Apostila-Gerencia de Projetos

FACULDADES INTEGRADAS CAMPO-GRANDENSES
GERNCIA DE PROJETOS
Professor: Fabrcio Varajo - varajao@gmail.com
Apostila
Revisado e atualizado em Jan/2012
Material utilizado no curso de Bacharelado em Sistemas de Informao como parte integrante do contedo aplicado na disciplina de
Gerncia de Projetos
GERNCIA DE PROJETOS
NDICE
Introduo .......................................................................................................................4
Projeto.............................................................................................................................5
Gerncia de projetos ........................................................................................................6
Histria da Gerncia de Projeto .......................................................................................6
O gerente de projeto ........................................................................................................7
Abordagens .....................................................................................................................7
Abordagem tradicional.................................................................................................8
As Variveis ....................................................................................................................8
Tempo .........................................................................................................................9
Custo ...........................................................................................................................9
Escopo.........................................................................................................................9
Padres de gerncia de projetos .......................................................................................9
Implantando Gerncia de Projetos nas Organizaes .....................................................10
Alta Administrao....................................................................................................10
Estrutura Organizacional............................................................................................10
O Gerente do Projeto .................................................................................................11
O Escritrio do Projeto ..............................................................................................11
Ferramentas de Planejamento e Controle....................................................................11
Metodologia ..............................................................................................................11
Gerenciamento de projetos na Viso do PMI .................................................................12
Processos da gerncia de projetos ..................................................................................14
Processos dos projetos ...............................................................................................14
Grupos de processos ..................................................................................................14
Interaes de Processos..............................................................................................15
reas de Conhecimento da Gerncia de Projetos: Estrutura e Processos.....................15
A Utilizao da Metodologia .....................................................................................19
Metodologia de projeto ..................................................................................................20
Plano de projeto.............................................................................................................20
Planejamento de projeto.................................................................................................21
Como planejar um projeto..........................................................................................21
Os 7 passos do gerenciamento de projetos .....................................................................23
1. Escolha e adote uma metodologia ..........................................................................23
2. Comunique-se: no s o peixe que morre pela boca! ...........................................24
3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades .................................................24
4. Conhea os envolvidos e monte seu time ...............................................................26
5. Desenvolva o cronograma junto com quem pe a mo na massa ............................26
6. Monitore os riscos e seja pr-ativo .........................................................................28
7. Formalize o incio e o encerramento do projeto ......................................................28
Finalizando................................................................................................................29
Program Evaluation and Review Technique (PERT)......................................................29
Anlise de Riscos ..........................................................................................................31
Projeto de Software .......................................................................................................32
Crise do Software ......................................................................................................32
Causas da crise do software....................................................................................32
Razes para a Crise do Software ............................................................................32
Mitos do software ..................................................................................................33
O Projeto ...................................................................................................................34
A Fase de Projeto...................................................................................................35
Conceitos Bsicos de Projeto .................................................................................35
Princpios de Projeto ..............................................................................................35
Qualidade do Projeto..............................................................................................36
Prof: Fabrcio Varajo - varajao@gmail.com
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GERNCIA DE PROJETOS
Tecnologia Imperfeita e Requisitos Tecnolgicos ..................................................38
Anexo I - Certificao ou especializao acadmica?.....................................................39
O que o mercado quer? ..............................................................................................39
Anexo II - Opes de certificao em gerncia de projetos ............................................40
Referncia bibliogrfica.................................................................................................42
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GERNCIA DE PROJETOS
Introduo
Atualmente, mudanas em diversos aspectos da vida humana (culturais, tecnolgicos,
polticos, econmicos, sociais, etc) esto ocorrendo em velocidade cada vez maior. De uma
maneira geral, comum associarmos as mudanas significativas ao resultado de projetos. Como
conseqncia, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de grandes mudanas um dos
grandes desafios do executivo dos tempos modernos. Superar este desafio estar preparado para
gerenciar projetos de forma planejada e profissional.
Desempenhar uma profisso requer do profissional conhecimento especial e uma
preparao longa e intensiva oferecida, geralmente, por formao acadmica em cursos de
graduao e ps-graduao. Desenvolver habilidades e alcanar o nvel de profissionalismo
compatvel com a funo de gerente de projetos necessita de aprendizado de conceitos bsicos,
tcnicas e ferramentas de gerenciamento bem como sua prtica.
As organizaes, para colherem os benefcios esperados, devem ter a conscientizao em
adotar o gerenciamento de projetos no somente como uma profisso, mas como uma
metodologia na qual os seus gerentes devam ser devidamente treinados, de forma a agregar valor
s experincias individuais de cada um deles. O gerenciamento de projetos deve ser feito de
forma profissional e conduzido por pessoal qualificado. Desta forma, a cultura de projetos nas
organizaes deve ser criada, a sua implantao deve ser realizada de forma sistemtica e os seus
princpios colocados em prtica da maneira mais adequada s necessidades das organizaes.
Segundo SENGE (1990), as organizaes s aprendem atravs de indivduos que
aprendem. O aprendizado individual no garante o aprendizado organizacional, mas sem ele no
h como ocorrer o aprendizado organizacional. A competncia fundamental para assegurar a
continuidade e prosperidade das empresas a longo prazo a capacidade de aprender. A educao
dos profissionais reflete no sucesso da organizao.
O profissional de hoje, para ter sucesso no trabalho, precisa estar apto para reciclar e
acrescentar conceitos, posturas e atitudes. Eles ressaltam que a educao continuada vem
obtendo destaque, como indicativo de que o aprendizado precisa ser um processo de carter
dinmico e permanente na vida dos profissionais de qualquer setor produtivo.
As organizaes inseridas em um ambiente globalizado, crescentemente competitivo,
sujeito a rpidas e grandes mudanas precisam cada vez mais inovar seus produtos e servios.
Desta forma, a preparao de profissionais em um curto espao de tempo, com competncia,
qualidade e a custos reduzidos para gerenciar com sucesso os projetos surge como conseqncia
das necessidades do cenrio atual.
Os gerentes de projetos devem ser profissionais preparados para poder praticar e
desempenhar bem o seu papel trazendo os benefcios que as organizaes desejam. Segundo
PRADO (2000), a boa prtica de gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para
as organizaes como: (1) reduo no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos; (2)
aumento no tempo de vida dos novos produtos; (3) aumento de vendas e receita; (4) aumento do
nmero de clientes e de sua satisfao e (5) aumento da chance de sucesso nos projetos.
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GERNCIA DE PROJETOS
Projeto
Projeto um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudana e gerao de
produtos e servios. Eles podem envolver desde uma nica pessoa a milhares de pessoas
organizadas em times e ter a durao de alguns dias ou vrios anos.
Um projeto um empreendimento nico, com incio e fim definidos, que utiliza recursos
limitados e conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pr-definidos
estabelecidos dentro de parmetros de prazo, custo e qualidade.
O projeto pode ser definido por caractersticas distintas como temporrio, nico e
progressivo.
A caracterstica de ser temporrio muito importante, pois todo projeto tem um incio e
um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado so atingidos ou
quando se torna claro que os objetivos do projeto no sero ou no podero mais ser atingidos ou
a necessidade do projeto no existe mais.
Ser nico significa que todo produto ou servio gerado por um projeto diferente de
outros produtos e servios. Os projetos envolvem a realizao de algo jamais realizado
anteriormente e logo nico.
Um projeto progressivo porque medida que mais bem compreendido, ele
progressivamente elaborado, ou seja, maior o detalhamento das caractersticas peculiares que o
distinguem como nico.
Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado. Gerenciar consiste em executar
atividades e tarefas que tm como propsito planejar e controlar atividades de outras pessoas
para atingir objetivos que no podem ser alcanados caso as pessoas atuem por conta prpria,
sem o esforo sincronizado dos subordinados.
Segundo o PMI (Project Management Institute), o gerenciamento de projetos a
aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas para projetar atividades que
visem atingir os requisitos do projeto. Para facilitar o gerenciamento do projeto ele deve ser
dividido em fases que constituem seu ciclo de vida (DINSMORE e CAVALIERI, 2003).
O ciclo de vida do projeto serve para definir o incio e o fim do projeto e definem qual o
trabalho (atividade) deve ser realizado em cada fase (ou etapa) e quem deve estar envolvido. Ele
descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem
gerenciado.
A gesto de projetos envolve criar um equilbrio entre as demandas de escopo, tempo,
custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente. O sucesso na gesto de um projeto est
relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo
orado, com nvel de desempenho adequado, aceitao pelo cliente, atendimento de forma
controlada s mudanas de escopo e respeito cultura da organizao.
A pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto o gerente de projetos,
consequentemente responsvel tambm pelo seu sucesso. O gerente deve ser designado desde o
incio do projeto e deve ter o apoio visvel da alta administrao. Ele deve ter a sua competncia
reconhecida pelos demais interessados no projeto, embora no precise ter profundo
conhecimento tcnico uma vez que sua competncia est mais voltada para o entendimento geral
e no para o especfico (DINSMORE e CAVALIERI, 2003).
Segundo o PMI, um gerente de projeto dever estar atento a todo o contexto que dir
respeito sua gerncia, ao ciclo de vida (diviso por fases), aos stakeholders (os envolvidos
direta e indiretamente com o projeto), s influncias organizacionais e s influncias scioeconmicas. Destacam-se como habilidades gerenciais: a liderana, a comunicao, a
negociao, a resoluo de problemas e a influncia na organizao.
O termo Shareholders significa acionistas, um termo utilizado para designar
todos aqueles que possuem parte da empresa ou da organizao, um assunto
bastante direto, pois falou de shareholders j se sabe que so os acionistas. J o
termo Stakeholders significa parte interessada e um tema pouco mais
amplo que os Shareholders, foi utilizado pela primeira pelo americano R.
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GERNCIA DE PROJETOS
Edward Freeman, no livro Gerncia estratgica: Uma aproximao da parte
interessada. Como na prpria traduo, d-se a entender que Stakeholders so
os componentes, meio externo, interessados na empresa, ou seja, todos que so
atingidos ou atingem de forma positiva ou negativa pelas aes que a empresa
vem a praticar.
A princpio toda empresa trabalha para agradar o seu pbico alvo, ou seja, os
seus consumidores. Mais uma empresa com responsabilidade social no visa
somente isso, ela procura englobar em seus atos todos aqueles que vem a se
influenciar, ganhado ou perdendo, pelas suas aes. So os chamados
Stakeholders. (retirado de http://www.administradores.com.br/producao_
academica/shareholders_e_stakeholders/513/)
O gerente do projeto possui vrias atividades e responsabilidades, como por exemplo:

definir e controlar os objetivos do projeto; definir e controlar os requisitos do produto; definir e
controlar os riscos do projeto; definir e avaliar os fatores crticos de sucesso do projeto; definir e
avaliar os pontos fortes e pontos fracos do projeto; definir e controlar o cronograma; verificar o
esforo, avaliar o projeto e a equipe com mtricas; alocar e gerenciar recursos (oramento,
materiais, pessoas); definir prioridades; coordenar interaes entre os envolvidos no projeto;
assegurar que os prazos e custos esto sendo mantidos dentro do planejado; assegurar que os
produtos do projeto atendam aos critrios de qualidade e que estejam de acordo com os padres
estabelecidos; formalizar a aceitao dos artefatos resultantes de cada fase do ciclo de vida do
projeto; elaborar relatrios de avaliao e de acompanhamento da situao do projeto; participar
de reunies de acompanhamento e de reviso do projeto.
O gerente de projetos atualmente ganha destaque dentro das organizaes pela evoluo e
relevncia do gerenciamento de projetos. A profisso de gerenciamento de projetos emergente
e bastante promissora.
Gerncia de projetos
Gerncia de projetos, gesto de projetos, gerenciamento de projetos ou ainda
administrao de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao
de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pr-definidos. O conhecimento
e as prticas da gerncia de projetos so mais bem descritos em termos de seus processos
componentes.
Reduzida sua forma mais simples, a gerncia de projetos a disciplina de manter os
riscos de fracasso em um nvel to baixo quanto necessrio durante o ciclo de vida do projeto. O
risco de fracasso aumenta de acordo com a presena de incerteza durante todos os estgios do
projeto.
Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos a disciplina de definir
e alcanar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro,
pessoas, espao etc).
A gerncia de projetos frequentemente a responsabilidade de um indivduo intitulado
gerente de projeto. Idealmente, esse indivduo raramente participa diretamente nas atividades que
produzem o resultado final. Ao invs disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso
e a interao mtua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a
reduzir o risco de fracasso do projeto, podendo arcar com qualquer nus.
Histria da Gerncia de Projeto

