ADMINISTRACIN II SEMESTRE

PRESENTACIN

Tengo el agrado de haber desarrollado este trabajo de investigacin, que como

tema principal presenta: la planeacin, antecedentes, objetivos, caractersticas
naturaleza, pasos, fases, principios, etc. y cuan importante es tener en cuenta
todo

lo relacionado

a la planeacin

en una empresa y

lo que un

Administrador debe tener en cuenta para el xito de la misma.

As como tambin lo que es la toma de decisiones, el plan, esquema del
contenido del plan tipos de planes, dicho trabajo se llev a cabo con mucho
entusiasmo durante la investigacin del mismo por distintos medios, por lo cual
hizo que tuviera ms conocimientos sobre este curso que es muy importante
para mi carrera y as informarme ms.

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DEDICATORIA

No puedo empezar esta pgina sin

antes dar las gracias al Todopoderoso por
haberme acompaado y lo sigue haciendo
an y as poder

presentar el presente

trabajo de investigacin. Dedico

este

trabajo a mi querida familia por el apoyo y

el aliento constante que recibo de parte de
ellos da a da.

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INTRODUCCION

Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud
y magnitud de la empresa. La mercadotecnia estratgica se expande en la medida en
que el fenmeno de la globalizacin impacta en la estructura econmica de los pases
que compiten en los mercados internacionales.
El proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas.
Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo
que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el
desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los
administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores
responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas
que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin
de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios
y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito
de cualquier organizacin.
Los planes de accin son instrumentos gerenciales de programacin y control de la
ejecucin anual de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las
dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el
Plan Estratgico.

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NDICE

Pag.
1.

2.

3.

4.
5.

pg. 4

LA PLANEACIN....05
1.1 ANTECEDENTES DE LA PLANEACIN...05
1.2 NATURALEZA DE LA PLANEACIN....05
1.3 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN..06
1.4 CARACTERSTICAS DE LA PLANEACIN.....06
1.5 PASOS PARA LA PLANEACIN.....07
1.6 OBJETIVOS DE LA PLANEACIN........08
1.7 BASE DE LA PLANEACIN....08
1.8 PARTES DEL PROCESO DE LA PLANEACIN....09
1.9 ETAPAS DE LA PLANEACIN.....09
1.10 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAPLANEACIN.10
1.11 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN.....11
1.12 PLANEACIN A CORTO, MEDIANO Y
LARGOPLAZO....11
1.13 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS VERSUS PLANEACION ESTRATGICA12
DIEZ RECOMENDACIONES PARA UNA INPLANTACIN EXITOSA DE
PLANEACION..13
TOMA DE DECISIONES..14
2.1 CARACTERSTICAS DE LA TOMA DE DECIOSIONES..14
2.2 IMPORTANCIA D ELA TOMA DE DECISIONES..15
2.3 FASES EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES..15
2.4 BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES.16
2.5 RELACION SISTEMICA DE LA TOMA DE DECISIONES....17
2.6 TICA EN LA TOMA DE DECISIONES.....18
EL PLAN..19
3.1 ESQUEMA DEL CONTENIDO DE UN PLAN.19
3.2 TIPOS DE PLAN...19
3.3 PLAN DE ESTRATEGIA.20
FLUJO DE CAJA...21
4.1 EJEMPLO DE FLUJO DE CAJA...............21
EL PERT...22
5.1 CARACTERSTICAS DE L PERT....22
5.2 VENTAJAS DEL PERT...22
5.3 LIMITACIONES O DEBILIDADES DEL PERT...22

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1. LA PLANEACION
La planeacin o planeamiento es un accionar que est vinculado a planear. Este
verbo, por su parte, consiste en elaborar un plan.
A travs de la planeacin, una persona u organizacin se fija alguna meta y estipula
qu pasos debera seguir para llegar hasta ella. En este proceso, que puede tener una
duracin muy variable dependiendo del caso, se consideran diversas cuestiones,
como ser los recursos con los que se cuenta y la influencia de situaciones externas.
Toda planeacin consta de distintas etapas, ya que es un proceso que supone tomar
decisiones sucesivas. Es frecuente que la planificacin se inicie con la identificacin de
un problema y contine con el anlisis de las diferentes opciones disponibles. El sujeto
o la compaa deber escoger la opcin que le resulte ms propicia para solucionar el
problema en cuestin e iniciar la puesta en marcha de un plan.

1.1 ANTECEDENTES:
o
o
o

La planeacin es tan antigua como el hombre mismo.

