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Capitulo 5

Administracin del Alcance


Del Proyecto
La administracin del alcance del proyecto, incluye los procesos requeridos
para asegurar, que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y solo este,
para completar el proyecto con xito (1). Le concierne primordialmente,
definir y controlar que es lo que est incluido o no en el proyecto. La figura
5.1 proporciona un panorama de los principales procesos de la
administracin del alcance del proyecto:
5.1 Inicioautorizacin del proyecto o de la fase
5.2 Planeacin del Alcancedesarrollar una declaracin escrita del
alcance, como una base para futuras decisiones de proyecto
5.3 Definicin del Alcancesubdividir las principales entregas, en
componentes mas pequeos y manejables.
5.4 Verificacin del Alcanceformalizar la aceptacin del alcance de
proyecto.
5.5 Control de cambios de Alcance controlar los cambios de alcance
de proyecto.
Estos procesos interactan entre s, y con otros procesos en las otras
reas de conocimiento de la misma forma. Cada proceso, puede involucrar
esfuerzos de uno o mas individuos, o grupos de individuos, basado en las
necesidades de proyecto. Cada proceso generalmente ocurre, cuando
menos una vez en cada fase de proyecto.
Aunque los procesos sean presentados aqu como componentes discretos
y con bien definidas interfases, en la prctica estos pueden traslaparse e
interactuar de maneras que no se detallan aqu. Las interacciones de los
procesos son discutidos en detalle en el capitulo 3.
En el contexto del proyecto, el termino alcance se refiere a:
Alcance del Productola apariencia y las funciones que caracterizan a
un producto o servicio.
Alcance de Proyectoel trabajo que tiene que ser hecho para entregar
un producto con las funciones y la apariencia especificados
Los procesos, herramientas, y las tcnicas usadas para administrar el
alcance del proyecto, son el tema de este capitulo. Los procesos,
herramientas y tcnicas usadas para administrar el alcance de proyecto,
varan por el rea de aplicacin y son usualmente definidas como parte del
ciclo de vida del proyecto (el ciclo de vida del proyecto se discute en la
seccin 2.1).
Un proyecto generalmente se convierte en un producto, pero ese producto
puede incluir componentes auxiliares, cada uno con su propio y separado,
pero interdependiente alcance de producto. Por ejemplo, un nuevo sistema
de telefona, generalmente incluira cuatro componentes auxiliares
equipos, base de datos, entrenamiento e implementacin.
La terminacin del proyecto es medida en contra del plan de proyecto, pero
la terminacin del alcance del producto es medida en contra de los
requerimientos del producto. Ambos tipos de administracin de alcance,
debern estar bien integrados para asegurar que del trabajo del proyecto
resultar la entrega del producto especifico requerido.

