Gestion de RR - Hh. Ipr Unap

Universidad Arturo Prat
Santiago Chile
Gestin de Recursos Humanos
DOCUMENTO DE TRABAJO
CONTROL DE GESTION
Existen dos premisas bsicas en la direccin de organizaciones. Por
un lado, hacer un seguimiento continuo de las preferencias de los
usuarios hasta llegar a conocerlos, y por otro, sabido lo que desean
los usuarios, analizar los recursos de que dispone la Organizacin,
de manera tal, de contar con una estructura institucional idnea
para lograr la satisfaccin del usuario. Ello conlleva a exigir a la
organizacin un amplio margen de flexibilidad en la disponibilidad de
los recursos. Desde esta perspectiva, la funcin y el sentido del
control de gestin resulta un instrumento imprescindible de la
Direccin para la toma de decisiones de futuro y como elemento de
control en la consecucin de objetivos establecidos.
Hacia una Conceptualizacin del Control de Gestin:
Es necesario plantear algunas definiciones que distintos autores
realizan sobre el Control de Gestin, con la finalidad de integrar
dismiles visiones que se tienen acerca del proceso y que se fundan
en diferentes enfoques metodolgicos.
No est dems aadir que, al igual que Planificacin Estratgica,
Control de Gestin es una herramienta producida para la
optimizacin del funcionamiento de la empresa privada y que,
considerando el fin del Estado de Bienestar, en la mayora de los
pases se ha comenzado a introducir en el sector pblico. Por lo
mismo, los conceptos que a continuacin se exponen tambin
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MBA Recursos Humanos

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grafican esa situacin en la medida en que algunos estn pensados

casi con exclusividad en la empresa privada y otros recogen las
condiciones del sector pblico.
El sistema de control de gestin es uno de los recursos de
mayor importancia que emplean los ejecutivos para juzgar el
desempeo general de la corporacin y de todas sus unidades
organizacionales claves. El control de gestin es un proceso
estructurado, orientado cuantitativamente, basado en la
definicin de normas de desempeo para toda la firma y cada
una de sus unidades, y en la comparacin entre los resultados
planeados y los reales obtenidos de las operaciones. De este
modo, los ejecutivos superiores pueden formarse una opinin
sobre la efectividad obtenida en la implementacin de
indicaciones estratgicas y la eficiencia lograda en el empleo
de los recursos utilizados. Los gerentes pueden entonces
actuar sobre esta base, llevando a cabo acciones correctivas
cada vez que ello fuere necesario.
El control de gestin es un sistema para manejar las
actividades diarias operacionales y estratgicas, con un
sentido unitario de direccin impreso en los patrones
cuantitativos de referencia seleccionados como estndares de
comparacin. Finalmente, el control de gestin, principalmente
cuando va aparejado con sistemas de recompensa y
compensacin, pasa a ser un impulsor clave de la conducta
individual dentro del marco organizacional.
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El control de gestin constituye un instrumento idneo para

racionalizar la operacin de una determinada organizacin y
orientar su gestin hacia la produccin de rendimientos.
Teniendo en cuenta su finalidad esencial, podramos definir el
control de gestin como un instrumento gerencial, integral y
estratgico que, apoyado en indicadores, ndices y cuadros
productivos en forma sistemtica, peridica y objetiva,
permite que la organizacin sea efectiva para captar recursos,
eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos.
El control de gestin es el proceso mediante el cual los
directivos influyen en otros miembros de la organizacin para
que se pongan en marcha las estrategias de sta. La finalidad
del proceso de control de gestin es poner en prctica las
estrategias que fueron aprobadas en el proceso de
planificacin estratgica y, de ese modo, alcanzar los
objetivos de la organizacin. Su cumplimiento exige la
interaccin de los directivos en cuestin con otros miembros
de la organizacin, incluyendo otros directivos. Debido a que
estas interacciones personales constituyen una parte esencial
del proceso de control de gestin, las consideraciones
conductivas son fundamentales para su comprensin.
El control de gestin le hace un seguimiento integral a los
procesos. Verifica que se est generando un valor agregado
para el cliente, que el producto se est entregando en las
cantidades y condiciones adecuadas, que las actividades se
realizan dentro de lo previsto y que los insumos para la
ejecucin de las actividades se aplican correcta, oportuna y
eficientemente.
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Cualquier indicio de desvo sobre los elementos objeto de

control debe ser corregido en su momento, y en el punto ms
cercano posible a la ocurrencia del problema. Para ello debe
establecerse un sistema de informacin expedito, sembrado
dentro del sistema de toma decisiones y no mediante
mecanismos y flujos aislados o paralelos.
Estas cuatro definiciones presentan elementos de anlisis comunes.
Con el propsito de formarnos una idea ms acabada respecto del
tema, se profundizarn los siguientes aspectos:
1.
Articulacin en todos los niveles.
Como es sabido, los procesos de planificacin estratgica involucran

con un fuerte nfasis, a la alta direccin de la empresa. De modo
complementario, los procesos de control de gestin comprometen la
participacin de la administracin intermedia y de la alta direccin
de la empresa o servicio.
Mientras que lo que algunos denominan metaevaluacin se preocupa
por la globalidad, la denominada mesoevaluacin se mueve en el
espacio institucional o en el territorial, en dos sentidos de
confluencia: de arriba abajo y de abajo a arriba. All se concilia, se
concierta, se acogen los objetivos y directrices superiores, pero se
mantiene y, mejor, se consolida la realizacin de los objetivos
propios de lo que
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Es el mesoespacio, esto es, comunidad, territorio, regin, incluidos

los microespacios, es decir, usuarios, ciudadanos, procesos,
proyectos y la identidad de los entes que son protagonistas en ese
mesoespacio.
Concomitantemente con buenas polticas de estmulos, que vayan en
la va del propsito perseguido, es necesario disear, propiciar, y
poner en prctica estrategias que aseguren la transparencia en los
comportamientos y en el manejo de los recursos pblicos. De hecho,
el control de gestin no es slo responsabilidad del protagonista
gerencial, sino que ste involucra a todos los que orbitan en torno al
quehacer institucional.
Toda entidad pblica maneja recursos que son de propiedad de los
ciudadanos y toma decisiones que de alguna manera afectan sus
intereses. Esto impone la necesidad de establecer mecanismos de
control de gestin abiertos a los que tengan acceso y en los que
participen directamente los ciudadanos y otros protagonistas
colaterales. Es un requisito necesario para facilitar el ejercicio de
la supervigilancia, de la fiscalizacin sobre las decisiones y sobre
las actuaciones de la autoridad gubernamental o de la que cumpla
funciones de naturaleza pblica, con el fin de garantizar pulcritud y
transparencia.
Por otro lado, si llamamos involucrados a quienes de alguna forma
tienen que ver con los procesos, con los productos o con los
impactos de la accin pblica, veremos que hay involucrados
beneficiarios de la gestin, pero que tambin hay involucrados
vctimas. De ah, que los instrumentos de control de gestin sean
incompletos mientras no se apoyen en la participacin de los
involucrados como garanta para expresar sus expectativas sobre
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los resultados institucionales y para verificar que sus intereses

