6

INTRODUCCIN

La evaluacin del desempeo (ED), como proceso clave de gestin de capital

humano, es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado de cumplimiento
de los objetivos propuestos a nivel individual. Este sistema permite una medicin
sistemtica, objetiva e integral de la conducta profesional y el rendimiento o el logro
de resultados. Surge de la necesidad que tiene toda institucin de evaluar los
recursos humanos en funcin de sus objetivos, metas, planes y programas, con la
finalidad de planificar racionalmente su desarrollo, asegurando la productividad y un
clima organizacional orientado hacia el logro individual e institucional.

Esta investigacin contiene una justificacin que hace referencia a los

beneficios que proporciona la evaluacin del desempeo en la empresa GOMSA
AUTOMOTRIZ SA DE CV. Tambin, se hace mencin del objetivo de este proyecto
el cual se enfoca a la medicin del rendimiento de los empleados, con el fin de
disear un plan para la mejora continua de sus actividades. Asimismo, los problemas
a resolver priorizndolos mencionan la filosofa de la empresa, misin, visin,
valores, as como el organigrama en el cual se identifica el rea donde se desarrolla
el problema de no realizar una evaluacin del desempeo. En los antecedentes se
nombran proyectos que se relacionan con dicha investigacin, los objetivos, el
procedimiento que se utiliz y los resultados obtenidos.

La evaluacin del desempeo es til para determinar la existencia de

problemas en cuanto se refiere a la integracin de un empleado/a en la organizacin.
Identifica los tipos de insuficiencias y problemas del personal evaluando sus
fortalezas, debilidades

y posibilidades. La orientacin de este trabajo de

investigacin busca dar a conocer la importancia y beneficios de llevar a cabo una

evaluacin del desempeo, adems del estudio de los instrumentos de evaluacin
ya que de este aspecto depender el xito o fracaso del emprendimiento.

Esta investigacin consta de 2 captulos. El captulo I se titula Evaluacin del

desempeo humano, en el cual se plasma un conjunto de conceptos, objetivos,
beneficios y mtodos en relacin con la evaluacin del desempeo. En el segundo
captulo hablaremos sobre el tema de

productividad, as como el clima

organizacional, la influencia del factor humano y su medicin para una mejora.

JUSTIFICACIN
En la actualidad las empresas estn buscando contar con un equipo eficaz y
eficiente, pues el capital humano es el activo ms importante de las organizaciones
y la evaluacin del desempeo es la forma ms usada para estimar o apreciar el
desenvolvimiento del individuo en el cargo

y su potencial de desarrollo. La

evaluacin del desempeo no es algo de lo que deban prescindir las empresas que
quieren triunfar hoy en da, porque son la manera ms prctica y efectiva de evaluar
el trabajo de cada proceso productivo, y de cada individuo y con base en ello
plantear mejoras, establecer polticas, identificar carencias y ofrecer soluciones.

La evaluacin del desempeo es un instrumento de identificacin, desarrollo y

retencin de talento para mejorar los recursos humanos y genera beneficios
simultneos, tanto para el trabajador como para la organizacin. Mediante este
sistema se podr tomar decisiones sobre las condiciones laborales de un empleado,
considerando como tales las promociones, los despidos y las recompensas, as
como conocer la mejora del rendimiento del empleado y el fortalecimiento de sus
capacidades laborales, incluyendo proporcionar informacin a los empleados sobre
su rendimiento y conocer las expectativas que tienen sus jefes de ellos.

Por tal motivo, se pretende llevar a cabo una evaluacin del desempeo en la
empresa GOMSA AUTOMOTRIZ S.A DE C.V distribuidores Chevrolet, a travs de un
anlisis interno con la finalidad de conocer si el personal est cumpliendo con las
funciones establecidas, y de esta manera establecer tcnicas y herramientas que
ayuden a su implementacin para disear un plan de desarrollo o correccin y as la
empresa pueda lograr los objetivos establecidos y pueda ser competitiva.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:

Realizar una evaluacin del desempeo para medir la productividad de los

empleados, en la empresa GOMSA AUTOMOTRIZ S.A DE C. V distribuidores
Chevrolet, con la finalidad de disear planes de desarrollo o un plan de correccin de
las funciones para alcanzar los objetivos y metas de la organizacin.

OBJETIVOS ESPECFICOS:

Aplicar instrumentos de evaluacin, como encuestas y entrevistas que

permitan conocer el nivel del desempeo del recurso humano para facilitar la
toma de decisiones de los ejecutivos y que permitan una mejora continua en
sus procesos

Analizar el desempeo de las funciones o actividades que desempea cada

puesto, para verificar que se estn llevando a cabo de manera correcta y en
tiempos cortos.

Llevar a cabo el mtodo de evaluacin de campo, para diagnosticar factores

internos o externos que afecten el desempeo de los trabajadores y que estn
entorpeciendo la productividad.

10

Establecer tcnicas de mejoramiento al desempeo laboral de los empleados

de la empresa.

11

PROBLEMAS A RESOLVER PRIORIZANDOLOS

En la empresa GOMSA AUTOMOTRIZ S.A DE C.V distribuidores Chevrolet,

su actividad comercial es la compra venta de unidades nuevas del distribuidor,
refacciones, accesorios y post-venta de servicio. Esta empresa cumple como funcin
principal la venta de unidades nuevas.

Esta empresa est constituida filosficamente para funcionar adecuadamente

travs de su misin, visin y valores los cuales se muestran a continuacin:

Misin: Ofrecer productos y servicios que generen entusiasmo en nuestros clientes.

Visin: Ser reconocidos por General Motors como distribuidores oro.

Valores:

Calidad: Viene determinada por todos los integrantes del equipo, internos y
externos, y debe estar impulsada por la filosofa de aadir valor a los clientes.

Servicio: Brindar un servicio de calidad para que nuestros clientes queden

satisfechos.

Orientados al mercado: Garantizar la permanencia de la compaa, as como

del servicio futuro a los clientes y la estabilidad de los colaboradores.

Creacin de riqueza: Crear

innovacin hacia la sociedad.

transferencia eficiente y organizada de la

12

Innovacin: Crear innovaciones que aportan a nuestros clientes un margen

competitivo nico.

Creatividad: Combinar de una forma original elementos que ya existen

impulsados por la inteligencia.

Profesionalismo: Desempear la capacidad para la preparacin de

una tarea por la que se obtiene un beneficio.

GOMSA AUTOMOTRIZ S.A DE C.V distribuidores Chevrolet cuenta con una

estructura organizacional a travs de la cual busca ofrecer un servicio de calidad,
esta estructura se encuentra en el siguiente organigrama:

GERENTE
COMERCIAL
COORDINADOR DE
TALLER

ADMINISTRATIVOS

RECURSOS
HUMANOS

VENTAS

REFACCIONES

SERVICIOS

TCNICOS

LAVADORES

INTENDENCIA

El departamento de Recursos Humanos (RRHH) es trascendental para la existencia

de cualquier grupo social, su funcin principal es reclutar, seleccionar y contratar al
personal idneo para cada puesto, tambin debe contar con un rgano asesor y de

13

apoyo con respecto a las herramientas de evaluacin del desempeo. En la empresa

GOMSA AUTOMOTRIZ S.A DE C.V no se han aplicado mtodos de evaluacin del
desempeo que permitan conocer el rendimiento del empleado y el fortalecimiento
de sus capacidades. Sin embargo, si se lleva a cabo adecuadamente una evaluacin
del desempeo puede ser la clave para el desarrollo de los empleados. Pues
proporciona los criterios que sirven para validar los sistemas de seleccin y es la
base para la toma de decisiones del personal.

14

ANTECEDENTES

La

evaluacin

del

desempeo

es

un

procedimiento

para

medir,

comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, as como el grado de

ausentismo laboral, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el empleado
y si podr mejorar su rendimiento futuro. Adems, permite detectar a las compaas
aquellos colaboradores que se destacan por su eficiencia e identificar las
debilidades de los equipos de trabajo y as realizar planes de capacitacin
adecuados. Por tal motivo se han realizado investigaciones sobre la evaluacin del
desempeo, algunas de ellas se mencionan a continuacin:

Enrique Osvaldo Bedoya Snchez en el 2003 en la ciudad de Lima Per,

realizo el proyecto denominado La nueva gestin de personas y su evaluacin de
desempeo en empresas competitivas, teniendo como objetivo principal analizar las
teoras y enfoques sobre la concepcin de la funcin de los recursos humanos
(RRHH) y su relacin con la gestin de evaluacin de su desempeo en la empresa
competitiva , los mtodos que se utilizaron en la investigacin fueron: la entrevista,
encuestas y anlisis documental. El resultado de la investigacin demostr que el
desarrollo de la investigacin ha permitido cumplir los objetivos planteados, al mismo
tiempo que permiti comprobar las hiptesis de trabajo.

