Pg.
INTRODUCCIN
DIRECCIN.
1.Concepto
2. Importancia
3. Elementos
4. Naturaleza de la direccin y liderazgo
5. Teoras
6. Direccion del factor humano
7. Funcion de direccin y liderazgo
8. Relacion del administrador con los subordinados
9. Principios
10. Orientacion
11. Emision de ordenes
12. La delegacin como medio de direccin
13. importancia del gerente en la ejecucin de la funcin
de direccin del proceso administrativo.
14. Etapas de direccin
ESTUDIO DE GRUPOS Y EQUIPOS...
1. Estudio del comportamiento del grupo
2. Conversin de los grupos en equipos efectivos
3. Desarrollo de administracin de equipos efectivos
MOTIVACION...
1. Concepto
2. Primeras teoras sobre la motivacin
3. Enfoques contemporneos sobre la motivacin
4. Problemas contemporneos de la motivacin
LIDERAZGO
1. Definicion
2. Funciones
3. Naturaleza
4. Teoria e investigacin sobre el liderazgo
5. El enfoque de rasgos personales para el liderazgo
6. Enfoque situacional para el liderazgo
7. Enfoque contingente de fiedler para el liderazgo
8. Comportamiento y estilos de liderazgo
9. Comportamiento cultivado de los lideres
10. Problemas de sistemas y ambientales en el liderazgo
COMUNICACIN..
1. Importancia
2. Responsabilidad en las comunicaciones
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4
5
5
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3. Propsito
4. La comunicacin y el proceso de decisin
5. La comunicacin con los empleados
6. La imagen de la empresa
7. Barreras de la comunicacin
8. Principios de la comunicacin efectiva
9. Tcnicas
10. Mensajes escritos contra mensajes orales
11. Los sistemas sociales como restringidas de comunicacin
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
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66
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68
68
INTRODUCCION
DIRECCIN
1. CONCEPTO:
El Objetivo De La Empresa
El Factor Humano
Supuesto de la Teora X
5.2.
Teora Y
Teora Z
9. PRINCIPIOS
De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de
la empresa.
10
9.1.
11
12
13
determinar
14
10. ORIENTACION
La orientacin se usa aqu en el sentido de suministrar la necesaria
informacin para una actuacin inteligente. Empezando con la presentacin de
cada nuevo empleado a su medio fsico y humano, lo ms importante que sta
debe incluir es instruir a todos los empleados en las actividades de la empresa,
tanto inmediatas como mediatas. Obviamente, cuanto ms se conoce sobre el
propio trabajo y su medio, con ms inteligencia se puede trabajar. Corresponde
al administrador superior determinar que informacin es esencial para una
buena ejecucin y cmo y por quin debe ser transmitida.
11. EMISION DE ORDENES
Las rdenes son importantes al dirigir a los subordinados. una orden
encamina, modifica o detiene una actividad; es el mpetu por el cual se activa o
se dispersa una organizacin. Los administradores deben aprender a fondo su
significado, uso o limitaciones.
En las empresas norteamericanas, desde un punto de vista puramente
legal, el derecho a dirigir proviene de un contrato que implica los servicios de
los subordinados. ste se emplea para desempear ciertas tareas; lleva a cabo
las actividades especificadas y recibe una remuneracin.
11.4. Definicin De Orden
Como tcnica de direccin, se entiende que una orden es una instruccin
emitida por un superior y que requiere un subordinado que acta o se abstiene
de actuar en determinadas circunstancias. Varios trminos en esta definicin
exigen ser aclarados. Aqu est implcita una relacin personal en lnea directa
de mando, de superior a subordinado. sta no es reversible. A excepcin de la
autoridad funcional, la relacin no puede existir entre un superior en un
departamento y una persona de categora inferior en otro.
Otra implicacin de esta definicin es que el contenido de una orden debe
estar de acuerdo con la realizacin de los objetivos de la empresa. Finalmente,
la definicin de orden implica que sea ejecutable. La posicin del administrador
sera insostenible si, como ltimo recurso, no pudiera emplear sanciones contra
un subordinado que se rehusara cumplir con una orden o que lo hiciera de
manera inadecuada. La sancin ltima es la prdida de empleo.