Todos planean en el quehacer diario.
La planeacin es universal

1.2 NATURALEZA
La naturaleza esencial de la Planeacin se resalta al examinar sus cuatro aspectos
principales:

1) La contribucin de la Planeacin a los propsitos y objetivos.-Cada plan y

todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propsito y los
objetivos de la empresa.
2) La supremaca de la Planeacin.- Puesto que las operaciones administrativas
en la Organizacin, Integracin de personal, Direccin y Control se han
diseado para respaldar el logro de los objetivos de la empresa, es lgico que
la Planeacin preceda a la ejecucin de todas las otras funciones
administrativas.

3) Generalizacin de la Planeacin.- La Planeacin es una funcin de todos los

jefes, desde los presidentes hasta los supervisores, todos hacen planes.
Aunque los altos ejecutivos elaboran los planes para la direccin general de la
empresa, los jefes de todos los niveles tienen que preparar los suyos para que
contribuyan a las metas globales de la organizacin.

4) La Eficiencia de los Planes.- Los planes son eficientes si logran su propsito a

un costo razonable, cuando ste se mide no solo en trminos de tiempo, dinero
o produccin, sino tambin por el grado de satisfaccin grupal o individual.
Algunos intentos de instalar programas de evaluacin y desarrollo

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administrativo han fracasado debido al resentimiento del grupo contra los

mtodos usados.
1.3 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN:
Sea cual sea el tamao de una empresa, la planeacin es fundamental para el
xito de sta debido a las siguientes razones: importancia y caractersticas de
la planeacin
Sirve de base para las dems funciones
La planeacin sirve como base paras las dems funciones administrativas
(organizacin, coordinacin y control).
Sirve para organizar recursos.
Sirve para coordinar tareas o actividades
Sirve para controlar y evaluar resultados (al permitir comparar los
resultados obtenidos con los planificados).
Reduce la incertidumbre y minimiza los riesgos
La planeacin permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos, al
analizar la situacin actual, los posibles sucesos futuros, proponer objetivos y
trazar cursos de accin.
Genera compromiso y motivacin
La planeacin genera el compromiso y la identificacin de los miembros de la
empresa con los objetivos y, por tanto, los motiva en su consecucin.

1.4 CARACTERSTICAS
1.- La planeacin es un proceso permanente y contino: no se agota en
ningn plan de accin, si no que se realiza continuamente en la empresa. En
algunos autores, la planeacin es ms una actitud de mentalidad orientada
hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de accin.
2.- La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro: la planeacin se
halla ligada a la previsin, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo,
la planeacin es una relacin entre tareas por cumplir y el tiempo disponible
para ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implcito en el
concepto de planeacin. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de
ser, la planeacin debe preocuparse por el futuro.

3.- La planeacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: al

establecer esquemas para l futuro, la planeacin funciona como un medio
orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la
incertidumbre inherente en cualquier toma de decisin. En cierto sentido, la
planeacin limita las alternativas de decisin y reduce gran parte de la libertad
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para decidir, pero en compensacin infunde mayor dosis de seguridad y

consistencia en las elecciones realizadas.
4.- La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre varias
alternativas: la planeacin constituye un curso de accin escogida entre varias
alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de accin
que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron
rechazadas por algn motivo o razn. Aunque el curso de accin seleccionado
puede tener duracin corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa
como totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su eleccin
debe estar siempre en funcin de las consecuencias futuras y de las
posibilidades de ejecucin y realizacin.
5.- La planeacin es sistmica: la planeacin debe tener en cuenta el sistema
y los subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacin como
totalidad (si la planeacin se elabor en el nivel organizacional) o una unidad
como totalidad (si se elabor en el nivel de ejecucin). Esto significa que la
planeacin debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el rgano o la
unidad para la cual se elabor, sin omitir las relaciones externas e internas.
6.- La planeacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un
proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la
planeacin se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para
aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La
planeacin debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones
y modificaciones, en funcin de los eventos e inesperados que ocurran en los
ambientes interno externo de la empresa o de la unidad.
7.- La planeacin es una tcnica cclica: la planeacin se convierte en
realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutndose, la plantacin
permite condiciones de evaluacin y medicin para establecer nueva plantacin
con informacin perspectivas ms seguras y correctas. As mismo, reduce la
incertidumbre y aumenta la informacin.
8.- La planeacin es una funcin administrativa que interacta con las
dems: est estrechamente ligada a las dems funciones organizacin,
direccin y control -, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo
momento y en todos los niveles de la organizacin.
9.- La planeacin es una tcnica de coordinacin e integracin: permite la
coordinacin e integracin de varias actividades para conseguir los objetivos
previos. Dado que la eficacia se haya ligado al logro de los objetivos deseados,
es necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los
distintos rganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeacin
permite esa coordinacin e integracin.
10.-La planeacin es una tcnica de cambio e innovacin: constituye una
de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en
una empresa, definidos y seleccionados con anticipacin y debidamente
programados para el futuro