no sean lesionados. Adems, para facilitar apoyos culturales,
sociopolticos y an de recursos, que hagan viables los proyectos,
los procesos y los programas con que se ha comprometido la
gerencia pblica.
Las autoridades planificadoras deben dejar de lado su persistente
tendencia a uniformarlo todo y a desgastarse queriendo imponer
diseos y comportamientos exclusivamente de arriba abajo. En un
mundo descentralizado y globalizado que exige comunicacin de
arriba a abajo y viceversa: la comunicacin entre la autoridad
planificadora y la gerencia institucional debe ser bidireccional.
En el fondo, la probabilidad de xito depende en alto grado de la
coherencia
existente
entre
los
objetivos
estratgicos
institucionales y los objetivos que le marca a la institucin el
instrumento de Planificacin Nacional respectivo. De ah la
necesidad que planificadores y gerentes hablen un mismo lenguaje,
stos ltimos mirando ms all de sus espacios institucionales, hacia
fuera y hacia arriba, y los primeros dando seales claras y
respetando los espacios de identidad de los responsables por hacer
las cosas y porque esas cosas se hagan eficientemente y con claros
beneficios hacia los ciudadanos, que son, a la vez, clientes y dueos
de todo lo pblico.
2.
Administracin Racional de Recursos
Progresivamente se han visto enfrentadas dos modos distintos de

entender la administracin de organizaciones. Esta discusin es
particularmente importante en organismos e instituciones
dependientes o vinculadas al sector pblico.
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Una primera visin percibe la administracin como el cumplimiento

irrestricto y rgido de una serie de pasos procesales o
administrativos especificados en normas legales o reglamentarias,
transformndose el acatamiento o la obediencia a estos cuerpos en
los objetivos y resultados esperados por la organizacin. Esta
postura, altamente ritualista, premia la capacidad de sometimiento
a las normas, cerrando posibilidades de innovacin, correccin de
procesos o participacin. Las estructuras derivadas de este
modelo tradicional de administracin revelan escasa capacidad de
adaptacin a un mundo globalizado y en constante cambio.
Un segundo estilo de administracin, se orienta a la obtencin de
resultados como prioridad para legitimar la existencia de la
organizacin. Este marco recoge como herramienta al control de
gestin. En contraposicin a la visin anterior, este enfoque
favorece la innovacin en los procedimientos, orientndose a la
permanente bsqueda de soluciones creativas que satisfagan
oportuna y eficazmente las demandas de los usuarios.
Una concepcin moderna de servicio particularmente en el mbito
de la administracin pblica- requiere incorporar conceptos tales
como: calidad de servicio, velocidad en la adecuacin a las demandas
de los clientes/usuarios, proactividad en la deteccin de amenazas y
oportunidades de inversin, capacidad de intervenir en los procesos
internos para introducir correcciones que apunten a la consecucin
de objetivos estratgicos, y por ltimo, lograr coherencia en el
manejo de las competencias individuales, facilitando la constitucin
de equipos capaces de responder competitivamente a los desafos
de los mercados actuales.
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3.
Dimensin estratgica y operacional.
Los patrones de referencia definidos para cada unidad de la

organizacin surgen como un resultado natural del esfuerzo de
planificacin. De hecho, se podra argumentar que planificacin y
control son actividades indivisibles, dos caras de la misma moneda.
El proceso de planificacin y formulacin de objetivos, programas y
presupuestos no puede terminarse adecuadamente sin definir
procedimientos apropiados de vigilancia, anlisis y control de las
actividades de planificacin. De otro modo, la planificacin pasa a
ser simplemente una expresin abstracta de compromisos
demasiado generales y amplios, con poco o nada de cualidades de
implementacin. Por consiguiente, un proceso de planificacin bien
diseado debiera incluir la definicin de mediciones de desempeo
que constituyen la base del control de gestin.
El proceso de planificacin estratgica fluye naturalmente hacia el
proceso de control de gestin a travs de la definicin de objetivos
estratgicos y programas de accin generales y especficos.
En la ptica del control de gestin las dimensiones estratgicas y
operacionales no corren por rieles separados, sino ms bien el
conjunto de procesos y proyectos operacionales conforman la base
de la accin estratgica.
4.
Eficiencia y eficacia como ejes del planteamiento de control

de gestin
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Toda institucin puede ser interpretada como un gran sistema que

interacta con el medio (entorno), a travs de dos subsistemas:
Un subsistema que recibe insumos, los procesa y entrega
productos para atender las demandas de los clientes.
Un subsistema ms amplio que comprende al anterior, que tiene
como propsito generar impactos en el entorno
La razn del primer subsistema es producir los bienes y/o servicios
eficientemente. Este subsistema interno se centra en los
procesos (trnsito de insumo a producto) y se preocupa
fundamentalmente por verificar que se generen los productos, que
se cumplan los procesos con una racional utilizacin de los insumos.
La eficiencia se propone optimizar la relacin producto insumo. La
intervencin de la gerencia sobre este subsistema es llamada
control de procesos.
El segundo subsistema, el externo, se nutre de los productos del
sistema interno y su salida es la generacin de los efectos en el
medio externo (en la comunidad, en el ambiente).
Decimos que el
sistema es eficaz en la medida que se obtengan los resultados
esperados en el entorno. El subsistema externo se focaliza en la
eficacia (medida del logro de los efectos deseados), y a la
intervencin gerencial que se preocupa por este mbito la
llamaremos evaluacin de resultados.
La gerencia institucional debe atender articuladamente los
dos subsistemas. El primero (interno) toca ms a los niveles
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operacionales y el segundo es de carcter ms estratgico. La

