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Curso: Engenharia Mecnica

Disciplina: Administrao e Organizao


de empresas de Engenharia
Semestre: 2013-2
Prof. Andreia Pasini

1. POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAO:

* Voc provavelmente trabalha ou trabalhar em algum tipo de organizao, e a compreenso


dos administradores pode ajud-lo a tirar concluses sobre a eficria de seu chefe, da alta
administrao ou de ambos. Tambm poder ajud-lo a tomar decises sobre a sua carreira
futura.
* Mesmo que no incio voc ocupe uma posio no-administrativa como, por exemplo, de
contador, vendedor, tcnico, ou programador de computao, poder ter a oportunidade se
desempenhar bem seu trabalho de se tornar administrador.
* Para melhorar o modo como as organizaes so administradas, porque todos interagem
com todos.
* Ex. Por acaso algum no se sintiria aborrecido ao despender trs horas na alfdega s para
ter sua bagagem liberada?

2. AS ORGANIZAES E A NECESSIDADE DE ADMINISTRAO

Durante a maior parte de nossas vidas, somos membros de alguma organizao: uma
faculdade, uma equipe de esporte, um grupo de msica ou teatro, uma organizao religiosa
ou cvica, uma das foras armadas ou uma empresa. Algumas organizaes, como o exrcito e
as grandes corporaes, so estruturas de modo muito formal. Outras, como um time de
futebol da vizinhana, tm uma estrutura mais informal. Mas todas as organizaes, formais
ou informais, tm vrios elementos em comum.
Talvez o mais bvio desses elementos bsicos seja um objetivo ou uma finalidade. O
objetivo pode variar vencer um campeonato, divertir uma platia, vender um produto mas,
sem objetivo, nenhuma organizao teria razo de existir. Alm disso, todas as organizaes
tambm tm algum programa ou mtodo para alcanar seus objetivos. Tal programa pode
envolver o treinamento de habilidades no esporte, fabricar e anunciar um produto. Sem algum
plano, provvel que nenhuma organizao seja muito eficaz. As organizaes tambm
devem adquirir e destinar os recursos necessrios para alcanar seus objetivos uma quadra
de esportes ou uma sala de ensaios devem estar disponveis; deve-se orar o dinheiro para
fazer frente aos salrios. Todas as organizaes so compostas por pessoas e dependem de
outras organizaes para obter os recursos de que precisam um time no pode jogar sem o
equipamento necessrio; os fabricantes devem manter contato com os fornecedores.

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Finalmente, todas as organizaes tm lderes ou administradores com a responsabilidade de


ajud-las a alcanar seus objetivos. Esses lderes - um treinador, um maestro, um executivo de
vendas podem ser mais bvios em algumas organizaes do que em outras, mas, sem uma
administrao eficaz, provvel que a organizao fracasse.
Nosso estudo trata de como as organizaes so administradas mais
especificamente, sobre como os administradores podem ajudar suas organizaes a
estabelecer e alcanar seus objetivos.
Nossa nfase ser dada s chamadas organizaes formais como empresas,
organizaes religiosas, reparties pblicas ou hospitais que proporcionam bens ou
servios a seus clientes e oferecem oportunidade de carreira a seus membros. Mas todos os
administradores em todas as organizaes, independentemente do quanto seus papis sejam
formais ou informais, tm a mesma responsabilidade bsica: ajudar os outros membros da
organizao, ou a organizao em si, a alcanar uma srie de metas.

Organizao: Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcanar
um objetivo especfico ou um conjunto de objetivos.
Administrao: Processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros
da organizao, e de usar todos os recursos disponveis da organizao para alcanar os
objetivos.
Organizao Formal: Organizao constituda de fato e de direito proporcionando bens e
servios sociedade e oferecendo oportunidade de carreira a seus membros.

2.1 POR QUE AS ORGANIZAOES E OS ADMINISTRADORES SO NECESSRIOS

As organizaes servem sociedade: As organizaes so importantes porque so


instituies sociais que refletem alguns valores e necessidades culturalmente aceitos. Elas
permitem que vivamos juntos e de modo civilizado, e que realizemos objetivos enquanto
sociedade. Das delegacias de polcia s grandes corporaes multinacionais, as organizaes
servem sociedade, transformando o mundo num lugar melhor, mais seguro, mais barato e
mais agradvel de se viver. Sem elas, seramos pouco mais do que animais com crebros
super-desenvolvidos.

