SNTATE
ORGANIZAIONAL
SUPORT DE CURS
CAPITOLUL 1
STAREA DE BINE I SNTATEA OCUPAIONAL LA LOCUL
DE MUNC
n ultimele patru decenii ale secolului 20, natura muncii a suferit schimbri majore pentru
unii indivizi. Anii 60-70 au adus introducerea de noi tehnologii, utilizarea calculatoarelor la locul
de munc. Apoi au urmat anii 80 marcai de fenomenul globalizrii, n care multe companii au fost
cumprate, au semnat aliane strategice, au fuzionat sau au fost privatizate. Aceast perioad
antreprenorial a dus la creterea competitivitii economice pe piaa internaional (Cooper &
Jackson, 1997, apud Kobanoff & Griffin, 2003). n rile afectate de recesiune, companiile fceau
eforturi disperate pentru a supravieui. n ultimul deceniu, aceast tendin de restructurare a
continuat n multe organizaii, deoarece era aproape singura soluie pentru a face fa mediului
competitiv global n care acestea i desfurau activitatea. Alte schimbri au marcat zona
modelelor muncii, cum ar fi munca n call center-uri, munca n echipe, o cretere a ncrederii n
tehnologia computerizat i o orientare ctre o for de munc mai flexibil, att n ceea ce privete
numrul de angajai ct i n privina deprinderilor i funciilor lor (Cox, Griffiths & Rial-Gonzales,
2000). Multe ri au semnalat creterea participrii femeilor pe piaa forei de munc, rezultnd
astfel apariia programelor de munc part-time, creterea ctigurilor duble n cadrul cuplurilor i
creterea general a numrului de salariai. bunstare
1.1. Starea de bine. Calitatea vieii.
Calitatea vieii este un concept multidimensional ce trateaz aspecte care in de contextul
n care o persoan triete, plecnd de la condiiile de via obiective, bunstarea subiectiv, pn la
percepiile referitoare la societate. Astfel, calitatea vieii este o sum a percepiilor subiective ale
unui individ n legtur cu poziionarea lui n societate, implicnd standarde personale i ateptri
de nivel economic (financiar), cultural, fizic (absena durerii, mobilitatea), social (relaiile
interpersonale, comunicarea, rolurile sociale) i politic (Organizaia Mondial a Sntii - World
Health Organisation - WHO, 1993).
Interesul la nivelul organizaiilor fa de sntatea angajailor a devenit pregnant odat cu
contientizarea importanei resurselor umane pentru ndeplinirea eficient a obiectivelor i pentru
rezistena pe o pia n continu competiie i dezvoltare. Sub procesul de globalizare, au loc
schimbri rapide la nivel tehnologic, legislativ, profesional, al comunicrii, ce asigur o evoluie
puternic i benefic. ns, astfel se schimb i condiiile de lucru, presiunea devine mai mare,
cantitatea i complexitatea informaional cresc, ndeplinirea sarcinilor presupunnd eficien i
vitez mai mari n realizarea sarcinilor (Guest, 2002). Sunt afectate att sntatea angajailor, ct i
mediul social n care acetia activeaz. Procesul muncii devine mai complex, lundu-se n
considerare aspecte mai profunde precum mediul de lucru, recompensele, feedback-ul pozitiv,
comunicarea, starea de bine a angajatului, aspecte care influeneaz statutul organizaiei n termeni
de performan i productivitate. Totodat, lipsa sntii la nivelul personalului a adus i aduce
costuri ridicate firmei, datorate cheltuielilor medicale (tratamente, concedii pltite, salarii
compensatorii), n rile dezvoltate acestea ajungnd chiar la 12-15% din PIB.
Termenul de psihologie a sntii (Matarazzo, 1980) este introdus ca ramur a
psihologiei ce reunete mai multe domenii interesate de conceptul de sntate, precum: tiinele
socio-umane psihologie, antropologie i sociologie, i tiinele naturale medicin clinic,
sntate public i imunologie. Din aceast perspectiv, sntatea apare ca fiind determinat de
factori biologici, psihologici, dar i sociali.
Starea de sntate poate fi evaluat calitativ prin analiza strii de bine, aceasta din urm
avnd cteva criterii n funcie de care poate fi analizat. Starea de bine ine de factori precum
existena unor relaii pozitive cu ceilali, de acceptarea de sine, de gradul de autonomie i control
asupra vieii, de existena unui sens i el n via i de dorina de dezvoltare personal. Astfel, se
poate spune c o personalitate cu trsturi imunogene pozitive, mpreun cu un sistem de relaii
sociale solid i cu un background biologic puternic (factori genetici i dobndii) pot menine starea
de sntate optim.
De altfel, starea de sntate fizic i psihic a unei comuniti reprezint cel mai relevant
indicator asupra gradului su de cultur i civilizaie: este msura potenialului su de supravieuire
i dezvoltare (Cristea, 2001, pag. 443). Aceast viziune poate fi aplicat i cadrului organizaional,
n care relaiile i procesele urmeaz dinamica unei societi. n opinia lui Meyer (1940), sntatea
este puternic relaionat cu viaa social a unui individ. Astfel, mediul social poate declana sau
vindeca stresul, insecuritatea, calitatea vieii, neexistnd boli, ci doar bolnavi (Cristea, 2001, pag.
443). Autorul enumer i descrie factorii socio-organizaionali care pot influena negativ starea de
sntate. n primul rnd, este vorba de birocratizarea excesiv a instituiilor, ce are ca principal
efect depersonalizarea generatoare de anxietate, stres i epuizare fizic i psihic. Apoi,
dezorganizarea i lipsa de coeren, mpreun cu existena unui stil de conducere nepotrivit cu
organizaia, duc la un grad ridicat de insecuritate i lips de motivaie la nivelul angajailor, factorul
purtnd numele de entropie organizaional. Motivaia i performanele, dar i apariia conflictelor
inter-personale i afectarea moralului in i de climatul n care indivizii i desfoar activitile.
ntr-o organizaie slab structurat, n care locul de control i moralul sunt afectate, apar nencrederea
n viitor, sentimentul de nesiguran i alienarea social (Cristea, 2001).
Psihologia organizaional analizeaz efectele sntii ocupaionale, axndu-se n special pe
modul de conducere (suportul managerial, feedback-ul) i pe caracteristici ale posturilor (program,
stabilitatea locului de munc, gradul de autonomie a angajatului). Prezena suportului managerial n
organizaie este un factor benefic pentru starea de bine a angajailor.
La nivel internaional, au fost nfiinate organizaii care promoveaz i protejeaz sntatea
i sigurana n munc a angajailor. Printre cele mai importante se numr: Organizaia Mondial a
Muncii (International Labour Organisation ILO), Asociaia Internaional de Asigurare Social
(International Social Security Association - ISSA), Organizaia Mondial a Sntii (World Health
Organisation - WHO), Programul de Dezvoltare al Naiunilor Unite (United Nations Development
Programme - UNDP), Comisia Internaional de Sntate Ocupaional (International Commision
on Occupational Health - ICOH). Printre organizaiile non-guvernamentale (ONG-uri) se numr
ICOH Japonia, Asociaia Internaional de Igien Ocupaional (International Occupational
Hygiene Association - IOHA) Italia, Asociaia Internaional de Ergonomie (International
Ergonomics Association - IEA) Australia. Aceste organizaii implic att managerii i specialitii
n politici ocupaionale, ct i angajaii i reprezentanii acestora n activiti care vizeaz asigurarea
condiiilor optime de lucru i a sntii ocupaionale.
Declaraia de la Geneva din 1994 atrgea atenia asupra faptului c dezvoltarea n rile
angajate n acest proces este ameninat de stagnare datorit diminurii populaiei, n urma
accidentelor de munc (o sut de milioane de rnii i dou sute de mii de decedai pe an). n
Declaraia de la Seoul din iunie 2008, au fost discutate, de exemplu, efectele accidentelor i
bolilor profesionale i consecinele pozitive asupra mediului de lucru, productivitii i dezvoltrii
sociale i economice pe care le poate avea optimizarea strii de sntate.
A fost elaborat chiar i o Strategie Global pentru Sntatea Ocupaional, iniiat de
WHO i dezbtut finalmente n Italia n 2006, care viza mbuntirea condiiilor de munc la nivel
internaional, obiectivul principal fiind asigurarea sntii mentale i fizice a angajailor. n fucie
de riscurile la care sunt expui angajaii, de starea lor de sntate, de gradul de acces la serviciile de
sntate, de diferenele legislative, apar inechiti ntre ri. Consecinele la nivel global in de
fluctuaia de personal, srcie, creterea economiei informale/subterane, apariia discriminrii la
locul de munc. Astfel, planul elaborat pentru mbuntirea sntii ocupaionale este desfurat
ntre 2006 i 2010 i are ca principii de baza educaia, training-ul, suportul tehnic, dezvlotarea i
extinderea serviciilor de sntate ocupaional i comunicarea. Problemele ce in de sntatea i
sigurana ocupaional sunt previzibile, efectele lor observndu-se la nivel economic, dar i al
bunstrii i calitii vieii angajailor.
Primul studiu referitor la calitatea vieii n Europa a fost realizat n 2004 i publicat n 2006
de ctre Fundaia European pentru mbuntirea Condiiilor de Via i de Munc. Studiul tratat
diferenele de la nivel economic, social i cultural din statele memebre ale Uniunii Europene (UE),
reprezentnd un instrument prin care se puteau identifica i reduce inegalitile la nivel de coeziune
economic i social. Chestionarul European de Calitate a Vieii (din englez European Quality of
Life Survey - EQLS) a fost aplicat n 28 de ri i a analizat trei dimensiuni: condiiile de via
obiective, starea de bine subiectiv a locuitorilor i percepiile despre societate (calitatea societii).
Rezultatele n ceea ce privete Romnia au fost sub media european. Astfel, gradul de ocupare a
forei de munc n 2004 este de 58%, mai mic dect n restul UE, 34% fiind reprezentat de lucrtori
agricoli. Cu toate acestea, angajaii lucreaz un numr mai mare de ore, uneori avnd dou locuri de
munc; programul de lucru este inflexibil, iar protecia referitoare la numrul de ore lucrate este
redus; perspectivele de promovare n carier lipsesc. Efectele generate de aceste situaii sunt
sentimentul de nesiguran, insatisfacie, stres i sentimentul de inferioritate i inutilitate
profesionale. De asemenea, 16% dintre cei care lucreaz au o stare proast de sntate, iar la nivel
de satisfacie fa de via, dou treimi din populaie au o viziune pozitiv asupra viitorului.
1.2. Starea de bine psihologic
Starea de bine este o sum a percepiilor pozitive fa de calitatea vieii personale, ce
presupune o evaluare cognitiv, dar i afectiv (Russell, 2008). Pentru individ, starea de bine
reprezint un subiect ce poate fi abordat din mai multe perspective. La o ntrebare legat destrea de
bine, o persoan rspunde de cele mai multe ori: n general sau din ce punct de vedere?.
Acordnd atenie unor ntrebri i rspunsuri utilizate zilnic i banale uneori, putem observa faptul
c starea de bine ine att de mulumirea sau linitea oferit de locul de munc i contextul
profesional n general, dar i de aspecte ale vieii personale. Aici, se poate schia un triunghi al
perspectivelor care se completeaz reciproc, dar care sunt afectate n momentul n care una dintre
ele are de suferit. Astfel, pentru ca individul s funcioneze la un nivel ct mai apropiat de echilibru,
este nevoie ca starea de bine s se regseasc att n viaa profesional ct i n cea personal,
mpreun cu percepia fa de propria persoan.
Mulumirea fa de viaa profesional vine din satisfacia legat de sistemul de remuneraie,
din gradul de apreciere i recunoatere pe care angajatul l primete de la superiori, din sentimentul
c exist suport, c persoana este ajutat i nu mpiedicat s progreseze. Relaiile cu colegii,
climatul organizaional joac, de asemenea, un rol important. La nivel personal, binele este generat
tot de siguran, de sentimentul de mplinire familial (existena copiilor, sentimentul de apreciere,
existena unor condiii de trai dorite casa, comunitatea, rezidena), dar i de satisfacerea nevoii de
afeciune i apartenen. Toate acestea sunt n strns legtur cu modul n care indivizii se percep
pe sine ca atingnd un nivel dorit de existen sau nu. Stima de sine, acceptarea de sine, nevoile de
recunoatere, de apartenen, dar i cele de siguran date de suportul economic, instrumental, aflate
la un grad dezirabil, duc la o stare general de bine, la sentimentul bunstrii.
Starea de bine ocupaional ine de starea de bine emoional i de o funcionare pozitiv.
Include percepia asupra fericirii, satisfacia fa de via n general i echilibrul dintre emoiile
pozitive i cele negative. Starea de bine psihologic i social implic binele psihologic (care ine
de: dezvoltare personal, scop n via, auto-acceptare i sentimentul de control asupra mediului n
care activm) i nivelul social (interrelaionare, interaciune cu mediul: coeren social,
recunoatere i acceptare social). Atunci cnd munca depus n cadrul unei organizaii capt sens
i valoare pentru individ, starea de bine rezultat din aceste activiti conduce la o mai bun
performan. De multe ori, starea de bine subiectiv/ psihologic (din englez well-being) ine
att de evenimentele ce au loc n cadrul locului de munc, dar i de cele de la nivel social. Munca
ofer sens vieii i genereaz satisfacie prin nevoia de dezvoltare personal pe care o ndeplinete.
Astfel, are beneficii (interaciune, suport social, activiti provocatoare, recunoatere social) ce
ajut la atingerea unei bunstri generale.
Pentru angajator, este de maxim interes ca acele costuri i resurse consumate pentru angajare
i instruire s fie utilizate eficient; pentru obinerea de performane i eficien, promovarea strii de
bine n organizaie este vital. Contextul optim de lucru ar trebui s conin n viziunea lui Warr
(1987, apud Russell, 2008) autonomie, claritate sau lipsa ambiguitilor, oportunitatea de a folosi
competenele profesionale ale indivizilor, existena unor scopuri stabilite din afar i securitatea
psihic. Henry (2004, apud Russell, 2008) adaug i promovarea unei culturi organizaionale
Kristensen i Burr (2000) analiznd datele unui eantion de 5001 angajai danezi, pe o perioada de 5
ani, au relevat c nesigurana perceput a locului de munc este semnificativ corelat cu o scdere a
sntii generale.
Organizaiile pot resimi pierderi financiare din cauza creterii nesiguranei percepute a
angajailor, prin prisma manifestrii acesteia, i anume prin creterea absenteismului i a cazurilor
de mbolnrive, datorate scderii strii de bine a angajailor. De exemplu, un studiu longitudinal
realizat n Finlanda a artat o corelaie semnificativ ntre gradul reducerii organizaiei (a
restructurrii posturilor) i numrul certificatelor medicale, precum i a absenelor pe motiv de
boal (studiul a luat n considerare absenele mai mari de 3 zile) (Vahtera, Kivimaki & Pentti,
1997). Alte studii au relevat ca nesigurana perceput a locului de munc poate avea impact asupra
organizaiei n termeni de reducere a angajamentului organizaional i a motivaiei angajailor
(Worrall & Cooper, 1998).
Cercetrile actuale indic n mod clar c nesigurana perceput a locului de munc este
duntoare pentru starea de bine a angajailor. Aceasta, n schimb, poate avea impact asupra
organizaiei prin creterea absenteismului datorat bolii (Vahtera i colab., 1997). Datorit
indicatorilor care puncteaz creterea nesiguranei percepute a locului de munc, organizaiile
trebuie s ia n considerare pierderile financiare asociate cu aceti angajai care sunt refractari fata
de medii de munc de acest gen.
Angajatorii trebuie s ia msurile necesare nu doar n privina sntii angajailor lor, ci i
pentru a reduce pierderile financiare asociate, datorate performanei angajailor i angajamentului
asociat nesiguranei locului de munc. Organizaiile trebuie s dezvolte i s menin rapoarte de
munc bune cu angajaii; mai mult chiar, managerii de resurse umane trebuie s fie conteni de
modul n care nesigurana locului de munc poate avea impact asupra vieii angajailor n afara
orelor de program.
1.4 Orele de munc (programul)
In ultimele decenii, restructurarea timpului muncii a fost un aspect cheie n multe ri aflate
n prin proces de restructurare economic. Acest lucru se datoreaz n parte dezvoltrilor n zona
tehnologic i industrial, dar este datorat i dorinei angajailor de a avea un program de munc
mai flexibil. Ceea ce se constat este o cretere a zilelor de munc lucrate sau a turelor mai lungi de
8 ore. Unele programe sunt comprimate astfel c cele 36-48 ore de munc sunt reduse la 3-4 zile n
loc de 5 zile lucrtoare. Alte situaii necesit lucrul peste program n mod constant ca urmare a
unor termene stricte, a subdimensionrii personalului sau a urgenelor aprute. Industriile precum
mineritul, construciile, industria naval se supun unor programe diferite: programe prelungite
pentru o anumit perioad a anului urmate de perioade lungi de odihn.
Utilizarea altor tipuri de programe de munc este o situaie des ntlnit n companiile
moderne. De exemplu, sistemul orelor flexibile, bazat pe orele de munc sptmnale, lunare sau
anuale, este unul utilizat n mod frecvent la nivelul companiilor din Europa (Brewster, Mayne,
Tregaskis, Parsons & Atterbury, 1996). n privina numrului de ore lucrate, unele ri au redus
timpul alocat muncii n timp ce altele l-au crescut. Raportul OECD (1999) indic o scdere treptat
a numrului de ore lucrate, mai ales ca rezultat al reglementrilor guvernamentale, cum ar fi
legislaia UE privind timpul alocat muncii (EC Working Time Directive, 1990). Cu toate acestea, n
unele ri, numrul de ore lucrate a suferit creteri mici, mai ales n acele ri n care piaa forei de
munc a suferit dereglri sau inegaliti n privina ctigurilor (cum ar fi Noua Zeeland, UK sau
SUA). n multe ri n curs de dezvoltare, numrul de ore lucrate anual a crescut, ajungnd la 2000
sau cu 3000 de ore timpul de munc (timpul mediu de munc anual este de 1500 n rile
industrializate).
Creterea numrului de ore lucrate se datoreaz, n unele ri, restructurrilor
organizaionale i reducerii numrului de personal. Reducerea numrului de personal are ca efect
preluarea activitii pe care nainte o realizau cei disponibilizai de ctre cei care au rmas n cadrul
organizaiei, ceea ce duce la suprancrcarea cu sarcini i la ore suplimentare la care cei rmai
trebuie s le fac fa (Worrall & Cooper, 1999). Datorit disponibilizrilor aferente restructurrilor,
crete nesigurana perceput a locului de munc ceea ce i determin pe cei rmai n cadrul
organizaiei s le fie fric s renune, s preia sarcini suplimentare i s stea peste program
(Beatson, 1995).
Creterea numrului de ore lucrate se datoreaz, n unele ri, stagnrii sau declinului la
nivelul ctigurilor realizate. n plus, salariul minim, n multe ri, a sczut raportat la cel de acum
10 ani (OECD, 1999), determinnd apariia unor mari inegaliti economice. Astfel, muli angajai
trebuie s compenseze aceste pierderi financiare prin ore suplimentare pltite sau prin dou slujbe.
Schimbrile recente din cadrul organizaiilor care au dus la modificri ale orelor de munc
lucrate este un aspect investigat de psihologii n domeniul sntii organizaionale, scopul lor fiind
s evalueze modul n care aceste ore pot avea impact asupra strii de bine a angajailor i asupra
performanei lor la locul de munc.
Cercetrile privind programele de munc flexibile au indicat att avantaje ct i dezavantaje
n implementarea lor (Christensen & Staines, 1990). Avantajele majore erau: reducerea stresului
ocupaional, creterea strii de bun dispoziie i a autonomiei, scderea absenteismului i
ntrzierilor, precum i creterea satisfaciei profesionale i a productivitii. Cel mai mare
dezavantaj identificat este creterea costurilor, urmat de problemele la nivelul programrilor i
coordonrii muncii, de dificultile n supervizarea angajailor datorate programului diferit i de
modificrile n cultura organizaional. Programul de munc flexibil are un impact pozitiv n
balana viaa profesional-viaa personal i n reducerea stresului ocupaional (Dunham, Pierce
& Castaneda, 1987), cu toate c aceste rezultate pot fi atribuite reducerii timpului efectiv de munc
mai degrab dect programului flexibil (Gottlieb, Kelloway & Barham, 1998, apud Boss, 2007).
Exist puine evidene care s sugereze c satisfacia profesional a angajailor cu program flexibil
difer de a celor cu program tradiional. Cu toate acestea, programul de munc flexibil pare s
creasc satisfacia fa de mediul muncii i fa de programul de munc n sine. .
O posibil explicaie care se poate oferi n baza acestor rezultate inconsistente este
posibilitatea angajailor de a alege sau de a avea control asupra flexibilitii programului lor.
Angajailor crora li se impune un anumit program flexibil pot fi nemulumii deoarece acesta nu
corespunde necesitilor, spre deosebire de angajaii care au posibilitatea s i adapteze programul
pentru ca acesta s corespund trebuinelor lor personale.
Datorit faptului c acest fenomen al numrului crescut de ore este prezent n multe ri,
cercettorii au investigat impactul orelor suplimentare prelungite asupra sntii angajailor.
Sparks, Cooper, Fried i Shirom (1997) au realizat o meta-analiz a literaturii din domeniu i au
identificat o relaie ntre orele suplimentare i sntatea fzic i mental a angajailor. Majoritatea
cercetrilor n domeniu indic faptul c orele suplimentare la serviciu sunt urmate de probleme de
sntate, cum ar fi probleme de sntate ale inimii (exemplul cel mai frecvent este infartul
miocardic) i mai ales decesul datorat efotului depus .
n mod ngrijortor, rezultatele cercetrilor indic c angajaii care fac ore suplimentare sunt
mai predispui n adoptarea unor obiceiuri de via duntoare, cu mar fi: fumatul, diete inadecvate,
lipsa exerciiilor, comportamente care pot cauza serioase probleme de sntate. n plus, orele
suplimentare nseamn timp prelungit la locul de munc, locuri de munc care de multe ori pot fi
pline de substane nocive (vezi fabricile de chimicale etc.), ceea ce crete riscul de apariie a bolilor
datorate factorilor patogeni.
Exist cteva dei puine studii longitudinale care indic efectul orelor suplimentare la
serviciu; unul dintre aceste studii este cel realizat de British Household Panel (1998). Acest studiu
consta n evaluarea activitii unui eantion reprezentativ de 5 000 de indivizi (care munceau n
mod frecvent peste program) timp de 5 ani. Aceti indivizi prezentau dup cinci ani diverse
tulburri, cum ar fi: creterea presiunii arteriale, dureri de cap cronice, stri de somnolen mai
frecvente dect cei care nu stteau peste program. Mai mult chiar, unele dintre aceste tulburri
persistau chiar i dup reducerea programului, evideniind astfel aspectul ireversibil al acestora. n
plus, viaa familial a acestor persoane era destul de grav afectat (mai ales relaia dintre printe i
copil).
n general, literatura de specialitate s-a focalizat doar pe efectele asupra sntii, mai exact
asupra sntii mentale i a tulburrilor cardiovasculare (Sparks et al., 1997). Studiile ulterioare
vor trebui s se focalizeze pe evidenierea efectelor pe care diferite orare de munc le au asupra
altor aspecte ale sntii, mai ales cele relaionate cu stresul ocupaional (de exemplu, tulburrile
gastrointestinale, tulburrile scheletului muscular etc.) i mai ales efectele longitudinale asupra
obinuinelor duntoare sntii.
Programele de munc flexibile pot fi ncorporate n politicile organizaionale prietenoase
pentru familii, politici care sunt create pentru a ajuta angajaii n echilibrarea cerinelor muncii i a
celor familiale. Aceste politici au ca scop reducerea presiunii exercitate de rolurile multiple i de
conflictul familie-munc (Thomas & Ganster, 1995) i pot rezolva probleme organizaionale cum ar
fi reducerea absenteismului. Managerii de resurse umane trebuie s ncurajeze reducerea orelor
suplimentare i eliminarea ideii c acestea reprezint un element de angajament organizaional.
1.5 Controlul la locul de munc
n ultimii ani, muli anagjai au resimit o pierdere a gradului de control asupra muncii i
carierei lor. Chiar i poziiile manageriale au fost afectate de acest fenomen (Worrall & Cooper,
1998). Aceasta este o consecin a creterii nesiguranei percepute a locului de munc i a
dezvoltrilor continue n domeniul tehnologic carora muli indivizi au trebuit i trebuie n mod
continuu s le fac fa.
Conceptul de autonomie perceput sau control a fost n mod extensiv investigat. Controlul
perceput se refer la gradul de control pe care un individ l are asupra mediului muncii att
control direct ct i indirect astfel nct s l direcioneze spre unul amenintor sau spre unul
recompensator (Gangster & Fusilier, 1989, apud Van Yperen & Snijders, 2000). Exist multe
cercetri att n etologie ct i n sfera uman care indic c prezena sau absena controlului are
efecte asupra sntii i strii de bine (Averill, 1973). Gradul de control a ocupat o poziie central
n teoriile privind design-ul muncii i comportamentul organizaional. In cadrul locului de munc,
acest concept se refer la gradul n care un individ este liber s decid cum s i ndeplineasc
obiectivele muncii sale. Considerat o necesitate uman, el reprezint un element motivaional
puternic. Angajaii care percep c au posibilitatea de a realiza o anumit activitate aa cum doresc
ei, spre deosebire de cei care sunt ghidai pas cu pas, sunt n mod intrinsec motivai, i mai mult
dau, dovad de o mai mare responsabilitate n ndeplinirea sarcinilor i i asum responsabilitatea
consecinelor muncii lor. Nivele sczute de control sunt, n general, asociate cu probleme de natur
psihologic, nivele nalte de control sunt asociate cu mbuntirea sntii mentale (Gangster &
Fusilier, 1989, apud Van Yperen & Snijders, 2000). Nivele ridicate ale controlului perceput sunt
asociate cu creterea satisfaciei profesionale, a angajamentului organizaional, a implicrii la locul
de munc, creterea performanei profesionale i motivaiei, n timp ce nivele sczute ale
controlului perceput sunt asociate cu simptome fizice, distres emoional i absenteism (Spector,
1986).
Majoritatea cercetrilor n domeniul psihologiei organizaionale pornesc de la modelul lui
Karasek, mai exact modelul cerinele postului/muncii controlul muncii (1979). Modelul susine c
efectele cerinelor muncii/ postului (stresorii psihologici din cadrul mediului muncii) asupra strii
de bine a angajatului sunt influenate de gradul n care angajatul poate lua decizii de unul singur (de
fapt gradul de control). Modelul sustine c independena decizional atenueaz efectele negative ale
cerinelor muncii asupra strii de bine a angajatului. Studiile timpurii, care au utilizat eantioane
mari heterogene, au artat susinere moderat pentru modelul lui Karasek (Karasek, 1979). Studiile
recente au indicat ns c nivele nalte de control sunt n mod direct relaionate cu o serie de
rezultate pozitive asupra sntii i muncii (de exemplu, reducerea anxietii i depresiei, reducerea
problemelor de ordin psihosomatic, satisfacia in viaa sau performana profesional).
Cu toate acestea, nu toate cercetrile susin aceste aspecte, de aici i nevoia de a include n
relaia control-efecte i alte variabile mediatoare cum ar fi: diferenele interpersonale care joac
un rol esenial n modalitatea de accepare i manifestare a controlului la locul de munc.
1.6 Stilurile manageriale
Din ce n ce mai multe studii recente indic c poziiile manageriale sunt extrem de
solicitante. Managerii sunt, n mod uzual, prima line afectat de orice fel de schimbri n cadrul
organizaiei, ei sunt implicai n mod activ n procesul de luare a deciziilor i sunt responsabili de
CAPITOLUL 2
ASPECTE LEGISLATIVE PRIVIND SNTATEA
ORGANIZAIONAL
Incepnd cu anii '90, o dat cu globalizarea accentuat, angajaii sunt supui unor situaii tot
mai stresante, date fiind schimbrile care au loc i care conduc la creterea nesiguranei i a
suprasolicitrii n munc (Sava, 2004). Perioada asaltului informaional i tehnologic, determin o
cretere a exigenelor profesionale care determin implicit diversificarea surselor de stres cu care
se confrunt oamenii zi de zi, precum i apelarea acestora la o gam ct mai variat de resurse de
adaptare la situaiile ivite. Dup Cranwell Ward (apud Broadbridge, 2002), cele mai afectate
organizaii din perspectiva stresului perceput sunt organizaiile care au ca obiect de activitate
oferirea de servicii, cele care au suferit modificri tehnologice importante sau cele care s-au
restructurat ntr-o msur semnificativ. Astfel, n Romnia n ultimii ani datorit modificrilor
economice i tehnologice semnificative s-a nregistrat o cretere substanial a nivelului de stres,
care a atras dup sine demararea unor serii de cercetri privind soluionarea unor aspecte ca:
identificarea cauzelor stresului muncii, mijloace de evaluare a stresului ocupaional, nelegerea
relaiilor acestuia cu diferite boli i sntate psihic i fizic, dezvoltarea unor strategii de reducere
sau control al stresului.
Stresul ocupaional este o calitate negativ perceput de ctre individ care poate fi rezultatul
unor mecanisme de coping inadecvate cu sursele de stres i avnd consecine negative asupra strii
mintale i fizice. Reacia la stres este subiectiv i dependent de evaluarea pe care o face persoana
(conferind o anumit semnificaie interaciunii cu stresorul), de capacitatea de ajustare coping a
rezultatelor interaciunii, sau de intervenia unor mediatori i/sau moderatori personali sau
ocupaionali/organizaionali specifici. Astfel, n ultimii ani problematica stresului ocupaional
(tendine, curente, modele teoretice, instrumente de msur, cercetri i studii privind modele de
intervenii) a suscitat un interes stiinific fiind abordat din mai multe perspective: medical,
psihologie clinic i consiliere, psihologie inginereasc (ergonomie) i n mod special psihologia
muncii i organizaional. Aceast avalan de studii s-a datorat contientizrii costurilor i
consecinelor negative (efecte imediate sau de lung durat) ale aciunii variatelor tipuri de stresori
asupra indivizilor i organizaiilor. Studiile au relevat faptul c stresul ocupaional este un factor de
risc pentru cancer, hipertensiunea arterial (HTA), bolile de inim (Pitariu i Bogdan, 1990).
Tensiunile acumulate de angajai sau manageri la locul de munc, datorit nerespectrii pragului
optim de vulnerabilitate i rezisten a organismului (legea Yerkes i Dodson), substimulrii vs.
suprastimulrii sau gestionrii defectuoase a stresorilor, pot genera reacii dezadaptative (disfuncii)
la nivel fizic, psihologic sau comportamental. Aceste efecte se rsfrng asupra performanei la locul
de munc, strii de sntate mental i fizic, satisfaciei profesionale, simiindu-se att la nivel
individual ct i organizaional - depresie, burnout-ul, absenteismul profesional, erori, accidente de
munc. Stresul ocupaional ocup astfel o treapt ridicat n domeniul cercetrilor care pare s fie
acum o direcie nou de cercetare n domeniul resurselor umane. Ca i procedur de diagnosticare a
stresului ocupaional nu exist una standard ci este modelat n funcie de situaie, specificul
organizaiei, etc.
Cei mai importani pai de atins ar fi:
(a) Identificarea unei stri de stres ocupaional n cadrul organizaiei, la diferite nivele (conducere,
angajai);
(b) Identificarea antecedentelor organizaionale ale stresului ocupaional;
(c) Depistarea stresoriilor din mediul muncii i a vieii organizaionale n care indivizii i
desfoar activitatea;
(d) Procesul de evaluare: percepii i cogniii (prin utilizarea instrumentelor validate i standardizate
n domeniu)
(e) Identificarea surselor care declaneaz i menin/ accentueaz starea de stres;
(f) Depistarea simptomelor de stres ale indivizilor (fiziologice, comportamentale, psihologice);
(g) Surprinderea etapei rspunsului la stres n care se afl individul sau organizaia la momentul
evalurii, pentru realizarea unui plan de intervenie care s se suprapun nevoii actuale;
(h) Identificarea strategiilor de coping (gestionare, ajustare: nfruntare i evitare), la nivel
emoional-fiziologic, cognitiv, comportamental;
(i) Vizualizarea consecinelor dezadaptative ale stresului ocupaional privind: distresul (sntatea i
boala), eficiena organizaional, performana individual organizaional i extraorganizaional;
(j) Propunerea i aplicarea de strategii de interveie (primar/prevenie; secundar; terial) la nivel
de individ sau organizaie (managementul stresului organizaional) n raport cu problema
identificat anterior n etapa de evaluare;
(k) Aplicarea propriu-zis a interveiei prin metode i tehnici adecvate;
(l) Reevaluarea stresului pentru a verifica eficiena interveniei.
Un scop principal al diagnozei stresului ocupaional se axeaz pe: msurarea i cunoaterea
cauzelor/ antecedentelor stresului (evaluarea stresorilor ocupaionali specifici individuali sau
organizaionali care acioneaz la un moment dat); identificarea mecanismelor de coping, factori de
personalitate ca factori individuali ai stresului ocupaional; nivelul stresului i actorii acestuia
(mediatori i moderatori); identificarea consecinelor stresului ocupaional la nivel de individ i la
nivel de organizaie; propunerea de strategii optime de gestionare a resurselor de coping pentru
soluionarea problemelor identificate.
Evaluarea stresului presupune un proces continuu de cutare i monitorizare a informaii
asupra a ceea ce se ntmpl i atribuirea de semnificaii personale informaiilor obinute.
