UNIVERSIDAD YACAMB

ESPECIALIZACIN EN GERENCIA MENCIN ORGANIZACIN

CURSO: SEMINARIO TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
ELABORADO POR: MARA ALEJANDRA NUEZ SIMANCAS
PROFESORA: MARY ALONSO
PLAN ESTRATGICO PARA OPTIMIZAR EL DESARROLLO Y LA
EJECUCIN DE LOS PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA DE ALTA
COMPLEJIDAD TCNICA DE LA GERENCIA DE PROYECTOS MAYORES
DEL DISTRITO SOCIAL NORTE DE PDVSA E&P DIVISIN ORIENTE

CAPTULO III
Diagnstico del Ambiente Interno de la Gerencia de Proyectos
Mayores
Mediante el anlisis del ambiente interno de la Gerencia de Proyectos
Mayores, se podrn determinar las fortalezas y las debilidades de la
organizacin a travs de la recoleccin, evaluacin y asimilacin de
informacin

sobre

mercadotecnia,

aspectos

finanzas

resaltantes
contabilidad,

tales

como

produccin

la
y

direccin,

operaciones,

investigacin y desarrollo (I y D) y sistemas de informacin asociados a

dicha Gerencia.
Segn David, F. R. (2003), el proceso de analizar el ambiente interno de la
organizacin, ofrece ms oportunidades a sus miembros para entender la
forma en que sus trabajos, departamentos y divisiones se acoplan a la
empresa en conjunto; esto a su vez aporta un gran beneficio debido a que
el personal de la Gerencia se desempea mejor cuando comprenden cmo
sus trabajos afectan otras reas y actividades de la empresa.
El autor Robert Grant concluy que el anlisis del ambiente interno es ms
importante que el anlisis del ambiente externo al afirmar que:
En un mundo donde las preferencias de los clientes son voltiles, la
identidad de stos es cambiante y las tecnologas para satisfacer sus
necesidades evolucionan en forma constante, una orientacin externa no
ofrece un fundamento seguro para formular una estrategia a largo plazo.
Cuando el ambiente externo est en un estado de cambio, los propios
recursos y las capacidades de la empresa constituyen una base mucho ms

estable para definir su identidad. Por lo tanto, la definicin de una empresa

en trminos de lo que es capaz de hacer ofrece una base ms duradera
para la estrategia que cuando se define con base en las necesidades que la
empresa intenta satisfacer.
INTEGRACIN DE LA ESTRATEGIA Y LA CULTURA
La cultura de la empresa se define como un patrn de comportamiento que
adquiere una empresa conforme sobrelleva sus problemas de adaptacin
externa e integracin interna y que ha funcionado lo suficientemente bien
para ser vlida y enseada a los nuevos integrantes como la forma correcta
de percibir, pensar y sentir
La cultura de la empresa capta las fuerzas sutiles, evasivas y sobretodo
inconscientes que definen un lugar de trabajo. La cultura, en s misma muy
resistente al cambio, representa una fortaleza o una debilidad importante
para la empresa y puede ser una de las razones subyacentes de las
fortalezas o debilidades de cualquiera de las principales funciones de
negocios.
La cultura de una empresa se compara a la personalidad de un individuo en
el sentido de que ninguna empresa posee la misma cultura ni ningn
individuo tiene la misma personalidad. Tanto la cultura como la personalidad
son perdurables y pueden ser clidas, agresivas, amistosas, abiertas,
innovadoras, conservadoras, liberales, speras o agradables.
El proceso de direccin estratgica ocurre principalmente dentro de la
cultura de una empresa e particular. Lorch descubri que los ejecutivos de
empresas exitosas se comprometen emocionalmente con la cultura de la
empresa, pero concluy que la cultura tiene la posibilidad de inhibir la
direccin estratgica en dos formas principales. En primer lugar, los
gerentes no dan importancia a las condiciones externas cambiantes porque
sus creencias inflexibles no les permiten verlas; en segundo lugar, cuando
determinada cultura ha sido eficaz en el pasado, la respuesta natural es
permanecer en ella en el futuro, incluso durante las pocas de cambios
estratgicos importantes. La cultura de una empresa debe apoyar el
compromiso colectivo de su gente hacia un propsito comn, fomentando la
competencia y el entusiasmo entre gerentes y empleados.