5.1 INICIACION
La iniciacin consiste en los procesos de autorizacin formal de un nuevo
proyecto, o aquel que en un proyecto existente, debe continuar a su
siguiente fase (ver seccin 2.1 para una mas detallada explicacin de las
fases de proyecto). Esta iniciacin formal vincula el proyecto con la
operacin continua de la organizacin ejecutora. En algunas
organizaciones, no es formalmente iniciado hasta despus de que se haya
completado una evaluacin de las necesidades, un estudio de viabilidad, un
plan preliminar, o alguna otra forma equivalente de anlisis que haya sido
iniciada por separado. Algunos tipos de proyectos, especialmente proyectos
de servicios internos, y proyectos de desarrollo de nuevos productos, son
iniciados informalmente, llevando a cabo una cantidad limitada de trabajo,
para asegurar las aprobaciones necesarias para la iniciacin formal. Los
proyectos son tpicamente autorizados como resultado de uno o mas de los
siguientes requisitos:
Una demanda de mercado (una compaa armadora de automviles,
autoriza un proyecto para construir motores mas eficientes en el
consumo de combustible, previniendo escasez del mismo).
Una necesidad de negocio (una compaa de capacitacin, autoriza un
proyecto para crear un nuevo procedimiento para incrementar su
recaudacin).
Un requerimiento de consumo ( una fabrica elctrica autoriza un
proyecto para construir una nueva sub-estacin que d servicio a un
nuevo parque industrial).
Un avance tecnolgico (una firma de electrnica autoriza un nuevo
proyecto para desarrollar un juego de video, despus de lograr avances
en la memoria de la computadora).
Un requisito legal (una fabrica de pinturas autoriza un proyecto para
establecer lineamientos para el manejo de materiales txicos).
Una necesidad social (una organizacin no gubernamental, en un pas
en desarrollo autoriza un proyecto para dotar de agua potable, letrinas,
y educacin sanitaria a comunidades de escasos recursos con altos
ndices de clera).
Estos estmulos, pueden tambin ser llamados problemas,
oportunidades, o requerimientos de negocio. El tema central de estos
trminos, es que la administracin generalmente debe tomar una
decisin de cmo responder.
5.1.1 Insumos para la Iniciacin
.1 Descripcin del Producto. La descripcin del producto, documenta
las caractersticas del producto o servicio, que el proyecto se ha propuesto
crear. La descripcin del producto, generalmente tendr menos detalle en
las fases tempranas , el cual se ir incrementando en las subsiguientes en
la medida en que las caractersticas del producto vayan siendo elaboradas.
La descripcin del producto, debe tambin documentar la relacin entre
la creacin del producto o servicio, y la necesidad de negocio u otros
estmulos que dieron razn de ser al proyecto (ver la lista en la seccin 5.1).
Mientras la forma y la substancia de la descripcin del producto, van a
variar, esto deber siempre ser suficientemente detallado, para soportar la
planeacin de proyecto en etapas posteriores.
Muchos proyectos involucran una organizacin (la vendedora) haciendo
el trabajo contratada por otra (la compradora). En tales circunstancias, la
descripcin inicial del producto es usualmente proporcionada por el
comprador.
.2 Plan Estratgico. Todos los proyectos deben ser soporte de los
objetivos estratgicos de la organizacin ejecutorael plan estratgico de la
organizacin ejecutora debe ser considerado como un factor en las
decisiones de seleccin de proyecto.

.3
Criterio de Seleccin de Proyecto. Los criterios para la seleccin
del proyecto, son generalmente definidos en trminos de los mritos del
producto o del proyecto, y pueden cubrir todo el rango posible en lo que a
administracin se refiere (retorno financiero, reparticin de mercado,
percepcin pblica, etc.).
.4
Informacin Histrica. La informacin histrica acerca de previas
decisiones de seleccin de proyectos, as como de previos desempeos de
proyecto, deben ser considerados al mximo y en la medida en la que estn
disponibles. As como la iniciacin involucra aprobacin para la siguiente
fase de proyecto, la informacin de resultados en fases previas es crtica.
5.1.2 Herramientas y Tcnicas para la Iniciacin
.1
Mtodos de Seleccin de Proyectos. Los mtodos de seleccin
de proyecto, involucran, la medicin del valor o atractivo del poseedor del
proyecto. Esto incluye considerar, el criterio de decisin (criterio mltiple, si
es usado, deber ser combinado en funcin de un solo valor) y un medio
para calcular el valor bajo incertidumbre. Estos son conocidos como el
modelo de decisin y el mtodo de clculo. La seleccin de proyecto aplica
tambin para escoger las formas alternativas de hacer el proyecto.
Herramientas de optimizacin pueden ser usadas para encontrar la
seleccin de variables de decisin ptimas. Los mtodos de seleccin de
proyectos a menudo caen en una de dos amplias categoras (2):
Mtodos de medicin de beneficiospropuestas comparativas,
modelos de evaluacin, contribucin de beneficios, o modelos
econmicos.
Mtodos de optimizacin restringidamodelos matemticos usando
lineal, no lineal, dinmico, integral, y programacin multiobjetiva
algoritmica.
Estos mtodos, son a menudo referidos como, modelos de decisin.
Estos incluyen generalmente tcnicas ( arboles de decisin, opcin
forzosa, y otras) as como especializadas (proceso de jerarqua
analtica, anlisis de lgica estructural y otros). Aplicar criterios
complejos de seleccin de proyectos en un modelo sofisticado es a
menudo tratado como una fase separada de proyecto.
..2
Juicio Experimentado.
Este a menudo ser requerido para
asesorar los insumos de este proceso. Tal experimentacin puede ser
proporcionado por cualquier grupo o individuo con conocimientos
especializados o capacitacin, y esta disponible proveniente de muchas
fuentes, incluyendo:
Otras unidades dentro de la organizacin ejecutora.
Consultores.
Interesados, incluyendo consumidores.
Asociaciones de profesionistas y tcnicos.
Grupos industriales.
5.1.3

