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Center for Management Research

Prcticas de gestin de la cadena de suministro


de Wal-Mart - Uso de la TI e Internet para
gestionar la cadena de suministro
Consideramos a Wal-Mart el mejor operador de la cadena de suministro
de todos los tiempos. La eficiencia es un factor clave para el
mantenimiento de su liderazgo en precios bajos. Sus mrgenes pueden
ser mucho ms bajos que los de los otros minoristas porque cuentan con
una cadena de suministro muy eficiente. El coste de los productos de la
compaa es entre un 5 y un 10% inferior al de la mayora de sus
competidores.
-Pete Abell, director de investigaciones minoristas, AMR Research, Boston
Adems de la precisa ejecucin, uno de los ingredientes clave de la
diferencia que saca Wal-Mart a sus rivales ha sido el uso de la tecnologa
en ciertos procesos bsicos. Wal-Mart ha usado activamente Internet
como infraestructura omnipresente de comunicacin para obtener
megaeficiencias1.
-Moceen Moazami, vicepresidente del Internet Business
Solutions Group de Cisco

1 Tal como se cita en el artculo iQ Magazine Leaders 2002: Wal-Mart Internet Business Leaders 2002, de G. Patrick
Pawling, business.cisco.com.

Konakanchi Prashanth prepar este caso, bajo la direccin de Vivek Gupta, de ICFAI Center for
Management Research (ICMR), como base de discusin en clase y no como ilustracin de la
gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada.
Los datos para la redaccin del caso se recopilaron a partir de fuentes publicadas.
Copyright 2004, ICFAI Center for Management Research (ICMR), Hyderabad, India.
Copyright de esta traduccin
Hyderabad, India.
Prohibida la reproduccin.

2005 por ICFAI Center for Management Research (ICMR),

Ultima edicin: 24/8/05


1

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e-mail: iesep@iesep.com, telf.: +(34) 932 534 200, fax: +(34) 932 534 343. Todos los derechos reservados.

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Prcticas de gestin de la cadena de suministro de Wal-Mart - Uso de la TI e Internet para gestionar la cadena de suministro

La gente piensa que nos hemos hecho grandes poniendo tiendas grandes en
pequeas localidades. Realmente, nos hemos hecho grandes sustituyendo las
existencias por la informacin2.
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-Sam Walton, fundador de Wal-Mart

Introduccin
En noviembre de 2003, Wal-Mart, la mayor empresa minorista del mundo (vanse
Anexos 1 y 2, celebr una reunin con sus cien principales proveedores en su sede
central de Bentonville. La reunin tena por objeto debatir qu lnea de accin deba
tomarse para la implementacin de la tecnologa RFID (Radio Frequency Identification)
por los proveedores de la compaa. Antes, en julio de 2003, Wal-Mart haba pedido a
sus cien principales proveedores que fueran compatibles con RFID en enero de 2005,
mientras que al resto de los proveedores se les daba un ao ms de plazo.
Wal-Mart tena previsto sustituir la tecnologa de cdigos de barras por la tecnologa
RFID. La compaa crea que esta sustitucin reducira los costes de la gestin de su
cadena de suministro (GCS) y potenciara su eficiencia. Tom Williams (Williams),
portavoz de Wal-Mart, comentaba sobre la importancia de RFID para la compaa:
Hacemos un seguimiento de lo que venden las tiendas y personalizamos los pedidos.
Para nosotros, es fundamental hacer un seguimiento de las existencias. La tecnologa
RFID supone una oportunidad para ir hacia un sistema ms avanzado en nuestros
centros de distribucin. Se podra comparar con pasar de pulsar seales de telgrafo a
usar Internet. Lo que est en la base de toda esta informacin es la eficiencia; mover
productos ms eficientemente. Eso se traduce en unos costes ms bajos3.
Los analistas apreciaban la medida de Wal-Mart de implementar RFID a gran escala para
gestionar la cadena de suministro. Esperaban que con RFID la compaa ahorrara 8.350
millones de dlares al ao, sobre todo en costes de mano de obra. Ananth Raman,
profesor de Harvard Business School, expresaba la razn por la que Wal-Mart obligaba
a sus proveedores a adoptar las ltimas tecnologas de GCS: Dan a los proveedores dos
alternativas: o ponerse al da o pagar el precio. Es mucho dinero el que puede perder un
proveedor. Hay mucha ineficiencia en la cadena de suministro4.
Los analistas apreciaban a Wal-Mart por establecer un patrn de referencia para todas
las empresas del sector minorista en el uso de las mejores prcticas de GCS. Wal-Mart
haba instalado los ms avanzados sistemas de GCS y tecnologas de la comunicacin
para conectar sus tiendas, centros de distribucin, sede central y proveedores. A lo largo
de las dcadas, Wal-Mart siempre haba sido el primero en el sector minorista en
adoptar las nuevas tecnologas para gestionar los procesos de la cadena de suministro.

2 Tal como se cita en el informe anual de Wal-Mart 1998, www.walmartstores.com.


3 Tal como se cita en el artculo Radio Flier, de Esther Shein, en CFO Magazine, 1 de noviembre de 2003.
4 Tal como se cita en el artculo Wal-Mart Changes Shipping Landscape, de Melissa S Monroe, publicado en www.casperstartribune.net,
fechado el 11 de diciembre de 2003.
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Al mismo tiempo, Wal-Mart ayudaba a sus proveedores a adoptar las nuevas tecnologas
de GCS, de modo que ambas partes se beneficiaran. Apreciando la compaa, Duane
Weeks, presidente y consejero delegado de la empresa californiana Exemplary Software,
deca: Wal-Mart se ha convertido en un caso de libro de cmo obtener significativas
ventajas competitivas. Suministrando a los proveedores datos de los puntos de venta y
permitindoles gestionar el reabastecimiento segn informacin precisa sobre la
demanda, ha sobrepasado a sus competidores en rendimiento operativo5.