Ca i metodologie de evaluare a stresului, literatura de specialitate ofer o palet extins i
variat de metode (de laborator vs. de teren) i de instrumente de evaluarea a stresului
organizaional: observaia, interviul, studiul de caz, chestionar vs. analiza documentelor, scale,
probe psihofiziologice, endocrine, bio-chimice, etc. Toate acestea ar trebui s ndeplineasc criterii
de validitate, fidelitate, standardizare, relevan. La ora actual n mediul organizaional se folosesc
cel mai frecvent: scalele, chestionarele, inventarele pentru evaluarea stresorilor profesionali
specifici percepui la locul de munc, evaluarea tensiunii la locul de munc; evaluarea
suprasolicitrii; aspecte legate de depresie, anxietate i iritare legate de locul de munc, gradul de
frustrare n munc, stresul datorat condiiilor de munc (aspecte temporale ale muncii, aspecte ale
coninutului muncii, munca n grup, responsabilitate, supraaglomerare, subsolicitare, condiii de
organizaionale, etc.), evaluarea strategiilor de coping deinute i utilizate.
n ceea ce privete partea de intervenie putem aciona din mai multe perspective innd ns
seama de informaiile culese pe parcursul diagnozei i nivel la care se afl stresul ocupaional n
momentul respectiv (avem de realizat o intervenie primar, secundar, teriar). Exemple:
intervenie primar informarea privind sursele stresului; intervenie secundar contientizarea
reaciilor la stres, dezvoltarea unor abiliti de management al stresului, dezvoltarea unui stil de
via sntos, dezvoltarea stimei de sine, managementul timpului, structurarea competenelor i
activitilor clare cerute de fiecare post; intervenie teriar proiectarea unor grile de salarizare
care s stimuleze competiia i competena, proiectarea unui sistem de selecie i promovare a
personalului folosind tehnici psihologice valide i adaptate pe piaa muncii, realizarea unor
programe de training pe diverse teme relevante pentru domeniul de activitate.
Concluzionnd, stresul are un rol preponderent n adoptarea unor comportamente inadecvate
(WHO, 1989) care atrage dup sine o performan sczut la locul de munc, sau o stare de sntate
inadecvat unei funcionri n condiii optime
ale organismului. Astfel psihologii din
departamentele de resurse umane trebuie s se preocupe de rezolvarea i aceastei dimensiuni, din
paleta funciilor deinute la un nivel nalt de profesionalism.
Stresul la locul de munc este responsabil pentru milioane de zile lucrtoare neutilizate n
fiecare an i pentru milioane de zile de concedii medicale. Deci cifrele care reflect pierderile
umane i materiale (bneti) sunt semnificative, ns multe firme nu realizeaz nc ct de mult
afecteaz stresul la locul de munc viaa i progresul economic.
Un rol deosebit trebuie acordat domeniului accidente de munc, mai ales preveniei acestora
caz n care costurile sunt mai sczute (realizarea aciunilor de protecie a muncii conform
standardelor existente) dect intervenia dup producerea acestora cnd pot aprea att pierderi
materiale ct i umane. Protecia muncii a intreprinderii nu este rigid sau sancionabil prin
normele de drept i respectarea legilor, ci reprezint o politic dinamic a inteprinderii n plin
dezvoltare, reprezentnd o parte integrant a ei, care trebuie s fie baza unei strategii de lung
durat. Aceasta este ajutat, de un sistem de norme bine definit i standardizat pentru evitarea
consecinelor. n zilele noastre, cnd technica i tiina sunt ntr-o continu dezvoltare, este nevoie
de standardizare, de o unire, de o tipizare, care s in pasul cu dezvoltrile tehnologice.
n ceea ce privete Normele Generale de Protecia a Muncii, Ministerul Muncii i
Solidaritii Sociale prezint o lege n acest domeniu n care se regsesc toate detaliile privin
aceast problem. n acest direcie tot Ordinul Ministerului Muncii i solidaritii sociale nr.167
din 7 iunie 2004, privind aprobarea Regulamentului de abilitate a persoanelor fizice i juridice
pentru a presta servicii n domeniul proteciei muncii (MO nr. 481 din 05.07.2002) ofer
posibilitatea managerilor de a-i instrui proprii angajai i de a ntocmi i completa periodic Fia de
Protecia Mediului/ Muncii necesar fiecruia.
3.5.1.1.Procedur de realizare
Elaborarea documentelor presupune urmtoarele aciuni: hotrrea pericolului/ evaluarea
riscului, planificarea, evaluarea, manipularea materialului cu risc, cerinele de legislaie, politicile
existente PSI, criterii de realizare interioare - n funcie de specificul activitii firmei); de asemenea
trebuiesc precizate scopurile PSI, precum i un program de ndrumare PSI n situaii de urgen
(incendii i calamiti).
n cadrul normelor de protecie a muncii exist: Norme Generale de Securitate a Muncii i Norme
Specifice de Securitate a Muncii. Acestea stipuleaza urmtoarea procedur:
(a) Elaborarea i completarea instruciunilor tehnice (n funcie de particularitile procesului de
munc);
accidentelor dar i a incidentelor, riscurilor sau pericolelor aprute ori implicate de o anumit
activitate profesional. n analiza accidentelor de munc trebuie s distingem mai nti diferitele
tipuri de erori ce pot duce la apariia accidentului. n concluzie apariia accidentelor de munc sunt
produse prin nclcarea normelor de protecie, erori de decizie care au la baz proceduri inadecvate
de management al siguranei angajailor.
Astfel, apariia incidentelor sau a accidentelor implic un proces complex, avnd n vedere
aspecte tehnologice, psihologice, organizaionale. Ele necesit o analiz aprofundat, menit s
nlture sau s reduc accidentele. n plan psihologic o importan deosebit trebuie acordat
percepiei subiective a riscurilor pe care trebuie angajatul s o contientizeze la adevrata valoare
prin programe de informare i persuadare.
CAPITOLUL 3
STRESUL OCUPAIONAL
Activitatea profesional, ca i modalitate esenial a existenei umane la care nu se poate
renuna, genereaz n societatea contemporan, cele mai multe situaii stresante.
n Uniunea European, stresul n munc reprezint a doua problem de sntate legat
de activitatea profesional, dup afeciunile dorsale, printre cele mai des ntlnite problemele de
sntate de la locul de munc. Acesta afecteaz 28% dintre angajaii UE( Agenia European
pentru Securitate i Sntate n Munc, 2002). Stresul n munc este cauza a peste un sfert din
totalul concediilor medicale a cror durat reprezint cel puin dou sptmni de absene de la
locul de munc. Stresul n munc poate fi cauzat de riscuri psihosociale cum sunt proiectarea
activitilor, organizarea muncii, management (solicitri profesionale deosebite i posibiliti reduse
de control asupra propriei activiti sau probleme cum ar fi violena i hruirea la locul de munc).
Unele riscuri fizice, cum sunt zgomotul i temperatura din mediul de munc pot, de asemenea, s
cauzeze stresul n munc.
Parlamentul European este pe deplin implicat n abordarea problemelor legate de asistena
psihologic a personalului. Prevenirea stresului n munc constituie unul din obiectivele formulate
n Comunicatul Comisiei Europene pentru Angajare i Probleme Sociale privind noua strategie n
domeniul securitii i sntii n munc.
Acest aspect trebuie abordat din perspectiv multidisciplinar, deoarece stresul ocupaional
are repercursiuni att pe plan psihologic, ct i sociologic i fiziologic. Presiunea n sine nu este
resimit ntotdeauna ca o experien negativ i poate aduce beneficii motivaionale substaniale
pentru cei care dein resursele pentru a duce la bun sfrit ceea ce li se cere. De aici diferena dintre
eustres (stimulare optim, menine echilibrul psihologic i fizic, efecte de antrenare i adaptare,
activare de scurt durat) i distres (solicitare intens i prelungit, suprancrcare, efecte de
ncordare, tensiune, activare de lung durat, inducerea modificrilor fizio-patologice).
3.1. Delimitare conceputal
Stresul profesional reprezint arousalul minte-corp ce rezult din cerinele de ordin fizic i
psihologic asociate cu un anumit loc de munc. Nivelul optim al stresului (eustresul) conduce la
creterea performanei profesionale, n timp ce o cantitate prea mare de stres (distresul) determin
apariia unor probleme de ordin psihologic, fiziologic i comportamental.
Selye (1956, apud Bban, 1998) introduce conceptul de stres propriu-zis n anii 50, concept
ce ocup un loc important mai nti n medicin i apoi n psihiatrie. n concepia lui Selye (1956,
apud Bban, 1998), stresul este o reacie biologic i general, adic o stare care se traduce printrun sindrom specific, corespunztor tuturor modificrilor nespecifice, induse astfel ntr-un sistem
biologic. El definete stresul la nceput ca fiind o agresiune, apoi ca o reacie a subiectului la o
agresiune, ultima reprezentnd un stresor. Conform concepiei lui Selye, tensiunile care produc
stresul fac parte din viaa cotidian.
Definirea stresului este ngreunat de faptul c aceast noiune cunoate numeroase
accepiuni. Stora (1997) le-a menionat:
(a) stresul, n sensul su activ, este o for care produce o tensiune: este vorba de un stimul extern,
fie fizic (zgomot, cldur, frig), fie psihologic (necaz, tristee);
(b) stresul este neles ca rezultatul aciunii exercitate de un stresor, agent fizic i/sau psihologic,
i/sau social, asupra sntii unei persoane (consecinele biologice, mentale i psihice ale aciunii
acestui agent asupra sntii persoanei);
(c) stresul este concomitent agentul stresor i rezultatul acestei aciuni, n diversele sale dimensiuni
particulare; aceast semnificaie este reinut n numeroase lucrri aprute dup Selye (1974);
(c) stresul nu mai este luat n considerare ca reprezentnd consecinele somatice, ci ca aprare a
funcionrii psihicului fa de stimulrile senzoriale i motrice
Atunci cnd se face referire la stresul care afecteaza viaa profesional, termenul consacrat
este cel de stres occupaional sau organizaional. Definiiile ce fac referire la stresul occupaional
trebuiesc privite din perspectiv multidisciplinar, deoarece stresul occupational/ organizaional are
influene att pe plan psihologic ct i sociologic i fiziologic iar n definirea lui exist mai multe
accepiuni, astfel:
(a) de stimul sau variabil independent care acioneaz asupra individului; acea caracteristic a
mediului sau a organizaiei care amenin angajatul;
(b) de rspuns sau efect asupra individului - stresul ocupaional este un rspuns nespecific al
organismului la orice stimul;
(c) de interaciune stimul rspuns (cauz efect) - stresul ocupaional se refer la o situaie n care
stresorii interacioneaz cu angajaii pentru a-i schimba, astfel nct persoana nu mai funcioneaz
normal, optim;
(d) de tranzacie - ca urmare a diferenelor existente ntre indivizi la nivelele percepiei i
rspunsurilor, stresul ocupaional este rezultatul negocierii dintre cerinele (presiunile mediului) i
ierarhizarea scopurilor individuale. Perceperea dezechilibrului dintre solicitrile externe pe de o
parte i resursele interne pe de alt parte, sau dintre solicitrile ce in de profesiune, expectanele
subiectului (ateptrile sale) i capacitile de rspuns, duce la apariia ameninrii care de altfel nu
exist dect n relaia persoan mediu.
(e) ca i coping: (ajustare la stres, adaptare) - stresul ocupaional reprezint, efortul la nivel
cognitiv, fiziologic, conceptual de a reduce, elimina, stpni sau tolera solicitrile interne sau
externe care exced resursele reale sau imaginare ale angajatului.
Stresul este privit ca un rspuns la o situaie n care indivizii sunt incapabili s ndeplineasc
cerinele care li se solicit (Cooper, Sloan & Williams, 1988). Stresul ocupaional nu trebuie privit
n mod simplist - a fi sub presiune la locul de munc, el trebuie analizat ca un factor ce influeneaz
ntreaga via i trebuie privit din mai multe perspective: ncrcarea muncii, relaiile la locul de
munc, structura i climatul organizaional, ambiguitatea de rol i conflictul de rol, oportuniti
pentru dezvoltarea carierei, relaia munc-familie.
3.2. Modele ale stresului ocupaional
S-a mplinit o jumtate de secol de la primele formulri experimentale i teoretice ale teoriei
stresului elaborate de ctre Hans Selye. De la munca de pionierat a lui Selye i pn n prezent s-a
acumulat un numr impresionant de date, cercetri, monografii. n ciuda criticilor i impreciziilor,
teoria stresului suscit n continuare interes din partea specialitilor din diversele domenii ale
tiinelor biologice i sociale. n ncercarea de a ctiga o mai mare rigurozitate, teoria stresului i
asimileaz noile achiziii ale neurotiinelor, ale celor cognitive i comportamentale, propunnd
abordri multi i interdisciplinare.
3.2.1. Modelul Biologic
Modelul fiziologic al stresului, numit i model biologic si are originea n cercetrile lui
Hans Selye i ale lui Walter Cannon (Bban, 1998) i vede stresul ca fiind rspunsul de adaptare al
unei persoane la un eveniment perturbator. Ambii cercettori au analizat prin studii pe animale,
efectele stresului asupra indicatorilor fiziologici.
Ideea central n teoria lui Cannon (1929, apud Bban, 1998) se nvrte n jurul termenului
homeostaz ce definete tendina mecanismelor fiziologice ale organismului de a se menine un
termen lung ntr-o stare constant. Factorul care perturb aceast stare se numete stresor. Pentru a
desemna posibilitile pe care un individ le are n cazul ntlnirii cu un stresor Cannon (1929, apud
Bban, 1998) folosete celebra expresie lupt sau fugi (din englez, fight or flight).
Selye preia temenul de stres din inginerie unde desemneaz fora care deformeaz corpurile
supuse unor presiuni. Astfel, el definete stresul ca rezultatul nespecific al oricrui tip de solicitare
impus unui corp, fie c efectul este mental sau somatic, acordndu-i astfel o accepiune biologic
pe care el o prezint ca sindromul general de adaptare (SGA) care comporta trei faze: reacia la
alarm (etapa n care n organism apar semne ale ntlnirii cu stresorul), stadiul de rezisten (este
starea de mobilizare i de ncordare puternic pe care o trim n mod subiectiv ca stres) i stadiul de
epuizare (cnd devin evidente efectele negative ale stresului care pot deteriora starea de sntate a
angajatului).
Investignd mecanismele fiziologice i consecinele SGA, Selye (1968, 1980, apud Bban,
1998) demonstreaz c stresul implic att adaptare i stimulare ct i uzura organismului, descris
sub numele de strain. Pentru a realiza aceast distincie Selye (1983, apud Bban, 1998) introduce
termenii de :
- eustres (stimulare optim, antrenare, adaptare)
- distres (solicitare intens, prelungit, suprancrcare, efecte de ncordare i tensionare, de
dezadaptare).
Cuvntul "eustres" are n componen grecescul "eu" care semnific "bun". Selye consider
eustresul ca fiind euforie + stres sau altfel spus,"stres sntos". Altfel spus, eustresul reprezint o
consecin sntoas, pozitiv i constructiv a unor evenimente stresoare. Legea Yerkes Dodson
descrie relaia dintre cantitatea de stres i nivelul performanei. Astfel, cu ct crete cantitatea de
stres, cu att crete i performana individului, ns acest fapt este valabil doar pn la un nivel
optim al stresului care dac este depit, determina o scdere a performanei. Cantitatea optim de
stres variaz n funcie de caracteristicile individului sau ale sarcinii. Caracteristicile individuale se
refer la gradul de susceptibilitate la stres: oboseal, abiliti psihice i cognitive, capaciti fizice.
Caracteristicile sarcinii includ: complexitate, dificultate, durat i intensitate. Interaciunea,
familiaritatea individului cu sarcina afecteaz de asemenea forma i mrimea curbei YerkesDodson. Aa cum o situaie care presupune prea puin stres i arousal eueaz n stimularea
performanei, o situaie prea stresant, care implic prea mult arousal poate afecta negativ
performana, mai ales la sarcinile complexe.
Termenul de "distress" conine prefixul latinesc dis, care nseamn "ru" i se refer la
consecinele nesntoase, negative i distructive ale evenimentelor stresoare, reprezentnd gradul de
deviere fiziologic, psihologic i comportamental a unui individ de la funcionarea sntoas.
Distresul individual se exprim adesea sub forma unor tulburri fiziologice: boli cardiovasculare,
tulburri psihice depresie sau tulburri comportamentale - violen. Distresul individual are
importante implicaii asupra organizaiei, putndu-se manifesta intr-o serie de forme ale distresului
organizaional. Chiar dac un accident de munc este o consecin a distresului individual, acesta
face parte i din distresul organizaional sub forma costurilor medicale, perioad de timp nelucrat,
sau costuri suplimentare provocate de nlocuirea angajatului accidentat. Distresul organizaional se
poate exprima n termeni de costuri directe cum ar fi: absenteism, demisia, plata unor ngrijiri
medicale, salarii compensatorii; sau n termeni de costuri indirecte: moral sczut, satisfacie sczut
la locul de munc sau relaii de munca tensionate. Distresul organizaional se poate defini ca fiind
gradul de deviere al unei organizaii de la un nivel de funcionare sntos si productiv.
Criticile aduse acestei teorii vizeaz urmatoarele aspecte:
- accentul pus pe noiunea de nespecificitate a rspunsului organismului la stres;
- utilizarea unor procedee experimentale neadecvate, simpliste, descriptive, extrapolarea i
transpunerea necritic a datelor de la animal la om;
- extrapolarea schemei SGA bazat pe experimente pe animale, prin utilizarea doar a stresorilor
fizici i chimici, la subiecii umani confruntai mai ales cu stresori psihici este un demers stiintific,
ce trebuie privit cu rezerve.
3.2.2. Modelul potrivirii persoan mediu (Parson, 1909, Lewis, 1935)
Modelul potrivirii persoan mediu asum c potrivirea dintre o persoan i mediu
determin nivelul stresului pe care l percepe persoana (Parson, 1909, apud Gotautait &
Buinien, 2010). O potrivire bun persoan mediu apare cnd abilitile i deprinderile unei
persoane se potrivesc cu solicitrile postului sau mediului de munc. Cantitatea de stres resimit de
un angajat este influenat de percepiile persoanei asupra solicitrilor din partea mediului, i de
ctre percepiile acesteia asupra propriei capaciti de a face fa acestor solicitri. Acest model se
focalizeaz explicit pe percepiile indivizilor asupra deprinderilor i abilitilor relaionate cu
solicitrile mediului de munc. n plus, ia n considerare influenele externe cum sunt suportul
social din partea familiei i sursele de munc.
Potrivirea persoan post se refer la msura n care deprinderile, interesele i abilitile
unui individ sunt compatibile cu solicitrile unui anumit post.
Potrivirea persoan organizaie se refer la msura n care valorile unui individ sunt
consistente cu valorile organizaiei.
Modelul potrivirii persoan mediu sugereaz mecanisme prin care indivizii se pot proteja
de stresul care acompaniaz lipsa de potrivire dintre persoan i mediu. Unul dintre acestea este
suportul social. De exemplu, angajaii a cror activitate implic ncadrarea n termene limit aparent
imposibile ar putea s caute suport informaional i emoional din partea colegilor de munc.
Reducnd experienierea stresului n acest mod, angajaii ar putea fi capabili s se focalizeze i s se
apropie de respectarea termenelor mai bine dect dac ar fi depii i ar suferi diferite reacii la
stres.
n asamblu, modelul potrivirii persoan mediu permite investigarea stresului ocupaional
prin luarea n considerare a interaciunii dintre persoan i stresori n mediul de munc. Aceast
abordare recunoate n mod specific faptul c stresul poate influena indivizii n mod diferit, n
funcie de preferinele, valorile i abilitile acestora.
3.2.3. Modelul solicitare control (Karasek, 1979)
Formulat iniial de ctre Karasek (1979), modelul a suferit perfecionari repetate aduse de
autor i colaboratorii lui mai trziu, adic n 1990 i 1996.
Conform lui Karasek i Theorell (1990), dou dintre dimensiunile muncii sunt importante:
ncrctura ei (cerinele, solicitrile postului) i percepia pe care individul o are asupra controlului
pe care l-ar putea exercita asupra muncii sale. Unele activiti de munc sunt grele, dificile,
solicitante, cu cerine numeroase, n schimb ofer angajatului posibilitatea exercitrii controlului
asupra lor. De exemplu, munca de creaie, de concepie, cu sarcini variate i diferite. Ele faciliteaz
creterea motivaiei, inovaiei, dezvoltarea personal. Alte activiti sunt relativ uoare, cu cerine
sczute, dar restricioneaz exercitarea gradului de controlare a lor de ctre angajat. Primele tipuri
de actriviti de munc au fost numite active, iar celelalte pasive. Cnd gradul de ncrcare perceput
de ctre individ este asociat cu o mai mare posibilitate (iluzie) de control de ctre angajat, atunci
situaiile de munc sunt nestructurate sau uor stresante, producnd un grad redus de oboseal.
Dac, n schimb, gradul de ncrcare al muncii este foarte mare, iar posibilitile de control sunt
foarte limitate, situaiile de munc vor fi stresante i vor determina apariia unei oboseli accentuate
care poate deveni cronic.
Modelul cerin-control are un caracter centrat situaional; el a fost preluat, reconceptualizat i
extins. Poate cea mai cunoscut i reuit reconceptualizare o reprezint modelul cerere-controlsuport social, formulat de Johnson i Hall (1988). Zlate (2007, pag. 581) afirma c suportul social
este variabila care presupune amortizarea epuizrii psihologice, creterea ncrederii ntre
conductori i subordonai, ntre colegi etc. El depinde mult de gradul de integrare social i
emoional a angajailor. Aciunea separat a celor trei variabile conduce la efecte mai mari dect
atunci cnd ele acioneaz corelat, sinergetic. Exist chiar i opinii extremiste potrivit crora tripla
interaciune are efecte dezadaptative: sprijinul social, se susine, exacerbeaz i nu amelioreaz
efectul stresorilor asupra reaciilor la stres.
3.2.4. Modelul stresului ocupaional (Beehr i Newman, 1978)
Modelul stresului ocupaional propus de Beehr sugereaz c stresorii reprezint elemente ale
muncii care cauzeaz reacii indivizilor. Aceast conceptualizare stipuleaz c factorii personali
(personalitatea) i de mediu (suportul) pot minimiza sau exagera efectele stresorilor asupra
reaciilor.
Dup cum relev i modelul lui Beehr & Newman (1978), consecinele stresului
organizaional pot fi privite din multe perspective, afectnd att individul (sntate psihica i
sntate fizic, adaptabilitate) cat i organizaia (absenteism, revolte, conflicte de munc). El
privete stresul organizaional ca o interaciune ntre mai multe faete: personal, de mediu,
Faeta personal
Faeta temporal
Faeta
rspunsurilor
Faeta proceselor
Faeta mediului
Faeta consecintelor
organizaionale
Rolul n organizaie
Rolurile sunt definite n general ca expectane comportamentale pe care anumii indivizi i
grupuri le comunic unui angajat la locul de munc. Un set de roluri este compus din toi ceilali
indivizi numii "role senders", care au ateptri de la o anumita persoan. Fiecare role sender
adreseaz solicitri unice persoanei. De exemplu: supervizorul poate stabili data limit pentru
anumite proiecte; angajaii pot fi preocupai de procedurile de evaluare a performanei; ei pot
atepta, de asemenea, consisten n stilul managerial n ceea ce privete persoana central.
Diversele comportamente pe care ceilali le ateapt de la persoan central nu sunt ntotdeauna
consistente sau compatibile. Exist dou tipuri de disfuncii in activitile de atribuire de rol i
asumare de rol : conflictul de rol si ambiguitatea de ro1.
Ambiguitatea de rol rezult atunci cnd exist informaii neclare, confuze despre
expectanele legate de: obiectivele postului, relaiile cu colegii sau responsabilitile pe care un
individ trebuie s i le asume. Cnd acestea sunt slab definite sau inadecvate, individului i este
dificil s mplineasc ateptrile de rol, acest lucru ducnd la insatisfacie fata de munc i tensiune
(Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek & Rosenthal1964). Acelai autor gsete de asemenea o relaie ntre
ambiguitatea de rol i creterea presiunii sanguine. In primul rnd, ambiguitatea se nate din cauza
persoanei calificate (supervizorul), care nu prezint adecvat instruciunile noului venit ("f i tu ce
fac ceilali!"). In al doilea rnd, ambiguitatea deriv din faptul c n anumite medii cu termeni
tehnici (spital-terminologia medical i chirurgical) supervizorul prezint informaiile neclar,
confuz. Iar n al treilea caz, dei ateptrile de rol sunt clar definite (un manager dorete s reduc
conflictele intraorganizaionale, s mbunteasc anumite practici legate de personal),
comportamentele i activitile prin care acesta ar putea s ndeplineasc aceste roluri sunt neclare.
Ambiguitatea mai poate aprea atunci cnd consecinele ndeplinirii unui rol specific sunt neclare.
Shirom i colab. (1973) au constatat c cu ct funcia n organizaie este mai important, cu att
rolul este mai dificil de stabilit, deci crete ambiguitatea de rol i riscul pentru bolile
cardiovasculare. Totui, probabilitatea unui accident cardiovascular crete cu ct ocupaia necesit
mai mult exerciiu fizic.
Ambuiguitatea de rol apare i atunci cnd persoana primete informaii inadecvate, neclare
sau confuze n legtur cu comportamentele ateptate de la aceasta. Se poate datora faptului c
supervizorii nu comunic informaia adecvata n legtur cu ceea ce ateapt de la angajai, iar
acetia nu-i neleg rolul n termeni de comportamente specifice (proaspeii absolveni). O alt
cauz ar fi faptul c informaia care i se comunic este neclar sau confuz, formulat n termeni
tehnici sau n jargon nefamiliar angajatului. Acest fapt se poate observa la personalul administrativ
din spitale care la nceput nu neleg termenii de specialitate. Ambiguitatea de rol se mai poate
datora neclaritii consecinelor i expectanelor unui rol specific.
Conflictul de rol apare n momentul n care unei persoane i se comunic anumite expectane
despre cum ar trebui s se comporte n ndeplinirea unui rol, iar aceast expectan face dificil sau
imposibil ndeplinirea celorlalte roluri deja existente. Conflictul persoan-rol apare atunci cnd
exist o incompatibilitate ntre valorile, credinele individului i expectanele de rol pe care trebuie
s le ndeplineasc (de exemplu, atunci cnd angajaii sunt rugai de ctre organizaie s acioneze
intr-un mod care s violeze standardele lor etice sau credinele religioase). Conflictul "persoan-rol"
are loc atunci cnd exist o incompatibilitate perceput ntre valorile individului i ateptrile
diverilor "role-senders"
Conflictul interrol, apare n momentul n care cerinele unui rol sunt incompatibile cu
cerinele unui al doilea rol (de exemplu, cnd datoria unui director de spital necesit prezena lui n
acelai timp n care se desfoar, la coal, festivitatea de premiere a fetiei lui). Conf1ictul
"interrol" are loc atunci cnd cerinele unui rol sunt incompatibile cu cerinele unui al doilea rol
ocupat de persoan. Este cazul n care un angajat se afl n imposibilitatea de a-i realiza atribuiile
familiale din cauza sarcinilor de munc.
ncrcarea de rol apare n momentul n care se ateapt de la un individ prea multe
comportamente, sau comportamentul expectat este prea complicat sau dificil pentru a fi dus la capt
de un singur individ.
Conflictul de rol are loc atunci cnd o persoan din mediul de munc comunic o expectan
n legtur cu modul n care aceasta ar trebui s se comporte iar expectana ngreuneaz sau face
imposibil ndeplinirea unei alte expectane comportamentale sau set de expectane. Stresul este
cauzat de dificultatea de a mbina diferitele ateptri de comportament. Conflictul de rol intrasender
are loc atunci cnd o singur persoan comunic expectane incompatibile, cum ar fi de exemplu
situaia n care eful are ateptri contradictorii de la un subordonat. Conf1ict de rol intersender are
loc atunci cnd dou sau mai multe persoane comunic expectane incompatibile. Poate avea loc n
organizaiile cu structura matriceala. Atunci cnd indivizii raporteaz managerilor de proiect
rezultatele, acetia pot oferi ndrumri conflictuale. Are loc de obicei atunci cnd angajaii sunt
forai de ctre organizaie s se comporte n moduri care ncalc propriile lor standarde etice sau
credine religioase.
Suprancrcarea de rol este asemntoare cu suprancrcarea muncii; are loc atunci cnd
sunt ateptate prea multe comportamente de la un singur individ, ori atunci cnd comportamentul
ateptat este prea complicat sau prea dificil pentru a fi realizat de un singur individ. Aceste forme
ale conflictului de rol contribuie la creterea nivelului de stres al angajailor.
Evoluia in carier
Acest tip de stresor se refera la promovarea, la retrogradare, la incongruena cu statutul, la
lipsa siguranei muncii. Toate aceste pot duce la diferite probleme de comportament (Brook, 1973).
Relaiile cu ceilali
Se poate vorbi aici de tipul relaiilor cu colegii, cu efii i cu subordonaii. Kahn i col.
(1964), French i Caplan (1973), pun n lumin faptul c nencrederea mutual este relaionat cu
un grad ridicat de ambiguitate de rol, antrennd astfel, o comunicare defectuoas ntre indivizi.
Climatul organizaional
n final, a cincea surs de stres organizaional, se refer la presiunile politicilor
organizaionale, la gradul de participare n cadrul sarcinilor. French i Caplan (1973) au ajuns la
concluzia c un grad ridicat de implicare n organizaie, denot un grad ridicat de satisfacie,
ambiguitate redus n perceperea rolurilor, mai mult responsabilitate, relaii bune cu colegii i
atitudini pozitive. Din punct de vedere al modelului interacionist, pe lng stresorii ocupaionali,
trebuie s se ia n calcul i vulnerabilitatea individului i contextul n care acesta evolueaz. .
Bineneles, pot fi menionai aici i ali stresori organizaionali, cum ar fi:
Nesigurana locului de munc
n urma restructurrilor de dup 1990 exist puine persoane care au sigurana slujbei. Dac
naintea acestei date, era de ateptat ca un individ s progreseze n carier n cadrul aceleai
organizaii, acum angajaii trebuie s dovedeasc n permanen utilitatea lor n aceea organizaie.
Expectanele de carier sunt afectate de doi factori: ntreruperea involuntar a carierei, prin
eliminarea unei profesii datorat progresului tehnologic i diferenierea de gen n legtur cu
evoluia carierei. Atunci cnd aleg s aib copii femeile i reduc expectanele de carier deoarece
nu tiu dac atunci cnd se vor ntoarce i vor regsi postul pe care l-au lsat. Un studiu care aborda
diferene de gen privind impactul stresorilor asupra femeilor i a brbailor a artat faptul ca lipsa de
progres in carier are un puternic efect negativ asupra sntii i satisfaciei cu munca la femei
(Nelson i colab., 1990).
Categoria ocupaional
In urma realizrii unui studiu pe 130 de ocupaii i 22000 de persoane care fie au murit, au
fost spitalizai sau internai n centre de sntate mental datorit unor tulburri cauzate de stres,
Institutul Naional pentru Siguran Ocupaional i Sntate (1997) a fcut o distincie ntre
profesiile cu risc crescut de stres i cele cu un risc mai sczut. Astfel managerii de birou,
administratorii, secretarele i personalul care lucra n domeniul relaiilor cu publicul au prezentat
cele mai multe tulburri cauzate de stres, spre deosebire de angajaii de la personal sau profesorii
universitari.
Un alt studiu realizat pe 244 de angajai ce proveneau din cadrul serviciilor de sntate,
banc, domeniul social, manufactur i educaie, au descoperit faptul c cei din domeniul social au
prezentat cele mai mari nivele de stres. Efectele stresorilor pot fi diferite chiar i n cadrul aceleai
organizaii n funcie de statutul grupului. Un studiu realizat de Carayon (1994), pe 262 de angajai
din trei organizaii ce aveau ca domeniu de activitate relaiile cu publicul, a artat faptul c existau
dou tipuri de grupuri: un grup care prezenta un nivel nalt de stres i un al doilea grup care avea un
nivel sczut de stres. Utilizatorii de calculatoare aparineau primului grup caracterizat prin solicitri
mari, ambiguitate crescut n legtura cu viitorul slujbei i utilizarea sczut a abilitilor, suport i
control sczut. Grupul de persoane cu un nivel sczut al stresului era compus din manageri,
supervizori ai cror sarcini includeau tot solicitri mari ns i utilizau i abilitile, beneficiau de
suport i aveau un control ridicat.
Ocupaii rutiniere
Profesiile care implic solicitri reduse de utilizare a abilitilor, cunotinelor sau a experienei
sunt la fel de stresante ca i cele care cer prea mult. Un studiu realizat pe 249 de angajai ai unei
universiti a artat faptul c munca neprovocatoare este mai predictiv pentru reacii de stres dect
suprancrcarea cu sarcini (Deeker i Borgen, 1993). Acest fapt se datoreaz nivelelor sczute de
arousal fiziologic, ceea ce duce la plictiseal, tulburri ale ateniei i probleme fiziologice asociate.
Producia tehnologic de mas este un domeniu caracterizat prin rutin. In ultimul timp, datorit
procesului tehnologic, multe ocupaii implic o munc de utilizare a tastaturii care este la fel de
lipsit de stimulare i de rutinier. In plus, monitorizarea electronic este un alt factor stresor care
provoac anxietate, depresie, furie i tensiune (Aiello i Kolb, 1995).
Contextul
Contextul se refer la mediul social, fizic, economic i politic. Influena contextului se poate
situa la diferite nivele: organizaional, familial, social, naional, i chiar internaional. n lumea
afacerilor, mediul organizaional poate fi un factor de stres n funcie de stresorii fizici/chimici care
acioneaz asupra angajailor, aglomerarea la locul de munc, etc.
Vulnerabilitatea
Ipoteza "clciului lui Ahile" a fost dezvoltat de ctre Harold Wolff n anii 50. Acesta
sugera c exist un stereotip individual de rspuns prin care fiecare persoan reacioneaz la stres cu
un patern personal al rspunsului fiziologic. Studiile au artat ca indivizii cu ulcer stomacal au
tendina de a rspunde la stres cu secreie gastric iar cei cu diabet reacioneaz la stres printr-o
schimbare mai mare a nivelului glucozei din snge dect subiecii normali (Hinkle, Wolf 1952), iar
indivizii cu boli cardio vasculare prezint o variabilitate mai mare a btilor inimii i a respiraiei
spre deosebire de oamenii obinuii. Chiar dac modul de a rspunde la stres este determinat n
mare parte de istoricul tulburrilor familiale acesta este doar un factor de predispoziie i nu o
condiie suficient pentru a dezvolta anumite tulburri. Tehnicile de prevenie a stresului i pot ajuta
pe indivizi s se adapteze, distresul nefiind ceva inevitabil.
