuesta,
identificacin de criterios de evaluacin; as como tambin realizar una
retroalimentacin si es necesario, adems contempla las conclusiones,
recomendaciones, bibliografa y anexos.
Qu evaluar?
Se evala la propuesta al inicio del desarrollo del plan para determinar en
qu medida se est dando institucionalmente una respuesta al problema
detectado, as como aquellos aspectos del mismo que requieren de mayor
atencin.
Con qu evaluar?
Con un instrumento compuesto por una serie de aspectos que permitan
establecer juicios con respecto a errores y acierto presentados en el plan de
accin.

Se implementar una vez finalizado el proceso del programa para

determinar la calidad de os logros alcanzados y tomar decisiones sobre la


continuacin o no de las acciones propuestas.
Quin evala?

171

Los docentes como participantes al taller sobre comunicacin y relaciones


humanas, los cuales analizarn las debilidades y fortalezas subyacentes en la
investigacin, a modo de discriminar sistemticamente la valoracin del estudio.
Para qu se evala?

166

Para obtener datos e informacin, mejorar, reorientar la calidad del estudio


y garantizar una investigacin centrada en los paradigmas que se aproximan a
la excelencia, para integrar de manera efectiva los criterios de evaluacin, y as
verificar la viabilidad y confiabilidad de la propuesta.
Por qu se evala?
Porque se debe resolver una situacin problemtica en el mbito
educativo y a su vez corregir fallas y aplicar los correctivos en las debilidades
encontradas, para saber cmo y en qu avanzar o mejorar lo alcanzado.

172

6.1.

Esquema de Evaluacin de la Propuesta


El esquema de evaluacin de la propuesta permite evaluar el impacto:

social, acadmico, econmico y psicolgico

RETROALIMENTACIN

OBJETIVOS

SOCIAL
ACADMICO
ECONMICO
PSICOLGICO

ELEMENTOS
TCNICOS

IMPACTO

METAS

APLICACIN DE LA COMUNICACIN
EFICAZ COMO ELEMENTO CLAVE
PARA LA ADMINISTRACIN DE LAS
ESCUELAS BSICAS DE I Y II ETAPA
DEL DISTRITO ESCOLAR 8-A
PARROQUIA LA PICA

INTERACCIN
INTERPERSONAL

FACILITADORES

ORGANIZACIN

RECURSOS
HUMANOS
MATERIALES
ECONMICOS

173

Fuente: Elaboracin propia de la Tesista

6.2. Identificacin de Criterios de Evaluacin

Para lograr los criterios de evaluacin, el tesista elabora un instrumento


amplio y suficiente para evaluar todos los aspectos de la propuesta que tendr
cinco indicadores para realizar la medicin cualitativa.
Aspectos a evaluar

Respuestas

Referente al taller

5 4 3 2

Considera que la propuesta es adecuada para ser


aplicada?
La seleccin del facilitador permite desarrollar mejor
eficiencia en los objetivos propuestos?
Considera que es necesaria la aplicacin dentro de la
gerencia en el proceso educativo?
La participacin de entes pblicos y privados permiten el
aporte de materiales referidos al tema?
Se siente satisfecho con la realizacin de esta jornada?
Considera usted que se lograron los objetivos propuestos?
Mejora la condicin acadmica la propuesta?
La propuesta cambia la conducta del docente?
Fue suficiente la logstica para el desarrollo de la
propuesta?
Brinda la propuesta nuevas estrategias para el docente?
Se alcanzaron las metas con esta propuesta?
La propuesta cumple con las expectativas de la audiencia?
El ambiente fsico estuvo acorde para el desarrollo de esta
actividad?
Genera este plan de accin un cambio en el acto
comunicativo entre colegas?
Las reuniones sirven para informar a las autoridades
educativas la importancia del taller?