alta gerencia debe centrarse en el segundo (mirar afuera) y la
gerencia intermedia debe focalizar su intervencin en el primero.
Ambas deben accionar debidamente sincronizadas: lo estratgico
marca la lnea para lo operacional y lo operacional constituye el
sustento real de lo estratgico.
Desde el punto de vista de la evaluacin social de los resultados
(impactos en la comunidad y en el ambiente) la eficiencia debe
subordinarse a la eficacia, siempre en la perspectiva que eficacia
sin eficiencia termina haciendo los esfuerzos no sostenibles. De ah
que la gerencia, en sus dos mbitos de control resultados y
gestin- deba colocar todas sus energas para lograr y mantener la
situacin ideal, que se expresa con la mxima eficacia (logro del
objetivo en trminos de impacto) apoyada simultneamente en una
mxima eficiencia (asignacin y uso ptimo de los recursos de
manera que se maximiza la entrega de productos)
5.
Orientacin cuantitativa (auditable)
Para llevar adelante el control, todos los objetivos y programas

deben ser traducidos a indicadores cuantitativos al nivel general de
la firma, unidad de negocios, reas funcionales y cada centro de
responsabilidad en particular. De este modo se hacen medibles,
permitiendo que se pueda comprobar el logro de un objetivo y
seguir el avance de un programa. El proceso de control de gestin
requiere de un modelo cuantitativo, expresado en forma de
indicadores cuyo seguimiento pueda ser llevado a cabo con facilidad.
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Un indicador es la expresin de medida de un atributo. Los

indicadores de resultados son la expresin de medida de los
atributos que informen adecuadamente sobre los resultados que se
quiere evaluar.
Es deseable que los indicadores cumplan con estas caractersticas
bsicas:
Medibles, para poder verificar en la realidad su grado de
cumplimiento. La medicin puede ser cuantitativa o cualitativa.

Siempre se encontrar la manera de expresar en un dato una
medida cualitativa. Ejemplo: porcentaje de usuarios que calific
el servicio como satisfactorio.
Disponibles: deben encontrarse en algn sistema de informacin

o alguien debe asumir la responsabilidad de proveerlo con las
caractersticas exigidas para utilizarlos como instrumentos de
evaluacin: agregacin o desagregacin, frecuencia, cobertura.
Determinantes: es decir, seleccionados o configurados de
manera que sean los que mejor expresen la naturaleza del
resultado objeto de medida. Al igual que los objetivos, los
indicadores que los expresan deben ser pocos, para facilitar su
integracin o ponderacin. Cuando varios indicadores son
candidatos a expresar la medicin de un objetivo, se puede
proceder as:
De ser complementarios, se escogern los de mayor incidencia
(unos pocos) y se sumarn (si son aditivos) o se ponderarn
con algn criterio de participacin.
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De ser alternativos o excluyentes (cada uno expresa el

objetivo por su lado) se escoger aquel que se considere ms
significativo o determinante. Cuando no hay mucha diferencia
por significancia, el criterio de facilidad de obtencin del
indicador puede definir la seleccin.
El objetivo formulado sin indicador se limita a la conjugacin
abierta de un verbo que no informa a la gerencia suficientemente
sobre el grado del atributo que se desea alcanzar. No hay
concrecin en el postulado de desarrollo. Las conjugaciones deben
concretarse en indicadores especficos cuyo valor permita saber a
la gerencia si se est o no en situacin de xito o de logro. Slo de
esta forma la gerencia:
Podr orientar adecuadamente las acciones y asignar los
recursos hacia las reas que garanticen el cumplimiento
satisfactorio de los objetivos formulados (planificacin).
Podr establecer mecanismos de medicin para verificar el grado
del logro de los resultados (evaluacin).
Esto es, una vez establecido un cuadro de objetivos estratgicos y
de rea, stos deben expresarse en indicadores mensurables, como
resultados esperados que puedan ser objeto de verificacin
posterior. Debemos recordar que la secuencia para el diseo para
una buena matriz de control es conceptualizar y definir primero el
objetivo, slo despus buscar el o los indicadores que mejor lo
expresen. Y no al revs, como ocurre errneamente- con alguna
frecuencia.
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6.
Manejo de Recursos Humanos
En gran medida, se depende de los sistemas de recompensas y
motivacionales para conformar la conducta en la organizacin y
asegurar, si es que se llevan a cabo adecuadamente, la congruencia
entre los objetivos individuales y de la empresa. La gente tiende a
comportarse segn los mecanismos explcitos e implcitos que
regulan sus recompensas. Por lo tanto, si queremos que los
compromisos identificados en el proceso de planificacin se
transformen en realidad, ciertamente tenemos que asegurar el
establecimiento de un sistema de control bien diseado. Esto tiene
que ser consistente con la asignacin de responsabilidades y
autoridad en la estructura organizacional, a la vez que debe
proveer pistas adecuadas para resolver problemas y tomar
decisiones a nivel gerencial. Pero esto no es suficiente.
Es necesario asegurar que los sistemas motivacionales y de
recompensa refuercen, la implementacin de esos compromisos que
se han planificado. De otro modo, la planificacin pasar a ser un
mero ejercicio sin valor.
La gerencia pblica tiene que modificar su praxis burocrtica
tradicional y darle cabida con mayor audacia a los mecanismos de
estmulo para facilitar con sentido pragmtico los logros asociables
a compromisos individuales, grupales, institucionales, por proyectos,
por programas, orientados a mejorar el desempeo, a eficiencia en
el uso de los recursos comprometidos y a la eficacia en los
resultados.
Los incentivos deben mirar hacia dos campos:
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Hacia los protagonistas de los logros: funcionarios, equipos de

trabajo, contratistas, grupos de proyectos, dependencias,
instituciones, comunidades, ciudadanos, usuarios, con el fin de
impulsar metas de productividad y de obtencin de efectos en
los procesos y hacia el entorno. Hay muchas formas de premiar a
quienes logran resultados. Esto es definitivamente necesario
para la mantencin del entusiasmo entre quienes ya lo poseen y
para contagiar a los que an no lo tienen.
Por otro lado, debe estimularse la creacin, adopcin, desarrollo
y puesta en operacin de sistemas de informacin general en las
instituciones pblicas entre otros tipos de apoyo deben ponerse
en prctica programas e incentivos para promover el
intercambiode experiencias sobre avances e innovaciones con
resultados comprobados en la materia. Las experiencias exitosas
deben ser premiadas y difundidas con el fin de diseminar la
cultura del control de gestin y de la evaluacin de resultados en
la gerencia pblica.
Relevancia del Control de Gestin como herramienta Moderna:
Se observan ciertos desajustes, asincronas y desarrollos
incompletos en los esfuerzos por establecer sistemas de
informacin, de control y de evaluacin de resultados. Tales
desarticulaciones se encuentran en los mecanismos de comunicacin
entre las instituciones del mesoespacio
y
los organismos
responsables de la metaevaluacin, as como entre los diferentes
niveles gerenciales de una misma institucin. Entre los puntos ms
comunes pueden citarse:
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El ciclo del proyecto y el ciclo institucional tiene ritmos y