Unele persoane dein caracteristici particulare care i ajut s fac fa tensiunilor de la locul
de munc, n timp ce altele suport cu greutate momentele de ntlniri sociale sau de inactivitate, de
exemplu. Din punct de vedere al vulnerabilitii fiziologice, unii indivizi prezint o anumit
fragilitatea aparatului cardio-vascular, ceea ce crete riscul de instalare a tulburrilor cardiace. n
ali termeni, n aceleai condiii de stres, unele persoane reacioneaz diferit din punct de vedere al
sistemului cardio-vascular. Alte persoane reacioneaz negativ la nivelul tensiunii musculare i
riscul n acest mod s fie victime ale acestor tipuri de mbolnviri. Este vorba de patternuri
personale de rspuns psihofiziologic la stresori. Exist de asemenea factori biologici de risc,
precum: nivelul de colesterol sanguin, presiunea arterial, vrsta, etc. se mai pot aminti i
variabilele de personalitate care intra n sfera vulnerabilitii, ca de exemplu adaptarea la un mediu
nou de munc.
Beehr i Newman (1978) amintesc mai muli factori care in de diferenele individuale:
- condiiile psihologice (trsturi de persona1itate i caracteristici comportamentale : l) tip A de
comportament; 2) introversiune/ extraversiune; 3) locusul de control intern extern; 4) stima de sine;
5) optimism/pesimism; 6) motivaie, aspiraii, valori; 7) nevoia de perfeciune; 8) inteligen; 9)
obiceiuri; 10) satisfacie cu munc/via);
- condiiile fizice ("forma" fizic, sntatea, comportament alimentar, practicarea exerciiilor
fizice, somn echilibrat);
- caracteristici ale etapelor vrstei (etapele dezvoltrii umane, etapele vieii de familie, etapele
dezvoltrii profesionale);
- caracteristicile demografice (vrsta, educaie, sex, ras, etnie, statut socio-economic, ocupaie).
Lazarus (1967; apud Lazarus i Folkman, 1984) au pus n lumin importana evalurii
cognitive individua1e (appraisal) n influenarea gradului n care individul experieniaz un stresor
ca fiind stresant sau amenintor. Procesul de evaluare cognitiv este platforma pe care se definete
copingul focalizat pe emoie (emotion-focused) sau cel focalizat pe problem (problem focused).
Lazarus (1991) propune viziunea prin care ntre emoii i cogniii exist o interrelaie care
influeneaz eva1uarea att a stresorilor ct i a rspunsurilor la stres. Dintr-o perspectiv
psihologic se poate spune c evaluarea cognitiva (appraisal) influeneaz judecile individuale i
reactivitatea la stresori.
n timp ce izolarea sociala constituie un risc major n morbiditate i mortalitate, suportul
social deriv din varietatea relaiilor sociale la locul de munc, n familie i n comunitate (House,
Landis, & Umberson, 1988).
3.4. Rspunsul la stres
Dup cum am artat mai sus, distresul este o modalitate negativ i nesntoasa de a
rspunde la stresori. ntrebarea cea mai frecvent care se pune este: cum pot fi asociate accidentele,
infarcturile, diabetul cu stresul? Inevitabil, rspunsul se gsete n cercetrile biologice i
psihologice. Rspunsul la aceast ntrabare se gsete n lucrarile unor oameni de tiin printre care
se numr i: Walter B. Cannon, Stewart Wolf, Hans Selye, autori menionai n seciunile
anterioare ale acestui capitol.
Rspunsul la stres const ntr-o serie bine organizat de evenimente care implica sistemul
nervos simpatic i sistemul endocrin (hormonal). Aceste rspunsuri au o adaptabilitate ridicat n
pregtirea pentru o provocare fizic, precum atacul unor animale slbatice, sau provocrile
psihologice, precum o dezbatere legal ntr-o sal de tribunal. n funcie de vulnerabilitatea fiecrui
individ, acest rspuns poate fi n mare msur dezadaptativ, atunci cnd implicarea se face pe o
perioad lung de timp, cu o mare intensitate sau cu o prea mare frecven. Un rspuns deseori
ntlnit n situaii de stres este lupt sau fugi (din englez fight-or-flight). Reacia la stres variaz n
funcie de dou categorii de factori. Factorii interni includ variabile ca istorie familial, pattern-uri
de comportament, experien trecut, funcionare cognitiv, vrsta, sex i personalitate. Factorii
externi sunt: dieta, climatul, droguri, relaii interpersonale i suport social. Aceti factori pot fi
considerai ca fiind condiii preexistente sau caracteristici care influeneaz modul n care persoana
rspunde n situaii stresante. Unii dintre aceti factori pot fi modificai de ctre individ
(mecanismele de coping, tehnicile de intervenie). O sumare grafic a celor prezentate se gsete n
figura 2
Solicitri fizice
Rspunsul individual
la stres
Consecine individuale:
Comportamentale
Psihologice
Medicale
Solicitri interpersonale
Caracteristici individuale
(vulnerabiliti):
Trsturi de personalitate
Caracteristici comportamentale
Evaluare cognitiv (appraisal)
Sex, vrst, etnie
Suport social
Consecine organizaionale
preocupri pentru toate sectoarele industriale. O serie de studii i cercetri au punctat c aceste
preocupri sunt realistic fundamentate. Studiul Industrial Society (2001) arta c 91% din
managerii i specialitii de resurse umane chestionai consider c stresul este o problem curent n
cadrul organizaiilor n care ei activeaz. 36% dintre ei consider c stresul este o problem
semnificativ iar 5% indic c este o problem serioas. Potrivit cercetrilor realizate de Health and
Safety Executive (HSE, 2003) una din cinci persoane sufer de nivele ridicate de stres ocupaional.
Costurile stresului sunt ridicate att pentru indivizi, ct i pentru organizaii i economie n
general. n privina indivizilor, stresul provoac iritabilitate, stri depresive, dureri de piept i spate,
creterea presiunii arteriale, tulburri gastrointestinale i dureri de cap. De asemenea, studiile de
teren au indicat c indivizii supui stresului prezint comportamente duntoare cum ar fi: creterea
consumului de alcool, creterea consumului de nicotin i probleme de alimentaie
(supraalimentaie sau subalimentaie). Stresul prelungit poate duce n cele din urm la probleme de
sntate pe termen lung, probleme cum ar fi bolile coronariene sau tulburrile mentale.
La nivel organizaional, stresul se manifest prin creterea absenteismului, o calitate slab a
muncii prestate, reducerea tonusului moral, diminuarea performanelor profesionale i creterea
fluctuaiei de personal. Costurile bneti sunt, de cele mai multe ori, enorme. HSE estimeaz c n
Regatul Unit al Marii Britanii bolile relaionate cu stresul duc la pierderi de 6.5 milioane de zile
muncite pe an, iar n bani aceste costuri se ridic la 370 milioane lire sterline pentru organizaii i
circa 3.75 miliarde lire sterline la nivel de ar.
Lund n considerare aspectele menionate, prevenirea stresului ocupaionale este benefic
att pentru angajai ct i pentru sntatea organizaiei, beneficiind astfel sistemul de afacerile n
sine. Cu toate acestea, multe organizaii consider c nu pot face nimic pentru a preveni stresul la
locul de munc. De altfel, 53% din respondenii studiului realizat de Industrial Society consider c
dei stresul este o problem, nu este una creia ne putem adresa n mod proactiv. Potrivit HSE
aceste credine sunt total eronate. Angajatorii se pot angaja n aciuni menite s previn stresul n
organizaiile lor.
ASSET reprezint un prim pas n managementul stresului la locul de munc. Este un instrument
diagnostic care permite organizaiilor s:
(a) Studieze nivelele de stres din cadrul organizaiei
(b) Examineze gradul n care grupurile sau departamentele din cadrul organizaiei sunt n mod
diferit afectate de stres
(c) Identifice sursele de presiune care afecteaz fiecare grup n parte din cadrul organizaiei, precum
i organizaia la nivel global
(d) Furnizeze date normative pentru stabilirea unor profil modal organizaional customitizat
ASSET este construit avnd la baz cercetrile din domeniul psihologic i elementele de
practic ale celor doi autori. ASSET are rolul de a colecta date importante privind stresul
ocupaional prin adresarea unor ntrebri menite s identifice sursele de stres i efectele acestuia i
pornete de la premisa c cel mai n msur s ofere aceste rspunsuri este nsui angajatul.
Rspunsurile pot fi analizate att la nivel de grup ct i la nivel de organizaie, pentru a rspunde ct
mai bine nevoilor organizaiei. n acest fel, ASSET poate ajuta angajatorii s neleag nu doar
dimensiunea, ci i dinamica stresului din cadrul organizaiei, astfel nct ei s poat adopta soluii
customitizate i intite la problemele existente.
3.6.1.2. Fundamentare teoretic
Literatura prezint multe definiii contradictorii ale stresului ocupaional. Acestea pot fi
imprite n 3 tipuri (Beehr i Franz, 1987). Prima teorie este bazat pe ideea de stimul. Aceast
teorie vede stresul ca un factor de mediu sau situaional care influeneaz o anumit persoan. Al
doilea tip de teorie este bazat pe ideea de rspuns. Ea definete stresul ca rspunsul psihologic sau
psihosocial al individului la anumite situaii sau medii. Dei ambele teorii capteaz aspecte
importante ale naturii stresului o a treia abordare, de data aceasta una interacionist, denumit
paradigma stresor-constrngere, este preferat. Aceast ultim abordare pune mpreun conceptele
vehiculate de primele dou teorii. Astfel, aceast paradigm definete stresul att ca stimul (surs de
stres sau stresor) ct i ca rspuns (rezultat sau manifestare a stresului sau constrngerii). Teoriile
bazate pe aceast definiie sunt considerate a fi superioare deoarece ofer o perspectiv mai
complet privind dinamica stresului (Arnold, Cooper i Robertson, 1998).
Lazarus i Folkman (1984) au dezvoltat noiunea de evaluare sau percepie, ca mediator al
relaiei stresor-constrngere. Ei au sugerat c individul evalueaz stresorul (evaluare primar) i
apoi evaleaz abilitile sale de a-i face fa (evaluare secundar). Doar cnd ambele evaluri sunt
negative, atunci cnd stresorul este perceput ca fiind duntor i individul simte c nu are resursele
necesare pentru a-i face fa, doar atunci apare stresul ocupaional. Cu alte cuvinte, un stresor
trebuie s fie perceput i recunoscut de individ ca depind abilitile de a-i face fa. Rezumnd
cele spuse, am putea sumariza dup cum urmeaz: Cnd individul percepe c solicitrile exercitate
asupra sa depesc abilitile sale de a-I face fa, acesta intr n arena/ sfera stresului.
Probabil c una dintre cele mai importante probleme decizionale este distincia calitativ
dintre presiunea optim sau stresul pozitiv i presiunea excesiv sau negativ. n timp ce condiiile
de presiune optimal stimuleaz aciunea i cresc performana individului, prea mult (sau chiar
prea puin) presiune poate reduce performana. n timp, stresul excesiv este duntor sntii.
Modul n care individul face fa situaiilor de stress de exemplu prin fumat excesiv, creterea
consumului de alcool poate provoca riscuri serioase pentru sntate. Cercetrile arat, de
asemenea, c indivizii care triesc sub stres sunt predispui accidentelor/mbolnvirilor i se refac
mai greu n urma unei boli.
Avnd n vedere c numrul organizaiilor care recunoate probleme de stres este n cretere,
diagnoza i msurarea stresului a locul de munc a ctigat mult teren n planurile de resurse umane
ale organizaiilor sntoase. Este recunoscut faptul c anumii factori individuali joac un rol
important n rspunsul la stres factori precum: trsturile de personalitate sau stilul de coping.
Selecia atent i trainingul potrivit pot asigura compatibilitatea dintre indivizi i rolurilor deinute
n cadrul organizaiei. Organizaiile pot, de asemenea, s mbunteasc abilitile individuale de a
face managementul situaiilor stresante prin programe de training n domeniul managementului
stresului. De asemenea, exist multe studii care arat c organizaiile pot reduce, elimina sau
modifica sursele de stres inerente la locul de munc. Aceast preocupare de a modifica sursele de
stres a crescut nevoia de a dezvolta instrumente organizaionale adecvate care s identifice la modul
cel mai obiectiv sursele de stres la care sunt supui angajaii la locul de munc. Instrumentele
existente tind s se focalizeze pe anumite grupuri organizaionale i marea majoritate a acestor
instrumente au fost proiectate pentru a deservi grupurile manageriale sau celor care deservesc
birourile. n acest sens, ASSET a fost dezvoltat pentru a deveni o msur rapid, simpl i complet
a stresului ocupaional, instrument care poate fi utilizat ntr-o mare varietate de situaii i contexte
organizaionale, ASSET msoar expunerea potenial la stres n funcie de nivelul mediu de stres
din organizaie. Scalele de sntate fizic, starea de bine psihologic i angajament organizaional
fac legtura ntre sursele de stres i efectele acestuia.
3.5.1.3. Modelul ASSET.
Design-ul ASSET se bazeaz pe un model aparte care va fi prezentat n cele ce urmeaz.
Modelul are influene din modelele deja existente (de exemplu, Cooper i Marshall, 1978), ns
admite c exist factori precum: satisfacia profesional global i angajamentul organizaional, care
sunt de obicei conceptualizai ca rezultate ale stresului, i i privete ca surse de stres. n cazul
anumitor grupuri ocupaionale, nivelele crescute de angajament i satisfacie profesional pot
modera efectele stresului.
Angajamentul:
Relaiile la locul de munc
Echilibrul munc-familie
Suprancrcarea
Sigurana postului
Controlul
Resursele i comunicarea
Pachetul salarial i beneficiile
Organizaiei fa de
angajat
Angajatului fa de
organizaie
Sntate fizic
Stare de bine psihologic
Aspecte ale postului
Figura 3. Modelul ASSET
3.5.1.4. Proiectarea chestionarului
`
ASSET este divizat n patru seciuni. Primele trei seciuni sunt relaionate cu modelul
ASSET prezentat mai sus i mpreun evalueaz percepia respondenilor fa de sursele stresului i
rezultatele asupra muncii. Ultima seciune colecteaz informaii biografice privind subiectul. Din
punct de vedere stilistic, ntrebrile sunt scurte astfel c respondenii trebuie doar s ncercuiasc
rspunsul care li se potrivete. Tabelul de mai jos prezint elementele stresului msurate de model i
diferitele seciuni ale chestionarului
Tabelul 1. Funciile chestionarului
Seciunea
Sursele stresului
Efectele stresului
Altele
Percepia muncii
Relaiile la locul de
munc
Balana
via
profesional via
personal
Suprancrcarea
Sigurana postului
Controlul
Resursele
i
comunicarea
Pachetul salarial i
beneficiile
Aspectele
postului/
muncii
Atitudinea fa de
Percepia
organizaie
angajamentului
organizaiei fa de
angajat
Snatatea dvs.
Percepia
angajamentului
angajailor fa de
organizaie
Starea
de
bine
psihologic
Sntatea fizic
Informaii
suplimentare
Biografice
Subscala msoar gradul n care lipsa controlului este perceput de indivizi ca o posibil surs de
stres.
Resursele i comunicarea. Pentru a performa jobul n mod eficient, indivizii au nevoie s
simt c dipun de instruirea necesar, echipamentul i resursele necesare. Ei au, de asemenea,
nevoie s simt c sunt n mod adecvat informai i c sunt valorizai de ctre organizaie. O serie
de surse (NIOSH, 1999; HSE, 2000; British Industrial Society, 2001) au asociat toi sau unii din
aceti factori cu stresul. Mai mult chiar, comunicarea deficitar s-a dovedit a fi a treia cauz
important a stresului ocupaional (n termeni de comunalitate) n raportul British Industrial
Society.
Pachetul salariul (salariul i beneficiile). Recompensele financiare pe care munca le aduce
sunt importante prin faptul c determin stilul de via pe care un angajat l poate duce. n plus,
aceste recompense influeneaz sentimentele angajatului referitoare la ct valoreaz el i modul n
care organizaia i percepe valoarea. Acest item (care se constituie ntr-o scal de sine stttoare)
msoar gardul n care salariul i beneficiile reprezint o surs de stres.
Aspecte ale muncii. Aceast subscal ASSET msoar surse poteniale de stres relaionale
cu natura fundamental a muncii n sine. Factori precum condiiile fizice de munc, tipul sarcinilor
i gradul de satisfacie derivat de munca n sine sunt inclui n cadrul acestei subscale. Aceast
subscal coreleaz puternic cu msuri consacrate ale satisfacie profesionale. Insatisfacia
profesional poate fi un rezultat al stresului relaionat cu munca sau poate fi o surs de stres. Cnd
insatisfacia profesional este o reflecie a realitii de exemplu atunci cnd un individ este
nemulumit s-a lrgit spectrul sarciniilor sale atunci aceasta poate fi vzut mai degrab ca o
cauz a stresului dect ca un efect al su.
(B) Atitudinea fa de organizaie
Aceast a doua seciune a chestionarului evalueaz angajamentul (din engl. commitment).
Ea este alctuit din 9 itemi grupai n jurul a dou subscale: angajamentul organizaiei fa de
angajat i angajamentul angajatului fa de organizaie. Aceast parte a chestionarului reflect
obligaiile de natur non-economic care exist ntre angajat i angajator.
La nivelul modelului ASSET, aceast subscal a chestionarului msoar un effect al
stresului. Cu toate acestea, trebuie punctat c ali factori, pe lng stresul ocupaional, pot afecta
nivele de angajament ale respondentului. De exemplu, ameninarea cu grev poate afecta
angajamentul angajatului fa de organizaie.
Angajamentul organizaiei fa de angajat. Angajaii se ateapt s primeasc ncredere i
respect i dorete s simt s merit s mearg pn n pzele albe pentru compania la care
lucreaz. Aceast subscal msoar gardul n care indivizii simt c organizaia este ataat (din
engl. committed) fat de ei.
Angajamentul angajatului fa de organizaie. Angajatorii se ateapt ca angajaii s dea tot
ce e mai bun la serviciu, s fie loiali i dedicai companiei. Aceast subscal msoar gradul n care
aceste tip de angajament este prezent.
(C) Sntatea ta
Aceast a treia seciune a chestionarului evalueaz starea de sntate a respondenilor. Scala
cuprinde 19 itemi grupai n jurul a dou subscale: Sntatea fizic i Starea de bine psihologic.
Potrivit modelului ASSET i cercetrilor pe care acest model se bazeaz, sntatea precar poate fi
un indicator a presiunii excessive de la locul de munc i a stresului resimit. De aceea, sntatea
precar este un rezultat al stresului, care poate fi utilizat pentru a determina dac presiunea de la
locul de munc este pozitiv i motivant sau negativ i cu efecte duntoare. Totui, precum n
cazul angajamentului, trebuie s punctm
Sntatea fizic. Toi itemii acestei subscale sunt relaionai cu simptome fizice ale
stresului. Rolul subscalei este de a da un insight asupra sntii fizice, i nu de a oferi un diagnostic
clinic profund.
Starea de bine psihologic. Itemii subscalei sunt simptome ale stresului determinate de
starea de nesntate psihologic. Precum subscala de sntate fizic, rolul acesteia este de a oferi un
insight asupra sntii psihologice i nu de a se constitui ntr-un diagnostic clinic.
(D) Informaii suplimentare
Seciunea de informaii suplimentare a chestionarului ASSET are rolul de a colecat
informaii biografice i de a furniza date relaionate cu stresul.
Dei completarea acestei seciuni este opional n unele instrumente de evaluare a stresului,
n ceea ce privete ASSET ea este extrem de important. Importana sa deriv din faptul c ASSET
este un instrument de screening i audit i de aceea va fi completat doar de o parte din membrii unei
organizaii. Colectarea datelor biografice presupune c este posibil de stabilit ct de reprezentativ
este eantionul din cadrul populaiei generale din organizaie, oferind astfel posibilitate de
generalizare pe baza intervalului de ncredere. n plus, informaiile colecatte pot fi utilizate ca
variabile etichet, permind astfel compararea diverselor grupuri de indivizi din cadrul
organizaiei.
Informaiile suplimentare din cadrul chestionarului sunt mprite n ase seciuni, dup dum
urmeaz:
Locul de munc actual. Aceast seciune colecioneaz informaii legate de ocupaia
subiectului. Chestioneaz respondentul n privina orelor de munc petrecute la serviciu, vechimea
n actualul loc de miunc i posibilitile de promovare. Respondenilor li se cere s menioneaz
aspectele importante din fia postului, ceea ce permite compararea dintre diversele grupuri
ocupaionale din cadrul organizaiei.
n ce industrie lucrezi? Cercetrile au relevat c n industrii diferite apar nivele diferite de
stres. Informaiile colectate n cadrul acestei seciuni permit compararea nivelelor de stres n
industrii diferite.
Tu i familia ta. Aceast seciune nregistreaz informaii biografice care include: genul,
vrsta, starea civil i numrul de copii.
Educaia ta. Cercetrile indic o relaie ntre stresul ocupaional perceput i timpul petrecut
n educaia full-time. Aceast seciune a chestionarului nregistreaz nivelul academic obinut n
educaia full-time.
Stilul tu de via. Diverse aspecte ale stilului de via pot afecta sau pot fi afectate de nivele
de stres pe care indivizii le experieniaz. Aceast seciune chestioneaz respondenii n privin
anumitor comportamente care sunt relevante pentru stilul de via.
Interesele tale. Ideea de a-i lua timp pentru ceea ce le face plcere, i poate ajuta pe indivizi
s fac fa mai bine stresului.
3.5.2. JOB STRESS SURVEY (JSS, Spielberger & Vagg, 1999)
JSS ul a fost construit pentru a evalua surse generice ale stresului ocupaional, surse cu
care se confrunt femeile i brbaii angajai ntr-o mare varietate de situaii organizaionale. El a
fost construit pentru a se adresa/ a prentmpina anumite probleme recurente cu care se confrunt
ale instrumente de evaluare a stresului. n concordan cu cercetrile lui Hurrell i Murphy (1992)
prinvind msurarea stresului ocupaional prin adresarea unui set de ntrebri fundamentae, fiecare
din cei 30 de itemi din cadrul JSS descrie generic evenimente relaionate cu stresul. Aa cum
recomand Jackson i Schuller (1985, apud Spielberger & Vagg, 1999), itemii JSS se focalizeaz pe
aspecte ale situaiilor de munc care au ca rezultat frecvent constrngeri psihologice. n acord cu
recomandrile lui Dewe (1989, apud Spielberger & Vagg, 1999) care sugera c trebuie acordat o
atenie crescut intensitii i frecvenei stresului la locul de munc, JSS evalueaz severitatea
(intensitatea) perceput i frecvena de apariie a 30 de evenimente stresante.
Majoritatea instrumentelor de evaluare a stresului ocupaional evalueaz gradul de acord sau
dezacord cu afirmaiile care descriu surse ale stresului de la locul de munc. n contrast, JSS
adreseaz ntrebri privind severitatea stresorilor specifici aa cum sunt ei percepui de angajai, i
ct de des fiecare stresor a fost trit n utimele 6 luni. Prin evaluarea severitii percepute i
frecvenei fiecrui stresor de la locul de munc, JSS aduce n plsu n msurarea stresului
ocupaional distinia dintre stare i trstur care s-a dovedit a fi critic n cercetrile privind
evaluarea emoiilor i a personalitii (Spielberger, 1983, 1988, apud Spielberger & Vagg, 1999).
JSS-ul evalueaz severtatea (intensitatea) perceput i frecvena a 30 de situaii generale de
stres de la locul de munc, situaii care sunt n mod comun experieniate att de femei ct i de
brbai ntr-o mare diversitate de situaii organizaionale. n plus, prin faptul c ofer informaii
despre stresori specifici locului de munc care afecteaz n mod negativ angajatul, JSS poate fi
utilizat i pentru a identifica sursele de stres ocupaional pentru diferite grupuri de angajai i poate
fi utilizat pentru a evalua i compara nivelele de stres a angajailor din diferite departamente sau
secii din cadrul aceleai organizaii.
n completarea JSS, indivizii noteaz n primul rnd pe o scal n 9 puncte severitatea
perceput a fiecrui eveniment stresant comparndu-l cu un stresor standard (de exemplu
realizarea sarcinilor neplcute) care are o valoare medie de 5. Dup notarea severitii percepute a
celor 30 de evenimente stresante, respondenii utilizeaz o scal de 0-9 zile pentru a raporta ct de
des fiecare stresor a fost experieniat n ultimele 6 luni.
Scalele Job Stress Indes, Severitatea i Frecvena, bazate pe 30 de stresori relaionai cu
munca ofer o estimare a nivelului de stres ocupaional global experieniat de fiecare respondent.
Analiza factorial a celor 30 de itemi din scalele sus amintite att pentru femei ct i pentru brbai
care muncesc ntr-o mare varietate de contexte organizaionale a identificat dou componente
majore ale stresului ocupaional: Presiunea muncii i Lipsa suportului organizaional.
35.2.1. Scalele JSS i subscalele
JSS este format din 3 scale i 6 subscale. Termenul index este utilizat pentru a face referire
la scalele i subscalele care combin severitatea i frecvena de notare ntr-un indicator global al
nivelului de stres perceput.
Scalele JSS
Job Stress Index (JS-X). Scala JS-X ofer o estimare a nivelului global de stres ocupaional
experieniat de un respondent la locul de munc. El combin severitatea i frecvena tuturor celor 30
de itemi ai JSS-ului..
Job Stress Severity (JS-S). Scala JS-S indic media evalurilor severitii percepute pentru
toi cei 30 de itemi ai JSS. Aceste scoruri se bazeaz se bazeaz pe comparaia fiecrui item din
ceilali 29 de itemi (2A-30A) cu un stresor standard (Item 1 A), cruia i este asignat o valoarea
constant de 5.
Job Stress Frequency (JS-F). Scala JS-F reprezint media frecvenelor de apariie a celor 30
de evenimente stresante din cadrul JSS n ultimele 6 luni.
Subscalele Presiunea Muncii i Lipsa Suportului Organizaional
Job Pressure Index (JP-X). Subscala JP-X msoar stresul ocupaional (combinat ca
severitate i frecven) experieniat de respondent care poate fi atribuit mai direct presiunii muncii
cum ar fi orele suplimentare, respectarea termenelor limit sau birocraia excesiv. Cei 10 stresori
cuprini n cadrul subscalei reflect aspectele stresante ale structurii muncii, designului muncii i
responsabilitii.
Job Pressure Severity (JP-S). Subscala JP-S evalueaz nivelul mediu al severitii percepute
a celor 10 evenimente stresante mai degrab relaionate cu presiunea la locul de munc.
Job Pressure Frequency (JP-F). Subscala JP-F evalueaz frecvena medie a recurenei celor
10 evenimente stresante care sunt mai degrab relaionate cu presiunea la locul de munc.
Lack of Organizational Support Index (LS-X). subscala LS-X evalueaz gradul de stresul
ocupaional (combinat ca severitate i frecven) care poate fi atribuit lipsei suportului
organizaional, cum ar fi gradul de nelegere cu superiorii direci, colegi slab motivai i lipsa
oportunitilor de promovare. Cei 10 stresori cuprini n cadrul acestei subscale reflect evenimente
care implic ali indivizi (de exemplu, dificulti cu superiorii sau colegii) sau care implic politici
i proceduri organizaionale, mai degrab dect aspecte ale muncii n sine.
Lack of Organizational Support Severity (LS-S). Subscala LS-S evalueaz nivelul mediu al
severitii percepute a celor 10 evenimente stresante care sunt n mod direct relaionai cu lipsa
suportului organizaional.
Lack of Organizational Support Frequency (LS-F). Subscala LS-F evalueaz nivelul mediu
al frecvenei cu care au aprut cei 10 stresori relaionai direct cu lipsa suportului organizaional.
3.6. Managementul stresului la locul de munc: prevenia secundar
Natura i complexitatea stresului ocupaional reprezint subiectul multor articole i cri de
cercetare (Caplan et al., 1975; Cooper & Marshall, 1976; Murphy & Schoenborn, 1989; Quick &
Quick, 1984). Aceast literatur indic faptul c stresul reprezint o problem obinuit la locul de
munc i poate duce la dereglri fizice i psihologice; stresul este, de cele mai multe ori, determinat
de evaluarea personal a situaiilor din mediul de lucru (nu toate persoanele sunt la fel); pentru
companii, stresul nseamn sume cheltuite la nivel medical, productivitate redus i cereri de
recompensare (Cooper, 1987; DeCarlo, 1987; Sauter et al., 1990). Din ce n ce mai multe companii
caut modaliti de a elimina stresul ocupaional.
Exist trei abordri diferite ale problemei stresului ocupaional, fiecare adresndu-se unor
aspecte diferite. Cea mai comun abordare este aceea de a oferi servicii medicale persoanelor cu
astfel de probleme, de cele mai multe ori sub forma unor programe de asisten pentru angajai.
Aceasta este o abordare reactiv, atunci cnd problema exist deja, i eforturile principale se axeaz
pe tratamentul consecinelor. n mod obinuit aceast abordare nu implic eforturi de a identifica i
reduce factorii ce produc stres. Termenul medical pentru acest lucru este prevenire teriar.
n contrast, prevenirea primar ncearc s identifice i s reduc sursele stresului, ce pot fi
factori legai sau nu de locul de munc. Aceast abordare poate fi reactiv (i anume se ocup cu
probleme existente ce produc stres) sau proactiv (previn condiiile provocatoare de stres pentru a
nu deveni o problem), dar se ocup direct cu sursa (sursele) stresului la locul de munc, i nu doar
cu rezultatele expunerii la factori de stres. Evalurile de acest tip sunt relativ rare n literatura
publicat (a se consulta n acest sens Murphy, 1989). Totui, o recenzie recent a acestor intervenii
la nivelul sntii a identificat o serie critic de studii ce ofer ndrumare pentru a stabili
interveniile de succes (Murphy, 1999).
La nivel intermediar ntre abordarea primar i teriar se afl prevenirea secundar ce are
drept scop reducerea simptomelor de stres nainte ce acestea s aib consecine greve. Numite n
mod obinuit management de stres, aceste programe sunt orientate ctre indivizi i, n mod obinuit,
ncearc s educe angajaii n ceea ce privete natura stresului i s i nvee pe angajai tehnici
specifice pentru reducerea simptomelor de stres fiziologic i psihologic oferindu-le relaxare. Cele
mai ntlnite tipuri strategii de management de stres sunt relaxarea progresiv a muchilor,
biofeedback, meditaie i abiliti cognitiv-comportamentale.
Acest capitol se axeaz, n principal, pe metodele de management de stres, definite mai sus,
i nu revizuiete interveniile organizaionale pentru prevenirea sau reducerea nivelului de stres i
nici nu revizuiete interveniile ce implic sftuirea individual, forma fizic sau intervenia
conflictului. Exist, totui, i o seciune ce ncearc s asimileze cercetrile privind managementul
de stres cu interveniile la nivelul locului de munc i la nivel organizaional.
3.6.1. Descrierea interveniilor de tip managementul stresului
Cu excepia meditaiei, interveniile de tip managementul stresului (din englez stress management
interventions, SMI) descrise n acest capitol au fost mprumutate din domeniul psihologiei clinice,
unde au nregistrat succes n tratarea anxietii i tulburrilor psihosomatice. (Pomerleau & Brady,
1979). Tehnicile de managementul stresului sunt clasificate n diferite moduri, dar dihotomia
propus de Lazarus i colaboratorii (Cohen & Lazarus, 1979; Folkman & Lazarus, 1980), coping
focalizat pe problem versus coping focalizat pe emoie este cea mai des ntlnit. Coping-ul bazat
pe probleme implic aciuni pentru reducerea sau eliminarea sursei (surselor) stresului, precum
tehnici pentru soluionarea problemelor sau modificri la nivelul mediului. Coping-ul bazat pe
emoie, pe de alt parte, implic ncercrile de a reduce sau elimina simptomele de stres, precum
training-ul de relaxare sau biofeedback-ul. Aceste categorii pot fi subdivizate n metode somatice i
cognitive. Metodele somatice ncearc s reduc nivelul iritrii n timpul stresului (tensiune arterial
sczut, activitate muscular etc.) n timp ce metodele cognitive ncearc s modifice modelele de
gndire i procesele de evaluare a stresului.
Deoarece aproape toate SMI includ anumite tipuri de exerciii de relaxare, indiferent de ct
de scurte sunt, problema anxietii indus de relaxare (din englez relaxation-induced anxiety, RIA)
trebuie menionat. Heide & Borkovec (1984) descriu RIA ca fiind sentimente de anxietate i
disconfort ce apar la un procentaj redus din pacienii ce sufer de anxietate cronic, i anxietate
pervaziv, generalizat. Heide & Borkovec (1984) au oferit anumite posibile motive pentru RIA, ce
includ teama de a pierde controlul pe msur ce pacienii sunt mai relaxai, i teama de senzaiile ce
nsoesc relaxarea (i anume, nclzirea general a corpului sau furnicturi n palm). Nu s-au
raportat RIA n cadrul interveniilor la locul de munc, poate deoarece training-ul este oferit tuturor
angajailor, majoritatea acestora neavnd niveluri excepionale de anxietate. ntr-adevr, angajaii
cu nivel ridicat de anxietate trebuie s fie supravegheai, trebuie s urmeze un tratament medical, nu
este suficient un training de management stres.
n restul capitolului, fiecare tehnic este descris n detaliu i este urmat de o recenzie a
exemplelor de eficacitate pentru fiecare tehnic n parte.
3.6.1.1. Relaxarea progresiv a muchilor
Relaxarea progresiv a muchilor (din englez, progressive muscle relaxation, PMR)
implic focalizarea ateniei pe nivelul activitii musculare, nvnd s identificm chiar i
tensionarea uoar a unui grup de muchi i s eliberm tensiunea muscular (Jacobson, 1938, apud
Murphy, 2003). Obiectivele training-ului PMR este stpnirea tehnicilor de control al muchilor.
Teoria PMR susine c dei relaxarea i tensiunea muscular sunt stri incompatibile, reducerea
nivelului de tensionare muscular reduce indirect activitatea autonom i, prin urmare, nivelul
anxietii i stresului. PMR este efectuat, de obicei, efectuat printr-o serie de exerciii de
tensionare i relaxare alternativ; nti, tensionai un grup de muchi (spre exemplu, ncletarea
pumnului), studiai procesul de tensionare, apoi relaxai muchii i observai diferena dintre
tensionare i relaxare. Lucrnd sistematic toate grupele principale de muchi, persoanele vor
cunoate tensionarea unui grup de muchi i eliberarea tensiunii (Bernstein & Borkovec, 1973, apud
Murphy, 2003).