La cultura debe infundir en el personal el entusiasmo para implantar

estrategias. Allaire y Firsirotu destacaron la necesidad de comprender la
cultura:
La cultura ofrece una explicacin para las dificultades insuperables que una
empresa encuentra cuando intenta cambiar su direccin estratgica. No
slo la cultura adecuada se ha convertido en la esencia y el fundamento
de la excelencia corporativa, sino tambin ha argumentado que el xito o el
fracaso de las reformas depende de la astucia y la habilidad de la gerencia
para cambiar la trayectoria cultural de la empresa en forma oportuna y en
el momento en que se requieran los cambios en las estrategias
El hecho de ignorar el efecto que la cultura produce en las relaciones entre
las reas funcionales de la empresa da como resultado barreras para la
comunicacin, falta de coordinacin y una incapacidad para adaptarse a las
condiciones cambiantes.
Para el caso de la Gerencia de Proyectos Mayores, se puede decir que existe
una cultura de trabajo adoptada bajo una cultura de tica laboral slida,
tica moral, disciplina de trabajo, determinacin y compromiso para la
consecucin la misin y de los objetivos estratgicos trazados en la
gerencia, el cual trata sobre la mejora y construccin de nueva plataforma
tecnolgica y de infraestructura de superficie, con el fin de aumentar la
produccin de hidrocarburos, y en consecuencia mejorar los niveles de
ingresos econmicos para impulsar las inversiones y proyectos de carcter
social y econmico de la regin.
GERENCIA
Las funciones de gerencia consisten en cinco (5) actividades bsicas:
planeacin, organizacin, motivacin, factor humano, y control.

Planeacin:

La planificacin es una inversin inicial con xito, pues ayuda a una

empresa a obtener el efecto mximo de un esfuerzo dado. La planeacin
permite a la empresa tomar en cuenta los factores importantes y
centrarse en los fundamentales; adems ayuda a garantizar que la
empresa est preparada para todas las eventualidades lgicas y para

todos los cambios requeridos. La planeacin permite a una empresa

reunir los recursos necesarios y realizar las tareas de la manera ms
eficiente posibles, as como conservar sus propios recursos, evitar el
desperdicio de recursos ecolgicos, obtener una utilidad justa y ser vista
como una empresa eficaz y til.
La planeacin permite a la empresa identificar con precisin lo que debe
lograr y detallar en forma definida a quin y qu necesita, y cundo,
dnde, por qu y cmo los requiere para alcanzar los objetivos
deseados. La planeacin permite a una empresa evaluar si el esfuerzo,
los costos y las implicaciones relacionadas con el logro de los objetivos
propuestos estn garantizados. La planeacin es la piedra angular en la
formulacin eficaz de la estrategia; sin embargo, aunque es considerada
como el fundamento de la gerencia, es la tarea que los gerentes
descuidan ms. La planeacin es esencial para implantar y evaluar con
xito la estrategia, sobretodo porque las actividades de organizacin,
motivacin, recursos humanos y control dependen de una buena
planeacin.
Debido a la importancia de una planeacin dentro de la organizacin,
una vez que se conforma la Gerencia de Proyectos Mayores, se decide
desarrollar y formular la debida planificacin de cada uno de los
proyectos asociados a la cartera de proyectos en todos sus mbitos tales
como

el

financiero,

los

costos

asociados,

la

programacin

de

desembolsos del ao en curso, la construccin de obras por fases, el

desarrollo de ingenieras, la labor asociada, requerimientos de la
procura, programacin de la emisin y recepcin de la procura, en fin,
todos los factores requeridos para mantener un control fsico y financiero
de sus actividades al detalle. Esto permitir mantener un control y un
seguimiento oportuno de todas las actividades necesarias para lograr las
metas propuestas.
La planeacin correcta de todos los proyectos y la comunicacin clara de
las actividades, permite que todos los miembros de la organizacin estn
concientes de la importancia que tienen dichos proyectos para apalancar
las metas de produccin de petrleo y gas en la regin oriental del pas,
por lo que prevalece una visin integral de los proyectos alineados con el
Plan Estratgico del Distrito Social Norte; por lo tanto, se puede decir

que existe una sinergia slida debido a que el equipo de trabajo conoce
de manera clara lo que se desea lograr.