Como uma disciplina, a gerncia de projeto foi desenvolvida de diversos campos de
aplicao diferentes, incluindo a construo, a engenharia mecnica, projetos militares, etc. Nos
Estados Unidos, o "pai" da gerncia de projeto Henry Gantt, chamado o pai de tcnicas do
planejamento e do controle, que conhecido pelo uso do grfico de barras como uma ferramenta
de gerncia do projeto, para ser um associado as teorias de Frederick Winslow Taylor da
administrao cientfica, e para seu estudo do trabalho e da gerncia do edifcio do navio da
marinha. Seu trabalho o precursor a muitas ferramentas de gerncia modernas do projeto, tais
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GERNCIA DE PROJETOS
como a WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analtica do Projeto) de recurso
que avalia o trabalho.
Os anos 50 marcam o comeo da era moderna da gerncia de projeto. Outra vez, nos
Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados basicamente se utilizando os
grficos de Gantt, tcnicas informais e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos programados do
projeto matemtico foram desenvolvidos:
Program Evaluation and Review Technique ou o PERT, desenvolvido como uma
parte do programa do mssil do submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos'
(conjuntamente com a Lockheed Corporation); e
Critical Path Method (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation
e Remington Rand Corporation para projetos da manuteno de planta. Estas
tcnicas matemticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas.
Em 1969, o Project Management Institute (PMI) foi dando forma para servir ao interesse
da indstria da gerncia de projeto. A premissa de PMI que as ferramentas e as tcnicas da
gerncia de projeto so terra comum mesmo entre a aplicao difundida dos projetos da indstria
do software indstria de construo. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o
desenvolvimento do que se transformou em um guia de projetos o Project Management Body of
Knowledge conhecido como PMBoK, contendo os padres e as linhas mestras das prticas que
so usados extensamente durante toda a profisso.
O gerente de projeto
Um projeto desenvolvido pelo profissional denominado "gerente de projeto". Este
profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os resultados.
Sua funo "gerenciar" o progresso do empreendimento e atravs das variveis (qualidade,
custo, prazo e escopo) verificar seus desvios. Desta forma, seu objetivo geral proporcionar que
as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas.
Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente, baseado
nos seus prprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode
lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variveis e desta forma uma maior satisfao do
cliente.
Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro do
seu comeo ao seu trmino e desta forma assegurar que esta viso seja realizada.
Qualquer tipo de produto ou servio (edifcios, veculos, eletrnica, software de
computador, servios financeiros etc.) pode ter sua execuo supervisionada por um gerente de
projeto e suas operaes por um gerente de produto.
Abordagens
Na indstria de informtica, geralmente h dois tipos de abordagens comumente
utilizadas no gerenciamento de projetos. As abordagens do tipo "tradicional" identificam uma
sequncia de passos a serem completados. Essas abordagens contrastam com a abordagem
conhecida como desenvolvimento gil de software, em que o projeto visto como um
conjunto de pequenas tarefas, ao invs de um processo completo. O objetivo desta abordagem
reduzir ao mnimo possvel o overhead1. Essa abordagem bastante controversa, especialmente
em projetos muito complexos. Mesmo assim, tem conquistado adeptos em nmeros crescentes.
Nas ltimas dcadas, emergiram uma srie de abordagens na indstria em geral. Dentre
essas abordagens se destaca a abordagem do PMBoK, que tem se tornado um padro de fato em
diversas indstrias.
Termo utilizado na computao e na administrao para indicar excesso, seja de tempo, de materiais, de
informaes ou condies impeditivas para execuo de uma tarefa etc. Como consequncia, pode piorar o
desempenho computacional ou organizacional.
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GERNCIA DE PROJETOS
Abordagem tradicional
Na abordagem tradicional, distinguimos cinco grupos de processos no desenvolvimento
de um projeto:
Iniciao;
Planejamento;
Execuo;
Monitoramento e Controle; e,
Encerramento.
Nem todos os projetos vo seguir todos estes estgios, j que projetos podem ser
encerrados antes de sua concluso. Alguns projetos passaro pelos estgios 2, 3 e 4 mltiplas
vezes.
O projeto ou empreendimento visa a satisfao de uma necessidade ou oportunidade,
definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas reas e/ou pessoas envolvidas.
Em geral sempre existe mais que uma soluo ou alternativas para atender s mesmas
necessidades. A tcnica usada para definir a soluo final passa pelo desenvolvimento de
alternativas extremas.
A primeira, de baixo custo, que atende as necessidades mnimas para ser funcional. A
segunda tenta atender a maior parte das exigncias das diversas reas envolvidas no escopo, que
resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo.
A partir de ambas as alternativas desenvolvida uma soluo intermediria entre as
mesmas, que atende a uma boa parte das exigncias com um custo competitivo.
Vrios setores utilizam variaes destes estgios. Por exemplo, na construo civil, os
projetos tipicamente progridem de estgios como Pr-planejamento para Design Conceitual,
Design esquemtico, Design de desenvolvimento, construo de desenhos (ou documentos de
contrato), e administrao de construo. Embora os nomes difiram de indstria para indstria,
os estgios reais tipicamente seguem os passos comuns resoluo de problemas (problem
solving): definir o problema, balancear opes, escolher um caminho, implementao e
avaliao.
Para manter o controle sobre o projeto do incio ao fim, um gerente de projetos utiliza
vrias tcnicas, dentre as quais se destacam:
Planejamento de projeto;
Anlise de valor agregado;
Gerenciamento de riscos de projeto;
Cronograma; e,
Melhoria de processo.
As Variveis
Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob determinadas
variveis. As variveis principais tambm podem ser denominadas como tradicionais. O
gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre trs variveis:
Tempo;
Custo; e,
Escopo.
Isto conhecido tambm como "tringulo da gerncia de projeto", onde cada lado
representa uma varivel. Um lado do tringulo no pode ser mudado sem impactar no outro.
Como comentado anteriormente, alguns profissionais entendem que a varivel qualidade est
separada do escopo e o definem como sendo uma quarta varivel.
A restrio do tempo influencia o prazo at o termino do projeto. A restrio de custo
informa o valor monetrio includo no oramento disponvel para o projeto. J a restrio do
escopo designa o que deve ser feito para produzir o resultado de fim do projeto. Estas trs
variveis esto frequentemente competindo: o escopo aumentado significa tipicamente o tempo
aumentado e o custo aumentado, uma restrio apertada de tempo poderia significar custos
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aumentados e o escopo reduzido, e um oramento apertado poderia significar o tempo
aumentado e o escopo reduzido.
A gerncia de projeto fornece as ferramentas e as tcnicas que permitem a equipe de
projeto (no apenas ao gerente de projeto) organizar seu trabalho para se encontrar com estas
variveis.
Tempo
O tempo requerido para terminar os componentes do projeto normalmente influenciado
quando se pretende baixar o tempo para execuo de cada tarefa que contribui diretamente
concluso de cada componente. Ao executar tarefas usando a gerncia de projeto, importante
cortar o trabalho em diversas partes menores, de modo que seja fcil definirmos condies de
criticidade e de folgas.
Custo
O custo para desenvolver um projeto depende de diversas condies iniciais que
possumos para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas labor, taxas materiais,
gerncia de risco, planta (edifcios, mquinas etc.), equipamento, e lucro.
Escopo
So as exigncias especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende, e o que
no se pretende realizar. A qualidade do produto final pode ser tratada como um componente do
escopo. Normalmente a quantidade de tempo empregada em cada tarefa determinante para a
qualidade total do projeto.
Algumas literaturas definem como quatro variveis, sendo qualidade a quarta varivel.
Contudo a qualidade um dos principais componentes do escopo.
Estas variveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. O(s) valor(es) das
variveis remanescentes est/esto a cargo do gerente do projeto, idealmente baseado em slidas
tcnicas de estimativa. Os resultados finais devem ser acordados em um processo de negociao
entre a gerncia do projeto e o cliente. Geralmente, os valores em termos de tempo, custo,
qualidade e escopo so definidos por contrato.
Padres de gerncia de projetos

Ao longo do tempo, houve diversas tentativas para desenvolver padres internacionais de
gerncia de projetos. Dentre elas, destacam-se:
Project Management Body of Knowledge (PMBoK), um conjunto de conhecimentos
gerenciado pela organizao Project Management Institute (PMI). Tem-se tornado um
padro de fato em diversas indstrias, como a da Construo Civil e em diversos setores
da Indstria de Software.
ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project management
PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment)
Referencial Brasileiro de Competncias (RBC), um dos conjuntos de conhecimentos mais
recentes sobre Gerenciamento de Projetos, alm dos processos de gesto, aborda
competncias Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP). Tem-se
tornado um padro de fato em diversas indstrias, como o caso da Siemens.
IPMA Competence Baseline (ICB), edio mais recente do corpo de conhecimento
desenvolvido pelo International Project Management Association, cuja representao no
Brasil realizada pela Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP).
Trata do olho da competncia em Gerenciamento de Projetos e traz rea uma viso mais
holstica e inovadora do Gerenciamento de Projetos.
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GERNCIA DE PROJETOS
Implantando Gerncia de Projetos nas Organizaes

Segundo o modelo PM-CMM (Project Management Capability Maturity Model),
pesquisas demonstraram a existncia de uma relao direta entre o avano na maturidade do uso
de tcnicas e mtodos de gerncia de projetos e a chance de desenvolver projetos bem-sucedidos,
isto , cumprimento de prazos, oramento e qualidade, alm de maior satisfao do cliente e
melhor moral da equipe. A pergunta ento : o que fazer para implantar gerncia de projetos em
uma organizao e continuar evoluindo sempre?
A resposta a esta pergunta certamente depende de cada empresa e um diagnstico deve
ser elaborado. Um exemplo aplicado a departamento de informtica, no qual, diversos projetos
so tocados simultaneamente. O sucesso do processo de implantao do gerenciamento de
projetos em uma organizao est diretamente relacionado com a interao dos seguintes
elementos:
Comprometimento e apoio explcito da alta administrao;
Existncia de gerentes de projetos experientes, hbeis e bem treinados;
Existncia de um Escritrio de Projetos (ou PMO: Project Management Office);
Uma metodologia na qual os processos se apiam;
Ferramentas de planejamento e controle.
Alta Administrao
O passo inicial deve ser dado pela alta administrao, ao compreender e demonstrar para
toda a organizao o interesse em que os projetos sejam gerenciados de uma forma mais
cientfica e menos emprica. Esta demonstrao deve ser materializada no estabelecimento das
seguintes aes:
Diferenciao entre gerncia da produo (ou gerncia da rotina) e gerncia de projetos;
Reconhecimento da carreira de gerente de projetos e algumas modificaes na estrutura
organizacional da empresa.
Alm disso, a alta administrao deve deixar clara sua presena no planejamento e
acompanhamento de todos os projetos da organizao atravs de reunies de avaliao de
desempenho. Deve ainda criar um clima que estimule o cumprimento de prazos. Ela deve
tambm estimular atitudes pr-ativas entre os diversos departamentos da empresa que participam
de projetos.
Estrutura Organizacional
Na maioria das empresas, o setor de desenvolvimento e implantao de aplicativos do
departamento de informtica possui uma organizao do tipo funcional. Al os profissionais
(analistas, programadores, especialistas) se ligam a um nico gerente. Os projetos so tocados
por lderes, geralmente analistas experientes que possuem liderana tcnica, alguma influncia
na empresa mas pouco poder. Uma estrutura bastante semelhante anterior a funcional por
rea na qual existem grupos independentes de profissionais atendendo s diferentes reas da
empresa. Possui as mesmas limitaes da organizao anterior. Apesar dos problemas, no
entanto, estas formas de organizao so as que predominam na maioria das empresas brasileiras
por terem se mostrados as de menor valor e mais fceis de gerenciar. Nas empresas que tocam
muitos projetos, de alto valor e complexos, ao mesmo tempo e dependem deles para a sua
sobrevivncia, a melhor estrutura organizacional a por projetos, na qual o gerente do projeto
forma a sua equipe que existe enquanto dura o projeto. Alguns membros se mantm durante todo
o projeto e outros apenas durante o tempo em que so necessrios. Para onde vo estes
profissionais quando se desligam de um projeto e no tm nenhum outro ao qual se ligarem?
Certamente a empresa no deseja perder profissionais to preciosos e, ento, a soluo
utilizada tem sido a criao de um gerente de recursos, ao qual se subordinam enquanto
aguardam serem convocados para outro projeto. O gerente de recursos tambm responsvel
por gerenciar aspectos administrativos de suas carreiras (treinamento, avaliao, etc).
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GERNCIA DE PROJETOS
O Gerente do Projeto
Dentre todos os participantes de um projeto, o gerente merece um foco especial, visto que
o sucesso dos projetos depende muito dele. Alm de conhecer os mtodos e tcnicas de gerncia
de projetos, ele deve tambm ser treinado em tcnicas de liderana, motivao, finanas,
administrao etc. Um plano de treinamento deve ser montado e os gerentes devem ser
conscientizados da importncia e necessidade do treinamento para a evoluo na carreira. Muitas
empresas esto exigindo de seus profissionais a obteno do certificado PMP2 do PMI. Uma vez
obtido o certificado, existe ainda a necessidade de obter 60 pontos a cada trs anos, equivale a
um curso de 3 dias por ano,em programas de treinamento para a manuteno do certificado.
O Escritrio do Projeto
Quando a empresa toca inmeros projetos ao mesmo tempo, a criao do Escritrio do
Projeto (PMO: Project Management Office) conveniente. Seu tamanho varia de duas at cinco
pessoas. Dentre suas funes, podemos citar: Produzir a padronizao e normatizao dos
projetos da empresa; fornecer treinamento e consultoria em gerncia de projetos e no uso de
softwares dentro da empresa; participar, junto com o gerente de cada projeto, da avaliao inicial
de riscos; acompanhar a performance de execuo; analisar as contramedidas para eliminao de
riscos, com o gerente de cada projeto; efetuar auditoria sobre os resultados obtidos pelos
projetos; funcionar como interface entre os projetos e a alta administrao da empresa.
Ferramentas de Planejamento e Controle

Em qualquer empresa que toca projetos, a informatizao dos processos tem papel muito
estratgico. necessrio um bom sistema de planejamento e controle de projetos e, para isto,
existem diversos softwares disponveis no mercado, tais como: MS-Project, Primavera, Artemis,
Cplan, TimeLine, dentre outros. Muitas vezes estes softwares necessitam de alguma interface
que deve ser desenvolvida pela prpria empresa. comum tambm a necessidade de um
aplicativo de apropriao de horas trabalhadas. Um dos componentes do PMO deve ser
especialista nestes softwares, para fornecer suporte a toda a empresa. Muito do sucesso do
projeto depende de quo prximo das aes est o gerente do projeto: portanto, a comunicao
torna-se imprescindvel. Atravs de uma rede de comunicaes (rede corporativa, e-mail, WEB,
intranet etc.) possvel montar um eficiente sistema de comunicaes. Como subproduto deste
sistema, o gerente fica a par no somente dos avanos e problemas como tambm do moral da
equipe.
Metodologia
Certamente necessrio o uso de uma metodologia, capaz de mostrar o que e como deve
ser conduzida cada etapa do projeto. Esta metodologia deve ser suficientemente ampla para
auxiliar o gerente em qualquer tipo de projeto. Deve ser tambm flexvel, permitindo adaptaes,
para no se transformar em camisas de fora. Finalmente, uma sugesto que, estamos certos,
trar modificaes na maneira como uma empresa passa a ver gerncia de projetos: um ou
diversos de seus altos executivos tcnicos deve se filiar ao PMI (Project Management Institute),
obter o certificado PMP e participar dos Project Management Symposiums.
Project Management Professional
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GERNCIA DE PROJETOS
Gerenciamento de projetos na Viso do PMI

