EVALUACIN DE PROYECTOS

CAPITULO II
ESTRATEGIA EMPRESARIAL

2.1

Introduccin

Cuando se quiere plantear el tema de la estrategia empresarial es probable que lo primero

que se venga a la mente sea el concepto de FODA (Fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas). Esto es una estructura de planificacin estratgica hecha popular
por Ken Andrews de la escuela de negocios de Harvard en la mitad de los aos sesenta, y
ha tenido influencia desde entonces tanto en el mbito de la investigacin como en la
empresa en el campo de la administracin estratgica.
El anlisis FODA involucra la descripcin y anlisis de las capacidades internas de una
empresa (sus fortalezas y debilidades) y el anlisis externo que involucra las amenazas y
oportunidades del mercado competitivo. La estrategia puede ser vista como una accin
balanceada representada por las empresas como una conexin entre el medio externo y las
capacidades internas de la empresa. (Zack, 1999)
La aplicacin del FODA ha estado dominada durante los ltimos 20 aos por el modelo de
las cinco fuerzas de Porter. Este modelo se enfoca sobre el aspecto externo de la
estrategia, y ayuda a las empresas a entender estas fuerzas en un medio que da paso a
amenazas y oportunidades. Este modelo goza de mucha popularidad, a igual que las
estrategias genricas, quizs porque son el primer intento para aplicar slidos pensamientos
econmicos a la administracin estratgica en un prctico y entendible sentido. (Zack,
1999)
Figura N 2.1: Fundamentos de la Estrategia Empresarial

(VCS: Ventajas competitivas sostenibles)

EVALUACIN DE PROYECTOS

Los modelos de administracin estratgica, incluido el de Porter, tradicionalmente tienen

definida a la estrategia de la empresa en trminos del posicionamiento de su producto en
el mercado (el producto est hecho y el mercado est servido). No obstante, la teora
basada en los recursos describe que la posicin estratgica de las empresas debe estar
basada en sus recursos y capacidades ms que en los productos y servicios derivados de
esas capacidades.
La estrategia empresarial o la gestin estratgica involucran una serie de etapas, donde se
destacan las siguientes fases o procesos:
Figura N 2.2: Proceso de Gestin Estratgica

EVALUACIN DE PROYECTOS

2.2

Clasificacin de la Estrategia

Antes de analizar o describir el proceso de pensamiento estratgico es preciso diferenciar

entre gestin estratgica y gestin tctica u operacional. La gestin estratgica es de
carcter global y con una visin a largo o mediano plazo y su principal objetivo es
garantizar la competitividad de la empresa; en cambio la gestin operativa es de corto plazo
y a diferencia de la anterior comnmente es de tipo reactiva.
Figura N 2.3: Niveles de Gestin

En una compaa podemos encontrar los siguientes niveles estratgicos:

Nivel Corporativo: Este nivel existe solo si la empresa se encuentra diversificada,
como es el caso de las transnacionales. Un objetivo lgico a este nivel puede ser
maximizar la rentabilidad de las inversiones del grupo.
Nivel de negocio: Ser el segundo nivel estratgico, o el primero si la empresa no est
diversificada. Lgicamente, los objetivos y estrategias a este nivel de negocio tienen
que ser coherente con los del nivel anterior.
Nivel Funcional: Corresponde a los objetivos y estrategias de cada rea funcional de la
empresa, estos deben estar en armona con los de nivel de negocio.
La forma ms simple de imaginar la estrategia de una empresa es asumiendo que las
empresas inician operaciones con una teora bien elaborada, que el mercado proporciona
una prueba de dicha teora, y que el equipo directivo hace los ajustes necesarios a esta
teora para mejorar su habilidad para generar ventajas competitivas. (Barney, 2002)
Sin embargo, existen otras empresas que inician operaciones con teoras que no estn lo
suficientemente bien definidas y desarrolladas, por lo que con frecuencia tienen que
modificar la estrategia original de tal forma que no tiene ninguna semejanza con la que
originalmente iniciaron operaciones. Bajo esta idea, (Barney, 2002) apoyndose en los
7

EVALUACIN DE PROYECTOS

trabajos de Mintzberg (1978, 1985) define las estrategias emergentes como teoras de cmo
competir y conseguir ventajas competitivas en una industria pero que han emergido con el
tiempo o que han sido radicalmente reformadas en comparacin a las que inicialmente
fueron implementadas. La relacin entre estrategias intencionadas y realizadas se puede
apreciar en la siguiente figura.
Figura N 2.4: Estrategias Emergentes

Estrategia intencionada:
Es la estrategia que una
empresa tiene pensado
seguir.

Estrategia premeditada:
Es la estrategia
intencionada que la
empresa actualmente
implementa.

Estrategia no realizada:
Es la estrategia
intencionada que la
empresa actualmente
no implementa

Estrategia realizada:
Es la estrategia que una
empresa actualmente
est siguiendo.

Estrategia emergente:
Es la estrategia que emerge
con el tiempo o que hasido
radicalmente reformada
una vez implementa

2.2.1 Conceptos Claves de la Estrategia Empresarial

Protagonistas: Es necesario crear en el equipo directivo una visin compartida del

futuro de la organizacin por parte de todas las personas claves, as cualquier
cambio ser ms fcil de realizar.

Valores: Constituyen los cimientos sobre los que se edifican los dems conceptos
claves de la empresa. Al ser creencias sobre lo que es deseable, valioso y
justificable, los valores movilizan y amplifican las energas de una organizacin.
Son los aspectos ms difciles de cambiar en una empresa, pues estn relacionados
con la personalidad, modo de ser y pensar de sus dirigentes.

Misin: Una vez conocidos los valores de la empresa se construye sobre ellos la
misin, la cual puede ser definida como el propsito o finalidad de tipo
socioeconmico de una organizacin. Debe incluir algo que la empresa an no es en
la actualidad, por esto se define como propsito. Pueden ser fijados bajo un punto
de vista econmico, competitivo, orientado al cliente, inclinado hacia la tecnologa,
social/ecolgico, con una visin ms interna de la empresa, o desde un punto de
vista totalmente innovador.

EVALUACIN DE PROYECTOS

Concepto de negocio: La misin debera asimismo especificar el tipo de negocio en

que se encuentra la compaa, as, la organizacin tendr claro a que se dedica y
cules son los aspectos que no entran a formar parte de su actividad empresarial.