Resultantes de la Iniciacin

.1
Constitucin del Proyecto. La constitucin de proyecto, es un
documento que autoriza formalmente a un proyecto. Esto debe incluir
directamente o por referencia a otros documentos como:
La necesidad de negocio hacia la que esta dirigida el propsito del
proyecto.
La descripcin del producto (descrita en la seccin 5.1.1.1).
La constitucin del proyecto debe ser emitida por un administrador
externo al proyecto, a un nivel apropiado a las necesidades del
proyecto. Esto proporciona al administrador de proyecto la autoridad
para aplicar recursos a las actividades de proyecto.

Cuando un proyecto es ejecutado bajo contrato, el contrato firmado


generalmente servir como la constitucin del proyecto para el
comprador.
.2 Asignacin o Identificacin del Administrador de Proyecto.
En general, el administrador de proyecto debe ser identificado y
asignado tan pronto como sea posible. Este debe ser asignado antes
del comienzo de la ejecucin del plan de proyecto (descrita en la
seccin 4.2) y preferiblemente antes de que se haya hecho la
planeacin del proyecto (los procesos de planeacin del proyecto son
descritos en la seccin 3.3.2).
.3 Restricciones Las restricciones, son factores que van a limitar
las opciones del equipo de administracin de proyecto, por ejemplo:
un presupuesto definido de antemano es una restriccin que con toda
seguridad limitara las opciones del equipo, concernientes a alcance,
personal capacitado y programa.
Cuando un proyecto es ejecutado bajo un contrato, las
estipulaciones del contrato sern generalmente restricciones. Otro
ejemplo, es el requerimiento de que el producto del proyecto sea
social, econmica y ambientalmente sustentable, el cual tambin
tendr un efecto en el alcance del proyecto, el personal capacitado y
el programa del mismo.
.4 Suposiciones o Hiptesis. Ver seccin 4.1.1.5.

5.2 PLANEACION DEL ALCANCE


La planeacin del alcance, es el proceso de elaboracin y
documentacin progresiva del trabajo de proyecto (alcance de
proyecto) que produce el producto del proyecto. La planeacin del
alcance de proyecto se inicia con los insumos iniciales de la
descripcin del producto, la constitucin del proyecto, y la definicin
inicial de restricciones y suposiciones. Se debe hacer notar que la
descripcin del producto incorpora requerimientos que reflejan las
necesidades aceptadas por el consumidor y el diseo de producto
que cumple con los requerimientos del mismo. Las resultantes de la
planeacin del alcance, son el establecimiento del alcance y el plan
de administracin de este, con los detalles de soporte. El
establecimiento del alcance representa la base para una conciliacin
entre el proyecto y el consumidor de este, identificando los objetivos
de proyecto, as como las entregas de proyecto. Los equipos de
proyecto desarrollan mltiples establecimientos del alcance que son
apropiados para el nivel fragmentacin del trabajo de proyecto.
5.2.1 Insumos para la Planeacin del Alcance
.1 Descripcin del producto. Ver seccin 5.1.1.1.
.2 Constitucin del proyecto. Ver seccin 5.1.3.1.
.3 Restricciones. Ver seccin 5.1.3.3.
.4 Hiptesis o suposiciones. Ver seccin 4.1.1.5.
5.2.2 Herramientas y tcnicas para la planeacin del Alcance
.1
Anlisis del Producto.
El anlisis del producto, involucra
desarrollar una mejor comprensin del producto del proyecto. Esto incluye
tcnicas tales como el anlisis desglosado de los sistemas de ingeniera del
producto, valuacin de la ingeniera, valuacin del anlisis, anlisis de la
funcin, y desenvoltura de la calidad de la funcin .
.2
Anlisis de costo/beneficio. Involucra estimar costos tangibles e
intangibles y beneficios de varios proyectos y alternativas de producto y
despus usar medidas financieras tales como recuperacin de inversiones o
periodo de recuperacin de pagos, para asesorar si realmente valen la
pena las alternativas identificadas.