O gerenciamento de projetos, na viso do PMI, de acordo com o PMBoK Guide edio
2000, identifica e descreve as principais reas de conhecimento e prticas.
Cada uma destas reas (no total de 9) descrita atravs de processos (no total de 39), e se
refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerncia de projetos.
As reas de conhecimento de gerenciamento so: Gerenciamento de Integrao do
Projeto, Gerenciamento de Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto,
Gerenciamento do Custo do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento de
Recursos Humanos do Projeto, Gerenciamento de Comunicao do Projeto, Gerenciamento do
Risco do Projeto e Gerenciamento de Contratao do Projeto.
A no execuo de processos de uma rea afeta negativamente o projeto, pois o projeto
um esforo integrado. Por exemplo, uma mudana de escopo quase sempre afeta o custo do
projeto. Entretanto, ela pode ou no afetar a moral da equipe e a qualidade do produto (PMI
2000).
O Gerenciamento do Escopo do Projeto descreve os processos necessrios para assegurar
que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para
completar o projeto com sucesso. A preocupao fundamental neste gerenciamento compreende
definir e controlar o que est ou no, includo no projeto. Ele composto pelos processos:
iniciao, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificao do escopo e controle de
mudanas do escopo (DINSMORE e CAVALIERI 2003).
O Gerenciamento do Tempo do Projeto descreve os processos necessrios para assegurar
que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele composto pelos processos: definio das
atividades, sequenciamento das atividades, estimativa da durao das atividades,
desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma. O ambiente de gerenciamento do
tempo extremamente turbulento e composto de vrias reunies, escrita de relatrios,
resoluo de conflitos, planejamento e replanejamento contnuo, comunicao com o cliente e
gerenciamento de crises. O tempo gasto tempo perdido impossvel de ser recuperado. O correto
gerenciamento do tempo de vital importncia para o sucesso do projeto (DINSMORE e
CAVALIERI 2003).
O Gerenciamento do Custo do Projeto descreve os processos necessrios para assegurar
que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Ele composto pelos processos:
planejamento dos recursos, estimativa dos custos, oramento dos custos e controle dos custos.
No projeto, vrias atividades afetam os custos do projeto e desta forma, o planejamento e
controle dos custos so fundamentais (DINSMORE e CAVALIERI 2003).
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto descreve os processos necessrios para
assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sero satisfeitas.
O projeto tem qualidade quando concludo em conformidade aos requisitos,
especificaes (o projeto deve produzir o que foi definido) e adequao ao uso (deve satisfazer
s reais necessidades dos clientes). O gerenciamento da qualidade composto pelos processos:
planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade (DINSMORE e
CAVALIERI 2003).
O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto descreve os processos necessrios
para proporcionar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto. Embora seja uma rea
de conhecimento, na maioria das vezes, complexa e subjetiva exige constante pesquisa,
sensibilidade e muita vivncia do dia-a-dia para saber lidar com o ser humano. Ela composta
pelos processos: planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da
equipe (DINSMORE e CAVALIERI 2003).
O Gerenciamento das Comunicaes do Projeto descreve os processos necessrios para
assegurar a gerao, captura, distribuio, armazenamento e pronta apresentao das
informaes do projeto para que sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. A gesto da
comunicao frequentemente ignorada pelos gerentes de projeto, no entanto nos projetos
concludos com sucesso o gerente gasta 90% do seu tempo envolvido com algum tipo de
comunicao (formal, informal, verbal, escrita). Este gerenciamento composto pelos processos:
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GERNCIA DE PROJETOS
planejamento das comunicaes, distribuio das informaes, relato de desempenho e
encerramento administrativo (DINSMORE e CAVALIERI 2003).
O Gerenciamento dos Riscos do Projeto descreve os processos que dizem respeito
identificao, anlise e resposta aos riscos do projeto. A prtica deste gerenciamento no ainda
muito comum na maioria das organizaes e alguns autores citam que gerenciar projetos
gerenciar riscos.
O Gerenciamento de riscos muito importante para o sucesso do projeto e composto
pelos seguintes processos: Planejamento da Gerncia de Risco, identificao dos riscos, anlise
qualitativa de riscos, anlise quantitativa de riscos, desenvolvimento das respostas aos riscos e
controle e monitorao de riscos (DINSMORE e CAVALIERI 2003).
O Gerenciamento das Aquisies do Projeto descreve os processos necessrios para a
aquisio de mercadorias e servios fora da organizao que desenvolve o projeto. Este
gerenciamento discutido do ponto de vista do comprador na relao comprador-fornecedor.
Ele composto pelos processos: planejamento das aquisies, preparao das aquisies,
obteno de propostas, seleo de fornecedores, administrao dos contratos e encerramento do
contrato (PMI 2000).
O Gerenciamento da Integrao do Projeto descreve os processos necessrios para
assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. A integrao
envolve tomada de deciso e escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos
processos das etapas de desenvolvimento e execuo do plano do projeto, assim como ao
processo de controle de alteraes. O gerenciamento da integrao composto pelos processos:
desenvolvimento do plano do projeto, execuo do plano do projeto e controle integrado de
mudanas (PMI 2000).
Como os projetos possuem um carter nico, a eles est associado um certo grau de
incerteza. As organizaes que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em vrias fases
visando um melhor controle gerencial e uma ligao mais adequada de cada projeto aos seus
processos operacionais contnuos (PMI 2000).
O conjunto das fases de um projeto conhecido como ciclo de vida do projeto. O
Gerenciamento do Projeto acompanhado atravs do uso de processos em cada uma das fases
formando cinco grupo de processos: iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao.
Estes grupos de processos contm um ou mais processos (PMI 2000).
Os processos do grupo de iniciao so responsveis por reconhecer, atravs de
autorizao, que um projeto ou fase deve comear e se comprometer que seja feita a sua
execuo. Os processos do grupo de planejamento so responsveis por definir e refinar os
objetivos e seleo das melhores alternativas de ao para alcanar os objetivos que o projeto se
comprometeu em atender. Os processos do grupo de execuo so responsveis por coordenar
pessoas e ouros recursos implementando o plano do projeto elaborado (PMI 2000).
Os processos do grupo de controle so responsveis por assegurar que os objetivos do
projeto esto sendo atingidos atravs da monitorao e da avaliao regular do seu progresso,
tomando aes corretivas e replanejando o projeto quando necessrio. E finalmente, os processos
do grupo de encerramento so responsveis por formalizar a aceitao formal do projeto ou fase
e fazer o encerramento de forma organizada (PMI 2000).
O ciclo de vida do projeto serve para definir o incio e o fim de um projeto. Quando uma
organizao identifica uma oportunidade dentro de sua linha de atuao, normalmente ela
solicita um estudo de viabilidade para decidir se deve criar um projeto. O ciclo de vida do
projeto determina se o estudo de viabilidade constituir a primeira fase do projeto ou se deve ser
tratado como um projeto parte (PMI 2000).
A definio do ciclo de vida do projeto tambm determina os procedimentos de transio
para o ambiente de operao que sero includos ao final do projeto, distinguindo-os dos que no
sero. Desta forma, o ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto aos processos
operacionais contnuos da organizao executora (PMI 2000).
Os grupos de processos do ciclo de vida do projeto se ligam pelos resultados que
produzem. O resultado ou sada de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de
processos centrais, as ligaes so iterativas, ou seja, o planejamento alimenta a execuo, no
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GERNCIA DE PROJETOS
incio, com um plano do projeto documentado, fornecendo, a seguir, atualizaes ao plano, na
medida em que o projeto progride. Os grupos de processos da gerncia de projetos no so
separados ou descontnuos, nem acontecem uma nica vez, durante todo o projeto. Eles so
formados por atividades que se sobrepem, ocorrendo em intensidades variveis ao longo de
cada fase do projeto (PMI 2000).
Os processos interagem-se e relacionam ligados por suas entradas e sadas. Cada processo
possui 3 itens: entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas. As entradas so documentos ou itens
documentveis que influenciaro o processo. As ferramentas e tcnicas so mecanismos
aplicados s entradas para criar as sadas. As sadas so documentos ou itens documentveis
resultantes do processo (PMI 2000).
Os processos so classificados em 2 tipos: essenciais e auxiliares (ou facilitadores).
Os processos essenciais tm dependncias bem definidas e devem ser executados em uma
determinada ordem. Por exemplo, as atividades devem ser definidas antes do estabelecimento do
seu cronograma e custo. Os processos auxiliares dependem da natureza do projeto. Por exemplo,
em alguns projetos pode haver sido identificado apenas um pequeno risco ou mesmo nenhum,
at que a maioria do planejamento no tenha sido concluda e a equipe reconhea que as metas
de custo e prazo so por demais ousadas, envolvendo assim um risco considervel (PMI 2000).
Segundo o PMI, seguindo as orientaes do PMBoK, o gerente de projetos aprende a
metodologia aplicada maioria dos projetos, porm malevel s diversas necessidades de
utilizao, e conhece a linguagem peculiar ao segmento de forma padronizada. Talvez o maior
sucesso desta proposta do PMI, venha do fato de que esta uma abordagem que confere o
desejado enfoque profissional na conduo do projeto. As exigncias e as restries de toda
ordem, principalmente as financeiras, exigem que o projeto seja cercado de todas as garantias
para que os objetivos propostos sejam atendidos e que o mesmo seja finalizado com sucesso e de
forma profissional (PMI 2000).
Processos da gerncia de projetos

Processos dos projetos
Um processo uma srie de aes que geram um resultado. Projeto um conjunto de
etapas, que permitem que evolua do conceito at o produto ou servio final.
Processos se enquadram em duas categorias:
Processos da gerncia de projetos : se relacionam com a descrio, a
organizao e a concluso do trabalho do projeto. So universais a todos os
projetos, pois controlam o ciclo de vida do gerenciamento de projetos.
Processos orientados ao produto : se relacionam com a especificao e a criao

do produto do projeto, sendo exclusivos a cada produto. So definidos pelo ciclo
de vida do projeto, e variam de acordo com a rea de aplicao.
Grupos de processos
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos de
processos:
Processos de Iniciao autorizao do projeto ou fase
Processos de Planejamento so processos iterativos de definio e refinamento

de objetivos e seleo dos melhores caminhos para atingir os objetivos.
Processos de Execuo execuo dos planos do projeto: coordenao de

pessoas e outros recursos para executar o plano
Processos de Controle medio e monitoramento do desempenho do projeto.

Garantem que os objetivos do projeto so alcanados atravs do monitoramento e
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GERNCIA DE PROJETOS
medio regular do progresso, de modo que aes corretivas possam ser tomadas
quando necessrio.
Processos de Fechamento aceitao formal do projeto (com verificao de

escopo) ou fase para a sua finalizao.
Os grupos de processo so ligados pelos resultados que produzem: o resultado de um

processo frequentemente a entrada de outro. Os cinco grupos de processos possuem conjuntos
de aes que levam o projeto adiante, em direo ao seu trmino.
Dentro dos cinco grupos de processos existem duas categorias de processos: bsicos e
facilitadores. Os processos bsicos possuem uma ordem lgica e seguem uma progresso rgida.
Os processos facilitadores so mais flexveis, e do suporte aos processos bsicos.
As atividades no caminho crtico so monitoradas ativamente quanto a deslizes, enquanto
os deslizes nas atividades do caminho no crtico so verificados periodicamente.
Repetir os processos de iniciao antes da execuo de cada fase uma maneira de se
avaliar se o projeto continua cumprindo as necessidades de negcio. Envolver as partes
interessadas no projeto em cada uma das fases uma maneira de aumentar as probabilidades de
satisfao dos requisitos do cliente, alm de servir para faz-los sentirem-se envolvidos no
projeto o que muitas vezes essencial para o sucesso do mesmo.
O gerente de projetos precisa monitorar e comunicar o desempenho do projeto. Os
resultados do trabalho que estiverem abaixo de um nvel de desempenho aceitvel precisam ser
ajustados com aes corretivas para que o projeto volte a estar em conformidade com as linhas
de base de custo, prazo e escopo. A comunicao do desempenho do projeto um dos principais
elementos par o gerenciamento de projetos bem sucedido.
Interaes de Processos
Dentro de cada grupo de processos, os processos individuais podem ser ligados pelas suas
entradas (inputs) e sadas (outputs). Focando nessas ligaes, podemos descrever cada processo
nos termos de seus:
Entradas (inputs) documentos ou itens que sero trabalhados pelo processo
Ferramentas e tcnicas mecanismos aplicados aos inputs para criar os outputs
Sadas (outputs) documentos ou itens que sero o resultado final do processo.
Esses trs componentes de processo transformam decises, condies, planos e reaes

em condies e progresso. A sada de um processo geralmente a entrada para outro. Dentro de
cada processo, as ferramentas e tcnicas usadas num processo orientam e influenciam a sua
sada. Uma sada com falhas pode comprometer a entrada de processos dependentes.
Os processos podem ser, at certo ponto, customizveis (personalizados) a cada projeto.
Podem ser modificados, ou at excludos, para melhor atender as particularidades de dado
projeto. No entanto, essas modificaes devem ser feitas criteriosamente.
reas de Conhecimento da Gerncia de Projetos: Estrutura e

Processos
A Metodologia do PMBOK 2000 est representada no quadro a seguir "Mapeamento dos
processos de gerenciamento de projetos em relao aos grupos de pessoas e reas de
conhecimento".
Nas colunas temos os 5 grupos de processos que cobrem todo o ciclo de vida do projeto,
sendo a Inicializao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento e, nas linhas as 9 reas
de conhecimento (descritas em detalhe a seguir) com um total geral de 39 processos.
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GERNCIA DE PROJETOS
Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos em relao aos grupos de

pessoas e reas de conhecimento (PMBOK, 2000, pg 38)
Obs.: As reas de conhecimento de nmero 1, 2 e 3 do PMBOK referem-se a
conhecimentos gerais e uniformizao de conceitos.
Em cada etapa do projeto so executados diversos processos com o objetivo de produzir o
resultado esperado daquela etapa conforme mostrara na figura abaixo.
Estes processos ocorrem dentro de cada etapa e esto interligados.
Interligao entre processos conforme seu grupo de atuao

A figura a seguir apresenta o inter-relacionamento entre os processos de cada uma das 9
reas de conhecimento, que sero descritas em seguida, estando tambm apresentadas em
quadros anexos que mostram os componentes de cada processo.
A figura a seguir ilustra a dinmica e inter-relacionamento entre os processos de
Gerenciamento de Projetos do PMBOK.
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GERNCIA DE PROJETOS
Fluxograma dos processos de Gerenciamento de Projeto, Uma Viso Global do PMBOK