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As organizaes realizam objetivos: Considere por um instante quantas


organizaes estiveram envolvidas em trazer-nos o papel no qual este texto foi impresso:
madeireiros, uma serraria, fabricantes de vrios tipos de equipamentos e suprimentos,
caminhoneiros, uma fbrica de papel, distribuidores e muito mais. Mesmo que um individuo
sozinho pudesse fazer tudo o que essas organizaes fizeram para produzir uma resma de
papel (o que difcil de acreditar), ele jamais poderia faz-lo to bem ou to rapidamente.
Com isso, torna -se claro que as organizaes e as pessoas que as administram realizam esta
funo essencial: coordenando os esforos de diferentes indivduos, as organizaes nos
permitem alcanar metas que, de outra forma, seriam muito mais difceis ou at mesmo
impossveis de serem atingidas.
As organizaes preservam o conhecimento: Sabemos atravs da histria que, se o
conhecimento registrado destrudo em larga escala (como no incndio do museu e a
biblioteca de Alexandria, no sculo III), grande parte jamais recuperada. Dependemos dos
registros das realizaes passadas como base de conhecimento sobre a qual possamos
construir ou adquirir mais aprendizado e chegar a maiores resultados. Sem esses registros, a
cincia e outros campos do conhecimento ficaram imobilizados. Organizaes como
universidades, museus e corporaes so essenciais porque guardam e protegem a maior parte
do conhecimento que nossa civilizao juntou e registrou. Neste sentido, as organizaes
tornam esse conhecimento uma ponte contnua entre geraes passadas, presentes e futuras.
Alm disso, as prprias organizaes fazem aumentar nossos conhecimentos, ao desenvolver
meios novos e mais eficientes de realizar coisas.
As organizaes proporcionam carreiras: Finalmente, as organizaes so
importantes porque proporcionam a seus empregados uma fonte de sobrevivncia e,
dependendo do estilo e da eficcia de seus administradores, at mesmo satisfao e autorealizao pessoal. A maioria de ns tende a associar oportunidades de carreira com
corporaes empresariais, mas na verdade muitas organizaes, como igrejas, reparties
pblicas, escolas e hospitais tambm oferecem carreiras compensadoras.

2.2 DESEMPENHO DO ADMINISTRDOR E DA ORGANIZAO

Para uma organizao ser bem sucedida em alcanar seus objetivos e satisfazer suas
responsabilidades sociais, ou ambas as coisas, ela depende dos administradores. Se os
administradores fazem bem seu trabalho, a organizao provavelmente atingir suas metas. E

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se as grandes organizaes de uma nao realizam seus objetivos, a nao como um todo ir
prosperar. O sucesso econmico do Japo uma evidncia clara desse fato.
A avaliao do trabalho dos administradores (o desempenho deles) e do trabalho das
organizaes (o desempenho organizacional) so temas de muitos debates, anlises e
confuses nos Estados Unidos e em outros pases. Assim, discutiremos muitos critrios e
concepes diferentes para avaliar os administradores e as organizaes.
Eficincia: a capacidade de fazer certas as coisas um conceito de insumo-produto. Um
administrador eficiente aquele que obtm produtos, ou resultados, altura dos insumos
(trabalho, material e tempo) usados para alcan-los. Os administradores que conseguem
minimizar o custo dos recursos necessrios para se alcanar os objetivos esto agindo com
eficincia.
Eficcia: implica em escolher os objetivos certos. Um administrador que seleciona um
objetivo inadequado produzindo carros grandes quando cresce a demanda por carros
pequenos um administrador ineficaz, mesmo que os carros grandes sejam produzidos com
o mximo de eficincia. Nenhuma quantidade de eficincia pode substituir a falta de eficcia.
A eficcia a chave do sucesso para uma organizao. Assim, antes de podermos focalizar a
eficincia, precisamos descobrir quais so as coisas certas a fazer. Eficcia atingir os
objetivos da organizao com eficincia.
A administrao necessria nas organizaes por trs razes principais:
a) Para alcanar objetivos
b) Para equilibrar objetivos conflitantes
c) Para conseguir eficincia e eficcia.