Organizacin:

El propsito de la organizacin es lograr esfuerzos coordinados por

medio de la definicin de las relaciones entre las tareas y la autoridad.
Organizar significa determinar quin hace qu y quin informa a quin.
La funcin de organizacin de la gerencia consiste en tres actividades en
secuencia: dividir las tareas en trabajos (especializacin del trabajo),
combinar

los

trabajos

para

formar

departamentos

(creacin

de

departamentos) y delegacin de la autoridad. La divisin de las tareas

en trabajos requiere el desarrollo de descripciones y especificaciones de
trabajo. Estas herramientas muestran con claridad, tanto a gerentes
como a empleados, lo que implican determinados trabajos.
En el caso de la Gerencia de Proyectos Mayores, existe una estructura
organizativa formal con unas lneas de autoridad (cadena de mando)
definidas, y un conocimiento claro sobre las funciones y actividades de
los cargos de sus miembros debido a la experiencia de los mismos, por
ser un equipo de trabajo altamente capacitado y competente para el
desarrollo de sus actividades, y a que la Gerencia reclut a su personal
de acuerdo al perfil profesional y a la labor que venan ejecutando en
otras organizaciones; sin embargo, en la actualidad se estn elaborando
las descripciones de cargo formales de la estructura para luego
comunicar la informacin a todo el equipo de trabajo de manera
oportuna.

Motivacin

La motivacin se define como el proceso de influir en las personas para

lograr objetivos especficos. La motivacin explica por qu algunas
personas trabajan con empeo y otras no: los objetivos, las estrategias
y las polticas tienen pocas probabilidades de xito si los empleados y los
gerentes no estn motivados para implantar estrategias una vez que se
han formulado. La funcin de motivacin de la gerencia incluye por lo
menos cuatro componentes principales: liderazgo, dinmicas de equipos,
comunicacin y desarrollo de la organizacin.

Cuando los gerentes y empleados de una empresa luchan por lograr

niveles de productividad elevados, esto indica que los estrategas de la
empresa son buenos lderes. Los buenos lderes establecen una relacin
con sus subordinados, se identifican con sus necesidades e intereses,
dan un buen ejemplo, son confiables y justos. El liderazgo incluye crear
una visin del futuro de la empresa y motivar a las personas a trabajar
con entusiasmo para lograr esa visin. Kirkpatrick y Locke informaron
que

ciertos

rasgos

caracterizan

tambin

los

lderes

eficaces:

conocimiento del negocio, habilidad cognitiva, confianza en s mismos,

honestidad, integridad y direccin.
En la Gerencia de Proyectos Mayores, existe una alta motivacin por
parte de las distintas unidades organizacionales que la conforman, lo que
promueve el trabajo en equipo, sobretodo porque se tienen claras las
metas, la importancia y el impacto que tienen las actividades sobre los
resultados a corto y mediano plazo para el Distrito Social Norte.
Es importante sealar, que dentro de dicha Gerencia existe un liderazgo
eficiente, una comunicacin efectiva y participativa, lo cual induce a que
su personal se comprometa con los objetivos de la organizacin.

Factor Humano

La funcin de la gerencia hacia el factor humano, conocida tambin

como gerencia de personal o gerencia de recursos humanos, incluye
actividades como reclutamiento, entrevistas, evaluaciones, seleccin,
orientacin, capacitacin, desarrollo, atencin, recompensa, disciplina,
promocin, transferencia, degradacin y despido de los empleados, as
como el manejo de las relaciones sindicales.
Las actividades de recursos humanos desempean un papel importante
en los esfuerzos de implantacin de la estrategia y, por ese motivo, los
gerentes de recursos humanos participan de manera ms activa en el
proceso de direccin estratgica. Es importante identificar las fortalezas
y las debilidades en el rea de recursos humanos.
Debido a que la Gerencia de Proyectos Mayores es una organizacin
relativamente nueva, actualmente est en proceso de reclutamiento y
captacin del recurso humano necesario para cubrir las reas funcionales

de la estructura que an no tienen personal asignado; de esta manera,

se lograr aliviar la carga de trabajo de sus miembros actuales, puesto
que hasta la fecha han tenido que ejecutar un mayor nmero de
actividades, con el fin de cubrir las necesidades inmediatas de la
organizacin.
Es importante sealar, que existen ciertas deficiencias en el manejo y
conocimiento de la informacin referente a las Normativas internas y los
aspectos legales que se utilizan en PDVSA, y por los cuales rige sus
actividades y trabajos.