Exerciiile iniiale de relaxare progresiv erau destul de lungi, implicau toate grupurile de
muchi (Jacobson, 1938, apud Murphy, 2003), i puteau implica 50 sau mai multe sesiuni. Totui,
exerciiile au fost scurtate pentru a fi folosite n terapiile clinice. Spre exemplu, Wolpe (1958, apud
Murphy, 2003) a scurtat exerciiile la 10 sesiuni pentru a fi utilizate n terapia desensibilizare
sistematic. De asemenea, alte variaii ale PMR, precum relaxarea difereniat i relaxarea
controlat, au fost oferite (Bernstein i Borkovec, 1973, apud Murphy, 2003). n orice caz, pe
msur ce experiena se mbuntete, exerciiile pot fi reduse ca lungime i scop pn n punctul
n care relaxarea muscular poate fi auto-indus n cteva minute.
Stadiul de relaxare profund a muchilor indus de PMR este, de obicei, asociat cu o varietate
de senzaii necunoscute majoritii participanilor. Spre exemplu, intr-unul din studiile mele
(Murphy, 1984) un muncitor pe autostrad se plngea de o senzaie de furnicturi la degete i o
senzaie de greutate n mini i picioare dup training. A fost uurat s afle c aceste senzaii erau
doar urmarea relaxrii profunde a muchilor (Bernstein i Borkovec, 1973). Acest exemplu
subliniaz faptul c persoanele sunt mult mai familiarizate cu senzaiile psihologice ce nsoesc
stresul dect cu senzaiile asociate cu relaxarea.
PMR poate fi clasificat ca o strategie de management stres somatic deoarece se axeaz
exclusiv pe reducerea nivelului de tensionare a muchilor i pe stadiul final de relaxare profund a
muchilor. Se axeaz pe emoie deoarece trainingul ajut persoanele s reduce simptomele stresului,
dar nu i sursa stresului.
3.6.1.2. Biofeedback-ul
creeaz o focusare dual pe aspectele cognitive i somatice ale stresului, i , suplimentar implic
dezvoltarea unor tehnici specifice de coping. Acest amestec special de tehnici nu este doar cel mai
comun, dar este i cel mai eficient tip de intervenie stres.
Trainingul privind abilitile cognitiv-comportamentale a fost singura tehnic de intervenie
utilizat cel mai frecvent n studiile privind apariia stresului, i a avut efecte importante n
rezultatele psihologice, n special n anxietate. Acest lucru nu este surprinztor innd cont de faptul
c trainingul se axeaz pe nelegerea i modificarea aspectelor cognitive ale stresului (spre
exemplu, modele de gndire) i pe dobndirea de abiliti de a face fa stresului. Toate cele trei
recenzii evalueaz tehnici cognitive eficiente dei Bunce (1997) nu a descoperit superioritatea
acestor tehnici n detrimentul abordrilor privind reducerea excitrii. Bunce (1997) a observat c
att interveniile cognitive ct i celelalte sunt mai bune dect grupurile de control sau comparaie.
n cele din urm, strategiile de reducere a excitrii (spre exemplu relaxarea muchilor) au
fost evaluate de Murphy (1996) i de Van der Klink et al. (2001) ca fiind eficiente n reducerea
rezultatelor fiziologice, probabil deoarece acestea se axeaz pe aspectele somatice ale stresului.
Totui, atunci cnd sunt comparate direct cu alte tehnici, reducerea excitrii nu pare a fi superioar
(Bunce, 1997).
Se pare c interveniile de stres ce implic o combinaie a tehnicilor de training are un
rezultant mult mai elocvent n cadrul anumitor msuri dect tehnicile individuale. Motivul acestei
superioriti ar putea fi combinaia dintre relaxarea muchilor i trainingul abilitilor cognitivcomportamentale ce ofer angajailor un echilibru n ceea ce privete abilitile somatice i
cognitive, iar aceast combinaie poate fi mai eficient n cadrul anumitor msuri dect o singur
tehnic. Spre exemplu, relaxarea muscular a fost efectiv pentru rezultatele fiziologice i trainingul
abilitilor cognitiv-comportamentale, astfel nct combinarea lor va mbunti rezultatele efective.
Un alt motiv pentru care trainingul combinat este eficient este faptul c se prezint mai mult dect o
singur abilitate, pot fi mai puini participani care nu reuesc s deprind abilitile de management
al stresului. n studiile empirice ce au nregistrat succes n rndul participanilor, s-a observat c o
treime din participani nu a reuit s nvee tehnica de management al stresului (Murphy, 1984).
Dintre tehnicile individuale, trainingul abilitilor cognitiv-comportamentale a fost
considerat eficient de ctre Van der Klink et al. (2001), iar pe al doilea loc Murphy (1996, apud
Murphy, 2003) situeaz trainingul multi-componente. Tehnicile cognitive par a fi eficiente pentru
reducerea rezultatelor psihologice precum anxietate i depresie.
Tabel 2. Comparaie ntre constatrile celor mai recente recenzii din literatura privind intervenia managementului stresului
Tipuri de training management de stres
Murphy (1996)
Recenzii ale tuturor studiilor publicate n
literatura tradiional
(N = 64 studii)
Bunce (1997)
Recenzie a studiilor ce compar direct dou
sau mai multe tehnici ce training
( N = 10)
Evaluat ca mai bun decat reducerea arousalului sau a diferitelor tehnici de training (trei
studii)
caracteristicile jobului i atitudine (spre exemplu satisfacia privind locul de munc). i anume,
relaia are o intensitate redus pentru angajaii cu un nivel ridicat de stres. Autorii sugereaz c
intervenirea stresului trebuie, n primul rnd, s ajute angajaii s soluioneze motivele tensiunii
(prin intermediul strategiilor orientate ctre individ) nainte de a ncerca s schimbe elementele
stresante din mediul de munc.
Nu se afirm c societile nu trebuie s efectueze modificri organizaionale. Rezultatele
mixte ale literaturii de specialitate reflecteaz doar faptul c interveniile organizaionale sunt
mult mai greu de gndit i evaluat dect programele de management al stresului. Spre exemplu,
este aproape imposibil s efectum un experiment adevrat ntr-un mediu de lucru, repartizndule angajailor anumit condiii i factori din exterior. Organizaiile sunt entiti dinamice i uneori
apar modificri concurente (necontrolabile) alturi de interveniile planificate. n timpul evalurii
post-intervenie, este dificil s identificm rolul interveniei planificate i a altor modificri ce
pot avea loc.
Multe dintre studii au demonstrat mbuntiri la nivelul absenelor medicale, iar
beneficiile materiale au avut o foarte mare importan. Autorii au concluzionat c interveniile
ncununate de succes dein urmtoarele elemente cheie: (i) identificarea clar a scopurilor,
sarcinilor, a planificrii i responsabilitilor; (ii) o diagnosticare i o analiz a riscurilor pentru a
identifica problemele majore; (iii) combinarea msurilor pentru angajat i orientate ctre job; (iv)
o abordare participativ cu angajaii i cu implicarea middle management; i (v) susinerea top
management.
Murphy (1999) a realizat o recenzie a studiilor privind interveniile organizaionale n
domeniul sntii i a identificat o serie de efecte pozitive. Dei nu toate acestea erau extrem de
tiinifice, rezultatele erau suficient de pozitive pentru a atrage atenia cercettorilor i
practicienilor.
Trebuie menionat faptul c Murphy (1999) a concluzionat c cele trei elemente ce sunt
necesare pentru ca intervenia organizaional s fie un succes implicarea angajailor,
angajamentul managementului i o cultur organizaional bine pus la punct sunt similare cu
ingredientele listate de Kompier i colab. (1998, apud Murphy, 2003). Dac aceste elemente
lipsesc, chiar i cele mai bine gndite intervenii pot eua. Studiile viitoare trebuie s incorporeze
aceste elemente n conceperea interveniilor organizaionale de stres i trebuie s le evalueze ca
moderatori de programe eficiente.
Exerciii/ Teste de auto-evaluare
Care sunt cauzele care determin lipsa de consens privind stresul ocupaional?
Discutai criticile aduse modelului biologic al stresului ocupaional.
Punctai diferenele eseniale dintre modelul potrivirii persoan-mediu (Parson 1909) i modelul
solicitare-control (Karasek 1979).
Mentionai cele dou disfuncii n activitile de atribuire de rol i asumare de rol punctnd pe
diferenele dintre acestea.
Explicai rolul moderator al robusteii n reacia la stress.
ASSET reprezint un instrument diagnostic care permite organizaiilor s identifice 4 aspecte
fundamentale. Detaliai modelul axndu-v pe aceste aspecte.
Care este elementul de noutate adus de JSS n diagnoza stresului ocupaional?
Discutai distincia dintre reducerea stresului versus managementul stresului.
CAPITOLUL 4
COPING-UL
4.1. Delimitri conceptuale
Spre sfritul anilor 70 conceptul de coping devine un aspect central n cadrul
cercetrilor n domeniul stresului psihologic, n nelegerea efectelor adaptive de scurt durat, a
strii subiective de bine i a sntii (Bban, 1998). Conform teoriei tranzacionale coping-ul
poate fi definit ca acel efort cognitiv i comportamental de a reduce, stpni sau tolera
solicitrile interne sau externe care depesc resursele personale (Lazarus i Folkman, 1984,
pag. 141).
Un element al teoriei tranzacionale ce s-a bucurat de atenie din partea cercetrii pe
probleme de stres ocupaional este copingul. Abordarea acestuia ca proces a stat la baza a
numeroase studii de-a lungul timpului (Dewe i Cooper, 2004, apud Schabacq, Cooper &
Vinnubst, 2003). Abordarea de tip cognitiv, sau ca proces a copingului este o abordare complex,
care este susinut de muli ani de cercetri i de muli cercettori, reuind s i impun punctul
de vedere, fiind i cea mai rspndit dintre abordri. Dewe i Cooper (2004, apud Schabacq,
Cooper & Vinnubst, 2003) prezint abordarea stresului ca proces i munca lui Lazarus i a
colaboratorilor si ca fiind deosebit de important n cercetarea stresului. Rezultatele produse de
acetia i conceptele cheie din studiile lor, evaluarea, copingul i emoiile, nc ocup un loc
central n cercetarea stresului i reprezint n continuare un subiect de dezbatere intens. Acestea
pot servi doar ca argumente solide pentru importana avut de aceast teorie i provocrile
teoretice i metodologice pe care le-a prezentat de-a lungul timpului pentru cercettorii din
domeniu.
Putem defini copingul n felul urmtor:
Copingul const n eforturi cognitive i comportamentale constante de a face fa
cerinelor interne i celor de mediu, cerine ce au fost evaluate ca fie necesitnd o cantitate
nsemnat din resursele individului, fie depind resursele acestuia (Lazarus i Folkman, 1984).
Aceast viziune a copingului este orientat spre proces, i n opoziie cu teoriile axate pe
trsturile de personalitate ii pe dezvoltarea de anumite stiluri de coping, reflectnd ideea c o
persoan i schimb n mod permanent modul n care alege s fac fa situaiilor ce produc
stres, n funcie de circumstane i caracteristicile personale. Abordarea ca proces face distincia
ntre coping i rspunsurile comportamentale automate, subliniind necesitatea mobilizrii i
alocrii de reusrse n cazul copingului. (Acest mecanism de adaptare la situaiile stresante nu este
sinonim cu rezultatele sale, deoarece indiferent de rezultatele obinute persoana respectiv
depune eforturi pentru a se adapta). Diferena const n faptul c funcia de coping se refer la
scopul deservit de strategie, strategie care poate avea o anumit funcie, cum ar fi, de exemplu
evitarea. Rezultatul se refer la efectul pe care l are o strategie anume, cum ar fi evitarea, aceasta
nefiind ii rezultatul n sine (Lazarus i Folkman, 1984; Aldwin, 2007).
Observaiile i evaluarea sunt n concordan cu ceea ce persoana gndete sau face, nu cu
ceea ce o persoan ar face sau ar trebui s fac, cum se ntmpl n abordarea orientat pe
trsturi. Copingul trebuie privit ca un proces ce are o natur schimbtoare deoarece o persoan
i poate exprima ntr-un anumit moment preferina pentru un anumit tip de coping n detrimentul
altuia, cum ar fi apelarea la strategiile defensive, i ntr-un alt moment poate alege strategii
orientate spre rezolvarea problemelor. Aceast opiune se schimb pe msur ce relaia persoanmediu sufer modificri, dinamica schimbrilor ce caracterizeaz copingul ca proces nefiind
aleatoare, ci n funcie de evalurille i reevalurile continue a relaiei persoan-mediu (Lazarus
i Folkman, 1984). Prin ceea ce o persoan ar face sau ar trebui s fac se face referire la
alegerea unor strategii de coping clar stabilite, a unor rspunsuri n funcie de personalitatea
individului, excluznd aspecte ce in caracteristicile situaiei date. Perspectiva ce se axeaz pe
trsturile de personalitate identific rolul personalitii ca fiind primordial n coping i pe baza
acestora persoana va reaciona la fel n situaii similare ntlnite pe parcursul vieii.
Folkman i Lazarus (1984) aduc ca argument n sprijinul abordrii procesuale a copingului
moartea unei persoane apropiate i felul n care se shimb reacia individului ce a suferit
pierderea n funcie de timpul scurs de la momentul tragediei. Copingul ca proces poate fi neles
doar dac felul n care reacioneaz persoanele este studiat o perioad ndelungat, ncepnd cu
momentul pierderii.
Coping-ul parcurge trei etape:
(a) Anticiparea (avertizarea) cnd situaia poate fi amnat sau prevenit, cnd persoana se
poate pregti pentru confruntare, cnd poate evalua costul confruntrii
(b) Confruntarea (impactul) cnd are loc rspunsul, redefinirea situaiei i reevaluarea
(c) Post confruntarea cnd se analizeaz semnificaia personal a ceea ce s-a ntmplat.
Trecerea n revist a principalelor studii viznd coping-ul permite identificarea unor
punct divergente. Primul punct se refer la gradul de contientizare a eforturilor de ajustare. n
general, se consider c ajustarea este un rspuns contient la stimuli negative (Lazarus i
Folkman, 1984). n acelai timp, ajustarea ca form adaptativ nvat implic effort contient
doar dac a fost puin practicat. Pe de alt parte, includerea de ctre unii autori a fenomenelor
intrapsihice denumite de psihanaliz mecanisme defensive n cadrul proceselor de coping
implic acceptarea lipsei efortului contient i. Cu toate acestea, literatura de specialitate indic
c mecanismele de coping i cele defensive pot fi tratate ca fiind diferite. n acest sens, tabelul de
mai jos prezint o comparare a celor dou mecanisme:
Tabelul 2 Compararea mecanismelor de coping cu mecanismele defensive (coform Bban,
1998)
Mecanismele de coping
Mecanismele de aprare
Proces contient i subcontient
Proces incontient
Produse n contact cu realitatea
Produse la interfaa dintre eu i id
Permit confruntarea cu realitatea
Distorsionzaza realitatea
Implic stop i perspective
Implic automatismi
Orientate spre prezent i viitor
Orientate spre trecut
Caracter inflexibil
Caracter rigid, ritualizat
Permit exprimarea afectiv
Blocheaz exprimarea afectiv
Preced sau succed reacia de stres
Sunt procese post-afective
Orientate spre controlul stresorilor externi sau Orientate spre blocarea pulsiunilor instintuale
interni
interne
Eficien situaional
Organizare ierarhic: mature vs imature
Coping-ul trebuie i poate fi vzut ca acele aciuni pe care le ntreprinde cineva pentru a
face fa cu succes situaiilor stresante. Dei aciunea consecutiv a mai multori stresori poate
avea efecte negative asupra strii de bine psihologice (sau chiar fizice) unei persoane, se poate
afirma c dac o persoan poate face fa acestora (to cope = a face fa cu succes) cu succes, el
sau ea poate deveni mult mai rezistent i competent dect un individ care nu a avut de a face
cu att stres de-a lungul vieii sale (Cartwright & Cooper, 1993). Coping-ul eficient poate, de
asemenea, transforma un eveniment stresant ntr-unul cruia individul reuete s i fac fa.
4.2. Clasificarea strategiilor de coping
Strategiile de a face fa situaiilor stresante prezint dou funcii principale, funcii ce au
fost identificate cu ajutorul cercetrilor empirice. Prima este gestionarea problemei, iar cealalt
este reajustarea (Lazarus i Folkman, 1984). Coping-ul orientat spre emoii - Acest tip de coping
se bazeaz pe reducerea efectului negativ al stresului cu ajutorul proceselor cognitive i
ncercarea de a obine o valoare pozitiv din evenimentele negative experieniate, prin
schimbarea sensului atribuit relaiei dintre individ i mediu. Astfel de modaliti de coping sunt
evitarea, minimizarea, distanarea, atenia selectiv, sau comparaiile pozitive (Lazarus 1999,
retiprit 2006; Lazarus i Folkman, 1984). Coping-ul orientat spre problem - Aceste tipuri de
coping sunt similare cu strategiile de rezolvare a problemelor, realizndu-se o cntrire a
posibilitilor n fucie de costurile i beneficiile ce le pot aduce. Deosebirea dintre acest tip de
coping orientat spre problem i abordarea de tip rezolvarea problemei const n includerea n
strategie i a persoanei i orientarea ctre sine, nu numai spre mediul exterior. Aceast modalitate
implic o schimbare efectiv a relaiei (Lazarus i Folkman, 1984).
Este destul de probabil ca indivizii n realitate s foloseasc preponderent un anumit stil,
dar acest aspect nu implic excluderea total a celuilalt tip de coping. Un exemplu poate fi
ncercarea unui individ de a remedia o problem prin aciune, dar pentru rectigarea echilibrului
emoional acesta s apeleze i la discuii cu prietenii, de unde se ateap s primeasc nelegere.
Dei iniial Lazarus (1999, 2006) a trasat o linie clar ntre coping i evaluare (din englez
appraisal), ulterior revine asupra celor dou concepte, afirmnd c acestea se pot i suprapune,
deoarece un anumit tip de coping, cel cognitiv este n esen o reevaluare. Astfel devine greu de
catalogat un gnd sau o aciune ca fiind proces de coping sau evaluare, ori ambele, lucru ce poate
fi tiut cu certitudine doar dup o atent analiz a ceea ce se petrece n mintea individului.
Lazarus (1999, 2006) afirm c individul face o alegere eficient n privina strategiei ce
urmeaz s o utilizeze dac apeleaz la cea mai bun metod de a face fa stresului ntr-o
anumit situaie. Dac exist o potrivire ntre persoan, cerinele cu care se confrunt i nevoile
individului alegerea fcut se consider ca fiind eficient. Un alt aspect ce poate ajuta persoana
s fac fa ntr-un mod mult mai bun stresului este recunoaterea ineficienei unui tip de coping
i abandonarea (cel puin temporar sau situaional) lui n favoarea altuia.
Pe scurt, o persoan alege modalitatea de a face fa stresului n funcie de caracteristicile i
experiena personal, dar i n funcie de caracteristicile mediului din momentul respectiv, dup
ce a realizat o evaluare a situaiei i a identificat-o ca fiind generatoare de stres. Altfel spus, o
situaie va deveni stresant doar dac aceasta este perceput de individ ca fiind amenintoare ori
poate determina o pierdere sau un beneficiu. Indivizii nu i impun strategii de coping deoarece
este foarte probabil ca situaiile cu care se confrunt s nu fie identice, ci doar asemntoare, iar
pe o perioad mai mare se poate vedea cum o persoan i schimb modul n care aleage s
trateze o anumit problem.
4.3. Impactul copingului
Dei n prezent exist multe probleme de conceptualizare, abordarea copingului din ultimul
deceniu a pus mult accent pe impactul avut de strategiile adoptate de indivizi asupra celorlalte
persoane, deoarece indivizii triesc n societi; n acest sens, copingul nu trebuie tratat ca avnd
loc ntr-un vid social. Modul n care o persoan alege s fac fa unei probleme influeneaz
CAPITOLUL 5
BURNOUT-ul
Burnout-ul este o problem recurent printre angajaii din zilele noastre (Maslach,
Schaufeli & Leiter, 2001), iar statisticile arat c un numr mare de indivizi sufer de pe urma
acestuia (Leiter & Maslach, 1998; Vandenberghe & Huberman, 1999). Ca un rspuns la aceast
problem, o mare varietate de programe de intervenie au fost dezvoltate (Schaufeli, 1995; van
Dierendonk, Schaufeli & Bruunk, 1998).
Burnout-ul reprezint o problem serioas a societii moderne, care nu se reflect doar n
probleme la locul de munc cum ar fi creterea numrului de zile de concediu medical sau
absenteeism (Leiter & Maslach, 2000) ci i printr-un numr crescut de probleme mintale
(Leiter & Maslach, 1998). Suprancrcarea la locul de munc i presiunea timpului s-au dovedit a
fi antecedente majore ale burnout-ului (Lee & Ashforth, 1996). Maslach i Leiter (1997) susin
c burnout-ul se datoreaz unei nepotriviri pe o perioad ndelungat de timp n relaia individloc de munc. El apare atunci cnd suprancrcarea este combinat cu o lips se control personal,
recompense insificiente, lipsa corectitudinii, spargerea comunitii de la locul de munc sau
valori aflate n conflict (Maslach & Leiter, 1999). n mod similar, Schaufeli, Dierendonk & van
Gorp (1996) sugerau c burnout-ul se datoreaz percepiei dezechlibrului dintre contribuia
personal la locul de munc i contribuia organizaiei fa de individ. Un individ care
experieneaz burnout la locul de munc tinde s i transfere aceast stare i n viaa familial
(Leiter & Durup, 1994).
Exist cteva motive pentru care cercetrile n domeniul burnout-ului sunt importante i
au potenialul s contribuie la nelegerea sntii, performanei i a consecinelor stresului la
locul de munc. n primul rnd, burnout-ul are o mare prevalen n rile dezvoltate i prezint
costuri considerabile din puncte de vedere economic, social i psihologic pentru angajai. n al
doilea rnd, burnout-ul este foarte stabil atunci cnd este studiat la intervale de timp diferite chiar
la aceeai indivizi. n al treilea rnd, natura cronic a burnout-ului nu se datoreaz unor cauze
genetice sau de personalitate, ci unor caracteristici relaionate cu munca sau cu factori legai de
mediul familial (Bekker, Croom & Bresser, 2005).
5.1. Conceptualizarea fenomenului
Exist mai multe definiii date conceptului de burnout. Prima serie de articole privind
burnout-ul a aprut n anii 70. Freudenberger (1975), n activitatea sa psihiatric, a observat c
muli dintre voluntarii cu care lucra experieniau o epuizare emoional gradual i o pierdere a
motivaiei i angajamentului. Acest proces s-a desfurat pe perioada unui an i a fost nsoit de a
mare varietate de simptome mentale i fizice. Pentru a explica aceast stare mintal de expuizare,
el a folosit un termen care n mod colocvial era utilizat pentru a face referire la efectele abuzului
cronic de droguri: burnout. El a definit burnout-ul prin acea stare de epuizare fizic,
emoional i mintal, slaba implicare la locul de munc, dezumanizare i diminuarea succesului.
Cherniss (1980, p. 145, apud Maslach & Leiter 2008) definea burnout-ul ca acel process n care
un individ dedicat anterior muncii sale devine neimplicat ca rspuns la stresul sau constrngerile
trite la locul de munc. Potrivit lui Edelwich i Brodsky (1980, p. 162) burnout-ul are loc n 4
stadii i este definit de acetia ca o pierdere progresiv a idealismului, scopurilor, energiei i
preocuprii ca rezultat al condiiilor de munc. Maslach i Jackson (1981, p. 100) definesc
burnout-ul ca un sindrom de epuizare emoinal i cinism care are loc n mod fecvent la
indivizii care muncesc n domenii care au legtur cu publicul. Pines i Aronson (1988, p. 11)
caracterizeaz burnout-ul ca o stare fizic, emoional i mintal de eupuizare provocat de o
implicare emoional solicitan de lung durat. Burnout-ul se dezvolt la locul de munc i
apare prevalent atunci cnd exist o nepotrivire ntre natura muncii i natura persoanei care face
munca (Maslach & Leiter, 1997).
Burnout-ul este, n general, vzut ca fiind un sindrom caracterizat de trei dimensiuni: (a)
epuizarea emoional, (b) depersonalizarea i (c) sentimentul c realizrile personale sunt
minime (Maslach, 2001; Maslach & Leiter, 1997). Cele trei dimensiuni sunt descrise pe larg n
cele ce urmeaz:
(a) Epuizarea emoional
Prima component a burnout-ului este epuizarea emoional. Epuizarea emoional este
considerat cea mai important component. Ea este caracterizat de o lips de energie i de
sentimentul c resursele emoionale sunt epuizate. Aceste sentimente coexist cu alte sentimente
cum ar fi frustrarea i tensiunea.
Leiter i Maslach (1988, p. 300) susineau c epuizarea emoional se refer la
sentimentul de a fi epuizat i secat emoional din cauza contactelor permanente cu alte
persoane. Aceast epuizare emoional poate fi observat la nivel fizic prin simptome precum
oboseal chiar la trezire din somn sau lips de energie n a realiza sarcini (Maslach & Leiter,
1997). Cordes i Dougherty (1993) susin c exist civa dterminani ai epuizrii emoionale,
cum ar fi: suprancrcarea cu sarcini la locul de munc, conflictul de rol i relaiile
interpersonale.
Suprancrcarea este definit ca percepia unei cantiti excesive de munc care trebuie
realizat ntr-un anumit interval temporal. Acesta este, probabil, unul dintre cei mai puternici
indicatori ai lipsei de potrivire dintre persoan i post.
Conflictul de rol este a doua surs a epuizrii emoional. Noul angajat, superentuziast, se
ateapt ca noul loc de munc s fie plin de provocri. Aceste expectane se pot afla n conflict
cu angajaii mai vechi din cadrul organizaiei. Reconcilierea acestor diferene poate duce la
frustrare sau epuizare emoional. Expectanele personale pot aduga la rndul lor epuizare
emoional. Ideea de a avea expectane nerealiste la locul de munc i ocul realitii de a vedea
c acestea un vor putea fi ndeplinite poate aduce un grad ridicat de frustrare. La indivizii, care
sunt dedicai carierei lor i consider cariera centrul universului lor, riscul de a suferi de epuizare
emoional este mai mare. A treia surs a epuizrii emoionale sunt relaiile interpersonale care
reprezint cheia de ajutor a profesionitilor. Aceasta poate duce la epuizare emoional, mai ales
atunci cnd aceste relaii sunt intense i emoionante.
(b) Depersonalizarea
Depersonalizarea constituie a doua component a burnout-ului. Ea apare ca rspuns direct
la factorii de stres de la locul de munc. Este caracterizat de o detaare de munc i oameni.
Pentru cei care muncesc cot la cot cu cei din jur, aceasta este relevat prin faptul c trateaz
oamenii ca obiecte impersonale.
(c) Reducerea implinirii personale
A treia i ultima component a burnout-ului, denumit reducerea implinirii personale,
este caracterizat prin faptul c indivizii dezvolt o perspectiv negativ despre ei nii i
abilitile lor profesionale. Individul n cauz se simte neproductiv i neimplicat afectnd astfel
productivitatea sa la locul de munc (Cordes & Dougherty, 1993). Cnd un angajat se simte
nesigur, aceast nesiguran amplific stresul i constrngerile pe care acesta le resimte. n aceste
situaii el/ea dezvolt o nevoie puternic de a primi asigurri din partea celorlali sau devine
extrem de meticulos n munca sa. Cnd aceast stare persist, exist riscul ca persoana s devin
extrem de confuz.
5.2. Istoricul conceptului de burnout
5.2.1. Descoperirea Burnout
Dei termenul staff burnout a fost menionat pentru prima oar de Bradley (1969, apud
Schaufeli & Buunk, 2003) ntr-un articol despre supraveghetorii condamnailor pui n libertate
sub supraveghere ce conduceau un program de tratament bazat pe sprijinul comunitii creat
pentru delicvenii juvenili, Herbert Freudenberger (1974, apud Schaufeli & Buunk, 2003) este
considerat a fi fondatorul sindromului de burnout. Lucrarea sa privind staff burn-out a stabilit
bazele pentru introducerea conceptului. Psihiatru fr salariu, Freudenberger era angajat al
Clinicii fr plat din New York, clinic ce trata prepondenrent dependenii de stupefiante,
clinic n care puteau fi gsii foarte muli voluntari tineri i idealiti. Freudenberger a observat
c muli dintre ei au experimentat epuizarea treptat a energiei i pierderea motivaiei i a
angajamentului, lucruri ce erau nsoite de o gam larg de simptome mentale i fizice. Pentru a
defini aceast stare special de epuizare ce aprea la un an dup ce voluntarii au nceput
activitatea la clinic, Freudenberger a ales un cuvnt ce a fost utilizat n mod accidental pentru a
se referi la efectele consumului cronic de droguri: burnout.
Cam n aceeai perioad de timp, Christina Maslach (1976, apud Schaufeli & Buunk,
2003), cercettor n domeniul social i psihologic, a devenit interesat de modul n care
persoanele din domeniul serviciilor fac fa presiunii emoionale la locul de munc. A observat
c termenul burnout a fost utilizat de ctre avocaii din California pentru a descrie procesul
epuizrii treptate, al cinismului i al nerespectrii angajamentelor. Maslach i colegii si au decis
s adopte acest termen deoarece era recunoscut uor de ctre subiecii studiului.
ntr-un fel, descoperirea aproape simultan a burnout de ctre clinicianul
Freudenberger i de ctre cercettorul Maslach marcheaz nceputul a dou tradiii diferite
privind abordarea burnout din punct de vedere practic i tiinific. Primul se baza, n principal, pe
evaluare, prevenie i tratament, n timp ce Maslach se baza, n principal, pe cercetare i teorie.
Ambele tradiii au fost dezvoltate relativ independent; iniial, aa numita etap de pionierat a
abordrii clinice a fost predominant, n timp ce etapa empiric punea accentul pe o abordare
mult mai tiinific.
5.2.2. Etapa de pionierat
Dup introducerea, de ctre Freudenberger (1974, apud Schaufeli & Buunk, 2003) i de
ctre Maslach i colegii si (Maslach, 1976, 1982; Pines & Maslach, 1978, apud Schaufeli &
Buunk, 2003), a conceptului, burnout-ul a devenit imediat un subiect foarte popular. Aparent,
aceast denumire a fost conferit unui lucru ce se afla n aer. Primele publicaii ale burnoutului profesional au aprut iniial n reviste, ziare i publicaii periodice pentru o varietate de
specialiti precum profesori, asisteni sociali, asistente, poliiti. Mass media a abordat imediat
conceptul de burnout, iar interesul publicului a crescut imediat, astfel nct la sfritul anilor 70
nceputul anilor 80 acesta era un subiect la moda. n acelai timp, a avut loc o extraordinar
proliferare a seminariilor, materialelor pentru training i a interveniilor.
Iniial, n general, practicanii i publicul larg erau interesai de burnout, iar dezvoltarea
conceptual a fost influenat mai degrab de importana pragmatic dect de una de oridj
tiinific (Maslach & Schaufeli, 1993, apud Schaufeli & Buunk, 2003). Astfel, iniial a rezultat
un concept neclar, ce cuprindea toate sensurile burnout-ului. Muli autori au extins conceptul de
burnout pentru a cuprinde mult mai multe informaii dect la nceput, astfel c la final exista
riscul s nu mai aib niciun sens. Mai mult, literatura timpurie privind burnout-ul, mai degrab,
era descriptiv i nu empiric i se baza pe observaii nesistematice (Schaufeli & Buunk, 2003).
O recenzie anterioar a indicat c doar 5 din cele 48 de articole includea date empirice ce treceau
dincolo de o anecdot ocazionat sau un caz personal (Perlman & Hartman, 1982, apud Schaufeli
& Buunk, 2003). Aceste lucrri narative evideniau, n principal, importana factorilor individuali
precum overcommitment, idealism i perfecionism.
Imaginea burnout-ului ca termen popular utilizat de jurnaliti i practicieni a mpiedicat
studierea tiinific serioas a acestui fenomen. Acest lucru este ilustrat de respingerea articolului
psihometric ce a introdus Inventarul de Burnout Maslach (din englez Maslach Burnout
Inventoy, MBI), ce mai apoi a devenit cel mai utilizat i validat instrument pentru evaluarea
burnout. Editorul publicaiei a returnat manuscrisul avnd o not ce evidenia c nu a fost nici
mcar citit pentru c noi nu publicm psihologie pop (Maslach & Jackson, 1984, p. 139, apud
Schaufeli & Buunk, 2003).
5.2.3. Etapa empiric
n ciuda faptului c burnout-ul profesional nu a fost iniiat privit ca un subiect tiinific
serios, cercetarea empiric a acestui fenomen a nceput s funcioneze la nceputul anilor 80. n
perioada 1975 i 1980, numrul anual al publicaiilor privind burnout-ul a crescut simitor de la 5
la peste 200 i ncepnd cu anul 1980 rata medie a publicaiilor a rmas stabil la circa 200 pe an,
cu o cretere suplimentar de 300 la finalul anilor 80 (Schaufeli & Enzmann, 1998, p. 6971,
apud Schaufeli & Buunk, 2003). Pn la finalul secolului, mai mult de 6000 publicaii privind
burnout au aprut (Schaufeli & Buunk, 2003). Un impuls important a fost oferit de introducerea
unui chestionar uor de gestionar pentru evaluarea burnout n mod special MBI, ce a fost
publicat pentru prima oar la nceputul anilor 1980 (Maslach & Jackson, 1981, apud Schaufeli &
Buunk, 2003). Interesul academic a fost, de asemenea, stimulat de crile ce au oferit informaii
privind perspectivele sociale psihologice (Maslach, 1982; Pines & Aronson, 1981, apud
Schaufeli & Buunk, 2003) i organizaionale (Cherniss, 1980; Golembiewski et al., 1986, apud
Schaufeli & Buunk, 2003) privind burnout-ul.
n aa numita etap empiric, ce a nceput la jumtatea anilor 80, se pot observa apte
direcii. n primul rnd, MBI a fost folosit la scar larg, lucru ce a structurat mult mai bine
domeniul. De fapt, acest instrument este utilizat n peste 90% din publicaiile empirice privind
burnout (Schaufeli & Enzmann, 1998, pp. 717, apud Schaufeli & Buunk, 2003). n al doilea
rnd, burnout-ul a nceput s atrag atenia n rile din afara SUA, ncepnd cu rile vorbitoare
de limb englez precum Regatul Unit al Marii Britanii i Canada, dar imediat au urmat ri de
pe continentul european (spre exemplu Germania, Frana, Suedia, Finlanda, Norvegia, Spania,
Polonia, Italia i Olanda) i din Asia (spre exemplu Israel, Iordania, China, Taiwan i Japonia)
(Schaufeli & Buunk, 2003). Este ilustrativ faptul c Golembiewski et al. (1996, apud Schaufeli &
Buunk, 2003) n subtitlul crii lor Global Burnout utilizeaz sintagma pandemie mondial. n
al treilea rnd, iniial, majoritatea cercettorilor se axau pe ocupaiile orientate ctre persoane i
servicii. Conform lui Schaufeli & Enzmann (1998, pp. 72, apud Schaufeli & Buunk, 2003), 34%
din studiile privind burnout ce au aprut nainte de 1996 includeau profesioniti iar 27%, 7%,
4% i 3% aparineau nvmntului i educaiei, asistenei sociale, administraiei i
managementului, domeniului juridic, respectiv (25% includea alte eantioane sau eantioane
nespecificate). n al patrulea rnd, cercetarea n etapa empiric tindea s se axeze mai mult pe
cu burnout-ul dect factorii de personalitate cum ar fi neuroticismul sau factorii demografici cum
ar fi vrsta (Schaufeli & Enzmann, 1998, apud Maslach & Leiter 2008). Utiliznd o msur a
epuizrii emoionale, un studiu recent realizat pe gemeni a indicat c factorii genetici nu sunt
importani n explicarea burnout-ului; cu toate acestea, studiul a evideniat existena unui cluster
familial pentru burnout datorat factorilor de mediu, cluster care explic 22% din variana total
(Middeldorp, Stubbe, Cath & Boomsma, 2005).