12. LA DELEGACION COMO MEDIO DE DIRECCION
La delegacin de la autoridad es una forma ms general de direccin que la
emisin de rdenes. En la delegacin, el superior, por lo general, concede al
15
Gerencia:
La necesidad de la gerencia
16
negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo
ella es requerida.
Ejemplo: Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por
definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se
hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los
integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer
liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.
De esta manera, la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de
individuos con objetivos determinados.
13.2.
17
18
Consecuencias de la no aplicacin:
Se repiten esfuerzos
Se dejan de materializar objetivos
Se distraen recursos en actividades y tareas no relacionadas con la
finalidad del sistema
19
tomar
decisiones
est
basado
en
cinco
Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor
como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin
embargo si la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe
basarse en los datosdisponibles, los cuales caen en la categora de informacin
general.
20
14.1.4.
Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de
decisiones son:
21
Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos
relacionados con la decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene
una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto
nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser
tomada a un nivel muy inferior.
Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede
revertirse y la dificultad que implica hacer estecambio. Si revertir es
difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es
fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o
actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado
tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una
decisin tomada a un nivel bajo.
Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,
consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la
compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se
requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son
relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.
Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin
se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una
decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma
frecuentemente es una decisin de nivel bajo.
22
23
24
25
Qu es un grupo?
Equipos
interfuncionales
26
1.2.
27
28
1.3.
1.3.1. Papeles.
Se refiere a una serie esperada de patrones de comportamiento
atribuidos a alguien que ocupa una posicin determinada en una unidad social.
Los individuos desempean mltiples papeles ajustando los mismos al grupo al
que pertenecen en ese momento. En una organizacin, los empleados intentan
determinar qu comportamientos se esperan de ellos. Leern su descripcin de
puesto, obtendrn sugerencias de su jefe y observarn lo que sus compaeros
de trabajo hacen. Un individuo que enfrentan expectativas de papel
divergentes, experimenta un conflicto de papeles. Los empleados de las
organizaciones con frecuencia enfrentan dichos conflictos de papeles. El
gerente de crdito espera que sus analistas procesen un mnimo de 30
solicitudes por semana, pero el grupo de trabajo presiona a los miembros a
restringir la produccin a 20 solicitudes por semana para que todos tengan
trabajo que hacer y nadie sea despedido. Los colegas de un joven profesor
universitario muy pocas calificaciones altas con el fin de mantener la reputacin
de normas difciles del departamento, en tanto que los alumnos quieren que
les otorgue calificaciones altas para mejorar sus promedios generales. El grado
en que el profesor busque sinceramente satisfacer las expectativas tanto de
sus colegas como de sus alumnos, enfrentar un conflicto de papeles.
1.3.2. Normas y Conformidad.
Todos los grupos tienen normas establecidas o estndares aceptables
que son compartidos por los integrantes del grupo. Las normas dictan
cuestiones como niveles de produccin, ndices de ausentismo, puntualidad o
retardos y la cantidad de socializacin permitida en el trabajo.
La normas dictan, por ejemplo, el ritual de llegada entre los empleados
de una planta acerera. La jornada de trabajo se inicia a las 8 a.m. La mayora
de los empleados generalmente llega unos minutos antes; deja sus objetos
personales como chaquetas, bolsos, cajas de almuerzo u otros artculos en su
silla o escritorio para demostrar que ya estn en el trabajo; luego va a la
cafetera de la compaa en busca de una taza de caf y a charlar unos
minutos. Los empleados que violan esta norma al empezar a trabajar en punto
de las 8:00 son objeto de bromas y presiones hasta que su comportamiento se
integra a la norma del grupo.
29
30
El propsito era anunciar en voz alta cul de las tres lneas era igual a la
de la tarjeta de una sola lnea. En condiciones normales, los participantes
cometieron menos de 1% en error en identificar qu lneas eran de la misma
longitud, pero qu ocurre si todos los miembros del grupo comienzan a dar
respuestas incorrectas? Podrn las presiones para conformarse, dar como
resultado que un participante ingenuo alterara sus respuestas para alinearse a
los dems? Eso era lo que Asch quera saber. As que dispuso al grupo para
que slo el sujeto ingenuo no estuviera consciente de que el experimento
estaba arreglado. La distribucin de asientos fue dispuesta de manera que el
sujeto ingenuo fuese el ltimo en anunciar su decisin.