3. NECESSIDADES E ASPECTOS DA ADMINISTRAO

administrao necessria sempre que pessoas trabalham juntas numa

organizao. As funes gerenciais devem ser desempenhadas por qualquer um que seja
responsvel por algum tipo de atividade organizada, funes estas desempenhadas em todos
os nveis organizacionais, independentemente do tipo ou tamanho da organizao.
Os servios da administrao so necessrios em todas as atividades de todas as
organizaes e tem as seguintes caractersitcas.

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1. a administrao propositada complementao de atividades com outras


pessoas e por elas, com o uso adequado dos recursos disponveis;
2. a administrao concernente com idias, coisas e pessoas orientao de
metas e foco na ao para alcance dos resultados administrativos/gerenciais;
3. a adminisrao processo social processo em que as aes administrativas so
principalmente atinentes com as reales entre pessoas;
4. a administrao uma fora coordenada coordenao de esforos de
empregados, cada um com seus prprios valores e aspiraes, num programa organizacional;
5. a administrao concernente com esforos da equipe o alcance de certos
objetivos mais fcil por uma equipe do que por um indivduo trabalhando sozinho;
6. a administrao uma atividade que exige discernimento para distino dos
conhecimentos e habilidades exigidas para o seu desempenho;
7. a administrao um processo composto -

pelas funes (planejamento,

organizao, direo e controle), que no podem ser desempenhadas independentemente: a


realizao de cada uma delas interfere nas demais;
8. a administrao age como fora criativa e revigorante na organizao o
resultado da atividade, em algumas situaes, maior do que a soma total dos esforos
colocados pelo grupo; esta sinergia, em resumo, prev vida para a organizao;
9. a administrao uma disciplina dinmica as funes administrativas so
orientadas para o crescimento organizacional, no sendo passivas, mas de comportamento
ajustvel e adaptvel s necessidades deste crescimento;
10. a administrao intangvel uma fora invisvel, cuja presena
evidenciada pelos resultados dos seus esforos, que so, por exemplo, ordenao, sadas
adequadas de trabalho, clima de trabalho satisfatrio, satisfao pessoal dos funcionrios etc.

4. FUNES GERENCIAIS PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO E


CONTROLE

Nos anos de 1920, um industrial francs conhecido pelo nome de Henri Fayol,
escreveu que os gerentes executam cinco funes

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As funes da administrao so aquelas atividades bsicas que devem ser


desempenhadas por administradores para alcanar os resultados determinados e/ ou esperados
pelas organizaes. Estas funes constituem o processo administrativo.
Planejamento determinao de objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro,
e deciso das tarefas e recursos utilizados para o alcance daqueles objetivos;
Abrange a definio das metas e o desenvolvimento de uma hierarquia completa de planos
para integrar e coordenar as atividades.
Organizao - processo de designao de tarefas, de agrupamentos de tarefas em
departamentos e de alocao de recursos para os departamentos;
Abrange a determinao das tarefas que sero realizadas, quem ir execut-las, como
agrup-las, quem se reportar a quem e quem tomar as decises.
Direo - influncia para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcanar os
objetivos estabelecidos, envolvendo energizao, ativao e persuaso daquelas pessoas;
Quando os gerentes motivam os funcionrios, dirigem as atividades dos outros, selecionam o
canal de comunicao mais eficaz ou solucionam conflitos entre os membros, esto
envolvidos na liderana.
Controle funo que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padres
predeterminados, isto , como o planejado.
Depois que as metas so fixadas, os planos formulados, os arranjos estruturais definidos e as
pessoas contratadas, treinadas e motivadas, alguma coisa ainda pode no tomar a direo
correta. Para garantir que as coisas caminhem como devem, a administrao precisa
monitorar o desempenho da organizao. O desempenho real deve ser comparado com as
metas previamente fixadas. Se h qualquer divergncia importante, tarefa dos gerentes
trazer a organizao de volta ao seu curso. Esse processo de monitorar, comparar e corrigir
constitui a funo de controle.