Antecedentes
Desde su creacin en 1962, Wal-Mart ha sido conocida por emplear innovadoras
tcnicas empresariales en todos sus procesos de negocio, especialmente en los de la
cadena de suministro. A principios de los setenta, Wal-Mart se convirti en la primera
empresa minorista del mundo en centralizar su sistema de distribucin, siendo pionera
del sistema radial de integracin (hub-and-spoke system). Bajo este sistema, los
productos se pedan centralmente y se reunan en un enorme almacn construido
especialmente, conocido como centro de distribucin (hub), desde donde se
despachaban a las tiendas individuales (spokes) segn los pedidos recibidos por stas.
El sistema radial permita a Wal-Mart lograr significativas ventajas de costes mediante
la compra centralizada de productos en grandes cantidades y su distribucin a travs de
su propia infraestructura logstica a las tiendas repartidas por todo Estados Unidos.
Aparte de contar con un eficiente sistema de distribucin, Wal-Mart siempre fue de los
primeros en emplear la TI para gestionar los procesos de su cadena de suministro. La
compaa empez a utilizar la TI para facilitar el trasembarque en los aos setenta, a lo
que sigui el uso de cdigos de barras para el control de las existencias, el EDI
(Electronic Data Interchange)6 para establecer conexiones directas con las tiendas, y la
instalacin de sistemas de comunicacin por satlite para coordinar todas las actividades
de la cadena de suministro.
A finales de los setenta, Wal-Mart empez a establecer ms centros de distribucin, al
tiempo que automatizaba los ya existentes. En 1977, Wal-Mart instal una red de
terminales de ordenador para establecer un enlace de comunicacin entre sus tiendas y
la sede central de la compaa. La red de terminales de ordenador permita a las tiendas
enviar y recibir mensajes relacionados con todas sus operaciones de negocio en tiempo
real. Posteriormente, los enlaces entre Wal-Mart y sus proveedores se establecan a
travs del EDI, que permita a la compaa realizar pedidos a sus proveedores
electrnicamente. El EDI no slo reduca el tiempo de procesamiento de pedidos, sino
que tambin permita a los centros de distribucin planificar adecuadamente el envo de
productos a las tiendas. En 1978, Wal-Mart cre su primer centro de distribucin
totalmente automatizado, que contaba con el entonces avanzado sistema de cintas
transportadoras. Estas movan los productos a una velocidad de 60 metros por minuto
por el interior del centro. Esto ayudaba a Wal-Mart a mantener en el mnimo

5 Tal como se cita en el artculo Cutting Tools, publicado en www.usbusinesss-review.com, fechado el 11 de agosto de 2001.
6 Transferencia o intercambio de datos entre diferentes empresas que usan redes privadas e Internet.
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imprescindible sus costes de manejo de existencias. En estos centros, Wal-Mart haca


uso de una tcnica logstica llamada trasembarque, que facilitaba la rpida recepcin y
envo de los productos a las tiendas.
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En 1983, Wal-Mart instal el sistema de escaneado POS (Point-of-Sale) en veinticinco


de sus tiendas. El sistema requera que los proveedores clave de Wal-Mart colocaran
cdigos de barras7 en todos y cada uno de sus artculos y cajas enviados a Wal-Mart. Se
instalaron escneres UPC (Universal Product Code) que podan leer los cdigos de
barras de los productos vendidos en las tiendas.
Posteriormente, el sistema de cdigos de barras se extendi a todas las tiendas de WalMart en Estados Unidos. En 1983, la compaa introdujo el sistema electrnico de
gestin de pedidos de compras. El personal de las tiendas de Wal-Mart estaba equipado
con terminales de mano para escanear las etiquetas de los estantes. En estas terminales
se mostraba informacin relativa a la cantidad pedida anteriormente de un producto y
su coste. Esto facilitaba al personal de las tiendas la renovacin de los pedidos. La
informacin sobre los pedidos se remita a travs de las terminales a la divisin de
mercancas8, que tambin tena acceso a informacin sobre los proveedores. La divisin
poda seguir el estado de los pedidos continuamente y tomar adems las necesarias
medidas para su recepcin.
En 1987, Wal-Mart instal un sistema de comunicacin por satlite (el mayor
gestionado privadamente de Estados Unidos) con un coste estimado de 750 millones de
dlares. El sistema estableca conexiones virtuales entre todas las tiendas y centros
de distribucin de Wal-Mart y la sede central de la compaa a travs de una
comunicacin bidireccional de voz y datos y unidireccional de vdeo (de la sede central
a las tiendas).
Gracias al empleo extensivo de la TI en los procesos de su cadena de suministro a lo largo
de las dcadas, Wal-Mart pas a ocupar una posicin de liderazgo en el sector minorista.
Los esfuerzos de la compaa para fortalecer sus sistemas de GCS instalando avanzadas
herramientas de TI resultaron muy beneficiosos. Wal-Mart era capaz de lograr un
reabastecimiento de existencias justo a tiempo en la mayora de sus tiendas de Estados
Unidos. En 1990 Wal-Mart desbanc a la cadena rival, K-Mart, convirtindose en una de
las mayores empresas minoristas de Estados Unidos. Las ventas de Wal-Mart
aumentaron de 1.200 millones de dlares en 1980 a 26.000 millones en 1990. Durante el
mismo perodo, el nmero de tiendas de Wal-Mart se increment de 276 a 1.528.

7 Mtodo estndar de identificacin del fabricante y categora de un determinado producto. Consiste en una serie de barras verticales de
distinta anchura, en las cuales cada uno de los dgitos del cero al nueve est representado por una disposicin diferente de las barras, que
pueden ser ledas por un escner lser. Las barras suelen encontrarse en productos de consumo y este proceso permite un mejor control de
las existencias.
8 Divisin responsable de las compras de productos. Tambin es responsable de la localizacin y seguimiento de pedidos.
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En 1991 Wal-Mart sobrepas incluso a Sears Roebuck & Company9, convirtindose en la


mayor empresa minorista de Estados Unidos. Segn cifras de 1992, los costes de
distribucin de Wal-Mart eran un 3% de sus ventas totales, frente al 4-5% de sus
principales competidores. Esta diferencia supona un ahorro de 750 millones de dlares
al ao para Wal-Mart. A mediados de los noventa, Wal-Mart empez a incrementar el
uso de tecnologas de Internet para gestionar su cadena de suministro.

Uso de la TI en la gestin de la cadena de suministro


Walt-Mart empleaba las herramientas y aplicaciones ms avanzadas de TI en todas sus
funciones de la cadena de suministro, empezando por las previsiones de demanda, compras,
logstica, distribucin y gestin de existencias. La compaa se centraba en aumentar la
eficiencia de cada funcin de la cadena de suministro, a fin de ofrecer a sus clientes
productos a los precios ms bajos posible. Mike Duke (Duke), vicepresidente de logstica,
explicaba: Nosotros enfocamos esto de esta forma: Cul es el coste total de un producto
cuando recorre toda la cadena de suministro hasta llegar al estante de la tienda?. No nos
centramos slo en los gastos de los centros de distribucin. Nos centramos verdaderamente
en reducir el coste total de la cadena de suministro y no necesariamente en slo un rea. Si
examinas el coste total de la cadena de suministro e intentas reducirlo para bajar el coste de
un producto para el cliente, acabas vindolo de un modo diferente. A veces acabas
incrementando el coste de la distribucin si eso ayuda ms a alguna otra rea del
negocio10.