2000 (Dinsmore Associates, 2002)
As reas de conhecimento do gerenciamento de projetos, segundo o PMBOK 2000, so:
Gerenciamento de Integrao do Projeto o conjunto dos processos necessrios para
assegurar que os vrios elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Consiste em:
Elaborao do Plano do Projeto - Integrao e coordenao de todos os planos do
projeto, de maneira a gerar um documento consistente e coerente;
Execuo do plano do projeto - Execuo do plano do projeto atravs da execuo
das atividades nele includas;
Controle integrado de alteraes - Coordenao das alteraes ao longo do
projeto.
Gerenciamento do Escopo do Projeto o conjunto dos processos necessrios para
assegurar que o projeto inclua todas as atividades necessrias, e apenas as atividades necessrias,
para que seja finalizado com sucesso. Consiste em:
Iniciao - Autorizao do projeto ou fase;
Planejamento do escopo - Elaborao de uma declarao do escopo por escrito
que sirva de base para decises futuras do projeto;
Definio do escopo - Subdiviso dos resultados principais que se espera alcanar
com o projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis;
Verificao do escopo - Formalizao da aceitao do escopo do projeto;
Controle de alteraes de escopo - Controle das alteraes feitas no escopo do
projeto.
Gerenciamento do Tempo do Projeto o conjunto dos processos necessrios para
assegurar a concluso do projeto no prazo previsto. Consiste em:
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GERNCIA DE PROJETOS
Definio das atividades - Identificao das atividades especficas que devem ser
executadas para que se atinjam os vrios resultados principais do projeto;
Sequenciamento das atividades - Identificao e documentao das dependncias
existentes entre as atividades;
Estimativa de durao das atividades - Estimativa do nmero de perodos de
trabalho que sero necessrios para que se concluam as atividades individuais;
Elaborao do cronograma - Anlise da seqncia das atividades, suas duraes e
os recursos necessrios para criar o cronograma do projeto;
Controle do cronograma - Controle das alteraes do cronograma do projeto.
Gerenciamento de Custos do Projeto o conjunto dos processos necessrios para

assegurar que o projeto seja concludo dentro do oramento aprovado. Consiste em:
Planejamento dos recursos - Definio dos recursos (pessoas, equipamentos,
materiais) e da quantidade necessria desses recursos para a execuo das
atividades do projeto;
Estimativa de custos - Elaborao de uma aproximao (estimativa) do custo dos
recursos necessrios para a concluso das atividades do projeto;
Oramento de custos - Distribuio da estimativa total de custos entre as
atividades individuais do projeto;
Controle dos custos - Controle das alteraes do oramento do projeto.
Gerenciamento da Qualidade do Projeto o conjunto dos processos necessrios para
assegurar que o projeto satisfaa as necessidades para as quais foi criado. Consiste em:
Planejamento da qualidade - Identificao dos padres de qualidade relevantes
para o projeto e determinao de como atender a esses padres;
Garantia da qualidade - Avaliao regular do desempenho geral do projeto para
gerar confiana no sucesso do projeto em alcanar os padres relevantes de
qualidade;
Controle de qualidade - Monitorao dos resultados especficos do projeto, a fim
de determinar se esses resultados esto de acordo com os padres relevantes de
qualidade, e identificao de maneiras para se eliminar as causas de um
desempenho insatisfatrio;
Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto o conjunto dos processos
necessrios para que se empregue de forma mais eficaz o pessoal envolvido no projeto. Consiste
em:
Planejamento organizacional - Identificao, documentao e atribuio de
funes, responsabilidades e de relaes de distribuio de informaes do
projeto;
Formao da equipe - Conseguir que os recursos humanos necessrios sejam
designados e estejam trabalhando no projeto;
Desenvolvimento da equipe - Desenvolvimento das competncias individuais e da
equipe para melhorar o desempenho do projeto.
Gerenciamento das Comunicaes do Projeto o conjunto dos processos necessrios
para assegurar a gerao, coleta, divulgao, armazenagem e disposio final apropriada e
oportuna das informaes do projeto. Consiste em:
Planejamento das comunicaes - Identificao das informaes e comunicaes
requeridas pelos interessados; quem requer qual informao, quando ela ser
necessria e como ela ser fornecida;
Distribuio das informaes - Disponibilizar as informaes necessrias aos
interessados no projeto, no momento oportuno;
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GERNCIA DE PROJETOS
Relatrio de desempenho - Coleta e divulgao de informaes sobre o

desempenho. Isso inclui: o relatrio do andamento do projeto, a medio de
progresso e previses;
Encerramento administrativo - Gerao, coleta e divulgao de informaes para
que se formalize a concluso da fase do projeto.
Gerenciamento de Riscos do Projeto um processo sistemtico de identificao,

anlise e resposta aos riscos do projeto. Isso inclui maximizar a probabilidade e conseqncias
de eventos positivos e minimizar a probabilidade e conseqncias que os eventos adversos
podem trazer aos objetivos do projeto. Ele inclui:
Planejamento do gerenciamento de riscos - Deciso sobre como abordar e planejar
as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto;
Identificao dos riscos - Identificao dos riscos que poderiam afetar o projeto e
a documentao de suas caractersticas;
Anlise qualitativa de riscos - Realizao de uma anlise qualitativa dos riscos e
das condies para que se d prioridade a seus efeitos sobre os objetivos do
projeto;
Analise quantitativa dos riscos - Medio da probabilidade e do impacto dos
riscos e estimativa de suas implicaes nos objetivos do projeto;
Planejamento de respostas a riscos - Desenvolvimento de procedimentos e
tcnicas com o objetivo de realar as oportunidades e reduzir as ameaas de riscos
aos objetivos do projeto;
Monitorao e controle de riscos - Monitorao dos riscos residuais, identificao
de novos riscos, execuo de planos de reduo dos riscos e avaliao da eficcia
desses planos ao longo do ciclo de vida do projeto.
Gerenciamento das Aquisies do Projeto o conjunto dos processos necessrios a
aquisio de bens e servios de fora da organizao executora a fim de se cumprir o escopo do
projeto. Consiste em:
Planejamento das aquisies - Determinao do que adquirir e quando;
Planejamento da solicitao - Documentos dos requisitos do produto e
identificao das possveis fontes;
Solicitao - Obteno de cotaes, licitaes, ofertas ou propostas, conforme for
o caso;
Seleo das fontes - Escolha entre possveis fornecedores;
Administrao do contrato - Administrao do relacionamento com o fornecedor;
Encerramento do contrato - Concluses e liquidao dos contratos, com a
resoluo de quaisquer itens em aberto.
(PMBOK, 2000 e)
A Utilizao da Metodologia
Tendo como pano de fundo as reas de conhecimento e os processos de cada etapa, o
profissional de gerenciamento de projeto, com base nos objetivos, restries e modelo
operacional que sero aplicados na execuo do projeto, customiza as melhores prticas do
PMBOK e demais guias, criando uma metodologia especfica para o projeto, com seus controles,
indicadores e pontos de verificao especficos.
O ganho proporcionado pelo Gerenciamento de Projetos no consiste apenas em
assegurar que o projeto seja concludo, e sim no monitoramento contnuo, deteco de desvios,
analise dinmica do progresso, mapeamento dos riscos e gesto da evoluo do Projeto.
Com base no planejamento inicial e nos controles desenhados, o projeto gerido tendo
uma viso clara do previsto, do realizado, dos atrasos, os desvios e o replanejado, permitindo-se
ainda simulaes de situaes.
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GERNCIA DE PROJETOS
Desta forma, o projeto no apresentar surpresas, tendo probabilidade muito maior de
alcanar o sucesso.
Considerando o ambiente competitivo do mundo atual e a dimenso dos projetos nas
grandes empresas, nota-se que o Gerenciamento de Projeto est se Consolidando em todas as
reas de Negcio.
Metodologia de projeto
Existem diversos mtodos de projeto, mas todos seguem uma estrutura bsica:
Observao e anlise: Definio do problema, pesquisa, definio de objetivos e
restries;
Planejar e projetar: gerao de opes de projeto, escolha de opo de projeto,
desenvolvimento, aprimoramento, detalhamento;
Construir e executar: prottipo; produo
Assim, podemos descrever os seguintes passos:
Identificao de oportunidade
Anlise do problema (levantamento de informaes)
Gerao de ideias (fontes / tcnicas)
Seleo de ideias (triagem)
Desenvolvimento e teste do conceito
Desenvolvimento da estratgia de marketing (atravs do Plano de marketing)
Anlise do negcio (financeira/comercial)
Desenvolvimento do produto
Teste de mercado
Comercializao
Plano de projeto
Um plano de projeto inclui as aes necessrias para definir, coordenar e integrar todos
os planos auxiliares do projeto. O contedo do plano ir variar dependendo da rea de aplicao
e complexidade do projeto. A elaborao do plano antecede a etapa de planejamento de projeto.
O plano de projeto define como o projeto executado, monitorado, controlado e
encerrado. Esse plano documenta o conjunto de sadas dos processos de planejamento e inclui:
Os processos de gesto de projetos selecionados pela equipe de gerenciamento de

projetos;
O nvel de implementao de cada processo selecionado;
As descries das ferramentas e tcnicas que sero usadas para realizar esses
processos;
Como os processos selecionados sero usados para gerenciar o projeto especfico,
inclusive as dependncias e interaes entre esses processos e as entradas e sadas
essenciais;
Como o trabalho ser executado para realizar os objetivos do projeto;
Como as mudanas sero monitoradas e controladas;
Como a integridade das linhas de base da medio de desempenho ser mantida e
utilizada;
A necessidade e as tcnicas de comunicao entre as partes interessadas;
A anlise de riscos dos projeto;
O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com vrias fases, as fases
associadas do projeto;
As principais revises de gerenciamento em relao a contedo, extenso e tempo
para facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decises pendentes.
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GERNCIA DE PROJETOS
O plano de projeto permite responder s seguintes questes:
O que deve ser feito no futuro para atingir os objetivos do projeto?

Como vai ser feito?
Quem o vai fazer?
Quando estar feito?
Quando utilizar/criar o plano do projeto? O plano de projeto criado na fase de

planejamento do projeto e usado constantemente durante a fase de execuo do projeto. Deve
ser feita constantemente uma anlise e controle comparando o inicialmente estimado e planejado
e o progresso efetivo. O plano de projeto assim uma ferramenta valiosa para que o projeto seja
executado com sucesso.
Planejamento de projeto
o processo para quantificar o tempo e oramento que um projeto custar. A finalidade
do planejamento do projeto criar um plano do projeto que um gestor de projeto possa usar para
acompanhar o progresso de sua equipe.
Como planejar um projeto

1. Determine algumas condies para que o projeto seja finalizado ou completado.
Antes que esteja absolutamente claro quais so os objetivos do projeto, voc pode
comear a estimar quanto tempo levar e quanto custar. Infelizmente, muitos
gerentes de projeto falham ao no examinar esta primeira etapa crucial.
2. Faa um inventrio da maioria do trabalho que precisa ser feito com uma
estimativa do tempo necessrio para vrios membros da equipe. Isto pode ser feito
em uma sesso do planejamento com um dos membros da equipe. Tarefas que
levaro muito tempo para terminar precisam ser quebradas em tarefas menores. O
resultado Work Breakdown Structure - WBS. Certifique-se de que ter indicado
os deliverables do projeto no WBS para que os objetivos do projeto sejam
alcanados.
3. Identifique os recursos necessitados para executar cada elemento terminal do
WBS (cada tarefa). Neste momento voc pode estimar o custo para entregar cada
elemento terminal e, conseqentemente, todo o projeto (aproximao bottom-up).
4. Decida que este plano faz sentido, e que os custos justificam os benefcios.
Modifique os objetivos e o trabalho como necessrio, mas no esquea de
replanejar.
5. Defina algumas dependncias entre tarefas. A maioria das tarefas precisa ser
finalizada antes que outras tarefas possam comear. Pondo tarefas em ordem de
concluso, um gerente de projeto constri uma rede de projeto (diagrama PERT).
6. Calcule o tempo mnimo para executar o projeto: o trajeto o mais longo atravs
da rede do projeto (PERT) do comeo do projeto at sua extremidade. Este trajeto
chamado de caminho crtico. As outras tarefas podem ser feitas em paralelo ao
caminho crtico, mas qualquer atraso nas tarefas do caminho crtico resultar
automaticamente num atraso do prazo total para finalizar o projeto, a menos que
se faa uma correspondente reduo na durao de das atividades sucessoras a
atividades que se atrasou. Geralmente esta reduo implica aumento no custo do
projeto.
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GERNCIA DE PROJETOS
7. Para tarefas para as quais seja impossvel estimar o prazo com preciso, coloqueas fora do caminho crtico e faa o planejamento em separado, com outro membro
da equipe, especializado no assunto.
8. Crie um cronograma do projeto, por exemplo, utilizando um diagrama de Gantt.
9. Faa um plano de gerncia de riscos e no modifique mais o projeto de acordo
com este plano.
10. Obtenha o comprometimento da organizao em iniciar a execuo do projeto.
Em algumas organizaes este pode ser um processo burocrtico e que toma
tempo; o melhor a fazer iniciar o projeto em paralelo enquanto a aprovao no
obtida.
O planejamento do projeto algo para ser feito somente uma vez no comeo do projeto,
portanto faa-o corretamente. Observar o progresso de sua equipe e atualizar adequadamente o
plano do projeto deve ser uma tarefa constante do gerente de projeto. Um programa
computacional de gerncia de projeto pode ser til se usado corretamente. H diversos padres
de gerncia de projeto que descrevem em detalhe como planejar e controlar um projeto.
Exemplo de ciclos de projetos
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GERNCIA DE PROJETOS
Os 7 passos do gerenciamento de projetos

Segundo Fernando C. Barbi3 o enxugamento dos quadros de pessoal e o aumento da
necessidade de especializao tcnica tm levado muitas empresas a recrutar no mercado
profissionais por perodo determinado apenas para a execuo de projetos especficos. Neste
contexto, entender o processo de gerenciamento de projeto tem se tornado vital para organizaes a
medida em que mais e mais novos negcios vo se revestindo da aura de projeto e passam a exigir
um cabedal de tcnicas gerenciais que nem sempre esto disponveis nas empresas.
Um projeto um empreendimento temporrio, com data de incio e fim, cujo objetivo criar
ou aperfeioar um produto ou servio. Gerenciar um projeto atuar de forma a atingir os objetivos
propostos dentro de parmetros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento prvio
de prazos (cronograma) e custos (oramento). Ou seja, dadas as metas e as restries de recursos e
tempo, cabe ao gerente de projetos garantir que ele atinja os objetivos propostos.
Muitas empresas esto adotando a estrutura de projetos no seu dia-a-dia. Desde a
concepo de um novo software at a implantao dos procedimentos de atendimento a clientes,
desde a construo de uma ponte at a reviso dos processos de venda com vistas a aumentar a
taxa de fechamento de negcios, muitos empreendimentos no seio das organizaes se
enquadram na classe de projetos. Nos mais diversos setores, a abordagem de gerenciamento de
projetos est ganhando terreno por permitir um melhor uso dos recursos para se atingir objetivos
bem definidos pela organizao. Sabendo da importncia de se gerenciar bem um projeto, vamos
ver os passos que nos levam a melhorar nossas habilidades de gerenciamento de projeto.
Tudo comea com a contratao de uma empresa para tocar o projeto ou a definio dos
colaboradores internos que integraro a equipe de projeto. Num dia determinado, inicia-se o
projeto. Este momento deve ser formalizado com um documento que se chama de termo de
incio do projeto. Em projetos maiores, deve ser um documento assinado pelos patrocinadores e
pelo gerente do projeto. Para projetos menores, pode ser um e-mail que o gerente envia aos
patrocinadores, copiando os demais envolvidos, para notificar que naquele momento se inicia o
projeto e todos esto envolvidos com a sua execuo.
1. Escolha e adote uma metodologia

Uma metodologia um processo a seguir que d maior controle sobre os recursos que
sero utilizados no projeto. Controlando melhor o processo a equipe ser mais eficiente pois
entregar o projeto com maior grau de acerto em termos de prazos e custos. O bom uso de uma
metodologia importante porque permite evitar prticas que levam ao insucesso e com isso
reproduzir o sucesso.
A Microsoft usa o MSF (Microsoft Solutions Framework) no desenvolvimento de seus
produtos. Muitas empresas na rea de software optam pelo CMM (Capability Maturity Model). A
opo pela metodologia deve ser tomada a partir de alguns fatores: as exigncias de cada
mercado em que a empresa atua, a disponibilidade de mo-de-obra e a cultura organizacional
necessria para adot-la. Para exportar software, muitas empresas nacionais tm se alinhado com
o padro CMM para dar credibilidade a sua iniciativa em mercados dominados por indianos e
chineses, que j possuem capacitao neste padro.
Em ltima instncia, uma metodologia um conjunto de regras de como conduzir um
projeto com sucesso. Pode at no ter siglas bonitas, mas importante que j tenha se mostrado
eficiente dentro da sua empresa, de preferncia em situao similar que voc est vivendo no
seu projeto atual. Para quem gosta de siglas, h uma que est bem na moda: a UML (Unified
Modeling Language) que, como j diz o nome, no uma metodologia mas uma linguagem, uma
forma de se documentar um projeto. Uma linguagem de modelagem uma notao, em geral
feita com smbolos grficos, que se usa para traduzir processos abstratos. A empresa que criou a
UML desenvolveu uma metodologia conhecida como RUP, Rational Unified Process.
3
Fernando C. Barbi (fernando@hexxa.com.br) Gerente de Projetos especializado em TI com 18 anos de experincia na rea e
colaborador da ADVANCE Marketing empresa de treinamento consultoria em gesto, marketing e vendas (www.advancemarketing.com.br)
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GERNCIA DE PROJETOS
2. Comunique-se: no s o peixe que morre pela boca!

