Gestion Por Procesos y PMP

Ing. Carlos A.
Conti - Gestin por Procesos PMP - 2005
GESTION POR PROCESOS

q
Marco conceptual
Los autores Michael Hammer y James Champy en su libro Reengineering the Corporation: A
manifesto for Business Revolution afirman que las organizaciones estn entrando al siglo
XXI con un concepto de diseo organizacional realizado, a principios del siglo XX (19001910), para trabajar bien durante se siglo XX. En esa poca, la perspectiva organizacional
se basaba en la divisin del trabajo y no en la visin global del proceso.
Hammer y Champy insisten que las organizaciones, en este siglo XXI, deben reinventarse
ellas mismas, conformando la compaa en torno a los procesos. Deben ver la organizacin
como un todo y no centrarse en la mejora de las tareas en forma separada.
q
Etapas hacia la mejora de procesos
Para llegar a la situacin actual de Mejora y Gestin de Procesos se ha pasado antes por
diversas etapas con las correspondientes teoras, cada una de estas hizo su aporte.
1. Podemos situar los comienzos de esta nueva forma de encarar la gestin empresaria
con la irrupcin del TQM (Total Quality Management), donde expertos como Demming y
Crosby expandieron el concepto de anlisis y control de calidad del proceso de manufactura
(nico analizado hasta ese momento) hacia los dems procesos de la organizacin como ser:
diseo de producto, relacin con proveedores, logstica, etc.
Puede definirse el TQM como la gestin de toda la organizacin, que abarca todas las
dimensiones de productos y servicios que son importantes para el Cliente.
Esta etapa plantea la necesidad de una mejora continua y una minimizacin de la variacin
de todos los procesos crticos existentes. El nivel deseado de mejora es INCREMENTAL.
2. La etapa siguiente, a mediados de los aos 80, es la de INNOVACION DE PROCESOS
que plantea la necesidad de una mejora, ya no INCREMENTAL sino RADICAL.
El planteo de la innovacin de procesos resalta las oportunidades que la IT(Information
Technology) ofrece para la mejora de procesos a fin de alcanzar importantes mejoras.
Estas dos etapas (TQM e INNOVACION) no se oponen sino que se complementan, tienen
en comn la orientacin hacia el proceso como unidad a ser mejorada; comparten la
valoracin de la medicin y la focalizacin en criterios externos como el benchmarking
como base para evaluar la mejora.
3. A finales de los aos 80 aparece la ltima etapa que es la BPR (Business Process
Reengineering). Sus principales impulsores son Michael Hammer y James Champy, quienes
en su libro Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution definen la
Reingeniera como un rediseo fundamental y radical de los procesos totales de la
Ca desde una visin transversal del negocio, para obtener mejoras dramticas de los
indicadores crticos de resultados desde el punto de vista del Cliente
Los indicadores crticos de resultados pueden ser por ej.: costos, satisfaccin del Cliente,
participacin de mercado, incremento de ventas, etc.
Ing. Carlos A. Conti - Gestin por Procesos PMP - 2005
Desde comienzos de los aos 90 en adelante surgi una presin importante sobre las
empresas para que mejoren la competitividad, lo que las llev a plantearse la necesidad de
mejorar su capacidad de gestin. Se enfatiz la obtencin de mejoras importantes en los
indicadores de resultados (participacin de mercado, ventas, costos, satisfaccin del
Cliente, etc.). Esto se convirti en una tendencia de las mismas a analizar con mayor
profundidad los procesos propios de gestin.
En lugar de intentar mejorar algn aspecto del trabajo se debe redisear radicalmente todo
el proceso. La Reingeniera, como la proponen Hammer y Champy, significa comenzar
nuevamente con una hoja de papel en blanco, rechazando las convenciones y suposiciones
recibidas del pasado. La propuesta de la BPR es empezar nuevamente con los
conocimientos y la tecnologa disponible actual (starting over).
La BPR ensea que las empresas deben ser organizadas en torno a los procesos. En el
fondo subyace la nocin del pensamiento discontinuo, esto es, identificar y abandonar las
reglas obsoletas y las presunciones actuales para crear nuevas
La BPR R.P.E. (Reingeniera de Procesos) qued asociada con el downsizing, puesto
que muchos gerentes utilizaron la re-ingeniera como excusa para hacer algunos despidos
tradicionales. La gente en las plantas y en los cubculos se dio cuenta rpidamente. Cuando
oan de la gerencia la palabra re-ingeniera, saban que pronto vendra una hemorragia.
De esta mala prctica qued asociado el concepto de reingeniera a la idea de despidos.
Michael Hammer, reconoci este error a tres aos del aparentemente exitoso lanzamiento
de su metodologa: no fui lo suficientemente inteligente con eso...., reflejaba mis
antecedentes de ingeniera y no prestaba atencin suficiente a la dimensin humana. He
aprendido que ste, el de la dimensin humana, es un factor vital.
EL PORQU DE LA GESTIN POR PROCESOS
No son los productos y servicio, sino los procesos que los crean
los que llevan a las empresas hacia el xito a la larga
El alto desarrollo del mundo industrial ha llegado a niveles de saturacin de algunos

productos que, sumado a la liberalizacin del comercio internacional, lleva a que slo los
mejores puedan subsistir en mercados contrados y de alta competencia. El poder ha
pasado de la oferta a la demanda convirtiendo al cliente, cada vez ms exigente, en la
nica razn de ser de cualquier negocio.
Dentro de este marco, LA GESTION POR PROCESOS da un enfoque total al cliente externo
desplegando hacia el interior de la compaa sus necesidades (estndar mnimo) y sus
expectativas (subjetivas), siendo el cumplimiento de stas ltimas las que generan valor
agregado al producto o servicio.
En la GESTIN POR PROCESOS el significado ms acertado para el concepto calidad es lo
que el cliente espera recibir por lo que est dispuesto a pagar en funcin del valor
percibido. Desde este punto de vista la calidad equivale a "orientacin de la empresa hacia
el cliente"; por lo que LA GESTIN POR PROCESOS se presenta como subsistema del
sistema de gestin de la calidad total.
Las estructuras organizacionales tradicionales se basan en la fragmentacin de procesos

naturales, producto de la divisin del trabajo (Taylor), y posterior agrupacin de las tareas
especializadas resultantes en reas funcionales o departamentos.
En estas estructuras tradicionales; ningn director de rea es el nico responsable del
buen fin de un proceso, ya que la responsabilidad est repartida por reas y en una misma
transaccin intervienen
varias
reas. As le tocara a la Direccin General
responsabilizarse de ello.
Si resumimos, en la gestin tradicional la Direccin General tiene que intervenir con mucha
frecuencia en procesos completos, debido a que en un mismo proceso intervienen muchos
departamentos o reas con distintos responsables cuya nica coordinacin puede
conseguirla la Direccin General. Adems en ste tipo de organizaciones, la adaptacin a
los requerimientos del cliente suele ser ms lenta y ms costosa lo cual repercute
directamente en la competitividad. Estas organizaciones tradicionales y piramidales
respondan bien a un entorno de demanda fuertemente creciente y previsible... EL CUAL YA
PERTENECE AL PASADO.
El poder real ha pasado de la oferta a la demanda y el cliente, cada uno de ellos, se ha
convertido en la nica gua de todas las actuaciones empresariales. Este hecho, unido a las
dificultades de prever la evolucin futura del entorno competitivo, requiere de cambios
profundos en la Empresa: en sus tcnicas de gestin y en las personas.
Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos que previamente
fueron fragmentados como consecuencia de una serie de decisiones deliberadas, lo cual
supone reconocer que primero son los procesos y despus la organizacin que los
sustenta para hacerlos operativos. Esto implica ver el proceso como la forma natural de
organizacin del trabajo. La estructura puede o no coincidir con el proceso, ya que en un
mismo puesto de trabajo puede realizar funciones para distintos procesos.
Empresa orientada hacia el cliente, en un entorno competitivo, se define como
Organizacin que aplica unas capacidades o recursos para satisfacer determinadas
necesidades de sus clientes.
La empresa es un sistema conformado por sistemas, cada proceso es un sistema de
funciones y las funciones o actividades se han agrupado por departamento o reas
funcionales. LA GESTION POR PROCESOS consiste en gestionar integralmente cada una
de las transacciones o procesos que la empresa realiza.
Toda la responsabilidad de la transaccin es de un responsable que delega, pero
conservando la responsabilidad final del buen fin de cada transaccin.
La Direccin General participa en la coordinacin y conflictos entre procesos pero no en
una transaccin o proceso concreto, salvo por excepcin.
Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cmo hacer mejor
lo que est haciendo (divisin del trabajo), sino por qu y para quin lo hace; puesto que la
satisfaccin del cliente interno o externo viene determinada por el coherente desarrollo del
proceso en su conjunto, ms que por el correcto desempeo de cada funcin individual o
actividad.
En LA GESTION POR PROCESOS se concentra la atencin en el resultado de los procesos,