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1.5 PASOS DE LA PLANEACIN

Los pasos en la planeacin son de aplicacin general. Sin embargo, en la prctica, los
administradores deben estudiar la factibilidad de los posibles cursos de accin de cada
etapa. Por ejemplo, al establecer objetivos es necesario tener alguna idea sobre las
premisas en que se fundamentan los planes.
Los pasos en la planeacin son los siguientes:
1) Deteccin de la Oportunidad. Consiste en la deteccin de las oportunidades tanto
en el ambiente externo como interno de la organizacin, es el verdadero punto de
partida de la Planeacin. Conviene hacer un examen preliminar de las posibles
oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera completa comprender qu
problemas se desea resolver y por qu, as como saber lo que se espera ganar. El
establecimiento de objetivos factibles depende de este conocimiento.
2) Establecimiento de Objetivos. Consiste en establecer objetivos para toda la
organizacin y despus para cada unidad de trabajo subordinada, lo cual debe
realizarse tanto para el largo como para el corto plazo.
3) Desarrollo de Premisas. Consiste en establecer, difundir y obtener consenso para
utilizar premisas crticas de Planeacin tales como los pronsticos, las polticas
bsicas y los planes ya existentes de la compaa. Estas son suposiciones sobre el
ambiente en que el plan ha de ejecutarse.
4) Identificacin de Alternativas. Pocas veces hay un plan para el que no existan
alternativas razonables y, con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la
mejor.
5) Evaluacin de Alternativas. Consiste en examinar sus puntos fuertes y dbiles,
ponderndolos a la luz de las premisas y las metas previamente fijadas.
6) Eleccin de una Alternativa. Es el punto en el cual se adopta un plan.
7) Elaboracin de planes de Apoyo. Por lo general se necesitan planes derivados para
respaldar el plan bsico
8) Elaboracin de Presupuestos. Pueden establecerse por ejemplo: Presupuestos
anuales de costos e ingresos, de mano de obra, de capital, de inversin, etc.

1.6 OBJETIVO:
Un "objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo de
tiempo determinado. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y
compatible. Es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de
nmeros. En la medida en que sea posible nmeros. Casi la totalidad de los objetivos
se cuantifica. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un
resultado medible, complejo, importante y compatible con los dems resultados.

1.7 BASE DE LA PLANEACIN

La planeacin estratgica es crear y mantener una coherencia estratgica entre las
metas y las capacidades de la organizacin y sus oportunidades de marketing

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cambiantes. Implica definir una misin clara para la empresa, establecer objetivos de
apoyo, disear una cartera comercial slida y coordinar estrategias funcionales.
La planeacin estratgica constituye la base para el resto de la planeacin en la
empresa.
1.8 ETAPAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
1) Anlisis del Entorno. Esta parte est enfocada en el diagnstico, se analiza la
industria para ver si es atractiva, tambin es necesario ver qu tan intensa es la
competencia. Aqu se trata de identificar, lo ms objetivamente posible, las
oportunidades y las amenazas (
2) Formulacin. Dentro del marco de referencia de mi empresa que est definido por la
misin, la visin, la filosofa y valores.
3) Programacin. Es la etapa de puente entre la formulacin y la ejecucin en donde
se especificarn claramente las metas a alcanzar y se definirn, con cierta precisin,
las actividades para alcanzar dichos objetivos.
4) Ejecucin. Se trata de llevar a cabo los programas, implementando las tareas.
Coordinando las iniciativas, comunicando claramente las prioridades y dando un buen
seguimiento.

1.9 PARTES DEL PROCESO DE LA PLANEACIN: Las partes del proceso de

planeacin son las siguientes:

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Propsitos.
Premisas.
Objetivos.
Estrategias.
Polticas.
Programas.
Procedimientos
Presupuestos.

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1.10 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIN

1.10.1 VENTAJAS D LA PLANEACIN:
Requiere actividades con orden y propsito:
Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una
secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se destaca
la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del logro. La planeacin distingue entre
la accin y el logro.

Seala la necesidad de cambios futuros:

La planeacin ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar los
campos clave para posible participacin. Capacita al gerente a evitar la entropa o
tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las oportunidades, y a ver las
cosas como podran ser, no como son.