Adems, Germania Figueroa German en el 2007 en la ciudad de Santo

Domingo de Guzmn, D.N., Republica Dominicana con el proyecto denominado
Impacto de la motivacin en el desempeo laboral de los empleados de la unidad de
atencin y prevencin de la violencia de la fiscala del distrito nacional, cuyo objetivo
de investigacin fue describir el nivel de motivacin de los empleados, el cual sigui

15

un procedimiento para realizar dicha investigacin basado en la realizacin de la

encuesta aplicada a los empleados para poder afirmar el tipo de motivacin, al
finalizar la investigacin, se pudo comprobar que dicha unidad cuenta con un
programa de motivacin que le permite conjugar todos sus esfuerzos materializados
como un trabajo en equipo, influyendo en el desarrollo tanto individual como colectivo
de sus recursos humanos fortaleciendo todos los mbitos en su estructura
organizacional.

Tambin, Alejandro Arellano Gonzlez en el 2009 en la ciudad de Obregn

Sonora, realizo una Evaluacin del desempeo organizacional de una empresa
elaboradora de tocino ahumado, la cual tuvo como objetivo de investigacin
determinar el nivel de desempeo de los principales procesos de la empresa
despus de dos aos de haber recibido apoyo tcnico. El procedimiento para realizar
dicha investigacin fue tomando como referencia el diseo de los procesos de la
cadena de suministro a ser evaluados como: abastecimiento, produccin,
distribucin, y administracin del inventario, teniendo como resultado el poder
adaptar la herramienta de un enfoque por funciones a uno por procesos, ajustndose
a las nuevas exigencias planteadas a las organizaciones de hoy en da.

Asimismo, Julia Irene Iturralde Torres en el 2011 en la ciudad de Ambato

Ecuador con el proyecto denominado La evaluacin del desempeo laboral y su
incidencia en los resultados del rendimiento de los trabajadores de la cooperativa de
ahorro y crdito Oscus, tuvo como objetivo de investigacin proponer el desarrollo
de un modelo de evaluacin de desempeo laboral para mejorar el rendimiento de
los trabajadores. La modalidad que se emple para el desarrollo de esta
investigacin fue la aplicacin de encuestas al Gerente General, y a los trabajadores
ya que de esta modo se puede determinar factores y cualidades negativas y positivas
que permitan realizar la evaluacin del desempeo laboral y su incidencia en los
resultados del rendimiento de los trabajadores, teniendo como resultado

que el

16

ambiente laboral de la institucin se encuentra en un margen de apreciacin de los

trabajadores como bueno, tambin se pudo conocer que no existe un plan de mejora
en funcin del desempeo de los trabajadores, lo que impide su desarrollo y
crecimiento.

Finalmente, Susana Gonzlez Alva en el 2014 en la ciudad de Lima Per,

realizo el proyecto denominado Gestin del desempeo y motivacin de los
trabajadores de una Empresa Automotriz", el cual tuvo por objetivo de investigacin
identificar la relacin entre la gestin del desempeo y la motivacin de los
trabajadores del rea de mantenimiento y servicios de la empresa del sector
automotriz, esta misma empleo un diseo de tipo descriptivo correlacional. Para la
recoleccin de datos se utiliz la observacin estructurada y las encuestas con
escalas estandarizadas, las cuales permitieron conocer el comportamiento de los
trabajadores y supervisores, as como las percepciones que tiene el personal de las
secciones de servicio automotriz, planchado y pintura sobre sus respectivos
supervisores. Para el anlisis de datos se emplearon indicadores de correlacin,
cuyos resultados son mostrados mediante un diagrama de dispersin para establecer
la relacin de la gestin del desempeo y la motivacin. Asimismo, tuvo como
resultado que la gestin del desempeo de la empresa evaluada es ineficiente, que
los niveles de motivacin de los trabajadores son en su mayora negativos. Al final se
proponen recomendaciones para mejorar la gestin del desempeo y aadir
incentivos monetarios y no monetarios que mantengan fidelizados y satisfechos a los
trabajadores.

17

CAPITULO I: EVALUACIN DEL DESEMPEO HUMANO

1.1 CONCEPTO

De acuerdo a Chiavenato (2000), la evaluacin del desempeo es una

apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo o del potencial
de desarrollo futuro.

Adems Gonzlez y Olivares (2005), menciona que la evaluacin constituye

el proceso con el cual se estima el desempeo global del empleado.

Por otra parte Puchol (2007), define la evaluacin del desempeo (EDD),
como un procedimiento continuo, sistemtico, orgnico y en cascada, de expresin
de juicios a cerca del personal de una empresa, en relacin con su trabajo habitual,
que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los ms
variados criterios. La evaluacin tiene una ptima historia (hacia atrs) y prospectiva
(hacia adelante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales
con los individuos.

18

1.2 EN QU CONSISTE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

De acuerdo a Chiavenato (2000), la evaluacin del desempeo no se basa en

el desempeo general, sino en el desempeo del cargo, en el comportamiento del rol
del ocupante del cargo. El desempeo del cargo es situacional en extremo, vara de
persona a persona y depende de innumerable factores condicionales que influyen
poderosamente. El valor de las recompensas y la percepcin de que las
recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen de esfuerzo individual
que la persona est dispuesta a realizar: una perfecta relacin de costo-beneficio. A
su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la
persona y de su percepcin del papel que desempeara. De este modo, el
desempeo del cargo est en funcin de todas estas variables que lo condicionan
con fuerza.

Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia,

las cualidades de una persona. La evaluacin de los individuos que desempean
roles dentro de una organizacin puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques,
que reciben denominaciones como evaluacin del desempeo, evaluacin del mrito,
evaluacin de los empleados, informes de progreso, evaluacin de eficiencia
funcional, etc. Algunos de estos conceptos son intercambiables. En resumen, la
evaluacin del desempeo es un concepto dinmico, ya que las organizaciones
siempre evalan a los empleados con cierta continuidad, sea formal o informalmente.
Adems, la evaluacin del desempeo constituye una tcnica de direccin
imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio que permite localizar
problemas de supervisin de personal, integracin del empleado a la organizacin o

19

al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de

empleados con potencial ms elevado que el requerimiento por el cargo, motivacin,
etc. Segn los tipos de problemas identificado. (Ver Figura 1). La evaluacin del
desempeo puede ayudar a determinar y desarrollar una poltica de recursos
humanos adecuados a las necesidades de la organizacin.

Figura N 1. Factores que afectan el desempeo del cargo.

Valor de las
recompensas

Capacidades
del individuo

Desempeo
en el cargo

Esfuerzo
individual

Percepcin de que las

recompensas
dependen del esfuerzo

Percepcin
acerca del papel
desempeado

Nota: Tomado Administracin de Recursos Humanos (p. 356), por I. Chiavenato,

2000, Santaf de Bogot, Colombia: Mc Graw-Hill.

20

Adems, Chruden y Sherman (1977), manifiestan que la evaluacin del

desempeo ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluacin en la
organizacin. Los empleadores estn siempre observando la forma en que los
empleados estn desempeando sus asignaciones de trabajo y se estn formando
impresiones acerca de su valor relativo para la organizacin. La mayora de las
empresas grandes y pequeas, sin embargo han creado un programa formal,
diseando para facilitar y

estandarizar la evaluacin de los empleados. Tales

programas existen bajo una variedad de etiquetas. El termino tradicional calificacin

de mritos est asociado con un plan de evaluacin mediante el cual se clasifica a
los empleados pagados por hora en escalas que tienen asignados valores de puntos.
Despus se usan los puntos paras determinar salarios, promociones y promociones
tangibles similares.