no en las tareas o actividades. Hay informacin sobre el resultado final y cada cual sabe
como contribuye su trabajo individual al proceso global; lo cual se traduce en una
responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal.
OBJETIVOS DE LA GESTIN POR PROCESOS
El principal objetivo de la Gestin por procesos es aumentar los resultados de la Empresa
mediante el logro de niveles superiores de satisfaccin de sus clientes; adems de
incrementar la productividad a travs de:
Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado para el
cliente).
Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a ste le resulte
agradable trabajar con el suministrador.
Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fcil de
percibir por el cliente (ej: Informacin)
La finalidad ltima de LA GESTIN POR PROCESOS es hacer compatibles la mejora de
la satisfaccin del cliente con mejores resultados empresariales.
Los cambios de comportamiento , especialmente en mandos y directivos, necesarios para
gestionar efectivamente los procesos de la Empresa se resumen en:
Orientacin externa hacia el cliente, frente a orientacin interna al producto.
Fusionar en las personas pensamiento y accin de mejora frente a la lgica Tayloriana.
No se trata de trabajar mas sino de trabajar de otra manera.
Compromiso con resultados frente a cumplimiento.
Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.
Participacin y apoyo frente a jerarquizacin y control.
Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerrquica funcional.
QU ES UN PROCESO?
Un proceso empresarial es una serie de tareas o actividades dirigidas a generar un valor
agregado sobre una ENTRADA para conseguir una SALIDA til, con un resultado definido,
medible y repetible que, a su vez, satisfaga los requerimientos del Cliente.
O sea que entre todo insumo y todo producto existe un proceso.
Se habla realmente de proceso si se cumplen las siguientes caractersticas o condiciones:
Es definible: se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS con sus mediciones
establecidas. Los limites estn acotados
El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades
incluidos en el mismo.
El Proceso cruza uno o varios lmites organizativos funcionales. Una de las

caractersticas significativas de los procesos es que son capaces de cruzar
verticalmente y horizontalmente la organizacin.
Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde

a la pregunta "QUE", no al "COMO".
Es repetible. El proceso tiene que ser comunicado, fcilmente comprendido por

cualquier persona de la organizacin y seguido consistentemente.
Es predecible. Los procesos deben alcanzar estabilidad que asegure que los resultados
deseados se alcancen si sus actividades son consistentemente seguidas
La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los

Procesos, entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un
valor aadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su
vez satisfaga los requerimientos del Cliente.
Salvo algunos casos aislados, no existen organizaciones que funcionen en su totalidad
segn este modelo. Lo que s observamos es que, con una frecuencia creciente, las
personas de una empresa pasan un % cada vez mayor de su tiempo en proyectos,

respondiendo a estructuras ad hoc que siguen el modelo de procesos. La mayora de estos
procesos son nter funcionales y cubren los espacios en blanco entre las casillas del clsico
organigrama.
1. Algunos procesos dan por resultado un producto o servicio que es recibido por un
Cliente externo de la empresa, son los llamados procesos del Cliente, y que pueden
ser genricos o especficos
2. Otros procesos generan un producto o servicio invisible para el Cliente externo, pero
esenciales para una eficaz gestin de la empresa, los llamamos procesos
administrativos.
Estos dos tipos de procesos antedichos se denominan procesos empresariales:

Procesos de Cliente
genricos
Procesos de Cliente
especficos de un sector
Procesos
administrativos
genricos
Mktg: investigacin de
mercado
Ventas: Gestin de pedidos
Desarrollo de productos
Introduccin en el mercado de
nuevos productos
Produccin
Distribucin
Facturacin
Cumplimiento de pedidos
Servicio al Cliente
Administracin de las garantas
Tramitacin de prstamos
(banca)
Devolucin de mercancas
(en consumo masivo)
Preparacin de comidas
Transporte y custodias de
equipajes.
Servicios de call-center
Servicios de anotacin y
control de reservas
Examen y pago de
siniestros (seguros)
Planificacin operativa
Presupuestos
Contratacin de personal
Formacin y capacitacin del
personal
Gestin del equipo
productivo
Aprovisionamiento
Mantenimiento y operacin
Actualizacin de la
informacin
3. Hay una categora distinta de procesos los procesos de gestin- conformados por la
actuacin del management para apoyar y facilitar los procesos empresariales (del
Cliente y administrativos). Entre los procesos de gestin destacamos: la definicin de la
estrategia, el posicionamiento y los objetivos estratgicos, la planificacin diaria, la
informacin sobre la actividad, las tomas de decisiones, la asignacin de recursos a las
distintas reas, las recompensas y castigos.
GLOSARIO DE CONCEPTOS BSICOS DE LA GESTIN POR PROCESOS
Los trminos relacionados con la Gestin por Procesos y que son necesarios tener en
cuenta para facilitar su identificacin, seleccin y definicin posterior son los siguientes:
Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman

elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personas,
finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos.
Procesos claves: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los
objetivos estratgicos y son crticos para el xito del negocio.
Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar

til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes
tratamientos dentro de un mismo proceso.
Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para

implantar una gestin determinada, como por ejemplo la gestin de la calidad, la gestin
del medio ambiente o la gestin de la prevencin de riesgos laborales. Normalmente
estn basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad
servir de herramienta de gestin en el aseguramiento de los procesos.
Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de
aplicacin de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y
como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y
como debe controlarse y registrarse.
Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para

facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o funcin.
Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecucin de un

objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los
procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.
Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la

evolucin de un proceso o de una actividad.
Todo proceso
caractersticas:
empresarial
debe
poseer
respetar
las
siguientes
cuatro
a) Unidad: los procesos considerados como claves o crticos deben tener un responsable
de punta a punta, ms un sistema completo de gestin del
proceso (management process system)
Un proceso = Un responsable + Un procedimiento nico.
b) Integridad: La manufactura debe estar enfocada a salir horizontal (transversal) y
rpidamente hacia el Cliente; con un proceso sano, efectivo (eficaz y eficiente), muy
imaginativo y de gran innovacin, que soporte los cambios del ambiente y el contexto
tecnolgico.
c) Filosofa de Mejora Continua (KAIZEN) en Procesos: KAIZEN significa
mejoramiento continuo y total, e involucra a todos los integrantes: los altos directivos, la
gerencia y los trabajadores.
Es una filosofa de trabajo en equipo y de ayudar a la gente a desarrollar sus propias
ideas, creatividad, imaginacin, e implementar los procesos. Una mejora lograda en la
Calidad de los Procesos permite una mejor Calidad de Producto, incrementa la
productividad y por ende la competitividad.
El proceso de mejora continua (KAIZEN), implica tambin que cuando llegamos a la
etapa donde hay que hacer gran cantidad de esfuerzo para conseguir un 1% a 2 %, es
entonces cuando se debe reinventar el proceso realizando el salto cuntico.
d) Eliminacin de desperdicios: La Calidad Total (T.Q.M) es una estrategia de
eliminacin sistemtica del derroche, para un uso cada vez ms juicioso y ms eficaz
de todos los recursos de la empresa, a fin de garantizar su competitividad. Hay que
identificar y eliminar todo lo que es valor No-Agregado, sea que todos los recursos
que usamos en exceso (derroche con respecto al MEJOR (nacional, regional
internacional) de la industria en que acta, y en cada uno de los procesos) deben ser
eliminados, puesto que el Cliente no los paga. Para lograr lo anterior se utiliza la
herramienta llamada R.P.E..
Qu es hacer reingeniera de procesos?

