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7. ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

O Captulo 7 tem por objetivo apresentar os conceitos associados aos

sistemas de acompanhamento e controle da produo. Inicialmente ser dada uma
viso geral das atividades de acompanhamento e controle executadas pelo PCP,
passando-se em seguida a relatar as funes empregadas neste processo de
controle e acompanhamento, buscando enfatizar a utilizao dos modernos
conceitos de Controle da Qualidade Total. Dentro deste aspecto, sero definidos os
conceitos de processo e controle, como forma de encaminhar as atividades de
acompanhamento e controle da produo por parte do PCP, bem como ser
comentado o ciclo PDCA, mostrando como ele est relacionado estas funes
de controle do PCP. Dentro desta lgica, complementa-se o Captulo 7,
apresentando alguns comentrios sobre as medidas de desempenho necessrias
avaliao dos processos produtivos.

7.1. INTRODUO
Fechando o ciclo de atividades desenvolvidas pelo PCP, temos a funo de
acompanhamento e controle da produo dando suporte ao sistema produtivo no
sentido de garantir que as atividades planejadas e programadas para o perodo
sejam cumpridas. A Figura 7.1 mostra este relacionamento, onde podemos ver que,
dependendo da gravidade do desvio encontrado, as aes corretivas podem atingir
o nvel estratgico, ttico ou operacional.
O objetivo do acompanhamento e controle da produo fornecer uma
ligao entre o planejamento e a execuo das atividades operacionais,
identificando os desvios, sua magnitude e fornecendo subsdios para que os
responsveis pelas aes corretivas possam agir. Apesar de teoricamente os
recursos necessrios para a execuo dos planos de produo terem sido
planejados e programados pelo PCP, na prtica, infelizmente, a ocorrncia de
desvios entre o programa de produo liberado e o executado a situao mais
comum. Quanto mais rpido os problemas forem identificados, ou seja, quanto mais

102

eficientes forem as aes do acompanhamento e controle da produo, menores

Avaliao de desempenho

sero os desvios a corrigir, menor o tempo e as despesas com aes corretivas.

Planejamento estratgico da
produo
Plano de produo
Departamento
de Marketing
Previso de vendas

Plano-mestre de produo

Pl
an
eja
me
nto
e
co
ntr
ole
da
pr
od
u
o

Pedidos em carteira

Planejamento-mestre da
produo

Programao da produo
Administrao dos estoques
Figura 7.1. Viso Geral do PCP. Seqenciamento
Emisso e liberao de ordens

Ordens
Ordens
Ordens
Departamento
de o feedback
dedas informaes
de Compras
A questo da velocidade com de
que devemos obter
compra
fabricao
montagem
de compra
est Pedido
associada
ao tipo de processo produtivo. Em processos contnuos, ou de
produo em massa, o feedback das informaes deve ser rpido, com coleta de
todos
em tempo real e acompanhamento
on-line,
pois em e
pouco
tempo, devido a
Fornecedores
Estoques
Fabricao
Montagem
alta velocidade produtiva, os desvios sero grandes. No outro externo, nos
processos por projeto, o feedback das informaes produtivas podem ser semanal
Clientes
ou maior, visto que os ritmos de alteraes
nas tarefas produtivas so desta
magnitude. Entre estes dois extremos, temos os processos repetitivos em lote, em

103

que a freqncia de coleta das informaes deve ser compatvel com a velocidade
de produo dos lotes. Convencionalmente, com lotes grandes e dentro da lgica
dos softwares baseados no MRPII, os feedbacks so normalmente semanais,
raramente dirios. J em sistema mais modernos e automatizados, onde busca-se
flexibilidade e lotes pequenos,