Control

La funcin de control incluye todas las actividades realizadas con la

finalidad de garantizar que las operaciones reales concuerden con las
operaciones planeadas. Todos los gerentes de una empresa tienen
responsabilidades de control, cono son la conduccin de evaluaciones del
rendimiento y la toma de acciones necesarias para reducir al mnimo las
deficiencias. La funcin de control en la gerencia es importante
sobretodo para la evaluacin eficaz de la estrategia.
Dentro de los lineamientos de la Corporacin en general, existe un
procedimiento estandarizado para el control y la evaluacin del personal
para medir su rendimiento. Este procedimiento es aplicable tambin a la
Gerencia de Proyectos Mayores.
MERCADOTECNIA
La mercadotecnia se describe como el proceso que define, anticipa, crea y
satisface las necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a productos
y servicios. Existen siete funciones de mercadotecnia bsicas: 1) anlisis de
clientes; 2) venta de productos y servicios; 3) planeacin de productos y
servicios; 4) establecimiento de precios; 5) distribucin; 6) investigacin de
mercados; y 7) anlisis de oportunidades.
Para el caso en estudio, se debe aclarar que por la naturaleza de sus
actividades, las funciones de mercadotecnia mencionadas no se adaptan al
proceso de la Gerencia de Proyectos Mayores, con la excepcin de la
primera funcin del anlisis de clientes, que para este caso en particular, su

cliente principal es la Gerencia de Operaciones, debido a que una vez que

se finalice la construccin total de la infraestructura por parte de la GPM, la
organizacin de Operaciones es el encargado de poner la puesta en marcha
del activo, para ejercer el control de las operaciones de produccin de
petrleo y gas.
FINANZAS Y CONTABILIDAD
La determinacin de las fortalezas y las debilidades financieras de una
empresa es fundamental para la formulacin de estrategias en forma eficaz.
La liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la
utilizacin de activos, el flujo de capital y el valor neto del capital pueden
eliminar algunas estrategias al ser alternativas posibles. Los factores
financieros alteran con frecuencia las estrategias y cambian los planes de
implantacin.
Los proyectos pertenecientes a la Gerencia de Proyectos Mayores, son en su
mayora proyectos de inversin (activos capitalizables), cuyos gastos e
inversiones son revisados en todas sus fases por la organizacin de
Finanzas, debido a que es el ente que evala, controla y aprueba todos los
gastos asociados a los proyectos, y la que se encarga de emitir todos los
pagos a las contratistas y proveedores que suministren servicios de
cualquier naturaleza (procura, servicios profesionales, construccin de
obras, entre otros). Otro ente de gran relevancia para la revisin de los
presupuestos, es la Gerencia de Ingeniera de Costos, ya que ellos se
encargan de elaborar los estimados de los costos asociados a los proyectos
en todas las fases de las ingenieras.
Es importante resaltar, que a cada Gerencia se les asigna anualmente un
presupuesto el cual debe cumplirse en trminos tericos segn la
planificacin estimada, durante el ao se ejecutan revisiones y cortes
presupuestarios en donde cada organizacin debe plantear y exponer a la
Gerencia de Finanzas (Unidad de Presupuesto y Gestin) el monto estimado
necesario para cubrir los desembolsos planificados en el trmino del ao
que aplique; de esta manera, prevalece un control sobre la actividad
financiera de cada uno de los proyectos en ejecucin.
PRODUCCIN Y OPERACIONES

La funcin de produccin y operaciones de una empresa consiste en todas

aquellas actividades que transforman los insumos en productos y servicios.
La

gerencia

de

produccin

operaciones

trata

con

las

entradas,

transformaciones y salidas que varan a travs de las industrias y mercados.

Las funciones bsicas de la gerencia de produccin y operaciones, consisten
en: proceso, capacidad, inventario, fuerza laboral y calidad.
Las actividades de produccin y operaciones representan a menudo la
mayor parte de los activos humanos y de capital de una empresa. En la
mayora de las industrias, los costos ms altos en la fabricacin de un
producto o servicio corresponden a las operaciones, de tal manera que la
produccin y estas ltimas poseen un gran valor como herramienta
competitiva en la estrategia general de una empresa. Las fortalezas o
debilidades de las cinco funciones de la produccin significan el xito o
fracaso de una empresa.
Para el desarrollo de un proyecto dentro de PDVSA, se requiere aplicar las
Guas de Gerencia para Proyectos de Inversin de Capital (GGPIC), el cual
contiene una serie de lineamientos prcticos para la ejecucin de un
proyecto de una manera normalizada dentro de nuestro sistema de trabajo,
de una manera ordenada de modo que ningn detalle y/o paso importante
se nos escape, y as garantizar, con un alto grado de confianza que los
proyectos sean exitosos y cumplan con los requisitos de la Corporacin y
con las mejores practicas.
Es por ello, que para el proceso de ejecucin de un proyecto, se deben
aplicar las cinco fases requeridas para manejar con xito el desarrollo de un
proyecto, dichas fases consisten en:
a) Visualizacin, primera fase de la ingeniera en la cual nacen los
proyectos de inversin.
b) Conceptualizacin, el propsito de esta fase es la seleccin de la(s)
mejor(es) opcin(es) y la mejora en la precisin de los estimados de costos
y tiempo de implantacin.