Objetivos: Una vez conocidos los valores y la misin de la empresa, la compaa

puede ya preguntarse y que metas especficas quiere alcanzar a nivel de negocio,
que objetivos tiene en un horizonte determinado. Los objetivos proporcionan un
sentido de direccin a las personas que trabajan en la organizacin, son una gua
para la accin, ayudan a priorizar, centrando la energa directiva y de toda la
empresa, y, finalmente, legitiman la asignacin de recursos. Adems ayudan a
controlar y evaluar resultados, ya que son estndares o pautas de actuacin. Son en
s un reto ayudan a que la empresa no pierda vitalidad.

Estrategia: La estrategia es la manera que tiene la empresa de conseguir sus

objetivos, a partir de su misin y conforme a sus valores. Andrew (1971) indica
que Estrategia es el patrn de los principales objetivos, propsitos o metas, y las
polticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera
que definan en que clase de negocio est o quiere estar la empresa, y que clase de
empresa es o quiere ser.

Polticas: Son guas, lneas maestras de actuacin o criterios de decisin para la

seleccin de alternativas, por lo tanto, son de un nivel inferior a las estrategias y
acotan el campo de accin de stas.

Visin: Son metas a alcanzar a largo plazo, deben ser el eje de impulso de la propia
estrategia (plan de accin a largo plazo).
Figura N 2.5: Conceptos Estratgicos Claves

Polticas

Estrategias

Polticas

Objetivos

Misin
Valores - Visin

EVALUACIN DE PROYECTOS

2.3

Teora Estructural

El investigador ms representativo de la teora estructural es Porter, cuyo libro Estrategia

Competitiva (1980) representa una clara inflexin en el pensamiento estratgico. En poco
tiempo, el anlisis industrial (de las cinco fuerzas) y las estrategias genricas fueron
ampliamente aceptadas en la enseanza, consultoras y en muchos proyectos de
Investigacin.
Figura N 2.6: Anlisis Externo

Anlisis Externo
(Oportunidades y amenazas)
Entorno general
Grupos Estratgicos

Anlisis del Sector

Anlisis Estratgico

5 fuerzas comp.

Anlisis Mercado
Cadena de Valor Sector

Estrategias genricas
El objetivo del anlisis externo radica en detectar las oportunidades y las amenazas del
ambiente que de alguna manera influyen en la empresa. El anlisis externo de una empresa
debera incluir tres aspectos: el anlisis entorno general, el anlisis del sector en el mbito
de las empresas y el anlisis del mercado.

2.3.1 Anlisis del Entorno General

Para la formulacin de una adecuada estrategia competitiva no se puede dejar en el olvido a
las consideraciones externas, las cuales sern un complemento indispensable para la
formulacin y desarrollo de las capacidades y recursos de la empresa. De acuerdo a
Gimbert (2001), el entorno general esta formado por diferentes dimensiones que pueden
influir en todas las empresas de una zona, sean del sector que sean, aunque obviamente de
forma distinta.
La clasificacin ms comn de estas dimensiones es clasificarlas segn sean: econmicas,
sociales, polticas y tecnolgicas.
Uno de los problemas al analizar el entorno general es la falta de informacin, es muy
difcil que una empresa pueda disponer de toda la informacin necesaria para un buen
anlisis, no obstante y de acuerdo a Gimbert (2001) la empresa debe ser conciente de la
informacin que posee y de la que no posee, para as poder valorar el riesgo que se estara
asumiendo.
2.3.2 Anlisis del Sector
10

EVALUACIN DE PROYECTOS

El anlisis del sector se puede dividir en dos; uno orientado al sector global, donde se debe
reflexionar de un modo genrico, y el segundo debe estar orientado hacia la empresa, donde
se debe pensar con detenimiento sobre los comportamientos estratgicos de cada una de las
empresas del sector.
2.3.2.1 Anlisis del Sector: Las Cinco Fuerzas Competitivas
El anlisis del sector global nos sirve para determinar el atractivo y la rentabilidad de un
determinado sector. La herramienta ms utilizada en este enfoque denominado las cinco
fuerzas competitivas desarrollada por Michael Porter:

La rivalidad entre los competidores

Amenazas de nuevos ingresos: (competidores potenciales)
Poder de negociacin de proveedores y clientes
Amenaza de productos sustitutivos
Figura N 2.7: Anlisis de las Cinco Fuerzas Competitivas

Competidores
Potenciales

Poder de
negociacin

Proveedores

Amenaza

Rivalidad entre
competidores

Productos / servicios
Sustitutivos

Amenaza

Compradores

Poder de
negociacin

1. La rivalidad entre los competidores:

a)
b)
c)
d)
e)
f)

Nmero de competidores
Competidores equilibrados
Crecimiento del sector
Costes fijos
Diferenciacin del producto
Costes de cambio

g)
h)
i)
j)

Capacidad instalada
Competidores diversos
Intereses estratgicos
Barreras de salida

11

EVALUACIN DE PROYECTOS

2. Amenazas de nuevos ingresos: (competidores potenciales)

a)
b)
c)
d)
e)
f)

Economas de escala
Curva de aprendizaje
Diferenciacin del producto
Necesidades de capital
Costes de cambio
Acceso a los canales
distribucin

g)
h)

de

i)
j)
k)

Producto patentable
Acceso favorable a la materia
prima
Ubicaciones favorables
Subsidios gubernamentales
Poltica gubernamental

3. Poder de negociacin de proveedores y clientes

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Concentracin de empresas
Productos sustitutivos
Proporcin de las ventas/compras del sector
Rentabilidad del sector
Diferenciacin del producto
Costes de cambio
Amenaza de integracin vertical
Informacin sobre el sector

