Anda di halaman 1dari 11

MANAGEMENT

Control Systems

Profit Centers
Studi Kasus Abrams Company

DAFTAR ISI
Daftar isi

............................................................................................ 1

1. Latar Belakang Kasus

............................................................................................ 2

2. Perumusan Masalah

............................................................................................ 4

3. Analisis dan Pembahasan ........................................................................................... 5


4. Kesimpulan

............................................................................................ 9

5. Saran

............................................................................................ 9

Daftar Pustaka

............................................................................................ 10

1.

LATAR BELAKANG KASUS

1.1

Profil perusahaan
Perusahaan Abrams merupakan perusahaan manufaktur berbagai jenis suku cadang

yang digunakan untuk mobil, truk, bus, dan mesin pertanian. Ada tigak kelompok besar
suku cadang yaitu suku cadang pengapian (ignition parts), suku cadang transmisi
(transmission parts) dan suku cadang mesin (engine parts). Suku cadang ini dijual kepada
agen tunggal pemegang merek (OEM) dan pedagang besar. Para pedagang besar kemudian
akan menjual kembali ke pedagang eceran yang menjualnya sebagai suku cadang untuk
perbaikan kepada konsumen. Pasar terakhir ini disebut sebagai aftermarket(AM).
Abrams memiliki sebuah divisi produk untuk masing-masing kelompok suku
cadang. Setiap divisi dipimpin oleh wakil presiden dan manajer umum yang diharapkan
mencapai target ROI tertentu. Masing-masing divisi produk memiliki departemen penjualan
OEM. Sisa produk yang dihasilkan oleh divisi produk dijual ke divisi AM. Divisi AM
mengoperasikan beberapa gudang distribusi suku cadang miliki perusahaan di AS dan pasar
luar negeri.

1.2

Penjualan internal dan eksternal perusahaan


Pada tahun 1992, nilai penjualan dari keempat divisi secara keseluruhan adalah

sebesar $500 juta, yang meliputi penjualan di dalam sebesar $100 juta dari tiga divisi
produk ke divisi AM. Komposisi penjualan antara lain $ 130 juta penjualan divisi suku
cadang pengapian, $100 juta untuk penjualan suku cadang transmisi, $90 juta untuk divisi
suku cadang mesin, dan $ 180 juta untuk divisi AM. Karena antisipasi pertumbuhan suku
cadang AM seiring dengan peningkatan jumlah kendaraan, maka salah satu tujuan
manajemen atas pada divisi AM adalah target penjualan sebesar 50% dari seluruh penjualan
luar Abrams.

1.3

ROI
Setiap pabrik manufaktur dalam ketiga divisi produk memiliki target tahunan yang

harus dicapai. Setiap penjualan OEM dari divisi produk ditelusuri ke pabrik yang membuat
suku cadang. Target ROI berdasarkan laba anggaran dibagi dengan aktiva bersih awal
tahun (dihitung dengan total aset dikurangi kewajiban lancar).

1.4

Strategi pemasaran
Departemen penjualan OEM pada tiap divisi bekerja sama denga para ahli dari

pihak OEM. Setiap departemen memiliki target penjualan tahunan. Penjualan divisi AM
terpisah dari divisi produk karena konsumen divisi produk (yaitu OEM) berbeda dengan
konsumen divisi AM. Bahkan usaha pemasaran OEM juga dipisahkan perdivisi produk
karena setiap divisi cenderung bekerja dengan orang yang berbeda-beda dalam OEM. Lebih
lanjut lagi, dua dari tiga divisi produk merupakan perusahaan yang independen satu sama
lain sebelum diakuisisi oleh Abrams.
Pasar OEM memerlukan kemampuan untuk merancang suku cadang yang inovatif
dan andal untuk memenuhi kualitas, kinerja dan spesifikasi yang ditentukan. Dalam usaha
AM, ketersediaan suku cadang merupakan hal yang jauh lebih penting bagi pedagang besar,
baru kemudian kualitas dan harga.