Uso del EDI para las compras


El EDI ahorraba tiempo y haca ms eficiente el proceso de compras de Wal-Mart. La
compaa efectuaba grandes pedidos de productos a sus proveedores, lo que le permita
obtener los mejores precios y descuentos sustanciales. El coste de ventas de Wal-Mart
era del 2-3%, bastante inferior a la media del sector en 1992.
Los escneres colocados en las cajas de las tiendas procesaban los cdigos de barras de
cada producto que sala de la tienda. La informacin, que inclua el tipo de producto,
fabricante y precio, era registrada en los sistemas informticos de la tienda e
instantneamente transmitida va satlite al banco de datos centralizados de la sede en
Bentonville. El anlisis de las ventas diarias, semanales y mensuales ayudaba al director
de tienda a determinar qu productos se vendan y en qu cantidades. De ese modo, el
director de tienda poda hacer la pertinente orden de compra a la divisin de mercancas
de la sede central.

9 Sears, Roebuck & Company es un destacado minorista de Estados Unidos que suministra mercancas y servicios relacionados en cuatro
segmentos de negocio: distribucin minorista, servicios, crditos y empresas. Con unos ingresos de 41.400 millones de dlares en el
ejercicio fiscal 2002, Sears ofrece una amplia variedad de artculos para el hogar, ropa y productos y servicios de automocin. La compaa
opera principalmente en Estados Unidos, Puerto Rico y Canad.
10 Tal como se cita en el artculo High-tech complements human touch, de Chain-Store Age, diciembre de 1999.
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Los sistemas informticos de Wal-Mart estaban conectados con los de sus proveedores.
El EDI permita a los proveedores descargar las rdenes de compra junto con
informacin de las ventas de sus productos en cada una de las tiendas. Tras recibir
la informacin sobre las ventas de los distintos productos, los proveedores enviaban los
productos requeridos a los centros de distribucin de Wal-Mart. Gracias a la buena
planificacin de sus compras, Wal-Mart era capaz de almacenar productos en las
cantidades adecuadas y evitar la acumulacin excesiva de existencias en las tiendas.
Randy Mott, ex director de informacin de Wal-Mart, comentaba sobre el papel de la
tecnologa en la mejora del proceso de compras: Nuestra tecnologa nos ayuda a
comprar la mercanca adecuada en el momento adecuado, y tenerla en el lugar
adecuado al precio adecuado11.

Tecnologas basadas en la voz mejora de la gestin de almacn y logstica


A lo largo de las dcadas Wal-Mart haba ido ganando una significativa experiencia en
la gestin de almacn y logstica. Sus centros de distribucin, totalmente automatizados,
y su dedicada flota de camiones, ayudaban a la compaa a enviar existencias a costes
mucho ms bajos que los de sus competidores. Wal-Mart poda reabastecer cualquiera
de sus 1.525 tiendas de Estados Unidos en un plazo de 24 horas. A finales de los
ochenta Wal-Mart empez a emplear herramientas y tcnicas de TI para potenciar an
ms sus capacidades de gestin de almacn y logstica.
Desde finales de los setenta Wal-Mart emple una avanzada tcnica logstica
denominada trasembarque12. Permita a la compaa recibir productos y enviarlos a los
respectivos tiendas/clientes en menos de un da, con lo que minimizaba los costes de
almacenamiento y manejo de existencias. Los cdigos de barras de los productos que
entraban en los centros de distribucin eran escaneados, tras lo cual eran ordenados
segn los pedidos recibidos de las tiendas. Los productos se enviaban al otro lado en
rpidas cintas transportadoras y eran cargados en camiones que se desplazaban
continuamente a las tiendas. Este proceso aseguraba que las existencias estuvieran muy
poco tiempo en las tiendas y permita adems un rpido reabastecimiento de productos.
A mediados de 1997 Wal-Mart tena 35.000 empleados en funciones logsticas. La
compaa contaba con 3.325 camiones propios y 3.686 conductores que recorran unos
750 millones de kilmetros al ao. En 1998 Wal-Mart instal un sistema de pedidos
basados en la voz (VOF) en todos sus centros de distribucin de comestibles. Este
sistema constaba de unos terminales porttiles Talkman de reconocimiento de voz
(VRTT) y un mdulo incorporado de espectro de radio rpido que transmita por una red
de rea local inalmbrica (LAN) de la compaa. A cada persona responsable de reunir
los pedidos se le proporcionaba unos auriculares con micrfono conectados al sistema
porttil (VOF), el cual poda llevar en su cinturn. Mediante la voz se le guiaba a los
lugares donde estaban los artculos en el centro de distribucin. El sistema VOF tambin

11 Tal como se cita en el informe anual 1997 de Wal-Mart, www.walmartstores.com


12 En el caso Prcticas de gestin de la cadena de suministros de Wal-Mart (A) figura una descripcin detallada del trasembarque, sus
aplicaciones y beneficios.
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verificaba las cantidades recogidas y poda responder a una variedad de peticiones,


como por ejemplo dar detalles sobre el producto (tipo, precio y nmero del cdigo de
barras) y repetir la anterior recogida. Gracias a la instalacin de este sistema, Wal-Mart
elimin las recogidas errneas y los costes de etiquetado de productos, ya que el sistema
no requera que se pusieran listas de papeles y etiquetas en los productos para
localizarlos.
Un analista comentaba sobre el sistema de gestin de almacn y logstica de Wal-Mart:
Tienen estaciones de trabajo muy competentes en su almacn. Lo tienen todo
organizado. Utilizan avisos previos de transportes para programar las entregas. Reciben
la mercanca, la marcan y la sacan rpidamente por la parte de atrs. Es un sistema
estndar de distribucin muy bien ejecutado. Adems envan directamente a las tiendas
los stocks de reabastecimiento para su negocio bsico13.
Como todas las tiendas de Wal-Mart tenan una superficie entre 67.000 y 338.000
metros cuadrados, el movimiento de productos dentro de la tienda era una parte
importante de las operaciones logsticas de la compaa. Wal-Mart hizo importantes
inversiones en TI para localizar y reponer rpidamente los productos en las tiendas. La
compaa peda a sus proveedores que enviaran los productos en unos expositores
llamados PDQ (pretty darn quick). Los productos se embalaban en atractivos
expositores PDQ que llegaban a las tiendas ya listos para colocarse en los estantes. Los
empleados de Wal-Mart podan reemplazar directamente los estantes vacos con estantes
totalmente llenos, en vez de reponer cada uno de los artculos en los estantes, lo cual
ahorraba un tiempo valioso. Aunque a nivel de tienda individual el tiempo ahorrado por
empleado no era mucho, el tiempo global ahorrado por todas las tiendas y empleados era
considerable. Introducido a finales de los noventa con productos de consumo de salida
rpida, Wal-Mart extendi los PDQ a otras categoras de productos, como la electrnica de
consumo, salud y aperitivos. Williams comentaba sobre las razones de usar PDQ: En esta
rea buscamos la eficiencia, simplificar al mximo el proceso, de modo que tengamos
siempre existencias. Lo ideal es que los productos vayan del camin a los estantes, y de
ah a las manos de los clientes, teniendo siempre en los estantes lo que el cliente busca14.
Wal-Mart equip a todos los camiones de su flota con los ltimos sistemas mviles a fin
de asegurar una conectividad permanente y en tiempo real con los conductores. A
mediados de los noventa Wal-Mart instal avanzados sistemas GPS15 en sus camiones.
Los conductores podan activar el sistema mediante la voz e interactuar con el personal
de los centros de distribucin y las tiendas. El sistema permita a la red de satlites de la
compaa localizar cualquier camin en cualquier parte de Estados Unidos y los pases
vecinos. Tambin daba instrucciones generadas por ordenador al personal que reuna los
pedidos en los centros y tiendas a travs de los auriculares.