Quando falta comunicao, os boatos e outras formas de rudos tomam seu lugar. Na falta
de verso oficial, ficam circulando informaes que podem minar a moral da equipe e levantar
suspeitas sem fundamento. O gerente de projeto deve evitar esse tipo de prtica, conhecida por
"rdio-peo", dando informaes claras e confiveis sobre o status do projeto. Certamente esta
uma rea em que a diplomacia essencial. Se h um problema, o gerente de projetos pode e deve
no s falar sobre ele, mas tambm informar que est trabalhando na soluo, e no apenas
comunicar que o problema existe. Problemas sem uma perspectiva de soluo so angustiantes e
causam um desconforto na equipe que muitas vezes desnecessrio.
A criao de relatrios de progresso do projeto ajuda no processo de comunicao,
sobretudo por que torna o processo impessoal e mais objetivo. Imagine o efeito de um email
onde se critica um membro da equipe pelo atraso do projeto. Imagine a mesma informao vinda
de um relatrio em que a data de trmino real de uma tarefa est em branco: objetivamente a
situao a mesma, o indivduo no fez a sua parte, mas no caso do email a pessoa envolvida
pode se melindrar. No relatrio, temos um dado objetivo, que salta aos olhos, mas que no gera
ressentimentos.
3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades

O escopo do projeto o trabalho que deve ser realizado para se obter um produto ou
servio com determinadas caractersticas e recursos. Comece por definir o que deve ser feito e o
que no deve. Esse processo nos permite entender os contornos do projeto e traar uma linha
divisria entre o que deve ser feito e o que no deve ser, pelo menos neste momento. Muitos
novatos se perdem em discusses interminveis sobre recursos do produto final que o tornariam
perfeito. Sempre me lembro de um amigo muito experiente que, ante a minha nsia em acertar
todos os detalhes logo de cara, me dizia que o timo inimigo do bom, ou seja: enquanto
perseguimos o timo nos distanciamos de algo que est bem mais prximo, o bom, que
temos mais chance de conseguir atingir. Com o tempo achei uma forma elegante de contornar as
exigncias de projeto sem decepcionar os clientes: no que no faremos o que est sendo
pedido, mas devemos ver que este recurso cabe na verso 2, 3, etc... mas no cabe na verso 1,
que o que estamos tentando desenvolver neste momento ! Afaste o fantasma da perfeio.
Para voc no se perder numa lista interminvel de caractersticas da verso 1, uma boa
idia pedir ao cliente que liste s que o que absolutamente essencial. Claro que se voc der
a ele 30 minutos para responder, tudo ser absolutamente essencial. No adianta, temos de ser
realistas, o tempo curto temos de escolher s o que realmente importante. Se escrever
cortar como dizem os grandes escritores, a arte de se definir o escopo do projeto passa por saber
o que abandonar e o que reter do universo de necessidades do cliente.
Bom, definido o escopo do projeto, podemos passar para a fase de detalhamento das
tarefas. O objetivo chegar ao WBS (Work Breakdown Structure), onde temos as unidades de
trabalho com tempo medido em dias ou horas de trabalho. Como regra, uma atividade deve
ocupar entre 4 e 80 horas, nem mais, nem menos.
Em paralelo, deve ser elaborado um oramento levando em conta quantas horas de cada
profissional sero necessrias. Veja um modelo simples:
Profissional
Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 T.Total (h) Custo/h Custo
Gerente de projeto
20
23
150,00 3.450,00
Lder de projeto
10
15
80,00
1.200,00
Analista Snior
20
20
50,00
1.000,00
Programador
40
20
60
30,00
1.800,00
Testador/Documentador
20
30
50
15,00
750,00
Total
168
8.200,00
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GERNCIA DE PROJETOS
Para montar este modelo, voc precisa saber o custo-hora de cada profissional e estimar o
tempo que cada um gastar no projeto. Os profissionais podem estar envolvidos em outros
projetos e quando o programador est cuidando de uma fase do projeto A, o gerente de projeto j
pode estar planejando o projeto B, s voltando ao projeto A quando for para entregar ao cliente e
obter a sua aprovao, sobre o que falaremos mais adiante.
Estas estimativas so mais precisas medida em que se avana no detalhamento do
projeto. Para estimativas iniciais, admite-se uma variao de -25% a +75%. Na fase de
planejamento, o oramento deve ter uma variao de -10% a +25%. Lembre-se que nesta fase, o
gerente de projeto j envolveu quem realizar a tarefa. Na estimativa final, a margem de erro
menor: de -5% a +10%. Aqui, o conhecimento do gerente de projeto de situaes anteriores far
diferena. Eu, por exemplo, sei que quando lido com determinados clientes, haver tanto
overhead administrativo, como dezenas de reports para cima e para baixo antes que cada passo
importante seja dado, que eu j estimo 50% a mais do tempo nas tarefas em que o cliente est
diretamente envolvido. Vai da experincia do gerente, mas nessa hora, se a empresa tm um
histrico de projetos semelhantes, vale a pena se basear neste background, mesmo que tenha sido
com outras equipes e outros gerentes de projeto.
Um dos grandes segredos do gerenciamento de projetos proteger o seu escopo. Projetos
que ficam mudando o escopo durante sua execuo tm srias dificuldades em cumprir o
cronograma e estouram o oramento. O risco mais comum o que se chama de scope creep,
quando o escopo vai crescendo a medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e
reformulando seus objetivos. H quem chame este problema de Jacques. Seria uma
homenagem a um francs ilustre? No, trata-se apenas da forma como o cliente costuma abordar
o assunto: j que o sistema faz isso, ele pode ento fazer aquilo. Agora eu quero aquilo tambm
incorporado ao projeto. O gerente do projeto deve ter calma e analisar com cuidado cada
demanda: ao rejeitar um pedido, ele pode se indispor com o cliente, mas se aceitar ele pode estar
dando um tiro no prprio p, j que o prazo e oramento no sero to elsticos quanto as
exigncias. Devemos sempre contar com uma certa margem de manobra, mas nos tempos
atuais, em que eficincia a palavra que est na ordem do dia, no h muita gordura para
queimar e os compromissos assumidos pelo gerente podem se transformar num sacrifcio,
muitas vezes desnecessrio, para toda a equipe.
Em projetos de software, o scope creep uma situao to comum que no d para
come-los sem tomar algumas precaues. O primeiro cuidado negociar a forma de
remunerao: fixa ou varivel. Se for fixa, o risco das mudanas est toda com o gerente do
projeto, se for varivel, o cliente assume os custos extras. Mesmo neste caso, o gerente do
projeto deve cuidar para que o cliente seja informado a priori dos novos custos. Por precauo,
eu sempre redijo um adendo ao escopo colocando o que ser feito, em quanto tempo e a que
custo. Colho a assinatura do cliente e s depois autorizo a execuo da tarefa. Gerentes
financeiros no participam destas reunies e podem alegar que no h previso de recursos para
os extras, ento mantenha-os informados das novas condies para evitar dissabores na hora do
recebimento.
O segundo cuidado documentar meticulosamente o escopo do projeto. Este documento
resume o que ser feito, com que caractersticas e com que recursos. Ele um quase-contrato
mas no traz as clusulas de resciso e as penalidades. Neste momento, tudo est bem e todos
concordam. S que, na cabea de cada um, h uma imagem diferente do que ser o produto final.
medida que este produto vai tomando forma e sendo entregue, o cliente vai vendo que o que
ele imaginou no bem aquilo e podem comear as decepes.
A satisfao do cliente depende em muito do que ser dito e prometido no que se chama
de pr-venda. neste momento que o gerente de projetos deve entrar em cena para meticulosa,
cuidadosa e disciplinadamente escrever tudo o que o sistema deve ter e fazer. Este processo o
planejamento de escopo e num software dele abrange das telas at os relatrios. Esta tarefa
pode ser delegada para um analista, mas a responsabilidade no sai nunca das mos do gerente.
Eu costumo especificar toda a interface dos usurios com o sistema: telas e relatrios. Depois de
colocar tudo no papel, o gerente deve obter do cliente um de acordo, de preferncia assinado
no final do documento em que todas as pginas sero rubricadas com um visto para que ele
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tome cincia do que ser feito. No h palavras para expressar a importncia deste planejamento
em que as expectativas sero levantadas e moldadas, de forma que, diante do produto final, o
cliente no possa se dizer decepcionado.
O terceiro cuidado definir prioridades. O gerente deve ter a sensibilidade para
identificar quais so os requisitos obrigatrios e quais os desejveis, marcando cada um segundo
com a sua prioridade. Isso evita que algum arbitre o que importante no lugar do cliente. H
gerentes de projeto que vo mais longe e pedem ao cliente para definir o que ele considera
sucesso do projeto. Por exemplo, num sistema em que havia desperdcio de 30% da matriaprima, foi considerado sucesso reduzir esta taxa para 15%. Mas este nmero ainda alto, diria
voc. Sim, mas o cliente considerou que uma reduo de 50% dos desperdcios j representaria
benefcios suficientes que compensariam os investimentos no projeto. Alm do mais, lembre-se
de que: o timo inimigo do bom.
Em suma: definir o escopo, no fundo, saber o que deve ser feito para atender a
necessidade do cliente.
4. Conhea os envolvidos e monte seu time

Todos os envolvidos no projeto so os stakeholders. Nesse grupo esto no apenas os
membros da equipe, mas tambm os clientes e fornecedores envolvidos. Dentro da empresa do
cliente, h uma pessoa que se destaca por ser a patrocinadora (sponsor) do projeto. Ela que
cria as condies para a contratao do projeto, mesmo que no seja ela que v usar o produto
final.
importante que o gerente do projeto conhea os interesses de todos os envolvidos.
Imagine como arriscado contar com um membro da equipe que no est disposto a colaborar.
Ele pode ser um problema mais do que uma soluo dentro do grupo: sabendo disso, melhor
pensar em chamar outra pessoa. Eu passei por uma situao destas quando fui destacado para
gerenciar um projeto onde havia um colaborador mais antigo e que entendia que ele quem
deveria estar gerenciando. Eu no percebi seu ressentimento a princpio e medida que o projeto
avanava esta pessoa se tornava um problema cada vez maior, na medida em que, no s ele no
fazia a sua parte, como minava os demais membros da equipe contra minhas decises. Um dia,
eu o chamei e abri o jogo. Ele ento me explicou o que estava sentindo e fizemos um acordo: ele
se enquadraria para completar o projeto, que graas a ele j estava atrasado, e eu o apoiaria junto
direo para que recebesse seu prprio projeto para gerenciar. claro que manter um
profissional com este tipo de atitude no bom negcio para a empresa no longo prazo, porque
cedo ou tarde ele vai acabar atirando contra a prpria equipe novamente, s para mostrar que as
coisas tm de ser feitas do jeito dele.
No processo de definio do escopo, as habilidades necessrias vo ficando mais claras.
Nesse momento, importante formar uma equipe com competncia diversificada e com
experincia nas reas de atuao do projeto. Em projetos em que h muito conhecimento tcnico
envolvido, surge a figura do "lder de projeto", um profissional com grande conhecimento
tcnico e com capacidade de liderana entre os tcnicos. Em geral um profissional snior, com
credibilidade junto aos demais tcnicos e com muita bagagem. A experincia desse especialista
pode economizar muito tempo e dinheiro no projeto. D-lhe voz ativa, cobre dele insights que
voc no tem e respeite a sua opinio. S assim ele estar sempre do seu lado, mesmo quando
voc errar.
5. Desenvolva o cronograma junto com quem pe a mo na massa