Significa tomar un proceso, analizarlo transversalmente y hacerse preguntas como por ej.:
Por qu o para qu hacemos esta tarea?...
De qu manera sirve esta tarea o actividad para satisfacer las necesidades del
Cliente?...
Podramos eliminar esta tarea este subproceso si cambisemos alguna otra cosa?..
Cmo podemos alejarnos de la especializacin, de manera tal de poder combinar
varios trabajos en uno solo?... etc., etc.
Diagrama de la Reingeniera de procesos
Actividad
de un
proceso
Necesaria para
generar el out-put
al Cliente?
SI
Contribuye a los
requerimientos
del Cliente?
SI
NO
NO
Contribuye a las
funciones de la
empresa ?
SI
NO
VALOR
AGREGADO
para el Cliente
Valor
Agregado para
la empresa
Sin
VALOR
Agregado
DESPERDICIO
DE RECURSOS
De acuerdo a lo visto en el grfico, vemos que las actividades pueden ser de tres tipos:
1) Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del Cliente. Son las
que dan un valor agregado concreto.
2) Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del Cliente, aunque son
necesarias para la operatoria de la empresa. Estas actividades requieren como
mnimo realizar sobre ellas una profunda reingeniera de procesos para optimizarlas.
3) Actividades sin valor agregado que generan desperdicio de recursos; por lo que deben
ser identificadas y eliminadas lo antes posible.
LA ORGANIZACIN EXTENDIDA: vista horizontal como un sistema adaptable
Muchos empresarios no logran conocer a fondo como compite su empresa en el mercado,

o sea que no conocen con el suficiente nivel de detalle la forma en que su producto se
desarrolla, se fabrica, se vende y se distribuye al Cliente.
Considero que la mejor forma de conocer el modo en que se realiza el trabajo en una
empresa es mediante una concepcin horizontal de la misma (como un sistema), en lugar
de la tradicional concepcin vertical con su jerarqua funcional por rea departamento.
Para lograr eso, es necesario enfocar a la empresa desde una perspectiva diferente a la
visin acostumbrada (vertical = funcional), o sea desde una nueva visin horizontal,
tomando en cuenta al consumidor, el producto y los procesos con sus flujos de trabajo nter
funcionales que traspasan los distintos departamentos internos de la empresa.
Visin horizontal de la empresa como un sistema = Mapa de Relaciones
Competidores
Proveedores
Esta visin horizontal (la empresa extendida) nos permite ver, adems del organigrama, al
consumidor, al producto y el flujo de trabajo, a la vez que permite observar el modo en que
se ejecutan realmente las tareas, por medio de procesos en toda la empresa que traspasan
las fronteras funcionales y nos muestra las relaciones internas y las de consumidorproveedor, mediante las cuales se producen los bienes y servicios.
El tener una estrategia clara junto a una estructura organizacional con relaciones bien
definidas de dependencia e informacin, y el contar con empleados bien capacitados y
formados, no es suficiente para potenciar al mximo la organizacin, si es que a su vez
coexisten procesos defectuosos, tanto empresariales como de gestin.
q
POR QU EXAMINAR LOS PROCESOS?
Una empresa ser tan eficaz como lo sean sus procesos. Los objetivos estratgicos de
la organizacin slo pueden ser alcanzados mediante procesos empresariales lgicos, o
sea que de la eficacia de los procesos depende la consecucin de los objetivos.
Se pueden tomar varias medidas para mejorar la actividad, como adquirir herramientas
operativas tecnolgicas ms eficaces, elaborar descripciones de trabajo ms especificas y
actualizadas, establecer incentivos ms atractivos; incluso facultar a equipos de trabajo
para que resuelvan las situaciones y tomen las decisiones dentro del mbito de sus propias
unidades de trabajo.
10
Sin embargo, incluso los empleados de mayor talento y motivacin, no podrn mejorar la
actividad de la empresa, ms all de lo que permitan los procesos empresariales.
La idea que debe prevalecer es que: en el largo plazo, los empleados perfectos no pueden
servir como compensacin de unos procesos imperfectos.
Es hora que nos dediquemos a corregir los procesos y volcar entonces
todos los esfuerzos de los RR.HH. disponibles a luchar contra nuestros competidores.
A menudo se entiende que la automatizacin operativa y la informtica pueden resolver los

problemas de procesos. Esto no es as. La automatizacin ser malgastar dinero cuando
calcifica un proceso ilgico. Antes de proceder a la automatizacin, las tareas deben ser
estructuradas de modo que los empleados puedan ofrecer su mejor colaboracin a las
producciones de los procesos
q
q
LA GESTIN DE LAS VARIABLES DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO
El nexo fundamental entre la actividad y rendimiento de la empresa, y los empleados

individuales, slo puede establecerse mediante estas 3 variables de Procesos:
1. LOS OBJETIVOS DE PROCESOS
2. LA ESTRUCTURACIN DE LOS PROCESOS
3. LA GESTIN DE LOS PROCESOS.
1.
OBJETIVOS DE PROCESOS
Cada proceso de Cliente y cada proceso de administracin existen para hacer una
contribucin a uno o ms Objetivos estratgicos. Por lo tanto, cada proceso debe ser
medido respecto a objetivos de procesos, los cuales deben reflejar la colaboracin
esperada que ese proceso aporte a uno o ms Objetivos Estratgicos.
Los objetivos de procesos derivan de tres fuentes:
Los Objetivos Estratgicos
Las exigencias de los Clientes
La informacin sobre lo ms avanzado en cada rea (benchmarking)
En todos los casos, la pregunta clave que debe plantearse respecto a los objetivos de
procesos es la siguiente: ..Estn los objetivos de los procesos clave, acordes con las
exigencias de los Clientes y de la empresa..?
CASO de Estudio: Una empresa de Ingeniera de Sistemas y paquetes de software ha

definido como Objetivo Estratgico: Reducir el plazo de cumplimiento de los pedidos de
paquetes de software hasta llegar a una media de 72 horas para finales del prximo ao.
Para lograr este Objetivo Estratgico, el proceso de cumplimiento de pedidos resulta

fundamental. Por lo tanto, entre los objetivos generales del proceso podramos sealar:
Ningn producto se enviar a una direccin incorrecta.
Conseguir el objetivo de la media de 72 horas, sin aumentar el costo del
cumplimiento de pedidos.
Organizar el proceso de forma tal que se ofrezca a los Clientes un solo canal para
contactar acerca de todo lo relacionado con los pedidos e informacin al respecto.
11
2.
ESTRUCTURACIN DE PROCESOS
Una vez que la empresa ha definido Objetivos para los Procesos clave, los Gerentes deben
conseguir que los procesos crticos se estructuren de forma tal que puedan alcanzar sus
objetivos eficientemente.
Para determinar si cada proceso est o no adecuadamente estructurado, es necesario
elaborar el llamado Mapeo de Procesos (elcomo es), en el que se expone grficamente
cmo se realiza actualmente el trabajo, y exponiendo todos los pasos intermedios hasta
llegar al ltimo producto requerido. Con mucha frecuencia un equipo descubre que no hay
un proceso establecido; simplemente el trabajo se realiza de alguna manera.
El mapeo de procesos como es (as is) documenta secuencialmente todas las etapas
pasos que los diversos departamentos cubren para cumplimentar un proceso concreto.
Ej.: En la pgina siguiente, se muestra el Mapeo del Proceso como es de Cumplimiento de
Pedidos de la empresa de Ingeniera de Sistemas antes mencionada. Figura 1
El formato en mapa como es permite al equipo observar todas las zonas de contacto
fundamentales, yustaponer en el mapa el tiempo que se necesita para completar varios
subprocesos, y determinar e identificar las desconexiones (pasos irracionales, pasos que
faltan, cuellos de botella, fuentes de error, trabajos repetidos) que existen en el proceso.
Detectadas las desconexiones rupturas que puedan existir, como por ejemplo:
demasiados pasos para dar entrada y registrar los pedidos, el equipo de trabajo debe
elaborar un nuevo mapeo de procesos como debera ser (should be) en el cual debe
reflejarse un nuevo proceso de cumplimiento de pedidos como debera ser en el que se
han eliminado los mltiples pasos para dar entradas y registrar los pedidos.
Ej.: En la Figura 2 de la pgina 5, se muestra el Mapeo del Proceso como debera ser de
Cumplimiento de Pedidos de la misma empresa de Ingeniera de Sistemas.
La elaboracin de los Mapas de Procesos como es y como debera ser son los pasos
fundamentales para todo programa de mejora de procesos.
Un programa de Mejora de Procesos o R.P.E, para lograr buenos resultados, debe lograr que
se responda afirmativamente la pregunta clave para la Estructuracin de un Proceso:
Es este el proceso ms eficiente y eficaz para lograr los objetivos de procesos

establecidos?
Nota:
Ver el PMP - Programa de Mejora de Procesos en pgina 20
12
Figura 1- Mapeo del Proceso Como es
13
Figura 2 - Mapeo del Proceso Como debiera ser
14
3.
LA GESTIN DE LOS PROCESOS
Si no se gestionan eficazmente los procesos, tampoco se gestionar eficazmente el negocio.
Los procesos, por ms lgicos y orientados al objetivo que resulten, no pueden gestionarse
por s mismos.
Son cuatro los componentes de una eficaz gestin de procesos:
3.1.- Gestin de objetivos
3.2.- Gestin de la actividad
3.3.- Gestin de recursos
3.4.- Gestin de las zonas de contacto
3.1.- Gestin de los Objetivos