c) Definicin, el propsito de esta fase es desarrollar en detalle el alcance

y los planes de ejecucin de la opcin seccionada para comprometer los
fondos u obtener el financiamiento requerido para ejecutar el proyecto,
preparar la documentacin que sirva de base para la ingeniera de detalle y
la contratacin de la ejecucin del proyecto, y para confirmar si el valor
esperado del proyecto cumple con los objetivos del negocio.
d) Implantacin, la meta de esta fase es la completacin mecnica de las
instalaciones, con lo cual se obtiene como producto, unas instalaciones
listas para ser entregadas al grupo de operaciones de manera que inicie la
puesta en servicio de las mismas.
e)

Operacin, puesta

en

servicio

definitiva

de

las

instalaciones

completadas.
En base a lo expuesto anteriormente, la Gerencia de Proyectos Mayores
debe aplicar todas y cada una de las fases mencionadas en detalle, para
determinar de la manera ms exacta posible el alcance y objetivo de cada
proyecto, as como los procesos concernientes al diseo del sistema de
produccin fsico, la tecnologa, la distribucin de las instalaciones, el
anlisis de flujo de procesos, la ubicacin de las instalaciones (reas
Furrial, Orocual, Carito y Pirital Ver Figura 1), el control de procesos,
la capacidad, a fin de determinar los niveles de rendimiento ptimos para la
empresa, entre otros aspectos, que son de vital importancia para la
ejecucin de estos proyectos, dada la alta complejidad tcnica a la cual
estn sujetas.
A modo de cumplir con los lineamientos mencionados anteriormente, la
GPM debe hacer una revisin cuidadosa y detallada de las fases aplicadas a
las ingenieras de sus proyectos, puesto que los mismos provenan de la
organizacin de Infraestructura y procesos de superficie, y se determin
que varios de estos proyectos no haban pasado por todas las fases
establecidas en las GGPIC para su debida ejecucin. Una vez que se
cumplan con las revisiones respectivas y se inicien la construccin de las
infraestructuras, la GPM al momento de finalizar el proyecto y hacer las
pruebas de operacin respectivas, entregar a la Gerenciade Operaciones
dichas infraestructuras con un grado de calidad y seguridad elevado, de
manera que puedan tener la capacidad adecuada, para el manejo y control

de la produccin de crudo y gas requeridos en los Planes de Negocios del

Distrito Social Norte.

Figura 1 reas Operacionales

SISTEMA DE INFORMACIN DE LA GERENCIA
La informacin vincula todas las funciones de negocios y proporciona la
base para todas las decisiones de la gerencia; es la piedra angular de todas
las empresas. El propsito de un sistema de informacin de la gerencia es
mejorar el rendimiento de una empresa al incrementar la calidad de las
decisiones de la gerencia; as, un sistema de informacin eficaz recaba,
codifica, almacena, sintetiza y presenta la informacin de tal manera que
responda preguntas estratgicas y operativas importantes. El corazn de un
sistema de informacin es una base de datos que contenga los tipos de
registros y datos importantes para los gerentes.
Un sistema de informacin de la gerencia recibe material para su evaluacin
tanto de manera interna como externa a la empresa y recaba datos internos
sobre mercadotecnia, finanzas, produccin y asuntos relacionados con el
personal, as como factores externos sociales, culturales, demogrficos,
ambientales, econmicos, polticos, gubernamentales, legales, tecnolgicos
y competitivos. Los datos se integran de manera que apoyen la toma de
decisiones en la gerencia.
Un sistema de informacin es como una biblioteca que recaba, clasifica y
archiva datos para el uso de los gerentes de toda la empresa. Los sistemas
de informacin constituyen un importante recurso estratgico, ya que