Contesta a las preguntas "y qu paso s":

Tales preguntas permiten al que hace la planeacin ver, a travs de una complejidad
de variables que afectan a la accin que desea emprender.

Proporciona una base para el control:

Por medio de la planeacin, se determinan las fechas crticas desde el principio y se
fijan la terminacin de cada actividad y las normas de desempeo, estas sirven de
base de control.

Ayuda al gerente a obtener status:

La planeacin adecuada ayuda al gerente a proporcionar un a direccin confiada y
agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario evitando que se
diluyan o se anulen sus esfuerzos.

1.10.2 DESVENTAJAS DE LA PLANEACIN:

La planeacin est limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos futuros.
La planeacin cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la planeacin
excede a su contribucin real
La planeacin tiene barreras psicolgicas: Una barrera usual es que las personas
tienen ms en cuenta el presente que el futuro.
La planeacin ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeacin obliga a los
gerentes a una forma rgida de ejecutar su trabajo.

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La planeacin demora las acciones: Las emergencias y apariciones sbitas de

situaciones desusadas demandan decisiones al momento.
La planeacin tiene limitado valor prctico: Algunos afirman que la planeacin no
slo es demasiado terica, sino que son ms prcticos otros medios.

1.11 PRINCIPIOS DE LA PLANEACION

Principio de la universalidad. La planeacin debe comprender suficiente
cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera
que al desarrollar el plan sea suficiente.
Principio de racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar
fundamentados lgicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y
tambin los recursos necesarios para lograrlos
Principio de inherencia. La programacin es necesaria en cualquier
organizacin humana y es propia de la administracin
Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar
planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La
planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el
medio ambiente.
Objetividad y cuantificacin. Cuando se planea es necesario basarse en
datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas,
especulaciones, o clculos arbitrarios. Este principio, conocido tambin como el
principio de Precisin, establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como
estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticos,
modelos matemticos y datos numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo los
riesgos.
Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de
holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos
cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. El no establecer
"colchones de seguridad" puede ocasionar resultados desastrosos.
Unidad. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un
plan general, y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera
que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnicos en cuanto al equilibrio e
interrelacin que debe existir entre stos.
Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo
(largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se
abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los cursos de
accin (estrategias), y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y
presupuestos, para lograrlos.

1.12 PLANEACION A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO.

Una planeacin para alcanzar medianos o largos plazos no se puede derivar
simplemente de los datos suficientes para 12 meses. El grado de incertidumbre
respecto al desarrollo esperado crece en la misma medida que el lapso planeado.
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Respecto a los criterios de plazo, en primera instancia es necesario definir los rangos
mencionados. Muchos autores proponen lo siguiente:

Corto plazo para un ao.

Mediano plazo para dos o tres aos y

Largo plazo para cinco o ms aos.

No existe una receta universal en cuanto a la determinacin de los distintos rangos de

tiempo. Cada compaa paraestatal est obligada a cuantificar la duracin de un
perodo corto, mediano o largo, de acuerdo con su ramo de negocio.
El sistema evolvente omite conscientemente planes operativos de accin a largo plazo
y se concentra ms bien en la misin y las estrategias a largo plazo.

Conviene determinar la misin corporativa con validez para un perodo largo. Si la

misin se modifica o cambia varias veces en pocos aos, es preferible no tenerla, lo
mismo ocurre con las estrategias: una compaa slo puede someterse a un cambio
estratgico si cuenta con estrategias a largo plazo.

1.13 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS VERSUS PLANEACION ESTRATGICA

Administracin por Objetivos (APO). Las estrategias, tcticas, proyectos y pasos de
la planeacin, deben estar claramente cuantificadas en cuanto a tiempo, porcentajes,
volmenes, dinero, etc. Con la finalidad tanto de conocer su alcance, como para poder
tener un control sobre los resultados.
La administracin por objetivos concretiza el contenido de la planeacin estratgica y
la hace operativa.
El integrante de una unidad de planeacin y/o el grupo en su conjunto, mide su
actuacin real durante el perodo que consider la planeacin contra los objetivos
prometidos en forma individual (autocontrol).
El nivel superior analizar peridicamente la comparacin entre objetivos planeados y
lo realizado como base de evaluacin (control externo).
Un gran nmero de organizaciones privadas y pblicas rechazan tajantemente a la
Planeacin Estratgica, subrayando los beneficios de la APO y viceversa.
Ambos enfoques representan sistemas de Planeacin aunque con diferencias. La
diferencia radica en su tcnica y en su alcance.