La calificacin de mritos todava se usa con referencia a la evaluacin de

empleados en puestos que tpicamente son pagados por hora. Sin embargo, con la
extensin de los programas de evaluacin del desempeo al personal de oficinas y
de puestos gerenciales y quitando cierto nfasis a la asignacin de puntos al
desempeo del empleado, los trminos tales como medicin de la ejecucin y
evaluacin del desempeo se han vuelto ms populares.

Aun cuando los programas de evaluacin del desempeo pueden servir para
muchos propsitos, estn diseados principalmente para mejorar el desempeo en el
puesto. El fracaso o xito de la evaluacin del desempeo en una organizacin
depende de la filosofa sobre la cual se establezca, de las actitudes del personal
gerencial y de supervisin hacia l, y en sus habilidades para alcanzar los objetivos
de tal programa.

21

1.3 PASOS PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Chruden y Sherman (1977), hacen mencin de los siguientes pasos en un

programa de evaluacin del desempeo:

1. Formular los requerimientos de desempeo. En otras palabras, determinar lo

bien que usted espera que el empleado desempee sus obligaciones.
2. Discutir los requerimientos de desempeo con el empleado y ajustarlos segn
sea necesario.
3. Observar lo que est haciendo el subordinado.
4. Evaluar su desempeo comparndolo con los requisitos.
5. Comentar la evaluacin con el empleado.
6. Tomar la accin adecuada.

Posteriormente Dessler (1996), menciona que la evaluacin del desempeo

comprende tres pasos: definir el puesto, evaluar el desempeo y ofrecer
retroalimentacin. La definicin del puesto significa asegurarse de que el supervisor
y el subordinado estn de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de
desempeo del puesto. La evaluacin del desempeo significa comparar el
rendimiento real del subordinado con los criterios del desempeo determinados en el
paso uno; esto generalmente incluye algn tipo de formato de calificaciones. Tercero,
la evaluacin del desempeo, por lo general, requiere una o ms sesiones de
retroalimentacin, durante las cuales se comentan el desempeo y progresos del
subordinado y se hacen planes para cualquier desarrollo que se requiera.

22

1.4 OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Para Chiavenato (2000), la evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo,

sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa. La evaluacin del desempeo puede tener los
siguientes objetivos intermedios:

1. Adecuacin del individuo al cargo

2. Capacitacin
3. Promociones
4. Incentivo salarial por el buen desempeo
5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados
6. Autoperfeccionamiento del empleado
7. Informacin bsica para la investigacin de recursos humanos
8. Calculo del potencial de desarrollo de los empleados
9. Estmulo a la mayor productividad
10. Conocimiento de los estndares de desempeo de la empresa
11. Retroalimentacin (feedback) de informacin al individuo evaluado
12. Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licencias, etc.

En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden

presentarse de tres maneras:

1. Permitir condiciones de medicin del potencial humano para determinar su

pleno empleo,

23

2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja

competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo
indefinido, dependiendo del sistema de administracin.
3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a
todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por una parte, los
objetivos organizacionales y, por otra, los objetivos individuales.

Tambin, Gonzlez Ariza (2006), manifiesta que al hacerse la evaluacin del

desempeo, el objetivo primordial es que este se modifique en reas de
mejoramiento. El evaluado debe ser consciente no solo del cambio planeado sino
que tambin debe saber por qu y cmo deber implantarse este cambio. De igual
manera, deber recibir retroalimentacin adecuada.

La evaluacin del desempeo es un instrumento, un medio o una herramienta

para mejorar los resultados del talento humano de la organizacin. Entre otros
objetivos de la misma se pueden mencionar los siguientes:

Proporcionar datos acerca del desempeo de los empleados a lo largo del

tiempo, de forma que se puedan tomar decisiones adecuadas.

Permitir condiciones de medicin del potencial humano para determinar su

pleno empleo.

Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja

competitiva de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse de modo
indefinido dependiendo del sistema de administracin.

Contribuir a la toma de decisiones relacionadas con la capacitacin,

orientacin, pago y promocin del personal y otros asuntos.

24

Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a

todos los miembros de la organizacin teniendo en cuenta, por una parte, los
objetivos organizacionales y, por otra, los objetivos individuales.

Identificar a los empleados de la organizacin que requieren actualizacin.

Adicionalmente, la evaluacion del desempeo pretende lograr ciertos objetivos

intermedios que por su importancia merecen ser puestos en consideracion a
continuacin:

Mejoramiento del desempeo. La retroalimentacin permite al personal,

gerentes de rea y especialistas de personal intervenir con acciones
adecuadas para mejorar el desempeo.

Ajuste de compensaciones. Las evaluaciones ayudan a los responsables de

rea a determinar quienes deben recibir incrementos de sueldo.

Decisiones

de

colocacin.

Los

ascensos,

las

transferencias

las

degradaciones se deben basar en el desempeo del pasado y el esperado.

Necesidades de capacitacin y desarrollo. Un mal desempeo puede indicar

una necesidad de capacitacin, y un buen desempeo puede indicar potencial
desaprovechado, que debera desarrollarse.

Planeacin y desarrollo de carreras. La retroalimentacin sobre el desempeo

gua las decisiones de carrera para las trayectorias especficas que debe
investigarse.

Deficiencias en el proceso de cobertura de puestos. Un buen o mal

desempeo implica puntos fuertes o dbiles para los procesos de cobertura de
vacantes del departamento de personal.

25

Inexactitudes de la informacin. Un mal desempeo puede indicar deficiencias

en la informacin de anlisis de puestos, los planes de personal y otras reas
para el sistema de informacin readministracin de personal.

Errores de diseo de puestos. Un mal desempeo puede ser sintoma de

diseos de puestos mal concebidos. Las evaluaciones contribuyen en el
diagnostico de esos errores.

Igualdad de oportunidades de empleo. Las evalauciones precisas que miden

el desempeo relacionado con los puestos, para asegurar que las decisiones
internas sean adecuadas.

Desafios externos. A veces, influencias externas afectan el desempeo; hay

que descubrir estas para que el departamento de personal proporcione ayuda.

1.5 BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

De acuerdo a Gonzlez y Olivares (2008), la evaluacin del desempeo

genera beneficios simultneos, tanto para el trabajador como para la empresa en la
mayora de los aspectos que aparecen en la tabla 2.

26

Tabla N 2. Beneficios para la empresa-trabajador.

Elemento

Beneficio obtenido

beneficiado

Mejora el desempeo mediante la retroalimentacin.

Empresa-trabajador

Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar

quienes pueden recibir aumentos.

Empresa

Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y

separaciones se basan en el desempeo anterior o Empresa
previsto.
El desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de
volver a capacitar a un potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las
decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.

Empresa-trabajador

Empresa-trabajador

El desempeo insuficiente puede indicar errores en la

informacin sobre el anlisis del puesto, los planes de
recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de

Empresa

informacin del departamento de personal.

Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente
puede indicar errores en la concepcin del puesto.

Empresa-trabajador

Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve

influido por factores externos como la familia, salud,
finanzas,

etctera,

que

pueden

identificarse

en

las

Empresa-trabajador

evaluaciones.

Nota: Tomado de Administracin de Recursos Humanos (p. 12), por M. Gonzlez &
S. Olivares, 2005, Mxico: Continental.

27

Por otra parte, Chiavenato (2000), nos dice que cundo un programa de
evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado,
proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazo. En general, los principales
beneficiarios son el individuo, el gerente y la comunidad.

1. Beneficios para el jefe:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, con

base en las variables y los factores de evaluacin y, sobre todo, contando con
un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad.

Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar del

desempeo de sus subordinados.

Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de

evaluacin del desempeo como un sistema objetivo, y que mediante ese
sistema pueda conocer cul es su desempeo.

2. Beneficios para el subordinado

Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y del
desempeo que ms valora la empresa en sus empleados.

Conocer cules son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y

sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe.

Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo

(programas de entrenamiento, capacitacin, etc.), y las que el propio
subordinado deber tomar por su cuenta (autocorreccin, mayor esmero,
mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.).

28

Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y autocontrol.

3. Beneficios para la organizacin

Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo, y definir la

contribucin de cada empleado.

Puede

identificar

los

empleados

que

necesitan

actualizacin

perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar a los

empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.

Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo

oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y
desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las condiciones
humanas en el trabajo.