4.1 CARACTERSTICAS DAS FUNES ADMINISTRATIVAS

Planejamento
- estabelecer objetivos e misso
- examinar as alternativas
- determinar as necessidades de recursos
- criar estratgias para o alcance dos objetivos

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Organizao
- desenhar cargos e tarefas especficas
- criar estrutura organizacional
- definir posio de staff1
- coordenar as atividades de trabalho
- estabelecer polticas e procedimentos
- definir a alocao de recursos

Direo
- conduzir e motivar os empregados na realizao das metas organizacionais
- estabelecer comunicao com os trabalhadores
- apresentar soluo dos conflitos
- gerenciar mudanas

Controle
- medir o desempenho
- estabelecer comparao do desempenho com os padres
- tomar as aes necessrias para melhoria do desempenho

5. NVEIS ORGANIZACIONAIS

Ainda que todos os administradores realizem o mesmo conjunto de funes, eles so


classificados em nveis dentro da organizao. De maneira geral os administradores so
encontrados em trs nveis da organizao. No topo, no nvel intermedirio e na rea de
operao.
Classificados em: alta administrao, mdia e administrao operacional.
Todos estes nveis so considerados administrativos ou gerenciais por terem
diretamente ligados s suas atividades outras pessoas de quem dependem para a consecuo
daquelas atividades.
1

Staff so cargos de assessoria e aconselhamento, normalmente um profissional especializado que auxilia um


cargo linha da alta hierarquia. Ex.: Assessor jurdico, ele no recebe ordens, mas ajuda a direo nos assuntos
legais.

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Alta direo a alta direo ou diretoria responde pelo direcionamento maior e


pelas operaes da organizao. da responsabilidade da diretoria, tambm, desenvolver
polticas, estratgias e estabelecer metas para a organizao como um todo. Esta estabelece os
objetivos (que sero desmembrados em metas), e os repassam aos nveis hierrquicos mais
baixos, at os nveis operacionais da organizao.
A alta administrao seguidamente representa a sua organizao junto
comunidade, governo e outras organizaes.
A alta administrao encontra-se no topo da pirmide administrativa que, apesar de
questionada, continua existindo na maioria das organizaes e representada pelos:
presidente, vice-presidente e diretores.
Mdia administrao a administrao de nvel mdio conhecida em muitas
empresas como gerncia de departamento, ou gerncia de setor.
Diferentemente dos gerentes de primeiro nvel ou superviso, os gerentes de nvel
mdio planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades gerenciais. Os gerentes
mdios de marketing, por exemplo, coordenam as atividades de uma unidade ou subunidades,
isto , coordenam as atividades de outros gerentes.
A administrao de nvel mdio determina que produtos ou servios sero providos
ao mercado, decidindo que pblico-alvo ser alcanado, que estratgias gerais e polticas
sero transformadas em objetivos/metas para a atividade da administrao no nvel de
operaes.
A administrao de nvel mdio (gerncia) responsvel pela direo e coordenao
das atividades dos administradores de primeiro nvel e outras pessoas no-gerentes, como
serventes, recepcionistas e assistentes administrativos.
Administrao operacional a administrao de primeiro nvel ou operacional
diretamente responsvel pela produo de bens ou servios. Ela constituda de gerentes de
vendas, chefes de seo ou supervisores de produo.
As pessoas que se reportam ao gerente operacional fazem o trabalho bsico da
organizao, tanto produtos ou servios.
Este nvel de administrao a ligao entre a produo ou operaes de cada
departamento e o resto da organizao.
A maior parte do tempo gasto pela administrao operacional com a superviso
das pessoas de execuo das tarefas, e muitos dos supervisores se tm transformado em
lderes de equipe, para obter melhores resultados com os funcionrios.

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Alm desses trs nveis administrativos tem-se o pessoal no administrativo que


so os trabalhadores de linha de frente que no tm posio gerencial. Eles se reportam aos
gerentes operacionais e so responsveis pela execuo das tarefas bsicas decorrentes da
diviso do trabalho nas organizaes.
De todos os nveis administrativos, a superviso o mais relacionado com a
execuo das atividades do dia-a-dia da organizao.

5.1 OUTRA MANEIRA DE CLASSIFICAR OS NVES ADMINISTRATIVOS


Estratgico que corresponde alta administrao, pois determina os objetivos de longo
prazo e a direo para a organizao como um todo;
Ttico - que corresponde mdia administrao, pois coordena e decido que produtos ou
servios sero produzidos;
Operacional - que corresponde superviso, pois coordena a execuo das tarefas de todo
pessoal operacional.