vigencias diferentes que no se han integrado en un sistema de
control gerencial integral. El control gerencial de cada ciclo,
cuando lo hay, va por su lado (salvo el presupuesto).
Los sistemas de informacin para el control de gestin pblica y
evaluacin de resultados impulsados en la presente dcada son
una contribucin importante, pero se preocupan ms por el
agregado hacia el plan que por la generacin de instrumentos
para el control gerencial y retroalimentacin interna en las
entidades que lo generan. Los macrosistemas de evaluacin se
centran en perodos de control anual, dejando de lado los propios
ritmos de las instituciones, que en muchos casos son menores:
semestrales, trimestrales, mensuales.
Con ello, los sistemas vigentes se estn convirtiendo en
mecanismos que soportan, en el mejor de los casos, informacin
interinstitucional a pedido hacia arriba, pero que no son
utilizados, ante todo, como instrumento de control gerencial y de
evaluacin de resultados por las instituciones que los generan.
Esto hace que se estn dando dos flujos paralelos:
a) Aquellos de accin institucional, en los que se concentra todo
el equipo ejecutivo y operativo, con sus propios sistemas de
evaluacin.
b) Aquellos para llenar las matrices demandadas por las
direcciones de presupuesto o por los organismos centrales de
planificacin, generalmente a cargo de unos pocos funcionarios
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de planeacin de la entidad. Estas matrices se mandan para

cumplir el trmite a la oficina central de la nacin
correspondiente, sin nutrir procesos gerenciales internos de
la institucin.
Hace falta generar un sistema que facilite los dos objetivos y
para ello se debe introducir un cambio de nfasis: primero
deber generarse una matriz de control gerencial para uso y
beneficios de la institucin global y despus para el nivel central
de sta.
La evaluacin ex post comnmente se hace de manera puntual,
casi nunca sistemticamente, por iniciativa externa (muy
probablemente por exigencias de organismos contralores o
reguladores y no por un inters de la institucin), por lo cual, no
contribuye a evaluar resultados con miras a corregir sobre la
marcha y a generar referencias para mejorar a futuro. Con ese
enfoque, no se ha internalizado en la praxis del control de
gestin.
Tambin es necesario disear sistemas de control gerencial y de
evaluacin de resultados que interpreten a las entidades pblicas
en todos los mbitos territoriales, como las ejecutoras de ciclos
institucionales, compuestos por proyectos y por procesos, donde
los ltimos son derivados de los primeros (en su fase de
operacin, el proyecto se convierte en proceso) y cada uno
requiere instrumentos de control y de evaluacin que le son
particulares, de ambos depende el cumplimiento de los objetivos
institucionales y, de stos, los resultados en trminos de
satisfaccin de los usuarios y el impacto en el entorno. Por ello,
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la evaluacin de resultados de proyectos y de procesos se debe

integrar en una matriz de control gerencial.
Sobre los anteriores supuestos el presente trabajo pretende
aportar algunos elementos que puedan ayudar al directivo
gubernamental a disear y a mantener en funcionamiento sistemas
de control de gestin que le aseguren la eficacia de su desempeo y
de sus equipos de trabajo, que le permitan verificar la aplicacin
eficiente de los recursos pblicos que la sociedad ha colocado a su
disposicin y a sincronizar el lenguaje de los resultados con los que
se preocupan por la evaluacin de los planes y por el diseo de las
polticas de desarrollo en la macrovisin.
Metodologa:
Objetivos institucionales:
Los objetivos institucionales
orientaciones establecidas en:
superiores
se
derivan
de
las
Las normas de constitucin y desarrollo de la entidad.

Las declaraciones vigentes de misin y visin
Las orientaciones del plan de desarrollo (nacional o territorial,
segn el caso)
Las decisiones del consejo de planificacin o de la comisin que
corresponda en el nivel superior.
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Los elementos de visin, misin y de orientacin planificadora

proporcionan el direccionamiento estratgico con base en el cual se
definirn los resultados, que se espera lograr con la gestin. Para
obtener los resultados esperados ser necesario realizar procesos
y para poner en funcionamiento los procesos ser necesario
ejecutar proyectos.
La matriz de control gerencial provee los instrumentos para
verificar el cumplimiento de los objetivos en diferentes mbitos:
por un lado, el cumplimiento del plan de accin institucional se
verifica mediante el control de gestin (sobre procesos) y el
control de proyectos: es decir, sobre las cosas que se deben hacer.
Estos dos son insumos para el segundo grupo, el de los objetivos
estratgicos que en una matriz de control gerencial son el foco de
la evaluacin de resultados.
Como los procesos y los proyectos no son fines en s mismos, sino
medios para el logro de los resultados institucionales, su concepcin
tiene que ser funcin de los resultados esperados. No se pueden
disear y poner en marcha aisladamente, por fuera del contexto
estratgico institucional. Se requiere, necesariamente, del
direccionamiento estratgico y de la nocin sobre el impacto
deseado para concebir y realizar procesos y proyectos.
El ciclo del control gerencial se realiza en dos fases: el diseo de
los objetivos y la evaluacin de los resultados.
Diseo de Objetivos:
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El diseo de los objetivos es una etapa clave para orientar la accin