El experimento inici con varias series de ejercicios iguales en los que
los participantes daban las respuestas correctas. La tercera serie, sin embargo,
el primer sujeto dio una respuesta evidentemente equivocada; dijo, por
ejemplo, que la letra C, de la figura era la correcta. El siguiente participante
dio la misma respuesta equivocada y lo mismo hicieron los dems hasta que
lleg el turno del sujeto ingenuo. l saba que B que era igual a X, pero
todos haban mencionado C como la respuesta correcta. La decisin que
enfrent el sujeto ingenuo fue sta: o establece pblicamente una percepcin
que difiera con la posicin mencionada por todos los integrantes del grupo? O
emite una respuesta que est firmemente convencida de que es incorrecta con
el fin de estar de acuerdo con los otros miembros del grupo?
Los resultados demostraron que en muchos experimentos y muchas
pruebas, los sujetos se conformaron al grupo en aproximadamente un 35% de
las pruebas. Es decir que los sujetos ingenuos dieron respuestas que saban
que eran errneas pero que iban en conformidad con las respuestas de los
integrantes del grupo.
Qu podemos concluir de este estudio? Los resultados sugieren que hay
normas de grupo que nos presionan hacia la conformidad. Deseamos ser parte
del grupo y evitamos mostrar una oposicin evidente. Podemos generalizar
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32
Alineacin de
las metas del
grupo y la
organizacin
Baja
Alta
Alta
Fuerte incremento
productividad
Baja
en
la Decremento
productividad
en
la
33
del grupo, el tamao del mismo, el nivel de conflicto y las presiones internas
sobre los miembros para conformarse a las normas del grupo.
Tareas del
grupo
Condiciones
externas
impuestas al
grupo
Recursos de los
miembros del
grupo
Procesos
del grupo
Desempeo y
satisfaccin
Estructura del
grupo
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35
Qu es un equipo?
Tipos de equipos
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37
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40
MOTIVACIN
1. CONCEPTO
Para comprender que es la motivacin, empecemos por sealar lo que la
motivacin no es. Por qu? Porque muchas personas consideran
errneamente a la motivacin como una caracterstica personal, es decir,
algunos cuentan con ella y otros no.
Definiremos la motivacin como la disposicin de emplear grandes
niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, a condicin de
que el esfuerzo satisfaga cualquier necesidad individual. Si bien la motivacin
general se refiere al esfuerzo hacia cualquier meta, aqu se referir a las metas
organizacionales porque nuestro enfoque esta en el comportamiento
relacionado con el trabajo. Los tres elementos clave de nuestra definicin son
el esfuerzo, metas organizacionales y necesidades.
2. PRIMERAS TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN
La dcada de los cincuenta fue una poca fructfera para el desarrollo de
los conceptos de motivacin. Se formularon durante este periodo tres teoras
especificas, que aunque fuertemente atacadas y actualmente solo
consideradas como cuestionablemente validas, probablemente sigue siendo la
mejor explicacin conocida para la motivacin de los empleados. Estas tres
teoras son la teora de la jerarqua de las necesidades, las teoras X y Y y la
teora de la motivacin-higiene.
2.1.
41
2.2.
Teora X y teora Y
Premisas de la teora X:
2.3.
Teora de la motivacin-higiene
Muy satisfecho
neutral
42
Factores de higiene
supervisin
polticas de la compaa
relacin con el supervisor
condiciones de trabajo
salario
relacin con los compaeros
vida personal
relacin con los subordinados
posicin
seguridad
Muy
insatisfecho
MOTIVADORES
satisfaccion no
satisfaccion
FACTORES DE HIGIENE
no satisfaccion
insatisfaccion
43
44
personas con altos resultados no son apostadoras; les molesta tener xito por
cuestiones de azar. Prefieren el reto de trabajar en un problema y aceptar la
responsabilidad personal de xito y fracaso, ms que dejar el resultado al azar
o a las acciones de otros. Un punto importante es que evitan lo que ellos
perciben como demasiado fcil o demasiado difcil.