os softwares de planejamento fino da produo,

como o PREACTOR, apresentado no Captulo 6, permitem acompanhamento at em

tempo real, apesar de geralmente no serem necessrios.
Cabe ressaltar que, a no ser que os desvios sejam muito significativos, os
planejamentos devem ser evitados, sendo empregados como ltimo recurso pelo
PCP, pois sempre vale a pena exercer esforos para fazer validar os programas
preestabelecidos. Mudanas nos planos implicam em alteraes em todo o fluxo
produtivo, com reflexo por toda a empresa. Desta forma, podemos dizer que um
sistema de acompanhamento e controle da produo eficiente reflexo da
elaborao pelo PCP de um programa de produo vlido, baseado em um PMP
real, e sustentando por recursos equacionados estrategicamente no Plano de
Produo. Um programa de produo deve ser realstico, as ordens emitidas devem
ter grandes possibilidades de serem executadas, pois, caso contrrio, os programas
de produo ficaro desacreditados e o acompanhamento e controle da produo
ter como funo ficar apagando incndio, o que destimulante e improdutivo.
Uma questo importante quanto a validade do programa de produo diz
respeito exatido e a amplitude dos dados empregados para compor os planos
produtivos. Engenharia, Marketing, Compras e o prprio PCP devem fornecer dados
realsticos e exatos com relao a tempos-padres, demandas, lead-times internos e
externos, nveis de estoques etc. As variaes na tolerncia dos dados devem ser
definidas, permitindo que desvios maiores do que as mesmas gerem relatrios de
exceo por parte do acompanhamento e controle da produo, direcionando a
ateno dos tomadores de decises para aquelas aes que se faam necessrias.
Apesar do advento de computadores cada vez mais potentes e de softwares
sofisticados, a essncia do acompanhamento e controle da produo pelo PCP diz
respeito ao emprego de pessoas qualificadas para a identificao das excees,
planos de produo consistente e ambiente produtivo organizado e previsvel. A
mxima de que no devemos informatizar o caos uma realidade, a simples
gerao de dados no garante controles eficientes.

104

Cabe ainda ressaltar a questo da atribuio de responsabilidade pelo

comprimento do programa de produo e pelo seu acompanhamento. Em sistemas
convencionais, o PCP com sua funo de acompanhamento e controle da produo,
tem responsabilidade direta e exclusiva pela identificao dos problemas que
acarretem desvios com relao ao planejado, cabendo aos setores produtivos
apenas esperar novas instrues que corrijam estes desvios. Em sistemas
modernos, baseados na administrao participativa dentro da filosofia JIT/TQC,
derivada de treinamento adequado e envolvimento da mo-de-obra nas tomadas de
decises, esta responsabilidade pelo acompanhamento, controle de produo e
correo dos problemas no programa de produo uma atividade conjunta entre o
PCP e os participantes do processo produtivo, principalmente quando se projeta o
processo produtivo dentro da lgica de puxar a produo, empregando-se o
sistema Kanban, que ser detalhado no prximo captulo.
Feito estes comentrios iniciais vamos descrever a seguir as principais
funes associadas ao acompanhamento e controle da produo visando introduzir
alguns conceitos modernos de controle sob a tica da filosofia JIT/TQC.

7.2.

FUNES

DO

ACOMPANHAMENTO

CONTROLE

DA

PRODUO

Basicamente, existem trs grupos de recursos necessrios ao atendimento de

um programa de produo: mquinas, mo-de-obra e materiais. Conforme
colocamos no captulo anterior o PCP atravs da programao da produo, antes
de liberar as ordens, verifica a disponibilidade destes recursos e, uma vez
identificada a existncia do mesmo, libera as ordens para os setores produtivos. A
partir deste ponto, o programa emitido acompanhado e controlado pelo PCP
atravs das seguintes funes:
Coleta e registro de dados sobre o estgio das atividades programadas;
Programao entre o programado e o executado;

105

Identificao dos desvios;