gerencial y determinar los aspectos fundamentales en los que se
centrar el control.
A partir de los ejercicios de direccionamiento estratgico
(misin, visin, orientacin planificadora) se definen los objetivos
institucionales expresados en trminos de los resultados
perseguidos.
Los objetivos estratgicos, los cuales deben ser controlados por
la Alta Direccin, son los que responden a la razn de ser de la
institucin y se reflejan en impactos hacia el entorno. Expresan
la eficacia de la entidad o del sistema de gestin que ella
gobierna.
Estructura de Objetivos:
Los objetivos de cpula sirven de referencia para la definicin de
una estructura jerarquizada de objetivos hacia los niveles medios e
inferiores, donde cada objetivo debe estar subordinado al objetivo
superior que lo comprende.
La estructura de objetivos tiene una lectura en dos vas:
Primera va (de arriba abajo): Los objetivos superiores demandan
objetivos ms especficos (sub-objetivos) hacia los niveles
ejecutivos y tcnico operativos. De los primeros a los segundos
se llega por desagregacin. Los segundos son conocidos como
objetivos de rea.
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Segunda va (de abajo a arriba): los objetivos de los niveles

tcnico operativos y ejecutivos ( objetivos de rea )
se
complementan y convergen al logro de los objetivos superiores,
su contribucin se determina por agregacin.
La confrontacin en ambos sentidos permite validar la consistencia
del sistema jerarquizado de objetivos institucionales. Los objetivos
para evaluacin de resultados deben ser pocos, pero
suficientemente comprensivos y expresivos del impacto
institucional. Deben seleccionarse con el criterio de escoger los
pocos determinantes y dejar de lado los muchos que no influyen
significativamente.
Evaluacin de Resultados:
La matriz de control gerencial:
El diseo bsico de una matriz de control gerencial comprende la
definicin y desarrollo de seis conceptos: objetivo, indicadores,
rangos de alerta, nivel de agregacin, frecuencia y fuente.
Los objetivos se expresan en trminos de resultados esperados: es
una descripcin anticipada de la situacin a la que se desea llegar
con el logro de la finalidad.
Los indicadores son la expresin de valor de los resultados
esperados. En lo posible, y cuando varios indicadores intentan medir
complementariamente un resultado, se sugiere fijar una
ponderacin de acuerdo con la percepcin o verificacin que se
tenga de su incidencia o importancia en el resultado.
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Los rangos de alerta son pautas preestablecidas para monitorear el

desempeo de los objetivos estratgicos, en funcin de los valores
que adopten los indicadores. En todos los casos se sugiere fijar
metas o valores estndares predefinidos que sirvan de referencia
para medir el comportamiento real.
El sistema de alertas funciona como un semforo:
Rojo: es seal de incumplimiento o de situacin marcadamente
negativa: la entidad est distante de lograr los resultados
esperados.
Amarillo: indica nivel de satisfaccin apenas cercano al aceptable,
es el color transicin entre los otros dos.
Verde: denota cumplimiento satisfactorio (y ms que satisfactorio)
del resultado esperado. Es el rango en el que se supera el valor
aceptable del indicador.
Para cada indicador se define el nivel de agregacin en que se
expresa el objetivo:
De acuerdo con la cobertura o jurisdiccin de la entidad
nacional, intermedia, municipal.
Por categoras de atencin
La frecuencia de produccin del indicador depender, en cada caso:
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De la periodicidad de su requerimiento para evaluacin, siendo

esta ltima una funcin de la velocidad de cambio del resultado
medido: anual, semestral, trimestral, mensual.
De la periodicidad de provisin de los datos que lo sustentan, y
generalmente, mientras mayor es el alcance del impacto
examinado, menor es la frecuencia de la evaluacin de
resultados. Las variables que no cambian significativamente en el
corto plazo no exigen procesos de anlisis y decisorios de corto
plazo y, por lo tanto, no requieren produccin frecuente durante
el ao, adems porque muchas de ellas tampoco son provistas en
perodos cortos por los sistemas de informacin que los
sustentan. Por el contrario, las variables que tienen una alta
dinmica se deben captar y producir igualmente con alta
periodicidad, ya que exigen toma de decisiones sobre perodos
cortos.
La definicin de la fuente implica precisar para cada indicador:
Dnde se encuentra disponible el indicador o los datos a partir
de los cuales se calcula y cul es su origen formal o
procedimental
En qu medio se encuentra la informacin fuente (medios
impresos, medios magnticos, bases de datos, red, otros)
Quin es el responsable por la provisin del indicador o de los
datos fuentes para procesarlo.
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De no existir en la situacin actual el indicador o los datos fuente,

es necesario definir los mecanismos previstos para su generacin y
las fechas estimadas en que estar disponible.
Debe disponerse del valor actual o del valor obtenido en el ltimo
perodo- como referencia, ya que casi siempre uno de los objetivos
es superar dicho valor. De manera general, las comparaciones
intertemporales permiten examinar tendencias, sobre las cuales se
pueden corregir desviaciones o seguir estimulando los niveles de
logro. Cuando se trata de indicadores territoriales o geogrficos, la
comparacin interespacial es un buen elemento para el anlisis de
resultados. Lo mismo para enfoques interinstitucionales.
Es decir: adems del anlisis del indicador segn su ubicacin
dentro de rangos de alerta, es muy ilustrativo el anlisis
comparativo en tres planos de interrelacin:
1.
Intertemporal: comparacin con un momento determinado.
2.
Interterritorial: comparacin entre resultados de divisiones

poltico-territoriales.
3.
Interinstitucional: comparacin entre resultados de entidades

afines o competidoras.
De esta manera, las comparaciones con los resultados de otros

constituyen un instrumento eficaz para aprender del xito o del
fracaso. Del primero, para asimilar factores de optimizacin y del
segundo para evitar cometer errores del pasado. Para ello, es
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recomendable propiciar de alguna manera sistemtica intercambios

con protagonistas de acciones similares.
El anlisis de los indicadores de resultados permite que la Alta
Direccin valide, actualice o reformule su direccionamiento
estratgico. Pero la condicin necesaria para que se logren los
resultados es que concurran los productos o servicios a su
destinatario, que se realicen adecuadamente las actividades que
generan los productos o servicios, y que se apliquen los insumos para
garantizar la ejecucin de las actividades. Y que todo ello se lleve a
cabo con calidad y eficiencia.
Para ello la gerencia debe preocuparse con el control de procesos,
puesto que no hay resultados sin productos ni productos sin
procesos, es necesario dotar a la gerencia de los instrumentos para
la gestin y control de los procesos.
Gestin de Procesos
La institucin debe establecer un plan de accin necesario para
orientar y controlar el ejercicio de sus funciones y actividades,
Este plan debe contener a lo menos los siguientes elementos
Objetivos institucionales en dos planos. El estratgico
(resultados esperados, globales y por reas) y el ejecutivo u
operacional (metas y parmetros de los procesos)
La definicin de los procesos bsicos que sustentan los objetivos
institucionales.
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Formulacin de proyectos necesarios para activar nuevos