.3 Identificacin de Alternativas. Este es un trmino general para


cada tcnica usada para generar diferentes enfoques para el proyecto. Hay
una variedad de tcnicas de administracin general, que a menudo son
usadas las mas comunes de ellas son la tormenta de ideas y el
pensamiento lateral.
.4 Juicio Experimentado. Ver seccin 5.1.2.2.
5.2.3

Resultantes de la Planeacin del Alcance

.1
Establecimiento del Alcance. Proporciona una base
documentada, para llevar a cabo futuras decisiones de proyecto y para
confirmar o desarrollar una comprensin comn del alcance del proyecto
entre los interesados. En la medida en que el proyecto avanza, el
establecimiento del alcance debe ser revisado, o afinado para reflejar
cambios aprobados de alcance. El establecimiento del alcance debe incluir
directamente, o por referencia a otros documentos:
Justificacin de proyectolas necesidades de negocio que ilustran los
propsitos para los cuales fue creado el proyecto. La justificacin del
proyecto proporciona las bases para evaluar futuras transacciones.
Producto de proyectouna sntesis breve de la descripcin del
producto (ver seccin 5.1.1.1).
Entregas de proyectouna lista de subproductos a nivel de sumarios
cuyas completas y satisfactorias entregas marca la terminacin del
proyecto. Por ejemplo, las principales entregas para el desarrollo de un
programa de computo, podra incluir el cdigo de funcionamiento de la
computadora, un manual de uso y un tutorial interactivo. Cuando son
conocidas las exclusiones deben ser identificadas, pero algo que no
est explcitamente incluido, est implcitamente excluido.
Objetivos de proyectoel criterio cuantificable que debe ser alcanzado
por el proyecto para considerarlo exitoso,. Los objetivos del proyecto
deben incluir al menos costos, programa, y mediciones de calidad. Los
objetivos del proyecto deben tener un atributo (por ejemplo el costo)
una medida mtrica (por ejemplo dlares americanos), y un valor
absoluto o relativo (por ejemplo menos de 1.5 millones de dlares)
Objetivos incuantificables (por ejemplo a satisfaccin del cliente) es
necesario alto riesgo para logros exitosos.
.2 Soporte Detallado. El soporte detallado para el establecimiento del
alcance debe ser documentado y organizado de la forma necesaria para
facilitar su uso en otros procesos de administracin de proyecto. El soporte
detallado siempre debe incluir documentacin de todas las suposiciones
identificadas y restricciones. La cantidad de detalles adicionales puede
variar por el rea de aplicacin.
.3 Plan de Administracin de Alcance. Este documento describe, como
ser administrado el alcance de proyecto, y como sern integrados al
proyecto los cambios de alcance. Este debe incluir tambin un estimado de
la estabilidad esperada del alcance del proyecto (por ejemplo, que tan
probable es que cambie, con que frecuencia, y cuanto). El plan de
administracin de alcance, debe tambin incluir una clara descripcin de
cuantos cambios de alcance sern identificados y clasificados, (esto es
particularmente difcily por lo tanto absolutamente especialcuando las
caractersticas del producto estn aun siendo elaboradas.)
Un plan de administracin de alcance, puede ser formal o informal,
altamente detallado, estructurado de una forma muy amplia, basado en las
necesidades del proyecto. Este es un componente auxiliar del plan de
proyecto (descrito en la seccin 4.1.3.1).