4. Amenaza de productos sustitutivos

12

EVALUACIN DE PROYECTOS

2.3.2.2 Anlisis del Sector: Estrategias Genricas

Una vez que ya se conoce lo atractivo y rentable que puede ser un sector se puede realizar
el anlisis del sector en el mbito de la empresa, el cual intenta responder a la interrogante
sobre las causas por las que algunas empresas han tenido resultados muy superiores a otras.
Es ac donde surge el concepto de las dimensiones estratgicas, que vienen a ser los
diferentes caminos por los cuales una empresa puede alcanzar una estrategia genrica, que a
su vez pueden ser el camino para alcanzar el xito de la empresa. Se pueden diferenciar de
acuerdo a su procedencia, las siguientes dimensiones estratgicas o estrategias genricas:
Las derivadas de la estrategia de diferenciacin, sern las distintas formas que tiene la
empresa para conseguir la exclusividad: calidad, innovacin, diseo, I+D, liderazgo
tecnolgico, servicio, identificacin de marca, seleccin de canal, poltica de precios, etc.
Las derivadas de la estrategia de liderazgo en costes, estarn basadas en las diferentes
fuentes que tiene esta estrategia: economas de escala, curva de experiencia, compartir
productos relacionados, tecnologa, diseo de las plantas, la mejor gestin o ejecucin, la
localizacin, los precios de los inputs, las ayudas gubernamentales, etc.
Las derivadas de la estrategia de enfoque dependern de la forma de especializacin que
escoja la empresa (los cuales podras estar combinadas): geogrficamente, de acuerdo a los
segmentos del mercado, exclusividad o costes.
Las dimensiones que otorgan a la empresa una capacidad estratgica de maniobra, estas
ayudan a las anteriores, pero en si no otorgan por si sola una ventaja competitiva, entre ellas
encontramos: el apalancamiento financiero, el pertenecer a una multinacional, una buena
relacin con el gobierno, las alianzas estratgicas, etc.

2.3.2.3 Anlisis del Sector: Cadena de Valor del Sector

En este contexto se hace importante sealar el concepto de grupo estratgico
correspondiente al conjunto de empresas en un sector que siguen una misma o similar
estrategia a lo largo de las dimensiones estratgicas, por lo tanto, las empresas de un mismo
grupo estratgico compiten de la misma forma al utilizar iguales o semejantes dimensiones
estratgicas.
El Anlisis a la cadena de valor del sector es otro elemento a considerar dentro del anlisis
del sector. Gimbert (2001) indica que la cadena de valor del sector es una sucesin de
relaciones proveedor cliente hasta llegar al consumidor final. Gilbert y Strebel (1988),
consideran que la empresa ms que competir en una industria debe contemplarse a s misma
compitiendo en una cadena de valor de sector (business system), y comparan la posicin
del estratega de la empresa con la de un jugador de ajedrez, el cual debe usar todos los
recursos del tablero, aunque su sector especfico sea nicamente una o varias piezas.
Mussons (1997) prefiere hablar de sistema de valor en vez de cadena de valor del sector e
indica que la empresa est inmersa en un sistema ms amplio y complejo y a esto lo

13

EVALUACIN DE PROYECTOS

denomina sistema de valor, el cual comprende las cadenas de valor integradas en sentido
vertical, la cadena de valor de los proveedores y la cadena de valor de los clientes.

2.3.3 Anlisis de Mercado

El ltimo anlisis general corresponde al anlisis de mercado el cual busca, luego de haber
definido el mercado, el conocer que tipo de clientes forman el mercado al que nos
dirigimos, es decir, se busca segmentar el mercado. Luego se debe decidir a que segmento
del mercado se dirige la empresa, estableciendo quienes son los clientes de la empresa y
quienes no lo son.

14

EVALUACIN DE PROYECTOS

2.4

Teora De Recursos y Capacidades

La Teora de Recursos y Capacidades procede del mbito acadmico (se desarrolla en los
aos 80) y viene a ser la precursora de la Gestin del Conocimiento (aos 90), concepto
mucho ms ligado a la prctica empresarial.
Partiendo del modelo de las cinco fuerzas de Porter (1991), herramienta fundamental para
entender el entorno competitivo y los vectores que desde el exterior (competidores
potenciales, productos sustitutivos, proveedores, compradores y competidores en la
industria) influyen en las empresas de un mismo sector, el anlisis estratgico ha intentado
investigar por qu dentro de un mismo sector se producen diferencias en el desempeo de
las organizaciones.
Por esta razn, el estudio de la estrategia avanz hacia el paradigma de la estrategia basada
en los recursos y capacidades que se poseen (enfoque interno), o los que se deben adquirir
para poder competir.
Figura N 2.8: Bases tericas para la obtencin de las VCS

En definitiva, se pasa de un enfoque exterior a uno interior a la hora de fundamentar la

creacin de ventajas competitivas. La Teora de Recursos enlaza completamente con los
conceptos asociados a la Gestin del Conocimiento. Ambos enfoques se centran en la
generacin de capacidades distintivas (tambin llamadas competencias fundamentales) a
largo plazo. La realidad es que esas capacidades distintivas se basan en recursos y
capacidades de carcter intangible.

15

EVALUACIN DE PROYECTOS

Figura N 2.9: Gestin Estratgica para lograr VCS

Estrategia
Empresarial
Teora
Estructural
(Visin Externa)

Proceso
Proceso

Teora de los
Recursos y
capacidades

Gesti
Gestin del
conocimiento y del
Capital intelectual

(Visin Interna)
Teor
a
Teor
Teora

Pr
ctica
Pr
Prctica

Anlisis FODA

Activity
based view

Anlisis a las
cinco fuerzas
competitivas

Resource
based view

Estrategias
Genricas

Knowledge
based view

Determinacin de las Core activities

Determinacin de las Core
competencies y de las core capabilities
Gestin del core knowledge
Contenido
Contenido

Para que los recursos de una empresa sean realmente tiles deben ser adecuadamente
combinados y gestionados para generar una capacidad. As, podemos considerar que una
capacidad organizativa es la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad
concreta (en grupo). La relacin entre recursos, capacidades, estrategia y ventaja
competitiva queda reflejada en la siguiente Figura.
Figura N 2.10: Relaciones Fundamentales entre Recursos,
Capacidades y Ventaja Competitiva

16

EVALUACIN DE PROYECTOS

2.4.1 Hacia la Construccin de la Teora Empresarial Basada en el Conocimiento

La estrategia de la empresa viene condicionada por el nuevo entorno. Por lo que la
relevancia que tiene actualmente el mismo ha levantado el inters por el estudio de
cuestiones tales como el Capital Intelectual y la Gestin del Conocimiento, tanto desde el
punto de vista acadmico como empresarial.
Hay un acuerdo en la literatura al considerar la gestin del conocimiento dentro de la teora
basada en los recursos. Desde esta teora, el conocimiento es tanto un recurso como una
capacidad; y el inters por los intangibles es que son considerados una de las principales
fuentes de ventaja competitiva sostenible al cumplir estos grandes partes de las
caractersticas necesarias para generar y mantener ventajas competitivas (escasez,
relevancia, sustituibilidad, imitabilidad, apropiabilidad, complementariedad, etc.).
Pero el campo de la estrategia empieza a moverse de un tratamiento esttico, como el
anterior, a uno dinmico (teora de las capacidades dinmicas) en el estudio de los recursos
y las ventajas competitivas. (Cuervo, 1999)