13 Tal como se cita en el artculo Distribution: increasing efficiencies to reduce costs, publicado en Discount Store News, fechado el 4 de
noviembre de 1996.
14 Tal como se cita en el artculo Wal-Mart rewrites book on cutting costs, DSN Retailing Today, 20 de mayo de 2002.
15 El sistema GPS (Global Positioning System) consta de una serie de satlites situados en la rbita terrestre que estn continuamente
transmitiendo seales de radio que pueden ser utilizadas para identificar la ubicacin de un objeto en la Tierra. Por ejemplo, se poda
identificar la ubicacin precisa de los camiones que lo llevaban instalado.
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Duke explicaba los beneficios de la tecnologa basada en la voz en la gestin logstica:


Los empleados van por el pasillo reuniendo el producto que se va a enviar a la tienda y
que no lleva ningn papel ni etiqueta. Disponen de unos auriculares por los que
escuchan la ubicacin de la mercanca del pedido que tienen que reunir y enviar a la
tienda16.

El sistema Retail Link Apoyo a la gestin de existencias


En 1990, Wal-Mart lanz un avanzado sistema de gestin de existencias, el llamado
Retail Link. El presidente de Wal-Mart, David Glass, explicaba las razones de la
introduccin de este sistema: Este es un paso decisivo para fomentar las relaciones con
nuestros socios avanzando ms all del intercambio electrnico de datos. Deseamos
suministrar a nuestros proveedores informacin de calidad sobre tendencias de ventas y
niveles de existencias que facilite una genuina colaboracin en nuestro objetivo mutuo
de servir a nuestros clientes. Los sistemas aprovechan las capacidades existentes de
cdigos de barras y comunicaciones por satlite para acercar a los proveedores a
nuestras tiendas17.
El Retail Link conectaba la red EDI de Wal-Mart con una extranet accesible para los
miles de proveedores de Wal-Mart. Les suministraba datos sobre las ventas de
sus productos durante los 24 meses anteriores, y les permita seguir el estado de sus
facturas, realizar nuevos anlisis de los datos y hacer previsiones sobre la demanda de
sus productos para los 12 meses siguientes. El software analtico del Retail Link
permita a los fabricantes obtener datos sobre sus productos, cmo y cundo los
requiriesen. Podan averiguar cmo estaban funcionando sus productos con relacin a
productos de sus competidores de una determinada categora. Siempre que Wal-Mart
detectaba que un determinado producto no se venda bien, avisaba a su fabricante para
que intentara mejorar las ventas por medio de actividades promocionales dentro de las
tiendas, precios reducidos y otras actividades similares.
Todo esto permita a Wal-Mart y sus proveedores obtener valiosas conclusiones
mediante el anlisis de los datos de las tiendas. Con la ayuda de Retail Link, Wal-Mart
poda determinar, con razonable precisin, qu productos pedir y en qu cantidades, y
establecer adems las cantidades de los productos que deban enviarse a las distintas
tiendas. Los proveedores poda planificar sus programas de entregas con mucha
antelacin, basndose en la informacin recibida sobre los productos que deban ser
repuestos en los distintos centros de distribucin. Similarmente, podan planificar sus
programas de produccin y realizar las modificaciones que fuesen necesarias en los
productos y procesos.
Al estar dispuesta a compartir con sus proveedores datos cruciales sobre las ventas de
productos, Wal-Mart se ganaba su confianza. Valorando el Retail Link, un proveedor
comentaba: Ya no tienes que ir a las tiendas pasa averiguar qu se vende y qu no.

16 Tal como se cita en el artculo Tecnology advances get Wal-Mart talking, publicado en Discount Store News, 5 de mayo de 1997.
17 Tal como se cita en el informe anual 1991 de Wal-Mart, www.walmarstores.com.
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Pero slo Wal-Mart, con Retail Link, tiene un canal al que me puedo conectar
inmediatamente. Wal-Mart es insuperable en su negocio bsico, y sus datos POS son los
ms sofisticados que pueden ser18.
Como la instalacin del sistema Retail Link supona un considerable gasto, Wal-Mart
no oblig a todos los proveedores a instalarlo. En vez de eso, la compaa intent
convencerles de los beneficios potenciales de su instalacin. A mediados de los noventa,
Retail Link se haba convertido en un sistema GCS con Internet, cuyas funciones no se
limitaban a la gestin de existencias, sino que tambin cubran la planificacin,
previsin y reabastecimiento conjuntos (CPFR Collaborative Planning, Forecasting
and Replenishment).