5.3 DEFINICION DE ALCANCE


La definicin de alcance involucra subdividir las principales entregas de
proyecto (como estn identificadas en el establecimiento del alcance
definido en la seccin 5.2.3.1) en mas pequeos, y mas manejables
componentes con el fin de:
Incrementar la precisin de costo, duracin, y recursos estimados.
Definir un lineamiento base para medir el desempeo y control.
Facilitar y aclarar las asignaciones de responsabilidades.
Una apropiada definicin de alcance es crucial para el xito del proyecto.
Cuando hay una pobre definicin de alcance, los costos finales de proyecto
se espera que sean altos, por los inevitables cambios, los cuales
interrumpen el ritmo del proyecto, causando doble trabajo, incrementando el
tiempo de proyecto, y reduciendo la productividad y por consiguiente la
moral de la fuerza de trabajo (3).
5.3.1 Insumos para la Definicin del Alcance
.1 Establecimiento del Alcance. Ver seccin 5.2.3.1.
.2 Restricciones. Las restricciones son descritas en la seccin 5.1.3.3.
Cuando un proyecto es hecho bajo contrato, las restricciones definidas por
las estipulaciones de contrato, son a menudo importantes consideraciones
durante la definicin del alcance.
.3 Suposiciones. Ver seccin 4.1.1.5.
.4
Otras Resultantes de Planeacin. Las resultantes de otros
procesos en otras reas del conocimiento, deben ser revisadas, por el
posible impacto que puedan tener en la definicin del alcance de proyecto.
.5
Informacin Histrica. La informacin histrica de previos
proyectos, debe ser considerada durante la definicin del alcance . La
informacin sobre errores y omisiones, en previos proyectos debe ser
especialmente tiles.
5.3.2 Herramientas y Tcnicas para la Definicin del Alcance
.1
Patrones de Desglose Estructurado de Trabajo (DET). Un DET
(descritos en seccin 5.3.3.1) de un proyecto previo puede a menudo ser
usado como un patrn para un nuevo proyecto. Aunque cada proyecto es
nico, DETs pueden frecuentemente ser reusados , partiendo del hecho que
la mayora de los proyectos son parecidos hasta cierto punto. Por ejemplo,
la mayora de los proyectos dentro de una organizacin, tendrn los mismos
o similares ciclos de vida, y por consiguiente, tendrn las mismas o similares
entregas requeridas para cada fase.
Muchas reas de aplicacin o organizaciones ejecutoras, tienen standard,
o semi standard DETs que pueden ser usados como patrones. Por ejemplo,
el departamento de defensa de USA, han recomendado standard DETs para
unidades materiales de defensa (MIL-HDBK-881). Una porcin de uno de
esos patrones es mostrado en la figura 5-2.
.2
Descomposicin. La descomposicin, involucra subdividir las
principales entregas de proyecto, en mas pequeas y mas manejables
componentes, hasta que las entregas sean definidas con suficiente detalle,
para soportar el desarrollo de las actividades del proyecto (planeacin,
ejecucin, control y cierre). La descomposicin involucra los siguientes
pasos principales:
(1) Identificar las principales entregas del proyecto, incluir administracin
de proyecto. Las principales entregas deben siempre ser definidas en
funcin de la manera en la que el proyecto va a ser organizado, por
ejemplo:
Las fases del ciclo de vida del proyecto, pueden ser usadas como el
primer nivel de descomposicin, con las entregas de proyecto
repetidas en el segundo nivel como se ilustra en la figura 5-3.