1.6 RESPONSBILIDAD PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

De acuerdo a Chiavenato (2000), la poltica de recursos humanos adoptada

por la organizacin, la responsabilidad por la evaluacin del desempeo humano
puede atribuirse al gerente, al mismo empleado y al gerente en conjunto, al equipo
de trabajo, al rgano de gestin de personal o a un comit de evaluacin del
desempeo. Cada una de estas alternativas implica una filosofa de accin. (Ver
Figura 2).

29

Figura N 2. Responsabilidad por la evaluacin del desempeo.

Otros
gerentes

Proveedor interno

Gerente

El individuo
propio

Cliente interno

Equipo de trabajo

Nota: Tomado Administracin de Recursos Humanos (p. 362), por I. Chiavenato,

2000, Santaf de Bogot, Colombia: Mc Graw-Hill.

30

1.6.1 El gerente
En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del
desempeo de sus subordinados y de su evaluacin. As, quien evala el
desempeo del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesora del
rgano de gestin de personal, que establece los medios y los criterios para tal
evaluacin. Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento
especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de
evaluacin del desempeo del personal, se recurre al rgano de gestin de personal
con funcin de staff para establecer, acompaar y controlar el sistema, en tanto que
cada jefe mantiene su autoridad de lnea evaluando el trabajo de los subordinados
mediante el esquema trazado por el sistema. En la actualidad, este sistema de
trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad, con miras a que cada gerente sea
gestor de su personal.

1.6.2 El empleado
Algunas organizaciones ms democrticas permiten que el mismo individuo
responda por su desempeo y realice su autoevaluacin. En estas organizaciones
cada persona autoevala su desempeo, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta
parmetros establecidos por el gerente o la organizacin.

1.6.3 El empleado y el gerente

En la actualidad las organizaciones estn adoptando un esquema dinmico y

avanzado de administracin del desempeo. Aqu surge la vieja administracin por
objetivos (APO), con nuevos elementos y sin los traumas provocados por la

31

arbitrariedad, la autocracia y el estado continuo de tensin y afliccin entre las

personas involucradas, que caracterizaron su implementacin en la mayor parte de
nuestras organizaciones. Ahora la APO es democrtica, participativa, involucradora y
muy motivadora. En esta APO que emerge, la evaluacin del desempeo recorre los
siguientes caminos:

1. Formulacin de objetivos por consenso. Primer paso en esta nueva APO

participativa en que los objetivos se establecen entre el gerente y el evaluado,
lo cual supone una verdadera negociacin para llegar a un consenso. Los
objetivos deben establecerse por consenso, no deben imponerse. La
superacin de estos objetivos debe representar un beneficio para la empresa
y una participacin directa del evaluado en este beneficio, como un premio o
esquema de remuneracin variable. De todas maneras, debe ser un incentivo
fuerte y convincente para dinamizar alguna forma de comportamiento.

2. Compromiso personal en la consecucin de los objetivos fijados en

conjunto. En algunos casos se presenta una especie de contrato formal o
psicolgico para caracterizar el acuerdo logrado en cuanto a los objetivos que
deben alcanzarse. Siempre es necesario que el evaluado acepte planamente
los objetivos y que se comprometa a alcanzarlos.

3. Actuacin y negociacin con el gerente en la asignacin de los recursos

y los medios necesarios para alcanzar los objetivos. Definidos los
objetivos por consenso y logrado el compromiso personal, el paso siguiente es
conseguir los recursos y medios necesarios para alcanzar los objetivos con
eficacia. Si no hay recursos ni medios, los objetivos se vuelven inalcanzables.
Estos recursos y medios pueden ser materiales (equipos, maquinas, etc.),
humanos (equipo de trabajo) o inversiones personales en capacitacin y
desarrollo profesional del evaluado. Representan un costo para alcanzar los
objetivos deseados.

32

4. Desempeo. Comportamiento del evaluado en la bsqueda de los objetivos

fijados. Aqu reside el aspecto principal del sistema. El desempeo constituye
la estrategia individual para lograr los objetivos deseados.

5. Medicin constante de los resultados y comparacin con los objetivos

fijados. Verificacin de los costos y beneficios involucrados en el proceso. La
medicin de los resultados, y los objetivos, requieren fundamentos
cuantitativos confiables que den una idea objetiva y clara del funcionamiento
del proceso y del esfuerzo del personal evaluado.

6. Retroalimentacin intensiva y medicin conjunta contina. Debe existir

mucha informacin de retorno, y sobre todo, amplio apoyo de la comunicacin
para reducir la disonancia y aumentar la coherencia. Este es uno de los
aspectos ms importantes del sistema: el evaluado debe tener una percepcin
de cmo va marchando, para establecer una relacin entre el esfuerzo y el
resultado alcanzado.

1.6.4 El equipo de trabajo

El equipo de trabajo del rea administrativa tambin puede evaluar el

desempeo de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las
medidas necesarias para mejorarlo cada vez ms. En este caso, el equipo responde
por la evaluacin del desempeo de sus miembros y define sus objetivos y metas.

33

1.6.5 El rgano de gestin de personal

Es una alternativa corriente en organizaciones ms conservadoras, aunque

estn dejando de practicarla por su carcter centralista y burocrtico en extremo. En
este caso, el rgano de gestin de personal responde por la evaluacin del
desempeo de todos los miembros de la organizacin. Cada gerente proporciona la
informacin del desempeo de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para
evitar informes o programas de pasos coordinados por el rgano de gestin de
personal. Como todo proceso centralista, exige reglas y normas burocrtica que
coartan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Se
basa en lo genrico no en lo particular.

1.6.6 Comit de evaluacin

En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo corresponde a un

comit nombrado para este fin, y constituido por empleados permanentes o
transitorio, pertenecientes a ciertas dependencias o departamentos. En este caso, la
evaluacin es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros
permanentes o estables (como el presidente de la organizacin o su representante,
el director del rgano de gestin de personal y el especialista en evaluacin del
desempeo) participan en todas las evaluaciones, y su papel es mantener el
equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estndares y la permanencia del
sistema. Los miembros transitorios son los gerentes de cada evaluado o su
supervisor. Sin embargo est expuesta a las mismas crticas del literal anterior.

34

1.6.7 Evaluador de 360

Es una innovacin reciente en la apreciacin del desempeo, segn la cual

cada persona es evaluada por las personas de su entorno; esto significa que
cualquier persona con la que se mantenga cierta interaccin o intercambio participa
en la evaluacin de su desempeo. Este tipo de evaluacin refleja los distinto puntos
de vista involucrados en el trabajo de la persona: el superior los subordinados, los
colegas, los proveedores internos y los clientes internos participan en la evaluacin
de su desempeo, de modo que este refleje los puntos de vista de los diversos
individuos involucrados en el trabajo de cada persona. (Ver Figura 3).

Figura N 3. Evaluacin de 360.

rgano de RH

Gerente

Comit de
evaluacin del
desempeo

El individuo propio

Equipo de trabajo

Nota: Tomado Administracin de Recursos Humanos (p. 362), por I. Chiavenato,

2000, Santaf de Bogot, Colombia: Mc Graw-Hill.

35

1.7

MTODOS

TRADICIONALES

DE

EVALUACIN

DEL

DESEMPEO

De acuerdo a Chiavenato (2000), el problema de la evaluacin del

desempeo de grupos de personas en las organizaciones condujo a encontrar
soluciones que se transformaron en mtodos de evaluacin bastante populares,
denominados mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo, los cuales varan
de una organizacin a otra porque cada una tiende a construir su propio sistema para
evaluar el desempeo de las personas.

Cada sistema sirve para determinados objetivos especficos y a determinados

objetivos especficos que cambian segn el nivel y las reas de asignacin del
personal. Esta adecuacin es de importancia primordial para el buen funcionamiento
del mtodo y para la obtencin de sus resultados. No sobra repetir que el sistema de
evaluacin del desempeo en un medio, un mtodo, una herramienta y no un fin en
s mismo.

Es un medio para obtener datos e informacin que puedan registrarse,

procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen
mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de las organizaciones. En el
fondo, la evaluacin del desempeo solo es un buen sistema de comunicaciones que
acta en sentido horizontal y vertical en la empresa.