Existen siete elementos fundamentales de la APO:

Inicia con la definicin del objetivo general.
El objetivo general y todos los dems objetivos dependientes tienen que ser
expresados estrictamente en forma cuantitativa.
De los puntos anteriores surge la piramidacin de los objetivos.
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El jefe y el subordinado negocian los objetivos.

Tienen que ser simultneamente Objetivos ambiciosos pero alcanzables.
Prever lapsos peridicos de revisin.
Recompensa, el buen desempeo de incentivar a aquellos que contribuyen
favorablemente
En primera instancia, el denominado objetivo general de la APO parece de la Misin
en los sistemas de Planeacin Estratgica. Sin embargo, esta similitud suele ser
engaosa.
El gran objetivo de la APO es ms concreto por una cuantificacin que la razn de ser,
pero a su vez, ms pobre. En un sentido estricto, APO carece de Misin, lo que
provoca una grave falta de orientacin en cuanto a los valores de la empresa y al
rumbo que debe tomar.
Con frecuencia se encuentran estrategias como "mejorar la productividad" o
"incrementar el volumen de exportacin", sin expresarlo con exactitud en trminos
cuantificados. La dificultad que sufre la Planeacin Estratgica pura por esta
deficiencia en lo referente a las medidas de control, es obvio.
Es irrelevante hablar de la condicin segn la cual los objetivos tienen que ser
ambiciosos y alcanzables como lo prev la APO. La Planeacin Estratgica, al no
cuantificar, no puede hablar de objetivos ambiciosos y alcanzables. A diferencia de
esta, APO si controla algo preciso y tangible, mientras que la Planeacin Estratgica
revisa ms bien conceptos.
Las ms importantes diferencias son la falta de una Misin en la APO y la falta de
cuantificacin en la Planeacin Estratgica.
APO siempre aclara " a dnde quiero llegar". Pero nunca dice exactamente "cmo
llegar". Planeacin Estratgica, en cambio, sufre el mismo defecto pero al revs. A
travs de las estrategias, "cmo llegar", pero nunca dice con exactitud "a dnde".
Sin problema alguno se pueden fusionar los dos sistemas en uno solo. Al cuantificar
absolutamente todos los elementos de la Planeacin Estratgica con la exactitud
requerida por APO se aprovechan los dos enfoques. Surge entonces, un nuevo
enfoque de Planeacin Estratgica por Objetivos que s funciona en la prctica.

Diez Recomendaciones para una Implantacin Exitosa de un Sistema de

Planeacin.
1.- No hay que sobrevaluar a la literatura.
2.- Hay que escoger un modelo sencillo.
3.- No se debe depender de un consultor.
4.- No hay que esperar demasiado.
5.- Hay que experimentar en una seccin.
6.- Hay que formalizar un departamento de planeacin.
7.- El coordinador tiene que ser generalista.
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8.- No hay que perder tiempo.

9.- Hay que empezar a planear en pocas buenas.
10.- No hay que sobrevaluar a la planeacin.

2. TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las
opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes
contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas
cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones consiste,
bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un
problema actual.
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una
persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un
problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema,
deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese
especfico motivo.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un
estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn
presentes, no existir decisin.
Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos,
por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se
soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias
de una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un
contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario
realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para
resolver el problema.

2.1 CARACTERSTICAS
Existen cinco caractersticas de las decisiones:
Efectos futuros
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin
afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser
considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto
plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un
nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.

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Reversibilidad
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven
afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un
impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.
Impacto
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones
legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de
estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo
algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.
Calidad
Periodicidad
2.2 IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones
nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para
elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener
la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida,
significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido
correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para
juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las
decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta
importante para la administracin de la produccin y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin
cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es
realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que
conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera:
Elaboracin de premisas.
Identificacin de alternativas.
Evaluacin alternativa en trminos de la meta deseada.
Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

2.3 FASES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Este proceso implica las siguientes fases:
a) Diagnosticar el problema
b) Hallar las alternativas ms adecuadas
c) Analizar estas alternativas