Uma vez que temos as tarefas definidas a partir do escopo, temos de estimar a durao de
cada uma. Procure fazer esta estimativa de tempo de execuo com a ajuda de quem est
escalado para executar o trabalho. Ao mesmo tempo em que essa pessoa quem melhor sabe
quanto tempo precisar, ela estar se comprometendo com um prazo para a sua execuo. Por
outro lado, quando se trabalha com consultores externos, o custo ser funo direta do tempo
estimado para a execuo do projeto. Ao fixar o cronograma, o profissional est dando por tabela
um oramento da sua parte.
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GERNCIA DE PROJETOS
Veja estas atividades que representam as linhas gerais de um projeto de sistema:
Note que alm de saber o que deve ser feito, as tarefas tm trs propriedades importantes:
durao, inter-dependncia e responsvel. A durao importante mas se as tarefas podem ser
realizadas em paralelo, como ilustrado neste caso onde h duas figuras: o analista e o
programador, a durao total do projeto encurta. Dessa possibilidade de trade-off entre tempo e
recursos alocados, alguns gerentes acreditam que se o projeto est atrasado, ento basta colocar
mais gente que o problema se resolve. Isso raramente ajuda uma vez que com mais gente, os
problemas de comunicao aumentam e o projeto que j est atrasado atrasa mais ainda. Trazer
mais gente pode ser til quando se precisa de especialistas em temas que os membros no
dominem. A rigor, se o planejamento foi bem-feito, j se sabe que esta mo-de-obra ser
recrutada em algum momento do projeto. A atitude de simplesmente aumentar a equipe para
acelerar a produo que est errada e deve ser combatida. S que alguns gerentes de projeto
medem seu poder pelo tamanho da equipe que gerenciam. Voc pode imaginar como isso acaba:
contratamos mais pessoas, eu fico mais poderoso e temos todas as explicaes para os atrasos,
afinal o projeto era mesmo muito grande.
O gerente de projetos deve trazer sua experincia para corrigir as expectativas muito
otimistas de algum colaborador mais afoito. Sim, h quem estime 50 horas e depois, com a maior
tranquilidade, cobre pelas 120 horas que foram necessrias para realizar a tarefa. Ele s errou em
140%. Se o preo fechado, o risco fica todo com o consultor, mas a sua boa-vontade e a
qualidade do produto final podem sofrer em decorrncia da pressa. Se a remunerao ficar
vinculada ao tempo de prestao de servio, o contratante precisa de um mecanismo de controle
minimamente confivel. Eu no uso uma frmula geral, prefiro trabalhar segundo as
caractersticas do profissional mas de todos exijo um relatrio de horas que contm o dia, data de
hora e incio, tempo de trabalho e a(s) tarefa(s) realizadas no dia.
Se no planejamento da semana h tarefas que no foram realizadas, na reunio de
avaliao, eu pergunto porque a coisa no seguiu o ritmo programado e quanto isso impacta na
data final de entrega. Procure estabelecer pontos de controle, check-point, que so datas onde
se medir o andamento do projeto em face do cronograma que havia sido programado. Nestas
datas, pode-se estar apenas executando-se uma verificao do progresso das atividades
(milestones) ou pode haver entrega de produtos ou sub-produtos (deliverables) tais como
desenhos, especificaes, prottipos, modelos etc.
Quem j reformou ou construiu uma casa sabe que esta to trivial experincia de
gerenciamento de projeto pode acabar mal. Quantas histrias existem de gente que foi pagando o
pedreiro sem atrelar os pagamentos a entregas de tarefas determinadas. Nestas histrias tristes, o
dinheiro acaba antes da obra, e o pedreiro some, deixando o cliente sem dinheiro e sem a sua
casa. Tudo porque ele no cuidou de atrelar entregas de tarefas a pagamentos, no criou pontos
de controle que lhe dariam visibilidade do atraso. Sabendo antes que a vaca est indo para o
brejo o cliente pode optar por apertar o pedreiro ou suspender os trabalhos enquanto ainda
tem dinheiro, que poder ser usado para pagar uma equipe mais eficiente.
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GERNCIA DE PROJETOS
verdade que em projetos de TI nem sempre d para trocar o pedreiro porque h muito
conhecimento e estudo envolvidos. Mas por isso mesmo, temos de ser muito mais cuidadosos na
monitorao para saber em que momento o projeto comea a atrasar e como fazer para recuperar
o ritmo no futuro prximo.
6. Monitore os riscos e seja pr-ativo

Agora que todos sabem o que devem fazer, importante mitigar os riscos que podem
impedir o bom desenvolvimento do projeto. Desenvolva uma lista de fatores de risco e um plano
para lidar com eles. Mas lembre-se de que so duas coisas diferentes: a monitorao do risco e
controle do risco.
A monitorao dos riscos envolve acompanhar o status de cada risco e as opes de aes
definidas para enfrent-los, caso eles venham a se tornar problemas reais. A monitorao
tambm se preocupa em avaliar a probabilidade de ocorrncia de um risco, qual o seu impacto no
andamento do projeto e como contorn-lo. Por exemplo, numa determinada tarefa crtica a
contratao de dois profissionais pode parecer um exagero mas o gerente do projeto sabe que se
algo acontecer nesta rea do projeto o impacto ser grande no restante. Os profissionais passam a
ser um backup do outro dentro da linha de que quem tem um, no tem nenhum.
Voltando ao nosso projeto de exemplo, chamo a ateno para um recurso que o MS
Project tem e que deve ser usado para se identificar riscos. Veja a tela do diagrama de Gantt que
obtivemos a partir da lista de tarefas que elaboramos acima:
Note que h uma seqncia de tarefas que quando alinhadas compem o prazo de
durao do projeto todo. Destaquei o incio e o final s para que voc perceba que se trata de
uma srie de processos que devem ser gerenciados mais de perto uma vez que o atraso em algum
deles acarretar o atraso do projeto todo. Por isso que se chama este de caminho crtico. Os
riscos que esto embutidos nestas tarefas so os que se deve gerenciar mais de perto, de forma
mais pr-ativa.
O controle dos riscos o processo de executar o plano de aes e divulgar seus relatrios
de status. Inclui tambm possveis mudanas no plano de riscos, e eventualmente at nos planos
do projeto. Essas mudanas so referentes a recursos, funcionalidades ou cronograma.
7. Formalize o incio e o encerramento do projeto

O incio do projeto um momento solene. O patrocinador deve formalizar a todos os
envolvidos que o projeto est iniciado e o cronmetro est correndo. Muita gente no gosta de se
preocupar com isso, mas imagine que haja resistncia de setores da empresa que se opem ao
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projeto. Sem um documento que atesta que o projeto comeou, o gerente pode no conseguir
apoio algum. Alm disso, este documento funciona como um cumpra-se de uma autoridade da
empresa: no cabe discutir a ordem, o projeto comeou e todos os arrolados devem participar.
Outro momento importante o do encerramento do projeto. preciso formalizar o final para
que fique claro para todos os envolvidos, especialmente para o cliente, que o projeto est concludo e
que novas necessidades sero atendidas em um novo projeto. Qualquer extenso ou alterao dever
ser orada e todo o ciclo se inicia novamente. Com relao manuteno do sistema entregue, no se
pode consider-lo um projeto na medida em que, a princpio, trata-se de um processo contnuo. O
que pode ocorrer definir-se projetos ao longo da vida til do sistema com o objetivo de melhor-lo.
Por exemplo, a atualizao dos equipamentos eletrnicos (avinicos) de um avio para auxlio ao
vo um projeto que se distingue da sua manuteno rotineira.
Ao final faz-se tambm uma reunio de avaliao dos erros e acertos da equipe.
Chamadas de reunies "post-mortem", elas servem para se gerar uma lista de "melhores prticas"
contribuindo para a formao de uma base de conhecimento que poder ser muito til em
projetos futuros. Da minha experincia pessoal, posso dizer que tirei grandes lies quanto s
"piores prticas", atitudes e decises que se mostraram ruins e que devem ser evitadas em
projetos futuros.
Finalizando
Acima de tudo, gerenciar projetos planejar e acompanhar a execuo com um olho no
peixe e outro gato. O gerente do projeto deve se manter alerta e flexvel com os acontecimentos
do dia-a-dia mas deve estar sempre se reportando ao plano inicial para no perder o controle. A
principal qualidade do gerente de projeto saber se comunicar bem com todos. Ele o ponto
focal das informaes, nele convergem as informaes que ele depois dever processar e
divulgar para todo o restante da equipe.
O segredo envolver a equipe, cliente e fornecedores de tal forma que todos se sintam
diretamente responsveis pelo sucesso do projeto. Como diz aquele velho ditado caipira,
quando todos empurram na mesma direo, no h carroa que no saia do atoleiro.
Program Evaluation and Review Technique (PERT)

As tcnicas denominadas PERT e CPM foram independentemente desenvolvidas para o
Planejamento e Controle de Projetos em torno de 1950, porm a grande semelhana entre estas
fez com que o termo PERT/CPM fosse utilizado corriqueiramente como apenas uma tcnica.
Os termos PERT e CPM so acrnimos de Program Evaluation and Review Technique
(PERT) e Critical Path Method (CPM).
PERT e CPM utilizam principalmente os conceitos de Redes (Grafos) para planejar e
visualizar a coordenao das atividades do projeto.
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GERNCIA DE PROJETOS
Enquanto PERT o clculo a partir da mdia ponderada de 3 duraes possveis de uma
atividade (O otimista, M mais provvel e P pessimista), CPM um mtodo de apurao do
caminho crtico dada uma sequncia de atividades, isto , quais atividades de uma sequncia no
podem sofrer alterao de durao sem que isso reflita na durao total de um projeto.
O Durao otimista: Assume as melhores condies para a concluso da tarefa;
M Durao provvel: Assume as condies normais para a concluso da tarefa;
P Durao pessimista: Assume as piores condies para a concluso da tarefa.
Este tipo de anlise proporciona estimativas mais prximas da realidade e apresentam
processo de clculo simplificado que produz resultados superiores ao de outras tcnicas.
No exemplo a seguir, h sete tarefas, rotulados de A a G. Algumas tarefas podem ser
feitas simultaneamente (A e B), enquanto outros no pode ser feito at a sua tarefa predecessora
estiver concluda (C no pode comear at que um est completo). Alm disso, cada tarefa tem
trs estimativas de tempo: a estimativa de tempo otimista (O), a estimativa de tempo mais
provvel ou normal (M), e a estimativa de tempo pessimista (P). O tempo esperado (TE)
calculado atravs da frmula (O + 4M + P) 6.
Utilizando o Microsoft Project teremos:
Vantagens
PERT explicitamente define e torna visveis as dependncias (relaes de precedncia) entre
os elementos da WBS;
PERT facilita a identificao do caminho crtico e torna esta visvel;
PERT facilita a identificao de comear cedo, comear tarde e folga para cada atividade;
PERT prev a durao do projeto potencialmente reduzida devido a uma melhor
compreenso das dependncias levando a melhor sobreposio de atividades e tarefas sempre
que possvel;
A grande quantidade de dados do projeto podem ser organizados e apresentados no diagrama
para uso no processo decisrio.
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GERNCIA DE PROJETOS
Desvantagens
No pode ter potencialmente centenas ou milhares de atividades e relaes de dependncia
individual;
Os grficos de rede tendem a ser grandes e pesados e que exigem vrias pginas para
impresso e que exigem papel de tamanho especial;
A falta de um prazo na maioria dos grficos PERT/CPM torna mais difcil para mostrar o
estado, embora as cores podem ajudar (por exemplo, a cor especfica para ns concludo);
Quando o grfico PERT/CPM ficou invivel, j no so usados para gerenciar o projeto.
Anlise de Riscos
Pode-se chamar de bem-sucedido um projeto que foi realizado dentro das expectativas de
tempo, custo e qualidade, alm de o cliente ter ficado satisfeito e o moral da equipe estar alto.
Nem sempre a existncia de um bom planejamento de prazos, recursos, custos e qualidade
suficiente para o sucesso de um projeto. Muitas vezes, fatores externos tm influncia decisiva
no sucesso ou no fracasso. Em projetos do governo, pode ocorrer, de um momento para o outro,
o surgimento de uma notcia no jornal, a ao de uma organizao no-governamental ou um
depoimento de um poltico, que simplesmente desmoronam o projeto. Em projetos da iniciativa
privada, possvel descobrir a necessidade de alterar completamente o escopo de um projeto em
decorrncia da iniciativa da concorrncia, que j lanou um produto similar. Riscos so todas
estas anomalias. Na moderna concepo das funes do gerente do projeto, ele o responsvel
pelo levantamento dos riscos e pelo planejamento e execuo de contramedidas que neutralizam
os riscos.
RISCO: uma quantificao das conseqncias que podero ser advindas caso o projeto
se atrase ou estoure oramentos ou tenha problemas tcnicos, etc. Preferencialmente, a
quantificao deve ser financeira. Alguns exemplos:
Qual seria o prejuzo para a empresa caso o novo software no fique pronto em 12
meses?
Qual seria o prejuzo para a empresa se a concorrncia lanar um software similar
antecipadamente?
Os procedimentos para se efetuar o levantamento dos riscos se desdobram nas fases:
identificao, qualificao e quantificao. Na primeira fase, os itens de riscos so identificados
e existem diversas tcnicas para se realizar esta fase. Uma tcnica bastante utilizada o uso de
tabelas padronizadas contendo os itens de riscos geralmente enfrentados pela empresa. Outra
tcnica, que pode se juntar ou no anterior, o brainstorming, pela qual se renem diversos
profissionais em uma sala e procede-se um levantamento ordenado dos possveis riscos. A
maneira de executar um brainstorming avanou muito graas prtica extensiva recebida nos
programas de Qualidade Total. Seu uso correto deve ser procurado por todo profissional que
ocupa cargo gerencial em informtica. Aps a identificao, os riscos so qualificados em baixo,
mdio ou alto relativamente expectativa de atraso, excesso de gastos, qualidade
comprometedora e prejuzo para a carreira/imagem do gerente do projeto. Logo aps feita a
quantificao do prejuzo que ocorreria caso os riscos identificados realmente viessem a ocorrer.
Completado o levantamento dos riscos, inicia-se a fase de efetuar um plano de ao de
contramedidas para neutralizar os riscos. Neste plano, para cada item de risco, identificado um
responsvel e uma data limite para que a ao neutralizadora seja concretizada.
Para empresas que desenvolvem produtos para clientes externos, os itens de risco
geralmente se relacionam com a possibilidade de serem aumentados os custos planejados. Ao
efetuar clculos oramentrios para uma futura proposta, o levantamento de riscos deve ser
conduzido por uma pessoa com bom amadurecimento em negcios e em informtica, pois, do
contrrio, possvel haver tantos acrscimos no preo que tornariam a proposta invivel, por isso
a importncia de se escolher o correto gerente do projeto que, pela sua experincia e
'agressividade', saber medir os riscos e aceitar os desafios
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GERNCIA DE PROJETOS
Projeto de Software
A cada dia a sociedade est mais dependente de sistemas de software.
A poucos anos quando pensvamos em software, nos remitamos a imagin-los
funcionando em empresas e bancos e em seus grandes computadores, hoje em dia estes sistemas
esto por todo o lado. De celulares a elevadores, de aplicaes distribuidas e sistemas web a
veculos e video-games super poderosos e tudo isso ao alcance da interatividade com qualquer
indivduo.
As aplicaes ficaram ainda maiores e mais complexas, tendo que ser desenvolvidas mais
rapidamente, com maior confiabilidade.
Crise do Software
A crise do software foi um termo utilizado nos anos 70, quando a engenharia de software
era praticamente inexistente. O termo expressava as dificuldades do desenvolvimento de
software frente ao rpido crescimento da demanda por software, da complexidade dos problemas
a serem resolvidos e da inexistncia de tcnicas estabelecidas para o desenvolvimento de
sistemas que funcionassem adequadamente ou pudessem ser validados.
A noo da crise do software emergiu no final dos anos 60. Uma das primeiras e mais
conhecidas referncias ao termo foi feita por Edsger Dijkstra, na apresentao feita em 1972 na
Association for Computing Machinery, intitulada "The Humble Programmer" (EWD340),
publicada no peridico em: Communications of the ACM. O artigo pode ser encontrado em
http://userweb.cs.utexas.edu/users/EWD/ewd03xx/EWD340.PDF
As causas da crise do software esto ligadas a complexidade do processo de software e a
relativa imaturidade da engenharia de software como profisso. A crise se manifesta de varias
formas:
Projetos estourando o oramento;
Projetos estourando o prazo;
Software de baixa qualidade;
Software muitas vezes no atingiam os requisitos;
Projetos ingerenciaveis e o cdigo difcil de manter.
A maior parte dos projetos continuam com estes problemas ainda na atualidade, assim
pode se dizer que a crise continua vigente ainda na atualidade.
Causas da crise do software