2.4.2 El Modelo de Barney Para el Anlisis de los Recursos y Capacidades

Una vez que se han desarrollado los elementos centrales de la teora de recursos y
capacidades, se puede apreciar que son bastante abstractos y por s mismos no contribuyen
en mucho para analizar las fortalezas y debilidades de la empresa.
Este mismo hecho se presenta en teoras de otros campos cuando se trata de darles alguna
aplicacin. Para superar esta situacin, es cuando se vuelve necesario desarrollar modelos
lo suficientemente fortalecidos por sus fundamentos tericos que permitan estudiar
fenmenos de inters.
Este es el caso del modelo de las cinco fuerzas desarrollado por Porter (1980) que se apoya
en los fundamentos tericos de la economa industrial, por medio del modelo de la
Estructura-Conducta-Resultados. El modelo de Porter permite el anlisis de los sectores
industriales, de ah que se identifiquen las oportunidades y amenazas (anlisis externo) a
las que se expone una empresa.
Para el caso del estudio de las fortalezas y debilidades de la empresa (anlisis interno), que
es el de nuestro inters, se encuentra el modelo desarrollado por Barney (2002), llamado
VRIO. Este modelo se apoya en los fundamentos tericos desarrollados por la teora de
recursos y capacidades.
Bajo esta misma idea Barney (1991) desarrolla la Figura en la que destacan los principales
modelos o teoras utilizadas para el anlisis interno y externo. Para Barney (1995) el
anlisis externo e interno de la empresa no son substitutos sino complementarios.

17

EVALUACIN DE PROYECTOS

Figura N 2.10: Complementacin de los Anlisis Interno y Externo

El modelo VRIO est estructurado en base a cuatro preguntas y las respuestas a las mismas
determinan si un recurso o capacidad es una fortaleza o debilidad (Barney, 2002).

La pregunta del valor: Los recursos y capacidades de la empresa le permiten a

responder a las oportunidades y amenazas del ambiente?

La pregunta de la rareza: Es un recurso controlado actualmente por slo un

nmero pequeo de empresas competidoras?

La pregunta de la imitabilidad: Las empresas sin el recurso se enfrentan a

desventajas en costes para obtenerlo o desarrollarlo?

La pregunta de la organizacin: Las polticas y procedimientos de la empresa

estn organizados para apoyar la explotacin de sus recursos valuables, raros y
costosos de imitar?

2.4.2.1 Preguntas relacionadas al Anlisis Interno de la Empresa

Estas preguntas apuntan tanto a los recursos y capacidades de la empresa como a los de su
mejor competidor, en este caso se solicita la apreciacin del profesional encuestado. Su
objetivo es poder realizar un proceso de benchmarking competitivo respecto al mejor
competidor.
1. Sus recursos y capacidades le permiten explotar las oportunidades y neutralizar las
amenazas?
Mucho
Poco
1
2
3
4
5
Empresa
Mejor Competidor

18

EVALUACIN DE PROYECTOS

2. Estos recursos y capacidades las tiene un nmero reducido de competidores y son

costosos de copiar o difcil de obtener en el mercado?
1

Empresa
Mejor Competidor
3. Las empresas que no tienen estos recursos o capacidades se enfrentan a desventajas
en costos para obtenerlos o desarrollarlos?
1

Empresa
Mejor Competidor
4. Las polticas y procedimientos de la empresa estn organizados para apoyar la
explotacin de sus recursos valiosos, raros y costosos de imitar?, es decir, Est
organizada la empresa para explotar el potencial competitivo de sus recursos y
capacidades con los que tiene xito en el mercado?
1

Empresa
Mejor Competidor

Figura N 2.11: El modelo VRIO (Fuente: Barney, 2002)

Evaluacin de los recursos y capacidades
Son
Son raros? Son costosos Son explotados
Valiosos?
de imitar?
por la empresa?
No
Muy Poco
Si

No

Poco

Si

Si

No

Medianamente

Si

Si

Si

Muy
explotados

Anlisis Competitivo
Implicaciones
Resultado
Posicin
competitivas
econmico
competitiva
Desventaja
Debajo de
Debilidad
competitiva
lo normal
Igualdad
Normal
Fortaleza
competitiva
Ventaja
Arriba de lo
Fortaleza y
competitiva
normal
competencia
temporal
distintiva
Ventaja
Arriba de lo
Fortaleza y
competitiva
normal
competencia
sostenible
distintiva
sostenible

Acorde a lo contestado por las empresas en la encuesta, especficamente en su factor 6, relacionado a la evaluacin de los recursos y
capacidades en la competitividad de las organizaciones, se utilizar el siguiente criterio:

Se considerar un recurso valioso cuando la empresa lo evale en la encuesta como valioso (4) o cmo muy valioso (5). Y se
considerar como no valioso cuando respondan muy poco (1), poco (2) o medianamente valiosos (3).
Se considerar un recurso raro cuando la empresa lo evale en la encuesta como raro (4) o cmo muy raro (5). Y se
considerar como no raro cuando respondan muy poco (1), poco (2) o medianamente raros (3).
Se considerar un recurso costoso de imitar cuando la empresa lo evale en la encuesta como costoso (4) o cmo muy costoso
de imitar (5). Y se considerar como no costoso de imitar cuando respondan muy poco (1), poco (2) o medianamente (3).

19

EVALUACIN DE PROYECTOS

2.5

Proceso de Anlisis y Formulacin estratgica

De las consideraciones expuestas en el apartado anterior se desprende que la empresa

excelente, o sea la que consigue beneficios extraordinarios gracias a que goza de ventajas
competitivas, fundamenta su excelencia en estrategias bien formuladas y sobre todo bien
implantadas. Asimismo la formulacin y ejecucin de estrategias de xito se apoya
principalmente en los recursos intangibles, o dicho de una forma ms precisa, en las
competencias esenciales, capacidades esenciales o capital intelectual. A su vez, y en la
mayora de los casos, el capita intelectual se considera como la combinacin de los recursos
humanos, organizacionales y relacionales de una empresa.
Sin embargo, si abandonamos los planteamientos tericos para sumergirnos en las
aplicaciones prcticas podemos representar en la siguiente figura cul es el estado de la
cuestin en la actualidad de los modelos utilizados para la gestin del capital intelectual en
la formulacin y ejecucin de estrategias de xito.
Figura N 2.12: La Gestin Estratgica y la Excelencia Empresarial