Los principales mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo son:

36

1. Mtodo de las escalas graficas

2. Mtodo de eleccin forzada
3. Mtodo de investigacin de campo
4. Mtodo de incidentes crticos
5. Mtodos mixtos

1.7.1 MTODO DE LAS ESCALAS GRAFICAS

De acuerdo a Chiavenato (2000), es el mtodo de evaluacin del desempeo

ms utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el ms sencillo, su explicacin
exige mltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y el prejuicio del
evaluador, que podran causar interferencias considerables. Algunos autores
expresan serias crticas a la escala grfica, sobre todo por la necesidad de aplicacin
de ciertos criterios y procedimientos matemticos y estadsticos en lo referente a la
elaboracin y el montaje y, principalmente, al procesamiento de los resultados.

CARACTERSTICAS

Este mtodo evala el desempeo de las personas mediante factores de

evaluacin previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble
entrada, en donde las filas (horizontales) representan los factores de evaluacin del
desempeo, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de
variacin de tales factores, seleccionados previamente para definir en cada
empleado las cualidades que se intentan evaluar. Cada factor se define con un
resumen, sencillo y objetivo, cuanto mejor sea este resumen, mejor ser la precisin

37

del factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde su desempeo
pobre o insuficiente hasta el ptimo o excelente. Entre esos extremos existen tres
alternativas:

Escalas graficas continuas: Escalas donde solo estn definidos los

extremos; la evaluacin del desempeo puede situarse en cualquier punto de la lnea
que los une. En este caso existe un lmite mnimo y un lmite mximo de variacin del
factor de evaluacin, la cual puede hacerse en cualquier punto de esta amplitud de
variacin.

Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grafica con asignacin de

puntos, para cuantificar los resultados y facilitar las comparaciones entre los
empleados. Los factores se ponderan y se les dan valores en puntos, de acuerdo a
su importancia en la evaluacin. Una vez realizada la evaluacin, se suman los
puntos obtenidos por los empleados. Esta simplificacin extrema de la evaluacin del
desempeo constituye una paradoja: por una parte, cuantifica los resultados y facilita
las comparaciones en trminos globales; por otra, reduce la compleja gama del
desempeo de un empleado a un simple nmero sin significado.

Escalas grficas semicontinuas: Idnticas a las escalas continuas, excepto que se

incluyen puntos intermedios definidos entre los extremos (lmite mnimo y lmite
mximo) para facilitar la evaluacin.
Escalas grficas discontinuas: En estas, la posicin de las marcaciones ya est
fijada y descrita con anterioridad; el evaluador solo debe seleccionar una de ellas
para evaluar el desempeo del empleado.

38

Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grafica con asignacin de

puntos, para cuantificar los resultados y facilitar las comparaciones entre los
empleados. Los factores se ponderan y se les dan valores en puntos, de acuerdo con
su importancia en la evaluacin. Una vez realizada la evaluacin, se suman los
puntos obtenidos por los empleados. Esta simplificacin extrema de la evaluacin del
desempeo constituye una paradoja: por una parte cuantifica los resultados y facilita
las comparaciones en trminos globales; por otra parte, reduce la compleja gama de
desempeo de un empleado a un simple nmero sin significado.

VENTAJAS

Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y

de aplicacin sencilla.

Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es

decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y
la situacin de cada empleado ante ellas.

Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo

simplifica enormemente.

DESVANTAJAS

No permite mucha flexibilidad al evaluador; en consecuencia, debe ajustarse

al instrumento, y no est a las caractersticas del evaluado.

Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las

distorsiones y la influencia personal de los evaluadores.

Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos los

subordinados.

39

1.7.2 MTODO DE ELECCIN FORZADA

Segn Chiavenato (2000), el mtodo de eleccin forzada fue desarrollado por

un equipo de tcnicos estadounidenses durante la guerra mundial para escoger los
oficiales de las fuerzas armadas de su pas que deban ser ascendidos. El ejrcito
deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara el efecto de halo, el
subjetivismo y el proteccionismo propios del mtodo de escala grfica, y que
permitiese obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos.

CARACTERSTICAS

Este mtodo consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante

frases descriptivas de alternativas de tipos de desempeo individual. En cada bloque
o conjunto compuesto de dos, cuatro o ms frases, el evaluador debe elegir por
fuerza solo una o dos, las que ms se apliquen al desempeo del empleado
evaluado. De ah la denominacin eleccin forzada.

La naturaleza de las frases varan bastante; no obstante, hay dos formas de

componerlas:

1) Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado

negativo. Al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms
se ajusta y, luego, la que menos se ajusta al desempeo del evaluado.

40

2) Se forman bloques de solo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar al

empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al
desempeo del evaluado.

VENTAJAS
El mtodo de eleccin forzada presenta las siguientes ventajas:

Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y

personales porque elimina el efecto de halo o generalizacin.

Su aplicacin es sencilla y no requiere preparacin previa de los evaluadores.

DESVENTAJAS

El mtodo de eleccin forzada presenta las siguientes desventajas:

Su elaboracin e implementacin son complejas, pues exigen una planeacin

muy cuidadosa y demorada.

Es un mtodo comparativo y discriminatorio, y presenta resultados globales;

distingue solo los empleados buenos, medios e insuficientes, sin dar mayor
informacin.

Cuando se utiliza para el desarrollo de recursos humanos, requiere

informacin complementaria acerca de las necesidades de capacitacin,
potencial de desarrollo, etc.

Deja al evaluador sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con

respecto a sus subordinados.

41

1.7.3 MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO

De acuerdo a Chiavenato (2000), es el mtodo de evaluacin del desempeo,

desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin, con el
superior inmediato, mediante las cuales se evala el desempeo de sus
subordinados, buscando las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo,
mediante el anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo de evaluacin ms
amplio que permite, adems de emitir un diagnstico del desempeo del empleado,
planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.

Uno de los problemas ms graves de la planeacin y el desarrollo de recursos

humanos en una empresa es la necesidad de dar retroalimentacin de datos acerca
del desempeo de los empleados admitidos, integrados y capacitados. Sin esta
retroalimentacin de datos, el rgano de personal no est en condiciones de medir,
controlar ni acompaar la adecuacin y la eficiencia de sus servicios. en este sentido,
el mtodo de investigacin de campo puede tener una gran diversidad de
aplicaciones, ya que permite evaluar el desempeo y sus causas, planear junto con
la supervisin inmediata los medios para su desarrollo y, sobre todo, acompaar el
desempeo del empleado de manera mucho ms dinmica que otros mtodos de
evaluacin del desempeo.

CARACTERSTICAS

La evaluacin del desempeo la realiza el superior (jefe) con asesora de un

especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de
las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos

42

subordinados. De aqu proviene el nombre de investigacin de campo. Aunque la

evaluacin sea responsabilidad de lnea de cada jefe, se hace nfasis en que la
funcin de staff debe asesorar a cada jefe.

El especialista en evaluacin del desempeo lleva a cabo una entrevista de

evaluacin con cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario.

a) Evaluacin inicial. El desempeo de cada empleado se evala inicialmente

de acuerdo con uno de los 3 aspectos siguientes:

Desempeo ms que satisfactorio (+)

Desempeo satisfactorio (-+)

Desempeo menos que satisfactorio (-)

b) Anlisis complementarios. Una vez definida la evaluacin inicial del

desempeo, cada empleado es evaluado con mayor profundidad a travs de
preguntas que el especialista formula al jefe.

c) Planeacin. Una vez analizado el desempeo, se elabora un plan de accin

que puede implicar:

Asesora al empleado

Readaptacin del empleado

Capacitacin

Desvinculacin y sustitucin

43

Promocin a otro cargo

Mantenimiento en el cargo

d) Seguimiento. (Fair play) se trata de una verificacin o comprobacin del

desempeo de cada empleado.

VENTAJAS

El mtodo de investigacin de campo ofrece las siguientes ventajas:

1) Cuando esta precedido de las dos etapas preliminares de anlisis de la estructura

de los cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales
necesarias, permite al supervisor una visualizacin no solo del contenido de los
cargos

bajo

su

responsabilidad

sino

tambin

de

las

habilidades,

las

capacitaciones y los conocimientos exigidos.

2) Proporciona una reaccin provechosa con el especialista en evaluacin, quien
presta al supervisor una asesora y tambin una capacitacin de alto nivel en la
evaluacin de personal.
3) Permite efectuar una profunda, imparcial y objetiva de cada empleado,
localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes de problemas.
4) Permite planear la accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar
mejoramiento del desempeo.
5) Permite un acoplamiento con la capacidad. el plan de carreras y dems reas de
actuacin de la ARH.
6) Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de
personal.
7) Este mtodo ms completo de evaluacin.