Os nveis administrativos e suas funes:


Alta administrao

Estabelecimento de objetivos, polticas e

(diretoria)

estratgias organizacionais

Mdia administrao

Implementao das tarefas administrativas,

(gerncia)

coordenao e soluo de conflitos

Administrao operacional

Direo e superviso do trabalho do pessoal

(superviso)

operacional, nos processo de produo

Pessoal no-administrativo

Uso das habilidades tcnicas para a realizao

(Pessoal de operaes)

das vrias tarefas e atividades realizadas pela


organizao

6. HABILIDADES E PAPIS DO GESTOR

O desempenho administrativo fortemente dependente de habilidade que os


administradores devem ter e dos papis que assumem em funo das contingncias.

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Habilidades Administrativas:
As habilidades so necessrias, para um bom desempenho em qualquer tipo de
atividade, em qualquer situao.
Habilidades so as destrezas especficas para transformar conhecimento em ao,
que resulte no desempenho desejado para alcance dos objetivos.
Basicamente h trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa
atuar eficazmente no processo das suas atividades.
Habilidades tcnicas so aquelas relacionadas ao desempenho de funes ou trabalhos
especializados dentro da organizao; consistem no conhecimento, mtodos tcnicos e
equipamentos para a realizao de tarefas especficas;
Habilidades humanas so aquelas relacionadas ao tratamento com pessoas, consistem na
capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes e
motivaes, exercendo a liderana;
Habilidades conceituais so as relacionadas capacidade de ver a empresa de maneira
total; consistem na capacidade de compreender as complexidades da organizao, de modo
global, e promover o ajustamento do comportamento dos participantes da organizao.

Os administradores, alm destas habilidades, devem desenvolver o conhecimento


aplicado dentro de cada uma delas, para que se tornem eficazes.
Resumindo: a) um administrador deve ser algum que dirija as atividades de outras
pessoas; b) assuma a responsabilidade de alcanar determinados objetivos por meio da soma
de esforos.

7- EVOLUO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Ainda que bastante nebulosa, a administrao uma atividade encontrada em


empreendimentos de qualquer espcie, de todos os povos, de todos os tempos. Na verdade,
todos os grandes lderes que a Histria registra foram administradores administrando pases,
coordenando exploraes, dirigindo guerras, gerindo os esforos de outros homens.

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Desde 1900, a administrao tem evoludo categoria de atividade central de nossa


era, e a economia uma fora poderosa e inovadora de que as sociedades dependem para seu
desenvolvimento. A administrao , ao mesmo tempo, fator determinante do processo
econmico e modeladora das sociedades e do modo como so conduzidas as pessoas e as
instituies.

8.1 TEORIA CIENTFICA

A administrao cientfica uma escola clssica da administrao. Inicialmente,


Taylor chegou concluso de que a administrao das empresas precisava ser melhorada e
que havia muitas perdas com a ineficincia.
Taylor, engenheiro, trabalhava na rea operacional da empresa (cho de fbrica)
desenvolveu trabalhos visando oferecer o funcionamento das tarefas para assim elaborar um
mtodo de trabalho mais eficiente.
Taylor considerou que os problemas de falta de eficincia e de baixa produtividade da
empresa estavam ligados ao fato de as pessoas no estarem satisfeitas no seu trabalho.
Estudando o ambiente industrial, chegou concluso de que essa insatisfao era causada
pela baixa remunerao recebida pelos funcionrios, que a consideravam injusta e no
incentivava a produzir mais.
A partir disso Taylor procurou criar um sistema de pagamento que fosse mais justo e
que incentivasse o trabalhador a produzir mais, agradando aos patres sem desagradar aos
demais funcionrios, seus companheiros de trabalho. A soluo encontrada foi estabelecer
uma produo-padro, de acordo com a qual o funcionrio receberia sua remunerao.
Para estabelecer qual seria essa produo-padro era necessrio determinar a melhor
maneira de realizar cada tarefa; a seguir, determinar quanto tempo um homem plenamente
apto gastaria na execuo dessa tarefa, estabelecendo assim um tempo-padro. Dessa maneira,
conhecendo o modo ideal e o tempo-padro para executar uma tarefa, foi possvel determinar
a produo-padro. Isso foi conseguido com o estudo de movimentos e tempos.
Assim, Taylor focou seus estudos no trabalho dos operrios, procurando dividir as
tarefas em seus elementos bsicos, passando depois a cronometrar o tempo necessrio para
sua execuo, eliminando movimentos inteis e desperdcio de tempo.