Las personas con grandes logros funcionan mejor cuando perciben que
sus probabilidades de xito son al menos de un cincuenta por ciento. Les
agrada apostar cuando las posibilidades en contra son altas porque no
obtienen ninguna satisfaccin al lograr un xito accidental. De igual manera, les
desagradan las posibilidades bajas (alta probabilidad de xito) porque entonces
no hay ningn desafo a sus habilidades. Les agrada fijar metas que les exijan
esforzarse un poco. Cuando hay una oportunidad casi igual de xito o fracaso,
la contemplacin como la oportunidad optima para experimentar la sensacin
de realizacin exitosa y la satisfaccin por sus esfuerzos.
3.2.
45
46
*Variedad de habilidades
identidad de la tarea
relevancia de la tarea
*Autonomia
*Retroalimentacin
47
Teora de la equidad
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50
51
52
LIDERAZGO
1. DEFINICION:
El liderazgo se define generalmente como una influencia, el arte o
proceso de influir sobre las personas de modo que stas se enfurecen
voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo.
Este concepto puede ampliarse para incluir no solo la voluntad de
trabajar, sino tambin la de trabajar con celo y confianza. El celo
refleja ardor, honradez e intensidad en la ejecucin del trabajo; la
confianza, experiencia y habilidad tcnica.
El liderazgo es guiar, conducir, dirigir y preceder. El lder acta para
ayudar a un grupo a lograr sus objetivos mediante la aplicacin
mxima de sus capacidades. No se detiene detrs de un grupo a
impulsar y a afianzar; toma su lugar frente al grupo facilitando su
progreso e inspirndolos para cumplir las metas de la organizacin.
Un concepto de liderazgo ligeramente distinto, pero interesante, es el
que proponen Katz y Kahn. Lo contemplan, al menos como se aplica
en las empresas formalmente organizadas, como el incremento en
influencia sobre, y por encima, del cumplimiento mecnico de los
mandatos rutinarios de la organizacin.
La idea del liderazgo como un incremento en influencia, hecha
especialmente necesaria con motivo de que todas las empresas son sistemas
abiertos y de que las personas tienen distintos impulsos, actitudes y deseos,
encaja perfectamente.
Los administradores, reconociendo a la direccin y al liderazgo como la
funcin principal de los administradores, dan apoyo a la idea de que se
requiere una influencia que vaya ms all de aquella proporcionada por las
funciones administrativas, definidas por la planeacin, organizacin, integracin
y control.
2. FUNCIONES.
Si los administradores de empresas pudieras confiar en todos sus
subalternos pata ayudar con celo y confianza en pro del cumplimiento de los
objetivos del grupo, no existira la necesidad de desarrollar el arte del liderazgo.
La moral estara siempre alta y todos produciran a su mxima capacidad. Sea
como resultado de una falta de motivacin o de oportunidad, de circunstancias
ambientales adversas o administradores mediocres, pocos subalternos trabajan
continuamente con celo y confianza. Tal vez hacerlo no est dentro de los
dones de los seres humanos, por lo menos durante periodos considerables de
tiempo.
53
54
devocin y celo por parte de los seguidores para promover su bienestar. Esto
no es una cuestin de satisfaccin de necesidades; se trata, ms bien, de dar
apoyo altruista a un campen escogido.
Las mejores pruebas del liderazgo inspiracional provienen de situaciones
desesperadas y temidas, como las de una nacin ante una batalla decisiva, un
campo de prisioneros con moral excepcional, un lder derrotado al que no
abandonan sus fieles seguidores. Algunos podrn argir que tal devocin no es
enteramente altruista, que tambin se puede explicar la razn por la cual
quienes afrontan una catstrofe seguirn a alguien a quien ellos confan en
forma desinteresada. Pero pocos pueden negar el valor del carisma en cada
caso.
3.3.
Un tercer ingrediente del liderazgo est relacionado con el estilo del lder, y
el clima que crea como resultado. En el tema anterior ya se ha visto como la
gran intensidad de motivacin depende de las expectativas, las recompensas
percibidas, al monto del esfuerzo requerido, el trabajo que ha de realizarse, y
otros factores que son parte del ambiente de la labor. Hemos visto tambin
como el clima organizacional influye sobre la motivacin.
Estos conocimientos han conducido a una considerable investigacin y
formulacin de teoras sobre la conducta del liderazgo. Aquellos que han
enfocado el liderazgo, por mucho tiempo, como un estudio psicolgico de las
relaciones interpersonales, han tendido a fusionar su pensamiento con el de
diversos autores, quienes conciben como tarea primordial de los
administradores el establecer y mantener un medio ambiente propicio al
desempeo.