174

Poner en prctica objetivos que permiten a los directivos y


docentes mejorar las relaciones interpersonales?
Mejora las relaciones afectivas entre directivos y docentes
este plan de accin?
Los recursos utilizados estn acordes con la nueva
tecnologa?.
La organizacin estuvo acorde con el evento?.
Ayuda la propuesta a tener calaro los trminos de
comunicacin y relaciones humanas?
Esatablece la propuesta la improtancia que tiene la
comunicacin y las relaciones humanas?
Ayuda la propuesta a identificar los elementos que
intervienen en el proceso comunicacional?
La puesta en prctica del plan de accin lograr identificar
las barreras y obstaculizan el proceso comunicacional?
Fue suficiente la puesta en prctica del plan de accin para
establecer el rol del docente y del directivo dentro de la red
comunicacional?
Cree usted que la puesta en prctica de la propuesta logr
evidencia la importancia de la comunicacin?
Es factible la aplicacin del plan en un futuro?
Indicadores: 1) Totalmente; 2) Parcialmente; 3) A medias; 4) En nada; 5) Muy poco

6.3. Antecedentes del Proyecto


La comunicacin es fundamental para la eficiencia gerencial. Todo gerente
debe comprender bien sus habilidades de comunicacin y entender los retos
que sta implica, pero la comunicacin eficaz no es asunto fcil. Tendemos a
pensar que no se requiere de habilidades o de experiencia para comunicarnos
de una forma u otra. Por otro lado, surgen
perspectivas

en

completamente.

la

comunicacin

que

no

constantemente nuevas
terminamos

de

entender

175

En tal sentido en la Cumbre de Pases Iberoamericanos en declaraciones


de la UNESCO (2005), expresa:
En declaraciones de la UNESCO, a travs de la Oficina Regional para la
Educacin de los Pases de Amrica Latina y El Caribe se enfatiza en destacar
los nuevos roles de los sistemas educativos como la escuela debe ampliar
sus vnculos con la comunidad y la necesidad de una comunicacin eficaz
y el dilogo dentro de las instituciones y

por ende que los estudiantes se

formen como ciudadanos ms plenos, que estn preparados y que se


desarrollen en los valores propios de una comunidad democrtica, equitativa y
justa.
Se evidencia en este artculo que la gerencia debe ser eficiente y eficaz
elementos necesarios para poder manejar criterios de calidad, dentro de los
cuales se incluya la comunicacin como medio para ampliar su funcin social y
convertir las instituciones en lugares de encuentro afectivo, solidario, de
confianza, seguridad y establecimientos de relaciones sociales que propicien
medios interesantes, atractivos y en el que se enfatice el trabajo colectivo en
equipo y donde sea grato vivir los valores compartidos, y as llevar a cabo una
praxis pedaggica acorde con los requerimientos planteados en la nueva
institucionalidad educativa.
6.4. Evaluacin de los Objetivos de la Propuesta
La evaluacin de los objetivos pretende conseguir que los directivos y
docentes entiendan que la comunicacin es un elemento indispensable para el
mejoramiento de las relaciones entre los miembros de una institucin, as como
tambin la cooperacin para el logro de metas y objetivos.
6.5. Evaluacin de las metas de la propuesta

176

Se espera que una vez culminado el taller, los participantes (directivos y


docentes) estn sensibilizados y entiendan que la comunicacin es un acto
humano interactivo y necesario para fortalecer las relaciones humanas, as
como tambin es el medio idneo para gerenciar de manera efectiva.
6.6. Evaluacin de elementos tcnicos
Se consider exitosa ya que la utilizacin de los recursos visuales
facilitaron la realizacin del taller, sirviendo como gua al expositor en su
participacin, despertando el inters de los asistentes al taller, as como
tambin permiti alcanzar el logro de las actividades propuestas.
6.7. Evaluacin de los elementos financieros
Para la realizacin del taller se logr conseguir la colaboracin de las
instituciones pblicas como la Gobernacin y privadas como PDVSA para el
respectivo refrigerio y el material necesario ofrecido en el mismo.
6.8. Evaluacin del Impacto Social
Se pretende con esta propuesta que los miembros de la comunidad se
aboquen a participar conjuntamente con todas las personas que hacen vida en
la institucin, que logren internalizar, que la mejor va para construir el buen
nombre de una institucin es la comunicacin.
6.9. Impacto Acadmico
La propuesta est justificada ya que si existe una buena comunicacin
dentro de la institucin y existe un dilogo fluido; se ver reflejado en el
alumnado y mejorar la prctica educativa.
6.10. Evaluacin productiva de la propuesta