ICBS
MGCI

Balanced Scorecard
Skandia Navigator
Intangible Assets Monitor

2.5.1 Modelo de formulacin estratgica MGCI

El modelo tiene por principal objetivo entregar una estructura de formulacin estratgica,
donde se explicite tanto el rol de las agrupaciones empresariales en este proceso como una
gua para que las empresas puedan desarrollar un adecuado anlisis estratgico, y a partir de
ah, puedan aplicarlo y desarrollar acciones concretas para mejorar su posicin competitiva
en el mercado.
20

EVALUACIN DE PROYECTOS

En la siguiente figura se podrn apreciar todas las interacciones derivadas a partir del
modelo terico y del estudio de campo. Tambin se puede apreciar donde las agrupaciones
empresariales tienen o deben tener un rol destacado en el proceso de anlisis estratgico. A
continuacin se desarrollarn cada una de las interacciones en funcin de la evidencia
emprica, detallando las principales acciones a desarrollar.
Figura N 2.13: Modelo de formulacin estratgica MGCI

2.5.1.1 Interacciones Relacionadas al Anlisis Externo

De acuerdo a lo indicado en los reportes se ha validado la gran importancia que tienen las
agrupaciones en el anlisis externo, tanto para las grandes empresas como para las PyME.
Los roles fundamentales de las agrupaciones empresariales se pueden resumir en dos: uno
relacional y otro a nivel de difusin de informacin.
En esta seccin se ha incluido a los modelos de empresa excelente, a los principales
factores de xito en el sector y a la inteligencia competitiva, con la finalidad de orientar a
las empresas en un posterior anlisis estratgico. El anlisis externo tiene como principal
finalidad que tanto las agrupaciones empresariales del sector como las empresas puedan
aprovechar las oportunidades y anteponerse a las amenazas del medio.
A continuacin se desarrollarn las interrelaciones y las principales funciones en cada una
de las unidades relacionadas con el anlisis externo.

21

EVALUACIN DE PROYECTOS

a)

Interacciones Relacionadas con el Anlisis del Entorno General, del Sector y

del Mercado

Las interacciones entre el anlisis externo y el anlisis del entorno general, del sector y del
mercado propuestas en el modelo han sido validados tanto terica como empricamente.
Ac se espera que las agrupaciones empresariales (AE) tengan un activo rol,
fundamentalmente orientado al anlisis y difusin de la informacin.
Es de particular inters para las empresas toda la informacin relacionadas a las variables
de tipo econmicas y tecnolgicas, que puedan afectar al sector, por lo que se requieren
anlisis que consideren el pasado del sector (por ejemplo, en funcin a un balance del ao
anterior), los desarrollos recientes y las proyecciones futuras del entorno general, del sector
y del mercado.
Entre las principales acciones que se tendran que considerar figuraran las siguientes:

Anlisis micro y macroeconmico del desarrollo del pas y de cmo el sector de la

construccin se inserta en este tema.

Anlisis de la coyuntura internacional que puede afectar al sector.

Desarrollo de indicadores claves para el sector. (Por ejemplo, PIB del sector)

Anlisis y difusin de todo tipo de informacin tecnolgica relacionada al sector.

Anlisis a la competitividad del sector.

A partir del anlisis del sector tambin se ha ratificado la importancia del anlisis de los
grupos estratgicos y de la cadena de valor del sector. Respecto al anlisis estratgico
(basado en las cinco fuerzas competitivas, propuestas por Porter), es de vital importancia
para el sector analizar el riesgo que recae en el poder de negociacin de los principales
clientes y en la rivalidad entre los competidores.
En este punto tambin se deben destacar la estrategia competitiva preferida por las
empresas: la de liderazgo en costes y la de diferenciacin.
El anlisis de los grupos estratgicos es una muy buena opcin para adecuar el anlisis
externo en funcin del tipo de empresa perteneciente a la asociacin, ya que, se pueden dar
diferentes tipos de escenarios en funcin de la dimensin de las empresas.
Finalmente, el que la agrupacin empresarial pueda estructurar parte de su anlisis externo
bajo la forma de un anlisis a la cadena de valor del sector es altamente valorado por las
empresas, la idea fundamental subyace en indicar las amenazas y las oportunidades en
funcin de los diferentes eslabones y a cada grupo estratgico pertenecientes a la
agrupacin.

22

EVALUACIN DE PROYECTOS

Figura N 2.14: Interacciones relacionadas al anlisis externo

b)

Interacciones Relacionadas con el Desarrollo y Aplicacin de Modelos de

Excelencia Empresarial

Adems, existen modelos de formulacin estratgica, en los que se inspira la presente

investigacin, como es el caso del modelo Intellectual Capital Management System
(ICMS), que similar al modelo propuesto, como ya se haba mencionado anteriormente,
tiene por objetivo facilitar el proceso de la formulacin de estrategias pero aplicado en el
sector de la construccin.
Sin embargo, la aplicacin de los modelos tanto de formulacin estratgica como los de
aplicacin estratgica se ha desarrollado en el sector de la construccin con xito slo en
las grandes empresas, por lo tanto el desafo para las agrupaciones empresariales es poder
aplicar estos modelos en las PyME.
Se debe destacar el importante rol de diferentes entidades relacionadas a las agrupaciones y
cuyo objetivo es la aplicacin de modelos de excelencia empresarial (aplicacin de
estrategias) dirigidos y orientados para lograr una excelencia tanto en la competitividad
como en la productividad de las PyME.

23

EVALUACIN DE PROYECTOS

c)

Interacciones Relacionadas con los Factores Claves del xito

Para que una empresa pueda configurar adecuadamente sus factores claves de xito se debe
considerar a los modelos de excelencia empresarial (destinados a mejorar la productividad
y/o la competitividad) y la informacin proveniente del anlisis externo (la cual puede ser
suministrada por la agrupacin empresarial).

d)

Interacciones Relacionadas a la Inteligencia Competitiva

A partir del anlisis de la evidencia en la que se ha indicado la alta importancia que tiene,
tanto para las empresas como para las agrupaciones empresariales consultadas el
conocimiento del mercado y del sector, se ha decidido incluir una unidad denominada
inteligencia competitiva, la cual es una labor que debera realizar cada una de las empresas,
para conocer que productos o servicios requiere el mercado y los principales requerimientos
tanto de los clientes como de los proveedores.
Las agrupaciones empresariales colaboran en el proceso de inteligencia competitiva que
desarrollan las empresas facilitndoles las relaciones y la informacin que se generan tanto
en el mercado como en el sector.