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Sua teoria segue o caminho de baixo para cima na empresa, procurando aumentar a
produtividade melhorando a eficincia no nvel operacional, dando nfase analise e
diviso do trabalho do operrio. Ou seja, Taylor vai das partes para o todo.
Para Taylor, a empresa deveria dar oportunidade e condies para que eles obtivessem
o mximo possvel de ganho. Alm disso, a empresa deveria trat-los com justia, respeitando
sempre o seu modo de vida uma vez que cumprissem com as suas obrigaes.
A administrao cientfica institui, tambm o sistema de mrito, que consistia em:
demisso dos incapazes; maior salrio para os que produzissem mais; e promoo para os que
apresentassem melhor desempenho.
Taylor achava que o estudo do trabalhador deveria ser feito por meio de uma
abordagem econmica, considerando o homem motivado pela busca do dinheiro e pelo medo
de perder o emprego. Ele adotou o conceito de homem econmico para caracterizar o
operrio, isto , a ideia de que para trabalhar mais o homem influenciado apenas pelo fator
econmico, portanto s aumentar seu ritmo de trabalho se receber em troca recompensas
financeiras.
8.2 TEORIA NORMATIVA OU ADMINISTRATIVA

Fayol, principal nome da escola Normativa, buscava a eficincia nas organizaes por
meio da utilizao do mtodo cientfico na administrao da empresa. Se caracterizava pela
nfase na estrutura, procurando aumentar a eficincia com um melhor arranjo dos diferentes
setores da empresa e das relaes existentes entre eles. Fayol, v a empresa de cima para
baixo, partindo do todo (empresa) para as suas partes (diferentes reas ou departamentos).
Fayol define as funes as funes da empresa, dizendo que a administrao distinta
das outras (tcnicas, comerciais, financeiras, etc.) e constituda por cinco funes: previso,
organizao, comando, coordenao e controle.
O conjunto de operaes de toda empresa pode ser dividido em seis grupos:
Atividades Tcnicas: relacionadas com a transformao e produo de bens (produtos
e servios).
Atividades Comerciais: relacionadas com as transaes de compra, venda e permuta.
Atividades Financeiras: relacionadas com a captao e bom uso do capital.

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Atividades de segurana: relacionadas com a preservao e proteo das pessoas e


dos bens.
Atividades contbeis: relacionadas com os controles e registros das despesas
organizacionais (como inventrios, balanos, custos e estatsticas).
Atividades Administrativas: relacionadas com a integrao de todas as operaes da
organizao; as atividades administrativas coordenam e sincronizam as atividades
anteriores, tendo, portanto, interferncia/influncia sobre elas.

Esses seis grupos de operaes ou funes essenciais so observveis em qualquer


empresa, seja ela simples ou complexa, pequena ou grande.

Fayol tambm apresenta princpios gerais da administrao, que ainda so


considerados por grande parte dos administradores, teis na prtica administrativa
contempornea. Esses 14 princpios, escritos em 1916, esto apresentados a seguir na ordem
desenvolvidas.

1- Diviso de trabalho: feita entre grupos e indivduos, para garantir que esforo e
ateno estejam focados em pores especiais da tarefa. Fayol props a especializao
do trabalho como a melhor maneira de usar os recursos humanos da organizao.
2- Autoridade e responsabilidade: a autoridade, para Fayol, definida como o direito
de dar ordens e o poder para a exata obedincia. A responsabilidade envolve ser
confivel e, desse modo, est naturalmente associada autoridade.
3- Disciplina: significa a necessidade de esforo comum dos trabalhadores, de maneira
ordenada; punies, entretanto, deveriam ser aplicadas criteriosamente para encorajar
esse esforo comum.
4- Unidade de comando: os trabalhadores nas organizaes deveriam receber ordens de
somente um gerente, somente, para evitar conflitos e mal-entendimentos.
5- Unidade de direo: a organizao toda deveria estar se movendo em direo a um
objetivo comum, em uma direo comum.
6- Subordinao do interesse individual ao interesse geral: os interesses de uma
pessoa (ou grupo) no deveriam prevalecer sobre os interesses da organizao como
um todo.