1. Gerentes sem nenhuma experincia em software
2. Profissionais da rea de software tem pouco treinamento formal em novas
tcnicas para o desenvolvimento de software
3. Resistncia a mudanas
4. Ineficiente definio do que o usurio pretende
Razes para a Crise do Software

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Dificuldade de entendimento dos requisitos

Duplicao de esforos
Baixa qualidade
Estimativas de calendrio e custos pouco precisos
Produtividade mal controlada
Cresce o nmero de sistemas baseado em computador
Manuteno quase impossvel
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GERNCIA DE PROJETOS
Mitos do software
1. Propagaram desinformao e confuso
2. Mitos administrativos
J temos um manual repleto de padres e procedimentos para a construo de
software
Isso no oferecer ao meu pessoal tudo o que eles precisam saber?
Realidade:
a. Ser que o manual usado?
b. Os profissionais sabem que ele existe?
c. Ele reflete a prtica moderna de desenvolvimento de software?
d. Ele completo?
Meu pessoal tem ferramentas de desenvolvimento de software de ltima gerao,
afinal, lhes compramos os mais novos computadores
Realidade:
a. preciso muito mais do que os mais recentes computadores para se fazer
um desenvolvimento de software de alta qualidade
Se ns estamos atrasados nos prazos, podemos adicionar mais programadores e
tirar o atraso
Realidade:
a. O desenvolvimento de software no um processo mecnico igual
manufatura. Acrescentar pessoas em um projeto pode torn-lo ainda mais
atrasado
b. Pessoas podem ser acrescentadas, mas somente de uma forma planejada
3. Mitos do Cliente
Uma declarao geral dos objetivos suficiente para se comear a escrever
programas - podemos preencher os detalhes mais tarde
Realidade:
a. Uma definio inicial ruim a principal causa de fracassos dos esforos de
desenvolvimento de software
b. fundamental uma descrio formal e detalhada do domnio da
informao, funo, desempenho, interfaces, restries de projeto e
critrios de validao
Os requisitos de projeto modificam-se continuamente, mas as mudanas podem
ser facilmente acomodadas, porque o software flexvel
Realidade:
a. Uma mudana, quando solicitada tardiamente num projeto, pode ser maior
do que a ordem de magnitude mais dispendiosa da mesma mudana
solicitada nas fases iniciais
4. Mitos dos profissionais (analistas e programadores)
Assim que escrevermos o programa e o colocarmos em funcionamento nosso
trabalho estar completo
Realidade:
a. Os dados da indstria indicam que entre 50 e 70% de todo esforo gasto
num programa sero despendidos depois que ele for entregue pela
primeira vez ao cliente
Enquanto no tiver o programa "funcionando", eu no terei realmente nenhuma
maneira de avaliar sua qualidade
Realidade:
a. Um programa funcionando somente uma parte de uma Configurao de
Software que inclui todos os itens de informao produzidos durante a
construo e manuteno do software
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GERNCIA DE PROJETOS
No possvel atender a demanda de software com qualidade, a preo compatvel e num
contexto de globalizao e da busca de resultados, desenvolvendo-os de maneira artesanal e
emprica.
Com isso
preciso adotar mtodos, tcnicas e ferramentas que permitam a aplicao de princpios
cientficos ou, no mnimo, adequados produo eficiente de software.
O gerenciamento no deve ser praticado de maneira arbitrria, mas com a aplicao de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas, onde se destacam as recomendaes do PMI.
Com o uso de metodologias, a implantao da cultura de projetos pode ser realizada para garantir
a aplicao dos princpios de gerenciamento de projetos de forma padronizada buscando atender
da melhor forma s necessidades das organizaes.
Alcanar a excelncia de gerenciamento de projetos ou mesmo a maturidade pode no ser
possvel sem o uso de processos repetitivos que podem ser usados no projeto. Estes processos
repetitivos so referidos como a metodologia de gerenciamento de projetos, onde o contnuo uso
desta metodologia aumentar drasticamente as chances de sucesso de uma organizao.
Gerenciar projetos com eficincia constitui-se no apenas um grande desafio dos dias
atuais, mas o fator crtico para o sucesso e para a sobrevivncia das empresas. Gerenciar
projetos com eficincia requer um esforo de conscientizao das empresas em adotar
metodologias de gerenciamento de projetos e treinar sua equipe e principalmente os seus
gerentes dos projetos. Estas organizaes, se possvel, devem manter e suportar uma nica
metodologia para gerenciamento de projetos.
Neste cenrio, o gerente do projeto, capacitado, aquele que tem melhores condies de
ver as necessidades do projeto. Ele deve ser um profissional treinado para usar uma metodologia
de gerenciamento de projetos e aplic-la de forma eficiente. Ele deve ser alocado o mais cedo
possvel ao projeto. Ao gerente devem ser dados autorizao formal e apoio visvel da alta
administrao para que ele possa desempenhar bem o seu papel de gestor buscando o sucesso do
projeto e a excelncia no gerenciamento.
O Projeto
O projeto de software encontra-se no ncleo tcnico do processo de desenvolvimento de
software e aplicado independentemente do modelo de ciclo de vida e paradigma adotados.
iniciado assim que os requisitos do software tiverem sido modelados e especificados,
correspondendo primeira dentre as trs atividades tcnicas projeto, implementao e testes
requeridas para se construir e verificar um sistema de software.
Enquanto a fase de anlise pressupe que dispomos de tecnologia perfeita (capacidade
ilimitada de processamento com velocidade instantnea, capacidade ilimitada de
armazenamento, custo zero e no passvel de falha), a fase de projeto envolve a modelagem de
como o sistema ser implementado com a adio dos requisitos tecnolgicos ou no funcionais.
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GERNCIA DE PROJETOS
A Fase de Projeto
O objetivo desta fase incorporar a tecnologia aos requisitos essenciais do usurio,
projetando o que ser construdo na implementao. Sendo assim, necessrio conhecer a
tecnologia disponvel e as facilidades do ambiente de software onde o sistema ser desenvolvido
e/ou implantado.
Independentemente do paradigma adotado, o projeto deve produzir:
Projeto da Arquitetura do Software: definir os grandes componentes estruturais do
software e seus relacionamentos.
Projeto de Dados: projetar a estrutura dos dados necessria para implementar o
software.
Projeto de Interfaces: descrever como o software dever se comunicar dentro dele
mesmo (interfaces internas), com outros sistemas (interfaces externas) e com
pessoas que o utilizam (interface com o usurio).
Projeto Procedimental: refinar e detalhar a descrio procedimental dos
componentes estruturais da arquitetura do software.
O projeto de software um processo iterativo. Inicialmente, o projeto representado em um
nvel alto de abstrao. medida que iteraes ocorrem, os refinamentos conduzem a
representaes de menores nveis de abstrao.
Uma especificao de projeto deve: Uma especificao de projeto deve:
Contemplar todos os requisitos explcitos contidos no modelo de anlise e todos
os requisitos implcitos desejados pelo cliente;
Ser um guia legvel e compreensvel para aqueles que iro codificar, testar e
manter o software.
Prover um quadro completo do software, tratando aspectos funcionais,
comportamentais e de dados, segundo uma perspectiva de implementao.
Conceitos Bsicos de Projeto
Nveis de Abstrao: o projeto deve considerar vrios nveis de abstrao,

comeando com em um nvel mais alto, prximo da fase de anlise. medida que
avanamos no processo de projeto, o nvel de abstrao deve ser reduzido.
Refinamento: processo de elaborao, no qual o projeto vai sendo conduzido de
nveis mais altos para nveis mais baixos de abstrao.
Modularidade: um projeto deve estruturar um sistema como
mdulos/componentes coesos e fracamente acoplados.
Ocultao de informaes: mdulos / componentes so caracterizados pelas
decises de projeto que cada um deles esconde dos demais. Mdulos devem ser
projetados e especificados de modo que as informaes neles contidas (dados e
alguns procedimentos) sejam inacessveis a outros mdulos. Interface
Contratual.
Independncia Funcional: mdulos devem cumprir uma funo bem
estabelecida, minimizando interaes com outros mdulos. Esta caracterstica
resultado direto da soma das demais caractersticas e pode ser medida usando dois
critrios de qualidade: coeso e acoplamento.
Princpios de Projeto
Em geral, um modelo de projeto (por exemplo, uma planta arquitetnica de uma casa)
deve:
comear representando a totalidade da coisa a ser construda;

refinar para prover orientao para a construo de cada detalhe;
prover diferentes vises da coisa.
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GERNCIA DE PROJETOS
Mais especificamente, o projeto de software deve:
considerar abordagens alternativas com base nos requisitos do problema,
recursos disponveis e conceitos de projeto;
ser rastrevel ao modelo de anlise;
no reinventar a roda, isto , reutilizar componentes;
minimizar a distncia conceitual e semntica entre o software e o mundo real;
exibir uniformidade (estilo) e integrao (interfaces entre componentes);
ser estruturado para acomodar mudanas (alterabilidade);
acomodar circunstncias no usuais e, se necessrio abortar o processamento,
faz-lo de modo elegante;
apresentar nvel de abstrao superior ao cdigo fonte. Projeto no codificao;
ser passvel de avaliao da qualidade;
ser revisado para minimizar erros semnticos.
Qualidade do Projeto
Conforme citado anteriormente, a fase de projeto responsvel por incorporar requisitos
tecnolgicos aos requisitos essenciais. Assim, o projetista dever estar atento aos critrios de
qualidade que o sistema ter que atender. O modelo de qualidade definido na norma ISO/IEC
9126-1, utilizado como referncia para a avaliao de produtos de software, define seis
caractersticas de qualidade, desdobradas em sub-caractersticas (Rocha et al., 2001):
Funcionalidade: refere-se existncia de um conjunto de funes que satisfaz s
necessidades explcitas e implcitas e suas propriedades especficas. Tem como
sub-caractersticas: adequao, acurcia, interoperabilidade, segurana de acesso e
conformidade.
Confiabilidade: diz respeito capacidade do software manter seu nvel de
desempenho, sob condies estabelecidas, por um perodo de tempo. Tem como
sub-caractersticas: maturidade, tolerncia a falhas, recuperabilidade e
conformidade.
Usabilidade: refere-se ao esforo necessrio para se utilizar um produto de
software, bem como o julgamento individual de tal uso por um conjunto de
usurios. Tem como sub-caractersticas: inteligibilidade, apreensibilidade,
operacionalidade, atratividade e conformidade.
Eficincia: diz respeito ao relacionamento entre o nvel de desempenho do
software e a quantidade de recursos utilizados sob condies estabelecidas. Tem
como sub-caractersticas: comportamento em relao ao tempo, comportamento
em relao aos recursos e conformidade.
Manutenibilidade: concerne ao esforo necessrio para se fazer modificaes no
software. Tem como sub-caractersticas: analisabilidade, modificabilidade,
estabilidade, testabilidade e conformidade.
Portabilidade: refere-se capacidade do software ser transferido de um ambiente
para outro. Tem como sub-caractersticas: adaptabilidade, capacidade para ser
instalado, coexistncia, capacidade para substituir e conformidade.
Xavier et al. (1995) utilizam outra classificao, indicando os seguintes aspectos a serem
considerados:
Completeza: diz respeito ao atendimento dos requisitos do cliente.
Desempenho: refere-se ao uso otimizado dos recursos computacionais
disponveis (hardware, software e peopleware). Fatores que afetam o
desempenho incluem:
a. Projeto fsico de arquivos: deve minimizar o tempo de acesso a disco;
b. Reorganizao de arquivos
c. Reorganizao de ndices
d. Limpeza de arquivos
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GERNCIA DE PROJETOS
e. Utilizao da computao cliente-servidor: front-end local no servidor
(interface com o usurio) e back-end no servidor (processamento e acesso
a dados).
Segurana contra acessos indevidos: importante projetar:
a. Procedimentos de segurana, tais como controle de acesso (matriz classe
de usurio x operaes), criptografia e vises em bancos de dados;
b. Mecanismos de deteco de violaes, tal como monitorao e arquivos de
log.
c. Facilidade de uso: diz respeito ao projeto de interface com o usurio;
d. Confiabilidade: refere-se preservao da disponibilidade do sistema e da
integridade das informaes armazenadas. No tocante a este critrio de
qualidade, deve-se ficar atento a:
Restries de integridade: informaes a serem armazenadas devem
ser filtradas a partir das regras estabelecidas. Este filtro pode se dar via
programa ou Sistema Gerenciador de Banco de Dados (SGBD).
Controle de Concorrncia: bloqueio.
Recuperao de Falhas: prever possveis falhas e definir sua forma de
recuperao. Por exemplo, restaurar um banco de dados a um estado
reconhecidamente correto aps a ocorrncia de uma falha.
Tipos de falhas:
Humana: digitao ou operao do sistema;
Transao: overflow, erro em tempo de execuo, diviso por zero
de Sistema: problemas no hardware, falta de energia, ...
de Comunicao: queda de linha, ...
de Software: erros de desenvolvimento
Preveno de falhas:
em Arquivos: registros de cabealho (header) e de final (trailler);
Cpias de Segurana (backup);
Arquivos de Log para desfazer ou refazer transaes;
Espelhamento (gravao simultnea em dois discos).
Deteco de falhas:
Auditoria: varredura de arquivos, apontando possveis
inconsistncias.
Recuperao de falhas:
Desfazer ou refazer operaes realizadas.
Manutenibilidade: diz respeito facilidade de alterao. Alteraes podem ter
origem em:
a. erros de especificao e/ou projeto;
b. novas necessidades do usurio;
c. alteraes no ambiente tecnolgico do usurio.
Aes para aumentar a manutenibilidade:
a. Definir normas e padres para interfaces com o usurio, relatrios,
mensagens, codificao e nomenclatura de arquivos, mdulos e
programas.
b. Documentar
c. Modularizar
Economia: o custo deve ser adequado ao escopo do software. Fatores que podem
aumentar a economia incluem:
a. Reutilizao: parcial de programa (cpia e alterao), de mdulos, de
mdulos de biblioteca, de projeto.
b. Ferramentas CASE
c. Documentao
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GERNCIA DE PROJETOS
Tecnologia Imperfeita e Requisitos Tecnolgicos

Em funo das limitaes da tecnologia, devemos tomar decises que adicionam os
requisitos tecnolgicos essncia do sistema.
Limitaes da tecnologia:
o Custo
o Capacidade de armazenamento
o Velocidade de processamento
o Aptido dos processadores: processador matemtico, para comunicao
entre processadores, etc.
o A tecnologia passvel de falha.
Impactos da tecnologia imperfeita:
o Uso de processadores diferentes / Distribuio / Comunicao
o Redundncia: repetio de atividades e dados; incluso de dados derivados
(por exemplo, totalizadores)
o Novas atividades e funes acrescidas em funo da imperfeio da
tecnologia.
Levantamento dos Requisitos Tecnolgicos junto aos Usurios:
o Localizao geogrfica de usurios / Transporte de dados
o Problemas operacionais nas atividades dos usurios
o Definio do ambiente de hardware e software de produo:
Freqncia de disparo das atividades
Volume de dados (inicial, estimativa de crescimento, poltica de
esvaziamento)
Tempo de resposta
Restries tcnicas (novo ambiente?)
Restries ambientais (temperatura, etc.)
Requisitos de confiabilidade (tempo mnimo entre falhas)
Restries de segurana (classes de usurios e acesso)
Interface com o usurio
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GERNCIA DE PROJETOS
Anexo I - Certificao ou especializao acadmica?