En realidad, tal vez el principio fundamental del liderazgo sea: puesto que
la gente tiende a seguir a aquellos en quienes ve una forma de satisfacer sus
propias metas, cuanto ms sepa un administrador respecto a qu estimula a
sus subordinados y como operan estos estmulos, y cuanto ms refleje esta
comprensin al llevar a cabo sus acciones administrativas, es probable que sea
ms efectivo como lder.
4. TEORA E INVESTIGACIN SOBRE EL LIDERAZGO.
Debido a su importancia para toda clase de acciones de grupo, no es
sorprendente encontrar un volumen considerable de investigacin y teora con
respecto al liderazgo, casi todo ello realizado en el periodo que comienza con
la segunda Guerra Mundial.
Los anlisis han descubierto un promedio de 21 estudios por un ao en la
dcada de los treinta; 31 estudios por ao entre 1940 y 1944; 55en el periodo
de 1945 a 1949, y 152 estudios anuales de 195202 a 19553. No es
55
56
57
b) Estructura de la tarea.
Con esta dimensin, Fiedler tena en mente el punto hasta el cual las
tareas pueden describirse claramente y puede hacerse responsable a la gente
por ellas, en contraste con las situaciones en que la labor es vaga y carece de
estructura.
c) Relaciones lder miembro.
Esta dimensin, que Fiedler considera como de suprema importancia
desde el punto de vista del lder, puesto que el poder de la posicin y la
estructura de la tarea pueden en gran parte permanecer bajo el control de una
empresa, est relacionada con la medida en que los miembros del grupo
aprecian y confan en un lder y estn dispuestos a seguirlo.
7.2.
Estilos de liderazgo.
58
59
La malla administrativa.
8.5.
60
8.6.
61
Empata.
Objetividad.
Conocimiento de s mismo.
62
Camarillas
63
COMUNICACIN
1. IMPORTANCIA.
No es exagerado decir que la comunicacin es el medio por el cual se
unifica la actividad organizada. Tambin puede considerarse como una forma
que se encauzan las fuerzas de energa social a travs de sistemas sociales.
Ya sea que consideremos una religin, una familia, un grupo de nios
exploradores o una empresa mercantil, la transferencia de informacin de un
individuo a otro es absolutamente esencial. Por este medio se modifica la
conducta, se efectan los cambios, se hace que la informacin sea productiva y
se logran los objetivos.
La comunicacin, como tema de investigacin, es de origen ms bien
reciente, no porque los antiguos ignoraran la importancia de esta funcin, sino
porque todo el mundo saba que era esencial y tomada parte de ella.
La actitud predominante en la comunicacin, actualmente, sintetiza las
contribuciones tanto de socilogos como de psiclogos y el empleo de aportes
para el bienestar de la empresa. El propsito y las metas predominan en la
mente de todos aquellos que administran la empresa.
2. RESPONSABILIDAD EN LAS COMUNICACIONES.
Todo miembro de la empresa tiene urgencia de saber cundo y que
comunicar a alguien, as como tambin conocer las vas, tanto formales como
informales para hacerlo. La empresa exige habilidad de comunicacin a cada
uno de sus empleados, aunque con frecuencia tiene que cultivar internamente
esta habilidad.
3. PROPSITO.
En su ms amplio sentido, el propsito de la comunicacin en una empresa
es efectuar cambios, modificar actitudes hacia el bienestar de la organizacin.
En un sistema sencillo en el cual el directivo tambin desempea trabajo, la
comunicacin es completamente externa. Hasta los propietarios de pequeas
empresas, por ejemplo, requieren transmisin de informacin de toda fuente
externa la cual incluya algo que pueda utilizar para el xito de su labor.
Necesitan informarse sobre precios, competencia, tecnologa y finanzas, as
como tambin conocer el ciclo de los negocios, la actividad del gobierno y
hasta las mismas condiciones de paz o de guerra.
4. LA COMUNICACIN Y EL PROCESO DE DECISIN.
Lo que interesa aqu es la clase de informacin que se necesita y lo que se
haga para permitir a los administradores tomar decisiones tiles.
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4.1.
La necesidad de informacin.
Un sistema de informacin.
65
66
Principio de la claridad.
Principio de integridad.
Eleccin de la presentacin.
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68
CONCLUSIONES
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