2.5.1.2 Interacciones Relacionadas al Anlisis Interno

Acorde a la evidencia emprica se observa que en las agrupaciones empresariales existen
esfuerzos sistemticos para mejorar la competitividad y la productividad de sus empresas
socias, a travs de acciones que buscan afectar positivamente el planteamiento estratgico
en las empresas constructoras y en el sector. No obstante, puede que estas acciones no
sean muy relevantes para las grandes empresas del sector, pero en las PyME resultan
fundamentales para mejorar su competitividad.
A continuacin se proceder a detallar a cada una de las interacciones entre las unidades
involucradas en el anlisis interno de las empresas.

a)

Interacciones para el Anlisis de los Recursos y Capacidades

La propuesta del modelo es que las empresas deben fundamentar su competitividad en sus
recursos y capacidades. Esta propuesta fue ratificada por el hecho que la mayora de las
empresas calificaron a sus recursos intangibles como los mximos responsables en el xito
de su empresa.
No obstante, las mismas empresas consideran el conocimiento del mercado y del sector
como muy importante en la competitividad de sus empresas, por lo cual se debe considerar
el desarrollo de un proceso de inteligencia competitiva, donde se determine lo que quiere el

24

EVALUACIN DE PROYECTOS

mercado y los clientes, en funcin de este proceso se debe realizar un anlisis de los
recursos y capacidades de la empresa.

Figura N 2.15: Interacciones para el anlisis de los recursos y capacidades

b)

Interacciones para el Anlisis de la Cadena de Valor

La evaluacin de las actividades de negocio esencial se realiza cuestionando el valor de

cada actividad presente en la cadena de valor de la empresa, en definitiva es buscar la
actividad que realiza la empresa de mejor manera y les reporta mayores ingresos, es decir,
se considera lo que quiere el mercado y los clientes a travs de un proceso de inteligencia
competitiva. ste proceso puede ser respaldado por la informacin de mercado y del
sector, proporcionada por la agrupacin empresarial y que les permite definir a las
empresas las oportunidades y las amenazas del medio.
En el anlisis de la cadena de valor se deben identificar las actividades o procesos que
contribuyen eficazmente a la obtencin de una ventaja competitiva, y las actividades que
son un lastre para las empresas, las cuales se deberan subcontratar. Por lo tanto, para
este proceso las empresas deberan identificar sus actividades de negocio esencial en
funcin del valor que stas generan, luego a partir de ellas determinar las competencias y
las capacidades que se requieren para el desarrollo de dichas actividades al igual que las
relaciones necesarias para el desarrollo de stas.

25

EVALUACIN DE PROYECTOS

Una vez realizado este anlisis se podr determinar las actividades esenciales y las no
esenciales, stas ltimas pueden ser otorgadas a terceros mediante un proceso de
outsourcing, es aqu donde cobran una importancia estratgica las PyME, ya que si stas
presentan una especialidad y adems son competitivas las grandes empresas preferirn que
ellas ejecuten dichas actividades, cabe hacer notar que de acuerdo a la evidencia la mayora
de las grandes empresas considera que la gestin del proyecto es su actividad de negocio
esencial.
En las actividades consideradas esenciales para el xito del negocio resulta de vital
importancia que se suscriba un proceso de mejora continua tanto de sus capacidades y
competencias asociadas como de sus relaciones, todos estos elementos son tambin
considerados esenciales para el xito de la empresa.
Este proceso de mejora continua buscar por lo tanto apoyarse en diversas herramientas y
sistemas para mejorar la productividad (ms valor o menos costo) de stas actividades. No
obstante, tambin es de vital importancia la aplicacin de la I+D+i a nivel de los procesos
asociados a las actividades esenciales o en el desarrollo o aplicacin de nuevas tecnologas,
productos o procesos. En este ltimo punto es donde cobra especial importancia el acceso
a relaciones que permitan acceder a dicha tecnologa y su posterior desarrollo.
Por lo tanto, y acorde a lo expresado anteriormente, la cadena de valor de la empresa puede
estar conformada por la cadena de valor de innovacin y por la de operaciones. La cadena
de valor de innovacin de una empresa incluye las actividades relacionadas al diseo y
desarrollo de nuevos productos y/o servicios, y fundamenta su xito en la investigacin, en
el desarrollo y en la innovacin.
La cadena de valor de operaciones busca aumentar la productividad en los procesos de
fabricacin, venta y servicios relacionados a los productos y/o servicios comunes que
ofrece la empresa, y fundamenta su xito en la productividad, en detectar sus actividades
esenciales y en la I+D+i a nivel de procesos.
En el sector de la construccin, donde la mayora de las empresas basa su competitividad en
el desarrollo de proyectos singulares, resulta evidente que el grueso de las operaciones se
centra en la cadena de valor de las operaciones y es aqu donde se debe enfocar los
esfuerzos por aplicar la I+D+i.
Las relaciones esenciales de las empresas se podrn determinar a partir del anlisis tanto de
la cadena de valor como de los recursos y capacidades de la empresa que deben llevar a la
determinacin de las actividades de negocio esenciales y de las competencias y capacidades
esenciales necesarias para la obtencin de un producto o servicio que sea clave en el
proceso de creacin de valor de la empresa.
Estas relaciones esenciales se encuentran formando parte de la cadena de valor del sector,
la cual esta formada por empresas o instituciones que conforman el capital social de la
agrupacin empresarial. Como se haba mencionado anteriormente las empresas si quieren
ser exitosas se deben centrar casi exclusivamente en sus actividades de negocio esenciales y

26

EVALUACIN DE PROYECTOS

velar por su desarrollo e innovacin y por la productividad de sus procesos.

actividades deberan ser subcontratadas.

Las otras

En funcin de estas ideas las empresas deberan preocuparse de desarrollar acuerdos de

cooperacin y alianzas estratgicas con clientes, proveedores, otras empresas y con otras
entidades relacionadas.