procesos o para perfeccionar o fortalecer los existentes
Recursos necesarios para mantener en operacin los procesos y
para realizar los proyectos
Verificacin de capacidad institucional para asumir el plan de
accin institucional, con las medidas de fortalecimiento
requeridas
Definicin del sistema bsico de informacin para el control de
gestin y evaluacin de resultados.
El plan de accin institucional debe tener a lo menos dos
dimensiones temporales: plurianual para el mediano/largo plazo
coincidente con la duracin del mandato poltico (3 a 5 aos en
gobierno territorial) y el anual, para verificar el cumplimiento en el
corto plazo y facilitar su retroalimentacin durante la gestin. Esto
es, alimentar sistematicidad en el control y en acciones de
evaluacin de resultados al final de cada ciclo.
Control de gestin centrado en procesos:
El cumplimiento del plan de accin institucional se verifica en torno
a metas. La meta es la expresin de medida del cumplimiento del
plan de accin. Una vez definidos los objetivos y las estrategias, la
sustancia ejecutiva del plan se enfoca a los procesos.
Por proceso se entiende el conjunto de actividades que recibe
insumos y entrega un producto o servicio de valor para el cliente.
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Los procesos son repetitivos en el quehacer regular de la

institucin.
A travs de los procesos la organizacin cumple sus objetivos,
satisface las demandas de sus clientes y realiza su misin, su razn
de ser. Los procesos son la base para la formulacin de los
proyectos que los sustentan. Por eso, el control gerencial debe
ocuparse primeramente por el cumplimiento de las metas de los
procesos y luego de los proyectos.
Los clientes de los procesos pueden ser externos o internos.
Generalmente los procesos que atienden directamente a los clientes
o usuarios externos son los procesos sustantivos de la organizacin
y los principales responsables por la eficacia institucional:
satisfaccin del usuario. Esto no desmerece la importancia de los
procesos de apoyo orientado a clientes internos.
En esta lnea, los responsables por la gestin de procesos, sean sus
clientes internos o externos, deben mantenerse en sintona como
requisito para asegurar respuestas pertinentes a las demandas
hechas. El desvo de la finalidad ha llevado a que en muchas
instituciones la relacin inter equipos se mueva bajo un mal
entendido juego de intereses, donde el que lo disea y prepara el
Producto e impone su poder para decir qu se hace y cmo lo hace y
no aquel que lo usa.
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Indicadores para el control de procesos:

El control debe verificar que se estn cumpliendo los parmetros y
las metas estipuladas en relacin con los procesos, sus productos y
los insumos requeridos. La forma como los gerentes y diseadores
de sistemas de informacin definen los indicadores y sus categoras
de anlisis, depende de varios factores, entre ellos las
caractersticas propias de la institucin y las apreciaciones
personales sobre la importancia de medir una u otra variable.
Es posible determinar dos categoras de indicadores:
Aquellos referidos al
orientados a la eficacia:
cumplimiento
de
la
programacin,
Calidad (satisfaccin de las expectativas del usuario)

Cobertura (volumen y jurisdiccin de la produccin)
Oportunidad (entrega en las fechas previstas)
Aquellos referidos a la eficiencia propiamente dicha, que tienen
que ver con el rendimiento de los recursos asignados y con la
maximizacin de los productos en relacin con los insumos.
Organizacin para el control de gestin de procesos:
Un diseo funcional y efectivo que asegure la sustentabilidad del
sistema de informacin gerencial debe observar coherencia con el
proceso gerencial. Esto implica que:
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27

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El generador de la informacin debe ser su primer usuario

El responsable por la decisin sobre la actividad en su punto de
partida o base debe ser el encargado por recoger o producir la
informacin sobre la cual se controlar dicha actividad. Esto
facilita el autocontrol y la retroalimentacin inmediata. En el propio
puesto de trabajo, el que genera informacin para control, comienza
usndola y luego la enva a los niveles superiores para control
agregado. Cuando la informacin es a pedido y aislada del proceso
gerencial in situ, se constata fcilmente que los datos se muestran
incompletos, inconsistentes, retrasados y con gran gasto de energa
cada vez que se solicitan. El gasto de energa improductiva es as en
doble direccin.
Personas facultadas en su puesto de trabajo:
Los sistemas de control de gestin basados en el autocontrol en el
puesto de trabajo no slo garantizan que llega buena informacin a
las instancias de decisin superior. El autocontrol se basa en
sistemas de delegacin que otorgan, dentro de ciertas reglas del
juego, capacidad a la persona para tomar ciertas decisiones en su
puesto de trabajo. A esta prctica se asocian beneficios tales como
eficiencia en el trnsito de la informacin, solucin oportuna de
problemas y calidad de servicio al cliente, ambiente de trabajo con
mayor sentido de realizacin y de compromiso.
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Sistemas de alertas:
Un buen sistema de informacin para control de gestin es el que
permite medidas correctivas oportunas y anticiparse a la ocurrencia
de problemas. El sistema de alertas de control de gestin debe
cumplir los siguientes principios:
Que se enciendan las luces amarillas a tiempo
Que cuando se enciendan alguien las vea
Que cuando se vean, alguien acte o informe.
El sistema debe ser asumido por toda la organizacin:

La esencia del sistema de informacin para el control de gestin
consiste en producir valor de informacin para agregar valor a las
actividades en su punto de realizacin y seguir agregando valor en
su uso para control y decisin en los niveles superiores de la
organizacin. Esto exige que el sistema sea asumido por todos,
donde cada cual es generador y usuario de la informacin, en un
sistema interconectado.
Estrategias cada vez ms vigentes sugieren que sea la propia
administracin superior y los distintos niveles gerenciales quienes
se apropien, ellos mismos y sin intermediarios de la gestin de la
informacin para el control
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Gestin de Proyectos:
Por proyecto se entiende el conjunto de actividades
interdependientes orientadas al logro de un objetivo especfico en
un tiempo determinado y que implican asignacin de recursos e
inversin. Generalmente el resultado de un proyecto es la dotacin
de una capacidad instalada para activar procesos.
Las tres fases del ciclo de un proyecto son la formulacin
(preinversin), la ejecucin (inversin) y la operacin. En la
formulacin se disea el proyecto y se evala para verificar que es
una solucin adecuada y eficiente. En la ejecucin se instala la
capacidad operativa y en la operacin se ponen en marcha y se
institucionalizan los procesos mediante los que se atendern las
necesidades de los clientes / usuarios.
El Marco Lgico y el Control del Proyecto:

La elaboracin de un marco lgico permite a la gerencia de
proyectos poner a disposicin de las instancias correspondientes los
componentes del proyecto, listos para entrar en uso. Para ello la
mencionada gerencia tiene que ejercer control sobre tres grupos de
elementos:
Sobre las actividades que se deben realizar para generar
como resultado los productos o componentes;
Sobre los recursos necesarios para ejecutar las actividades, y
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30

Santiago Chile
Sobre los resultados mismos, expresados en los productos o

componentes que el proyecto entrega
El Marco lgico es un instrumento importante para la matriz de
Control del Proyecto, pues aporta los indicadores de verificacin
sobre los productos, y para el control sobre las actividades aporta
los indicadores de verificacin de tiempo y de costos. De la manera
como se organice, planifique y realice el control sobre las
actividades que lo componen, depender el xito en el logro de los
componentes del proyecto.
Control de Tiempo y Control de Cantidad:
El proyecto debe realizarse dentro de los plazos establecidos. La
gerencia debe estar atenta al cabal desarrollo de las actividades,
con el fin de garantizar que estas se inicien en las fechas previstas,
no demoren ms de lo programado y los recursos y las condiciones
necesarias para su realizacin estn al orden del da. El control de
tiempo involucra el control de cantidad, en la medida en que se
verifica sobre la marcha el cumplimiento de unos temes y de una
cantidad de obra determinada.
Control de Costo:
La gerencia debe asegurarse de que el proyecto se ejecute dentro
del
presupuesto.
El
control
financiero
se
focaliza
fundamentalmente en dos aspectos: evitar que las actividades
consuman ms recursos de los previstos y garantizar que los
desembolsos para la asignacin de los recursos se encuentren
disponibles oportunamente.
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Control de Calidad:
El control de calidad hace seguimiento a todo el proceso y a la
realizacin de todas las actividades, bajo el principio de la calidad
total hacer las cosas bien la primera vez, pero debe poner
especial cuidado en los productos que entrega cada fase
(resultados) con el fin de verificar que se est dando respuesta
integral a la finalidad de cada fase.
En suma, el control de calidad se centra en el logro a cabalidad del
objetivo, en tanto que los otros dos verifican el cumplimiento del
objetivo en funcin del tiempo y de los recursos disponibles. Cada
fase del ciclo del proyecto genera un resultado distinto: La
formulacin entrega informacin organizada para tomar la decisin
de hacer el proyecto (Producto = Documento). La ejecucin entrega
una capacidad instalada en condiciones de empezar a operar para
satisfacer unas necesidades (Producto = Obra). Dada la diferencia
de naturaleza de sus productos, los parmetros para el control de
calidad de las dos fases tambin son diferentes.
Indicadores ms Usados segn su Perspectiva en Organizaciones
que privilegian la informacin general para la Gestin:
Rendimiento de la Inversin (%)

Costos Totales (U.M.)
Tributos/Trabajadores
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Margen de Beneficio (%)

Rendimiento del Capital empleado (%)
Beneficios/Trabajadores (U.M.)
Ingresos/Trabajadores (U.M.)
Total Activo/Trabajadores (U.M.)
Usuarios/Trabajadores (U.M.)
Indice de usuarios satisfechos (%)
Nmero de quejas o reclamos (cifra)
Gastos Administrativos/Trabajadores (%)
Mejoras Sugeridas/Trabajadores (cifra)
Gasto en el desarrollo de Competencias/Trabajadores (U.M.)
Trabajadores satisfechos (clima)
Trabajadores temporales/Trabajadores permanentes (%)
Trabajadores Profesionales/total Trabajadores (%)
Trabajadores Jefaturas/Total trabajadores (%)
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Trabajadores evaluados entre normal y excelentes/total

trabajadores (%)
Costo Total de trabajadores/trabajadores (%),(U.M.)
Costo total Directivos/Costo total Trabajadores (%), (U.M.)
Horas Total Ausentismo/Horas Total Horas Trabajadas (%),
(U.M.)
Horas de Atraso/Horas Total Trabajo Terico (%),(U.M.)
Das Trabajadores enfermos/Horas Total Trabajo Terico
(%),(U.M.)
Horas reales de Asistencia a Reuniones /Horas Programadas
de Asistencia de Regidores (%),(U.M.)
LIDERAZGO PARA LA GESTION

Este tema reviste importancia en cuanto estamos enfrentando
cambios paradigmticos en materia de liderazgo que suponen la
presencia de perfiles diferentes a los tradicionales. Dicho cambio
transita desde la idea de lderes carismticos, que nacen y no se
hacen y que requieren de una personalidad excepcional para
conseguir que los dirigidos alcancen objetivos concretos; hacia la
concepcin de que se trata de un conjunto de atributos factibles de
desarrollar, orientados a elevar las aspiraciones de sus seguidores,
movilizando sus necesidades de orden superior, esto es,
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34

Santiago Chile
necesidades de superacin, de competencia, de logro, de saber, de

propia estima, de servicio a los dems.
El proceso que aportar el plan de accin definitivo, consta de una
serie de acciones:
Autodiagnstico del estilo de liderazgo, para reconocer y hacer
explcitos los sentimientos y actitudes implcitas o inconscientes
que condicionan las prcticas actuales del Equipo Directivo.
Facilitar el cuestionamiento de dicho estilo.
Desarrollar hbitos de observacin para ver y reconocer las
interrelaciones existentes entre el propio estilo y los resultados.
Obtener acuerdos y conclusiones que validen la implementacin
de un programa participativo.
Desarrollar el trabajo en equipo a nivel Directivo, lo que
contempla el desarrollo de la confianza mutua, la comunicacin
abierta y espontnea, apoyo mutuo, identificacin y compromiso
con objetivos comunes, tratamiento de diferencias, utilizacin de
capacidades, conocimientos y experiencias de los miembros, y el
estilo de liderazgo participativo; como tambin el desarrollo de
habilidades especficas.
Diseo e implementacin del programa participativo.
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35

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DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