Uso de Internet en la gestin de la cadena de suministro


El sistema Retail Link Implementacin de CPFR
Wal-Mart colaboraba con sus proveedores clave en tiempo real usando Internet para
determinar conjuntamente las previsiones de la demanda de productos (vase en Anexo 3
un comentario sobre CPRF). Adems, Wal-Mart comparta con sus proveedores los datos
reales de ventas de cada tienda durante los dos ltimos aos, detalles demogrficos de los
clientes y la situacin de las existencias de productos en sus tiendas y centros de
distribucin. Los datos histricos de las ventas de productos en todas las tiendas permitan
a los proveedores realizar predicciones lgicas de la demanda de los productos que
fabricaban y decidir las cantidades que deban producir en el futuro.
Wal-Mart y sus proveedores hacan sus proyecciones de forma independiente.
Luego Wal-Mart comparta sus proyecciones con el proveedor, tras lo cual un software
analtico haca una comparacin lgica de las dos proyecciones y determinaba las
principales variaciones, en caso de que hubiese alguna. Los resultados de la
comparacin y las principales variaciones se transmitan al proveedor correspondiente.
Entonces se le peda al proveedor que enviara sus proyecciones modificadas a un equipo
de directivos de Wal-Mart, el cual tomaba la decisin final sobre las ventas proyectadas
y la situacin de las existencias de cada uno de los productos del proveedor. Las
previsiones comunes y el acuerdo mutuo sobre los pedidos permitan a Wal-Mart reducir
el exceso de existencias en sus centros de distribucin y tiendas, y a los proveedores
planificar sus programas de produccin.
Dependiendo de los niveles de existencias en los centros de distribucin y tiendas, WalMart y los proveedores determinaban conjuntamente adems las cantidades necesarias
para la reposicin de existencias. Con la ayuda del software de CPFR, los proveedores
poda obtener informacin en tiempo real sobre los artculos que se vendan bien y de
ese modo incrementar la produccin para reabastecer ms rpidamente a las tiendas, y
reducir o detener con antelacin la produccin de los artculos que no funcionaban bien.
El software tambin ayudaba a los proveedores a determinar las cantidades de productos
18 Tal como se cita en el artculo Distribution: Increasing efficiencies to reduce costs, publicado en Discount Store News, 4 de noviembre
de 1996.
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o grupos de productos que deban volver a pedirse. Los proveedores podan acceder a
informacin sobre los aproximadamente 10 millones de transacciones que tenan lugar
cada da desde las 4 de la madrugada del da siguiente. El CPFR permita a los
proveedores acceder a un mayor volumen de datos ms rpidamente y en un entorno
ms seguro.
Inicialmente, Wal-Mart lanz el CPFR en 1996 como un proyecto piloto con WarnerLambert (Lambert) y su lnea de productos Listerine. El proyecto piloto se realiz en una
planta de Lambert y tres centros de distribucin de Wal-Mart. Las dos compaas
desarrollaron separadamente la demanda proyectada de Listerine para un perodo de seis
meses e intercambiaron sus previsiones y la informacin real de ventas. Lambert fue
capaz de mejorar la situacin de los stocks de Listerine, incrementndolos del 87 al 98%.
Los plazos de entrega se redujeron de 21 a 11 das. Las existencias disponibles se
redujeron en dos semanas. Los pedidos permanecieron en gran medida uniformes. Las
ventas de Listerine aumentaron en 8,5 millones de dlares en el perodo de seis meses.
Aparte del mejor rendimiento del producto en trminos de ventas y costes, la relacin de
Wal-Mart con Lambert se fortaleci.
Los alentadores resultados del proyecto piloto animaron a Wal-Mart a extender el CPFR
a otros proveedores clave, como Sara Lee Corporation y P&G. La implementacin del
CPFR con el fabricante de ropa Sara Lee tambin dio buenos resultados. El proyecto
piloto se efectu con 23 artculos de ropa interior femenina que se distribuyeron en unas
2.400 tiendas de Wal-Mart. Se reponan las existencias sobre la base de una prediccin
desarrollada conjuntamente. Tras el proyecto piloto, las ventas de la ropa de marca Sara
Lee en Wal-Mart se incrementaron un 35% en 41 semanas. En el mismo perodo, la
rotacin de existencias se increment un 30%. Tambin se observ una reduccin de las
existencias del 23% a nivel de tienda. El impacto general fue un incremento del 49% del
beneficio bruto de la inversin en inventario (GMROI)19. Tras el xito de los proyectos
pilotos del CPFR, Wal-Mart decidi extender sus beneficios a sus miles de proveedores a
travs del sistema Retail-Link.
El Retail Link fue uno de los factores que ms contribuyeron al sustancial crecimiento
de los ingresos de Wal-Mart en los aos noventa. A pesar del continuo aumento del
nmero de tiendas y los volmenes de ventas, el incremento de los niveles de
existencias globales en los centros de distribucin y tiendas de Wal-Mart estaba
bastante por debajo de los niveles del sector. Por ejemplo, entre 1996 y 1999, mientras
que las ventas de Wal-Mart aumentaron un 47% (de 93.600 a 137.600 millones de
dlares), el incremento correspondiente del nivel de existencias fue de tan slo el 7%.
Esto dio lugar a una mejor rentabilidad de los activos (ROA) de Wal-Mart. La compaa
estaba continuamente mejorando el banco de datos de Retail Link. Por ejemplo, en el
perodo 1990 a 2000, su capacidad de almacenamiento se dobl, pasando de 50 a 101
terabytes, lo que permita a Wal-Mart y sus proveedores tener a su disposicin ms
informacin histrica. Apoyado por un software de gestin de existencias, el Retail
19 Muestra la relacin entre los beneficios totales de explotacin y la inversin media en inventario (al coste) combinando la rentabilidad
y los ratios entre ventas y existencias. Es un indicador clave en la planificacin y toma de decisiones sobre mercancas que ayuda al
minorista a determinar si obtiene o no un beneficio bruto suficiente de la inversin hecha en productos comprados. Se utiliza para medir el
efecto de la facturacin sobre los descuentos.
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Link era capaz de procesar alrededor de 120.000 consultas por semana de los cerca de
7.000 proveedores.
A finales de los noventa, cerca del 90% de los proveedores de Wal-Mart ya hacan
negocios a travs de Retail Link. Linda Dillma, directora de informacin, explicaba la
importancia del sistema en la gestin de la cadena de suministro: El Retail Link ha
arraigado en las actividades diarias y ha evolucionado de tal forma que ahora ayuda a
mantener a los proveedores informados de los cambios en las tendencias, los detalles de
las ventas y otros datos. Desde informacin predefinida sobre gestin hasta consultas
totalmente personalizadas, el sistema ofrece un rpido acceso a informacin en tiempo
real20.
Aunque el CPFR era una prometedora iniciativa cuyo objetivo era una colaboracin
mutuamente beneficiosa entre Wal-Mart y sus proveedores, su implementacin requera
enormes inversiones de tiempo y dinero. Algunos proveedores con los que Wal-Mart
haba intentado implementar el CPFR se quejaron de que tenan que emplear una
considerable cantidad de tiempo en desarrollar previsiones y analizar los datos de
ventas. A pesar de sus beneficios, estos proveedores eran reacios a ampliar la
implementacin del CPFR por un plazo ms largo y para ms de un producto. Por
ejemplo, cinco aos despus del xito del proyecto piloto de CPFR entre Wal-Mart y
Lambert, esta ltima empresa segua operando con sus ordenadores tradicionales sin
prescindir totalmente del papeleo.