1.5

Rencana kompensasi
Untuk manajer pabrik, penghargaan diberikan atas varians laba pabrik. Dalam hal

ini dilakukan penyesuaian varians margin kotor yang dihasilkan dari volume penjualan ke
divisi AM. Manajer tidak diberi bonus atas laba dari penjualan ke divisi AM dan tidak
diberikan penalti jika pembelian aktual divisi AM kurang dari jumlah yang disetujui oleh
divisi AM ketika anggaran laba tahunan pabrik disetujui oleh manajemen tingkat atas.

1.6

Komentar manajemen
Ada tiga hal yang menjadi pemikiran dari manajemen tingkat atas yaitu :

Selalu ada peselisihan mengenai harga transfer dari suku cadang yang dijual oleh
divisi produk kepada divisi AM. Harga pasar OEM akan dijadikan harga transfer
untuk suku cadang yang sama ke divisi AM. Permasalahan muncul ketika suku
cadang yang dijual ke divisi AM belum pernah dijual divisi produk ke OEM
sehingga tidak ada harga pasar OEM. Biasanya, permaslahan harga transfer
dipecahkan dengan melibat dua divisi, tetapi kadang-kadang wakil presiden
keuangan diminta untuk menengahi perselisihan tersebut.

Manajemen atas merasa bahwa divisi produk sering memperlakukan divisi AM


sebagai konsumen yang tidak bebas. Pabrik sering mendahulukan OEM dari pada
divisi AM. Manajemen atas tidak ingin divisi AM menjual produk pesaing karena
akan menyebabkan citra tidak baik bagi perusahaan. Divisi AM diharapkan dapat
menyakinkan manajer pabrik yang tepat untuk mengerjakan produksi suku cadang
yang dibutuhkan.

Manajemen tingkat atas merasa adanya persediaan yang berlebihan sepanjang tahun
di setiap divisi.

2.

PERUMUSAN MASALAH

Adapun hal-hal yang menjadi pokok permasalahan dalam studi kasus ini adalah:
1. Evaluasi setiap pertimbangan yang dikemukakan oleh manajemen tingkat atas. Jika
perlu, buatlah rekomendasi yang tepat atas kondisi yang digambarkan dalam kasus
ini.
2. Apa hasil evaluasi Anda secara keseluruhan mengenai sistem pengendalian yang
dimiliki oleh Abrams? Gambarkan kekuatan dan kelemahan yang anda temukan
tetapi belum termasuk dalam jawaban pertanyaan sebelumnya. Jika ada, perubahan
apakah yang akan Anda rekomendasikan kepada manajemen tingkat atas?

3.

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

3.1

Evaluasi pertimbangan atau komentar manajemen


Adapun tiga hal yang menjadi keprihatinan manajemen tingkat atas perusahaan

Abrams adalah :

Permasalahan pertama adalah perselisihan harga transfer antara ketiga divisi produk
dengan divisi AM, khususnya untuk suku cadang yang dijual secara eksklusif
kepada divisi AM.
Hal ini merupakan salah satu kelemahan dalam pengaturan unit bisnis sebagai pusat
pertanggungjawaban laba (profit center). Perselisihan akan meningkat karena
perdebatan mengenai harga transfer yang tepat. Walaupun kadang-kadang
perselisihan ini dapat diselesaikan oleh wakil presiden keuangan, hal ini dapat
mempengaruhi kinerja dan keefisienan perusahaan. Apalagi penjualan internal
memiliki porsi 20% dari total penjualan yaitu $100 juta dari $500 juta dan penjualan
masa depan divisi AM juga ditargetkan sebesar 50% dari total penjualan. Bagi
produk yang juga dijual ke OEM maka harga transfernya adalah harga pasar OEM.
Harga tansfer bagi produk ini tidaklah menjadi permasalahan karena kedua pihak
merasa harga tersebut sudah adil. Yang menjadi permasalahan adalah suku cadang
yang dijual secara eksklusif kepada divisi AM.
Rekomendasi :
Jika tidak tersedia harga pasar, maka harga transfer dapat ditetapkan melalui
berbagai cara antara lain :
-. Perusahaan menetapkan harga transfer untuk produk tersebut. Penyesuaian akan
inflasi juga dilakukan dari tahun ke tahun. Harga transfer harus ditetapkan dengan
persetujuan semua divisi produk, divisi AM dan perusahaan.
-. Melalui mekanisme formal dimana perwakilan dari divisi produk dengan divisi
AM bertemu secara periodik untuk memutuskan harga transfer (negotiated transfer
price).
-. Harga transfer dapat ditetapkan pada biaya variabel (jika ada kelebihan kapasitas)
dan biaya penuh. Selain itu ditambah dengan profit yang diinginkan. Untuk harga
5