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7- Remunerao de pessoal: o pagamento deveria ser justo no explorativo e


recompensar o bom desempenho; deveriam ser avaliados vrios modos de pagamento,
tais como tempo, trabalho, razo de produo; recompensas no financeiras tambm
deveriam ser usadas.
8- Centralizao: a centralizao era como a diminuio da importncia do papel do
subordinado, enquanto a descentralizao era a elevao desta importncia. Os graus
de centralizao/descentralizao adotados dependem de cada organizao especfica
na qual o gerente est trabalhando.
9- Cadeia escalar: definida como linha de autoridade, queria significar certa quantidade
de autoridade corresponde a posio hierrquica, mas significativa tambm que nveis
mais baixos de administradores deveriam sempre manter os nveis mais latos
informados das suas atividades de trabalho.
10- Ordem: para o bem da eficincia e coordenao, todos os materiais e pessoas
relacionadas a um tipo especfico de trabalho deveriam ser designados mesma
localizao geral na organizao; um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.
11- Equidade: diferente de justia, equidade, para Fayol, era pr em execuo as
convenes estabelecidas mas as convenes no poderiam prever tudo e, por isso,
precisavam ser interpretadas, ou suas inadequaes, complementadas; todos os
empregados deveriam ser tratados o mais igualmente possvel.
12- Estabilidade do pessoal no cargo: a reteno dos trabalhadores mais produtivos
deveria ser alta prioridade da administrao; custos de recrutamento e seleo, bem
como de defeitos, esto associados normalmente contratao de novos empregados.
13- Iniciativa: os administradores deveriam encorajar a iniciativa do trabalhador, que
pode ser definida como uma nova ou adicional atividade empreendida por vontade
prpria.
14- Esprito de equipe: os administradores deveriam enfatizar a harmonia e a boa vontade
geral entre os empregados como grandes foras da organizao.
Henri Fayol, a respeito dos princpios gerais da administrao, ressaltou: No existe nada
rgido ou absoluto, quando se trata de problemas da administrao; tudo uma questo de
proporo.

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8.3 TEORIA DA BUROCRACIA

Max Weber, socilogo alemo, advogado e historiador entendia que o modelo ideal
para a Administrao era a abordagem burocrtica. A burocracia compreendida, portanto,
como uma [...] forma de organizao humana e que se baseia na racionalidade, isto , na
adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia
possvel no alcance desses objetivos.
Para Max Weber a burocracia a organizao eficiente por excelncia, e para
conseguir essa eficincia, precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as
coisas devero ser feitas.

Caractersticas principais:
1 - Carter legal das normas e regulamentos a burocracia uma organizao baseada em
uma espcie de legislao prpria que define antecipadamente como a organizao dever
funcionar.
2 - Carter formal das comunicaes todas as aes e procedimentos so feitos por escrito
para proporcionar comprovao e documentao adequadas.
3 - Carter racional e diviso do trabalho h uma diviso da sistemtica do trabalho, do
direito e do poder, estabelecendo as atribuies de cada participante, os meios de
obrigatoriedade e as condies necessrias.
4 - Impessoalidade nas relaes a distribuio de atividades feita em termos de cargos e
funes e no de pessoas envolvidas.
5 - Hierarquia da autoridade todos os cargos esto dispostos em graduaes hierrquicas
que encerram determinados privilgios e obrigaes, definidos por meio de regras especficas.
6 - Rotinas e procedimentos estandardizados a burocracia uma organizao que fixa as
regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo, cujas atividades devem ser
executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados por elas.
7- Competncia tcnica e meritocracia a admisso, a transferncia e a promoo dos
funcionrios so baseadas em critrios de avaliao e de classificao e no em critrios
particulares e arbitrrios.

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Prof. Andreia Pasini

8- Especializao da Administrao o dirigente no necessariamente o dono do negcio


ou um grande acionista da organizao, mas um profissional especializado na sua
administrao.
9- Profissionalizao dos participantes cada funcionrio da burocracia um profissional,
pois o administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as
burocracias.
10- Completa previsibilidade do funcionamento tudo na burocracia estabelecido no
sentido de prever antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar sua execuo, para que
nenhuma eficincia do sistema seja plenamente alcanada.