Los Objetivos generales de Procesos deben servir como base para establecer los
subobjetivos a lo largo de todo el proceso.
La empresa necesita establecer subobjetivos de proceso tras cada punto o fase del
proceso que tenga un impacto especialmente crtico sobre los Objetivos de Procesos
definitivamente impulsados por los Clientes.
Para asegurar el cumplimiento de los subobjetivos resulta muy til utilizar las llamadas
Hojas de Control, ver figura 3 en pgina siguiente , para registrar y seguir la actividad y
rendimientos del proceso. Esta forma de establecer subobjetivos (tal como se ilustra en la
figura 3), ayuda a detectar e identificar los puntos crticos del proceso, donde
adicionalmente se puede recurrir a otra herramienta de apoyo como es el Control
Estadstico de Procesos (CEP).
Una vez establecidos los subobjetivos de proceso, ya se pueden definir los objetivos
funcionales, que son los objetivos que cada departamento asume en el proceso.
Todo objetivo funcional definido en el nivel departamental se puede y debe modificar si es

necesario, a fin de que ahora recoja la mxima contribucin que la funcin departamental
puede hacer a los Objetivos de Proceso y a los subobjetivos de proceso.
Dado que la finalidad de una funcin departamental es la de apoyar y facilitar la realizacin
de los procesos, esa funcin deber ser medida respecto al grado en que sirve a esos
procesos. Cuando establecemos metas u objetivos funcionales que agilizan los procesos,
logramos que cada departamento satisfaga las necesidades de sus Clientes externos e
internos. El primer paso que debe dar la empresa consiste en identificar la contribucin que
cada funcin departamental hace a los procesos.
Siguiendo con el ejemplo de la empresa de Ingeniera de Sistemas, vemos que el registro
de pedidos es el primer segmento (subproceso) del proceso de tramitacin de pedidos.
En este segmento, o subproceso, intervienen tres funciones:
Ventas, que da entrada al pedido en forma telefnica electrnica.
Finanzas, que determina la situacin de crdito del Cliente
Control de Produccin, que comprueba las existencias en almacn y, si es
necesario, ordena acelerar el armado de copias a fin de disponer de ms CDs.
Basndose en esas contribuciones y en los subobjetivos de proceso, expuestos en la figura
3, esta empresa debera establecer objetivos funcionales como los que aparecen en la tabla
de objetivos funcionales que se muestra en la figura 4 .
15
Figura 3 Hoja de Control
16
Figura 4 Tabla de Objetivos funcionales seleccionados

basados en los Objetivos del Proceso de Cumplimiento de Pedidos
Resumen de Objetivos Funcionales (mediciones y objetivos)
Funcin
Plazos
Medicin
Calidad
Objetivos
Medicin
Presupuesto
Objetivos
Medicin
100
Costo
promedio
de
procesar
el
pedido
Otros
Objeti-vos
Medicin
$ 35,00
%
de fallidos.
Objetivos
%
Proceso
Total
Ventas
de pedidos
entregados
al Cliente
dentro de
las
72 Hs de
haberse
recibido
el pedido
99
% de
pedidos
registrados
dentro de
las 8 Hs
de
recibido
el pedido
100
% de
100
%
de
pedidos
correctos
ndice
Rotacin
de stocks
0,01
60
100
de
pedidos
correctos
Adminis-tracin
de Ventas
Crdito
y
Facturacin
comproba-ciones
de crdito
realizadas
antes de
las 24 Hs
de
recibido
el pedido
Control
de
produccin
Tiraje de
copias de
CDs
%
Montaje
y
envo al
Cliente
de
pedidos
enviados
dentro de
las 48 Hs
de ser
recibidos
100
N mximo
de errores de
programacin
por trimestre
100
de
pedidos
correctos
Costo
de
procesar
un
pedido
5,00
% de
fallidos
0,01
Costo
de
procesar
un
pedido
5,00
ndice
Rotacin
de stocks
60
Costo
de
procesar
un
pedido
25,00
17
3.2.- Gestin de la Actividad

El trabajo, en la empresa, se realiza ( no se realiza) por medio de procesos.
Si no se mejora la actividad de los procesos, tampoco se mejorar la actividad de la empresa.
Luego que la empresa haya logrado establecer un proceso (como debera ser) manejable
de tramitacin de pedidos (fig.2), y un conjunto de objetivos y subobjetivos para su
actividad (objetivos de proceso, figura 3), su equipo directivo debe poner en marcha un
sistema para obtener informacin de Clientes externos e internos acerca de los productos
del proceso, medir y valorar la actividad y rendimientos del proceso (y de los puestos
individuales que intervienen), para compararlos con los objetivos y subobjetivos del mismo.
Para gestionar de modo constante y continuado los procesos (y no slo reajustarlos cuando
fallan) el equipo directivo debe establecer un sistema de toma de mediciones y de
informacin para poder supervisar, controlar y mejorar el sistema de actividad.
Se debe pasar informacin sobre la actividad del proceso a las funciones que intervienen en
el mismo (ver tabla de la figura 4), establecer mecanismos para solucionar los problemas
que surjan en el proceso y para mejorar continuamente la actividad del proceso, y tambin
para poder reajustar los objetivos a fin de satisfacer las nuevas exigencias de los Clientes.
La gestin de actividad de los procesos no es ms que la gestin horizontal de la empresa.
3.3.- Gestin de los Recursos
La asignacin de recursos es una de las principales responsabilidades del equipo directivo
de una empresa, sin embargo, la asignacin de recursos centrada en los procesos suele ser
algo diferente a lo que se hace con un enfoque vertical o funcional de la empresa.
La asignacin de recursos impulsada por los procesos es el resultado de determinar el
dinero y el personal que se precisa para que el proceso cubra sus objetivos. Luego de
calcular esto, se asigna a cada funcin una parte de los recursos de acuerdo con su
contribucin al proceso. As, cada una de las funciones reas de la empresa recibe los
recursos que necesita para realizar la contribucin que tiene asignada en el proceso.
De esta forma el presupuesto total de cada funcin o rea de la empresa ser la sumatoria
de las partes que le corresponde, y esa suma ser la suficiente para realizar su contribucin
al proceso global de transformacin de la empresa.
3.4.- Gestin de las Zonas de Contacto
Un mapa de procesos, como el de la figura 2, muestra claramente los puntos en que una
funcin rea de la empresa proporciona un producto o servicio a otra funcin rea.
En cada uno de esos puntos hay una zona de contacto Cliente-Proveedor.
En esas zonas de contacto suelen estar las mejores oportunidades para mejorar la actividad
de la empresa, y con ello lograr mayor eficacia y eficiencia, si se logra eliminar todas las
barreras que se presenten al circuito previsto.

Tal como se muestra en la empresa tomada como ejemplo, las zonas de contacto entre
Ventas y Control de produccin son fundamentales para el xito del proceso de
cumplimentacin de pedidos.
El equipo directivo y el responsable del proceso, deben prestar una atencin muy especial a
este espacio en blanco. Para asegurarse de prestar la atencin adecuada se deben
establecer las mediciones y valoraciones que indiquen la calidad y eficiencia de la zona de
contacto y luego proceder a supervisar y controlar los resultados.
18
RESUMEN
En toda empresa, el trabajo se realiza por medio de sus procesos de Cliente y de
administracin. Si se desea conocer la forma en que se realiza el trabajo, mejorar la forma
en que se realiza el trabajo bien gestionar la forma en que se realiza el trabajo, se debe
centrar toda la atencin en los procesos.
Las preguntas clave para la efectiva gestin de procesos son:
Se ha establecido un adecuado conjunto de sub objetivos de proceso?
Se gestiona la actividad de los procesos con una adecuada infraestructura de

informacin?
Se asignan recursos suficientes a cada proceso y se distribuyen adecuadamente

entre las diversas funciones reas de la empresa que participan en el mismo?
Se gestionan las zonas de contacto entre los pasos del proceso?
No basta con gestionar los resultados, tambin es muy importante la forma en que se
obtienen esos resultados. Si una empresa est obteniendo buenos resultados es muy
importante saber la razn, y si est obteniendo pobres resultados la empresa necesita
saber la razn. En ambos casos, la respuesta suele estar, en gran parte, en los procesos.
La aplicacin de las herramientas de gestin de procesos sirve para resolver algunas
de las necesidades ms importantes que afectan, hoy en da, a las empresas:
crear una empresa orientada al Cliente
adaptarse con rapidez e inteligencia a las nuevas situaciones del entorno
poner en marcha los cambios
derribar las barreras existentes entre las diversas reas o departamentos.
Nota:
En los ltimos tiempos se est usando la palabra "Workflow" como sinnimo de
automacin y administracin de procesos. El workflow considera las actividades y tareas
relacionadas con la informacin. Aplica los mismos conceptos de automacin fabril e
ingeniera industrial a la oficina. La oficina es vista como una "fbrica de informacin".
19
PMP Programa de Mejora de Procesos

Experimentando el marco conceptual en la realidad
La metodologa PMP nos permite optimizar la operacin y gestin de un negocio de

forma ordenada y estratgica, porque est orientada a
Analizar los procesos fundamentales para el logro de la estrategia (procesos clave).