177

Esta propuesta permitir el intercambio de ideas, la participacin efectiva,


la interaccin de todos los actores del impacto comunicativo que hacen vida en
las escuelas involucradas y al mismo tiempo buscar soluciones a los problemas
que se presenten y buscar alternativas de solucin con el fin de fortalecer las
fallas y debilidades encontradas; tambin generar cambios en cuanto a la
actuacin tanto de directivos como de docentes.
6.11. Conclusiones

Se

concluye

psicolgicas,

que

fueron

conceptualizacin

de

las

bases

tericas,

filosficas,

sustentadas

por

los

comunicacin

Robbins

andraggicas,

siguientes
(1999);

autores:

Proceso

de

comunicacin Chiavenato (2001), Comunicacin efectiva, Berlo (1981);


importancia de la comunicacin en la gerencia educativa, Melinkoff (2005),
comunicacin y gerencia, Gmez (2000); fundamentacin filosfica, Manual
Educacin Bsica (1988), Fundamentacin Sociolgica Ballena (1995).

La mayora de los docentes alegaron que los gerentes deben fomentar


una comunicacin efectiva dentro de las instituciones para que la misma
fluya de manera eficaz dentro de las escuelas.

Un alto porcentaje de los docentes consideran que se deben utilizar


canales efectivos de comunicacin, para que la informacin llegue a todos
por igual y as lograr una mejor convivencia entre los miembros que integran
la institucin.

Los encuestados de las instituciones objeto de estudio consideran


que los

directivos

autocrtica.

desarrollan

su

prctica

gerencial

de

manera

178

Los directivos de las instituciones objeto de estudio deben mantener


buenas relaciones tanto con sus superiores como con los que estn bajo su
responsabilidad, con la finalidad de lograr la calidad de todo el proceso
educativo.

El gerente actualmente debe manejar un liderazgo democrtico donde la


conduccin sea eficiente que haga posible el uso de estrategias que ayude
a que la organizacin alcance sus metas y objetivos.

Los encuestados consideran que el origen de la falta de comunicacin


radica en que el gerente debe motivar al personal para lograr la eficiencia
educativa.

La mayora de los docentes coincidieron en sealar que deben ser


tomados en cuenta al momento de tomarse una decisin, para su
satisfaccin personal y la de su organizacin.

Se concluye que la comunicacin eficaz reviste gran importancia para


todos los miembros, pero es el gerente el encargado de buscar los medios
adecuados para mejorar el proceso comunicacional y la interaccin efectiva
entre todos los que hacen vida en una institucin.

Los docentes encuestados opinaron que los gerentes deben buscar


estrategias que le permitan conocer las verdades, ideas y opiniones
que tienen los docentes para buscar un fin comn, el bienestar de
todos.

Los encuestados opinaron que deben ser ms motivados, ya que la


motivacin es indispensable para lograr la eficiencia educativa y la armona
en la institucin.

179

Se concluye que para solucionar la problemtica planteada se present


una propuesta referida a la aplicacin de la comunicacin eficaz como
elemento clave para la administracin de las Escuelas Bsicas de I y II
Etapa del Distrito Escolar 8-A, Parroquia La Pica.

6.12. Recomendaciones

Entregar esta propuesta ante la Secretara de Educacin del Estado


Monagas para que sea conocida en todos los municipios.

Que la propuesta presentada sea institucionalizada desde el Ministerio de


Educacin, y as estimular al docente a realizar investigaciones, as como
tambin hacer notar que el acto comunicativo de la educacin sea
considerado una accin de acompaar e interactuar entre el docente y el
directivo.

Que esta propuesta sea presentada en los medios de comunicacin.

Llevar la propuesta a todos los centros educativos objeto de estudio.

Que la implementacin de este plan de accin ayude a fortalecer la


comunicacin y las relaciones humanas entre directivos y docentes para
lograr una gerencia con un proceso comunicativo eficaz.

Encuentros de educadores.

Que la propuesta sea presentada en ponencias y foros dentro del estado.

Implementar mayor supervisin con la finalidad de evaluar el proceso


educativo y los cambios necesarios que deban realizarse en el acontecer
institucional.