5.6. Distanarea mental ca aspect central al burnout-ului
Conceptul de burnout poate fi msurat prin Inventarul de Burnout Maslach (din englez
Maslach Burnout Inventory, MBI; Maslach & Jackson, 1981); MBI msoar aspecte legate de
epuizarea emoional, depersonalizare i succesul personal redus ca aspecte centrale ale burnoutului. n cercetri recente, componenta de a fost nlocuit de cinism (Schaufeli i colab., 1996)
sau eliberare (Demerouti et al., 2001), reflectnd astfel faptul c burnout poate aprea i n
afara contextului muncii. Noul instrument de msur a burnout-ului propus de Kristensen si
colab. (2005) se focalizeaz pe epuizare i exclude depersonalizarea i reduce sucesul personal
din conceptualizarea lor privind burnout-ul. Cu toate acestea, interpretarea conform creia
depersonalizarea poate fi privit ca o strategie de coping nu reprezint un argument suficient de
puternic pentru a exclude depersonalizarea din cadrul conceptului de burnout. Dimpotriv, se
pare c aceast strategie specific de coping este elementul esenial al burnout-ului pe lng
oboseal i epuizare.
Pe lng intrebarea dac depersonalizarea poate fi conceptualizat ca o component a
burnout-ului, discuia privind experiena depersonalizrii implic o alt idee central n
psihologia sntii ocupaionale, i anume rolul de a crea distana mental dintre o persoan i
cerinele (emoionale) ale unui loc de munc. Depersonalizarea are rolul de a fi o strategie de
creare a distanei care poate fi utilizat n scutirea fa de munc. Depersonalizarea, cinismul i
eliberarea au n comun proces mintal de distanare a persoanei fa de ceea ce se ntmpl la
locul de munc. De exemplu, clientul poate fi vzut ntr-o manier depersonalizat i astfel
sarcinile care presupun interaciune cu acesta pot fi realizate n mod mecanic.
Rezultatele cercetrilor n domeniul proceselor de recuperare i refacere sugereaz c
distanarea mental (i fizic) a unei persoane de munca sa n timpul petrecut n afara orelor de
program poate fi benefic pentru sntarea mintal i starea de bine a indivizilor. De exemplu, un
studiu clasic al lui Westman i Eden (1997) a artat c simptomele de burnout scad pe perioada
vacanelor, adic atunci cnd indivizii nu merg la serviciu. Cu toate acestea, studiile realizate de
Sonnentag i Bayer (in press) au ilustrat c indivizii nu reuesc s se detaeze (psihologic) total
de problemele de serviciu odat plecai de la serviciu sau odat ajuni acas. Cu toate acestea,
gndurile legate de serviciu nu sunt ntotdeauna n detrimentul indivizilor. Reflectarea asupra
problemelor de serviciu ntr-un mod mai pozitiv (de exemplu, focalizarea pe aspectele pozitive
ale locului de munc i pe oportunitile pe care acesta le ofer) poate avea un impact pozitiv n
privina reducerii epuizri dup sfritul de sptmn liber (Fritz i Sonnentag, 2005).
5.7. Diagnostic diferenial burnout versus stres ocupaional, burnout versus deperesie,
burnout versus oboseala cronic
5.7.1. Burnout i stresul la locul de munc
Stresul ocupaional apare atunci cnd cerinele postului nu se potrivesc cu resursele
adaptive ale persoanei. Stresul este un termen generic ce se refer la procesul temporar de
adaptare ce este nsoit de simptome mentale i fizice. Contrar, burnout-ul poate fi considerat
etapa final a breakdown-ului n adaptare ce rezult din dezechilibrul pe termen lung al cerinelor
i resurselor, din stresul prelungit la locul de munc (Brill, 1984, apud Schaufeli & Buunk,
2003). O distincie conceptual relatat ntre burnout i stres este aceea c primul include
dezvoltarea atitudinilor i comportamentelor negative ctre recipieni, post i organizaii, n timp
ce stresul la locul de munc nu este, n mod necesar, nsoit de astfel de atitudini i
comportamente (Maslach, 1993, apud Schaufeli & Buunk, 2003). Aceast afirmaie a fost
susinut, empiric, de Schaufeli & Van Dierendonck (1993, apud Schaufeli & Buunk, 2003), ce
au evideniat validitatea discriminant a burnout, conform MBI (n special, depersonalizarea i
mplinirea personal redus), i simptomele mentale i fizice generale ale stresului la locul de
munc. General vorbind, epuizarea emoional nregistreaz circa 30% din variaiile acestor dou
rspunsuri la stres, n timp ce pentru depersonalizare i mplinirea personal redus variana este
de doar 14% i respectiv 10%. n concluzie, s-a afirmat c oricine poate experimenta stresul, n
timp ce burnout-ul poate fi experimentat doar de acele persoane ce i-au ales carierele n mod
entuziast avnd obiective i ateptri ridicate. Spre exemplu, Pies (1993, apud Schaufeli &
Buunk, 2003) a afirmat c persoanele ce ateapt s extrag o semnificaie din activitatea lor sunt
susceptibile de burnout-ului Persoanele ce nu au astfel de ateptri vor experimenta stres la locul
de munc i nu burnout. Prin urmare, burnout-ul este un tip specific de stres la locul de munc ce
este caracterizat de natura cronic cu multe aspecte. Mai mult, include dezvoltarea atitudinilor
negative i apare n rndul persoanelor puternic motivate.
5.7.2. Burnout i depresia
Conform spuselor lui Freudenberger (1983, apud Schaufeli & Buunk, 2003), burnout-ul
tinde, cel puin iniial, s fie relaionat cu postul i cu situaiile specifice i nu cu cele comune. n
schimb, o depresie real se generalizeaz n situaii i alte sfere ale vieii. n mod similar,
conform lui Warr (1987, apud Schaufeli & Buunk, 2003), depresia afecteaz starea de bine
afectiv lipsit de context (din englez context-free), n timp ce burnout-ul afecteaz starea de
bine afectiv relaionat cu postul/ locul de munc (din englez job-related). Acest lucru a fost
ilustrat, recent, ntr-un studiu efectuat n rndul profesorilor, studiu ce a evideniat faptul c un
stresor relaionat cu activitatea (spre exemplu, lipsa de reciprocitate n relaia cu studenii)
prezicea burnout-ul (dar nu depresia), n timp ce un stresor similar ce nu este relaionat cu
activitatea (spre exemplu, lipsa de reciprocitate n relaia cu partenerul) prezicea depresia (dar nu
burnout-ul) (Bakker et al., 2000, apud Schaufeli & Buunk, 2003). Cu toate acestea, dei burnoutul i depresia sunt fenomene diferite, se suprapun ntr-o anumit msur. Cercetrile empirice
privind validitatea discriminativ evideniaz c, n mod special, componenta epuizrii
emoionale este relaionat cu depresia. n urma unei recenzii calitative extinse, Glass &
McKnight (1996, p. 33, apud Schaufeli & Buunk, 2003) au concluzionat: Burnout-ul i
simptomatologia depresiv nu sunt, pur i simplu, doi termeni pentru aceeai stare disforic. n
schimb, au n comun o variaie apreciabil, n special atunci cnd este implicat componenta
epuizrii emoionale, dar rezultatele nu indic un izomorfism complet. Prin urmare,
concluzionm c burnout i simptomatologia depresiv nu sunt concepte redundante.
5.7.3. Burnout i oboseala cronic
Cel mai ntlnit simptom al sindromului oboselii cronice (hronic fatigue syndrome,
CFS) reprezint oboseala persistent care nu poate fi explicat, n timp ce alte simptome
raportate n mod obinuit includ febr i frisoane, durere n gt, noduli limfatici dureroi, slbirea
este mai puin corelat cu acestea. Cordes i Dougherty (1993) sugerau c aceast subscal
prezint aceste rezultate deoarece aportul personal este mai degrabl conceptualizat ca trstur
de personalitate (similar cu autoeficiena) dect ca o component a burnout-ului.
O critic major adus MBI-ului este aceea c el se focalizeaz exclusiv pe componenta
afectiv a epuizrii emoionale. O serie de cercetri (Shinn, 1982) evideniaz c componenta
epuizrii ar trebui s includ i aspecte legate de epuizarea cognitiv i fizic pentru a reui s
cuprind natura cronic a epuizrii care urmare a stresului cronic la locul de munc.
5.8.2. Inventarul de Burnout Oldenburg (Oldenburg Burnout Inventory, OLBI)
Pentru a veni n ntmpinarea problemelor ntlnite cu MBI, Demerouti, Bakker,
Nachreiner i Schaufeli (2001) au dezvoltat un nou instrument denumit Inventarul de Burnout
Oldenburg, care aa cum arat autorii dispune de o bun validate de construct. OLBI se bazeaz
pe un model similar celui utilizat n construcia MBI; totui, el se bazeaz doar pe dou scale i
anume: epuizarea i lipsa aportului/implicrii. Cea mai recent versiune OLBI evalueaz
epuizarea nu doar din perspectiv afectiv, ci i din cea cognitiv i fizic, fiind astfel n
concordan cu ultimele cercetri din domeniul burnout-ului (Shinn, 1982). Astfel, OLBI este
superior MBI, conceptualiznd aspecte ale burnout-ului care lipsesc cu desvrire din cadrul
MBI. OLBI este similar Inventarului de Burnout Laslach Versiunea de evaluare general
(MBI-GS; Schaufeli, Leiter, Maslach & Jackson, 1996), prin faptul c ambele instrumente au
fost construite pentru a refecta conceptualizarea burnout-ului care nu se rezum la indivizii care
lucreaz n domeniul serviciilor, ntrebrile din cadrul chestionarelor fiind aplicabile tuturor
categoriilor profesionale (Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001).
Ceea ce este interesant i trebuie punctat este c n timp ce MBI a fost dezvoltat n SUA
i tradus n alte multe limbi, OLBI nu a fost niciodat utilizat pe un eantion de vorbitori de
limb englez. Ca urmare a acestei limitri, exist foarte puine studii care s utilizeze OLBI pe
eantioane de vorbitori de limb englez; acest lucru este explicabil prin faptul c simpla
traducere a scalei nu este acceptabil din punct de vedere psihometric.
5.8.3. Inventarul de Burnout Copenhaga (Copenhagen Burnout Inventory, CBI)
Structura de baz a CBI. CBI a aprut ca o reacie a consideraiilor de ordin teoretic care
punctau posibilele consecine de sntate ale angajailor din domeniul serviciilor. Astfel, CBI se
structureaz n jurul a trei dimensiuni, i anume: burnout-ul de ordin personal, burnout-ul datorat
muncii i burnout-ul datorat clienilor. Cele trei pri ale chestionarului au fost concepute pentru
a fi aplicate n domenii diferite. ntrebrile regsite n cadrul scalei care evalueaz burnout-ul
personal au fost concepute astfel nct s poat fi aplicate n general tuturor fiinelor umane
este o scal generic n adevratul sens. Scala de evaluare a burnout-ului asociat muncii pornete
de la premisa c respondenii presteaz o munc pltit de orice fel. Ultima scal, de evaluare a
burnout-ului datorat clienilor include termenul client sau ali termeni relaionai (cum ar fi:
pacient, student etc.). Chestionarul distinge ntre a muncii cu clienii, consumatorii sau colegii.
Consideraii teoretice. Aspectele centrale ale CBI sunt: oboseala i epuizarea. Aceast
perspectiv este n concordan cu dezvoltarea n timp a conceptului de burnout i cu definiia
recent a conceptului oferit de Schaufeli. n 2001, Schaufeli i Greenglass defineau burnout-ului
ca acea stare de epuizare fizic, emoional i mental care rezult ca urmare a implicrii de
lung durat n situaii solicitante emoional la locul de munc (Schaufeli i Greenglass, 2001,
p. 501). Aceast definiie este aproape identic cu cea oferit de Pines i Aronson n 1988: o
stare de epuizare fizic i emional cauzat de implicarea pe termen lung n situaii solicitante
din punct de vedere emoional (Pines & Aronson, 1988, p. 9). Shirom, alt cercettor de vaz n
domeniul burnout-ului, susinea c oboseala i epuizarea ar trebui s fie considerate aspecte
centrale ale conceptului: n mod specific, burnout-ul se refer la mbinarea oboselii fizice,
epuizrii emoionale i istovire cognitiv (Shirom, 1989, p. 33). n timp ce bateria descrcat
rmne metafora important a burnout-ului, este important s punctm c burnout-ul nu
nseamn doar oboseal i epuizare, deoarece n acest caz nu am avea nevoie de un nou concept.
Acestea trebuie nelese prin atribuirea oboselii i epuizarea ntr-un domeniu specific al vieii
unui individ. Unul din aceste domenii este munca, iar unul i mai specific este munca cu clienii.
n cele urmeaz vom detalia cele trei dimensiuni ale CBI.
Scala generic: Burnout-ul de ordin personal. Raiunea care a stat la baza construciei
acestei scale a fost aceea de a putea compara indivizii ntre ei indiferent de ocupaia pe care
acetia o au. Prin urmare, aceast scal fost construit pentru a rspunde la o ntrebare simpl:
Ct de obosit sau epuizat eti? De aceea, aceast parte generic a CBI poate fi denumit i
oboseal, epuizare sau orice alt sinonim. Cu toate acestea, autorii au preferat s menin termenul
de burnout pentru a semnala c aceast scal face parte din CBI. Dimensiunea personal este
definit dup cum urmeaz: Burnout-ul personal reprezint gradul de oboseal i epuizare fizic
i psihologic pe care o persoan o resimte. Cu toate acestea, nu este scopul acestei scale s
disting ntre oboseala sau epuizarea fizic i cea psihologic.
Burnout-ul relaionat cu munca. Burnout-ul relaional cu munca este definit de autori ca
Gradul de oboseal i epuizare fizic i psihologic perceput de o persoan i care este
relaionat cu munca. Cu toate c scopul scalei este de a evidenia gradul n care o persoan
atribuie simptomele muncii prestate, scale nu are ca obiectiv identificarea unei relaii cauzale
deoarece, este de la sine neles, c de multe ori exist posibilitatea ca indivizii s atribuie muncii
simptomele resimite fr a avea un temei tiinific pentru aceasta. Comparnd rezultatele
obinute de un individ la aceast scal cu cele obinute la scala de evaluare a burnout-ului
personal, putem identifica gradul n care oboseala i epuizarea se datoreaz serviciului sau altor
cauze personale cum ar fi problemele familiale, probleme de snatate etc.
Scala de burnout datorat clientului. Aceast scal este definit de autori dup cum
urmeaz: "Gradul de oboseal i epuizare fizic i psihologic care este perceput de individ ca
datorndu-se muncii cu clientul". Termenul de client circumscrie o arie mai mare n care putem
include i pacieni, studeni, elevi etc.
CAPITOLUL 6
CONTROLUL LA LOCUL DE MUNC, SNTATEA FIZIC I
STAREA DE BINE PSIHOLOGIC
Controlul sau autonomia pe care un angajat o are asupra propriei activiti este, probabil,
unul din aspectele cruciale ale activitii, un aspect ce a fost studiat ndelung. Reprezint o
component cheie a principalelor abordri teoretice ale stresului (spre exemplu Karasek, 1979;
apud Jones & Fletcher, 2003), i, mpreun cu respectivele concepte privind libertatea de aciune
i autonomia, este caracteristica central a teoriilor privind designul jobului (Wall et al., 1990,
apud Jones & Fletcher, 2003). Mai mult, importana controlului i conceptele respective sunt
recunoscute chiar i n domeniul managementului, n care sunt privite, n general, ca fiind
importante pentru evidenierea potenialului angajatului i pentru creterea performanelor. Spre
exemplu, analiza lui Peters & Watermans (1982, apud Jones & Fletcher, 2003) privind
companiile inovative arat c autonomia coreleaz pozitiv cu antreprenoriatul. n timp ce
controlul a fost relaionat cu o gam larg de variabile, inclusiv mbuntirea performanelor i
motivaiei, acest capitol se axeaz pe implicaiile asupra sntii i a stri de bine.
n literatura psihologic, controlul a fost privit att ca o caracteristic a mediului ct i
ca o caracteristic a individului. Spre exemplu, activitatea de munc care este corelat de cea a
echipamentelor nu dispune, intrinsec, de control; cu toate acestea angajaii pot fi privii ca avnd
control total n ceea ce privete autoritatea i eficiena proprie (Bandura, 1977, apud Jones &
Fletcher, 2003). Individul poate fi privit ca avnd o nevoie mai mare sau mai mic de control
(Burger & Cooper, 1979). n mod tipic, modelele stresului i designului jobului au tratat
controlul ca fiind o caracteristic ataat de un rol special sau de o sarcin, i aceast abordare
reprezint punctul central al acestui capitol. Totui, faptul c indivizii difer n funcie de
preferinele i percepiile controlului personal are implicaii pentru aceste modele. Aadar,
diferenele individuale sunt incorporate n abordrile stresului i designului jobului.
6.1 Stresul la locul de munc i teoriile privind design-ul locului de munca
6.1.1 Modelul Solicitare Control (din englez job strain)
n timp ce controlul activitii este o caracteristic important a unui mare numr de
abordri privind stresul ocupaional, cea mai cunoscut abordare, ce este responsabil pentru cele
mai multe stimulente n acest domeniu, este modelul cerincontrol a lui Karasek. Acest model
a fost descris detaliat n capitolul dedicat stresului ocupaional (capitolul 3). Totui, caracteristica
principal a modelului este aceea c att tensiunea psihologic ct i cea fizic pot fi prezise cu
ajutorul unei combinaii a solicitrilor i controlului.
Modelul a fost subiectul unor critici considerabile (Ganster & Fusilier, 1989; Jones et al.,
1998; Kristenson, 1996; Muntaner & OCampo, 1993, apud Jones & Fletcher, 2003). Spre
exemplu, au fost exprimate temeri despre natura i subiectivitatea msurtorilor, testele statistice
utilizate pentru a testa interacionarea, tendina dimensiunilor de a fi confundate cu statutul
socio-economic i lipsa lurii n considerare att a chestiunilor socio-culturale ct i a
diferenelor individuale. De asemenea, au fost exprimate critici despre simplitatea i lipsa
scopului. Cu toate acestea, poate datorit claritii i simplitii sale, a stimulat o gam larg de
studii privind efectele avute de controlul activitii asupra sntii, pe lng studiile ce se axeaz
pe mbuntirea modelului.
n timp ce modelul lui Karasek este, probabil, cea mai influenabil abordare privind
controlul activitii i sntii, o mare parte a activitii de cercetare n domeniul strii de bine
psihologice i a satisfaciei profesionale este bazat pe construcia similar a autonomiei incluse
n literatura privind motivaia i design-ul muncii, de cele mai multe ori n contextul modelului
explicativ denumit modelul caracteristicilor muncii (din englez job characteristics model,
JCM).
6.1.2 Modelul explicativ al caracteristicilor muncii
n cercetarea privind motivaia i design-ul muncii, noiunea de autonomie este implicit n cazul
Herzberg et al., (1959, apud Jones & Fletcher, 2003). Totui, poziia cheie n domeniul
cercetrilor privind design-ul muncii este asigurat de JCM (Hackman i Oldham, 1976, apud
Jones & Fletcher, 2003) i instrumentul su de msurare, chestionarul privind diagnosticarea
postului Chestionarul de diagnoz al muncii (din englez job diagnostic survey, JDS)
(Hackman i Oldham, 1980; Idasdak i Drasgow, 1987, apud Jones & Fletcher, 2003). Acest
model sugereaz faptul c exist cinci tipuri de caracteristici ale muncii, i anume: varietate
abiliti, identitate sarcin, importan sarcin, autonomie i feedback. Construcia autonomiei
este similar cu noiunea lui Karasek privind autoritatea deciziei i include itemi privind
libertatea de a decide modul de ndeplinire al sarcinii i oportunitatea de a v folosi de discreie.
Cercetrile realizate de autorii mai sus menionai arat c aceste dimensiuni asigur o
bun predicie a motivaiei, satisfaciei profesionale i a eficienei.
Modelul a fost, de asemenea, adaptat pentru a studia modaliti de mbuntire a muncii
att la nivel individual ct i la nivelul grupului. Spre exemplu, n cadrul grupurilor semiautonome sau n cadrul echipelor cu auto-conducere, grupul poate nregistra creteri n ceea ce
privete autonomia i alte caracteristici ale sarcinii, ns este posibil ca sarcinile indivizilor s nu
se mbunteasc (Langred, 2000; Wall et al., 1986, apud Jones & Fletcher, 2003).
Ca i n cazul modelului Karasek, au existat critici ale studiilor ce investigheaz JCM, n
special n ceea ce privete direcia puternic ctre utilizarea studiilor cross-secionale ce se
bazeaz doar pe auto-raportare (Roberts i Glick, 1981, apud Jones & Fletcher, 2003. Modelul
pornete de la premisa c direcia cauzalitii este aceea conform creia caracteristicile postului
cauzeaz satisfacie ridicat sau redus i, de asemenea, c auto-raportrile caracteristicilor
postului sunt o reflexie exact a obiectivelor caracteristicilor muncii. Drept rezultat, se presupune
c mbuntirea sarcinilor pentru a obine un control mai bun va face astfel nct persoanele s
devin mult mai motivate deoarece sesizeaz c dein mai mult control. Totui, se recunoate la
nivel larg faptul c exist anumite probleme cu aceast asumie i c este posibil ca autoraportarea s nu corespund ntotdeauna cu majoritatea obiectivelor (Sanchez & Levine, 2000;
Spector & Jex, 1991, apud Jones & Fletcher, 2003). Mai mult, percepiilor caracteristicilor
postului pot fi destul de uor manipulate (Adler et al., 1985, apud Jones & Fletcher, 2003) i
direcia cauzalitii poate fi reciproc (Wong et al., 1998, apud Jones & Fletcher, 2003). Relaia
poate fi, de asemenea, influenat de variabilele diferenelor individuale precum afectivitatea
pozitiv i negativ (Munz et al., 1996, apud Jones & Fletcher, 2003). Cu toate acestea, n ciuda
acestor limitri, modelul a fost extrem de influent i a nregistrat succes n predicia unui numr
de rezultate, dar cel mai frecvent a fost utilizat pentru a investiga predictori ai satisfaciei la locul
de munc (Champoux, 1991; Loher et al., 1985).
CAPITOLUL 7
CONFLICTUL MUNC FAMILIE (CMF) SI CONFLICTUL
FAMILIE MUNCA (CFM)
n multe organizaii relaia dintre viata profesional i cea personal a angajailor este
nc perceput ca fiind o relaie de competiie. De foarte multe ori s-a dovedit ns c aceast
abordare este ineficient i afecteaz att performanele ct i satisfacia n munc. O abordare
mult mai potrivit este cea de colaborare ntre manager i angajat n vederea atingerii
obiectivelor profesionale, fr a aduce prejudicii vieii personale nici unuia dintre acetia.. Se
impune astfel o remodelare a culturii organizaionale prin introducerea conceptului de cultur
family friendly care contribuie la realizarea unui echilibru munc-familie prin programele i
politicile sale.
Munca poate fi o experien foarte satisfctoare; pentru cei mai muli dintre noi, munca
definete o mare parte a identitii noastre. Cu toate acestea, uneori munca devine intruziv,
interfernd n mod problematic cu unele aspecte ale vieii noastre. Conflictul munc familie
(CMF) apare atunci cnd nevoile familiei i nevoile locului de munc nu se pot mpca, deoarece
timpul i efortul solicitat de unul din aceste roluri face s fie foarte dificil s se implineasc
cellalt. Atunci cnd apare n vieile oamenilor, conflictul munc familie poate avea efecte
negative asupra sntii fizice i psihice, asupra vieii n general. Anumite trsturi de
personalitate i anumite deprinderi nvate pot media sau exacerba efectele acestui conflict. n
cele din urm, angajatorul are un rol de mediator n conflictul munc-familie prin crearea unor
programe formale i prin stabilirea unei culturi organizaionale care s ajute oamenii s reduc
sau s elimine conflictul munc familie din vieile lor.
7.1. Echilibrul munc familie delimitri conceptuale
Interesul pentru cercetarea legturii dintre munc i familie a fost permanent alimentat de
schimbrile survenite n contextul muncii care au condus la estomparea granitelor dintre cele
dou sfere. Printre schimbri se numr progresul tehnologic, familiile n care ambii parteneri
muncesc, politicile de munc mai flexibile, precum i schimbrile la nivelul ateptrilor att din
partea angajatorului ct i din partea angajatului.
Dei n cadrul cercetrilor realizate pn acum s-a ajuns la un acord asupra
interdependenei dintre viaa personal i cea profesional, problematica delimitrii celor dou
domenii a devenit i mai dificil pe msur ce n contextul muncii au intervenit o serie de
schimbri ireversibile: un numr din ce n ce mai mare de oameni care lucreaz peste program (la
serviciu sau acas, fr posibilitatea de a refuza), apariia conceptului de munc la distan (din
englez telework) sau programul de lucru n ture sau n weekend. n mod similar, indivizii pot
desfura o serie de activiti personale la serviciu prin intermediul beneficiilor acordate de
angajatori (de exemplu, masaj de relaxare n timpul programului, transportul copiilor la
grdini), iar o parte din orele de munc sunt folosite pentru activiti personale (e.g. telefoane
sau e-mailuri n interes personal). n acest fel, graniele dintre munc i viaa personal se
estompeaz.
Prin urmare includerea n domeniul vieii personale doar a activitilor de recreere nu
reprezint o abordare conform cu realitatea. Oamenii au obligaii i responsabiliti multiple
fa de cei din jur, att n activitatea profesional (ctre angajator, superiori, colegi sau
subordonai) ct i n viaa personal (fa de partener, copii, rude, prini, prieteni). Aa cum
acesta ncearc s explice modul n care indivizii reuesc s menin limitele dintre cele dou
domenii ntr-un echilibru benefic pentru ei. Prin urmare indivzii sunt n esena lor proactivi, fiind
capabili s i defineasc limitele i punile de legtur. Limitele slab definite (permeabile,
flexibile) vor facilita obinerea echilibrului atunci cnd exista o similaritate ridicat ntre munc
i familie, n timp ce graniele puternic delimitate vor fi benefice atunci cnd cele dou sfere sunt
foarte diferite.
Teoria ramne una destul de general, neexistnd n sprijinul ei alte cercetri empirice
care s i confere aplicabilitate i s confirme ipotezele postulate.
Grzywacz & Marks (2000) au studiat interfaa munc-familie din perspectiva teoriei
ecologice a sistemelor. Aceast abordare depete perspectiva individual i determinist a
teoriei rolurilor prin ipoteza conform creia interfaa dintre cele dou sfere reprezint punctul de
intersecie dintre persoan, context i elemente temporale. Fiecare din aceste caracteristici
determin ntr-o anumit msur modul n care individul experimenteaz relaia munc-familie,
ceea ce se reflect n adaptarea individului la mediile fiecreia. Grzywacz & Marks presupun c
resursele ecologice de la locul de munc (de exemplu libertatea de decizie, suportul colegilor i
superiorilor) sau din familie (de exemplu suportul partenerului) sunt asociate cu un nivel mai
sczut de conflict ntre cele dou domenii. De asemenea, barierele ecologice de la serviciu (e.g.
presiunea) sau cele de acasa (e.g. criticile partenereului) sunt asociate cu un nivel ridicat de
conflict si cu dezechilibru ntre cele dou sfere.
Geurts i colaboratorii si au definit interfaa munc-familie n termeni de interaciune
sau proces n care comportamentul individului ntr-un domeniu este influenat de solicitrile
(calitative, cantitative) din cellalt domeniu, n funcie de abilitatea sau motivarea persoanei
respective de a investi timp i efort n activitatea profesional sau n viaa personal. Acest
termen de interaciune include att influenele negative ct i pe cele pozitive ntre cele dou i
descrie dinamica proceselor.
Pornind de la modelul efort-recuperare (Meijman & Mulder,1998) i de la modelul
solicitri - resurse (Demerouti i colab., 2001), Geurts susine c atunci cnd activitatea
profesional solicit mult timp i efort, iar resursele deinute sunt insuficiente pentru a ndeplini
sarcinile de serviciu, timpul i energia sunt epuizate. n consecin apar efectele suprancrcrii
care ngreuneaz viaa personal a individului. ns atunci cnd resursele existente la locul de
munc sunt suficiente, acesta va fi stimulat s nvee i s se dezvolte mobilizndu-i toat
energia n acest sens, nemaisimindu-se epuizat. Aceast situaie va facilita activitile din
domeniul vieii personale. Acest tip de interaciune funcioneaz i n sens invers, dinspre viaa
personal spre cea profesional (suprancrcarea cu sarcini casnice este asociat cu o funcionare
defectuoas la serviciu).
7.3. Natura bidirecional a conflictului munc familie
Conceptul de bidirecionalitate a fost introdus prima dat la mijlocul anilor 80, fiind
menionat de o serie de studii din acea perioad: Bedeian, Burke, & Moffett, 1988; Greenhaus &
Beutell, 1985; Greenhaus & Parasuraman; 1987).
Conform acestui concept interferenele dintre cele dou domenii se pot manifesta att
dinspre munc spre viaa de familie (personal), ct i dinspre familie spre viaa profesional.
(Adams, King, & King, 1996; Boyar, Maertz, & Mosley, 2003; Frone, Barnes, & Farrell, 1994;
Grandey & Cropanzano, 1999; Grzywacz & Marks, 2000; Netemeyer, Boles, & McMurrian,
1996 apud Huffman, 2004). Aceast idee a fost confirmat de multiple studii ale cror rezultate
empirice au artat c exist consecine diferite ntre conflictul munc-familie i familie-munc.
mai multe din modelele recente sunt bazate pe conceptul de permeabilitate asimetric al lui
Pleck.
Frone, Russel i Cooper (1992) au elaborat unul din cele mai complexe modele ale
conflictului munc-familie. Dei bazele acestuia stau n cercetrile anterioare (Bedeian i colab.,
1988; Greenhaus & Beutell, 1985; Greenhaus & Parasuraman, 1986), contribuia principal pe
care o aduce acest model o reprezint distincia explicit ntre conflictul munc-familie i
conflictul familie-munc. Conform modelului, interfaa dintre munc i familie are o natur
bidirecional, ceea ce nseamn c att viaa profesional ct i cea personal poate sta la baza
conflictului. Acest aspect este foarte important deoarece presupune indentificarea cauzelor care
genereaz starile conflictuale. De exemplu, o persoan poate lucra ore suplimentare, ceea ce
poate genera conflicte n familie, dar n acelai timp conflictul poate fi declanat i n familie, de
un partener care are solicitri nerealiste din partea celuilalt cu privire la responsabilitile
casnice.
Cercetrile lui Frone i ale colaboratorilor si (1992) susin ideea de bidirecionalitate,
precum i faptul c nivelul de conflict generat de munc este mai ridicat dect cel generat de
familie.
n 1997, Frone, Yardley i Markel au revizuit modelul lui Frone. n ton cu ideile
vehiculate de primul model, s-a pornit de la ipoteza c exist o relaie reciproc ntre cele dou
tipuri de conflicte, dar c aceast relaie este moderat de factori distali. Astfel, conflictul
munc-familie va fi accentuat i de suprancrcarea i stresul din familie. Invers, conflictul
familie-munc este influenat de cantitatea de stres de la serviciu. Ideea pe care se bazeaz
argumentaia a fost c nivelul ridicat de conflict munc-familie l determin pe individ s
perceap ca exagerate cerinele din familie, deoarece timpul alocat muncii reduce timpul i
energia disponibile pentru viaa personal.
Greenhaus and Beutell (1985) susin c direcionalitatea conflictului poate fi identificat
doar dup ce individul a reacionat la conflict ntr-un anumit mod, iar pentru a aprea un conflict
este nevoie s existe presiuni din partea ambelor roluri. Fora acestui conflict depinde de
sanciunile care pot fi primite n cazul nendeplinirii responsabilitilor asumate.
n acest moment ideea de bidirecionalitate a devenit evident n urma cercetrilor
realizate, ns este mai puin clar care este mecanismul prin care individul percepe o anumit
direcie a conflictului. Greenhaus i Beutell (1985) susin c sursa conflictului devine evident
abia dup ce s-a manifestat. De exemplu, un manager trebuie s stea peste program seara trziu
pentru a finaliza un proiect la serviciu, ceea ce nu-i mai permite s ajunga acas la cin.
Deoarece n acest caz munca a fost cea care a afectat timpul alocat vieii de familie, aceasta va fi
perceput ca surs a conflictului. Huffman (2004) consider c procesul prin care se determin
sursa conflictului este mult mai complex, fiind implicai mai muli factori dect problema
timpului sau a reaciilor emoionale asociate. Din pcate, doar puine studii s-au axat pe
identificarea proceselor de atribuire a cauzei conflictului fie ctre munc fie ctre familie. Unul
dintre acestea este cel realizat de Boyar, Maertz, Pearson, and Keough (2003) care descriu acest
proces de atribuire n patru pai.