Identificar la interaccin de los mismos, su valor agregado y estratgico en el negocio.
as como los elementos de gestin necesarios para administrarlos.
Identificar oportunamente sus desviaciones.
Tomar las acciones correctivas necesarias para optimizar los procesos.
Orientar los procesos hacia la estrategia del negocio y la satisfaccin continua del
cliente.
Estrategia y
Objetivos
Procesos
Gente
Puestos de Trabajo
1.1
1.2
1.3
1.1 Anlisis estratgico previo.

1.2 Identificacin de los procesos
claves (crticos del negocio).
1.3 Seleccin del lder y miembros del
equipo de procesos.
1.1.- ANLISIS ESTRATGICO PREVIO

El objetivo principal es establecer por qu la compaa debe ser reorganizada
Se analiza cul es la situacin actual competitiva de la empresa o Unidad de negocio, su
estructura e infraestructura, con el fin de comprender, antes de comenzar el proceso de
mejora, cul es el problema que afecta a la organizacin o si estamos frente a una
oportunidad, a partir de lo cual resulta perentorio reorganizar ciertos procesos clave..
Se procede a intentar detectar lo que desean y necesitan los clientes, contestando
preguntas estratgicas: cul es la realidad del negocio de la empresa?, cul es el
horizonte que la empresa quiere transitar, hacia donde va?, cul es el factor clave para
diferenciarse competitivamente?, cmo est en trminos de estructura
organizacional?.Son claros los objetivos estratgicos?
Los indicadores estratgicos actuales de procesos, si existen, son los adecuados o
deben readecuarse a la nueva situacin?
20
Inputs:
La misin /el negocio

La Visin y la estrategia actual
Objetivos estratgicos y logsticos(metas)
Indicadores estratgicos (Tablero de comando)
Tcnicas:
Reunin con los directivos y/o gerentes

Tablero de comando e indicadores estratgicos
Outputs
Estrategia con objetivos alineados
Se deben transmitir a la organizacin dos mensajes claros:

1) Aqu estamos como Ca, y stas son las razones por las que no podemos permanecer
aqu (Case for action)
2) Es all donde nosotros, como Ca, debemos estar (Vision statement)
1.2.
IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS CLAVES PARA EL NEGOCIO
El objetivo de este paso es identificar cules son los procesos claves crticos que
inciden de manera significativa en el logro de los objetivos estratgicos que son crticos
para el xito del negocio por su repercusin en el cliente.
Junto a los procesos crticos deben ser relevadas las entradas y salidas de cada rea
funcional con dichos procesos clave y sus interrelaciones. Pueden ser procesos
administrativos, tcnicos, operativos, etc.
En este punto siempre se deben fijar cules son los objetivos generales de proceso que se
intentar alcanzar con el proyecto de mejora de procesos, los cuales deben ser acordes con
las exigencias de los Clientes o nuevos objetivos estratgicos de la empresa, como por ej.:
reducir los tiempos de entrega en un 25 %, aumentar el market-share en un 10 %, etc.

La fuente para definir los objetivos de procesos es:
Los Objetivos Estratgicos de la empresa
(Ver objetivos generales de procesos en pgina 11)
1.3. SELECCIN DEL LDER Y OTROS MIEMBROS DEL EQUIPO DE PROCESOS

Para que un programa de Mejora de Procesos produzca buenos resultados, en el equipo
deben intervenir representantes de todas las funciones (departamentos) que participan y
contribuyen al proceso crtico. El equipo ser presidido por un Lder del Equipo de
Proceso que deber tener las condiciones necesarias para liderar el equipo y poder crear
un clima de confianza, y adems ser orientado por un Moderador de Mejora de Procesos
(especialista en procesos, interno externo a la organizacin).
Elegido el equipo, es necesario capacitar a sus integrantes en la teora y herramientas de
la Mejora de Procesos, tarea a cargo del moderador.
Este paso, armado y capacitacin del equipo, es crtico en el desarrollo de proyectos de
mejora de procesos, ya que si se logra superarlo es bastante probable alcanzar el xito.
21
2.- MAPEO DEL PROCESO CLAVE ACTUAL (AS IS)

Estrategia y
Objetivos
Procesos
1 2 3 4 5
Gente
Puestos de Trabajo
1.1
1.2
1.3
3.1
3.2
3.3
COMO ES
El Equipo, ya constituido, elabora un Mapa de Relaciones (ver pgina 10) detallado de la
empresa con los consumidores, el producto final y el flujo de trabajo en toda la empresa,
junto a las relaciones internas y las de consumidor-proveedor.
Posteriormente elabora el Mapa del Proceso clave (ver modelo en figura 1), llamado
mapeo o diagrama de flujo de proceso que describe la situacin actual como es, y
tambin el relevamiento de todos los subprocesos que forman parte del mismo.
El objetivo es lograr un mapeo que refleje exactamente la situacin actual del
proceso, tal cual es la realidad.
Tambin se deben relevar, identificar y detallar lo siguiente:
los recursos actuales, por tareas, en RR.HH.,

equipos, materiales,
normas y procedimientos (si existen) y documentos,
listado de fallas por tareas,
los indicadores del proceso como es.
todos los puntos de contacto con el cliente, llamados Momentos de Verdad
(Ver Figura 5, en pgina siguiente)
22
FIGURA 5 - EJEMPLO DE LISTADO DE RECURSOS Y FALLAS POR TAREA
Caso: Proceso de provisin de materiales a distintas reas de una empresa, de

acuerdo a requerimientos definidos, minimizando costos y dentro de los plazos
estipulados por los solicitantes.
1
1)
2)
3)
4)
5)
6)
solicitud = requisicin de materiales.

gestin de aprobacin de la requisicin de materiales.
gestin del pedido de cotizacin al mercado.
anlisis y evaluacin tcnica de las ofertas.
Negociacin de condiciones y emisin de la O. Compra
Entrada del material al almacn
RR.HH
solicitante
Supervisor
comprador
solicitante
comprador
Equipos
PCSistema
informtico
y telfono
Presupuesto
PCSistema
informtico
y telfono
Presupuesto
PCSistema
informtico
y telfono
Sistema
PC
sistema
informtico
y telfono
Especifica
ciones
tcnicas
PC sistema
informtico
y telfono
S/empresa
Procedim
Para
compras
Pedido de
cotizacin
S/empresa
para los
Informes
tcnicos
Informe
tcnico
S/empresa
Procedim
Para
compras.
Orden
de
compra
S/empresa
Para
Recepcin
materiales
Entrada
de
materiales al
almacn
Demora en la
gestin
Demora en
encontrar el
proveedor
Demora en
recibir la
cotizacin
No hay
proveedores
Material no
disponible
X
Falta de
comunicaci
n
Demora en el
anlisis
tcnico
econmico
Falta de
respuesta
Demoras en
la negocia
cin
Demora en
colocar la OC
Falla en el
transporte
Demora en la
Aduana
Incumplimiento
del proveedor
Entrega fuera
de trmino
Cantidad
incompleta
Material fuera
especificacin
Mat.extraviado
Falta de
comunicacin
Material roto
X
Materiales
informtico
Internet
Listado
Sistema
informtico
Presupuesto
6
Solicitante
Almacenero
Transportista
Inspector
PCSistema
informtico
y telfono
Equipos
de
movimiento
materiales
de
proveedores
Normas y
procedim.
S/empresa
Para
Req.mat.
S/empresa
Para
Req.mat.
Documentacion
Req.
De
materiales
Proveedores
sugeridos
Material mal
especificado
Proveedor
desconocido
Formulario
mal cargado
Imputacin
errnea
Material no
estandarizado
Pedido
aprobado
Fallas
Momento de
Verdad
Falta
alguna de
las firmas
Falta
aprobacin
Falta
presupuesto
23
3.- ANLISIS CRTICO DEL MAPA ACTUAL