El principio de organizacin dentro de cada rama del DET puede


variar, como se ilustra en la figura 5-4.
(2) Decidir si los estimados de costo y duracin adecuados, pueden ser
desarrollados a este nivel de detalle para cada entrega. El significado
adecuado, puede cambiar sobre la marcha del proyectola
descomposicin de una entrega que va a ser producida lejos en el
futuro puede no ser posible. Por cada entrega, proceda al paso 4 si
hay adecuado detalle, y al paso 3 si no lo hayesto significa que
diferentes
entregas
pueden
tener
diferentes
niveles
de
descomposicin.
(3) Identificar los componentes esenciales de la entrega, estos deben ser
descritos en trminos de lo tangible, resultados verificables para
facilitar la medicin del desempeo. Como con los principales
componentes, los componentes esenciales deben ser definidos en
trminos de la manera en la que el trabajo del proyecto debe ser
organizado, y el trabajo de proyecto logrado. Tangibles y verificables
resultados, pueden incluir servicios as como productos (los reportes
de status podran ser descritos como reportes de status semanales,
para un elemento manufacturado, elementos esenciales podra incluir
varios componentes individuales adems del ensamblaje final) Repetir
paso 2 en cada componente esencial.
(4) Verificar la correcta descomposicin :
Son las unidades de bajo nivel necesarias y suficientes para la
integracin de la unidad desintegrada?. Si no, los componentes
esenciales deben ser modificados (sumados a, quitados de, o
redefinidos).
Est cada unidad, clara y completamente definida? Si no, las
descripciones, deben ser revisadas y expandidas.
Puede
cada
unidad
ser
apropiadamente
programada?,
presupuestada? Asignada a una unidad organizacional especfica (por
ejemplo departamento, equipo, o persona) quien aceptar la
responsabilidad de la integracin satisfactoria de la unidad? Si no, son
necesarias revisiones para proporcionar el control administrativo
adecuado.
5.3.3 Resultantes de la Definicin del Alcance
.1
Desglose Estructurado de Trabajo. Un DET, es una agrupacin
orientada a la entrega, de componentes de proyecto, que organiza y define
el alcance total del proyecto; No trabajar en el DET, es estar afuera del
alcance del proyecto. Como con el establecimiento del alcance, el DET, es
frecuentemente usado para desarrollar o confirmar una comprensin comn
del alcance de proyecto. Cada nivel descendente representa un incremento
de la descripcin detallada de las entregas de proyecto. La seccin 5.3.2.2,
describe el enfoque mas comn para el desarrollo de un DET. Un DET, es
normalmente presentado en la forma de una tabla o esquema, como se
ilustra en las figuras 5-2, 5-3, y 5-4; Sin embargo, el DET, no debe ser
confundido, con el mtodo de presentacinilustrar una lista de actividades
no estructurada, en forma de una tabla o un esquema, no lo convierte en un
DET.
Cada concepto en el DET, tiene asignado generalmente un identificador,
estos identificadores, pueden proporcionar una conjuncin jerrquica de
costos y recursos. Los conceptos en el nivel mas bajo del DET, pueden ser
referidos como paquetes de trabajo, especialmente en organizaciones, que
siguen practicas administrativas de valor adquirido. Estos paquetes de
trabajo pueden en cambio ser mas adelante descompuestos en un desglose
estructurado de trabajo de un subproyecto. Generalmente este tipo de
apreciacin, es usada cuando el administrador de proyecto, est asignando
un alcance de trabajo a otra organizacin (subcontratos), y esta otra
organizacin, debe planear y administrar el alcance de trabajo a un nivel
mas detallado que la del administrador del proyecto principal. Estos
paquetes de trabajo pueden ser mas profundamente descompuestos en el

plan de proyecto y en el programa, como se describe en las secciones


5.3.2.2, y 6.1.2.1.
Las descripciones de los componentes de trabajo, son frecuentemente
contenidas en un diccionario de DET, Un diccionario de DET, incluir
necesariamente, descripciones de paquetes de trabajo, as como otra
informacin de planeacin tal como datos de programacin, presupuesto de
costos y asignacin de personal capacitado.
El DET, no debe ser confundido con otra clase de desgloses
estructurados usados para representar informacin de proyecto. Otras
estructuras comnmente usadas en algunas reas de aplicacin incluyen:
DET contractual (DETC), el cual es usado para definir el nivel de reporte
que el vendedor proporcionar al comprador. El DETC, generalmente
incluye menos detalle que el DET, usado por el vendedor para
administrar su trabajo.
El Desglose Estructurado de la Organizacin (DEO), el cual es usado
para mostrar que componentes de trabajo han sido asignados en cada
una de las unidades de la organizacin.
El Desglose Estructurado de Recursos (DER), que es una variacin del
(DEO), y es tpicamente usado cuando los componentes de trabajo han
sido asignados a individuales.
La Cuenta de los Materiales (CM), que representa una vista jerrquica
de los ensamblajes, sub ensamblajes, y componentes fsiscos,
necesarios para fabricar un producto de manufactura.
Desglose Estructurado de Proyecto (DEP), que es fundamentalmente lo
mismo que hacer un DET apropiado. El termino DEP, es ampliamente
usado en reas de aplicacin, donde el termino DET, es usado
incorrectamente refirindose al CM.
.2 Actualizaciones del Establecimiento de Alcance. Incluye cualquier
modificacin de los contenidos del establecimiento de alcance (descrito en
la seccin 5.2.3.1). Los interesados correspondientes sern notificados si es
necesario.

