MATRIZ DE ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES

Una matriz de asignacin de responsabilidades, lo que busca es clarificar los roles que tienen las
personas en los procesos de negocios, as como sus responsabilidades. Si bien en proyectos
simples esto puede ser bastante obvio, se hace necesario por ejemplo en casos donde diferentes
departamentos de una misma empresa participan, o se entremezclan funciones, lo que puede
generar cierta confusin al momento de determinar responsabilidades a cada elemento de uno de
estos procesos.
Se utiliza generalmente en la gestin de proyectos para relacionar actividades con recursos
(individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los
componentes del alcance est asignado a un individuo o a un equipo.
El acrnimo o sigla "RACI", proviene del ingls, con las iniciales de las responsabilidades ms
usualmente incluidas en la matriz, "Responsible (responsable), Accountable (aprobador),
Consulted (consultado), Informed (informado)".
Rol Descripcin
R Responsible Responsable Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realizacin. Lo ms
habitual es que exista slo un R, si existe ms de uno, entonces el trabajo debera ser subdividido a
un nivel ms bajo, usando para ello las matrices RASCI. Es quien debeejecutar las tareas.
A Accountable Aprobador Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese
momento, se vuelve responsable por l. Slo puede existir un A por cada tarea. Es quien debe
asegurar que se ejecutan las tareas.
C Consulted Consultado Este rol posee alguna informacin o capacidad necesaria para terminar el
trabajo. Se le informa y se le consulta informacin (comunicacin bidireccional).
I Informed Informado Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo. A
diferencia del Consultado, la comunicacin es unidireccional.

Por ejemplo, una utilidad de la matriz de responsabilidades es cuando nos damos cuenta que una
misma persona participa de diferentes roles a la vez; es preferible que las responsabilidades sean
bien delimitadas, con slo una de las funciones antes descritas por integrante de un equipo.
Y ahora para crear la matriz propiamente tal, no hay ms que enumerar en una columna las tareas
o trabajos, y sobre esta columna, hacia el lado en una fila los integrantes del equipo o roles (no en
el sentido RACI sino que de acuerdo a la jerarqua de la organizacin, como "gerente de proyecto",
"ingeniero informtico", etc...). Esto se puede hacer fcilmente en una planilla como por ejemplo
Excel. Y las celdas dentro de la matrizse van llenando de acuerdo al sistema "RACI".
Para cada tarea, los integrantes del equipo tendrn un determinado tipo de responsabilidad, lo
que es de suma utilidad para llevar a cabo un proyecto, con sus integrantes respondiendo de
manera adecuada a sus funciones.

Existen otras variaciones de la matriz, o ms bien del rol o tipo de responsabilidad que puede
tener un miembro del equipo, como el modelo "CAIRO", que aade la letra "O" para referirse a la
persona o grupo de ellas que no participan de una tarea, para aislar su responsabilidad (del ingls
"out of the loop").
Tambin esta el modelo "DACI", que incluye los elementos "Conductor" (el que maneja
literalmente el proyecto), "Aprobador", "Contribuyentes" e "informados".

Por ltimo, tambin la existencia de la variante "RACI-VS", que incluye adems de lo usual en el
modelo RACI, al "verificador", que chequea el producto resultante, y el "firmante", que finalmente
aprueba la salida del producto tras el visto bueno del verificador.
Asimismo hay otras variaciones, pero te puedes ya hacer una buena idea sobre el asunto.

En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es necesario
que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero s por lo menos el de encargado y el
deresponsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (reas generales) o en un nivel
detallado (tareas de nivel bajo).
Una RAM de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los entregables del proyecto
definidas en la EDT versus los recursos definidos en el OBS. No todos los recursos tendrn
necesariamente una entrada para cada actividad. Una RAM de bajo nivel se puede utilizar para
designar roles, responsabilidades y niveles de autoridad para actividades especificas. A
continuacin un ejemplo de una matriz RACI:
Actividad / Recurso Ricardo Esteban Luca Mariana
Investigacin R I I A
Planificacin C A R I
Desarrollo A R
Verificacin de Errores I R A

La matriz RASCI es una variacin de la RACI. La nica diferencia es la adicin de un nuevo rol: el de
soporte.
Rol (ingls) Rol (espaol) Descripcin
S Supportive Soporte Este rol proporciona recursos adicionales para realizar el trabajo.
RACI-VS o VARISC
Al igual que la RASCI es una variacin de la RACI. Los roles adicionales son:
Rol (ingls) Rol (espaol) Descripcin