Figura N 2.16: Interacciones para el anlisis de la cadena de valor

c)

Interacciones Relacionadas a la Gestin del Conocimiento

El desarrollo de los recursos y capacidades en el proceso de creacin de valor, basado en

las actividades de negocio esenciales se puede apoyar en un proceso de gestin del
conocimiento donde se pueda maximizar y compartir este conocimiento esencial que crea
valor, a travs de un proceso de aprendizaje organizativo que conduzca a la obtencin y
desarrollo de las competencias y capacidades esenciales de la empresa.
De acuerdo a estudios empricos las empresas generalmente valoran la capitalizacin de la
experiencia de los proyectos ya realizados y el conocimiento de los empleados como fuente
directa de conocimiento estratgico. Una vez que esta bien definido cual es el conocimiento
esencial que se desea que se desarrolle en la empresa se puede recurrir al ciclo del
conocimiento propuesto por Nonaka, Konno y Takeuchi en el ciclo de conversin del
conocimiento.

27

EVALUACIN DE PROYECTOS

El desarrollo del conocimiento esencial podr entrar en una espiral de desarrollo pasando
por las etapas de socializacin (de tcito a tcito), exteriorizacin (de tcito a explcito),
combinacin (de explcito a explcito) y la de interiorizacin (de explcito a tcito). Con la
correcta aplicacin de este proceso se podr acceder a un desarrollo continuo del
conocimiento esencial, lo cual es clave para mantener o mejorar la competitividad de las
empresas.
Para el proceso de gestin del conocimiento, estratgico y general, pueden ser de gran
utilidad diversas entidades relacionadas con la I+D+i del sector, al igual que la cooperacin
de las agrupaciones empresariales en el desarrollo del capital humano a travs de acciones
de formacin y capacitacin, adems de aportar con facilitar el acceso a su capital social y
acceder a diferentes entidades que pueden contribuir en el desarrollo de la gestin del
conocimiento en la empresa.
Cualquiera de estas relaciones que contribuya al desarrollo de las capacidades y
competencias esenciales es parte de las relaciones esenciales para mejorar la competitividad
de las empresas.
Figura N 2.17: Interacciones Relacionadas a la Gestin del Conocimiento

d)

Interacciones Relacionadas a la Gestin del Capital Intelectual

Una vez que se ha conseguido desarrollar este conocimiento que crea valor, este se debe
gestionar adecuadamente, para que la empresa alcance o mantenga una alta competitividad,
ya que como se haba mencionado anteriormente el principal elemento en que se pueden
sustentar las ventajas competitivas sostenibles es en el conocimiento que crea valor es
decir, en el capital intelectual.
La gestin del capital intelectual involucra la consideracin de las competencias y
capacidades esenciales, de las actividades de negocio esencial y de las relaciones
esenciales. Estos factores son los que cada empresa deber gestionar para incrementar su

28

EVALUACIN DE PROYECTOS

capital intelectual y la obtencin de productos y servicios finales que permitan alcanzar una
ventaja competitiva sostenible.
En el anlisis de las actividades, competencias, capacidades y relaciones esenciales se
pueden detectar los elementos que conforman a los activos intangibles y a los pasivos
intangibles, los que a su vez generarn los crculos virtuosos de creacin de valor y los
crculos viciosos de destruccin de valor.
De acuerdo Viedma (2003), en el contexto del capital intelectual es de vital importancia
considerar y desarrollar las competencias personales, que corresponden a las competencias
y capacidades de los profesionales, gerentes y grupos de apoyo claves en la generacin de
las competencias esenciales, las cuales conducirn hacia la obtencin de las ventajas
competitivas sostenibles, por lo tanto, las competencias esenciales de las empresas deberan
ser establecidas con la incorporacin de ciertas caractersticas y actitudes personales, de
modo que stas reflejen un fuerte compromiso tanto en los equipos de la alta direccin
como en las trabajadores claves, y as poder convertir las competencias en productos y
servicios competitivos y beneficiosos.
Figura N 2.18: Interacciones Relacionadas a la Gestin del Capital Intelectual

Todos estos elementos pueden converger en un elemento que los puede gestionar en su
conjunto, surgiendo el concepto de la receta de negocio exitosa, el cual ser explicado en
la siguiente seccin.
En funcin de lo expresado por diversas empresas, los elementos que contribuiran a la
creacin de un circulo virtuoso que estimule el proceso de creacin de valor seran los
siguientes: la formacin y la capacitacin, la informacin y la comunicacin con
transparencia, el buen clima de trabajo, la ilusin y la motivacin de los trabajadores, la
ordenacin del mercado, las centrales de compras, la I+D+i, la comunicacin interna de las
29

EVALUACIN DE PROYECTOS

experiencias, la honestidad en el trato y el conocimiento por parte del personal de las metas,
objetivos y de la visin estratgica de la empresa.
En contraposicin, se indic que los principales procesos o acciones que provocan la
creacin de un crculo vicioso que perjudica el proceso de creacin de valor, seran los
siguientes: la burocracia, el individualismo, el arrivismo, la falta de comunicacin, el
exceso de competencia, la segmentacin de la demanda de materiales, la poca valoracin
por parte de los clientes de la I+D+i, la irresponsabilidad y la falta de seriedad, la falta de
capacitacin, el mal clima de trabajo y los mandos y personal dspota.

e)

Interacciones Relacionadas al Anlisis Competitivo

El concepto dinmico de una receta de negocio exitosa, propuesta por Viedma (2003),
surge a partir de los siguientes anlisis: de los pasivos y de los activos intelectuales; de las
actividades, capacidades, competencias y relaciones esenciales; y, de las personas claves de
la empresa.
Este concepto surge en la propuesta de una teora general de capital intelectual, en la cual
se seala que la exitosa formulacin e implementacin estratgica cristaliza en una exitosa
receta de negocio, la cual busca competitividad y una buena calidad de productos y
servicios, convirtindose sta en una validacin del mercado a la calidad competitiva
ofrecida por la empresa.
Posteriormente la empresa puede realizar un proceso de benchmarking estratgico y
competitivo respecto a su mejor competidor, las variables seran las consideradas en la
receta de negocio exitosa y tambin el anlisis competitivo VRIO, las fortalezas y
debilidades, la informacin derivada de la inteligencia competitiva y los modelos de
excelencia empresarial. En el caso de los modelos de excelencia empresarial tambin es
conveniente considerar los recomendados y difundidos por la agrupacin empresarial.
Ya con todos estos resultados la empresa podra realizar un anlisis competitivo para
determinar su nivel de competitividad, es decir, si se encuentra en una posicin de ventaja,
igualdad o desventaja competitiva. En caso de encontrarse en una posicin de ventaja
competitiva la empresa debera preocuparse de mantenerse en dicha posicin considerando
sus debilidades y las oportunidades y amenazas del medio.
En caso de encontrarse en una condicin de igualdad o desventaja competitiva la empresa
debera nuevamente realizar un anlisis interno, comenzando por el anlisis de sus recursos
y capacidades, y destinado a mejorar su capital intelectual y por lo tanto a mejorar su
posicin competitiva.
Adems, cabe destacar la alta importancia que tienen las TIC, las empresas las catalogan
como un elemento necesario para poder mantener o mejorar la competitividad.
En las
agrupaciones empresariales son fundamentales para poder llegar de una forma ms expedita
a sus socios.