Busca de aes corretivas;
Emisso de novas diretrizes com base nas aes corretivas;
Fornecimento de informaes produtivas aos demais setores da empresa
(Finanas, Engenharia, Marketing, Recursos Humanos etc.);
Preparao de relatrios de anlise de desenho do sistema produtivo.
A coleta e o registro dos dados sobre o emprego de mquinas, homens e
materiais o primeiro passo na ao do planejamento e controle da produo. As
informaes devem estar disponveis to logo o programa de produo seja
liberado, acelerando a identificao de desvios entre o programado e o executado.
Conforme j frisamos quanto mais rpido os problemas forem detectados menores
os desvios e os custos associados a sua correo. O desenvolvimento de
computadores e coletores de dados mais potentes e de softwares amigveis
permitem que a coleta on-line dos dados produtivos seja uma realidade. Com tudo,
muita ateno tem que ser dada as questes ligadas a integridade dos dados e a
real necessidade de se coletar tal informao.
Tecnicamente, tudo sobre o que est ocorrendo dentro do processo produtivo
pode ser coletado e armazenado em bancos de dados, porm, se nenhuma ao
efetiva em benefcio para a empresa resultar desta coleta, ela deve ser revista e
eliminada. Por exemplo, a coleta e armazenagem dos tempos de setup de uma
mquina no sero de grande valia se os procedimentos de setup no estiverem
relacionados dentro de uma rotina padro. Da mesma forma, coletar on-line o
consumo de materiais em uma ordem de fabricao pouco significa se o processo
de armazenagem e movimentao de materiais no garantir a integridade dos dados
compatvel com a qualidade e a quantidade de itens armazenados e movimentados
pela empresa.
Tendo os dados oportunos em mo, o PCP pode, ento, compr-los com o
programa de produo emitido buscando identificar possveis desvios que
demandem aes corretivas. Esta seqncia de atividades executadas pelo
acompanhamento e controle da produo pode ser desenvolvida segundo vrias
ticas de controle administrativo. Vamos apresent-los aqui, como parte integrante

106

de uma filosofia empresarial mais ampla, conhecida como Controle da Qualidade

Total, a qual passaremos a descrever.

7.3. CONTROLE SOB A TICA DO TQC

A globalizao da economia e a crescente concorrncia pelos mercados

consumidores tem elevado as empresas a repensarem seus processos produtivos e
a forma como os mesmos so administrados. Neste aspecto, o Just-in-time (JIT)
para as questes estruturais da produo e o Controle da Qualidade Total (TQC)
para a identificao, anlise e soluo de problemas tem se mostrado como o
melhor caminho para o melhoramento contnuos das empresas.
As ferramentas empregadas pelo TQC podem e devem ser entendidas e
empregadas pelo pessoal do PCP nas suas atividades, principalmente na funo de
acompanhamento e controle do programa de produo. Nosso objetivo neste livro
no aprofundar os conceitos de TQC, pois j existe farta bibliografia sobre o tema.
Queremos apenas posicionar o PCP perante esta nova viso de sistema produtivo.
Neste sentido, vamos, inicialmente, definir o que processo e o que controle para
chegarmos definio de controle do processo produtivo dentro da tica do TQC.
O TQC define um processo como a reunio organizada de seis fatores, ou
causas, conhecidos como os 6M (matrias-primas, mquinas, mo-de-obra,
mtodos, medidas e meio-ambiente), no sentido de gerar uma sada ou um efeito
(em nosso caso, um produto). A representao deste processo feita atravs de
diagrama de causa-efeito de Ishikawa, tambm conhecido como espinha de peixe
devido a seu formato, ilustrado na Figura 7.2.
Causas
Mquina

Mo-de-obra

Efeito

Medida

Custo
Qualidade
Entrega
Servios
Matria-prima

Mtodo

Meio Ambiente

Itens de Verificao

Processo

Itens de
Controle

Sada

107

Figura 7.2. Diagrama de Ishikawa.

Nesse diagrama os processos so representados por um conjunto de fatores

que quando acionados, resultam um efeito ou produto. O diagrama de Ishikawa
permite que processos complexos sejam divididos em processos mais simples e,
portanto, mais controlveis. Por exemplo, como mostrado na Figura 7.3, um produto,
ao ser fabricado, o resultado da ao de matrias-primas, mquinas, mos-deobra, mtodos, medidas e meio ambiente em um processo produtivo. Este processo
de fabricao, por sua vez, pode ser subdivido em vrios processos menores que
o compem, como por exemplo, dentro do fator mtodo, a programao da
produo, a qual pode ser analisada tambm como resultado da aplicao dos 6M.
Processo de fabricao
Mquina

Mo-de-obra

Medida

Custo
Qualidade
Entrega
Servios

Programao
da produo

Matria-prima

Mtodo

Meio Ambiente

Processo de programao da produo

Mquina

Mo-de-obra

Medida

Custo
Qualidade
Entrega
Servios

Matria-prima

Mtodo

Meio Ambiente

Figura 7.3. Reduo da complexidade de um processo.