vigilan los cambios ambientales, identifican las amenazas competitivas y

ayudan en la implantacin, evaluacin y control de la estrategia.
Dentro de la Gerencia de Proyectos Mayores se manejan una serie de
paquetes como Primavera para el control de la planificacin, SAP para el
control financiero y de materiales requeridos para la construccin de la
infraestructura, el Project, y otros paquetes de Office para el control general
de las actividades de los proyectos. Sin embargo, se puede decir que no se
cuenta con un sistema de informacin especializado en el cual se pueda
medir, evaluar y analizar el estado completo del avance de los proyectos de
acuerdo a las etapas de ejecucin, y a los resultados obtenidos que permita
servir de apoyo para la toma de decisiones claves por parte de la gerencia.
IDENTIFICACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES EN LA
GERENCIA DE PROYECTOS MAYORES
Una vez realizado el estudio del anlisis interno, se prosigue a identificar las
fortalezas y debilidades ms importantes que benefician o afectan a la
Gerencia de Proyectos Mayores, haciendo uso de juicios un tanto subjetivos
basados en la experiencia.
El anlisis de las fortalezas y debilidades, proporciona las bases para la
construccin de la matriz de evaluacin de factores internos (EFI), y de esta
manera determinar cmo se encuentra dicha Gerencia internamente.
A continuacin, se describirn las fortalezas y debilidades obtenidas
del estudio aplicado, clasificando y ponderando cada una de estos factores
de la siguiente manera:

Enumerar los factores internos clave identificados en el proceso de

anlisis interno que de alguna manera involucran a la organizacin.

Asignar a cada factor un valor que vaya de 0,0 (sin importancia) a 1,0
(muy importante) a cada factor. El valor asignado a determinado factor
indica la importancia relativa del factor para que sea exitoso en la
organizacin. La sumatoria de todos los valores asignados a los
factores debe ser igual a 1,0.

Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor para indicar si el

mismo representa una debilidad mayor (clasificacin de 1), una

debilidad menor (clasificacin de 2), una fortaleza menor (clasificacin

de 3) o una fortaleza mayor (clasificacin de 4).

Multiplicar la ponderacin (peso) de cada factor por su calificacin a fin

de obtener el resultado ponderado de cada variable.

Sumar los resultados ponderados de cada una de las variables para

determinar el resultado total ponderado total de la organizacin.

Sin importar cuntos factores estn incluidos en la matriz EFI, el puntaje de

valor total vara de 1,0 a 4,0, siendo el promedio de 2,5. Los puntajes de
valor muy por debajo de 2,5 caracterizan a las empresas que son dbiles
internamente, mientras que los puntajes muy por arriba de 2,5 indican una
posicin interna slida.
Fortalezas
Cultura de trabajo bajo una formacin de tica moral y laboral
slida. Fortaleza menor = 3.
Planificacin

de

los

proyectos

debidamente

formulados. Fortaleza mayor = 4.

Visin

integral

de

los

proyectos

alineados

con

el

Plan

Estratgico del Distrito Social Norte. Fortaleza mayor = 4.

Estructura organizativa formal con unas lneas de autoridad
definidas. Fortaleza mayor = 4.
Equipo de trabajo altamente capacitado y competente para el
desarrollo de sus actividades. Fortaleza mayor = 4.
Alta

motivacin

por

parte

de

las

distintas

unidades

organizacionales que la conforman. Fortaleza menor = 3.

Procedimiento estandarizado para el control y la evaluacin
del personal. Fortaleza menor = 3.
Control

financiero

presupuestario

Gerencia de Finanzas. Fortaleza menor = 3

por

parte

de la

Debilidades
Elaboracin de las descripciones de cargo formales de la
estructura. Debilidad menor = 2.
Proceso de reclutamiento y captacin del recurso humano
faltante en la estructura. Debilidad mayor = 1.
Bajo conocimiento de informacin referente a las Normativas
internas y los aspectos legales utilizados en PDVSA. Debilidad
mayor = 1.
Revisin cuidadosa y detallada de las fases aplicadas a las
ingenieras de sus proyectos. Debilidad mayor = 1.
Inexistencia de un sistema de informacin especializado que
muestre el avance de los proyectos. Debilidad menor = 2.
MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO (EFI)
Una vez identificadas y ponderadas las fortalezas y debilidades que ms
influyen sobre la Gerencia de Proyectos Mayores, se proceder a mostrar el
resultado del valor total ponderado de estos factores, a fin de determinar si
la organizacin posee una posicin interna slida o no.
En la tabla 1 se muestran los resultados de aplicar el anlisis del ambiente
interno a la GPM:

Tabla 1 Matriz de Evaluacin del Factor Interno. Fuente: Propia

En la tabla anterior, se puede evidenciar que el resultado ponderado
obtenido en el anlisis interno es de 2,77, lo cual indica que este es
un valor que se encuentra por encima del valor promedio de una posicin
estratgica interna normal que es 2,5. En consecuencia, para el anlisis
efectuado a la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito Social Norte de
PDVSA E&P Oriente, se puede concluir que la situacin actual interna es
bastante favorable (sin ser totalmente slida), sin embargo, esto es un
indicativo de que la organizacin va por buen camino, y que debe

aprovechar al mximo la posicin favorable en la cual se encuentra, a fin de

plantear estrategias que eleven el nivel de productividad de dicha Gerencia.
En el estudio realizado se observan que las principales fortalezas de la
organizacin son la Planificacin de los proyectos, Visin integral de
los

proyectos

alineados

con

el

plan

estratgico,

Estructura

organizativa con lneas de autoridad definidas, Equipo de trabajo

altamente

capacitado

competente. Las

principales debilidades son Proceso de reclutamiento y captacin del

RRHH faltante, Bajo conocimiento en relacin a normas y aspectos
legales, y Revisin detallada de las fases de ingeniera.

PLANEACION ESTRATEGICA DE SISTEMAS

MATRIZ EFI Y EFE

Escrito por freyces el 09-06-2009 en General.Comentarios (1)

LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES

INTERNOS (EFI)
FORTALEZAS
Infraestructura Fsica
Cuenta con una red de datos, tanto cableada como inalmbrica
Buen acceso a Internet
Cuenta con un Sistema de informacin
Alto nivel en el rea de matemticas
Recurso humano capacitado (administrativo y profesores)

DEBILIDADES

El laboratorio de fsica es obsoleto.

Actualmente no cuenta con laboratorios de
redes.
Las salas de cmputo son insuficientes para el
nmero de estudiantes existentes.
No existe la suficiente inversin en los
semilleros de investigacin y desarrollo.
No contar con un mayor numero de profesores
de tiempo completo
Motivacin
del
(salario/beneficios).

recurso

humano

Factores

Peso Calificacin Valor

Pond.

FORTALEZAS
Infraestructura Fisica

0,1

0,4

Red de Datos

0,1

0,4

Acceso a Internet

0,09

0,27

Sistema de informacin

0,09

0,18

Alto nivel en matemticas

0,05

0,1

Recurso humano
capacitado

0,07

0,21

Subtotal

1,56

DEBILIDADES
Laboratorio de Fsica

0,08

0,16

Laboratorios de Redes

0,08

0,16

Salas de Cmputo

0,09

0,27

Semilleros de I y D

0,1

0,2

Profesores de tiempo
completo

0,075

0,075

Motivacin del recurso

humano

0,075

0,15

Subtotal
TOTAL

1,015
1.00

2,575

LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES

EXTERNOS (EFE)
OPORTUNIDADES
Sistematizacin de las empresas de la ciudad.
Interconectividad de las instituciones educativas
Implementacin de Ocaa digital
Auge de las TIG
Construccin de una nueva planta fsica

AMENAZAS

La posible creacin de una sede de la universidad industrial de Santander de

Bucaramanga.

Reduccin del presupuesto de las universidades publicas por parte del

gobierno

Mayor apoyo a otras carreras como comunicacin social

Beneficios del SENA

Factores

Peso Calificacin Valor

Pond.

OPORTUNIDADES
Sistematizacin
empresas

de

0.1

0.3

Interconectividad de las
instituciones

0.12

0.36

Ocaa digital

0.13

Auge de las TIC

Construccin de una
nueva planta fsica

las

0.52

0.9

0.27

0.06

0.18

Subtotal

1.63

AMENAZAS
Creacin de una
nueva universidad

0.07

0.14

Reduccin del
presupuesto

0.18

0.18

Mayor apoyo a otras

carreras

0.08

0.08

Beneficios del SENA

0.17

0.34

Subtotal

0.74

TOTAL

2.37

Matriz EFI y EFE

junio 9, 2009 at 4:13 pm 3 comentarios

Matriz EFI

Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin

estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para
formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms
importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece
una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al
elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el
hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe
interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms
importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales
Ejemplo:
MATRIZ EFI
Fortalezas

Peso Calificacin

Valor
ponderado

Capital de trabajo suficiente

0,04

0,08

0,02

0,02

0,09

0,36

0,02

0,08

0,13

0,52

0,2

0,2

Tiene buena infraestructura

Tiene liquidez para solventar sus deudas
Tiene buen servicio al cliente
Es buena la calidad de los producto
Localizacin del negocio
Subtotal
1,26
Debilidades
No planifican con eficacia
0,1

0,4

0,1

0,4

0,1

0,4

No incentivan a los empleados

Falta de publicidad

No cuentan con un software contable

0,1

0,4

0,1

0,4

No tienen sistema de facturacin para el cliente

Subtotal
2
Total
1

2,44

Matriz EFE

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los

estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural,
demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y
competitiva.
Ejemplo:
MATRIZ EFE
Oportunidades