44

DESVENTAJAS

El mtodo de investigacin de campo presenta las siguientes limitaciones:

1) Tiene elevado costo operacional por la intervencin de un especialista en

evaluacin.
2) Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista con respecto a cada
empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor.

1.7.4 MTODO DE INCIDENTES CRTICOS

Segn Chiavenato (2000), es un mtodo sencillo de evaluacin del

desempeo, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas
estadounidenses durante la segunda guerra mundial.

CARACTERISTICAS

El mtodo de incidentes crticos se basa en el hecho de que en el

comportamiento humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de
conducir a resultados positivos (xito) o negativos (fracasos). En consecuencia, el
mtodo no se preocupa por las caractersticas normales, sino exactamente por
aquellas caractersticas muy positivas o muy negativas. Se trata de una tcnica en
que el supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente
positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeo de sus

45

subordinados. As el mtodo de incidentes crticos se centra en las excepciones tanto

positivas como negativas en el desempeo de las personas.

Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse ms en prctica, en

tanto que las negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluacin se
utiliza en trminos de incidentes crticos o excepcionales.

1.7.5 MTODO DE COMPARACIN POR PARES

Segn Chiavenato (2000), es un mtodo de evaluacin del desempeo que

compara los empleados de dos en dos; en la columna de la derecha se nota aquel
cuyo desempeo se considera mejor. En este mtodo tambin pueden reutilizarse
factores de evaluacin. De este modo, cada forma del formulario ser ocupada por
un factor de evaluacin del desempeo.

La aplicacin del sistema de comparacin por pares solo se recomienda

cuando los evaluadores no estn en condiciones de utilizar otros mtodos de
evaluacin ms precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente.

46

1.7.6 MTODO DE FRASES DESCRIPTIVAS

De acuerdo a Chiavenato (2000), este mtodo es ligeramente diferente del

mtodo de eleccin forzada porque no es obligatoria la eleccin de frases. El
evaluador seala las frases que caracterizan el desempeo del subordinado (signo
+ o S) y aquellas que demuestran el opuesto de su desempeo (signo - o N).

1.8 LA ENTREVISTA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

De acuerdo con Gmez, Balkin y Cardy

(2008), la comunicacin del

resultado de la evaluacin al subordinado es un punto fundamental de todos los

sistemas de evaluacin del desempeo. De nada sirve la evaluacin si el mayor
interesado el propio empleado no llega a conocerla. Es necesario darle a conocer la
informacin pertinente y significativa acerca de su desempeo.

Propsitos de la evaluacin del desempeo

Adems Chiavenato (2000), menciona que los propsitos de la evaluacin del

desempeo son:

1. Dar al subordinado las condiciones necesarias para mejorar su trabajo

mediante una comunicacin clara e inequvoca de su estndar de desempeo.

47

La entrevista brinda al subordinado la oportunidad no solo de aprender y de

conocer lo que el jefe espera de el en trminos de calidad, cantidad y mtodos
de trabajo, sino tambin de entender las razones de esos estndares de
desempeo.
2. Dar al subordinado una idea clara acerca de cmo est desempeando su
trabajo, destacando sus fortalezas y sus debilidades y comparndola con los
estndares de desempeo esperados.
3. Discutir los dos empleado y gerente las medidas y los planes para desarrollar
y utilizar mejor las aptitudes del subordinado, que necesita entender cmo
podr mejorar su desempeo y participar activamente en las medidas
tomadas para posibilitar tal mejoramiento.
4. Estimular relaciones personales ms fuertes entre el gerente y los
subordinados, en las cuales ambos estn en condiciones de hablar con
franqueza de lo referente al trabajo.
5. Eliminar o reducir discrepancias, ansiedades, tenciones e incertidumbre que
surgen cuando los individuos no gozan de asesora planeada y bien orientada.

El gerente debe tener la habilidad para presentar los hechos y conseguir que el
subordinado, al terminar la entrevista, haya asumido la determinacin de superarse y
ajustar su desempeo al nivel exigido por su cargo y que este consiente de los
aspectos positivos y negativos de su desempeo. El xito de una entrevista de
evaluacin depende de muchos factores. Esta debe ser preparada de manera
apropiada, de modo que el jefe sepa de antemano lo que dir al subordinado y cmo
va a decirlo. El evaluador debe considerar dos aspectos importantes:

1. Todo empleado tiene aspiraciones y objetivos personales, y por elementales

que sean sus funciones dentro de la empresa, debe ser considerado siempre
como una persona nica, diferente de los dems.
2. El desempeo debe evaluarse en funcin del cargo ocupado por el empleado
y de la orientacin y las oportunidades que recibi del jefe.

48

1.9 PRINCIPALES TIPOS DE ENTREVISTA

De acuerdo a Dessler (1996), nos menciona que existen tres tipos de entrevista
de evaluacin cada uno con sus propios objetivos:

1. Satisfactorio-promovible.
2. Satisfactorio no promovible.
3. No satisfactorio-no corregible.

En la ltima situacin (No satisfactorio-no corregible), generalmente no hay

necesidad de la entrevista de evaluacin, debido al que desempeo de la persona de
todas maneras no es corregible.

Satisfactorio-promovible.

En este tipo de entrevista el desempeo de la persona es satisfactorio, y hay

una promocin que le espera. Esta es la ms fcil de las tres entrevistas de
evaluacin. El objetivo es comentar los planes de carrera de la persona y desarrollar
un plan de accin especfico para el desarrollo educativo y profesional que necesita
para pasar a su siguiente puesto.

49

Satisfactorio-no promovible.

Esta entrevista es para empleados cuyo desempeo es satisfactorio, pero

para quienes no es posible una promocin. Tal vez la persona ha alcanzado su nivel
de competencia o tal vez no hay ms espacio en la compaa. Adems algunos
empleados se sienten felices donde estn y no desean una promocin. El objetivo no
es mejorar o desarrollar a la persona, sino mantener un desempeo satisfactorio.

No es fcil mantener un desempeo satisfactorio en estas condiciones. Se

tendr que encontrar incentivos importantes que sean suficientes para mantener el
desempeo satisfactorio. Esto podra incluir algo de tiempo libre adicional, un
pequeo bono, cierta autoridad para manejar un puesto un tanto ms grande y
refuerzo del desempeo en la forma de un ocasional bien hecho.

No satisfactorio-corregible.

Cuando el desempeo de la persona se considera no satisfactorio pero

corregible, el objetivo de la entrevista es elaborar un plan de accin para corregir el
desempeo no satisfactorio.

50

1.9.1

COMO

PREPARARSE

PARA

LA

ENTREVISTA

DE

EVALUACIN DE DESEMPEO

Dessler (1996), describe que hay tres cosas que se deben hacer. Primero,
rena los datos. Estudie la descripcin de puesto del empleado, compare su
desempeo con los criterios y revise los archivos de las evaluaciones previas del
desempeo. A continuacin prepare al empleado. Es necesario darle por lo menos
aviso una semana antes que revise su trabajo, lea las descripciones de su puesto,
analice los problemas y prepare sus preguntas y comentarios. Finalmente elija el
momento y lugar. Hay que encontrar un momento mutuamente acordado para la
entrevista y dejar suficiente tiempo libre para toda la entrevista. Las entrevistas con
personal de nivel bajo, como los oficinistas y el personal de mantenimiento,
probablemente no requieran ms de una hora. Evaluar a los empleados de nivel
gerencial con frecuencia requiere de dos a tres horas. Hay que asegurarse de que la
entrevista se realice en un lugar privado donde no habr interrupciones por llamadas
telefnicas o visitas.