3.1- A medida que el equipo elabora el Mapa de Procesos como es, va identificando
las desconexiones, fallas posibles fallas reales (gaps) que existen en el proceso:
insumos o productos irracionales, que faltan, que se repiten, y que pueden afectar al
desarrollo del proceso. Las principales desconexiones o fallas son aquellas que
producen prdidas de tiempo en el proceso, pueden ser fallos de lgica del proceso, pero
tambin pueden ser el no saber ejecutar eficaz eficientemente un paso del proceso.
Una clasificacin comn de rupturas suele ser: cuellos de botella (la actividad de menor
productividad de un proceso, medido como nmero de unidades procesadas por unidad
de tiempo, ej. nmero de botellas llenadas por hora), fuentes de error (actividades en las
que se suelen cometer errores que generan desperdicios o disminuciones de
productividad o calidad), y re-trabajos (puntos en los que se deben repetir actividades
innecesariamente).
En este momento, se hace slo una lista de las desconexiones y rupturas, sin resolverlas
todava. Su cantidad e importancia aconsejarn el nivel de detalle con que se les debe
recoger en el mapeo del como es.
3.2- Posteriormente, miembros del equipo se abocan al estudio y anlisis de las
desconexiones y fallas (Gaps), identificando las causas de las mismas y
ordenndolas por relevancia, en funcin siempre de su impacto sobre los objetivos
generales definidos en el punto 1.2.
Para lograr esto, se plantean una serie de preguntas como las siguientes:
Agrega valor al cliente este proceso en todas sus etapas?,
Est el tiempo de ciclo final del proceso acorde a las expectativas del Cliente?
Alguna de las fallas sern ya conocidas. Para identificar las otras causas y el porqu
estn ocurriendo, har falta aplicar tcnicas de anlisis como la del diagrama causaefecto- espinas de pescado de Ishikawa.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE ISHIKAWA
El diagrama de Ishikawa conocido tambin como diagrama causa-efecto, es una forma de

organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema.
Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser
nunca sustitutivo de los datos.
Construccin del diagrama de Causa y Efecto
1) Definir el problema o la caracterstica de calidad que se va a analizar y escribirla en el
lado derecho de una flecha gruesa que representa el proceso en consideracin.
Caracterstica
de Calidad
24
2) Elegir categoras generales para agrupar las causas principales. Dependiendo del tipo
de problema que se analice se definirn las categoras ms convenientes. Ejemplos de
categoras son Materia prima, Personal, Mquinas y equipos, Procedimientos de trabajo,
Mtodos de medicin, Condiciones ambientales, etc. Tener presente para esto las 5 M:
Materiales, Mano de obra, Mquinas, Mtodos y Medidas que intervienen en los casos en
que analicemos procesos de fabricacin. Escribir las categoras seleccionadas en el
extremo de flechas inclinadas que se unen a la del proceso principal. Seguir el orden en
que avanza el proceso de derecha a izquierda
Mtodo de fabricacin
Materia prima
CARACTERSTICA
DE CALIDAD
Mano de obra
Maquina
Contenido de Humedad
3) Comenzar a desglosar las causas principales en secundarias, terciarias, etc. y anotarlas

en flechas de acuerdo a la categora a la que pertenecen. Este paso es el punto central de
la construccin del diagrama. A fin de realizar la expansin recurrente de las causas
utilizamos repetidamente la pregunta: Por qu? y su respuesta, (Ejemplo: Porqu el
contenido de humedad no es adecuado?. Porque la temperatura no es correcta. Por qu
la temperatura no es correcta?. Porque el horno no tiene la temperatura debida. Porqu el
horno no tiene la temperatura debida?. Porque su sistema de control de temperatura no
anda bien). Los japoneses, normalmente usan 5 veces seguidas la pregunta porqu?.
Se contina este proceso hasta que eventualmente se encuentra una causa sobre la que
se puede actuar. Asimismo para desplegar las ramas encontrando las causas se puede
utilizar la tcnica de la Tormenta de Ideas (Brainstorming), permitiendo la participacin de
la mayor cantidad de personas posibles, todos debern poder expresar sus ideas con
libertad a medida que se construye el diagrama.
25
4) Analizar el diagrama y sacar conclusiones: Tener siempre presente que esta

herramienta tiene en cuenta causas potenciales o tericas las cuales debern ser
comprobadas en la prctica mediante la medicin y toma de datos, las que permitirn llegar
a conclusiones slidas sobre las causas que realmente influyen sobre el problema.
Otra tcnica para el anlisis crtico es la herramienta llamada BENCHMARKING

En esencia, la herramienta llamada benchmarking implica investigar y realizar una
comparacin con empresas que pueden ser o no ser de la misma industria, pero que s
poseen mejores fortalezas y/ menores tiempos de desarrollo de productos comparables
con los de nuestro caso.
3.3- Se pasa, en este punto, al anlisis de posibilidades de simplificacin del proceso

realizando compresiones en el flujograma, tanto horizontales como verticales.
La compresin horizontal implica reducir la cantidad de pasos en sentido lineal, o sea
reducir la cantidad de reas que intervienen en un proceso.
La compresin vertical consiste en evaluar, rea por rea, si dentro de cada rea
funcional la cantidad de pasos es o no excesiva. Cuando se encuentran falta de
autonoma y/ escasa descentralizacin en las empresas suelen presentarse grandes
oportunidades de compresin vertical. Todos estos elementos permiten al equipo
comenzar a encontrar oportunidades de mejora en este proceso.
El equipo genera (con el mtodo de tormenta de ideas) soluciones incrementales a las
desconexiones y rupturas identificadas. Las soluciones pueden ser muy diversas y es ac
donde el trabajo en equipo puede generar opciones muy creativas. Veamos algunas
sugerencias sobre cmo empezar a pensar en soluciones:
Cuellos de botella: se puede aumentar la capacidad de esta actividad, ej. realizando
ajustes a una mquina, contratando personal extra o re-asignando personal, utilizando a
terceros para esta actividad? se puede disminuir el desperdicio en esta actividad, ej.
implementando un control de calidad previo a esta actividad, monitoreando ms de cerca
su desempeo? se puede disminuir la dependencia en esta actividad, ej. es
imprescindible que todos los productos pasen por este paso?
Fuentes de error: se puede automatizar la actividad para evitar errores humanos? se
deben implementar chequeos adicionales con personal o tecnologa para asegurar
que una sola persona no cometa los errores? se puede simplificar la actividad, ej.
cambiar el formulario, limitar el nmero de opciones, simplificar los controles de una
mquina?
Re-trabajos: cul es la causa raz del problema? se puede detectar con anterioridad
en el proceso? es posible simplemente eliminar la actividad?
26
4.- PLANTEO DEL MAPA IDEAL, EL CMO DEBIERA SER (SHOULD BE)
Estrategia y
Objetivos
Procesos
1 2 3 4 5
Gente
Puestos de Trabajo
4
Si despus de haber generado e implementado todas las soluciones incrementales no se
perciben mejoras satisfactorias, se debe redisear completamente el proceso.
Utilice el mismo equipo y comience con una hoja en blanco: el producto de este proceso
es X, cules son las actividades necesarias e imprescindibles para generar X?.
El equipo de trabajo se concentra en disear el mapa ideal, esto es el como debiera
ser (ver figura 2) sin restricciones de ningn tipo organizacional, de capacitacin, de
sistemas, etc. En esto, es primordial la actuacin del lder de equipo como promotor de la
creatividad del grupo.
Se empieza con el producto final y se dibuja hacia atrs, actividad por actividad, el qu se
debe hacer (no qu se hace, sino qu se debera hacer en un mundo perfecto).
El resultado de esto debera ser una cadena de actividades diseada eficaz y
eficientemente, pensada en trminos de relacin con la visin del Cliente (de afuera hacia
adentro), mediante la cual se obtiene el producto servicio exigido por el Cliente.
Tambin, se deben identificar en el mismo:
los recursos a usar por tareas, en RR.HH.,
equipos, materiales,
normas y procedimientos y documentos,
listado de fallas por tareas,
los indicadores a usar en este nuevo proceso.
todos aquellos puntos de contacto con el cliente, llamados Momentos de Verdad

ver Figura 5
Por ltimo, deben ser definidos los objetivos generales que se cumplirn (sealados en
el punto 1.2) y los indicadores de proceso que asegurarn el seguimiento efectivo en los
puntos de control predefinidos.
27
5.- IMPLANTACIN DEL NUEVO PROCESO Y PLAN DE ACCIN PARA EL CAMBIO

Estrategia y
Objetivos
Procesos
1 2 3 4 5
Gente
Puestos de Trabajo
5.1- CONVERGENCIA DE MAPAS: PROCESO CONVERGENTE

En este paso, se intenta la convergencia entre el mapa actual como es, relevado en el
paso N4, con el mapa ideal como debiera ser diseado en el paso anterior.
Mapa Actual
Cmo es
hoy
Anlisis
crtico
Mapa Ideal
Como
debera
ser
Convergencia
Se debe analizar, en este paso, cules son los factores que impiden que se pueda
adoptar el mapa ideal.
Ejemplos tpicos de una agenda de variables o factores crticos son:
Temas de sistemas informticos
Temas de duplicacin de tareas,
Temas de capacitacin del personal para dar ms autonoma (empowerment) y
entonces reducir los pasos verticales en las distintas reas funcionales.