Prima dat individul se confrunt cu un eveniment care impune o cretere a
responsabilitilor n sfera muncii sau a familiei. Acest eveniment poate fi reprezentat de o
interaciune la nivel interpersonal (e.g. cu colegii, supervizorii la serviciu sau cu partenerul,
copiii n familie), o experien la nivel intrapersonal (e.g. printele i amintete c trebuia s ia
copilul de la coal la ora la care i programase o edin la serviciu) sau un factor exterior (e.g.
De exemplu, dac un individ percepe existena unui conflict la locul de munc, dar primete n
timp util suport social nsemnat din partea colegilor de munc, el nu va tri reacii ale stresului.
In mod similar, chiar dac un individ ar avea un nivel mare al cerinelor de timp din partea
familiei, impactul acestei surse de stres ar putea fi atenuat prin suportul oferit de ctre soie.
Pentru a nelege mai bine impactul conflictului de rol asupra reaciei generale la stres a unui
individ trebuie s lum n calcul suportul social pe care acesta l primete att n mediul familial
ct i n mediul de munc.
7.6. Tipuri de resurse organizaionale
7.6.1. Suportul social de la locul de munc
Poate proveni de la o serie de surse cum ar fi: colegii sau superiorii care pot crea un
mediu de lucru plcut. De exemplu, un supervizor suportiv poate face sarcinile de munca mai
puin stresante discutnd probleme legate de familie i fiind flexibil atunci cnd apar urgente de
acest gen (Roskies si Lazarus, 1980). Pe de alt parte, lipsa suportului social a fost relaionat cu
nivele crescute ale conflictului munc - familie (Carlson i colab., 1999). Suportul social oferit
de supervizori faciliteaz satisfacia angajailor (Parasuraman i colab., 1992) iar organizaiile
suportive au fost asociate cu un nivel sczut de absenteism (Carlson i colab., 1999). De
asemenea, suportul oferit de supervizor a redus riscul de apariie al depresiei (Tennant, 2001).
7.6.2. Practici informale la locul de munc
a) Suportul managerial - un mare numr de organizaii americane au adoptat programe i
iniiative family friendly n care practica difer de la caz la caz, lsndu-se deciziile la latitudinea
managerilor (Friedman si Johnson, 1997). Dei o organizaie poate fi lipsit de programe
specifice, managerii pot acorda angajailor flexibilitate prin suport informal. Studiul lui Markel
din 2000 (Anderon, 2002) atest faptul c suportul supervizorului n probleme de familie a
relaionat cu nivele sczute de conflict munc-familie. Alte studii realizate de Thomas i
Gangster (1995) au artat faptul c percepia susinerii supervizorului a fost asociat pozitiv cu
percepia controlului asupra problemelor de munca i de familie iar acest control a fost asociat cu
nivele mai sczute ale conflictului munc - familie precum i cu scderea simptomelor
fiziologice i psihologice legate de stres.
b) Flexibilitatea programului de munc - cele mai importante programe de suport social
sunt flexibilitatea programului de munc i beneficiile de ngrijire a persoanelor dependente. In
SUA, 45% din angajai sunt capabili s i aleag singuri programul zilnic de munc (Anderson
i colab., 2002). Studiile au artat c flexibilitatea programului de munc are importante
consecine organizaionale, ducnd la scderea absenteismului (Dalton i Mesch, 1990;
Anderson, 2002) precum i la creterea productivitii i a satisfaciei cu munca (Wright i
Neuman, 1999; Anderson, 2002). De asemenea, iniiativele organizaionale care acord
angajailor alternative la programul fix de munc, le asigur acestora un anumit control asupra
problemelor legate de munc i de familie, ajutndu-i s i soluioneze cererile conflictuale din
partea familiei i a locului de munc. (Thomas i Ganster, 1995; Anderson i colab., 2002). Chiar
dac autonomia la locul de munc este nsoit de un nivel mai mare al cerinelor, posibilitatea de
a structura i controla propriul program de lucru va preveni interferena muncii cu familia.
ntruct cercetrile anterioare pe aceasta tem nu au fcut distincia ntre conflictul muncafamilie si conflictul familie-munc nu se tie dac flexibilitatea programul de munc influeneaz
ambele forme de conflict.
CAPITOLUL 8
PROBLEMA FEMEILOR N ORGANIZAII
8.1. Repere legislative, sociale i economice privind situaia femeilor pe piaa forei de
munc din Romnia
Realitatea sociala a forei de munc din Romania. O perspectiv socio-economic. n
Romnia, ca pretutindeni n Estul Europei i n fosta Uniune Sovietic, egalitatea de gen, anse
egale pentru brbai i femei, a reprezentat una dintre realizrile de marc ale regimului
comunist. nainte de 1989, femeilor li se asigura acces egal cu al brbailor la colarizare, servicii
de ngrijire medical, locuri de munc i, ntr-o anumit msur poziii de conducere. n acest
context, femeile i brbaii se bucurau deopotriv de un nivel ridicat de alfabetizare, iar rata de
participare a femeilor din Romnia pe piaa forei de munc a devenit n timp mai ridicat dect
cea a femeilor din rile vest europene. n pofida participrii lor ridicate pe piaa muncii, femeile
din Romnia de dinainte de 1989 nu erau strine de presiunea dublei responsabiliti, la locul de
munc i n cadrul gospodriei.
Precum i n alte ri din Europa Central i de Est, 1989 este anul trecerii formale a
Romniei n aa zis perioad de tranziie, care nseamn crearea unei economii de pia n
locul uneia comandate i iniierea unei culturi i practici politice democratice n locul unei
democraii socialiste (Mezei, 1996). nainte de 1989, principiul care domnea n discursul
oficial era acela al unei inevitabile dispariii a tot felul de distincii sociale. Comunismul real
presupunea tergerea diferenelor dintre munca fizic i cea intelectual, dintre orae i sate,
dintre comuniti i non-comuniti etc. Nu este surprinztor c n aceast ontogenez
articificial, conceput ca egalitarist i omogen, chiar i un criteriu precum genul, care este o
distincie social absolut, trebuia mascat. Totui, dincolo de acest argument ideologic, s-a aflat
o motivaie puternic economic. Economiile socialiste au fost caracterizate de o mentalitate
productivist. n acord, statul socialist a mpins toi cetenii n piaa muncii n concordan cu
principiul lor de egalitate, brbaii i femeile trebuind s munceasc sub o nou sintagm, cea de
oameni ai muncii. n Romnia procesul reformrii relaiilor sociale dintre stat i cetenii si
pentru a crea i controla un sistem economico-social specific de producere i reproducere a fost
cunoscut ca omogenizare (Mezei, 1996). Instituiile i fenomenele sociale, precum limbajul,
educaia, casa, mncarea, producia cultural, stilul de via i chiar reproducerea uman erau
planificate i trebuiau s intre n atenta examinare a statului. n contrast cu aceste imagini
ideologice era alt lume, nalt stratificat n sine. Statul (partidul) folosea un sistem ierarhic
organizat ca un instrument eficient de control a subiecilor si. Dei egalitatea de gen a fost
pltit scump ideologic, egalitatea a fost mult mai repede realizat n retoric dect n practic
(Kligman, 1992). n realitate, femeile sufereau de discriminare structural, cu privire la
ncorporarea lor n piaa muncii. n general, femeile au fost direcionate spre ocupaii feminine,
precum agricultura, industria uoar, servicii, educaie, sntate etc. (Mezei, 1996). n aceste
cmpuri de activitate, salariile erau semnificativ mai sczute dect ale brbailor care erau de
obicei angajai n industria grea. Plata egal pentru munca egal a fost rar realizat, n schimb des
proclamat. Participarea femeilor n economia extra-domestic a fost doar un aspect al statutului
lor social. Legislaia ce recompensa obligaiile femeilor cu statut de muncitor a venit adesea n
conflict cu obligaiile lor ca mame i femei de cas. Din cauz c avansrile ocupationale nu au
fost cuplate cu producia dispozitivelor de meninere a casei, femeile au fost forate s i
petreac timpul muncind pentru beneficiul statutului la fel ca pentru beneficiul familiei (Mezei,
1996).
Dup 1989, modificarea politicilor sociale, limitarea resurselor (bani, locuri de munc
etc.) i impunerea principiilor pieei, a fcut ca motenirea comunist privind asigurarea egalitii
de anse dintre femei i brbai s fie profund afectat. nchiderea fostelor ntreprinderi de stat a
fost ns unul dintre fenomenele majore care au afectat condiiile egalitii de gen promovate n
timpul perioadei comuniste. nainte de 1989, serviciile destinate familiei sau ngrijirii copiilor i
acordarea de beneficii sociale destinate familiilor cu copii contribuiau n mod esenial la
asigurarea bunstrii familiilor din Romnia. Reducerea sau chiar dispariia acestor condiii,
conjugat cu creterea omajului a creat o multitudine de probleme mai ales femeilor cu copii.
Dup ce au fost concediate, multe dintre ele au avut posibilitatea de a petrece mai mult timp cu
copiii lor. ntoarcerea lor pe piaa muncii a fost ns serios limitat, att de reducerea facilitilor
legate de ngrijirea copilului (ex.: cree, cmine cu program prelungit etc.) ct i de norma nc
valabil n Romnia, conform creia femeile poart principala responsabilitate n privina
asigurrii bunstrii copiilor (Barometrul de gen, 2003).
Discriminarea direct la angajare pe baza maternitii i a potenialei graviditi afecteaz
att femeile cu copii, ct i pe cele fr copii. Femeile cstorite au amintit n diverse studii
realizate de sociologi de-a lungul celor 16 ani de tranziie practici de angajare n care se solicit
prezentarea unui test de graviditate sau n care, indiferent dac ai sau nu copii, angajatorul
ncearc s se asigure c viitoarea angajat nu intenioneaz s aib un copil. Aceast asigurare
se realizeaz prin solicitarea unor declaraii scrise sau chiar prin includerea unor clauze
contractuale. O alt nclcare a legii este exemplificat prin situaia desfacerii contractului de
munc pe perioada graviditii.
Atunci cnd i caut un loc de munc sau n momentul angajrii, femeile necstorite nu
sunt nici ele scutite de ntrebri legate de planurile lor cu privire la viaa de familie.
Faptul c pe perioada concediului de ngrijire a copilului salariatul nu beneficiaz de
indexri salariale sau alte drepturi bneti constituie un argument suficient de puternic pentru a
decide ntoarcerea la locul de munc mai devreme. Un alt argument al ntoarcerii benevole din
concediul de ngrijire a copilului ar fi legat de modul n care persoana n cauz va stpni
meseria la scurgerea perioadei de 2 ani, cnd probabil va fi nevoit s susin i un nou examen
de atestare.
Codul Muncii stipuleaz faptul c este interzis discriminarea fa de un salariat pe
criterii de gen i responsabilitate familial (art. 5). Legea 202/2002 prevede faptul c
maternitatea nu constituie un motiv de discriminare pentru selecia candidatelor la angajare. n
cadrul acestui sub-punct este analizat tratamentul pe piaa muncii al femeilor cstorite cu copii.
Raportarea se face n principal la femeile necstorite.
Practicile frecvente de defavorizare la angajare a celor cstorite cu copii pornesc de la
anunuri ce cuprind specificaia fr obligaii familiale, ajungnd pn la cererea de a da o
declaraie scris cum c nu se doresc copii pe lng cei avui deja. Motivaia acestor practici este
corelat cu disponibilitatea salariatelor de a sta peste program, de a fi n permanen la dispoziia
angajatorului. O femeie cstorit cu copii ar putea avea mai multe obligaii familiale: trebuie s
plece la o or fix pentru a-i lua copilul de la coal, are nevoie de zile libere pentru ngrijirea
copilului bolnav etc. Din aceast perspectiv, ndeplinirea obligaiilor familiale poate afecta
adeseori calitatea muncii salariate a femeii cu copii.
Unele respondente, aa cum arat un studiu realizat de organizaia Gallup (februarieaprilie, 2003) sunt de prere c refuzul de a angaja o femeie cu copii este justificat. O astfel de
opinie (susinut chiar de o femeie cu copii) face referire la faptul c femeile cu copii nu-i
termin treaba la timp i nici nu rmn peste program pentru a-i ndeplini toate sarcinile.
Legea 202/2002 stipuleaz la art. 6 faptul c prin egalitatea de anse i tratament ntre
femei i brbai n relaiile de munc se nelege accesul nediscriminatoriu la angajare n toate
posturile sau locurile de munc vacante i la toate nivelurile ierarhiei profesionale, precum i la
promovare la orice nivel ierarhic i profesional. De asemenea, se precizeaz (art. 8) c este
interzis discriminarea prin utilizarea de ctre angajator a unor practici care dezavantajeaz
persoanele de un anumit gen, n legtur cu relaiile de munc, referitoare la anunarea,
organizarea concursurilor sau examenelor i selecia candidailor pentru ocuparea posturilor
vacante din sectorul public sau privat. Sunt exceptate de la aplicarea acestei prevederi locurile de
munc n care, datorit naturii sau condiiilor particulare de prestare a muncii, prevzute de lege,
particularitile de gen sunt determinante.
Nivelul de cunoatere a acestui drept ca un drept prevzut de lege este redus. Doar dou
persoane au susinut cu ceva mai mult trie c ar exista o lege ce prevede egalitatea de anse pe
piaa muncii ntre femei i brbai. Eventuale practici de discriminare n aceast privin sunt
considerate chiar legale atta timp ct nu le sancioneaz nimeni (Gallup, 2003).
Succesul n a rezolva ceva pe cale legislativ n caz de lezare a principiului egalitii de
anse ntre femei i brbai este extrem de mic. Argumentul este cel al abilitii angajatorului de
a se apra de o astfel de acuzaie; niciodat nu i se va spune n mod direct c nu ai fost angajat
pe simplul motiv c eti femeie (Gallup, 2003).
n rndul celor mai acute probleme ale femeilor pe piaa muncii se numr i programul
de lucru. Argumentarea faptului c programul de lucru este o dificultate se realizeaz fie prin
raportarea la situaia specific a femeilor cu copii, caz n care se discut probleme de acces la un
loc de munc, fie prin raportarea la alte tipuri de dificulti privind programul de lucru.
Accesul pe piaa muncii al femeilor cu copii este diminuat de inexistena unui program
adecvat acestora; posibilitile de a lucra cu jumtate de norm, de a lucra doar n schimbul de zi
i nu n trei, sunt extrem de rare n cazul unei populaii cu studii medii i n orae precum cele
cuprinse n eantion (Gallup, 2003). Programul pe care i-l pot permite este n funcie de
programul instituiilor de nvmnt pentru copii.
Una din frecventele dificulti privind programul de lucru este solicitarea frecvent din
partea angajatorilor de a se rmne peste programul convenit. Cele opt ore de lucru devin zece
ore, aceasta ntmplndu-se de cele mai multe ori n ultimul moment; n felul acesta nu poi avea
o planificare a vieii personale n afara locului de munc. Aceste depiri de program se regsesc
cel mai adesea n sectorul privat. Cei ce lucreaz n comer i alimentaie public se plng de
faptul c solicitrile de a sta peste program depind de orele aleatoare n care vine marfa fr o
modificare a programului de a doua zi. ncheierea crilor de munc n cazul celor ce lucreaz n
sectorul privat ar putea reduce frecvena acestor depiri de program prin apelul la programul
stipulat n contractul de munc. O nemulumire exprimat de data aceasta de cele necstorite ar
fi aceea c lor li se cere cel mai des s rmn 2-3 ore n plus pe principiul lipsei obligaiilor
familiale.
Opinia susinut cu trie de majoritatea populaiei investigate n studiul Gallup (2003)
este c posturile scoase la concurs sunt n fapt ocupate deja; aceste anunuri se fac doar din
obligaia legal de a organiza competiii. Rolul esenial este jucat de relaii, cunotine i de banii
pe care eti dispus s-i plteti pentru respectivul loc de munc.
Constituia Romniei, legea fundamental a statului, consfinete prin dispoziiile
articolului 41, alineatul 2 egalitatea ntre cetenii si, fr deosebire de ras, de naionalitate, de
origine etnic, de limb, de religie, de sex, de opinie, de apartenen politic, de avere sau de
origine social. Dispoziiile articolului 41 din Constituia Romniei se refer la Munc i
protecia social a muncii i prevd c la munc egal, femeile au salariu egal cu brbaii (art.
41 alin 4). Acelai articol stipuleaz c msurile de protecie a muncii privesc, printre altele, i
regimul de munc al femeilor. Principiul egalitii de anse i tratament ntre femei i brbai
cunoate astfel o aplicare minimal, viznd exclusiv (conform articolului anterior-menionat)
politica salarial fr a se extinde n domeniul accesului efectiv la piaa forei de munc.
Dispoziiile i prevederile legale care sunt aplicate la ora actual n domeniul egalitii de anse
dintre femei i brbai au totui dublu caracter, relativ dezechilibrat:
1. Accentuarea elementelor de auto-aprare a poziiei sociale existente (defensive) legate de
accesul i activitatea femeilor pe piaa forei de munc: interdicia aplicat oricrei forme
de discriminare direct i indirect fa de femei, definirea i sancionarea hruirii
sexuale (art. 4, alin 1-3);
2. Promovarea elementelor care vizeaz ncurajarea participrii femeilor la activitatea
economic prin introducerea noiunii de msuri stimulative sau de discriminare
pozitiv (art. 4, alin 4). Aceste elemente sunt reluate n Planul Naional de aciune pentru
egalitatea de anse ntre femei i brbai (art. 9) dei n acest caz formulrile sunt extrem
de generale, neexistnd o serie de norme juridice clare de monitorizare a acestui
principiu.
La un nivel extrem de general, analiza legislaiei muncii din Romnia (ndeosebi legile
specifice realizrii muncii i proteciei sociale) reflect persistena tiparului paternalist n ceea
ce privete munca femeii aceasta fiind neleas strict n rolurile tradiionale de soie i
mam. Nu exist nici o prevedere legal subsumat legislaiei muncii actuale n care accentul s
cad pe independena economic a femeii ca subiect de drept autonom. Modelul patriarhal
existent la nivel juridic este, n fapt, o simpl reflectare a modelului tradiionalist de nelegere
a rolului social atribuit femeii n societatea romneasc actual.
Exist discriminare n Romnia? Este evident faptul c orice form de discriminare este
catalogat ca atare n baza definiiei date. Pornind de la premisa definiiei prin intermediul legii
202/ 2002 ne-am adresat Consiliului Naional pentru Combaterea Discriminrii (CNCD), organ
independent, aflat sub patronatul Parlamentului Romniei, ca s ne ilustreze situaia discriminrii
de gen din Romnia. Datele pe care le-am solicitat au vizat anul 2006 (ianuarie iulie 2006). Din
rspunsul oferit, spicuim cteva detalii:
(a) n ultimul an (primele ase luni, ianuarie -1 iulie) au fost primite spre analiz un numr de 5
petiii de discriminare pe criteriul sex (gen), dintre acestea, dou au fost trimise de persoane de
gen feminin, dou de ctre brbati iar o petiie a fost trimis de ctre o persoan juridic.
(b) numrul cazurilor de discriminare de gen naintate spre a fi soluionate/judecate competent de
ctre Colegiul Director al CNCD, n primele 6 luni ale anului 2006 a fost de 5.
(c) dintre cele 5 cazuri semnalate CNCD, n patru cazuri nu s-a constatat existena situaiei de
discriminare, iar a cincea sesizare este n continuare n investigarea Colegiului Director al
CNCD.
(d) dintre cele 5 dosare referitoare la acte de discriminare pe criteriul de gen (sex) analizate n
primele 6 luni de ctre Colegiul CNCD, dou au avut legatur cu discriminarea femeilor la locul
de munc.
Din broura publicat de ctre CNCD, n cadrul Programului comunitar de aciune pentru
combaterea discriminrii (2001-2006), prezentm n Tabelul 3 o statistic a cazurilor cu care
acesta s-a confruntat n peste cinci ani de funcionare.
de 2002
Nr. de petiii
3
2003
Nr. de petiii
14
2004
Nr. de petiii
13
2005
Nr. de petiii
9
distorsiune se manifest foarte pregnant n cazul n care femeile doresc s ocupe posturi i poziii
considerate specific i tradiional masculine.
Ateptrile privind performana negativ ce rezult din discrepana ntre modul n care
femeile sunt descrise din punctul de vedere al stereotipului de gen i calitile considerate
eseniale ale posturilor de top management influeneaz nu numai deciziile de selecie. Ele dau
natere unei predispoziii la negativism ce influeneaz apoi percepiile i judecile. Vom detalia
n cele ce urmeaz modul n care acestea impiedic recunoaterea competenelor femeilor.
8.5.2. Norme prescriptive bazate pe distorsiuni
Dac femeile au succes ntr-un post considerat tipic masculin se consider c ele posed
acele atribute care sunt necesare pentru a realiza cu succes sarcinile i responsabilitiile cerute
de post. Aceste femei sunt vzute ca avnd ceea ce este necesar pentru a avea succes ntr-un post
masculin (mans work) eradincnd astfel percepia lipsei de potrivire derivat din aspectele
descriptive ale sterotipurilor de gen. Totui, se consider c dac ele au succes ntr-un astfel de
post, atunci violeaz norma derivat din stereotipul de gen. Dei exist potrivire ntre ceea ce
prespune postul i modul de a fi al acestor femei, nu se consider c exist potrivire ntre ceea ce
presupune postul i genul ocupantului (i anume ce ar trebui s fie acesta). Percepia violrii
normelor prescritive induce dezaprobare, care se concretizeaz prin penalizarea celui care a
nclcat norma (Cialdini & Trost, 1998, apud Heilman, 2001).
Dovezi privind dezaprobarea acestor nclcri ale prescripiilor determinate de
stereotipurile de gen vin din mai multe surse. Femeile care nu manifest caracteristici tipic
feminine i brbaii care nu manifest caracteristici tipic masculine sunt judecai ca fiind mai
puin sntoi din punct de vedere psihologic i sunt evaluai mai puin favorabil dect cei care
manifest caracteristicile considerate de norm adecvate fiecrui gen (Costrich, Feinstein,
Kidder, Marecek & Pascale, 1975, apud Heilman, 2001). n mod similar, femeile tradiionaliste
sunt evaluate pozitiv n comparaie cu cele non-conformiste, adic cele care ncalc norma
(Haddock, & Zanna, 1994, apud Heilman, 2001). S-a constatat c fa de femeile care manifest
stiluri comportamentale considerate tipic masculine exist reacii negative, de respingere chiar.
Astfel, femeile care se prezint ntr-o lumin favorabil sunt evaluate mai slab dect cele care nu
fac acest lucru (Rudman, 1998, apud Heilman, 2001). n plus nu trebuie s uitm c avansarea n
ierarhia organizaional depinde nu doar de evaluarea competenei, ci i de acceptarea i
aprobarea social.
8.6. Consecine ale stereotipurilor de gen descriptive la locul de munc?
8.6.1. Devalorizarea performanelor
Dac femeile urmeaz s avanseze pe nivelurile ierarhice superioare, ele trebuie s
demonstreze c sunt foarte competente. Dar stereotipurile despre femei sugereaz c ele nu vor
obine succes cnd realizeaz activiti considerate tradiional masculine. Aceste ateptri au
tendina s se perpetueze i prin urmare se pare c pot afecta modul n care informaia legat de
performana lor este recepionat i interpretat. Acceptarea informaiei contrare necesit o
restructurare a convingerilor, iar cel mai simplu rspuns este cel de respingere. Astfel, foarte des,
ateptrile legate de performan creeaz profeii autorealizatoare (Self-fulfilling prophecies) i
astfel evaluatorii distorsioneaz informaia pentru a vedea ceea ce se ateapt (ce este n
conformitate cu schemele anterioare).
Cercetrile au artat c, dei femeile i brbaii obin rezultate identice, femeile sunt
subevaluate. Majoritatea cercetrilor din psihologia organizaional au artat c dei calitatea
muncii este identic, realizrile femeilor sunt subevaluate atunci cnd sunt comparate cu cele ale
brbailor (Heilman, 1983, 1995, 2001). Mai mult dect att, cu ct stereotipul este mai puternic,
cu att ele sunt mai subevaluate (Heilman & Stopeck, 1985).
Un alt element care contribuie la devalorizarea performanelor femeilor este tendina de a
interpreta acelai comportament n termeni diferii n funcie de actor. S-a demonstrat c atunci
cnd avem actori de gen diferit, interpretarea comportamentelor similare manifestate de cei doi
actori este destul de diferit (Taylor, Fiske, Etcoff & Ruderman, 1978, apud Heilman, 2001).
Astfel, un comportament de tipul: conversaii frecvente la telefon se interpreteaz diferit n
funcie de genul actorului: la brbai interpretarea este de genul o afacere bun, n timp ce la
femei interpretarea graviteaz n jurul ideii tendina de a pierde vremea, de a lenevi. n mod
similar, un alt comportament, precum amnarea lurii unei decizii este interpretat pentru femei
ca pasivitate, n schimb n cazul brbailor acest comportament se interpreteaz ca nevoia de a fi
prudent, de a medita asupra deciziei ce trebuie luat. n consecin, informaia contrar legat
de performan, mai mult dect amorsarea ateptrilor negative asupra femeilor, poate servi la
meninerea sau chiar ntrirea acestora.
8.6.2. Condiii organizaionale care faciliteaz devalorizarea performanelor femeilor
Ambiguitate la nivelul criteriilor de evaluare. Datorit faptului c distorsiunile cognitive
reprezint cheia distorsiunilor n evaluarea femeilor care ocup locuri de munc specific
masculine, un factor care influeneaz puternic aceste evaluri l reprezint faptul c nu sunt clar
stabilite criteriile de evaluare (Nieva & Gutek, 1980; Tosi & Einbender, 198, apud Heilman,
20015). Cercetrile au artat c cu ct criteriile de evaluare sunt mai ambigue, cu att informaia
este mai uor distorsionat astfel nct s se potriveasc cu schemele anterioare (Fiske & Taylor,
1984). n cazul distorsiunilor cauzate de gen, ideile preconcepute reprezint ateptri referitoare
la abilitile deficitare ale femeilor de a fi competente i de a avea performane ntr-un anumit
post, situat la un anumit nivel ierarhic. De aceea, sunt mult mai greu de distorsionat informaiile
concrete, rezultatele obiective, cum ar fi rezultatele la teste de performan, dect informaiile
ambigue, vagi, rezultatele subiective, cum ar fi calitatea de a fi un bun coechipier sau a fi un ef
inspirat. Sunt, de asemenea, mult mai dificil de distorsionat aspectele explicite referitoare la
judecata unei persoane dect elementele legate de caracter sau personalitate. n absena unor
criterii concrete, ateptrile bazate pe stereotipurile despre femei tind s domine modul de
structurare a judecilor, permind astfel evaluri neadevrate.
Din pcate, criteriile de evaluare a persoanelor care ocup posturi de top management
sunt ambigue i nespecifice. Acest lucru se explic evident i prin complexitatea pe care o
presupune un post managerial.
Lipsa de structur n procesul de evaluare. Cu ct procesul de evaluare tinde s fie mai
puin structurat cu att el las mai mult loc pentru distorsiuni cognitive. Lipsa de structur nu
foreaz luarea n considerare a unor surse multiple de informaie i nici a unui set predeterminat
de criterii. Diferitele elemente ale performanei pot fi centrale n evaluarea diferiilor indivizi,
elementele similare de performan pot fi luate n considerare n ponderi diferite la rezultatul
final, iar standardele de evaluare a performanelor nu trebuie aplicate uniform. Pe scurt, lipsa de
structur n luarea deciziilor faciliteaz luarea n considerare a ateptrilor bazate pe stereotipuri
de gen n inferenele despre performana de excelen.
explicaia alctuirii unui grup mixt este aceea de a a asigura diversitatea, femeile din grup sunt
percepute ca fiind mai incompetente, dect atunci cnd explicaia este de genul: programul de
munc determin alctuirea unui grup mixt.
Programele care au ca obiectiv promovarea angajrii femeilor nu fac altceva dect s
duneze acestora, deoarece se consider c acesta este un tratament preferenial. Cele care
reuesc sau cele care ajung s ocupe funcii importante i mai sunt i atractive sunt caracterizate
drept incompetente, chiar dac reuesc; explicaia este: numai datorit aspectului fizic ele au
ajuns s ocupe funcia respectiv (Heilman & Stopeck, 1985).
8.7. Consecine ale strereotipurilor de gen asupra normelor prescriptive la locul de munc
8.7.1. Penalizarea femeilor competente (pentru c sunt competente)
Heilman (2001) susine c n ciuda tendinei de a subevalua realizrile femeilor i de a le
nega meritul succesului (atribuire extern si general pentru succes), cteodat realizrile
femeilor sunt att de extraordinare nct ni se pare imposibil acest lucru, astfel nct nu se pot
face atribuiri externe i trebuie s le fie recunoscute meritele. In aceste situaii, femeile sunt
acceptate ca fiind competente. Unele studii au artat ca n aceste situaii femeile sunt cotate chiar
mai competente dect brbaii. Aa cum precizeaz Feldman (1981, apud Heilman, 2001) i
Weber i Crocker (1983, apud Heilman, 2001), cnd comportamentul contrasteaz att de
evident i de puternic cu ateptrile ce deriv din stereotip se produce un efect de bumerang. ntradevr se pare c supraevaluarea femeilor este un fenomen ce se petrece atunci cnd femeile
obin succes ntr-un post tipic masculin, iar cnd acest succes poate fi atribuit doar deprinderilor
i abilitilor femeilor (Heilman, Martell & Simon, 1989). Dar cu toate c li se recunoate
competena, femeile sunt n continuare n pericol. Violarea normelor prescriptive inerente
sterotipului de gen duce la distorsiuni n evaluare i afecteaz progresul/ ascensiunea lor
profesional (dezvoltarea carierei) (Heilman, 2001).
Stereotipurile de gen impun ca femeile s se comporte altfel dect brbaii i femeile
trebuie s fie grijulii i orientate spre servicii (comunal), i n nici un caz s nu fie orientate
spre realizare (masculin). Devierea de la aceste norme prescritive la locul de munc duce la
dezaprobarea acestui comportament i la reacii negative. S-a demonstrat c femeile care
manifest un stil de conducere masculin nu au autoritatea scontat asupra angajailor (Bartol &
Butterfield, 1976; Jago & Wroom, 1982, apud Heilman, 2001).
Violarea normelor prescritive are consecine negative asupra femeilor. Femeile, potrivit
normelor culturale, nu trebuie s exceleze n sarcini sau n locuri de munc considerate specific
masculine. Ele vor promova mai greu dect brbaii. Un recent studiu longitudinal (de 3 ani)
realizat de Lyness i Judiesch (1999, apud Heilman, 2001) care a luat n considerare promovarea
a circa 30.000 manageri a artat c pe msur ce femeile urc n ierarhia unei companii,
ascensiunea lor devine tot mai anevoioas n comparaie cu cea a brbailor. Ideea care se
contureaz este c dei femeilor li se permite atingerea unui anumit succes, cele competente
pltesc un pre foarte mare pentru competena lor. Ele pot fi penalizate pentru c au trdat
normele prescriptive i astfel la un anumit nivel li se blocheaz ascensiunea n carier.
8.8. Condiii organizaionale care faciliteaz penalizarea femeilor pentru competena lor
Spre deosebire de distorsiunile determinate de normele descriptive derivate din sterotipul
de gen, distorsiunile rezultate din normele prescriptive apar ca urmare a valorilor care specific
statuturi ideale. Astfel distorsiunile determinate de normele prescriptive sunt mai sensibile la
CAPITOLUL 9
HRUIREA SEXUAL
Anii `80 reprezint nceputul cercetrilor tiinifice asupra hruirii sexuale, cu toate c
problema, n sine, a aprut mai timpuriu, o dat cu intrarea n cmpul muncii a femeilor. Chiar
dac este doar una dintre numeroasele forme pe care abuzul asupra femeilor le poate mbrca,
hruira sexual constituie un caz aparte. Tcerea care a nconjurat acest tip de abuz nu poate s
infirme existen lui. Numeroasele cazuri care au ieit la iveal confirm extinderea pe care o
cunoate fenomenul.
ntr-o societate n care la fiecare minut, o femeie este violat i peste 2000 de femei mor
anual ca victime ale membrilor familiei lor (Koss et al., 1994), nu este surprinztor c hruirea
sexual a fost ignorat, considerat un fapt banal. Totui, cercetrile recente prezint problema ca
fiind de proporii uriae: una din dou femei va avea o astfel de experien n timpul vieii
lucrtoare.
Cazurile amintite n literatur nu fac referire doar la domenii specifice ale muncii, ci
amintesc experiene ale femeilor cu profesii diferite, zone geografice diferite, vrste diferite, etc.
Mai mult, n urma cercetrilor s-a constat c i n cadrul sistemului de nvmnt exist
probleme majore datorit hruirii sexuale.
9.1. Definiii
Privind n urm cu 25 de ani pare ciudat faptul c nu exista un termen care s defineasc
aciunile care astzi sunt considerate hruire sexual. n ultimele decenii numeroase cercetri au
fost realizate n acest domeniu, cercetri are au avut menirea s limpezeasc apele i s
mbunteasc nelegerea fenomenului.
Hruirea sexual face parte din categoria mai larg a comportamentelor socio-sexuale
care pot s se manifeste n contextul muncii (Gutek, Cohen & Konrad, 1990). Comportamentele
socio-sexuale sunt comportamente ne-relaioante cu munca i care au o component sexual;
printre acestea se numr: hruirea sexual, flirtul, iniierea unei relaii cu un/o coleg().
Categoria cuprinde att comportamente nocive ct i comportamente aceptate din punct de
vedere social. Totui, n literatura de specialitate, comportamentele negative au beneficiat de mai
mult atenie.
Identificarea comportamentelor care corespund hruirii sexuale reprezint unul dintre
subiectele controversate n literatura de specialitate. innd cont de natura complex a
fenomenului, nu trebuie s surprind faptul c exist numeroase definiii. OLeary-Kelly,
Paetzold & Griffin (2000) argumenteaz chiar, importana definirii hruirii sexuale n funcie de
scopul pentru care este folosit termenul, de exemplu n functie de tipul de cercetare vizat.