El Plan de Desarrollo de los Recursos Humanos, considera los
siguientes aspectos clave:
Las caractersticas de la Institucin y el medio en el cual se
desenvuelve.
La Visin y Misin institucional y sus Objetivos Estratgicos.
Los cambios esperados a nivel de cultura organizacional.
El liderazgo, el manejo del conflicto y del cambio, y el sistema de
comunicaciones.
En el presente Captulo se abordan las siguientes materias, cuya
implementacin es indispensable para sustentar el desarrollo de los
recursos humanos de la Municipalidad, en conjunto con los aspectos
clave mencionados ms arriba:
Retroalimentacin de resultados del estudio de clima.
Los Valores.
La eleccin de alternativas respecto de las principales categoras
de toma de decisiones estratgicas, en materia de gestin de
recursos humanos.
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Identificacin y desarrollo de competencias clave, como aspecto

central para generar un programa de desarrollo de capacidades y
un sistema de evaluacin, motivacin y retribucin.
Decisiones estratgicas para la Gestin de Recursos Humanos:
La estrategia de recursos humanos debe abordar las distintas
actividades relacionadas con el personal y los recursos humanos,
fundamentales para el desarrollo a largo plazo de los objetivos
institucionales. A este respecto, es necesario tomar decisiones que
se constituyan en la base para definir las Polticas de Recursos
Humanos.
A continuacin se identifican cuatro categoras de decisiones a
considerar para la construccin de las polticas mencionadas, su
estado actual y la situacin deseada, bajo el criterio de desarrollo
de los recursos humanos en coherencia con la estrategia de la
Institucin.
Las Competencias:
Caractersticas subyacentes en una persona, que estn

causalmente relacionadas con una actuacin exitosa en un
puesto de trabajo. (R. E. Boyatzis)
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carcter,
conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de
conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta, o
cualquier caracterstica individual que se pueda medir de un modo
fiable, y que pueda demostrar diferencias existentes entre los
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37

Santiago Chile
trabajadores que mantienen un desempeo excelente, de los

adecuados o de los trabajadores eficaces y de los ineficaces.
A partir de este enfoque, se otorgar menos importancia a los
puestos de trabajo como elementos esenciales de las
organizaciones, focalizndose en la Identificacin y Desarrollo de
Competencias requeridas para el xito en los roles.
De lo anterior se desprende que el programa de desarrollo de
capacidades y el sistema de evaluacin, motivacin y retribucin de
la Municipalidad, se construir en base a la identificacin y
desarrollo de dichas competencias.
Un sistema de competencias demanda transitar desde un enfoque
tradicional centrado en identificar las caractersticas de los
puestos, hacia otro enfoque que busca identificar la conducta que
se necesita para el futuro xito de la organizacin. Esto implica
traducir los retos estratgicos en forma de conducta requerida y
competencias de las personas.
El proceso a desarrollar demanda en primera instancia, la
conformacin de un panel de expertos, cuyo propsito es el de
transformar los retos a los que se enfrenta el Municipio, en formas
de conductas requeridas para alcanzarlos. Esto implica identificar
los factores clave del xito y fijar de comn acuerdo las miras y los
retos para el futuro.
Teniendo como referencia los puntos estratgicos descritos, se
determinarn los out puts esperados para un grupo de puestos
clave estudiados por el panel.
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Santiago Chile
El resultado de lo anterior, posibilitar identificar las competencias

y conductas requeridas de las personas para alcanzar con xito los
productos esperados de los puestos. Esta etapa requiere el estudio
de un conjunto de conductas y competencias que se produzcan
frecuentemente al interior del grupo laboral y que se asocien a
resultados exitosos, as como tambin del anlisis de sistemas
predefinidos, producto de experiencias externas.
Una vez realizado el anlisis de los datos obtenidos y su validacin,
se estar en condiciones de planificar las aplicaciones de recursos
humanos interrelacionadas en forma lgica e integrada con los
objetivos estratgicos.
Las principales aplicaciones de recursos humanos a desarrollar son
las mencionadas ms arriba, en complemento con otras
indispensables tales como: Seleccin y contratacin en base a
competencias, diseo y evaluacin de puestos, planificacin de la
sucesin y planes de carrera. El tiempo total se estima en torno a 1
ao como mnimo.
Proceso Participativo.
Proceso Confidencial.
Resultados Reservados.
Garantas de Libre Opinin.
Administrado, idealmente, por terceros externos.
Difusin de resultados.
Acciones conocidas respecto de debilidades.
Acciones conocidas respecto de fortalezas.
Difusin de intervenciones.
Resultados de intervenciones.
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Objetivos que justifican cada nueva medicin.

Es as como la informacin recogida es considerada en las Bases de
la Estrategia para el Desarrollo, en la proposicin de Estructura
Orgnica, en las Mejoras a Procesos, en la Estrategia de
Administracin, en el Control de Gestin, en el Sistema de
Informacin y Comunicaciones Internas y principalmente en el
Desarrollo de los Recursos Humanos, en el Liderazgo y la Cultura.
Se deber priorizar las acciones a ejecutar en funcin del
diagnstico, en tal sentido es recomendable revisar detalladamente
lo referido a:
Reclutamiento.
Seleccin.
Capacitacin.
Apreciacin del Desempeo.
Desarrollo de Carrera.
Remuneraciones.
Comunicaciones Internas.
Estilos de Direccin.
Relaciones Interpersonales.
Escenarios de Participacin.
Generacin de Espacios para la autonoma, la creatividad
y la innovacin.
Reconocimiento.
Calidad de Vida Laboral.
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grafican esa situacin en la medida en que algunos estn pensados

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El control de gestin constituye un instrumento idneo para

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Cualquier indicio de desvo sobre los elementos objeto de

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los resultados institucionales y para verificar que sus intereses

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Progresivamente se han visto enfrentadas dos modos distintos de

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Los patrones de referencia definidos para cada unidad de la

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Toda institucin puede ser interpretada como un gran sistema que

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operacionales y el segundo es de carcter ms estratgico. La

Orientacin cuantitativa (auditable)

Para llevar adelante el control, todos los objetivos y programas

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Un indicador es la expresin de medida de un atributo. Los

cumplimiento. La medicin puede ser cuantitativa o cualitativa.

Disponibles: deben encontrarse en algn sistema de informacin

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De ser alternativos o excluyentes (cada uno expresa el

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Hacia los protagonistas de los logros: funcionarios, equipos de

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El ciclo del proyecto y el ciclo institucional tiene ritmos y

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de planeacin de la entidad. Estas matrices se mandan para

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