1.9.2 COMO LLEVAR ACABO LA ENTREVISTA

Tambin Dessler (1996), considera que existen tres puntos para llevar acabo la
entrevista:

1. Sea directo y especfico. Habl en trminos de datos objetivos de trabajo.

Utilice ejemplos como ausencias, retardos, registros de calidad, informes de
inspeccin, prdidas o desperdicios, ordenes procesadas, registr de

51

productividad, material utilizado o consumido, puntualidad en las tareas o en

los proyectos, control o reduccin de costos, cantidad de errores, costos
comparados con el presupuesto, la correspondencia con los clientes,
devoluciones de producto, tiempo de procesamiento de la orden, nivel y
exactitud del inventario, reportes de accidentes, etc.
2. No diga las cosas en forma personal. Usted es demasiado lento para producir
estos reportes. En cambio trate de comparar el desempeo de la persona con
una norma (estos reportes debern estar elaborados en diez das) en forma
similar no compare el desempe de la persona con otras personas.
3. Anime a hablar al empleado. Detngase y escuche lo que est diciendo.
Elabore preguntas abiertas como: Qu piensa que se puede hacer para
mejorar la situacin? Utilice una orden como adelante o dgame ms.
4. No sea puntilloso. No sea personal pero asegrese que la persona sale
sabiendo especficamente lo que hace bien y lo que hace en forma
equivocada. De ejemplos especficos; asegrese de que la persona
comprende y este de acuerdo antes de retirarse de cmo se mejoraran las
cosas y cuando.

52

CAPITULO II: PRODUCTIVIDAD

2.1 EL CLIMA DE LA ORGANIZACIN Y EL TRABAJO

De acuerdo a Chruden y Sherman (1982), la liberacin del potencial humano

mediante el proceso motivacional depende mucho de la existencia de las condiciones
o del clima adecuando en la organizacin.

Toda organizacin tiene un ambiente o personalidad propia que la distingue de

otras organizaciones y que influye en la conducta de sus miembros. La gerencia, por
lo tanto, debe esforzarse para crear el tipo de clima que permita que se alcancen los
objetivos de la organizacin y, al mismo tiempo, satisfaga las necesidades
psicolgicas y sociales de su personal. Para alcanzar este objetivo se requiere que la
alta gerencia se dedique de continuo en lo que, por lo comn, se denomina
desarrollo organizacional. Tal desarrollo requiere algo ms que solo construir
organigramas y detallar las responsabilidades de los puestos; requiere que se tome
en consideracin la dimensin humana del ambiente total de trabajo. El desarrollo
organizacional est basado sobre el supuesto de que los recursos humanos
demandan igual atencin, o mayor, que los recursos fsicos, si es que la organizacin
ha de funcionar con efectividad. Los criterios para la efectividad organizacional
variaran de un tipo a otro de organizacin. Sin embargo, por lo general, estos
criterios pueden incluir factores tales como productividad; eficiencia de las
operaciones; satisfaccin de las necesidades y deseos individuales; salud, seguridad
y ajuste emocional del empleado; y el desarrollo de relaciones de grupo favorables.

53

Existen muchas caractersticas que distinguen a una organizacin de otra y

que le dan una personalidad particular. Una de ellas es sus objetivos. El hecho de
que las organizaciones gubernamentales, caritativas, educativas, y lucrativas difieran
en sus objetivos, forma los distintos climas de las organizaciones. La estructura de
una organizacin, como por ejemplo, si es alta o plana, o si es de lnea o de lnea
y staff, tambin influye en el clima organizacional. Los intangibles tales como los
mtodos que los gerentes y los supervisores usan para dirigir y controlar las
actividades de sus subordinados, la naturaleza de las relaciones entre los individuos
y los grupos, y la interaccin entre las personas en distintos niveles de autoridad en
la jerarqua.

2.2 PRODUCTIVIDAD

De acuerdo a Alfaro y Alfaro (1999), nos menciona que no cabe la menor

duda que a la empresa le interesa mucho considerar no solo la cantidad de trabajo
realizado, que hemos llamado produccin, sino tambin los factores de produccin
empleados en conseguirla, porque el coste de estos factores en funcionamiento con
utilidad industrial interviene, de forma considerable, en los gastos de produccin y,
por lo tanto, en la competitividad de los productos. En efecto, cuando los costes de
estos factores se reducen, se consigue un menor coste final del producto, sin que
esto tenga que suponer necesariamente una disminucin de la calidad exigida; si as
fuera, se aumentara la competitividad en los precios de mercado y se disminuir la
que tambin debe ofrecerse por la calidad que buscan los consumidores.

El concepto de productividad debe ser entendido como el resultado de la

relacin existente entre el valor de la produccin obtenida, medida en unidades

54

fsicas o de tiempo asignado a esa produccin y la influencia que hayan tenido los
costes de los factores empleados en su consecucin, medida tambin esa influencia
en las mismas unidades contempladas en el valor de la produccin.

Siempre que se calcule la productividad, es necesario indicar el factor

considerado para el clculo y en funcin del cual se desee expresar el resultado.

Cuando la productividad est calculada considerando slo el factor humano

medido en las unidades de tiempo invertido en la produccin realizada, de las que se
desea obtener su ndice de aprovechamiento, se debe llamar productividad de la
mano de obra o rendimiento de los trabajadores.

La productividad desde el punto de vista econmico se define como la

proporcin existente entre los resultados obtenidos (productos o servicios) y los
recursos aplicados a su obtencin,

Otros autores definen la productividad como:

La relacin entre la produccin obtenida por un sistema de produccin o

servicios y los recursos utilizados para obtenerla

Como un uso ms intensivo de recursos

55

La productividad se puede considerar como una medida global de la forma como las
organizaciones satisfacen los siguientes criterios:

Objetivos: Grado de eficacia con que se utilizan los recursos para crear
un producto til.

Eficacia: Resultado logrado en comparacin con el resultado posible.

Comparabilidad: Forma de registro del desempeo de la productividad

a lo largo del tiempo.

Para algunos autores la productividad quiere decir eficiencia, en la medida en

que una organizacin aumenta el volumen de produccin, manteniendo constante la
cantidad de insumos, o manteniendo el nivel de produccin disminuyendo el volumen
de insumos, es ms productiva.

Asimismo Camargo Hernndez (2005), define a la productividad de una

persona en el trabajo es una proporcin de su efectividad en relacin con su
eficiencia.

Administrativamente el desempeo puede analizarse en trminos de eficiencia y

los resultados en trminos de eficacia, de tal manera que la productividad de una
persona en el trabajo es una proporcin de su efectividad relacionada con la
eficiencia.

56

La efectividad personal se traduce en que los resultados que se ha propuesto

alcanzar una persona, son de inters privado y subjetivo.

La productividad es la capacidad de lograr objetivos y de generar respuestas de

mxima calidad con el menor esfuerzo humano, fsico y financiero, en beneficio de
todos, al permitir a las personas desarrollar su potencial y obtener a cambio un mejor
nivel en su calidad de vida.

La eficiencia personal hace referencia a la calidad, la cantidad, costo, cobertura

y continuidad de los recursos que emplea una persona para lograr un resultado.

Segn Kazukiyo, la productividad es una expresin de la fuerza productiva y da

cuenta del momento cualitativo del proceso de produccin. La fuerza productiva
expresa la capacidad de produccin,

mientras que la productividad expresa la

calidad.

2.3

EL

FACTOR

HUMANO

SU

INFLUENCIA

EN

LA

PRODUCTIVIDAD
De acuerdo a Alfaro y Alfaro (1999), nos manifiesta que considerando las
definiciones dadas sobre la productividad y los factores productivos, se puede

57

asegurar que el factor humano es de vital importancia para conseguir los niveles
ptimos de eficiencia tan necesarios en las empresas para hacer competitivos sus
productos o servicios. Para conseguir los niveles ptimos de productividad deseados
y necesarios de los que son responsables las organizaciones de las producciones
establecidas y los propios trabajadores, en sus diferentes niveles jerrquicos- es
preciso que se apliquen los mejores mtodos posibles que permitan invertir en los
trabajos los menores tiempos, consumiendo slo los materiales necesariamente
imprescindibles para obtener los productos con los estndares de calidades
establecidos en los proyectos de cada producto o servicio y, todo esto, siguiendo las
normas de seguridad precisas para evitar accidentes y enfermedades profesionales.
Pero los mejores mtodos slo se podrn conseguir si los trabajadores, a todos los
niveles, tienen adquirida una elevada formacin profesional y tambin un alto sentido
de la responsabilidad acompaada de un elevado grado de iniciativa e ingenio,
siendo adems imprescindible que se sientan suficientemente motivados.

Los resultados conseguidos mediante la motivacin de los equipos humanos

que componen las empresas sern positivos, si se busca y se consigue un equilibrio
estable entre los trminos del binomio que la deben formar e impulsar en cada caso,
donde las aportaciones sean consideradas por los empresarios y tambin por los
trabajadores, de forma equilibrada, con las compensaciones que cada parte obtenga
de la otra.