Iniciativas recientes de la cadena de suministro


En 2000 Wal-Mart introdujo nuevas mejoras en su sistema Retail Link en sus esfuerzos
por conseguir el aprovisionamiento global. En 2001, Wal-Mart lanz una iniciativa
de aprovisionamiento global para alcanzar mayores economas de escala en la
compra de productos. La compaa cre una divisin global para coordinar todas las
actividades de compras de todo el mundo. Gracias al Retail Link, Wal-Mart y sus
proveedores podan intercambiar datos de ventas y existencias en cuestin de segundos
a travs de Internet. Las previsiones de demanda mundial generadas por el sistema
permitan a Wal-Mart hacer una nica solicitud de presupuesto, pidiendo a los
proveedores globales que ofrecieran el mejor precio posible. Debido a la enorme
cantidad de pedidos demandada, Wal-Mart poda negociar las mejores condiciones
financieras y de entrega y llegar a acuerdos on-line. La compaa poda comprar
productos al proveedor que ofreciera el mejor acuerdo, independientemente de su
ubicacin en el mundo.
Wal-Mart empleaba una metodologa estndar para su aprovisionamiento global. La
compaa empezaba identificando algunos productos usados habitualmente por gente de
todo el mundo, tras lo cual exploraba cmo poda potenciar la calidad del producto y
reducir costes colaborando con un proveedor mundial. En muchos casos, el
aprovisionamiento global resultaba beneficioso para Wal-Mart. Por ejemplo, en 2001, en
20 Tal como se cita en el artculo iQ Magazine Leaders 2002: Wal-Mart Internet Business Leaders 2002, de G. Patrick Pawling,
business.cisco.com.
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asociacin con un proveedor de papel de impresin, la compaa potenci la calidad del


papel y lanz varios productos nuevos. Como resultado, las ventas de papel de
impresin crecieron un 46% en Reino Unido, un 94% en Alemania, un 38% en Canad y
un 25% en Estados Unidos. Randy Cameron, director de aprovisionamiento global de
Wal-Mart, describa la estrategia: El aprovisionamiento global de Wal-Mart sigue una
estrategia impulsada por las ventas, y nuestro principal objetivo es ofrecer buenos
productos a buenos precios globalmente. El aprovisionamiento global es el proceso que
seguimos para lograrlo21.
Como parte de su estrategia de aprovisionamiento global, Wal-Mart compr en China
productos por valor de 10.000 millones de dlares en 2001 y de 12.000 millones en
2002. Al ao del lanzamiento, Wal-Mart empez a recoger los beneficios del
aprovisionamiento global. Scott Lee, presidente de Wal-Mart, hablaba de su importancia
en el futuro: Creo que el aprovisionamiento global ser uno de los factores ms
importantes para el crecimiento en los cinco prximos aos22.
En octubre de 2002 Wal-Mart pidi a sus 14.000 proveedores que se pasaran del
existente VAN- EDI (Value Added Networks23 EDI) al EDI va Internet. No obstante, al
tiempo que lo implementaban, los proveedores tenan que observar una serie de nuevos
protocolos de transmisin de datos, los llamados EDI-INT24 y AS225, a fin de garantizar
la seguridad de las transacciones. Segn estimaciones, cada ao Wal-Mart realizaba
transacciones por valor de ms de 200.000 millones de dlares a travs del imperante
VAN-EDI. Con la implementacin del EDI va Internet, los analistas crean que Wal-Mart
podra ahorrar millones de dlares en forma de tarifas de licencia a los VAN privados, al
tiempo que garantizaba una mayor seguridad de las transacciones (vase en la Tabla 1
las diferencias entre VAN EDI y EDI va Internet).

21 Tal como se cita en el artculo Sourcing Synergies Facilitate Cost-Effective Expansion, Chain Store Age, agosto de 2002.
22 Tal como se cita en el artculo Worldwide sourcing will produce gold, de Andrea Lillo, en Home Textiles Today, fechado el 24 de
febrero de 2003.
23 Estas redes envan y gestionan mensajes EDI para los clientes.
24 El EDI-INT (Electronic Data Interchange Internet Integration) es un estndar de Internet que define un mtodo comn para enviar
mensajes EDI por Internet. El EDI-INT usa Internet como medio de transporte y entrega, y lo hace de acuerdo con la seguridad e integridad
que los usuarios esperan de los tradicionales servicios VAN (Value Added Networks).
25 El protocolo AS2 (Applicability Statement 2) ayuda a los usuarios a conectar, entregar, validar y contestar datos que socios
comerciales mueven de forma segura por Internet. Este protocolo establece conexin estndar de extremo a extremo en las transacciones
de documentos B2B (Business to Business). El AS2 proporciona los medios para que las aplicaciones del proveedor puedan transmitir
documentos EDI (Electronic Data Interchange), u otros datos como XML, por Internet usando http (Hyper Text Transfer Protocol).
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Tabla 1

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Diferencias entre VAN EDI y VAN va Internet


VAN EDI

VAN VA INTERNET

Las transacciones entre socios comerciales se


efectan y gestionan a travs de VAN privadas.

Las transacciones entre socios comerciales se


efectan a travs de Internet.

A travs de VAN EDI los mensajes tardan tiempo


en transmitirse entre los socios comerciales.

A travs de EDI va Internet hay una


comunicacin directa on-line entre los socios
comerciales.

Las redes privadas cobran tarifas por las


transacciones a aquellos que utilizan el servicio.
Los costes de las transacciones son altos.

Como Internet es accesible para todos, no hay


tarifas por las transacciones. Los costes son
bajos.

Las transacciones no son totalmente seguras, ya


que se realizan a travs de actores privados.

La seguridad de las transacciones es


relativamente alta, ya que se efectan a travs
de un servidor de red con una seguridad de 128
bits de extremo a extremo.

Adaptado del artculo Wal-Mart pushes Web EDI, de Richard Karpinski, en B to B, 14 de octubre de 2002.