5.4 VERIFICACION DE ALCANCE


La verificacin del alcance, es el proceso de obtener formal aceptacin de
parte de los interesados en el proyecto (patrocinador, cliente, consumidor,
etc.). Esto requiere de revisar las entregas, y los resultados de trabajo, para
estar seguros de que todo esta completo, completa y satisfactoriamente. Si
el proyecto es terminado antes, el proceso de verificacin del alcance, debe
establecer y documentar el nivel y la extensin de terminado. La verificacin
del alcance difiere del control de calidad (descrito en la seccin 8.3), a
aquella le concierne primordialmente, la aceptacin de los resultados del
trabajo, mientras que la control de calidad, la correccin de estos. Estos
procesos generalmente son desempeados en paralelo, para asegurar tanto
la correccin como la aceptacin.
5.4.1 Insumos de la Verificacin de Alcance
.1
Resultados de Trabajo. Los resultados de trabajode los cuales
las entregas han sido, total o parcialmente terminadasson una resultante
de la ejecucin del plan de proyecto (discutido en la seccin 4.2).
.2
Documentacin del Producto. Los documentos producidos para
describir los productos de proyecto, deben estar disponibles para su
revisin. Los trminos usados para describir esta documentacin (planos,
especificaciones, documentacin tcnica, dibujos, etc.) varan por rea de
aplicacin.
.3
Desglose Estructurado de Trabajo. El DET, ayuda a la definicin
del alcance, y debe ser usado para la verificacin del trabajo del proyecto
(ver seccin 5.3.3.1).

.4
Establecimiento del Alcance. El establecimiento del alcance,
define el alcance con cierto detalle y debe ser verificado (ver seccin
5.2.3.1).
.5 Plan de Proyecto. Ver seccin 4.1.3.1.
5.4.2 Herramientas y Tcnicas para la Verificacin del Alcance
.1
Inspeccin. La inspeccin incluye actividades tales como medir,
examinar, y probar, con el propsito de determinar si los resultados estn de
acuerdo a los requerimientos. Las inspecciones son variadas, y se llaman
revisiones, revisiones de producto, auditoras e intervenciones; En algunas
reas de aplicacin, estos trminos tan variados, tienen significados
especficos y reducidos.
5.4.3 Resultantes de la Verificacin de Alcance
.1
Aceptacin Formal. La documentacin en la que el cliente o
patrocinador ha aceptado el producto de la fase de proyecto, o la principal
entrega (s) debe ser preparada y distribuida. Tal aceptacin puede ser
condicional, especialmente al final de una fase.

5.5

CONTROL DE CAMBIOS DE ALCANCE

Al control de cambios de alcance, le concierne: a) influenciar los factores


que generan cambios de alcance, para asegurar que estos sean acordados,
b) determinar que el cambio de alcance ha ocurrido y c) administrar dichos
cambios en el caso de que ocurran, y en el momento en que lo hagan. El
control de cambios de alcance debe estar completamente integrado con los
otros procesos de control (control de programa, control de costos, control de
calidad, y otros, como se describe en la seccin 4.3).
5.5.1