180

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187

188

189

CENTRO DE INVESTIGACIONES
PSIQUITRICAS, PSICOLGICAS Y
SEXOLGICAS DE VENEZUELA
Reconocido por CONICIT (1981)
Autorizado por el C.N.U. (1991)
Gaceta Oficial N.34678

ENCUESTA
La presente encuesta tiene como finalidad recabar informacin para la
investigacin de un trabajo de grado que lleva por nombre: Propuesta para la
aplicacin de la Comunicacin Eficaz como elemento clave para la
Administracin de las Escuelas Bsicas I y II Etapa del Distrito Escolar 8-A
Parroquia La Pica Estado Monagas. Gracias por su valiosa colaboracin.
Profa.Emilia Carrera
1. Cree Ud., que el director fomenta una comunicacin eficaz con su
personal?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
2. Cree usted que el gerente utiliza los canales regulares de
comunicacin?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

190

3. De acuerdo a su criterio Consideras que existe dentro de la institucin


una comunicacin eficaz entre gerente y el resto del personal?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
4. Cree usted que son efectivas las relaciones interpersonales dentro del
plantel?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
5. De acuerdo a su apreciacin, considera usted que el gerente es un
lder dentro de la institucin?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
6. Cree usted que la mayora de los problemas que se suscitan dentro de
la institucin tiene su origen en la falta de comunicacin?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
7. Cree usted que el gerente motiva a los docentes a su servicio?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

191

CENTRO DE INVESTIGACIONES
PSIQUITRICAS, PSICOLGICAS Y
SEXOLGICAS DE VENEZUELA
Reconocido por CONICIT (1981)
Autorizado por el C.N.U. (1991)
Gaceta Oficial N.34678

Estimado Colega:
El instrumento que se muestra a continuacin tiene como finalidad obtener
informacin acerca de la Propuesta para la aplicacin de la Comunicacin
Eficaz como elemento clave para la Administracin de las Escuelas Bsicas I y
II Etapa del Distrito Escolar 8-A Parroquia La Pica Estado Monagas.
Los datos suministrados servirn de apoyo para la elaboracin de una
investigacin a nivel de Maestra, los cuales sern utilizados con fines
educativos (estrictamente confidencial).
La sinceridad al emitir las respuestas ser de gran importancia.
Gracias por la colaboracin prestada
Profa. Emilia Carrera

192

INSTRUCCIONES
Antes de proceder a llenar el cuestionario, por favor siga las siguientes
instrucciones:

Lea cuidadosamente antes de responder las preguntas.

Su respuesta debe ser sincera, ello permitir realizar un diagnstico real


de las estrategias pedaggicas a ser utilizadas.

En algunas preguntas se le presentarn varias alternativas, marque con


una equis(x) la(s) respuesta(s) que estime ms acertada(s).

En aquellas preguntas en las cuales no se presenten opciones, debe emitir


su opinin de forma clara y precisa.

Consulte al investigador en caso de dudas.

193

Variable I. Aspectos Acadmicos y Profesionales


1.

Ttulo de Pregrado
____ Profesor
____ Licenciado
____ Bachiller Docente
____ Tcnico Superior

2.

Nivel de postgrado cursado


____ Especialista
____ Magster
____ Doctorado
____ Post-doctorado

3.

Cursos de preparacin
____ Gerencia Educativa
____ Proceso Comunicacional
____ Relaciones Interpersonales
____ Toma de Decisiones

Variable II. Aspectos Cognoscitivos de los Directivos Docentes


4.

Cules funciones de la Gerencia Educativa conoce?


____ Planificacin
____ Organizacin
____ Direccin
____ Ejecucin

5.

Cules conocimientos posee?


____ Gerencia Educativa
____ Relaciones Interpersonales
____ Relaciones Humanas
____ Gerencia Participativa

6.

Cmo obtuvo los conocimientos?


____ Lecturas
____ Talleres adquiridos
____ Conferencias
____ Estudios de postgrado
Qu debe hacer para implementar una comunicacin eficaz en la
institucin?
____ Crear un ambiente armnico
____ Motivar al personal
____ Fomentar un clima de confianza
____ Todas las anteriores

7.

194

Variable III. Praxis del Proceso Comunicacional


8.

Cmo es la Comunicacin Gerencial?


____ Es deficiente
____ Est bien fundamentada
____ Emplea el instrumento apropiado
____ Unifica criterios

9.

Cundo se da la Comunicacin Gerencial?