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d) Seleccionar la alternativa ms conveniente

a) Diagnosticar el problema
La fase del diagnstico o anlisis del problema por lo general esta estimulada por una
informacin que sugiere la necesidad de una accin remediadora. Un ejemplo se da
cuando las ganancias brutas disminuyen, los stocks se acumulan, el grado de
desercin de los alumnos de primer ingreso a la universidad, etc.
Autores como kepner y tregoc, en su libro titulado el directivo racional
(1970) han sugerido un modo conveniente para realizar esta fase del diagnstico en el
cual definen el anlisis de los problemas como un proceso lgico que canaliza un
cierto conjunto de informacin con el propsito de encontrarle solucin adecuada a un
problema mayor identificado.
b) Hallar las alternativas ms adecuadas
Desarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e
innovacin. Una de las formas de abordarlo es suministrndole condiciones que
conduzcan al pensamiento creativo, adems de seleccionar personas que posean una
imaginacin igual.
Para que estas alternativas tengan un significado se necesita de algn tipo de
prediccin que muestre las posibles consecuencias que surjan al seguir un curso de
accin.
Estos resultados pueden obtenerse por lo menos de tres maneras diferentes:

Mediante estimaciones y adivinanzas

Mediante el mtodo experimental
Mediante el conocimiento establecido por las teoras.

El ms predominante es el de la estimacin que se da para situaciones no

programadas.
Despus de haber organizado la informacin que indique los resultados probables de
varias alternativas, el siguiente paso es la comparacin de las alternativas.
c) Analizar estas alternativas
La comparacin de alternativas implica que los resultados se comparen en funcin de
los objetivos preestablecidos, esta comparacin tiene como propsito determinar cual
es la alternativa que cumple en mayor proporcin los fines deseados.
d) Seleccionar la alternativa ms conveniente
Finalmente, una vez que se ha tomado la decisin es aconsejable volver a estudiar la
situacin, para asegurarse de que se han considerado adecuadamente todos los
aspectos importantes. Los efectos potenciales de la decisin deben examinarse de
nuevo antes de que se implemente el curso de accin preferido.

2.4 BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES

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Desde el punto de vista prctico NO EXISTE UNA TCNICA que sea mejor o una
combinacin que deba emplearse en todas las circunstancias.
La seleccin es individual y por lo general est dictada por el criterio y conocimientos
del gerente as como de los medios de que disponga.
Existen varias tcnicas:
Unas son no cuantitativas
1. Intuicin
2. Hechos.
3. Experiencia
4. Opiniones consideradas

Otras cuantitativas
5. Investigacin de operaciones
6. Programacin lineal
7. Simulacin
8. Montecarlo
9. Teora de las colas.
10. Teora de los juegos que se han venido desarrollando desde 1950.
Los no cuantitativos son tiles para los problemas que tratan de los objetivos que
ponen nfasis en los valores sociales. Son de naturaleza altamente personal y son
considerados como la forma natural de llegar a una decisin.
2.5 RELACION SISTEMICA DE LA TOMA DE DECISIONES
Identificar los objetivos bsicos es una funcin del administrador. Siempre hay
objetivos. El sistema de objetivos hace hincapi en las condiciones futuras deseadas
que la organizacin trata de alcanzar.
Planeacin
Una vez se tienen los objetivos, la labor administrativa pasa a planear los medios para
alcanzarlos; decidir de antemano que se va a hacer y como. Esto implica el desarrollo
de una estrategia global y polticas generales, ms programas especficos y
procedimientos, la integracin de la toma de decisiones a travs de la organizacin y
en el tiempo. La planeacin ofrece a los administradores y a las organizaciones un
medio para enfrentar los cambios en su medio ambiente.
Integracin de recursos
Los resultados del proceso de planeacin son planes operativos para la realizacin de
las tareas. Los recursos son necesarios para realizar los planes, y es responsabilidad
de la administracin integrar los recursos requeridos y vigilar que se utilicen
eficientemente.

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Organizacin
Reunir la gente y los recursos adecuados no asegura la efectividad y eficiencia
organizacional. La labor administrativa incluye tambin el desarrollo y mantenimiento
de una estructura para la realizacin de los planes establecidos y el logro de los
objetivos relevantes.
La labor administrativa incluye dividir el trabajo en componentes sustanciales y luego
integrar los resultados.
Aplicacin (implementacin)
Los objetivos, planes, recursos y diseos son parte de la preparacin y el desarrollo de
la capacidad para actuar. Sin embargo, nada ocurre hasta que se utiliza el esfuerzo
para alcanzar los resultados deseados.
La cantidad de esfuerzo humano implicado en la aplicacin e implementacin es una
funcin de la capacidad del administrador para influir en otros subordinados,
compaeros y jefes, motivada para actuar bien.
Control
Medir y evaluar los resultados son pasos necesarios a fin de sopesar el desempeo
organizacional y determinar que tan bien ha realizado su labor el administrador.
Controlar es la funcin administrativa referente a mantener la actividad organizacional
dentro de lmites permitidos, de acuerdo con las expectativas. Est muy
interrelacionado con la planeacin y depende de ella.
2.6 LA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES

Un individuo puede aplicar 3 criterios en la toma de Decisiones ticas:

El utilitarismo: Busca proporcionar el mayor bien para la mayora, en el cual las
decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados.
Esta posicin tiende a dominar las decisiones en los negocios, pues es consistente
con las metas como la eficiencia, la productividad y las grandes ganancias.
Los derechos: Esto hace que los individuos tomen decisiones consistentes con las
libertades fundamentales y los privilegios manifiestos en documentos como la ley de
derechos. El derecho en la toma de decisiones significa respetar y proteger los
derechos bsicos de los individuos, como lo son la intimidad, la libertad de la palabra
un proceso legal.
La justicia: Esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas justa e
imparcialmente para que exista una distribucin equitativa de los beneficios y los
costos.
Cada uno de estos tres criterios tiene sus ventajas y desventajas. Un enfoque en el
utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero puede ignorar los derechos
de algunos individuos en particular, de aquellos con representacin minoritaria en la
organizacin. El uso de los derechos como criterio protege a los individuos del

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perjuicio y es consistente con la libertad y la intimidad, pero puede crear un ambiente

de trabajo demasiado legal que obstruya la productividad y la eficiencia.

3. EL PLAN
El plan general refleja y resume todas las decisiones que se han tomado para el
futuro de la empresa, as las fases y tareas, all tambin se refleja el espritu y
capacidad de los que dirigen la Empresa.
Los planes parciales, atendiendo el mbito para el que han sido preparados tienen el
mismo sentido y utilidad que los planes generales y globales.
Un plan bien elaborado no va solo, sino que debe ir acompaado de instrumentos
adicionales que los complementan, tales como el presupuesto de ingresos y gastos,
los manuales de procedimientos, el flujo de caja, los proyectos aprobados cuando sea
pertinente, los esquemas y procesos, documentos y grficos de programacin de
actividades, manuales de organizacin y funciones, etc.

3.1 ESQUEMA DEL CONTENIDO DE UN PLAN;

Presentacin.
Generalidades.
Diagnstico (Anlisis situacional).
Anlisis y discusiones de las posibles vas o alternativas de solucin.
Objetivos y metas.
Acciones, actividades y proyectos.
Potencial humano y recursos.
Control y evaluacin.

3.2 TIPOS DE PLANES

Un plan abarca cualquier curso de accin futura. Son clasificados como:
Propsitos. Los propsitos de una empresa son su papel primario, por ejemplo: El
propsito de cualquier hospital es proporcionar servicios de salud.

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Misin. La misin de una empresa es su finalidad especfica, por ejemplo: La misin

del Departamento Acadmico de ICE es la formacin de Ingenieros en
Comunicaciones y Electrnica.
Objetivos. Son los fines hacia los cuales se dirige una actividad, por ejemplo: Una
empresa puede fijarse como objetivo, aumentar su produccin en un 55%.
Estrategias. Son el patrn de respuesta de la organizacin a su ambiente. La
estrategia pone los Recursos Humanos y Materiales en juego frente a los problemas y
riesgos que plantea el mundo exterior. Por ejemplo: La difcil situacin econmica de
un pas puede requerir que muchas empresas adopten una estrategia de
supervivencia.
Procedimientos. Son planes que establecen un mtodo obligatorio para realizar las
actividades futuras. Son series cronolgicas de acciones requeridas. Por ejemplo: El
procedimiento que deber seguirse para la contratacin de personal.
Reglas. Describen con claridad las acciones especficas requeridas o las que no se
deben llevar a cabo. Por ejemplo: La regla de no salir de la empresa durante la jornada
de trabajo sin un permiso firmado por el Jefe de Departamento respectivo.
Programas. Son un conjunto de objetivos, polticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros procesos
necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin. Por ejemplo: El
programa para lanzar un nuevo producto al mercado.

3.3 PLAN DE CONTINGENCIA:

Se tendr en cuenta:

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Anlisis de Riegos.
Evaluacin del riesgo (en cada sucursal).
Asignacin de prioridades.
Elaboracin de un documento.
Mantenimiento del plan de contingencia.
Implementacin del plan (acciones correctivas y preventivas).
Costos del plan de contingencia.
Distribucin y mantenimiento del plan.