V Verify Verificador Este rol se encarga de comprobar si el producto concuerda con los criterios de
aceptacin establecidos en la descripcin del producto.
S Sign Firmante Este rol se aprueba las decisiones de V y autorizan la salida delproducto. Lo lgico
es que el trabajo de un S preceda siempre al de un A.
Algunos tips
La regla por excelencia: para cada actividad o tarea debe haber una y slo una letra A, ya
que el responsable final de la misma tiene que ser un nico rol.
Todo rol con una A debe poseer la autoridad suficiente para desempearlo.
Intentar que las letras R estn referidas a tareas concretas y especficas, para que no resulten
ambiguas.
No pretender linkear automticamente procesos con departamentos. Las tareas del proceso
bajo anlisis seguramente involucren roles de ms de un departamento.
Hacer caso a la matriz. Si un rol no tiene una I no lo copie en los mails! Y viceversa, si un rol
tiene una I en una tarea determinada, no omita copiarlo!
No tomar decisiones antes de obtener la respuesta del rol con C. Si lo consult, aguarde su
aporte! En cambio, no detenga su marcha ante una I, en tal caso con avisar ya es suficiente.
Anlisis y Lectura de la Matriz
La Matriz RACI resulta de utilidad para efectuar un anlisis de los procesos de la organizacin.
Desde un anlisis vertical (es decir, a nivel roles) es posible obtener determinadas
interpretaciones:
Excesivas R a cargo de un mismo rol (podra estar existiendo un cuello de botella all?).
Inexistenciade espacios vacos (es necesario que ese rol est implicado en tantas tareas?).
Excesivas A para un mismo rol (podra pensarse en una mayor delegacin de
responsabilidades?).
Inexistencia de R o A en un rol de lnea (es un rol realmente necesario en este proceso?).
Existencia de R en tareas que deben ser independientes entre s (hay una debida segregacin
de funciones, que asegure un adecuado control por oposicin de intereses?).
Desde un anlisis horizontal (es decir, a nivel de tareas) tambin se pueden obtener luces:
Excesivas R en una misma tarea (podemos asegurar que dicha tarea no se duplique?, habr
que subdividirla en sub-tareas ms especficas?).
Inexistencia de R (podra suceder que nadie vea dicha tarea como propia y as nadie la
ejecute? O ser necesario tal vez definir un nuevo rol actualmente inexistente?).
Demasiadas C (es realmente costo-beneficioso incurrir en tantas consultas?).
Excesivas I (no estaremos siendo burocrticos al informar rutinariamente a tantas personas?
Puede pensarse en informarlos slo ante excepciones?).
Inexistencia de A, implica que nadie garantiza el cumplimiento (nadie pondr la cara si la
tarea no se efecta?).
Inexistencias de C o I (podra deberse a deficiencias en las comunicaciones?).

De acuerdo a los planes estratgicos de una empresa, los cuales establecen objetivos a largo plazo,
se realiza la planificacin planes operativos, en donde se discriminan las tareas a realizar las
responsabilidades de cada nivel jerrquico, la asignacin de recursos y el cumplimiento de dichos
objetivos.
Asignacin de Responsabilidades:
Es el proceso de relacionar y/o asignar actividades a individuos o equipos de trabajo. Para ello
existen herramientas que facilitan este proceso, tales como:
Matriz de la asignacin de responsabilidades (RACI por sus siglas en ingls) se utiliza generalmente
para asignar el rol que el recurso (individuos o equipos de trabajo) debe jugar para cada actividad
dada. De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance est
asignado a un individuo o a un equipo.
Induccin:
Una vez ha sido establecido quin hace qu, debe definirse el cundo. Los planes deben hacerse
con bastante anticipacin para adquirir materiales para el sitio de trabajo, a tiempo, y que no
cause demoras. Donde deben efectuarse compras y organizar su transporte, es prudente permitir
un tiempo extra, caso todo esto deba requerir ms tiempo de loesperado.
Anticipado planeamiento es an ms crucial para asociados de quienes se aguarda que aporten
tiempo y trabajo que respecto al personal remunerado. Esto les ayuda a tener en cuenta su propio
tiempo y ser ms efectivos y eficientes.
Grficos mostradores pueden usarse para programar tareas. El ejemplo dado aqu fue usado para
planear tareas que son efectuadas por diversos departamentos en varios perodos. El mismo
instrumento puede ser utilizado para asignar tiempos y responsabilidades a individuos.
Capacitacin:
Es la gestin integrada e integral del desarrollo personal de los funcionarios y dems
colaboradores,
para fortalecer su visin crtica, su sentido solidario y de pertenencia; Propiciando la
competitividad de la
empresa, implica la intervencin planificada y participativa en el desarrollo de actitudes, valores,
destrezas
y conocimientos requeridos para el logro de objetivos de la empresa..
Significa el proceso integral del hombre, es decir comprende la adquisicin del conocimiento, el
fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carcter y la adquisicin de todas las habilidades y
destrezas
requeridas por los colaboradores, para alcanzar la eficacia y excelencia en larealizacin de sus

tareas,
funciones y responsabilidades. El ingrediente esencial para alcanzar el xito institucional hasta
llegar a una
excelencia - administrativa es la capacitacin del personal.
Ninguna organizacin puede alcanzar el xito sin cierto grado de compromiso y esfuerzo de sus
miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy donde los retos de competitividad,
intensificados por la
globalizacin de los mercados, obligan a las empresas e instituciones a aprovechar en mayor grado
la
iniciativa y creatividad de sus colaboradores.
Para mantener el grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que propiciar climas
laborales positivos que les faculte valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros,
estableciendo
mecanismos que le permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente eficiente y eficaz
que
conduzca al logro de los objetivos y metas de la organizacin, y al mismo tiempo logre satisfacer
las
aspiraciones de sus integrantes.
El desarrollo efectivo en la empresa implica planeamiento, estructuracin, educacin, y
capacitacin
para brindar conocimiento destrezas y compromiso de sus colaboradores utilizndolos
creativamente como
herramientas para brindar poder.