Insumos para el Control de Cambios de Alcance

.1
Desglose Estructurado de Trabajo. Ver seccin 5.3.3.1. Esto
define el lineamiento de base del alcance de proyecto.
.2
Reportes de Desempeo. Los reportes de desempeo, discutidos
en la seccin 10.3.3.1, proporcionan informacin sobre el desempeo del
alcance, as como cuales entregas han sido terminadas hasta el momento y
cuales no. Los reportes de desempeo, pueden tambin alertar al equipo de
proyecto en los puntos que pueden causar problemas en el futuro.
.3 Solicitudes de Cambios. Las solicitudes de cambio, pueden ocurrir
de muchas formasoral o escritas, directa o indirecta, iniciada en el interior
o en el exterior, y obligatoria u opcional. Los cambios pueden requerir
expander el alcance, o pueden permitir encogerlo.
La mayora de las solicitudes de cambio son resultado de :
Un evento externo (por ej. Un cambio en una regulacin de gobierno).
Un error u omisin en la definicin del alcance del producto (p.e. un falla
en incluir una determinada apariencia en el diseo de un sistema de
telecomunicaciones ).
Un error u omisin en la definicin del alcance del proyecto (p. Ej. Usar
un CM, en lugar de un DET).
Un cambio de valor agregado (p. ej. un proyecto de reparacin
ambiental es capaz de reducir costos aprovechando tecnologa que no
estaba disponible cuando el alcance original del proyecto fue definido).
Implementar un plan de contingencia, o un plan de trabajo alrededor,
para responder a determinado riesgo, como se ve en la seccin
11.6.3.3.
.4 Plan de Administracin de Alcance. Ver seccin 5.2.3.3.

5.5.2

Herramientas y Tcnicas para el Control de Cambios de


Alcance

.1
Control de Cambios de Alcance. El control de cambios de
alcance, define los procedimientos por medio de los cuales, el alcance del
proyecto puede ser cambiado. Esto incluye el papeleo, sistemas de
seguimiento, y niveles necesarios de aprobacin para autorizar dichos
cambios. El control de cambios de alcance, debe estar integrado con el
control integrado de cambios descrito en la seccin 4.3. y en particular con
cualquier sistema o sistemas ya implementados para controlar el alcance
del producto. Cuando el proyecto es hecho bajo contrato, el control de
cambios de alcance, debe tambin cumplir con todas las estipulaciones de
contrato.
.2
Medicin del Desempeo.
Las tcnicas de medicin de
desempeo, descritas en la seccin 10.3.2, ayudan a ponderar la magnitud
de cualquier variacin que pueda ocurrir. Determinar que est causando la
variacin relativa al lineamiento de base, y decidir si la variacin requiere de
accin correctiva, son partes importantes del control de cambios de alcance.
.3
Planeacin Adicional. Muy pocos proyectos caminan exactamente
como estn planeados. Cambios de alcance esperados, pueden requerir
modificaciones al DET o analizar enfoques alternativos (ver secciones
5.3.3.1 y 5.2.2.3, respectivamente).
5.5.3
.1

Resultantes del Control de Cambios de Alcance


Cambios de Alcance.

Un cambio de alcance es cualquier modificacin sobre el alcance de


proyecto aceptado, como lo define el DET aprobado. Los cambios de
alcance frecuentemente requieren de ajustes en costo, tiempo, calidad, y
otros objetivos del proyecto.
Los cambios de alcance de proyecto son retroalimentados al proceso de
planeacin, documentos tcnicos y de planeacin sern actualizados como
sea necesario, y los interesados debern ser notificados oportunamente.
.2 Accin Correctiva. Accin correctiva es cualquier cosa que se haga
para lograr que el desempeo futuro del proyecto se mantenga en la lnea
del plan de proyecto .
.3
Lecciones Aprendidas. Las causas de las variaciones, el
razonamiento detrs de la accin correctiva escogida, y otro tipo de
lecciones aprendidas del control de cambios de alcance, debe ser
documentado, para que esa informacin forme parte de la base de datos
histricos del proyecto, as como de otros proyectos de la organizacin
ejecutora.
.4 Ajuste del Lineamiento de Base. Dependiendo de la naturaleza del
cambio, el documento correspondiente al lineamiento de base puede ser
revisado y reformado para reflejar los cambios aprobados, y formar el nuevo
lineamiento de base, para futuros cambios.