O desempenho de um processo ode ser avaliado atravs de seus itens de
controle, os quais podem ser definidos como ndices numricos relacionados com
as quatro dimenses da qualidade (custo, qualidade, entrega e servios) analisadas

108

em cima do efeito do processo ou produto. Por exemplo, o lead time de um lote, seu
custo produtivo, o atendimento do prazo de entrega etc.
Por sua vez, olhando para dentro do processo, ou seja, para suas causas,
podemos relacionar os itens de controle com os chamados itens de verificao das
causas, que so tambm ndices numricos estabelecidos sobre as causa que
influem em determinado item de controle. Por exemplo, para o ndice de controle do
custo produtivo de um lote temos os ndices de verificao sobre o custo da mo-deobra, o custo de materiais, o custo de depreciao dos equipamentos, o custo de
programao da produo etc.
Podemos dizer que um problema ocorre em um processo quando um ndice
de controle deste processo estar fora do padro esperado. Logo, a idia geral no
TQC de que para mantermos um processo sobre controle, devemos estabelecer
itens de controle sobre seus efeito, e itens de verificao sobre suas causa, de
maneira para sempre que um problema ocorra, ou seja, o ndice de controle esteja
fora do padro, o processo seja analisado e identificado, atravs de seus ndices de
verificao, quais as causas que geram este problema. Estas causa devem ser
atacadas e bloqueadas para evitar que problemas futuros desta natureza tornem a
ocorrer.
Esta lgica do TQC justamente o que se espera da funo de
acompanhamento e controle da produo realizada pelo pessoal do PCP, ou seja, o
PCP

deve manter itens de controle relacionados ao desempenho do processo

produtivo quanto qualidade, custo, entrega e servio do programa de produo

emitido. Sempre que ocorra um problema, ou seja, um item de controle fora do
padro, como, por exemplo, atraso no prazo da entrega de um lote, este poder ser
identificado e solucionado atravs da analise dos seus itens de verificao sobre o
processo, como, por exemplo, prazo de entrega da matria-prima ou seja tempo de
setup da mquina, isolando assim suas causas fundamentais.
O mtodo gerencial empregado para operacionalizar esta lgica do controle
de processo o chamado ciclo PDCA, que ser descrito a seguir.

109

7.3.1. O ciclo PDCA para controle de processo

O ciclo PDCA pra controle do processo o mtodo de gerenciamento da

qualidade proposto pelo TQC. Conforme podemos ver a Figura 7.4, este mtodo
gerencial composto de quatro etapas bsicas seqenciais, formando um ciclo
fechado, que so: planejar (Plan), executar (Do), verificar (Check) e agir
corretivamente (Action). A proposta do TQC de que cada pessoa na empresa,
dentro da sua atribuio funcional, empregue o ciclo PDCA para gerenciar suas
funes, garantindo o atendimento dos padres. O PCP, como co-responsvel pela
eficincia no atendimento do programa de produo, deve atuar e apoiar os
participantes da cadeia produtiva no gerenciamento do ciclo PDCA.
Definir as metas sobre
os itens de controle
Agir corretivamente

4
Verificar os
resultados

Definir os mtodos para

alcanar as metas

Educar e treinar
segundo o mtodo

Realizar o trabalho e
coletar dados

Figura 7.4. Ciclo PDCA do TQC

A etapa de planejamento, que inicia o giro do ciclo, tem por funo
estabelecer os objetivos serem alcanados com o processo, ou, em outras
palavras, as metas sobre os itens de controle do processo, assim como decidir sobre
os mtodos a serem empregados para atingir estas metas. O PCP deve atuar nesta
etapa de planejamento, em conjunto com os demais participantes do processo
produtivo, no sentido de estabelecer as diretrizes de controle, ou seja, as faixas de
valores-padro para os itens de controle (custo-padro, qualidade-padro, entrega-