Lo difcil, que no imposible, para llegar a establecer o mantener el equilibrio

entre los dos trminos del binomio que configuran la consecucin de la motivacin,
est en los conceptos que se tengan sobre las valoraciones que puedan considerar
justas, tanto los trabajadores, mediante sus representantes, como los empresarios,
sobre los valores de las aportaciones y de las compensaciones, que en algunos
casos podran no ser coincidentes. Por este motivo lo ms importante estar en
conseguir criterios de ponderacin equilibrados y justos a los que debe llegarse por

58

medio de negociacin en la que es necesaria e imprescindible una alta dosis de

confianza y de responsabilidad por las dos partes.

Es muy importante hacer constar que cuando se rompe el equilibrio entre los
dos trminos del binomio que hemos venido llamando aportacin-compensacin,
aparece el efecto contrario, o sea, la desmotivacin de la parte que considere que
aporta ms de lo que recibe a cambio.

2.4 CONSIDERACIONES ERRATICAS SOBRE LA PRODUCTIVIDAD

Segn Alfaro y Alfaro (1999), la productividad no debe confundirse con
intensidad del trabajo, porque, si bien la mano de obra refleja los resultados positivos
del trabajo, su intensidad se traduce en exceso de esfuerzo y no es otra cosa que
incremento de trabajo.

La esencia para mejorar la productividad no es el trabajo duro sino inteligente.

Si la productividad es asociada con el mayor o menor esfuerzo del trabajador, se
presta a equvocos porque se asocia con mayor trabajo.

La productividad no se puede confundir con la eficiencia, esta significa

bienes de alta calidad en el menor tiempo posible.

No se mide el rendimiento solo por el producto, ste puede aumentar sin

incrementar la productividad.

La rentabilidad no es consecuencia de incremento de la productividad,

porque se pueden obtener rendimientos as hasta haya descendido.

59

2.5 MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD

De acuerdo a Camargo Hernndez (2005), nos dice que es muy difcil medir la
productividad del trabajo de oficina.

Prokopenko sugiere el mtodo del tiempo de trabajo, partiendo del principio que
es constante para realizar determinadas actividades bsicas, y el mtodo de
muestreo, por medio de porcentajes de tiempo utilizado por cada funcionario en la
realizacin de tareas, dividiendo el nmero de horas trabajadas por el nmero de
horas disponibles para llegar a una eficacia porcentual, de tal manera que un
aumento en la relacin significa mejoramiento individual.

En el sector pblico existe una diferencia entre el producto de un organismo y el

cumplimiento de su misin. El producto final del organismo comparado con su
insumo indica su eficiencia. La repercusin lograda por el programa del organismo
es su eficiencia.

Para el sector pblico propone que se identifiquen unidades especficas de

servicio, medibles y homogneas a lo largo del tiempo, para determinar los
indicadores de eficacia.

La medicin del trabajo determina el tiempo que un funcionario necesita para

realizar una tarea en un nivel determinado de rendimiento. Este tipo de medicin
permite reducir y posiblemente eliminar el tiempo ineficaz.

60

Slo con una adecuada planificacin se puede lograr un aumento de la

productividad. Hay gran cantidad de mtodos para medir la productividad, pero
difcilmente producen buenos resultados si no se procuran cambios en los sistemas
salariales, los mtodos de capacitacin y las relaciones laborales.

Hay una gran cantidad de tcnicas como la medicin del trabajo, los crculos de
calidad, la automatizacin de las oficinas entre otras. El problema es tratar la mejora
de la productividad como un programa, porque como todo programa opera
temporalmente. Por lo tanto se debe crear una cultura en donde la mejora de la
productividad constituya un modo de vida, que haga parte de las responsabilidades
de cada quien.

La productividad se mide para contribuir al anlisis de la eficiencia y la eficacia,

la medicin puede estimular el mejoramiento de los funcionarios. Las personas
cuando son observadas en su trabajo muestran mayor disposicin de hacerlo bien,
sin que por ello implique inversin alguna. Por ejemplo cuando un jefe se acerca a
revisar el trabajo de un subalterno, ste presenta un dinamismo que no es usual
volviendo a ser normal tan pronto el jefe se retira; el subalterno en lo posible con esa
actitud pretende dejar una buena impresin de su trabajo, lo que le sirve para evitar
presiones futuras.

En la medicin de la productividad del trabajo de oficina es dificultoso, porque

no es fcil medir el producto y mucho menos reducirlos a un denominador comn.
Por lo general, la medicin no se puede desligar de la cuantificacin de los insumos,
no hay retroalimentacin directa y la ausencia de competencia debilita la formulacin
de reglas que controlen los costos internos.

61

El trabajo fsico aunque se pueda cuantificar, no siempre va a tratarse de una

proposicin de verdad. No se puede considerar, que la elaboracin de cien cartas al
mes, por una secretaria la haga ms eficiente que aquella secretaria que elabora
cincuenta. Hay que tener en cuenta por ejemplo, la prontitud en la evacuacin de las
cargas de trabajo, la calidad con que se realice. Es a travs de la comunicacin
escrita, como en reiteradas oportunidades se logra expresar lo que realmente se
quiere decir, y el impacto que se quiere ocasionar.

Las organizaciones que abordan la participacin de los empleados solo como

tcnica de mejora, tienden a enfatizar las estructuras de participacin grupal, tales
como los crculos de calidad, con el objeto de propagar su utilizacin cada vez ms
dentro de la organizacin. Sin embargo las tcnicas duran poco, su efectividad para
mejorar el desempeo y el entusiasmo poco a poco languidece; adems las prcticas
y sistemas tradicionales quiz no respalden estas tcnicas, lo que contribuye a que
estas perezcan el verdadero poder de la participacin radica en su capacidad para
indicar un cambio cultural al fomentar un estilo de gestin participativa.

62

CONCLUSIONES

La evaluacin del desempeo es un componente fundamental en la gestin

del talento humano y debe ser visto como un sistema, compuesto por etapas o
subprocesos que deben cumplirse para obtener el resultado deseado que no debe
ser otro que el logro del desempeo deseado del talento humano de la organizacin.

La evaluacin del desempeo tiene por objetivo poder hacer una estimacin
cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las
actividades, objetivos y responsabilidades de sus puestos de trabajo. Surge como un
sistema mediante el cual, el empresario puede apreciar la integracin de las
personas en sus puestos, mejorar su actuacin futura y, con ello, mejorar los
resultados de la empresa.

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del

empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre
la manera en que cumplen sus actividades y las personas que tienen a su cargo la
direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las
acciones que deben tomar.

Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus empleados, ya que

puede determinar fallas y tomar medidas correctivas y establecer una comunicacin
ms fluida y directa con sus subordinados.

63

As mismo, para los subordinados a quienes se les realiza la evaluacin, sta

es de gran ayuda ya que conocen los aspectos de comportamiento y desempeo que
la empresa valora ms en ellos, conoce cules son las expectativas de su superior
en cuanto a fortalezas y debilidades en el desempeo de su trabajo, sabe qu
medidas est tomando el supervisor para mejorar el desempeo y lo ms importante,
sirve para adquirir un sistema de autoevaluacin y autocrtica para mejorar su
desarrollo en la labor que se est realizando.

Para una empresa los beneficios son que sta en condiciones de evaluar el
potencial humano con el que cuentan y define qu le est aportando cada empleado;
as mismo puede identificar aquellas personas que necesiten perfeccionar su
funcionamiento y aquellas que pueden ser promovidas o transferidas segn su
desempeo. Y lo ms importante, se mejoran las relaciones humanas en el trabajo al
estimular la productividad y las oportunidades para los subordinados.

El desempeo de una organizacin depende en mucho del desempeo de su

personal. Para que pueda determinarse la contribucin de cada individuo a la
organizacin, es necesario tener en cuenta un programa formal de evaluacin con
los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizado para alcanzarlos.

Un programa de evaluacin est diseado para centrar la atencin de los

subordinados en el nivel de desempeo que se espera de ellos y para comunicar
esta informacin a los mismos de manera que la acepten y la usen como base para
hacer cualquier cambio que sea necesario en su realizacin. Cuando no es posible
esperar mejoras en el desempeo de un individuo, la evaluacin puede usarse
entonces para apoyar cualquier accin de personal que se tome de manera
correctiva.

64

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