Temas de reorganizacin interna para que un rea deje de tener protagonismo y por lo
tanto se pueda simplificar el proceso.

El resultado final debera ser una agenda de variables crticas o factores sobre los que el
equipo deber trabajar arduamente para resolver o sortear los factores que impiden
alcanzar el proceso convergente ms cercano entre el mapa actual real y el mapa ideal.
28
Una vez elegido el proceso mejorado convergente, se procede a lo siguiente:
Establecer los objetivos bsicos del proceso mejorado, los cuales deben igualar o
mejorar los ya pre-definidos en el punto 1.2.
La fuente para definir los objetivos de procesos son siempre los mismos:
Los Objetivos Estratgicos de la empresa
Determinar el Costo de Implementacin del Proceso Mejorado, o sea costear todo lo
necesario para implantarlo: personal, recursos financieros, tecnologa de informacin,

maquinaria, etc.
Realizar la Evaluacin econmica de la mejora (anlisis costo-beneficio) en cuanto al
ahorro de costos futuros por los menores recursos y tiempos asociados de la empresa.
Ahorro = Monto en $ + Tiempos no valorizados
Identificar posibles fallas del nuevo proceso para resolverlos: elaborando un Listado
de fallas posibles del Proceso Mejorado para asegurarse con anticipacin la forma de
impedir que sucedan.
Indicar otros resultados no tangibles obtenidos, como por ejemplo:
Mejora sustancial evolucin del proceso, transmisible a otros sectores.

Cumplimiento de los cronogramas pactados con el cliente y por ende una mejor imagen
ante el mismo
5.2. INSTRUMENTACIN DEL NUEVO PROYECTO: PLAN DE ACCION
El equipo de mejora de procesos puede estar facultado a introducir los cambios
proyectados bien puede necesitar de la aprobacin de la Direccin de la Ca.
Una vez obtenida la aprobacin de la direccin o tomada la decisin por el equipo per se,
se puede acometer entonces la instrumentacin del nuevo proyecto.
En ambos casos se documentar en un Plan de Accin por escrito, los pasos requeridos
para pasar del como es al como debe ser de ahora en ms.
Hecho esto, se procede a implementar las mejoras proyectadas por medio de la ejecucin
del Plan de Accin a cargo de un responsable de ejecucin del proyecto, cargo que
generalmente recae en el lder del equipo de mejora. Muchas veces no se llega al ideal en
una primera etapa, y se avanza por aproximaciones llegando al ideal en dos o tres etapas.
Debemos entender que toda organizacin es un sistema social, con las implicancias
humanas que ello tiene, y que los cambios propuestos en la R.P.E. impactan en las
relaciones de poder de la organizacin formal ( organigrama) e informal (sociograma).
Es muy importante la comunicacin y concientizacin del personal involucrado y asociado.
Si las metas, estructuracin y gestin del Nivel Puesto de Trabajo/Ejecutor no pueden
asimilar los cambios propuestos en el nuevo proceso, las mejoras no cuajarn.
29
5.3.- DEFINICIN DEL DUEO DE PROCESO Y LAS FORMAS DE MEDICIN Y

SEGUIMIENTO
Los procesos, por ms lgicos y orientados al objetivo que resulten,
no pueden gestionarse por s mismos
Este ltimo paso, consiste en poner en funcionamiento el set de indicadores para medir la
perfomance del proceso y los subprocesos mejorados.
Por cada proceso que ha sido revisado y mejorado tiene que quedar un dueo visible
del proceso. Esto es, una persona que intervino en el equipo de mejora se hace
responsable de hacer cumplir los objetivos generales del proceso.
Esos objetivos deben ser coherentes con el aporte esperado que el proceso realice a los
objetivos estratgicos de la Ca. Entonces, lo que tiene que hacer este dueo del proceso
es armar una serie de indicadores que permitan al equipo de mejora y a la Direccin tener
controlada la gestin y saber que el proceso mejorado est cumpliendo mediante los
subobjetivos con los objetivos generales de proceso prefijados en el punto 1.2.
Todo proceso debe tener un responsable o dueo visible, quien toma a su cargo la
gestin del proceso integral mediante la gestin de los cuatro componentes de una eficaz
gestin de procesos: objetivos, la actividad, los recursos necesarios para cumplir con el
proceso y la gestin de las zonas de contacto.
NOTA:
Para realizar un diseo eficiente de procesos, el autor Michael Hammer, propone
siete reglas o principios del diseo de procesos:
1- Organizarse en torno a los resultados, no a las tareas. Varias tareas que eran ejecutadas
por ms de un empleado pueden ser agrupadas en un solo trabajo y ejecutadas por un solo
empleado o un equipo que se dedique a ese proceso.
2- El trabajo debe ser desarrollado por quien y donde ms sentido tenga. Por ejemplo
permitir que el empleado haga sus propias reparaciones o algunas de sus compras de insumos.
3- La informacin debe ser procesada por aquellos mismos que la producen. Esto reduce la
necesidad de externos (data-entry) a la actividad y la posibilidad de errores de carga.
4- Tratar a los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados. La IT
permite el manejo de la organizacin hbrida centralizada/descentralizada que facilita el
procesamiento paralelo del trabajo en diferentes unidades de la empresa.
5- Unir las actividades paralelas continuamente, en lugar de integrar sus resultados al final.
Simplificar todo lo posible, hasta el extremo.
6- Ubicar el punto de decisin en el lugar en que el trabajo se desarrolla, y construir el
control dentro del proceso.
7- La informacin debe ser capturada una sola vez por el sistema. Esta captura debe hacerse
en la fuente original de la informacin.
30
MAS ALLA DE LA REINGENIERA Michael Hammer
Michael Hammer que haba sacudido al mundo empresarios con su libro Reengineering
the Corporation, en el ao 96 emite un nuevo libro Beyond Reengineering en el que
revisa algunos de los conceptos originales.
El moderno concepto de la reingeniera, a diferencia de los conceptos que derivaron de la
revolucin industrial que dividan el trabajo en simples tareas individuales, reconstruye
dicho trabajo en tareas complejas mltiples. Sostiene que la divisin del trabajo en tareas
elementales requiere un complejo sistema administrativo para volver a integrarlo. Este
crecimiento administrativo termina no agregando valor, por consiguiente debiera
eliminarse.
Eliminar este trabajo administrativo que no agrega valor no es tarea sencilla, dado que
esta ntimamente ligado a tareas que si agregan valor. De eliminarse directamente,
creara el colapso de los procesos, es por ello que para eliminarlo, requiere redisear
desde la base todos los procesos, y esto es reingeniera. Concentrarse en las tareas que
agregan valor y evitar toda tarea que no lo agregue, pero logrando que el conjunto
funcione eficientemente.
Este desafo solo se logra con una nueva perspectiva del trabajador, esta nueva
perspectiva transforma al operario industrial en un profesional. Estos profesionales son
responsables de lograr resultados especficos concretos, no de realizar determinadas
tareas.
Un doctor no es alguien que toma la fiebre, mide la presin y manda a hacer anlisis de
sangre,... es alguien que cura.
Para lograr resultados, los profesionales necesitan entrenamiento, una vez que han
acumulado los necesarios conocimientos y desarrollado las habilidades para aplicarlos, se
transforman en autnomos, en resolvedores de problemas, sin necesidad de ser
supervisados en forma permanente.
Los profesionales requieren que se les d autonoma y poder de decisin (empowerment)
para que con libertad puedan cumplir con sus responsabilidades.
En las compaas centradas en los procesos tienen claro que los problemas no se
resuelven solos, todos deben hacerse cargo de los resultados. Para esto todos deben
tener un conocimiento ms amplio que el de su tarea especfica; el foco no es la actividad
que cada uno debe realizar sino el resultado de las acciones del conjunto.
En un proceso, el trabajo es un continuo, no una serie de tareas. El cambio de tareas a
procesos, elimina el concepto tradicional de supervisor. El trabajador tiene ms
responsabilidad en la orientacin hacia los procesos, cumplir con la tarea ya no es
suficiente. La era industrial de las tareas especializadas, reguladas y supervisadas de
cerca esta transformndose.
31
Estos cambios no dejan de generar grandes dudas, el enfoque de profesionales requiere