110

padro, servios-padro), e os procedimentos-padres de operao para que estes

valores sejam atingidos.
A segunda etapa do ciclo a execuo destes procedimentos-padres de
operao pelos funcionrios. Inicia-se esta etapa pela educao e treinamento,
segundo os procedimentos-padres definidos, das pessoas que iro executar o
trabalho, incluindo-se neste treinamento a funo de coleta de dados. Segue-se a
execuo do trabalho e a coleta dos dados. O PCP deve participar desta etapa
dando suporte ao treinamento dos funcionrios no uso correto da documentao,
emitida por ele, que organizar a fabricao e montagem dos itens. Tambm apoiar
com treinamento nas tcnicas de coleta de dados e preenchimento desta
documentao.
Uma vez executado o trabalho e coletados os dados, a terceira etapa do ciclo
PDCA a verificao, comparando-se os resultados obtidos com os padres de
controle estabelecidos. Esta etapa a base da funo de acompanhamento e
controle, executada pelo PCP. O PCP deve manter grficos de controle dos itens de
controle relacionados ao programa de produo, de forma que os problemas sejam
rapidamente identificados. Caso no existam problemas, a rotina de trabalho
mantida; caso surjam desvios, passamos ao quarto passo do ciclo.
A etapa de agir corretivamente dentro do ciclo PDCA visa eliminar
definitivamente o problema, de maneira que o mesmo nunca mais se repita. A ao
nesta etapa se d em dois momentos: sobre o resultado do problema, visando
colocar o processo novamente em funcionamento, e sobre as causas fundamentais
que originaram este problema, visando evitar que ele se repita. Problemas no
cumprimento do programa de produo devem ter uma ao rpida por parte do
PCP. Por exemplo, encontrada uma ordem de fabricao que esteja com sua data
de concluso atrasada, devemos inicialmente apress-la, fazendo um novo
seqenciamento, para coloc-la em dia. Em seguida, devemos pesquisar qual a
origem deste atraso, atuando em cima dos itens de verificao sobre os seis fatores
(matria-prima, mquina, mo-de-obra, medida, mtodo e meio ambiente) do
processo produtivo responsvel pelo atraso, para identificar a causa e iniciar novo
ciclo PDCA estabelecendo novas diretrizes de controle.

111

Em decorrncia do mtodo de gerenciamento proposto pelo ciclo PDCA, cada

vez que um problema identificado e solucionado, o sistema produtivo passa para
um patamar superior de qualidade. Desta forma, buscamos trabalhar dentro da tica
do melhoramento contnuo, em que problemas so vistos como oportunidades para
melhorar o processo.
O ciclo PDCA pode tambm ser usado para induzir melhoramentos, ou seja,
melhorar as diretrizes de controle. Neste caso na etapa inicial do ciclo planejamos
uma meta a ser alcanada, por exemplo, reduzir o lead time de um processo em
10%, e um plano de ao para atingir esta meta, por exemplo alterar o layout das
mquinas. Executamos a ao segundo a nova diretriz e verificamos se foi efetiva
no atendimento da meta. Em caso afirmativo, padronizamos esta nova sistemtica
de ao; em caso de no-atendimento da meta, voltamos a etapa inicial e
planejamos novo mtodo. Este ciclo PDCA conhecido como mtodo de soluo de
problemas ou QC Story.

7.3.2. Medidas de desempenho do processo

Conforme vimos na Figura 7.2, o desempenho de um processo deve ser

avaliado atravs de seus itens de controle que, por sua vez, devem estar
relacionados com as quatro dimenses que a qualidade assume sobre o efeito deste
processo.
No acompanhamento e controle da produo, o PCP incorpora a funo de
verificar co est o desempenho ou a qualidade do atendimento do programa de
produo projetado para o perodo, sendo este ento o processo a ser
acompanhado e avaliado. Desta forma, os itens de controle ou as medidas de
desempenho devem estar relacionados com o custo, qualidade, entrega e servio do
programa de produo em andamento.
Cada empresa, dependendo do tipo de sistema produtivo que estiver
empregando, ter sua lista de medidas de desempenho. Apesar de todas as
dimenses da qualidade de um programa de produo serem importantes, as