Sistematiznd definiiile existente, se pot distinge urmtoarele trei categorii de definiii:
(1) definiii juridice/ legislative; (2) definiii care ncearc s clarifice conceptul; (3) definiii care
ncearc nu doar s explice conceptul ci i s-l opraionalizeze n vederea facilitrii utilizrii n
practic. n capitolul de fa ne vom rezuma la a prezenta definiiile din ultima categorie.
9.1.1. Definiii operationalizate
Chiar dac cele mai multe definiii care pot fi incluse n aceast categorie, recurg la o
operaionalizare conceptual, gradul n care realizeaz acest lucru variaz. Biber et al (2002)
recunosc existena a trei categorii de hruire sexual. Una dintre acestea este cea n care
plngerea poate porni de la interferarea comportamentului inacceptabil cu performana n munc.
A doua categorie include o definiie tip quid pro quo, anume hruirea este prezent atunci
cnd deciziile angajatorului sau a instituiei de nvmnt sunt luate n baza acceptrii unui
comportament care nu este bine venit, cum ar fi avansurile sexuale, cererea de favoruri sexuale,
sau alte comportamente verbale sau fizice de natur sexual. A treia categorie face referire la
climatul sau mediul ostil creat prin expunerea persoanei la insinuri sexuale, atingeri deliberate,
gesturi i priviri sugestive, glume deplasate sau materiale pornografice, ofensive sau obscene.
Este greu de definit ceea ce nseamn un mediu ostil, noiunea fiind deschis la interpretri, din
aceast cauz ultima categorie este cea mai controversat.
Till (1980, n Fitzgerald, Gelfand & Drasgow, 1995) clasific experienele relatate de un
eantion de studente, n cinci categorii comportamentale: hruire de gender, comportament
seductor, corupie sexual, constrngere sexual i impunere sau asalt sexual. Autorul
recomanda utilizarea conceptelor ca un continuum, deoarece ele variaz ascendent n severitate.
Gruber (1992) propune un sistem compus din 11 tipuri specifice de hruire, organizate n
trei categorii: cereri verbale, remarci verbale i etalare nonverbal. Fiecare dintre aceste categorii
conine un subset a cte 11 tipuri de hruire (de ex. cererile verbale se compun din corupie
sexual, avansuri sexuale, avansuri relaionale, i presiuni/avansuri subtile) pe care autorul de
organizeaz n ordine n funcie de severitate.
Fitzgerald, Gelfand & Drasgow (1995) ncearc o operaionalizare a conceptului care s
porneas de la baza legal, dar s in cont i de abordarea psihologic a problemei care s-a
concentrat pe acte spcifice. Autorii mai sus amintii propun un model compus din trei dimensiuni
relaionate, dar distincte: constrngere sexual, atenie sexual nedorit i hruire de gender.
Ultimul concept se refer la o arie larg de comportamente verbale i nonverbale care nu intesc
cooperarea sexual ci care exprim atitudini ostile, degradante i care insult femeile. De
exemplu, epitetele sexuale, gesturile, btaia de joc, mormielile, expunerea sau distribuirea de
materiale pornografice, ameninrile, comportamentele intimidante i ostile, fac parte din aceast
categorie.
Atenia sexual nedorit include o arie larg de comportamente verbale i nonverbale
care sunt ofensive, nedorite i nereciproce. n vreme ce, constrngerea sexual se refer la
obinerea cooperrii sexuale n vederea obinerii unor consideraii relaionate cu munca.
Din cele prezentate mai sus, se poate observa variaia existent n literatura de
specialitate, cu privire la definirea conceptului de hruire sexual. Totui, specialitii sunt de
acord asupra unor puncte comune ale fenomenului, n vreme ce, la nivelul opiniei publice, exist
o mare diversitate a opiniilor n legtur cu ce nseamn hruirea sexual. Numeroase studii iau ndreptat atenia asupra acestui aspect, ncercnd s evidenieze factorii care influeneaz
aceste opinii.
Exemple de comportamente. Hruirea sexual poate s includ comportamente ca:
- comentarii verbale de natur sexual care agreseaz la nivel personal
- glume de natur sexual
- comentarii repetate despre activitile sexuale presupuse sau viaa privat a unei persoane
- Invitaii persistente, nedorite realizate fie fa-n-fa fie prin intermediul telefonului sau
internetului
- Urmrirea unei persoane de la locul de munc acas
- Gesturi realizate cu mna sau cu corpul care sunt ofensive
- Material vizual provocativ de ex. Postere cu conotaie sexual
- Tentativ de viol sau viol
9.5. Prevenia
Ca i n cazul oricror probleme sociale, prevenia primar este soluia principal. n
cazul hrtuirii sexuale, un punct hotrtor l reprezint egalizarea statutului femeilor i brbailor
la locul de munc (Koss et al., 1994). Datele confirm faptul c locurile de munc unde proporia
dintre femei i brbai este de aproximativ 1:1, nregistreaz nivele mult mai sczute de hruire
sexual (Gutek, 1985). Prevenia hruirii trebuie s nceap de la modul de organizare a
ntreprinderii i de la selecia angajailor. Identificarea locurilor de munc cu un risc crescut
pentrua stfel de comportamente i ajutarea femeilor aflate n aceast situaie, trebuie s fie unul
din punctele de ordine de pe agenda unui program de prevenie.
Concluzii
Extinderea hruirii sexuale, precum i consecinele pe care le are la nivel personal i
organizaional, sunt factorii care ne determin s considerm acest tip de agresiune ca fiind un
pericol pentru orice femeie care lucreaz. Datele obinute de cercetriile realizate recomand
realizarea unor programe de prevenie i intervenie pentru a diminua frecvena fenomenului.
Cu toate c studiile de specialitate au nceput din anii `80, date suplimentare sunt
necesare. Avnd n minte modelarea propus pentru hruirea sexual, se poate sugera necesarul
de date pentru fiecare parte cuprins n model, deci implicat n situaie, n fiecare moment
temporal al hruirii. Perspectiva victimei este una dintre cele mai bine documentate, i totui,
unele date lipsesc, cum ar fi datele legate de situaia nainte de conflict. De asemenea, nu exist
date referitoare al reacia familiei pe tot parcursul conflictului; reacia organizaiei (att oficial
ct i inoficial); etc.
Departe de a fi aproape de descifrarea total a problemei, specialitii trebuie s continue
cercetrile pentru a putea clarifica n totalitate problema.
Exerciii/ Teste de auto-evaluare
Care sunt cele 3 categorii de definiii regsite n cercetrile privind hruirea sexual?
Dai cteva exemple de comportamente care denot hruire sexual.
Care sunt elementele care trebuie incluse att intr-un program de prevenie ct i n unul de
intervenie n cazul hruirii sexuale?
CAPITOLUL 10
PROGRAME DE SNTATE ORGANIZAIONAL
Programele de promovare a sntii ocupaionale au crescut n vestul Europei i mai ales
n SUA n mod considerabil n ultimii 20 de ani. n rndul business-urilor i al fabricilor din vest
a crescut contientizarea importanei sntii fizice i a strii de bine psihologice la locul de
munc. Convingerea care a prins consideraie a fost c organizaiile ar trebui s i assume
responsabilitatea pentru starea de bine angajailor, a ceea ce n zilele noastre numim capitalul
uman.
n trecut, atenia pentru sntatea angajailor la locul de munc se centra doar pe aspecte
care puteau duna sntii fizice, cum ar fi zgomotul, mediul toxic etc. n zilele noastre,
protejarea angajailor mpotriva a 3 stresori majori este, de multe ori (chiar daca nu este nc
cazul Romniei), reglementat prin lege. Acesta este motivul pentru care atenia angajatorilor s-a
ndreptat spre starea de bine a angajailor. Starea de bine nu se refer doar la lipsa problemelor de
sntate, ci i la promovarea sntii fizice i mentale. Pentru a menine i promova sntatea
angajailor, programe de sntate ocupaional au nceput s fie din ce n ce mai frecvent
dezvoltate n cadrul companiilor. Aceste programe i au opriginea n cultura american, unde
mai multe astfel de programe au fost introduce in cadrul comapniilor acum cteva decenii.
Promovarea sntii pentru angajai este vzut ca un mijloc de cretere a productivitii
i de reducere a costurilor datorate mbolnvirilor. Aceste este un factor importantr pentru fiecare
afacere care are ca scop obinerea unei poziii competitive. Sistemul securitii sociale care a fost
setat n multe ri, care recompenseaz angajatul n caz de boal sau accidente va deveni din ce
n ce mai dificil de finanat n viitor deoarece rata populaiei muncitoare fa de cea nonmuncitoare este n continu scdere, mai ales i datorit mbtrnirii populaiei i scderii
natalitii. Pe viitor ar trebui s lum n considerare c oamenii vor trebui s munceasc pn la o
vrst mai naintat. Acest lucru este realizabil doar dac oamenii sunt n stare bun de sntate,
iar aceste devine un motiv sificient de bun pentru a propune i derula programe de sntate
ocupaional la locul de munc.
10.1. Surse de stres la locul de munc
Este binecunoscut faptul c exist o mare varietate de surse de stres la locul de munc,
care au efecte diferite asupra angajailor. Pentru mult timp, o mare atenie s-a cordat condiiilor
de munc fizice, cum ar fi prezena substanelor chimice, zgomotul prea mare, slaba aerisire a
spaiului de munc, schimburile de munc sau condiiile ergonimice. n zilele noastre, protecia
angajailor mpotriva acestori factori este, de cele mai multe ori, reglementat prin lege.
Cu toate acestea, n ultimi 25 de ani o mare parte a cercetrilor s-au focalizat pe studiul
stresului psihosocial; modelul de stres Michigan a ocupat un loc central n cadrul acestor
cercetri. Stresul relaionat cu munca i starea de boal constituie probleme sociale majore n
societatea zilelor noastre. Se estimeaz c ntre 30 i 50% din absenteism este cazuat de
problemele psihosociale la locul de munc. Conceptul de povar psihologic, aa numiii
stresori, este delimitat de o serie de factori precum: presiunea la locul de munc, insuficient
liberate, suprancrcare sau subncrcare, conflicte, nesigurana locului de munc/ nesigurana
privind viitorul, cerinele psihologice ale locului de munc, puterea de decizie la locul de munc
(Karasek, 1979), relaii de proast calitate cu partenerul de via, suport slab sau inexistent din
partea colegilor, prietenilor, vecinilor sau rudelor, problemele de ordin financiar sai schimbri
subite care apar la locul de munc. Aceste surse de stres pot, n cele din urm, duce la
CAPITOLUL 11
CUM POATE ACIONA ORGANIZAIA PENTRU A OBINE O
STARE DE BINE PSIHOLOGIC I PENTRU A DISPUNE DE
ANGAJAI SNTOI: O PERSPECTIV DE ANSAMBLU
Acest capitol este, n primul rnd, orientat ctre practic. Nu ia n considerare studiile empirice i
nici aspectele teoretice de mari dimensiuni. Ofer doar o privire de ansamblu asupra lucrurilor pe
care organizaiile le pot face pentru a promova sntatea i starea de bine psihologic angajailor,
cu ct mai puin intervenie din partea consultanilor exteriori. Prezenta perspectiv este una
organizaional i nu una a angajatului n mod individual.
Abordarea adopt urmtoarele elemente i linii de baz:
Organizaia desemneaz persoane cu destul de mult influen i important pentru a
avea grij de angajaii si. Aceste persoane sunt responsabile pentru sntatea, starea
de bine psihologic i satisfacia angajailor din departamentele respective. n acest
scop, ei trebuie s cunoasc angajatul implicat, precum i posibilitile i limitrile
acestuia. Implic, de asemenea, s acorde suficient de mult atenie, timp i bani
pentru angajaii de care rspunde, toate acestea fiind parte din pachetul obinuit al
unui manager. Totui, cnd acest lucru nu este fezabil, se pot desemna aa numiii
special co-manager.
Dac sunt desemnai special co-managers, toi pot forma o echip de proiect ce se
ocup de starea de bine psihologic i sntatea angajatului, precum i de
implementarea modificrilor necesare, n general (Schabracq, 2001).
Pentru a putea nelege problemele poteniale, i soluiile, privind sntatea i starea
de bine psihologic este necesar chestionarea angajatului. n organizaiile mari, acest
lucru implic pur i simplu auditri periodice ale acestor probleme (Schabracq i
colab., 2001).
Problemele frecvente privind sntatea i bunstarea pot fi utilizate ca o indicaie a
unor cauze mult mai sistemice, ce pot avea alte efecte nedorite, i consecine grave
pentru organizaie
Deseori i, cu siguran, n perioadele n care este lips de personal cifra de
afaceri este un indicator mai bun al strii de bine psihologice i sntii angajailor
dect cifrele privind concediile medicale.
Este preferat prevenirea problemelor privind starea de bine psihologic i sntatea,
n timp ce este mai bine s cutm rezultate pozitive dect s combatem rezultatele
negative (Ofman, 1995). Evident, este mai bine s alocm bani i efort pentru a spori
eficiena, plcerea i dezvoltarea dect s contracarm toate tipurile de probleme
nedorite.
Interveniile trebuie s fie construite, pe ct posibil, pe nevoile i dorinele individuale
ale angajailor.
Pentru a face acest lucru, este esenial s rugai angajaii s ofere informaii despre
status quo, despre cauzele sale i opiunile privind mbuntirile, i s folosii ct mai
des posibil aceste idei. Seminariile pot fi un mediu bun pentru acest lucru.
profesional al unui expert din exterior (Schabracq, 1998a). O astfel de persoan poate stabili
obiective i poate fi un bun asculttor, un partener, avocatul diavolului, trainer individual,
psihoterapeut, consultant organizaional i consultant. ns, n permanen, managerul este n
totalitate rspunztor de deciziile i interveniile sale. Consilierul este doar un partener
independent de discuie din exteriorul organizaiei. Ajutorul unui consilier nu reprezint un semn
de slbiciune, ci dorina de a performa n mod optim i de a se dezvolta.
Dei toate chestiunile menionate anterior sunt importante pentru a crea condiii
corespunztoare de munc fr asumarea unor riscuri inutile, este extrem de important pentru
manageri s obin training privind aptitudinile sociale i prevenirea stresului.
Programele privind abilitile sociale pentru manageri trebuie s se axeze pe creterea
preciziei i veridicitii. Cuvintele cheie sunt leadership i team-building. Pentru a crea condiiile
corespunztoare pentru performane optime, posibiliti de motivare i instruire, precum i pentru
a crea o atmosfer de susinere social, managerii trebuie s dein urmtoarele abiliti:
Abiliti de ascultare, precum empatia, citirea comportamentului non-verbal,
intervievarea, ntrzierea rspunsurilor imediate, rspunderea n mod corespunztor la
emoiile violente, recunoaterea i confirmarea diferenelor individuale, i
sensibilitatea moral.
Alte abiliti de coaching, precum congruena intern, aprobare i dezaprobare, reetichetarea pozitiv (generarea soluiilor de tip ctig-ctig; din englez win-win),
stabilirea obiectivelor i delegarea.
Alte abiliti pentru conducerea grupurilor, precum utilizarea diferenelor individuale
pentru a ajunge la sinergie, negociere i gestionarea conflictelor i conducerea
seminariilor i edinelor necesare.
Toate acestea in de instruire, discuii i, n primul rnd, de multe exerciii i joucri de rol,
cu fiecare sau cu actori, n timp ce cursanii au i rolul de observator.
Trainingul privind prevenirea stresului se axeaz pe urmtoarele rezultate:
Capacitatea de a identifica riscurile de stres i reaciile angajailor ct mai devreme.
Dobndirea unui cadru conceptual pentru discuiile privind stresul, depind tabuurile
discuiilor despre stresul la locul de munc i capacitatea de a discuta liber i cu
uurin cu angajaii despre aceste probleme.
Cunoaterea efectelor stresului i a implicaiilor acestora.
Cunotine privind interveniile i lucrurile ce nu trebuie efectuate.
Implementarea anumitor intervenii n propriul departament.
Abordarea crizelor i evenimentelor traumatizante.
Cunoaterea opiunilor de referin.
Abordarea surselor de stres i ale reaciilor unei persoane i adoptarea unui rol de
model n aceast privin.
Un audit de stres, n organizaie sau n departament, este o ocazie bun pentru un astfel de
program. i aici este extrem de important practica, n role-playing sau n viaa de zi cu zi,
precum i oferirea i primirea de feedback.
n concluzie, ndeplinirea tuturor acestor sarcini de leadership nu este nici pe departe
simpl i este oarecum justificat s ntrebm dac toate aceste lucruri pot fi realizate de o singur
persoan, ce este responsabil de departament.
Abordarea general
posibil, ntr-un mod individualizat pentru a profita la maxim de talentele i motivele individuale
ale fiecrui angajat. Acest lucru se aplic i la job design. n acest context, vom lua n discuie,
pe scurt, fiecare din urmtoarele intervenii.
- selecie;
- politica privind cariera;
- rotirea pe post sau nlocuirea (din englez, Job rotation i replacement);
- proiecte noi, anii sabatici;
- disponibilizri;
- training i coaching;
- design-ul muncii.
Selecie
Organizaia poate utiliza procedura de selecie pentru a crea un punct de plecare optim
pentru noii angajai n ceea ce privete sntatea i starea de bine psihologic. Ceva similar se
aplic la procedurile de evaluare pentru angajaii care lucreaz deja pentru organizaie. n ambele
cazuri, acest lucru implic interviuri, teste psihometrice i forme de auto-evaluare, precum o
autobiografie. n mod obinuit, selecia i evaluarea se refer la abiliti determinante i
poteniale pentru dezvoltarea ulterioar. Dar, din punctul de vedere al sntii i bunstrii
exist mai multe opiuni.
Un punct important n determinarea necesitilor de training, precum i a intereselor
personale i a preferinelor, pentru a putea descoperi modul n care se vor dezvolta ulterior. De
asemenea, este important s avei o idee despre atitudinea acestora fa de munc, colegi i
organizaie: ce doresc; ce i permit i ce i impun s fac. Acest lucru se aplic i pentru a afla
dac o persoan se ncadreaz n organizaie, chiar i atunci cnd nu exist nicio intenie pentru a
dezvolta cultura pur a clonelor.
O alt parte a procedurii este stabilirea modului n care persoanele fac fa modificrilor
i stresului, precum i cu evaluarea vulnerabilitilor specifice n acest domeniu. Pe lng
chestionarea privind evenimentele critice, acest lucru poate fi fcut i prin crearea unor situaii de
evaluare specifice, n care candidaii sunt observai n timp ce sunt expui unor surse de stres
relevante.
Toate acestea implic faptul c, n timpul procedurii de selecie, contactul real cu
candidaii este necesar i acest lucru nu nseamn doar s dai nite teste. Dei o agenie de
selecie poate juca un rol important, nu are rost s externalizai ntreaga procedur. Selecia este
pur i simplu mult prea important pentru identitatea organizaional i poziia competiional:
este de preferat ca organizaia s aib proprii experi, care pot juca un rol decisiv n cadrul acestei
proceduri.
Politica privind cariera
Pentru ca angajaii s se poat dezvolta ntr-un mod optim, att n ceea ce privete
propriile necesiti, talente i valori ct i n ceea ce privete obiectivele organizaionale,
organizaia ncearc s ntmpine necesitile individuale de training i s dezvolte talente
individuale ntr-un mod n care poate beneficia i organizaia. Interesul organizaional const n
pstrarea personalului performant, optimiznd motivaia i rezultatele, i dezvoltndu-l din punct
de vedere profesional astfel nct s poat ocupa, n viitorul apropiat, poziii cheie n organizaie.
Acest lucru implic posibilitatea ca angajaii s i poat pregti, n timp, viitori pai n carier.
Coaching-ul, mentoring-ul i anume o form de coaching efectuat de colegi mult mai
experimentai i trainingul (vom reveni la training mai trziu) pot fi foarte utile.
De asemenea, nseamn c, din cnd n cnd prile implicate studiaz atent actualele
opiuni, abiliti i necesitile de training ale angajatului. Acest lucru poate consta in interviuri
periodice privind subiecte precum progres individual, probleme, ateptri, opiuni, stare de bine,
necesiti de training, elemente privind cariera etc. Este, de asemenea, extrem de important ca
angajatul s efectueze un studiu din interior a misiunii organizaionale, a viziunii i a politicilor
ce reies. Doar n acest moment, este posibil creionarea carierei personale n mod proactiv.
Rotirea pe post sau nlocuirea
Rotirea pe post, schimbarea posturilor, din cnd n cnd, ca un element structural al
politicii privind personalului, poate contribui la dezvoltarea profesional. Ca atare, este o parte
normal a programelor trainee management. Mai mult, poate ajuta la prevenia problemelor ce
reies din prestarea aceleiai activiti timp prea ndelungat. Un avantaj suplimentar este c, dac
este necesar, persoanele pot fi angajai ntr-un mod mult mai flexibil deoarece competenele lor
sunt mbuntite. Rezultatele sunt mari atunci cnd posturile diferite sunt oarecum relaionate:
de multe ori, schimbarea de dragul schimbrii nu are niciun sens i nu este motivant. De
asemenea, pentru anumite tranziii, training-ul on-the-job sau anumite training-uri specifice pot fi
necesare.
Schimbarea postului pe o baz mult mai accidental, spre exemplu cu un post cu un alt
ritm i alte cerine, ajut uneori la obinerea unui raport mai bun angajat post, spre exemplu
atunci cnd postul este prea dificil sau nu mai ofer suficiente provocri. Un alt motiv ar putea fi
acela c o persoan nu este suficient de popular ntr-un departament i dorete s nceap n alt
parte.
Disponibilizrile
Din motive diferite, organizaiile i angajaii individuali trebuie, uneori, s mearg n
direcii diferite. n acest caz, este deseori n special, n cazul unei angajri pe termen lung nelept s investii n capacitatea de angajare a angajatului prin oferirea unor programe de
training specifice sau prin investirea n mod diferit n viitorul profesional i prin ajutarea
angajailor s gseasc un post n alt loc. Atunci cnd concedierea este inevitabil, organizaia,
general vorbind, trebuie s acioneze astfel nct persoanele direct implicate experimenteaz, pe
ct posibil, ct mai puin suferin i neajunsuri. Acest lucru este o simpl chestiune de decen
fa de aceti angajai. De asemenea, ofer un semnal important personalului ce este n
continuare angajat. O abordare atent poate preveni apariia sentimentului de vin, pierdere a
ncrederii n organizaie i demotivaie, aa numitul sindrom al supravieuitorului..
Training i coaching
Pentru a promova sntatea i starea de bine psihologic angajailor, pot fi utile diferite
tipuri de programe de coaching i training pentru angajaii individuali. i aici rezultatele sunt
determinate de gradul n care programul este construit pe dorinele i necesitile angajailor.
Aadar, participarea trebuie s fie ntotdeauna bazat pe nelegere sau pe o cerin venit din
partea angajatului implicat.
Trainingul poate fi, pur i simplu, direcionat ctre coninutul postului, inclusiv programe
ergonomice de training sau chiar poate consta ntr-o form de educaie general pentru a pregti
o persoan pentru un pas n carier. Totui, poate fi vorba i despre abiliti sociale i cretere
personal. n principiu, toate aceste tipuri de educaie trebuie s fie accesibile angajailor de toate
vrstele, inclusiv persoanele cele mai n vrst. S studiem pe scurt urmtoarele programe:
Un alt efect poate fi acela c este mult mai puin probabil ca angajaii s fie nervoi.
Sunt mult mai puin nclinai s acioneze fr s le pese unii de alii i, n general, s
acioneze ntr-un mod mai corect. Acest lucru previne conflictele i relaiile dificile
ntre angajai i ntre departamente, ceea ce la rndul ei contribuie la crearea unui
climat mai bun i la o colaborare mult mai bun n cadrul organizaiei.
Un efect similar poate fi acele c membrii organizaiei sunt capabili s construiasc i
s menin o relaie mai bun cu clienii, furnizorii, organizaiile similare i
conducerea. Drept rezultat, comunicarea cu aceste pri se poate mbunti.
O organizaie cu un climat plcut de lucru, cu puine plngeri privind stresul i cu un
nivel ridicat de satisfacie reprezint un angajator atractiv. Acest lucru scade riscul ca
angajaii buni, n care organizaia a investit, s plece la o alt companie. Desigur, n
perioadele n care lipsete personalul bine instruit, cifra de afaceri este un element
important. Este, de asemenea, un indicator mai bun pentru sntatea organizaional
dect concediile medicale.
Un climat de lucru i plngeri reduse privind stresul n cadrul angajailor influeneaz
imaginea corporaiei. Toate acestea indic faptul c organizaia ia n serios valorile
corporative privind starea de bine psihologic i sntatea. Imaginea i valorile
corporative au devenit extrem de importante, att n ceea ce privete clienii i relaia
cu conducerea ct i n ceea ce privete angajarea de personal. Un punct suplimentar
este acela s angajaii tineri, bine educai i doresc din ce n ce mai mult s lucreze
pentru o companie ce are mult de oferit n acest domeniu.
Politicile subliniate mai sus transform i menin angajaii n parametri
corespunztori, chiar i la o vrst naintat. Acest lucru previne pericolul de a sta
prea mult pe un singur post i pe acela de a crea restane greu de depit n domeniul
trainingului i al educaiei.
Pe termen lung, aceast abordare conduce la un grup pe poteniali manageri bine
informai care pot deine poziii cheie n cadrul organizaiei. Astfel, organizaia nu va
depinde de lipsa personalului i de persoanele din exterior ce solicit sume mari de
bani, care nu au nicio legtur special cu organizaia i care trebuie familiarizate cu
expertiza i cultura organizaiei.
Un rezultat final este acela c organizaia dobndete, treptat, propriile competene i
stil corporativ, creat special pentru nia de clieni i produse. n mod esenial, aceasta
este o caracteristic a organizaii ce nva (Mintzberg et al., 1998)
n concluzie, efectele menionate anterior influeneaz n mod pozitiv rezultatele
corporative. Acest lucru nseamn acionari i manageri mulumii ce i ndeamn pe angajai s
se ndrepte n aceast direcie, .a.m.d. Ia, astfel, natere o spiral pozitiv, pe care Reichheld
(1996) o denumete efectul loialitii, un fenomen caracteristic companiilor de succes.
Argumente similare sunt descrise n Rosenbluth & Peters (1992) i De Geus (1997). n mod
esenial, acelai tip de raionament de aplic i la modul de gndire privind sntatea
organizaional i organizaia sntoas. Dei acest lucru poate prea exagerat de optimist, o
astfel de spiral pozitiv este un fenomen bine documentat, dei muli dintre noi lucreaz n
organizaii n care o astfel de spiral nu este foarte proeminent.
11.4. Probleme
Succesul unei astfel de abordri, descris mai sus, depinde foarte mult de timp, informaii
i atenia pe care organizaie o ofer angajailor si. Principala problem este c n majoritatea
organizaiilor, line manager este responsabil pentru toate sarcinile descrise anterior. Totui, multe
dintre aceste elemente se blocheaz n regulile birocraiei, bunele intenii i vorbele nesincere.
Majoritatea managerilor sunt mult prea ocupai cu problemele tehnice sau exterioare pentru a se
ocupa personal de angajaii lor. Mai mult, elementul principal nu este de fiecare dat reprezentat
de sarcinile persoanelor. Nu sunt selectai pentru aceste probleme; de cele mai multe ori, acesta
nu este motivul pentru care au aspirat ctre postul actual i cel mai important nu a fost un
criteriu important n modul de evaluare al performanelor lor. Pentru unii dintre ei, un program
de training ar putea fi util, dar este foarte puin probabil ca majoritatea dintre ei s i modifice
modul de lucru pe viitor. Propriile sarcini le vor consuma n continuare mare parte a timpului.
Dac lucrurile stau aa, altcineva ar trebui s se ocupe de aceast sarcin. Totui, aa cum
am afirmat anterior, este de preferat ca aceast persoan s fie o persoan influent. Acest lucru
ar nsemna o schimbare major n organizaie, inclusiv n divizarea puterii. Exceptnd faptul c,
pentru acest lucru, este necesar implicarea top managementului, crearea unui astfel de job va
crea, probabil, reacii intense i rezisten, i nu n cele din urm din partea unor manageri
implicai.
Din anumite motive, nu va fi uor nici pentru majoritatea angajailor departamentului de
resurse umane s
dein astfel ndatoriri. Prin urmare, aceste persoane sunt, de obicei, membri ai
personalului, ce nu sunt obinuii s i asume responsabilitatea pentru activitile zilnice ale
departamentului. n afar de faptul c acest lucru necesit o alt atitudine din partea angajailor
departamentului de resurse umane, poate aprea o lupt pentru putere cu managerului
departamentului, pe care angajatul departamentului de resurse umane nu are cum s o ctige.
Mau mult, angajaii departamentului de resurse umane, de obicei, cunosc prea puine lucruri
despre activitatea real i nu sunt suficient de apropiai de angajai pentru a i cunoate personal.
Cu alte cuvinte, ntr-o organizaie dezvoltat, este de preferat ca aceste sarcini s nu fie lsate
departamentului de resurse umane.
11.5. CO-MANAGEMENT: o posibil abordare
11.5.1. Ce este Co-management?
Pentru a soluiona problemele aprute din responsabilizarea managerilor sau angajailor
departamentului de resurse umane privind sntatea i starea de bine psihologic a angajailor, un
pas logic este crearea unui nou job pentru a se ocupa de acest lucru, acela de co-manager.
General vorbind, co-managerul lucreaz pe dou nivele: n departamentele individuale precum i
n echip cu ali co-manageri, la un nivel superior departamentelor individuale.
n primul rnd, co-managerii sunt responsabili de performana, colaborarea, starea de
bine i dezvoltarea profesional a angajailor dintr-unul sau mai multe departamente. Acest lucru
implic o colaborare strns cu managerii. Relaia specific de putere dintre manager i comanager poate varia. n majoritatea cazurilor managerul este conductorul, n timp ce comanagerul acioneaz ca un fel de ministru al afacerilor interne. Exemple se gsesc n armat,
spitale, bnci comerciale, industria chimic i firme de avocatur. n cele din urm, co-managerii
pot fi secondai, temporar, de o agenie specializat pentru a putea organiza detaliile n cadrul
organizaiei.
implementare, trebuie respectai urmtorii pai; este de preferat ca acetia s fie ghidai de un
expert din exterior:
Stabilirea gradului necesitii de a implementa sistemul co-management n
organizaie. Acest lucru privete compatibilitatea aceste abordri cu cultura existent,
disponibilitatea mijloacelor i timpului, i existena unui numr suficient de candidai
pentru postul de co-manager.
Obinerea suportului i angajamentului necesar din partea top managementului pentru
implementarea sistemului co-management. Pentru acest lucru este necesar ca nivelul
superior s aib o imagine clar a naturii i implicrii co-managementului, att n ceea
ce privete ntreaga organizaie ct i funcia acestuia ca model. Unul sau mai multe
seminarii despre acest subiect susinute de un expert pot fi utile.
Oferirea responsabilitii implementrii unei persoane din cel mai nalt nivel de
management, de preferin un voluntar ce are o atitudine pozitiv n ceea ce privete
acest proiect.
Crearea unui plan i a unei limite de timp pentru implementare.
Comunicarea ctre line manageri a dorinei de a implementa sistemului, i ulterior
ntregii organizaii.
Selectarea co-managerilor. Desigur, manageri de linie sunt implicai n aceast
procedur. Fiind candidai din interior au avantajul faptului c cunosc organizaia,
deci este preferat ca acetia s fie recrutai din managerii existeni, angajai ai
departamentului de resurse umane sau ali angajai. Se pune aici accentul pe voluntari
care au simul unor astfel de situaii. Totui, uneori, este oportun s alegei una sau
dou persoane din exterior ce au experien n domeniu i pot asuma rolul de
protagonist. Exist dou motive pentru care, de obicei, este bine s includei angajai
vechi. n primul rnd, cunosc foarte bine organizaia i cultura. n al doilea rnd, unii
dintre ei au dezvoltat abiliti cognitive pe care anterior le-am descris sub denumirea
de nelepciune (Schabracq, 1998b), ce n mod esenial const n capacitatea de a face
fa, de a conferi o form i un neles schimbrilor radicale cu care suntem
confruntai n via. Pe lng motivaia i afinitatea pentru job, abilitile sociale,
inteligena general i experiena activitii la un nivel organizaional ridicat sunt
criterii importante pentru selecie. Pot fi utile anumite expertize ale activitii
departamentului, dar nu sunt necesare per se. Lucrul cel mai important este c aceste
persoane trebuie s poat fi parteneri de ncredere pentru line manageri.
Instruirea candidailor selectai. n primul rnd, particip la un scurt program
educaional. Acest program se ocup de subiecte precum jobul i problemele aprute,
precum stresul, stress management i diagnosticare organizaional i schimbri. De
asemenea, implic training privind abilitile sociale necesare pentru coaching,
consultare, susinerea de seminarii, recunoaterea i discutarea reaciilor la stres i
managementul conflictelor. Apoi, toate informaiile acumulate se pun n practic la
locul de munc i n cadrul sesiunilor de grup.
Prezentarea co-managerului n propriul departament, prin discuii individuale cu line
manager i toi angajaii implicai, urmate de o ntlnire cu departamentele n discuie
pentru a clarifica ateptrile fiecruia.
Un scurt curs privind joint coaching al managerului i co-managerului.
Discutarea, la intervale regulate, despre problemele ce apar.
Bibliografie
Adler (1993), An international perspective on the barriers to the advancement of women managers.
Applied Psychology: An International Review, nr. 42, pag. 289-300;
Aiello, J. R., & Kolb, K. J. (1995). Electronic performance monitoring and social context: Impact on
productivity and stress. Journal of Applied Psychology, 80, pag. 339353.
Aldwin, C. M. (2007). Stress, Coping, and Development, Guiltford, Press New York;
Anderson, C. (1997). Values-based management. Academy of Management Executive, nr. 11, pag. 2546.
Arnold, J., Cooper, C. L., & Robertson, I. T. (1998). Work psychology; understanding human behaviour
in the workplace (3 ed.). Essex: Pearson education limited.
Aronsson, G. (1996). Psychosocial issues at work: current situation and trends in Sweden. In Proceedings
of Occupational Health and Safety in Progress: Northern-Baltic-Karelian Regional Symposium.
Lappeenranta, Finland: Finnish Institute of Occupational Health.