del aprendizaje continuo, de la capacidad para resolver problemas y de la motivacin para
aceptar el desafo.
Este nuevo enfoque que demanda una mayor responsabilidad a los trabajadores por los
resultados, requiere a su vez un cambio en los Gerentes, pasan a ser coordinadores,
canales de comunicacin para difundir la visin y la estrategia, lderes para motivar a su
personal a fin de orientarlos hacia los resultados deseados. Apoyo para ayudar a resolver
situaciones que superen a sus subordinados.
El Gerente coordinador en las empresas orientadas hacia los procesos, tiene tres
funciones bsicas: diseador, coach y abastecedor.
El Gerente liderar las acciones para desarrollar un proceso que elimine todo lo que
no agrega valor, como parte del diseo, identificar las mediciones claves y las metas
del proceso.
Como coach el Gerente, ayudara a sus colaboradores a lograr los resultados del
proceso, el desarrollo personal y el entrenamiento estn asociados con esta

responsabilidad del Gerente.
Por ltimo el Gerente deber lograr los recursos para que el proceso pueda
desarrollarse.
Las actividades enfocadas como procesos no necesariamente eliminan las barreras
internas y externas de las compaas, especial atencin requiere la identificacin de las
barreras que impiden que los procesos logren los mejores resultados. La forma de
eliminar estas barreras es entender los procesos en el sentido ms amplio, desde los
proveedores a los Clientes como si todo fuera un gran proceso integrado.
La reingeniera a menudo lleva a reconsiderar las estrategias, en la medida que la
estrategia se centra en enfocar a la compaa en lo que hace mejor, los procesos luego
de la reingeniera pueden alterar este panorama.
32
Smbolos para la Diagramacin de Procesos
Modificacin
La Operacin de Modificar representa un paso que agrega valor en un proceso

productivo. Se le aade valor al producto mediante su modificacin fsica a fin de
obtener un producto terminado.
Origen
El Smbolo de Origen se utiliza cuando un documento recibe informacin por

primera vez. Este smbolo aade valor a un elemento de manera total o parcial. Los
Smbolos de Origen nos ayuda a identificar los numerosos elementos requeridos
para completar una transaccin y a menudo llevan a una mejora significativa de la
productividad acompaada de una reduccin de errores al reducir el nmero de
veces en que la informacin debe ser re-escrita.
Adicin o
Cambio
El Smbolo de Adicin o Cambio se utiliza cada vez que se aade o se modifica

informacin a un elemento una vez que ste ha sido creado. El Smbolo de
Adicin o Cambio, junto con el Smbolo de Origen, cubren todas las instancias
en que cambia la informacin y as cubren todos los pasos de valor agregado en los
elementos diagramados en procesos informativos.
La Operacin de manejo representa preparar, guardar, cargar y descargar y cualquier
Manejo
tipo de actividad y cualquier tipo de actividad que no implique cambio de informacin.

Incluye la incorporacin fsica o electrnica de papel (ejemplo, adecuacin a travs de
documentos electrnicos, ventanas de aplicaciones, etc.). Este smbolo es ms comn que
cualquier otro en los diagramas.
Transporte
El Smbolo de Transporte representa el movimiento de un elemento de una rea

de trabajo a otra. No se debe utilizar en pequeos movimientos que ocurren dentro
de la misma rea de trabajo. Su propsito es el de mostrar el traslado del objeto
diagramado cuando los empleados no estn en contacto cerca fsicamente mientras
trabajan. Frecuentemente, estos movimientos requieren tiempo y son costosos.
Inspeccin
El Smbolo de Inspeccin representa inspeccionar el elemento para ver si est

correcto. El Smbolo de Inspeccin no se utiliza cuando la inspeccin se limita a
un trabajo normal de revisin. El objetivo de este smbolo es mostrar tareas que son
especficamente de inspeccin del trabajo con el objetivo de corregir.
Frecuentemente, a los smbolos de inspeccin lo siguen acciones correctivas
rutinarias (Los ngulos rectos del cuadrado nos recuerdan inspeccionar para ver si
el elemento esta bien).
Demora
Espera
El Smbolo de Demora o Espera representa un lapso de tiempo en el que nada

ocurre al elemento que est siendo diagramado. El analista decide segn su propio
criterio el lapso de tiempo que se desea diagramar. Se deben mostrar las
incidencias de Demora o Espera que consumen una cantidad de tiempo
significativa y cmo ste puede variar para los diferentes procesos.
Destruccin
El Smbolo de Destruccin representa una actividad que hace que un elemento

deje de existir. Su propsito es mostrar las actividades de eliminacin que estn
incorporadas en un sistema.
Ing Carlos A. Conti

conticarlos@yahoo.com.ar / cadenadevalor@yahoo.com.ar
33

Gestion Por Procesos y PMP

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Gestion Por Procesos y PMP

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Ing. Carlos A.

Conti - Gestin por Procesos PMP - 2005

GESTION POR PROCESOS

Etapas hacia la mejora de procesos

Ing. Carlos A. Conti - Gestin por Procesos PMP - 2005

El alto desarrollo del mundo industrial ha llegado a niveles de saturacin de algunos

Las estructuras organizacionales tradicionales se basan en la fragmentacin de procesos

En LA GESTION POR PROCESOS se concentra la atencin en el resultado de los procesos,

Orientacin externa hacia el cliente, frente a orientacin interna al producto.

Fusionar en las personas pensamiento y accin de mejora frente a la lgica Tayloriana.

No se trata de trabajar mas sino de trabajar de otra manera.

Compromiso con resultados frente a cumplimiento.

Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.

Participacin y apoyo frente a jerarquizacin y control.

Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerrquica funcional.

Ing. Carlos A. Conti - Gestin por Procesos PMP - 2005

El Proceso cruza uno o varios lmites organizativos funcionales. Una de las

Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde

Es repetible. El proceso tiene que ser comunicado, fcilmente comprendido por

La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los

personas de una empresa pasan un % cada vez mayor de su tiempo en proyectos,

Estos dos tipos de procesos antedichos se denominan procesos empresariales:

Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman

Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar

Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para

Ing. Carlos A. Conti - Gestin por Procesos PMP - 2005

Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para

Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecucin de un

Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la

Ing. Carlos A. Conti - Gestin por Procesos PMP - 2005

Qu es hacer reingeniera de procesos?

LA ORGANIZACIN EXTENDIDA: vista horizontal como un sistema adaptable

Muchos empresarios no logran conocer a fondo como compite su empresa en el mercado,

POR QU EXAMINAR LOS PROCESOS?

A menudo se entiende que la automatizacin operativa y la informtica pueden resolver los

LA GESTIN DE LAS VARIABLES DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO

El nexo fundamental entre la actividad y rendimiento de la empresa, y los empleados

CASO de Estudio: Una empresa de Ingeniera de Sistemas y paquetes de software ha

Para lograr este Objetivo Estratgico, el proceso de cumplimiento de pedidos resulta

Ing. Carlos A. Conti - Gestin por Procesos PMP - 2005

Es este el proceso ms eficiente y eficaz para lograr los objetivos de procesos

Ing. Carlos A. Conti - Gestin por Procesos PMP - 2005

Figura 1- Mapeo del Proceso Como es

Ing. Carlos A. Conti - Gestin por Procesos PMP - 2005

Figura 2 - Mapeo del Proceso Como debiera ser

Ing. Carlos A. Conti - Gestin por Procesos PMP - 2005

LA GESTIN DE LOS PROCESOS

Si no se gestionan eficazmente los procesos, tampoco se gestionar eficazmente el negocio.

3.1.- Gestin de los Objetivos

Todo objetivo funcional definido en el nivel departamental se puede y debe modificar si es

Figura 3 Hoja de Control

Ing. Carlos A. Conti - Gestin por Procesos PMP - 2005

Figura 4 Tabla de Objetivos funcionales seleccionados

Ing. Carlos A. Conti - Gestin por Procesos PMP - 2005

3.2.- Gestin de la Actividad

barreras que se presenten al circuito previsto.

Se ha establecido un adecuado conjunto de sub objetivos de proceso?

Se gestiona la actividad de los procesos con una adecuada infraestructura de

Se asignan recursos suficientes a cada proceso y se distribuyen adecuadamente

Se gestionan las zonas de contacto entre los pasos del proceso?

crear una empresa orientada al Cliente

adaptarse con rapidez e inteligencia a las nuevas situaciones del entorno

poner en marcha los cambios

derribar las barreras existentes entre las diversas reas o departamentos.