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4. FLUJO DE CAJA
Entradas y salidas de dinero generadas por un proyecto, inversin o cualquier
actividad econmica. Tambin es la diferencia entre los cobros y los pagos realizados
por una empresa en un perodo determinado.
Los flujos de caja son importantes para que observes el comportamiento diario del
movimiento de caja, tanto de entradas como de salidas en un lapso de tiempo
determinado.
Tericamente, calcular el flujo de caja de una persona o empresa no debera ser difcil,
siempre que dispongas de las cifras exactas de tus ingresos y tus gastos. Sin
embargo, en la prctica resulta un proceso complejo porque se generan ms
beneficios y gastos de los que quedan impresos en facturas y cuentas corrientes,
como el inters que nos da nuestro dinero, nuestras inversiones, los gastos de dichas
inversiones, entre otros.

4.1 EJEMPLO DE FLUJO DE CAJA:

A continuacin un ejemplo de como se lleva un control de flujo de caja:

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5. EL PERT
La traduccin de las siglas en ingls significan: tcnica de revisin y evaluacin de
programas, es una tcnica de redes desarrollado en la dcada de los 50, utilizada
para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de
incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es ms importante sobre el control
del costo, PERT es mejor opcin.

5.1 CARACTERSTICAS DEL PERT

o
o
o
o

Probabilstico.
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual
solo se tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista,
tiempo pesimista.

5.2 VENTAJAS DEL PERT

El PERT es til porque proporciona la informacin siguiente:
Tiempo previsto de la terminacin del proyecto.
Probabilidad de la terminacin antes de una fecha especificada.
Las actividades de la trayectoria crtica que afectan directamente el tiempo de
la terminacin.
Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos a las
actividades de la trayectoria crtica.
Fechas del comienzo y del extremo de la actividad.

5.3 LIMITACIONES O DEBILIDADES

Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT:
Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y dependen del
juicio. En casos donde hay poca experiencia en la ejecucin de una actividad,
los nmeros pueden ser solamente una conjetura. En otros casos, si la persona
o el grupo que realiza la actividad estiman el tiempo puede haber diagonal en
la estimacin.
Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume una
distribucin beta para stos las estimaciones del tiempo, pero la distribucin
real puede ser diferente.
Incluso si la asuncin beta de la distribucin sostiene, el PERT asume que la
distribucin de la probabilidad del tiempo de la terminacin del proyecto es
igual que el de la trayectoria crtica. Porque otras trayectorias pueden

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convertirse en la trayectoria crtica si se retrasan sus actividades asociadas, el

PERT subestima constantemente el tiempo previsto de la terminacin del
proyecto.

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CONCLUSIN

La planificacin estratgica es necesario para asegurarse la formulacin

de una estrategia slida para la empresa.
Un Administrador o Gerente tiene que familiarizarse con el circuito
bsico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez
reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse atencin al
carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente como en
grupo.
El PERT se desarroll para proyectos en donde hubiera incertidumbre
en el tiempo de las actividades
Relacionado

a los objetivos y la estrategia, ninguno de los dos

sistemas merece el calificativo "satisfactorio" por las deficiencias

inmanentes.
Las diferencias entre los dos son ms grandes que sus similitudes.

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RECOMENDACIONES
Cumplir con la planeacin que es muy importante para una empresa para as
poder llevar al xito y crecer ms.
Considerar que de una buena toma de decisiones depender el futuro de la
empresa, por eso se debe analizar bien cada alternativa para no tener una
mala decisin
Tener en cuenta que Plan de Estratgico de una empresa, no tendra utilidad
sino se pone todo el empeo en su implementacin, a los gerentes esto
demandar un esfuerzo constante para que se correspondan y ajusten entre s
los elementos bsicos que muevan a una organizacin.

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MENSAJE

Este trabajo nos habla de cun importante es La planeacin en una

empresa y que debe estar en constante planeacin y tambin tener muy
en cuenta que tan importante es tomar una buena decisin, se tiene
que hacer un buen estudio y ver

sus pros y sus contras de cada

posible solucin a cualquier problema que se encuentre en la Empresa.

Tambin llevar un buen control de los ingresos

y egresos es muy

importante, siempre se debe tener un plan para ser la empresa lder de

cualquier lugar

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BIBLIOGRAFIA

http://www.monografias.com/trabajos33/planeacion-administrativa
Toma de Decisiones Gerenciales. Editorial Mc Graw Hill. 1991
http://148.204.211.134/polilibros/portal/Polilibros/P_proceso/Arquitectura
http://definicion.de/planeacion/#ixzz352lWVUlX
http://www.ipade.mx/editorial/Pages/articulo-planeacion-estrategica.aspx
KAST, Fremont E. administracin en las Organizaciones, Mc Graw-Hill. 1979.
http://es.wikipedia.org
MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill
Latinoamericana, S.A.

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