Averill, J.T. (1973) Personal control over aversive stimuli and its relationship to stress. Psychological
Bulletin
nr.,
80,
pag.
286-303
(accesat
la
data
de
18.02.2009:
http://www.garfield.library.upenn.edu/classics1983/A1983QP61200001.pdf)
Barnett, R.C., Gareis, K.C. & Brennan, R.T. (1999). Fit as a mediator of the relationship between work
hours and burnout. Journal of Occupational Health Psychology, 4, pag. 307-17;
Balshem, M. (1988). Brief Communication. The clerical workers boss: An Agent of Job Stress. Human
Organization, 47(4), pag. 361-367;
Bass, M., & Avolio, B. (1992). Developing transformational leadership: 1992 and beyond. Journal of
European Industrial Training, 14, pag. 21-37.
Bban, A. (1998) Stres i personalitate, Cluj-Napoca: Editura Presa Universitar Clujean.
Becker P.M. & Jamieson A.O. (1992) Common sleep disorders in the elderly: diagnosis and treatment.
Geriatrics 47, pag. 41 52.
Bedeian, A. G., Burke, B. G., & Moffett, R. G. (1988). Outcomes of work-family conflict among married
male and female professionals.Journal of Management, 14, pag. 475-491;
Beehr, T., & Franz, T. (1987). The current debate about the meaning of job stress. In J. Ivancevich, & D.
Ganster, Job Stress: from theory to suggestions (pag. 5-17). New York: Haworth
Beehr, T. A. & Gupta, N. (1987). Organizational management styles, employee supervisory status, and
employee responses. Human Relations, 40, pag. 45-58.
Beehr, T. A. & Newman (1978), Job stress, employee health, and orhanizational effectiveness: A facet
analysis, model, and literature review. Personnel Psychology, nr. 31, pag. 655-699;
Boles, Babin, (1996) On the Front Lines : Stress, Conflict, and the Customer Service Provider, Journal of
Business Research nr. 37, pag. 41-50.
Borg, V., Kristensen, T.S. and Burr, H. (200) Work environment and changes in self-rated health: A five
year follow-up study, Stress Med, Vol. 16, pag. 37-47.
Boss, M. (2007). The impact of Financial Stress on Employee Job Satisfaction. Accesat la data de
14.03.2008: http://www.usfa.dhs.gov/pdf/efop/efo40817.pdf
Boyar, S. L, Maertz, C. P., Pearson, A. W., & Keough, S. (2003). Work-family conflict: A model of
linkages between work and family domain variables and turnover intentions. Journal of
Managerial Issues,Vol. 15, pag. 175-190;
Boyar, S. L., Maertz, C., Mosley, D., & Carr, J. C. (2008). The impact of work/family demand on workfamily conflict. Journal of Managerial Psychology, 23, pag. 215-235
Brewster, C., Tregaskis, O., Hegewisch, A., & Mayne, L. (1996). Comparative research in human
resource management. International Journal of Human Resource Management, 7, pag. 585604.
Brook, A. (1973), Mental stress at work. The Practitioner, nr. 210, pag. 500-506;
Broadbridge, A. (2002) Retail Managers: Their Work Stressors and Coping Strategies Journal of
Retailing and Consumer Services, Vol. 9(3), pag. 173-183.
Burchell, B., Deakin, S. and Honey S. (1999). The Employment Status of Individuals in Non-standard
Employment. Report for the British Department of Trade and Industry.
Burk, R.J., Weir, T. & Du Wors, R.E. (1980). Perceived Type A behavior of husbands and wives
satisfaction and well-being. Journal of Occupational Behavior, 1, pag. 139-150
Bunce, D. (1997). What factors are associated with the outcome of individual-focused worksite stress
management interventions? Journal of Occupational and Organizational Psychology, nr. 70, pag.
117.
Burns, M. O., & Seligman, M. E. P. (1989). Explanatory style across the life span: Evidence for stability
over 52 years. Journal of Personality and Social Psychology, 56, pag. 471-477.
Burke & Nelson (1998), organizational men: Masculinity and its discontents. In Cooper, & Robertson,
International Review of Industrial and Organizational Psychology, nr. 13, pag. 225-271;
Cannon, W.B. (1929). Bodily Changes in Pain, Hunger, Fear, and Rage. C.T. Branford Boston, MA.
Caplan, R.D., Cobb, S., French, J.R.P., Jr, Harrison, R.V. & Pinneau, S.R. (1975). Job Demands and
Worker Health. DHHS (NIOSH) publication no. 75-160, US Government Printing Office,
Washington, DC.
Carayon, P., 1994. Stressful jobs and non-stressful jobs: a cluster analysis of office jobs. Ergonomics 37,
pag. 311323.
Cartwright, S. & Cooper, C. L. (1993). Of Mergers, Marriage and Divorce. Journal of Managerial
Psychology, 8 (6), pag. 7-10.
Carlson, D., Deer, C.B, (2003) The Effects of Internal Career Orientation on Multiple Dimensions of
Work-Family Conflict, Journal of Family and Economic Issues,Vo1.24(1), Spring.
Carlson i col., (l999). The Role of Social Suport in the Stressor-Strain Relationship, Journal of
Management, vol.25;
Carrington. P. (1978). Clinically Standardized Meditation (CSM), Instructors Kit. Pace Educational
Systems, Kendall Park, NJ.
Carrington, P., Collings, G.H., Benson, H., Robinson, H.,Wood, L.W., Lehrer, P.M.,Woolfolk, R.L.&
Cole, J.W. (1980). The use of meditation-relaxation techniques for the management of stress in a
working population. Journal of Occupational Medicine, nr. 22, pag. 22131;
Christensen, K. E. and Staines, G. (1990). Flextime: A Viable Solution to Work/Family Conflict? Journal
of Family Issues, 11, pag. 45576.
Clark, S.C. (2000). Work/family border theory: A new theory of work/life balance. Human Relations,
53(6), pag 747-770;
Cohen, F. & Lazarus, R.S. (1979). Coping with the stresses of illness. In G.C. Stone, F. Cohen, & N.E.
Adler (eds) Health PsychologyA Handbook. Jossey-Bass, San Francisco, CA.
Conway, T. L., Vickers, R. R., Jr., Ward, H. W., & Rahe, R. H. (1981). Occupational stress and variation
in cigarette, coffee, and alcohol consumption. Journalof Health and Social Behavior, 22(2), pag.
155-165.
Cooper, C.L., Sloan, S.J. & Williams, S. (1988). The Occupational Stress Indicator Management Guide.
Windsor: NFER Nelson
Cooper, C.L., Allen, Spector, P.E., Poelmans, O'Driscoll, Sanchez, (2003) A Cross-national Comparative
Study 01 Work/Family Demands and Resources, International Journal of Cross Cultural
Management,VoI.3(3), pag. 275-288.
Cooper (1996), Handbook of stress, medicine and health. Boca Raton, Fl. CRC Press;
Cooper & Marshall (1976), Occupational sources of stress : A review of the literature relating to coronarz
heart desease and mental health. Journal of Occupational Psychology, nr. 49, pag. 11-28;
Cooper, Sloan & Williams (1988), Occupational stress indicator: Management guide. Windsor, Berks.:
NFER-Nelson;
Cooper, C.L. (ed.) (1987). Stress management interventions at work. Journal of Managerial Psychology,
nr. 2, pag. 130.
Cooper, C.L. & Marshall, J. (1976). Occupational sources of stress: a review of the literature relating to
coronary heart disease and mental ill health. Journal of Occupational Psychology, nr. 49, pag. 11
28.
Cooper, C.L. & Murphy, L.R. (2000). Developing healthy corporate cultures by reducing stressors at
work. In L.R. Murphy & C.L. Cooper (eds) Healthy and Productive Work: An International
Perspective. Taylor & Francis, London.
Cooper, C.L. & Williams, S. (1994). Creating Healthy Work Organizations. John Wiley & Sons,
Chichester.
Cordes, C. L., & Dougherty, T. W. (1993). A review and an integration of research on job burnout.
Academy of Management Review, 18, pag. 621656.
Cox, T., Griffith, A. & Rial-Gonzalez, E., Research on Work-related Stress, EU-OSHA-European
Agency for Safety and Health at Work, 2000, pag. 1-167 (accesat la data de 19.08.2009:
http://osha.europa.eu/en/publications/reports/203/view)
Cristea, D. (2001). Tratat de psihologie social. Bucureti: ProTransilvania
Decker, P. J. and Borgen, F.H.(1993). Dimensions of Work Appraisal: Stress, Strain, Coping, Job
Satisfaction and Negative Affectivity. Journal of Counselling Psychology, 40(4), pag. 470-478.
DeCarlo, D.T. (1987). New legal rights related to emotional stress in the workplace. Journal of Business
and Psychology, nr. 1, pag. 31325;
Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W.B. (2001). The job demandsresources
model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), pag. 499512;
Dunham, R.B., Pierce, J.L., & Castaneda, M.B. (1987). Alternative work schedules: Two field quasiexperiments. Personnel Psychology, 40, pag. 215-242.
Elloy. D.F., Smith, C., (2003) Patterns olStress, Work-Family Conflict, Role Conflict. Role Ambiguity
and Overload Among Dual-Career and Single-Career Couples: An Australian Study, Cross
Cultural Management, vol.1.
Evans, P., & Bartolome, F. (1984). The changing pictures of the relationship between career and family.
Journal of Occupational Behavior, 5, 9-21.
Folkman, S. & Lazarus, R.S. (1980). An analysis of coping in a middle-aged community sample. Journal
of Health and Social Behavior, nr. 21, pag. 21939.
French, J.R.P. Jr. & Caplan, R.D. (1973). Organizational stress and individual strain. In J.J. Morrow (Ed.)
The failure of stress, (pag. 30-66). New York: AMACOM
Frone, M. R., Russell, M., & Cooper, M. L. (1992). Prevalence of work-family conflict: Are work and
family boundaries asymmetrically permeable?. Journal of Organizational Behavior, 13, pag. 723729;
Frone, M.R., Barnes, G.M., & Farrell, M.P. (1994). Relationship of work-family conflict to substance use
among employed mothers: The role of negative affect. Journal of Marriage and the Family, 56,
pag. 1019-1030;
Frone, Russell & Barnes, (1996), Work-family conflict, gender, and healthhrelated outcomes: A study of
employed parents in two community sampels. Journal of Occupational Health Psychology, nr. 1,
pag. 57-69;
Frone, M. R., Yardley, J. K., & Markel, K. S. (1997). Developing and testing an integrative model of the
work-family interface. Journal of Vocational Behavior, 50, pag. 145167;
Frone, M.R. (2000), Work-family conflict and employee psychiatric disorders: the national comorbidity
survey, Journal of Applied Psychology, Vol. 85, pag. 888-95;
Frone, M. R. (2003). Work-family balance. In J. C. Quick, & L. E. Tetrick (Eds.), Handbook of
occupational health psychology (pag.. 143-162). Washington, DC: American Psychological
Association.
Gangster, D. C., Schaubroeck, J., Sime, W.E. & Mayes, B. T, (1991). The nomological validity of the
Type A personality among employed adults [Monograph]. Journal of Applied Psychology, 76, pag.
143-168
Gotautait, B & Buinien, I (2010). Integrating job characteristics model into the person-environment
fit framework. Economics and management, nr. 15, pag. 505 511;
Geurts, S., Demerouti, E., (2002) Work/Non-Work Interface: A Review of Theories and Findings. In
Schabracq, M.J., Winnubst, J. & Cooper, C. (Eds.) The Handbook of Work and Health Psychology.
John Wiley& Sons, 2nd Edition
Grandey, A.A.&Cropanzano, R. (1999). The conservation of resources model applied toworkfamily
conflict and strain. Journal of Vocational Behavior, 54, pag. 35070;
Greenhaus & Beutell (1985), Sources of Conflict Between Work and Family Roles, Academy of
Management Review, nr. 10, pag. 76-88;
Greenhaus, J. H., & Parasuraman, S. (1987) A work non-work interactive perspective of stress and its
consequences. Journal of Vocational Behaviour Management, 8, pag. 37-60;
Greenhaus, J. H. & Powell, G. N. (2006). When work and family are allies: A theory of work-family
enrichment. Academy of Management Review, 31(1), pag. 2-92;
Guest, D. E. (2002). Perspectives on the Study of Work-life Balance. Social Science Information.vol. 41,
nr. 2, pag. 255 279;
Gutek, B. A., Searle, S., & Klepa, L. (1991). Rational versus gender role explanations for work-family
conflict. Journal of Applied Psychology, Vol. 76, pag. 560-568;
Grzywacz, J. & Marks, N. (2000). Reconceptualizing the work-family interface: a ecological perspective
on the correlates of positive and negative spillover between work and family. Journal of
Occupational Health Psychology, 5 (1), pag. 111-126.
Heide, F.J. & Borkovec, T.D. (1984). Relaxation-induced anxiety: mechanisms and theoretical
implications. Behavior Research and Therapy, nr. 22, pag. 112.
Health and Safety Executive (1998b). Managing Occupational Stress in the Education Sector. HSC
Education Services Advisory Committee. HSE Books, Sudbury.
Healthy Companies (1994). Work Environment Survey. Final report to the National Institute for
Occupational Safety and Health. Healthy Companies, Inc., Washington, DC.
Heaney, C.A. & van Ryn, M. (1990). Broadening the scope of worksite stress programs: a guiding
framework. American Journal of Health Promotion, nr. 4, pag. 41320;
Hinkle, L. E., Jr., & Wolf, S. (1952). The effects of stressful life situations on the concentration of the
blood glucose in diabetic and nondiabetic humans. Diabetes, 1, pag. 383-392.
Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources. A new attempt at conceptualizing stress. American
Psychologist, 44, pag. 513-524;
Hoel, H., Rayner, C., & Cooper, C. L. (1999). Workplace bullying. International Review of Industrial
and Organisational Psychology, 14, pag. 195230.
Hoel, H. & Cooper, C.L. (2000). Destructive Conflict and Bullying at Work, Manchester School of
Management, University of Manchester Institute of Science and Technology.
House, J.S. (1981). Work stress and social support. Boston: Addison-Wesley
House, J. S., Landis, K. R., & Umberson, D. (1988). Social relationships and health. Science, 241, pag.
540545
Hurrell, J. J., Jr. & Murphy, L. R., (1992). Psychologic job stress. In Rom, W. N. (Ed.), Environmental
and Occupational Medicine, pag. 11-28
Israel, B.A., Baker, E.A., Goldenhar, L.M., Heaney, C.A. & Schurman, S.J. (1996). Occupational stress,
safety, and health: conceptual framework and principles for effective prevention interventions.
Journal of Occupational Health Psychology, nr. 1, pag. 26186.
Ivancevich, J.M.&Ganster, D.C. (eds) (1987). Job Stress: From Theory to Suggestion. Haworth Press.
New York.
Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Freedman, S.M.& Phillips, J.S. (1990).Worksite stress management
interventions. American Psychologist, nr. 45, pag. 25261.
Jenkins (1991), Demographic aspects of stress. In C.L. Cooper & R. Payne, Personality and stress:
IndividuaI differences in the stress process, pag. 107-132;
Johnson, J. V. & Hall, E.M. (1988) Job strain, work place social support, and cardiovascular disease: A
cross-sectional study of a random sample of the Swedish working population, American Journal
of Public Health, vol. 78 (10), pag. 13361342;
Jones, F., Burke, R.J., Westman, M.(2006) Work Life Balance: a psychological perspective. Hove, UK:
Psychology Press
Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., & Rosenthal, R. A. (1964). Occupational Stress:
Studies in role conflict and ambiguity. New York: Wiley.
Kalliath, T. J. 2000. A test of the Maslach Burnout Inventory in three samples of healthcare professionals.
Work & Stress, 14, pag. 3551
Kando, T. M., Summers, W. C. (1971). The impact of work on leisure: Toward a paradigm and research
strategy. Pacific Sociological Review, 14, pag. 310-327;
Karasek, R.A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain. Journal of Occupational
Behavior, nr. 24, pag. 285307.
Karasek, R., &Theorell, T. (1990). Healthy work: stress, productivity, and the reconstruction of working
life. New York, NY: Basic Books
Karlsson J, Sjstrm L & Sullivan M. (1998). Swedish obese participants (SOS) an intervention study of
obesity. Two-year follow-up of health-related quality of life (HRQL) and eating behavior after
gastric surgery for severe obesity. International Journal of Obesity and Related Metabolic
Disorders, 22(2), pag. 113-126.
Kinnunen, U., Geurts, S., & Mauno, S. (2004).Work-to-family conflict and its relationship with
satisfaction and well-being: A one-year longitudinal study on gender differences. Work and Stress,
18(1), pag. 122.
Kobanoff, B. & Griffin, M.A. (2003). Global Vision. The Industrial-Organizational Psychologist, Vol.
40(3);
accesat
la
data
de
5.09.2008:
http://www.siop.org/tip/backissues/Jan03/pdf/403_081to084.pdf
Kompier, M.A.J. & Cooper, C.L. (1999). Preventing Stress, Improving Productivity: European Case
Studies in the Workplace. Routledge, London.
Kompier, M.A.J., Geurts, S.A.E, Grundemann, R.W.M., Vink, P. & Smulders, P.G.W. (1998). Cases in
stress prevention: the success of a participative and stepwise approach. Stress Medicine, nr. 14,
pag. 15568.
Kristensen,M.H., Borritz, M., Villadsen, E. & Christensen K.B. (2005), The Copenhagen Burnout
Inventory: A new tool for the assessment of burnout. Work & Stress, nr. 19, pag. 192 207;
Lazarus, R. S. & Folkman, S. (1984). Stress, Appraisal and Coping. New York, Springer Publishing;
Lazarus, R. S. (1999, reprinted 2006). Stress and Emotion. New York, Springer Publishing;
Leiter, M. P., & Maslach, C. (1988). The impact of interpersonal environment on burnout and
organizational commitment. Journal of Organizational Behavior, 9, pag. 297308.
Leiter, M. P., & Durup, J. (1994). The discriminant validity of burnout and depression: A confirmatory
factor analytic study. Anxiety, Stress, & Coping, 7, pag. 357373.
Leiter, M. P., & Maslach, C. (1998). Burnout. In H. Friedman (Ed.),Encyclopedia of mental health (pag.
202215). New York: Academic Press.
Leiter, M. P., & Maslach, C. (2000). Burnout and health. In A. Baum, T. Revenson, & J. Singer (Eds.),
Handbook of health psychology (pag. 415426). Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Lindstrom, K. (1994). Psychosocial criteria for good work organization. Scandinavian Journal of Work
Environment and Health, nr. 20, pag. 12333.
Margolis & col. (1974), Job stress: An unlisted occupational Hazard. Journal of Occupational Medicine,
nr. 10, pag. 659-661;
Maslach, C. & Jackson S.E. (1981), The measurement of experienced burnout. Journal of Occupational
Behavior, nr. 2, pag. 99 113;
Maslach, C., Schaufeli, W., & Leiter, M. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology, 52, pag.
397-422
Maslach, C., & Jackson, S. E. (1981). The measurement of experienced burnout. Journal of Occupational
Behavior, 2, pag. 99113.
Maslach, C., & Leiter, M. P. (1997). The truth about burnout. San Francisco: Jossey Bass.
Maslach, C., & Leiter, M. P. (2008). Early Predictors of Job Burnout and Engagement. Journal of
Applied Psychology, Vol. 93, Nr. 3, pag. 498512
Matarazzo, J. D. (1980) Behavioral health and behavioral medicine: Frontiers for a new health
psychology. American Psychologist, 35, pag. 807817;
Matthews, L. S., Conger, R. D., & Wickrama, K. A. S. (1996). Work-family conflict and marital quality:
Mediating processes. Social Psychology Quarterly, 59, pag. 6279.
Mclean, A. (1974), Concepts of occupational stress: A review. In McLean, A. Occupational stress.
Springfield : Thomas;
McDonough, P. (2000) Job Insecurity and Health. International Journal of Health Services Planning,
Administration and Evaluation, nr. 30, pag. 453-476.
Meijman, T.F.&Mulder, G. (1998). Psychological aspects of workload. In P.J.D. Drenth, H. Thierry&
C.J. deWolff (Eds.) Handbook ofWork and Organizational Psychology, 2nd edn. Hove:
Psychology Press/ Erlbaum, pag. 533;
Middeldorp, C. M., Stubbe, J. H., Cath, D. C., & Boomsma, D. I. (2005). Familial clustering in burnout:
A twinfamily study. Psychological Medicine, 35, pag. 113-/120.
Murphy, L.R. (1984). Occupational stress management: a review and appraisal. Journal of Occupational
Psychology, nr. 57, pag. 115.
Murphy, L.R. (1988).Workplace interventions for stress reduction and prevention. In C.L. Cooper & R.
Payne (eds) Causes, Coping, and Consequences of Stress at Work. John Wiley & Sons, Chichester.
Murphy, L.R. (1996a). Stress management in work settings: a critical review of the research literature.
American Journal of Health Promotion, nr. 11, pag. 11235.
Winnubst. Handbook of Work and Health Psychology. John Wiley & Sons, Chichester, pag. 42741.
Murphy, L.R. (1999). Organizational interventions to reduce stress in health care professionals. In Payne,
R. & Firth-Cozens, J. (eds) Stress in Health Professionals, 2nd edn. John Wiley & Sons,
Chichester.
Murphy, L.R. (2000). Models of healthy work organizations. In L.R. Murphy & C.L. Cooper (eds)
Healthy and Productive Work: An International Perspective. Taylor & Francis, London.
Nelson, D.L., M.A. Hitt & Quick, J.C. (1989). Men and women of the personnel profession: Some
similarities and differences in their stress. Stress Medicine, nr. 5, pag. 145-152;
Nelson & Burke (2000), Women executives: health, stress and success. Academy o/Management
Executive, nr. 14, pag. 107-121;
Ojesjo L, Hagnell 0, Lanke J (1980). Incidence of alcoholism among men in the Lundby population.
Social Psychiatry and Psychiatric Epidemiology Journal; 15, pag. 81-90.
ODriscoll, M. (1996). The interface between job and off-job roles: enhancement and conflict. In C.
Cooper and I. Robertson (Eds). International Review of Industrial and Organizational Psychology,
Volume 11. Chichester: John Wiley.
O'Driscoll, M., Allis, P.(2008). Positive effects of nonwork-to-work facilitation on well-being in work,
family and personal domains,. Journal of Managerial Psychology, 23, pag. 271-291
Parkes, K. & Sparkes, T.J. (1998). Organizational Interventions to Reduce Work Stress. Are they
Effective? A Review of the Literature. Health and Safety Executive, RR193/98. HSE Books,
Sudbury.
Payne, R.,Wall, T., Borrill, C. & Carter, A. (1999). Stress as a moderator of the relationship between
work characteristics and work attitudes. Journal of Occupational Health Psychology, nr. 4, pag. 3
14.
Payton-Miyazaki, M., & Brayfield, A. H. (1976). The good job and the good life: Relation of
characteristics of employment to general well-being. In A. D. Biderman & T. F. Drury (Eds.),
Measuring work guality for social reporting. Beverly Hills, CA: Sage Publications
Paykel, E.S., DI Mascio, A., Klerman, G.L., Prusoff, B.A. & Weismann, M.M. (1976). Maintenance
therapy of depression. Pharmacopsychiatry, 9, pag. 127-136.
Peters, T. & Waterman, R.H., Jr (1982). In Search of Excellence: Lessons from Americas Best-Run
Companies. Warner Books, New York.
Pitariu, H. & Bogdan, E. (1990). Corelate ale tipului A de comportament in cardiopatia ischemica.
Revista de psihologie, 36, pag. 53-60.
Pfeiffer, G.J. (1987). Corporate health can improve if firms take organizational approach. Occupational
Health and Safety, October, 969.
Pomerleau, D.F. & Brady, J.P. (1979). Behavioral Medicine, Theory and Practice.Williams&Wilkins,
Baltimore, MD.
Quick, J.C. & Quick, J.D. (1984). Organizational Stress and Preventive Management. McGraw-Hill,
New York.
Quik, Quik, Nelson & Hurrell (1997), Preventive stress management in organizations. Washington, DC:
American Psychological Association;
Repetti, R.L. (1993). Short-term effect of occupational stress on daily mood and health complaints.
Health Psychology, 12(2), pag. 125-131;
Rosen, R.H. (1991). The Healthy Company. Eight Strategies to Develop People, Productivity, and
Profits. Jeremy P. Tarcher, Los Angeles, CA.
Rothbard, N. P. (2001). Enriching or Depleting? The Dynamics of Engagement in Work & Family Roles.
Administrative Science Quarterly, 46, pag. 655-68;
Rucci, A., Kirn, S. & Quinn, R. (1998). The employeecustomerprofit chain at Sears. Harvard Business
Review, Jan.-Feb., pag. 8297;
Russell, J. E. A. (2008). Promoting Subjective Well-being at Work. Journal of Career Assessment, vol.
16, no. 1, pag. 117-131
Sauter, S.L., Murphy, L.R. & Hurrell, J.J., Jr (1990). A national strategy for the prevention of work
related psychological disorders. American Psychologist, nr. 45, 114658.
Sauter, S.L., Lim, S.Y. & Murphy, L.R. (1996). Organizational health: A new paradigm for occupational
stress research at NIOSH. Japanese Journal of Occupational Mental Health, nr. 4, pag. 24854.
Sava, F. (2004) Oboseala, stresul si accidentele de munc, n Bogathy, Zoltan (coordonator), Manual de
psihologia muncii si organizaional, pag. 301-316, Iasi, Editura Polirom.
Schabracq, M.J. & Cooper, C.L. (2000) The changing nature of work and stress. Journal of Management
Psychology, 15, pag. 22741;
Schabracq, M.J (2003). What an Organisation Can Do about its EmployeesWell-Being and Health: An
Overview, in Handbook of Work and Health Psychology, Schabracq, Winnubst & Cooper (Eds.),
Wiley: Sussex, England;
Schaufeli, W. B., van Dierendonck, D., & van Gorp, K. (1996). Burnout and reciprocity: Towards a duallevel social exchange model. Work & Stress, 10, pag. 225237.
Schaufeli, W.B. & Janczur, B. (1994), Burnaout among nurses: a Polish-Dutch comparison. Journal of
Cross-Cultural Psychology, nr. 25, pag. 95 113;
Schaufeli, W.B., Leiter, M.P., Maslach, Ch. & Jackson, S.E. (1996), Maslach Burnout Inventory
General Survey. In Ch. Maslach, S.E. Jackson and M.P. Leiter, The Maslach Burnout Inventory
Test Mannual (3rd ed.). Palo Alto: Consulting Psychologists Press.
Schaufeli, W.B., Martinez, I., Marques Pinto, A, Salanova, M. & Bakker, A.B. (2002), Burnout and
engagement in university students: A cross national study. Journal of Cross-Cultural Psychology,
nr. 33, pag. 464 481;
Schaufeli, W.B. (2003). Past performance and future perspectives of burnout research. South African
Journal of Idustrial Psychology, nr. 29, pag. 1 15;
Schaufeli, W.B., Bakker, A., Schaap, C., Kadler, A. & Hoogduin, C.A.L. (2001), On the clinical validity
of the Maslach Burnout Inventory and the Burnout Measure. Psychology & Health, nr. 16, pag.
565 582;
Schaufeli, W. B., & Greenglass, E. R. 2001. Introduction to special issue on burnout and health.
Psychology & Health, 16, pag. 501510.
Schutte, N., Toppinen, S., Kalimo, R. & Schaufeli, W.B. (2000), The factorial validity of the Maslach
Burnout Inventory General Survey (MBI - GS) across nations and occupations. Journal of
Occupational and Organizational Psychology, 73, pag. 53 66;
Shinn, M. (1982). Methodological issues: Evaluating and using information. In W. S. Paine (Ed.), Job
stress and burnout. Beverly Hills: Sage.
Shirom, A. (2003), Job related burnout. In J. C. Quick, & L.E. Tetrick (Eds.), Handbook of Occupational
Health Psychology (pag.. 245 265), Washington DC: American Psychological Association;
Shirom, A., Eden, D., Silberwasser, S., Kellerman, J. (1973). Job stresses and risk factors in coronary
heart disease among certain occupational categories in kibbutzim. Social Science and Medicine, 7,
pag. 875-892.
Smithson, J., & Lewis, S. (2000). Is job insecurity changing the psychological contract? Young people's
expectations of work. Personnel Review, 29(6), pag. 680-702.
Sommerville, J. & Langford, V. (1994) Multivariate influences on the people side of projects: stress and
conflict, International Journal of Project Management, 12(4), pag. 234-243.
Sparks, K., Cooper, C., Fried, Y. & Shirom, A. (1997). The effects of hours of work on health: A metaanalytic review. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70: pag. 391- 408.
Spector, P. E. (1986). Perceived control by employees: A meta-analysis of studies concerning autonomy
and participation at work. Human Relations, 39, pag. 1005-1016.
Spector, P.E., Cooper, c.L., Poelmans, Allen, O'Driscoll, Sanchez, Oi Ling Siu. Dcwe, Hart, Lu, A (2004)
Cross-National Comparative Study of Work-Family Stresors; Working Hours, And Wellbeing:
China And Latin America Versus The Anglo World, Personnel Psychology, nr. 57, pag. 119-140
Spielberger, C. D., & Vagg, P.R. (1999). Professional manual for the job stress survey. Research Edition.
Tampa, FL: Center for Research in Behavioral Medicine and Health Psychology, University of
South Florida.
Staines, G.L. (1980). Spillover versus compensation: A review of the literature on the relationship
between work and nonwork. Human Relations, 33, pag. 111-129
Stoner, C.R. & Fry, F.L. (1983). Developing a corporate policy for managing stress. Personnel,
May/June, pag. 6676.
Stora, J.B. (1997). Le stress, colecia Que sais-je?, nr. 2575, Paris, PUF, a 3-a ediie
Taris, T.W., Le Blanc, P.M., Schaufeli, W.B. & Schreurs, P.J.G. (2005), Are there causal relationships
between the dimenssions of the Maslach Burnout Inventory? A review of and two longitudinal
tests. Work & Stress, nr. 19, pag. 241 258;
Taft, S., Hawn, K., Barber, J. & Bidwell, J. (1999). Fulcrum for the future: the creation of a values driven
culture. Health Care Management Review, nr. 24, pag. 1732.
Thomas, L. T., & Ganster, D. C. (1995). Impact of family-supportive work variables on workfamily
conflict and strain: A control perspective. Journal of Applied Psychology, 80: pag. 615
Vahtera J, Kivimki M, Pentti J. (1997). Effect of organizational downsizing on health of employees.
Lancet.350 pag. 11241128
Van der Klink, J.J.L., Blonk, R.W.B., Schene, A.H. & van Dijk, F.J.H. (2001).The benefits of
interventions for work-related stress. American Journal of Public Health, nr. 91, pag. 2706.
Van Yperen, N.W. & Snijders, T.A.B. (2000). A Multilevel Analysis of the Demands--Control Model: Is
Stress at Work Determined by Factors at the Group Level or the Individual Level?. Journal of
Occupational Health Psychology, Vol. 5, No. I, pag. 182-190 (accesat la data de 17.01.2009:
http://www.rug.nl/psy/organisatie/vakgroepen/seno/files/7.%20johp%202000%20multilevel
%2093.pdf)
Voydanoff, P. (2008). A Conceptual Model of the Work-Family Interface in Korabik, K., Lero,D.S.&
Whitehead, D. L. (Eds), Handbook of Work-Family Integration: Research, Theory, and Best
Practices, San Diego, Elsevier Inc.
Zlate, M (2007) Tratat de psihologie organizaional managerial. Vol II. Polirom: Iai
Zedeck, Z., (1987) Work, Family, and Organizations: An Untapped Research Triangle, sursa
http://ideas.repec.org/p/cdl/indrel/1039.html, accesat la 03.11.2008
Whitlock FA, Stoll JK, Rekhdahl RJ: Crisis, life events, and accidents. Australian and New Zeeland
Journal of Psychiatry ; nr. 11, pag. 127132
Worrall, L. and C. Cooper (1998). Quality of working life 1998 survey of managers' changing
experiences. London, Institute of Management
Surse web:
Agenia European pentru Sntate i Securitate n munc (2002); accesat la data de 15.09.2009,
http://osha.europa.eu/en/publications
British
Household
Panel
(1998);
accesat
la
data
de
29.10.2006:
http://68.16.181.93/mba/12/12Fifths.nsf/f30121914301305b852570b100175b96/f65017087a3494b
f852570b10068f268/$FILE/Working%20long%20hours.pdf
Cox, T., Griffiths, A. & Rial-Gonzalez, E. (2000). Research on work-related stress. European Agency for
Health and Safety at Work. http://agency.osha.eu.int/publications/reports/stress/full.php3
Fundaia European pentru mbuntirea Condiiilor de Via i de Munc. (2006). Calitatea vieii n
Bulgaria i Romnia (studiu european), descrcat de pe: http://www.eurofound.eu.int
Health Education Board for Scotland (2000). Stress in the Workplace: A Simple Guide.
http://www.hebs.scot.nhs.uk/services/pubs/pdf/SimpleGuide Stress.pdf
Health and Safety Executive (1998). Work-Related Stress: A Short Guide. HSE Books, Sudbury.
http://www.hse.gov.uk/pubns/indg281.pdf
Health
and
Safety
Executive
(2003).
Accesat
la
data
de
25.10.2009:
http://www.hse.gov.uk/research/rrpdf/rr133.pdf
Healthcare Canada (2001). Best advice on stress risk management in the workplace.
http://www.hcsc.gc.ca/hppb/ahi/workplace/pdf/stress risk management 2.pdf
Huffman, A.H. (2004) The Perceived direction of work-family confflict, sursa web:
http://txspace.tamu.edu/bitstream/handle/1969/1553/etd-tamu-2004C-PSYCHuffman.pdf;jsessionid=FB5F28BAEBBF70B73AAA19068C07B27D?sequence=1, accesat la
10.01.2009
National Institute for Occupational Safety and Health (1999). Stress at work. http://www.cdc.
gov/niosh/pdfs/stress.pdf
TUC (2006). Congress 2005Minutes and Reports. http://www.tuc.org.uk/congress/tuc10411-f1.cfm (accesat la data de: 24/01/06).
World Health Organisation. Declaraia referitoare la Sntatea Ocupaional (1993); Declaraia
referitoare
la
Sntatea
angajailor
(2006),
descrcate
de
pe
http://www.worldhealthorganisation.com