Este artigo escrito por Flvia Yuri e retirado da revista eletrnica Computerworld de 15
de maio de 2008 pode ser consultado em:
http://computerworld.uol.com.br/carreira/2008/05/15/certificacao-ou-especializacao-academica/
A certificao pode determinar quanto o profissional de TI ser valorizado, mas no se

engane: o diploma universitrio passaporte obrigatrio para bons empregos.
Historicamente, a formao de parte significativa dos profissionais de TI sempre beirou a
informalidade. O ineditismo de algumas tecnologias e a proliferao de plataformas abertas, com
desenvolvimento comunitrio, sempre contriburam para isso.
Por outro lado, na ltima dcada pipocaram novas faculdades com cursos para diferentes
segmentos, do tradicional processamento de dados at jogos digitais. O MEC reconhece doze
diferentes reas de conhecimento em cursos superiores de tecnologia. Entre 2001 e 2003, 544
novas instituies de curso superior foram autorizadas a funcionar, quase um estabelecimento
por dia.
No ltimo senso sobre o assunto, o nmero de novas faculdades tinha cado de 18,5%, em
2004, para 7,55% em 2005. Ainda assim, sobram vagas em cursos superiores. No meio do
caminho entre informalidade e diploma acadmico esto as certificaes tcnicas, cada vez mais
afinadas com as demandas de mercado e valorizadas pelas empresas. Nesse cenrio, em que deve
investir o profissional de TI? Qual o perfil valorizado pelas empresas?
O que o mercado quer?

Experincia, certificao e diploma. Esse o mantra entoado por executivos de empresas
de TI, CIOs e diretores de RH. Mas, ateno, se a graduao aparece em terceiro lugar na lista do
que mais valorizado num processo de seleo, no significa que ela no seja importante.
Pelo contrrio. unanimidade no mercado que hoje o diploma de graduao to bsico
quanto o domnio de ingls. Experincia e certificaes so os critrios de desempate. Hoje,
pelo menos 90% da nossa equipe tem curso superior, o que j se tornou padro. O diferencial
ter uma certificao alm do diploma, diz Marcus Stefanini, presidente e fundador da Stefanini,
empresa de servios de TI e desenvolvimento de programas que emprega cinco mil funcionrios
no Brasil e em outros quatorze pases.
O mesmo raciocnio faz Maria de Ftima Porcaro, diretora do departamento de
informtica e desenvolvimento da ALESP Assemblia Legislativa de So Paulo. Por ser um
rgo pblico, o ingresso para a TI acontece por meio de concurso e ter diploma de graduao
obrigatrio.
Se eu precisasse e pudesse escolher, daria preferncia a um profissional com
certificao, diz ela. O principal problema com o qual me deparo aqui na assemblia que as
faculdades no conseguem transmitir a bagagem tcnica necessria para o mercado de trabalho,
afirma ela.
A reclamao sobre o fato de os cursos de graduao no estarem estruturados para
acompanhar a velocidade que a rea de TI exige recorrente. Mas nem por isso eles so menos
importantes, principalmente quando se tratam de multinacionais. Jair Pianucci, diretor de
recursos humanos da HP, ressalta um dos pontos que fazem do diploma formal algo
indispensvel.
Mais do que a formao tcnica, que pode ser adquirida com certificaes e
treinamentos dentro da prpria empresa, o curso superior importante porque d para o
profissional uma formao extra do ponto de vista de noes de negcios, de economia e mesmo
de lngua portuguesa. Infelizmente, vivemos em um pas em que comum as pessoas no
receberem a bagagem mnima necessria at o ensino mdio, afirma Pianucci.
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GERNCIA DE PROJETOS
Anexo II - Opes de certificao em gerncia de projetos

A importncia de ter uma certificao na rea de gerenciamento de projetos uma
discusso freqente entre profissionais do setor. Ela no garante um bom emprego, aumento
salarial ou promoo, mas funciona como uma comprovao de que o profissional tem
habilidades tcnicas para atuar como gerente de projetos.
A certificao auxilia na tomada de deciso de quem est contratando, mas no garante a
competncia do profissional, diz Keiji Sakai, Head of IT do JP Morgan.
Quem tem interesse em obter uma certificao deve ficar atento s opes existentes no
mercado. Entidades como PMI (Project Management Institute), ABGP (Associao Brasileira de
Gesto de Projetos) e a Prince2 oferecem diversos tipos e nveis de certificao. A seguir, voc
confere informaes sobre custos, prazos e reconhecimento de cada uma delas.
PMI / PMP: O Project Management Institute oferece a PMP (Project Management
Professional), mais reconhecida e tradicional certificao em gerenciamento de projetos em todo
o mundo. H mais de 5,7 mil profissionais PMP no Brasil, segundo dados de maro do captulo
de So Paulo do PMI.
Para obter essa certificao, preciso ter 4.500 horas de experincia e 36 meses em
gerenciamento de projetos. Profissionais sem diploma de nvel superior devem contar com 7.500
horas e 60 meses de experincia na rea. O PMI tambm exige 35 horas de treinamento na rea.
A base para a prova o PMBOK, compndio das melhores prticas de gerenciamento de
projetos, mas existem treinamentos especficos para o exame, assim como outros livros que
podem servir de apoio.
Uma vez certificado, a cada trs anos o PMP precisa comprovar, junto ao PMI, que
continua se desenvolvendo na rea. Para isso, no perodo, ele deve somar 60 PDUs, que
funcionam como crditos que ele acumula ao realizar atividades como palestras, artigos, cursos
ou participao em projetos.
Em So Paulo, associados do PMI pagam 405 dlares para fazer a prova. Quem no
associado desembolsa 555 dlares. Informaes sobre cursos, material de apoio e como marcar a
prova, esto disponveis no site do PMI.
CAPM: Para profissionais que no tm ou acumulam pouca experincia em liderar um
projeto, a indicao do PMI a certificao CAPM (Certified Associate in Project Management).
O exame custa 225 dlares para membros do PMI e 300 para quem no associado. H 21
CAPMs no pas.
Para se submeter a esta prova, preciso acumular 23 horas de treinamento em
gerenciamento de projetos ou no mnimo 1.500 horas como membro de equipe de projeto. Os
candidatos precisam ter pelo menos segundo grau completo.
Esta certificao tem validade de 5 anos e ao final deste perodo, o profissional pode se
submeter a uma nova prova ou optar pela certificao PMP, caso possa comprovar a experincia
exigida pelo PMI.
PgMP: A Project Management Professional voltada para gerentes de programa, ou seja,
para profissionais que gerenciam vrios projetos de forma coordenada com um objetivo comum.
Quem tem curso superior precisa ter, nos ltimos 15 anos, quatro anos de experincia em
gerenciamento de projetos e outros quatro em gerenciamento de programas. Se o candidato no
tem graduao, deve ter quatro anos de experincia em gerenciamento de projetos e outros sete
anos em gerenciamento de programas.
O profissional avaliado em trs etapas. Durante o processo de inscrio, ser
considerada sua experincia profissional. Se for aprovado, ele passar para a segunda etapa, com
uma prova de mltipla escolha sobre questes ligadas rotina de gerenciamento de projetos.
A terceira fase um exame 360 graus para avaliar habilidades em tarefas ligadas ao
gerenciamento de programas. O candidato tambm dever preencher uma auto-avaliao e
indicar 12 pessoas como referncia para avaliao.
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GERNCIA DE PROJETOS
O processo completo custa 1.500 dlares, para associados PMI, e 1.800 dlares para
quem no membro do instituto. Segundo o PMI, h apenas dois PgMPs no Brasil.
PMI-SP: A certificao PMI Scheduling Professional foi lanada recentemente. Ela
voltada para profissionais que respondem pelo cronograma, pelo planejamento de um projeto. O
exame custa 520 dlares para associados e 670 para no-associados do PMI.
Prince 2: Mais conhecida na Europa, especialmente no Reino Unido, a Prince2 ainda est
dando os primeiros passos na Amrica do Sul. Com proposta totalmente diferente das
certificaes do PMI, a Prince 2 uma metodologia e tem como objetivo estabelecer um passo a
passo para gerenciar projetos. Ela tem trs nveis de certificao: Foundation, Practicioner e
Instrutor Certificado.
Os dois primeiros no exigem qualquer tipo de experincia prvia e so cumpridos dentro
de um mesmo treinamento de 40 horas, realizado em uma semana. A prova do Foundation
acontece na quarta-feira e a do Practitioner, na sexta.
Para passar pelo terceiro nvel, o profissional deve comprovar horas de experincia e
auditado pelo OGC (Office of Government Commerce). O exame, neste caso, s pode ser
aplicado por um instrutor Prince2 h apenas dois no Brasil, segundo a Elumini, consultoria
oficial dessa metodologia por aqui, que est estruturando um treinamento no pas.
O custo estimado do treinamento das duas primeiras etapas de 7 mil reais por aluno, de
acordo com a Elumini. possvel comprar o manual do Prince2, em ingls, pela Internet e fazer
as provas na Inglaterra. O valor dos dois exames 555 libras, aproximadamente 1.760 reais.
No site da APMG, rgo responsvel por manter a padronizao no treinamento e na
certificao da Prince2, h a informao de que possvel fazer testes fora do Reino Unido, no
British Council. No entanto, a unidade do Brasil informou que no tem a estrutura necessria
para aplicar o exame.
IPMA: A certificao da International Project Management Association, representada no
pas pela ABGP (Associao Brasileira de Gesto de Projetos), tem quatro nveis: a (diretor de
projetos associado), b (gerente de projetos snior certificado), c (gerente de projetos certificado),
d (associado em gerenciamento de projetos certificado).
A estimativa que existam cerca de 70 profissionais certificados no Brasil, em todos os
nveis. A IPMA pretende avaliar no apenas o conhecimento dos profissionais sobre as melhores
prticas, mas tambm suas competncias.
As certificaes c e d so as nicas que exigem a realizao de exames. No d, no
preciso ter qualquer experincia prvia e a avaliao se d exclusivamente por meio da prova. J
no c, necessrio contar com trs anos de experincia e o processo de avaliao envolve
entrevista, exame e avaliao do currculo do candidato.
J o nvel b exige cinco anos de experincia em gerenciamento de projetos, dos quais trs
como gerente de projetos complexos. O candidato tambm passa por entrevista e avaliao
curricular, alm de ter que apresentar um relatrio de projeto no formato de dissertao.
O nvel a ainda no oferecido pela ABGP, pois a associao ter que trazer
profissionais do exterior para certificar pessoas no Brasil. Os requisitos de certificao, no
entanto, so mesmos do nvel b. A exceo que o tempo de experincia na rea sobe para 10
anos, metade como diretor de programas.
Os custos das certificaes para no-scios da ABGP giram em torno de 650 reais, no
nvel d; 1.400 reais, no nvel c; e 3.450 reais no nvel b. Scios tm desconto de, em mdia, 20%
sobre esses valores.
Para obter o ttulo, candidatos que no-graduados devem ter 5 mil horas em
desenvolvimento de cronogramas dentro dos ltimos 5 anos e 40 horas de educao formal.
Profissionais com curso superior precisam de 3.500 horas em desenvolvimento de cronogramas
nos ltimos 5 anos e 30 horas de educao formal.
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GERNCIA DE PROJETOS
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KERZNER, Harnold. Gesto de Projetos: As Melhores Prticas. 2.ed., Artmed, 2006.
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SENGE, P. M. A Quinta Disciplina, Editora Best Seller, So Paulo, 1990.
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VARGAS, S. Gerenciamento de Projetos Ms Project. Brasport, 1998.

XAVIER, Carlos. PORTILHO, Carla. Projetando com Qualidade a Tecnologia de Sistemas de
Informao. Livros Tcnicos e Cientficos Editora, 1995.
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Apostila-Gerencia de Projetos

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O gerente do projeto possui vrias atividades e responsabilidades, como por exemplo:

Histria da Gerncia de Projeto

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Padres de gerncia de projetos

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Implantando Gerncia de Projetos nas Organizaes

Ferramentas de Planejamento e Controle

Project Management Professional

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Gerenciamento de projetos na Viso do PMI

Processos da gerncia de projetos

Processos orientados ao produto : se relacionam com a especificao e a criao

Processos de Planejamento so processos iterativos de definio e refinamento

Processos de Execuo execuo dos planos do projeto: coordenao de

Processos de Controle medio e monitoramento do desempenho do projeto.

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Processos de Fechamento aceitao formal do projeto (com verificao de

Os grupos de processo so ligados pelos resultados que produzem: o resultado de um

Ferramentas e tcnicas mecanismos aplicados aos inputs para criar os outputs

Sadas (outputs) documentos ou itens que sero o resultado final do processo.

Esses trs componentes de processo transformam decises, condies, planos e reaes

reas de Conhecimento da Gerncia de Projetos: Estrutura e

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Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos em relao aos grupos de

Interligao entre processos conforme seu grupo de atuao

Fluxograma dos processos de Gerenciamento de Projeto, Uma Viso Global do PMBOK

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Gerenciamento de Custos do Projeto o conjunto dos processos necessrios para

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Relatrio de desempenho - Coleta e divulgao de informaes sobre o

Gerenciamento de Riscos do Projeto um processo sistemtico de identificao,

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Os processos de gesto de projetos selecionados pela equipe de gerenciamento de

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O que deve ser feito no futuro para atingir os objetivos do projeto?

Quando utilizar/criar o plano do projeto? O plano de projeto criado na fase de

Como planejar um projeto

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Exemplo de ciclos de projetos

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Os 7 passos do gerenciamento de projetos

1. Escolha e adote uma metodologia

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2. Comunique-se: no s o peixe que morre pela boca!

3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades

Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 T.Total (h) Custo/h Custo

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4. Conhea os envolvidos e monte seu time

5. Desenvolva o cronograma junto com quem pe a mo na massa

6. Monitore os riscos e seja pr-ativo

7. Formalize o incio e o encerramento do projeto

Program Evaluation and Review Technique (PERT)

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Utilizando o Microsoft Project teremos:

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Causas da crise do software

Razes para a Crise do Software

Dificuldade de entendimento dos requisitos

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