8.4- TEORIA DAS RELAES HUMANAS

A Teoria das Relaes Humanas efetivamente surgiu com a Experincia de


Hawthorne, desligando totalmente a preocupao anteriormente voltada para as tarefas e
para a estrutura, para vir-la para a preocupao com as pessoas. Com as concluses
iniciais tomadas a partir da Experincia de Hawthorne, novas variveis so acrescentadas ao
j enriquecido dicionrio da administrao:
a integrao social e comportamento social dos empregados;
as necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensa
e sanes no-materiais;
o estudo de grupos informais e da chamada organizao formal;
o despertar para as relaes humanas dentro das organizaes;
a nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas;
a importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas.

nfase: pessoas
Enfoque: organizao informal, Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de
grupo;
A Teoria das Relaes Humanas surgiu nos Estados Unidos como conseqncia
imediata das concluses obtidas na Experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo
e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria
Clssica da Administrao.

Curso: Engenharia Mecnica


Disciplina: Administrao e Organizao
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A origem da Teoria das Relaes Humanas so:

1- a necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos


conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida
do povo americano.
2- o desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e
a sociologia.
3- as concluses da Experincia em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob
a coordenao de Elton Mayo.

Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949)

A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos


para empresas telefnicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupao com o bem
estar de seus funcionrios, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de
relaes industriais. Durante mais de 20 anos no se constatara nenhuma

greve

ou

manifestao. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e
os funcionrios confiavam na competncia de seus administradores.
No perodo entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fbricas
da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica
contava com cerca de 40 mil empregados e as experincias realizadas visavam detectar
de que modo fatores ambientais

- como a iluminao do ambiente de trabalho-

influenciavam a produtividade dos trabalhadores.

As experincias foram realizadas por um comit constitudo por trs membros


da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administrao de Empresas de
Harvard.
Em 1924, com a colaborao do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na
fbrica de Hawthorne uma srie de estudos para determinar uma possvel relao entre a
intensidade da iluminao do ambiente de trabalho e a eficincia dos trabalhadores,
medida pelos nveis de produo alcanados. Esta experincia que se tornaria famosa,
foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes

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no trabalho, da rotao de pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre


a produtividade dos empregados.
Entretanto a tentativa foi frustada, os pesquisadores no conseguiram provar a
existncia de qualquer relao simples entre a intensidade de iluminao e o ritmo de
produo. Reduziu-se a iluminao na sala experimental. Esperava-se uma queda na
produo, mas o resultado foi o oposto, a produo na verdade aumentou.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram prejudicados por
variveis de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento
estranho e impertinente, razo pela qual a experincia prolongou-se at 1932, quando foi
suspensa em razo da crise econmica de 1929.

Os estudos bsicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram trs fases:
Sala de provas de montagem de Rels
Programa de Entrevista
Sala de observaes da montagem de terminais
Concluses da Experincia em Hawthorne
A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da
Escola das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir as
principais concluses:
1- nvel de Produo Resultante da Integrao Social e no da capacidade fsica
ou fisiolgica do empregado (como afirmava a teoria clssica), mas por normas sociais e
expectativas que o envolvem. a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de
competncia e de eficincia. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto
maior a sua disposio de produzir.
2- comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. Os
trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. O
grupo que define a quota de produo. O grupo pune o indivduo que sai das normas grupais.
3- grupos informais Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre
os aspectos informais da organizao. A empresa passou a ser visualizada como uma
organizao social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais
definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais,

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seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas. Delineou-se com
essa teoria o conceito de organizao informal.
4- as Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre
pessoas e grupos. Os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e
mantm-se uma constante interao social. Relaes Humanas so as aes e atitudes
desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivduo uma personalidade
diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantm
contatos. exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao
administrador melhores resultados de seus subordinados.

5- a importncia do Contedo do Cargo. A maior especializao e portanto a maior


fragmentao do trabalho no a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus
colaboradores verificaram que a extrema especializao defendida pela Teoria Clssica no
cria necessariamente a organizao mais eficiente. Foi observado que os operrios trocavam
de posio para variar a monotonia, contrariando a poltica da empresa. Essas trocas eram
negativas na produo, mas elevava o moral do grupo.