En sus esfuerzos por implementar nuevas tecnologas para reducir costes y aumentar la
eficiencia de la cadena de suministro, en julio de 2003 Wal-Mart pidi a sus proveedores
que colocaran etiquetas RFID (Radio Frequency Identification) en sus productos y los
enviaran en cajones y paletas26 a Wal-Mart (vase en Anexo 4 un comentario sobre el
RFID). Cada etiqueta RFID, tambin llamada transpondedor, constaba de una antena y
un microchip que almacenaba datos del producto. Un transmisor de poca potencia poda
leer los datos convirtiendo a formato digital las ondas de radio procedentes de la etiqueta
y transmitindolas a los sistemas informticos. Esto permita al personal de tienda conocer
en tiempo real la situacin de las existencias en las tiendas y centros de distribucin. Estas
etiquetas inteligentes podan almacenar datos del producto ms detalladamente que los
cdigos de barras, lo que facilitaba a Wal-Mart y sus proveedores la deteccin de datos a
nivel de producto individual.
Gracias a la implementacin del RFID, los empleados ya no tenan que escanear
fsicamente los cdigos de barras de los productos que entraban en las tiendas y centros
de distribucin, lo cual supona un ahorro de tiempo y costes de mano de obra. WalMart esperaba que el RFID redujera los casos de exceso de existencias en las tiendas.
Segn P&G, para quien Wal-Mart representaba el 17% de sus ventas totales, un 10-20%
de reduccin de los excesos de existencias poda dar lugar a un incremento anual de las
ventas de entre 400 y 1.200 millones de dlares. Otro beneficio potencial para Wal-Mart
por la utilizacin del RFID era la reduccin de las mercancas robadas en las tiendas.
Segn estimaciones, cada ao Wal-Mart perda la friolera de 2.000 millones de dlares
26 Plataforma porttil para almacenar o mover las mercancas que se apilan sobre ella.
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debido a los robos. Las etiquetas inteligentes colocadas en los productos podan alertar
al personal de las tiendas en el momento mismo en que eran retirados de los estantes, lo
que les permita tomar medidas rpidas para impedir su robo.
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Aunque Wal-Mart era optimista sobre los beneficios que obtendra con la implementacin
del RFID, los analistas crean que impondra una pesada carga a sus proveedores, que, de
buena o de mala gana, haban estado aceptando las exigencias de Wal-Mart adoptando
peridicamente nuevas tecnologas y mejorando sus sistemas para adecuarse a los
requisitos de la compaa. Analistas de AMR Research, empresa de asesora de TI,
estimaban que, para ser compatibles con el RFID, los proveedores necesitaban gastar unos
20 millones de dlares. De stos, un 50% se gastara en integrar los sistemas y efectuar las
modificaciones necesarias en el software de la cadena de suministro. Esto tambin podra
obligar a los proveedores a modernizar sus lneas de embalaje y almacenes. Noha Tohamy,
analista senior de cadenas de suministro de Forrester Research, explicaba la influencia de
Wal-Mart sobre sus proveedores: Este es el coste de hacer negocios con Wal-Mart. Los
proveedores lo saben y tendrn que amoldarse a ello de algn modo27.
Tras la reunin de noviembre de 2003 con sus principales proveedores, Wal-Mart traz
el plan de implementacin del RFID. La compaa planeaba implementarlo en fases.
Inicialmente, a los proveedores no se les exigi que pusieran etiquetas en todos y cada
uno de los artculos que enviaban a Wal-Mart. En vez de eso, tenan que etiquetar las
paletas y cajones donde iban embalados los productos. Para empezar, Wal-Mart requiri
a sus proveedores que enviaran las paletas y cajones etiquetados a tres centros de
distribucin de Texas, Estados Unidos, que servan a unas 150 tiendas. A finales de ao
ya lo haban extendido a los 102 centros de distribucin.
Aunque Wal-Mart tena bastante confianza en la implementacin del RFID, no todos los
proveedores tenan claro lo que deban hacer. Los analistas crean que no se les haba
dejado ms opcin que la de cumplir con los requisitos de Wal-Mart, ya que no podan
permitirse perder el negocio que hacan con la compaa. Jim McNerney, director de
ESYNC, explicaba: En el vuelo de regreso a casa, estuve sentado al lado de un ejecutivo
cuya empresa factura 3.000 millones de dlares al ao con Wal-Mart. No saba cmo iba
a justificar a su consejo de administracin lo que les costara cumplir con los requisitos,
pero tampoco saba cmo poda decir que no a un negocio de 3.000 millones de
dlares28.
Pese a las preocupaciones de los proveedores, Wal-Mart apoyaba enrgicamente el RFID.
Williams explicaba la importancia del RFID y sus beneficios para los proveedores: El
RFID est aqu y nos est mirando a la cara. Ignorarlo es ignorar el cambio eficiente.
Nadie es ms msero que Wal-Mart cuando se trata de vigilar costes. Esto nos va a
costar, pero creemos que tiene un gran valor. Y creemos que nuestros proveedores no

27 Tal como se cita en el artculo Radio Flier, de Esther Shein, en CFO Magazine, 1 de noviembre de 2003.
28 Tal como se cita en el artculo Wal-Mart outlines its RFID plans, Modern Materials Handling, diciembre de 2000.
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slo mejorarn sus ventas, sino que acabarn proporcionando el RFID a sus otros
clientes. Hay ventajas en ello29.

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Cuestiones para debatir


1. Wal-Mart usaba ampliamente la TI en la gestin de todas las funciones de la
cadena de suministro. Explique cmo usaba la empresa la TI en la gestin de
compras, almacenes y logstica y en la gestin de existencias. Qu beneficios
obtuvo la compaa con la TI?
2. Wal-Mart usaba activamente Internet para aumentar la eficiencia de su cadena
de suministro. Comente cmo usaba Wal-Mart Internet en la gestin de compras
y existencias. Describa brevemente el proceso seguido por la compaa para
implementar el CPFR. Por qu cree que la compaa no era capaz de ampliar la
base de clientes dispuesta a implementar el CPFR?
3. Los analistas crean que las prcticas de gestin de la cadena de suministro eran
las mejores del sector minorista. Hable de las singulares caractersticas de las
prcticas de Wal-Mart con relacin a las de sus competidores.
4. Qu beneficios obtendr Wal-Mart con la implementacin de la tecnologa RFID
en los procesos de la cadena de suministro? Cmo puede superar la compaa la
renuencia mostrada por sus proveedores a implementar el RFID?

29 Ibdem.
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Anexo 1
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Los diez principales minoristas del mundo, 2002


Ventas (millones
de dlares)

Empresa

Pas de origen

Sector

Wal-Mart Stores, Inc


Carrefour Group
The Home Depot, Inc.
The Kroger Co.
Metro AG
Royal Ahold
Target Corporation
Tesco PLC
Costco Companies
TM Enterprises

Estados Unidos
Francia
Estados Unidos
Estados Unidos
Alemania
Pases Bajos
Estados Unidos
Reino Unido
Estados Unidos
Francia

Descuento
Hipermercados
Hogar
Supermercados
Diversificado
Supermercados /hipermercados
Descuento/grandes almacenes
Supermercados/hipermercados
Clubes mayoristas
Diversificado

229.617,0
64.762,3
58.247,0
51.760,0
48.124,4
47.114,3
42.722,0
39.517,2
37.993,1
36.183,7

Fuente: Top 100 Retailers Worldwide Realize Show Growth in 2002, Retail Forward Reports, 6 de octubre de 2003.

Anexo 2
La fuerza de Wal-Mart, 2003
Ventas anuales
Total empleados en todo el mundo
Nmero de establecimientos en todo el mundo
Nmero de nuevos establecimientos abiertos en 2003 (en todo el mundo)
Nmero total de proveedores
Puesto de Wal-Mart entre todos los minoristas del mundo (en trminos de
ventas)
Nmero de paletas transportadas por los camiones de Wal-Mart cada
semana (2002)
Superficie total ocupada de Wal-Mart (2002)
Gasto anual en publicidad (2002)
Rcord de ventas en un solo da hasta la fecha (28 nov. 2003)
Nmero de clientes semanales en los establecimientos de Wal-Mart en
todo el mundo (aproximado)
Valor de mercado estimado de Wal-Mart en 2020

244.500 millones de dlares


1,3 millones
4.688
274
65.000
1
50 millones
30,9 kilmetros cuadrados
498 millones de dlares
1.520 millones de dlares
138 millones
11,1 billones de dlares

Compilado de www.business2.com, www.walmart.com y otras fuentes.