____ Es corts
____ Oportuna
____ Impositiva
____ Puede evaluarse

10. Cundo se da el Proceso Comunicacional?


____ Fundamentacin bsica de la comunicacin
____ Importancia de la comunicacin
____ Desde la perspectiva de Virginia Satir
____ Todas las anteriores
Variable IV. Prctica Gerencial
11. Con cul tipo de liderazgo se identifica como gerente educativo?
____ Autocrtico
____ Democrtico
____ Tradicional
____ Liberal
12. Cmo ejerce la funcin gerencial en la institucin?
____ Dirige
____ Manda
____ Supervisa y controla
____ Comunica
13. Cundo asesora el personal directivo en la prctica pedaggica?
____ Si el caso lo amerita
____ Nunca
____ Si el docente lo pide
____ Orienta la prctica constantemente
Variable V. Barreras que dificultan la fluidez en el proceso comunicacional
14. Cules son las barreras de comunicacin que se dan en la
comunicacin?
____ Barreras Semnticas
____ Barreras Sociolgicas
____ Barreras Psicolgicas

195

____ Barreras Administrativas


15. Cules aspectos supervisa en la institucin que gerencia?
____ Trabajo productivo
____ Trabajo didctico
____ Planes de clase
____ Planes de evaluacin
16. Cules actividades cumple el director como gerente?
____ Cumplimiento de horario
____ Cumplimiento de asistencia
____ Supervisin docente
____ Velar por la planta fsica
Variable VI. Incidencia de la comunicacin en la Gerencia de los Centros
escolares
17. A qu ayuda la labor de la comunicacin en l supervisin?
____ Mejorar la planificacin
____ Mejorar la administracin del director
____ Facilitar la relacin docente-director
____ Todas las anteriores
18. Para qu es importante la comunicacin?
____ Mejorar la solidaridad
____ Fortalecer las relaciones interpersonales
____ Mejorar la empata
____ Unificar criterios
19. Cul es la funcin fundamental del director?
____ Orientar al docente en su labor
____ Vigilar que el docente cumpla los objetivos
____ Brindar orientacin de forma regular
____ Todas las anteriores
Variable VII. El Liderazgo y la Toma de Decisiones
20. Cules son las teoras del liderazgo en la escuela?
____ Del gran hombre
____ Situacional
____ Del comportamiento de lder
____ Todas las anteriores
21. Cmo toma las decisiones?
____ En grupo
____ Por consenso
____ Individual

196

____ Asamblea
22. Cmo se da la comunicacin?
____ De arriba hacia abajo
____ De abajo hacia arriba
____ Vertical
____ Horizontal
Variable VIII. Relaciones Humanas
23. Cul tipo de relaciones humanas tienen los directivos con los dems
miembros del plantel?
____ Espritu de Equidad
____ Capacidad de iniciativa
____ Eficiencia organizativa
____ Todas las anteriores
24. Qu estmulo recibe cuando se destaca en su labor?
____ Palabras motivadoras
____ Entrega reconocimiento
____ Lo anuncia en acto
____ No recibe nada
25. Qu modalidad psicolgica se encuentra el director del plantel?
____ Espritu cerrado
____ Espritu abierto
____ Espritu de confianza
____ Espritu de fe
Variable IX. Evaluacin del Proceso
26. Cules actividades planifica el director para mejorar el proceso de
comunicacin?
____ Socializacin grupal
____ Talleres de capacitacin
____ Reuniones de compartir
____ En ninguna, no las planifica
27. Qu mecanismo utiliza el director para mejorar el proceso de
comunicacin en la prctica pedaggica?
____ Supervisa el trabajo
____ Orienta las fallas haciendo uso de las palabras
____ Visitas peridicas de saln
____ No evala el proceso

197

Variable X. Expectativas, Recomendaciones y Sugerencias de la Audiencia


28. Para qu es importante que el director mejore los criterios de la
comunicacin?
____ Ser mejor lder
____ xito en la gestin
____ Buenas relaciones
____ Mejorar la calidad educativa
29. Qu tipo de liderazgo debe ejercer como director en el nuevo
paradigma educativo?
____ Democrtico
____ Participativo
____ Dinmico
____ Responsable
30. Cules aspectos deben mejorar los directivos para ejercer un mejor
liderazgo?
____ La comunicacin
____ El trato con el personal
____ La aptitud
____ Todas las anteriores