transfer cost-based , harga transfer dihitung dari biaya standar ditambah profit yang
diinginkan. Biaya sebenarnya tidak digunakan karena bisa terjadi distorsi jika
terjadi peningkatan atau penurunan kinerja.
-. Metode lain yang dapat digunakan dalam penentuan harga transfer adalah
penetapan harga dua tahap. Metode ini membebankan biaya variabel, biaya tetap
perbulan yang berhubungan dengan divisi AM dan profit yang diinginkan.

Permasalahan kedua adalah sikap divisi produk yang mendahulukan OEM daripada
divisi AM dalam penjualan.
Hal ini juga dikarenakan pengaturan unit bisnis sebagai profit center dimana
otoritas pembuatan keputusan bergeser dari manajemen atas ke level lebih rendah
sehingga divisi dapat tidak menjual ke divisi AM. Divisi-divisi dari Abrams
kehilangan kesamaan tujuan yaitu tujuan perusahaan secara keseluruhan. Divisi
produk bisa saja mengoptimalkan profit divisinya dengan mengorbankan profit
perusahaan secara keseluruhan. Selain itu, program kompensasi perusahaan juga
tidak mendorong terjadinya penjualan internal. Manajer pabrik hanya diberi bonus
atas penjualan di luar perusahaan dan tidak ada bonus dan penalti atas kekurangan
untuk penjualan internal. Hal ini menyebabkan kecenderungan divisi produk
mendahului OEM daripada divisi AM.
Rekomendasi:
-. Perlunya perubahan rencana kompensasi yang sudah ada dimana manajer pabrik
juga mendapatkan bonus atas penjualan internal sehingga mendorong manajer untuk
menjual ke divisi AM.
-. Perlunya adanya perjanjian atau penetapan penjualan internal yang dianggarkan
oleh divisi dan manajemen atas. Kekurangan atau keengganan divisi produk
menjual ke divisi AM dapat diberikan penalti. Hal ini disebabkan pihak manajemen
atas yang tidak mau divisi AM membeli dari luar karena akan merusak citra
perusahaan.

Permasalahan ketiga adalah kelebihan persediaan barang di setiap divisi. Kelebihan


persediaan ini dapat disebabkan oleh keputusan produksi atau pemasaran yang
salah, kualitas barang yang jelek dan sebagainya. Selain itu, penilaian kinerja yang
hanya menggunakan ROI sebagai ukuran juga tidak tepat. Apalagi investasi atau
aset hanya diukur pada saat awal tahun sehingga kelebihan persediaan sepanjang
tahun tidak dipermasalahkan atau diperhatikan oleh manajer pabrik karena di akhir
tahun, persediaan barang juga akan berkurang karena adalah kebijakan liburan
Natal.
Rekomendasi:
-. Penggunaan nilai investasi awal tahun dalam menghitung ROI didukung oleh
manajemen atas karena menurut pandangan mereka investasi yang terjadi di
sepanjang tahun lebih meningkatkan profit dimasa akan datang daripada sekarang.
Jika manajemen tetap menggunakan investasi di awal tahun maka untuk mengatasi
kelebihan persediaan dapat dilakukan dengan menambah ukuran evaluasi kinerja
lainnya seperti inventory turnover, EOQ (economic order quantity), reorder point
dan manajemen persediaan lainnya.