Peso Calificaci
Peso
n
ponderado

Crecimiento constante de estudiantes

0,09

0,36

0,07

0,21

0,09

0,36

0,12

0,48

Buenas relaciones con clientes y proveedores

Mayor surtido de productos de oficina
Mayor descuento en compra al por cantidades
Subtotal
1,41
Amenazas
Aumento constante de papeleras de barrio
0,1

0,4

0,3

0,6

0,09

0,36

0,07

0,21

0,07

0,21

Perdida de clientes
Competidores con precios mas econmicos
Bajo grado de satisfaccin del cliente
Inestabilidad econmica
Subtotal
1,78

Total
1

3,19

MATRIZ EFE-EFI
Escrito por planeacionestrategica el 02-06-2009 en General.Comentarios (16)

LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin
estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para
formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms
importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece
una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al
elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el
hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se
debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante
ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.

1. haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso

de la auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total,
que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y
despus las debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes,
razones y cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente

importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado
indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la
empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza

o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn mas
en el desempeo dela organizacin deben llevar los pesos mas altos. El total
de todos los pesos debe de sumar1.0.
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una
debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una
fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la
compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente
para determinar una calificacin ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el

total ponderado de la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el
total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo
la calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de
2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras
que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna
fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20
factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales
ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una
debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno
se le debe asignar tanto un peso como una calificacin. Por ejemplo, el
logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a
los clientes para la revista, pero impide que el canal de Palyboy por cable
entre a muchos mercados.

Factores crticos para el xito

Peso

Calificaci Total
n
ponderado

Fuerzas
1.

Razn presente que subi a 2.52

.06

.24

2.

Margen de utilidad subi a 6.94

.16

.64

3.

La moral de los empleados es alta

.18

.72

4.

Sistema nuevo de informtica

.08

.24

5.

La participacin del mercado ha subido a 24%

.12

.36

Debilidades
1.

demandas legales sin resolver

.05

.10

2.

Capacidad de la planta ha bajado a 74%

.15

.30

3.

Falta de sistema para la administracin estratgica

.06

.08

4.

El gasto para I y D ha subido el 31%

.08

.08

5.

Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces .06

.06

Total

1.00

2.80

Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra

el de las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organizacin
son favorables o desfavorables, o si el medio interno de la misma es
favorable o no. En el caso que nos ocupa, las fuerzas internas son
favorables a la organizacin con un peso ponderado total de 1.85 contra
0.80 de las debilidades.

EL ANLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS

FACTORES EXTERNOS (EFE)
La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural,
demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y
competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito
identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de
entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como

amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero

anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico
posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de
lo posible.

Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen
tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener
pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos
adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que
tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y
llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los
factores debe sumar 1.0.
Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes
para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la
empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una
respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una
respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la
eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se
basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la
industria. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener
una calificacin ponderada. Sume las calificaciones ponderadas de cada una
de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave
incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la
organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del
promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la
organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la
empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un
promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no
estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el
factor ms importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los

consumidores estn ms dispuestos a comprar empaques biodegradables",

como lo seala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo est siguiendo
estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala la
calificacin de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est
justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que
capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe sealar
que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de
hecho, ms importante que asignarles los pesos y las calificaciones.
Factores determinantes del xito

Peso Calificaci Peso

n
Ponderado

Oportunidades
1.

El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y

Canad est fomentando el crecimiento

.08

.24

2.

Los valores de capital son saludables

.06

.12

3.

El ingreso disponible est creciendo 3% al ao

.11

.11

4.

Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por

empaques biodegradables

.14

.56

5.

El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del

producto

.09

.36

Amenazas
1.

Los mercados japoneses estn cerrados para muchos

productos de Estados Unidos

.10

.20

2.

La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas

.12

.48

3.

La repblica de Rusia no es polticamente estable

.07

.21

4.

El apoyo federal y estatal para las empresas est

disminuyendo

.13

.26

.10

.10

5.
Total

Las tasas de desempleo estn subiendo

1.00

2.64

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la
empresa responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media,
2 = la respuesta es la media y
1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

La clave de la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos, consiste en que el

valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado
total de las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las oportunidades es
de 1.70 y de las amenazas es 0.60, lo cual establece que el medio ambiente es
favorable a la organizacin.