112

empresas que trabalham sob o regime de encomenda daro prioridade aos itens de
controle associados entrega. J as empresas com sistema de produo em massa
devero privilegiar os itens de controle associados aos custos.
Uma forma de organizar seus itens de controle sobre o programa de produo
consiste em montar uma tabela de verificao a partir de seis questes a serem
respondidas, conhecidas como os 5W1H (What, When, Where, Why, Who, How),
proposta pelo TQC. A Tabela 7.1 apresenta algumas sugestes de itens de controle
para o programa de produo de uma empresa que trabalhe com lotes intermitentes.
Como regra geral, algumas consideraes importantes quanto definio de
medidas de desempenho devem ser colocadas, entre elas podemos citar:
Dados visuais e fsicos so mais fceis de interpretar do que dados
financeiros, principalmente quanto ao desempenho do programa de produo;
Medidas de desempenho agregadas so mais fceis de se obter e usar do
que dados individualizados, como, por exemplo, indicadores sobre famlias de
produtos ao invs de itens isolados;
mais importante obter valores oportunos do que exatos, ou seja, dados
exatos podem demorar muito para serem obtido enquanto aes corretivas
podem ser tomadas com informaes aproximadas.

Tabela 7.1. Itens de controle

Itens de
controle
(What)

Porque uslo?
(Why)

Lead Time da
OF

Avaliar o
padro da
velocidade do
processo

Quantidade
de itens
fabricados

Avaliar o
padro da
qualidade

Calcular

Quando?
(When)

Onde?
(Where)

Acompanhament
o e controle da
produo

Diferena
entre a data
Ao completar de liberao e
cada OF
a data
concluso da
OF

Lead Time>
10% lead
time padro

Verificar os
tempos de
setup,
movimentao
e fabricao
da OF

Acompanhament
o e Controle da
Produo

Diferena
entre a
Ao final de
quantidade
um programa
de itens
de produo
fabricados e a
programada

Quantidade
fabricada
diferente da
quantidade
programada

Verificar
origens dos
defeitos

Quem? (Who)

Quando?
(When)

Atuar corretivamente
Como?
(How)

113

Consumo de
MOD

Avaliar os
custos
produtivos

Acompanhament
o e Controle da
Produo

Calcular o
Tempo real > Verificar rotina
tempo real
Ao completar
10% do
de operaes
despendido
cada OF
tempo-padro
empregada
pelo operador
de operao pelo operador
na OF

RESUMO

O Captulo 7 teve por meta apresentar os conceitos associados aos sistemas

de acompanhamento e controle da produo. Inicialmente foi dada uma viso geral
das atividades de acompanhamento e controle executas pelo PCP. A seguir foram
descritas as funes empregadas neste processo de controle e acompanhamento,
buscando-se enfatizar a utilizao dos modernos conceitos de Controle da
Qualidade Total (TQC). Dentro deste aspecto, foram definidos os conceitos de
processo

controle,

como

forma

de

encaminhar

as

atividades

de

acompanhamento e controle da produo por parte do PCP. Tambm apresentou-se

o chamado ciclo PDCA para controle de processos mostrando como ele est
relacionado as funes de controle do PCP. Complementando esta viso de TQC
quanto ao controle do processo, foram apresentadas algumas consideraes sobre
as medidas de desempenho necessrias avaliao dos processos produtivos.

QUESTES PARA DISCUSSO

1. Qual a importncia da funo de acompanhamento e controle da produo?
2. Explique a relao entre velocidade de obteno das informaes para o
acompanhamento e controle do programa de produo com o tipo de sistema
produtivo da empresa.
3. Quais as funes necessrias ao acompanhamento e controle da produo?
4. Defina o conceito de processo sob a tica do TQC.
5. O que so itens de controle e itens de verificao?
6. Explique a lgica de trabalho do PCP dentro do ciclo PDCA?
7. Proponha um conjunto de itens de controle para empresas que trabalham sob
projeto e monte uma tabela com os 5WIH para estes itens.

114

8. Repita a questo anterior para processos contnuos.