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Anexo 3

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Comentario sobre el CPFR


La asociacin VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards), una organizacin de renombrados
minoristas y fabricantes, define el CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)
como una prctica empresarial mediante la cual socios de negocio comparten datos de previsiones y
resultados a travs de Internet, con el fin de reducir los costes de existencias y, a la vez, potenciar la
disponibilidad de los productos a lo largo de la cadena de suministro. VICS estableci un proceso de
nueve pasos para la implementacin del CPFR, que son los siguientes:

Paso
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Descripcin
Establecer una relacin de colaboracin
Crear un plan de negocio conjunto
Crear previsiones de ventas
Identificar excepciones de las previsiones de ventas
Resolver/colaborar en las excepciones
Crear previsiones de pedidos
Identificar excepciones de las previsiones de pedidos
Resolver/colaborar en las excepciones
Generar pedidos

Beneficios del CPFR

Potencial aumento de las ventas en las tiendas gracias a la mejor situacin de las
existencias.

Permite a los minoristas una mejor gestin de las diferentes categoras de productos, ya que
pueden ajustar el mix de mercancas y hacer las promociones en los momentos ms
oportunos.

Mejora el servicio al cliente en las tiendas, ya que sus empleados pueden centrarse en los
clientes.

Permite hacer predicciones ms precisas sobre los productos, creando as una relacin
mutuamente beneficiosa entre los socios de negocio.
Barreras al CPFR

Falta de disciplina para ejecutar las fases preliminares del proceso de CPFR.

Las promociones y los eventos sobre nuevos artculos no se planean conjuntamente.

Falta de un sistema integrado de apoyo a las decisiones que proporcione datos sobre los
consumidores, los clientes y el mercado.

Reabastecimiento ineficaz en respuesta a las fluctuaciones de la demanda.

Planificacin ineficaz usando la visibilidad de la demanda de clientes en los POS.

Confianza e intercambio con adversarios.

Dificultad para gestionar los procesos de excepcin/revisin de las previsiones (previsiones


de ventas y pedidos).

El socio comercial se centra en los pasos tradicionales de la cadena de suministro, no en el


proceso de excepcin/revisin.

La escalabilidad y obtencin de masa crtica.

Las mediciones no estn centradas externamente.

Las previsiones no estn claramente comunicadas a lo largo de toda la cadena de suministro.


Compilado de Exploring the Benefits of Collaborative Planning Initiatives, de Marck Barratt y Alexander Oliveira, en
International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, en 2001 y www.cpfr .org

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Anexo 4
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Comentario sobre RFID

RFID (Radio Frequency Identification), tecnologa recientemente introducida, tena el potencial de


transformar el modo de operar del sector minorista. Poda emplearse para aumentar la eficiencia y
reducir los costes de distintas funciones de la cadena de suministro. Las etiquetas de RFID se colocaban
en los productos fabricados por los proveedores o en las paletas o cajones donde se embalaban. Las
etiquetas constaban de dos partes principales: un microchip (un circuito integrado que almacenaba y
procesaba datos) y una antena (que detectaba y responda a seales de radio). Las etiquetas emitan
seales que podan ser ledas por unos lectores electrnicos, llamados transmisores, conectados a los
sistemas ERP de la compaa. Cuando el producto, los cajones o las paletas atravesaban un campo
generado por el lector, la etiqueta se identificaba a s misma retransmitiendo la informacin al lector.
Las etiquetas de RFID suministraban datos precisos sobre el movimiento de los productos desde que
salan de las plantas de los proveedores hasta que llegaban a los centros de distribucin y, finalmente,
a las tiendas. Segn un estudio reciente de Wireless Data Group, el gasto de una empresa en la
implementacin de RFID, incluidos el hardware, el software y los servicios de apoyo, podra
incrementarse desde la cifra actual estimada de 1.000 millones de dlares hasta los 3.000 millones en
2007.

Beneficios del RFID


La implementacin del RFID poda ser beneficiosa tanto para los minoristas como para sus
proveedores. Gracias al RFID se pueden seguir los movimientos de un producto desde su fase de
produccin hasta el momento en que lo adquiere el cliente final. Segn IBM, gracias al etiquetado en
origen, con tecnologa inalmbrica, y el seguimiento de existencias, las empresas podan reducir sus
niveles de existencias en un considerable 25%. Uno de los beneficios ms prometedores del RFID es
el sistema de estantes inteligentes. Los estantes, equipados con lectores incorporados, pueden
controlar el movimiento de los productos etiquetados colocados en ellos y transmitirlos
instantneamente a los sistemas informticos de la tienda. Los sistemas podan alertar a los
departamentos pertinentes de una situacin potencial de agotamiento de existencias, permitindoles
reponer los estantes a tiempo. Gracias a esto, se poda ahorrar el coste de la mano de obra empleada
en controlar individualmente los productos y la situacin de las existencias. Adems, el hecho de
contar continuamente con existencias poda incrementar las ventas. Como las etiquetas inteligentes
eran programables, la informacin almacenada poda adaptarse a los requisitos de los minoristas. Por
ejemplo, poda almacenarse la informacin relativa a los fabricantes del producto, el lugar donde se
venda...

Inconvenientes del RFID

Uno de los principales inconvenientes del RFID era que se trataba de un tecnologa cuya eficacia an
no estaba probada, y no muchos proveedores saban qu hacer para implementarla. No se haba
establecido ningn estndar en el sector para RFID. Adems, su implementacin estaba repleta de
desafos. Las etiquetas de RFID no eran del todo compatibles en los casos de lquidos o en el caso
de que los productos se embalaran en cajas metlicas. Haba posibilidades de que las paletas
pasaran desapercibidas por el sistema de seguimiento. Por ejemplo, cuando las paletas con etiquetas
RFID se llevaban en las cintas transportadoras, stas emitan tambin su propia frecuencia de radio.
La emisin de las cintas reduca la transmisin RFID de un producto etiquetado colocado en una cinta
en movimiento. En caso de que se detectara un problema, slo poda ser rectificado por personas, lo
que haca inevitable tener gente en los centros de distribucin. En consecuencia, no era posible que
RFID sustituyera totalmente a las personas. Otra preocupacin importante estaba relacionada con la
intimidad de los consumidores. Gracias a RFID, los hbitos de compra de los consumidores podan
ser controlados hasta el ms mnimo de los detalles posible. Las organizaciones de consumidores
teman que esta capacidad pudiera conducir a que algunas empresas molestaran a sus clientes con
argumentos de ventas hechos a medida.
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