3.2

Sistem pengendalian manajemen di perusahaan Abrams


Sistem pengendalian manajemen di Perusahaan Abrams masih memerlukan

perubahan untuk menuju ke arah yang lebih baik. Adapun kelebihan atau kelemahan
lainnya dari sistem pengendalian perusahaan ini adalah:

Kelebihan lainnya:

Profit center dibebani sebagian biaya overhead perusahaan dan biaya divisi. Di
perusahaan Abrams, biaya yang dialokasi adalah berdasarkan anggaran sehingga
manajer divisi tidak akan mengeluh akan ketidakadilan alokasi atau kekurangan
pengendalian atas biaya tersebut. Selain itu, masing-masing divisi memiliki
departemen penjualan masing-masing sehingga mudah untuk menelusuri biaya ke
masing-masing pabrik.

Adanya rencana kompensasi berdasarkan laba perlembar saham. Karyawan akan


termotivasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan untuk meningkatkan laba per
lembar saham yang juga akan meningkatkan insentif atau bonus. Jadi terwujudnya
kesamaan tujuan (goal congruence).

Adanya kompensasi untuk manajer pabrik atas selisih laba sehingga akan
mendorong manajer pabrik memaksimalkan laba.

Divisi-divisi Abrams memiliki produk berupa suku cadang yang berbeda-beda dan
departemen

penjualan

masing-masing.

Rendahnya

interaksi

antara

divisi

mempermudahkan pembebanan tanggungjawab dan pengukuran kinerja kecuali


divisi AM.

Kelemahan lainnya:

Kompensasi manajer pabrik yang hanya berdasarkan profit dan evaluasi dengan
ROI akan mendorong manajer mengutamakan keuntungan jangka pendek dengan
mengorbankan keuntungan jangka panjang. Contoh untuk meningkatkan profit dan
memenuhi target, manajer bisa saja menghilangkan biaya R&D, biaya pelatihan,
menurunkan mutu produk dan sebagainya.

Pengoorganisasian unit bisnis sebagai profit center membuat keputusan menjadi


desentralisasi dan mudah terjadinya perselisihan serta persaingan tidak sehat.
Manajemen tingkat atas akan kehilangan beberapa pengendalian. Apalagi ada divisi
produk Abrams yang merupakan hasil akuisisi.

Rekomendasi perubahan:

Perlu evaluasi kinerja dengan ukuran finansial dan ukuran nonfinansial. Misalnya
EVA, Residual Income dan balance score card yang mengevaluasi perusahaan dari
empat perspektif yaitu finansial, konsumen, proses serta pembelajaran dan
perkembangan.

Manajemen atas perusahaan Abrams perlu membatasi hal-hal yang memerlukan


pertimbangan strategis, keseragaman (misalnya metode akuntansi) dan sebagainya.
Setiap divisi memiliki carta masing-masing yang berisi kegiatan produksi dan
8

pemasaran yang diperbolehkan dan tidak boleh merebut bisnis unit bisnis lainnya.
Manajemen tingkat atas harus terlibat dalam menjaga kesamaan tujuan dan
keutuhan organisasi.

4.

KESIMPULAN
Manajemen tingkat atas perusahaan Abrams prihatin pada perselisihan harga

transfer, perilaku divisi produk yang mendahulukan OEM daripada divisi AM dan
kelebihan persediaan disetiap divisi. Untuk setiap permasalahan tersebut, penulis sudah
memberikan beberapa solusi di bagian pembahasan kasus. Sistem pengendalian manajemen
di perusahaan Abrams juga perlu ditingkatkan lebih lanjut untuk mengatasi kesulitan
pengoorganisasian unit bisnis sebagai pusat pertanggungjawaban atas laba.

5.

SARAN

Adapun rekomendasi yang dapat diberikan penulis pada perusahaan Abrams adalah :

Perlunya meningkatkan sistem pengendalian di berbagai divisi yang sudah ada.

DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N. Govindarajan, Vijay. Management Control Systems Twelfh Edition.
2007. McGraws-Hill Education (Asia).

10