30

EVALUACIN DE PROYECTOS

Figura N 2.19: Interacciones Relacionadas al Anlisis Competitivo

De acuerdo a Barney (2002) y al analizar las fortalezas, como es el caso de la capacidad

financiera de las empresas, se puede indicar que este es un recurso valioso, de hecho de los
recursos tangibles las empresas es al nico que le atribuyen cierta importancia en la
competitividad, y el valor se basa en que permite aprovechar las oportunidades del medio, por
ejemplo en poder acceder a las concesiones viales, no obstante, no es garanta que lo sern
por siempre, por lo que las empresas tendrn que innovar en su aplicacin o en desarrollar
nuevos recursos o capacidades que sean valiosos. No obstante, la consulta que deben
realizar las empresas es si sus recursos financieros, adems de valiosos, son poco comunes.
No obstante, la consulta que deben realizar las empresas es si sus recursos financieros,
adems de valiosos, son poco comunes. Si la respuesta es negativa la empresa estara en una
condicin de igualdad competitiva, y si es positiva podra estar en una posicin de ventaja
competitiva temporal, no obstante, esto depende mucho de lo difcil que sea imitar o
desarrollar este recurso o capacidad. Sin embargo, para que la empresa pueda obtener una
ventaja competitiva sostenible debe estar organizada para explotar sus recursos y
capacidades. Esta reflexin las empresas deberan realizarla para cada uno de sus recursos y
capacidades que consideran relevantes y en funcin de ello determinar como afrontar las
oportunidades y las amenazas del medio.
Tanto las empresas y agrupaciones consultadas en un estudio de campo destacan la
mxima importancia de los siguientes factores en la productividad de las firmas:
Control integral de proyectos
La formacin del personal
La calidad del proyecto

La estabilidad de la demanda
La seguridad y prevencin de riesgos

31

EVALUACIN DE PROYECTOS

2.6

Proceso de Implementacin Estratgica

Acorde a lo expresado en las secciones anteriores la empresa excelente, o sea la que

consigue beneficios extraordinarios gracias a que goza de ventajas competitivas,
fundamenta su excelencia en estrategias bien formuladas y sobre todo bien implantadas.
Una vez que la estrategia de la empresa ha sido adecuadamente formulada entra el
Balanced Scorecard para ayudar en el proceso de implantacin de la misma.
Dado que el modelo Balanced Scorecard es el que probablemente tiene mas aplicaciones
reales en el mercado damos a continuacin una descripcin sucinta de las principales
caractersticas del mismo.

Figura N 2.20: La Gestin Estratgica y la Excelencia Empresarial

ICBS
MGCI

Balanced Scorecard

Un artculo publicado en la Harvard Business por Robert Kaplan y David Norton

(1992) dio notoriedad por primera vez al modelo Balanced Scorecard aunque fue mas
tarde en 1996 al publicar el libro titulado Balanced Scorecard (traducido al castellano
por Cuadro de mando integral) cuando el modelo se introduce en profundidad en el
mbito empresarial. El modelo se basa fundamentalmente en un concepto muy simple
que consiste en contemplar una empresa desde cuatro perspectivas que se consideran
vitales a saber: la perspectiva financiera, la perspectiva de proceso interno, la
perspectiva de cliente y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

32

EVALUACIN DE PROYECTOS

Figura N 2.21: Cuadro de Mando Integral

LAA 2007

En el fondo las cuatro perspectivas lo que hacen es desarrollar y explicitar la visin y la

estrategia, medidas, metas especficas y planes de accin.
Figura N 2.22: Correlacin entre las perspectivas del Cuadro de Mando Integral

33

EVALUACIN DE PROYECTOS

Las cuatro perspectivas se enlazan y combinan entre si formando un proceso continuo que
Kaplan y Norton (1996) describen como un ciclo. El ciclo funciona de la siguiente manera:
La visin se explcita y se comparte. A continuacin se comunica a travs de metas a
alcanzar e incentivos a conseguir. Las metas y los incentivos sirven para enfocar el trabajo,
asignar recursos y fijar objetivos. El seguimiento de todo el proceso conduce a un
aprendizaje continuado, que a su vez permite reexaminar la visin.
El proceso de aprendizaje pone especial nfasis en la interrelacin de los diferentes
indicadores del sistema. As pues, si la empresa tiene que ser rentable los clientes tienen
que ser leales, y para que estos ltimos sean leales, se les tiene que proporcionar buen
servicio. Para proporcionar un buen servicio se necesitan procesos adecuados y que
funcionen bien y para ello se deben desarrollar las capacidades de los empleados.
Tomando literalmente las propias expresiones de Kaplan y Norton (1996 p31) podemos
decir: Un Balanced Scorecard adecuadamente construido debera contarnos la historia de
la estrategia de la unidad de negocio. Debera identificar y hacer explcita la secuencia de
hiptesis sobre las relaciones de causa-efecto entre las mediciones del "output" resultados y
los "performance drivers de estos outputs o resultados.
Cada medida seleccionada para el Balanced Scorecard debera ser un elemento en la
cadena de relaciones de causa-efecto que comunica el significado de la estrategia de la
unidad de negocio al conjunto de la organizacin.
En resumen las ideas de Kaplan y Norton son muy simples y se pueden sintetizar de la
siguiente manera:

Una estructura compacta para comunicar la estrategia.

Una relacin de causa-efecto entre los distintos indicadores distinguiendo entre los
indicadores los
resultados (efecto) y los indicadores que contribuyen al logro
de los resultados (causa).
Un proceso sistemtico de comunicacin, discusin, colaboracin y aprendizaje
entre los diferentes niveles de la estructura organizativa.

A continuacin se desarrollarn cada una de las partes del Cuadro de Mando Integral, a
partir del trabajo e investigacin desarrollado por el Dr. Alfonso Lpez Viegla, acadmico
de la Universidad de Zaragosa y experto en la metodologa del cuadro de mando integral.
Posteriormente se ver cmo abordar la confeccin y anlisis de los mapas estratgicos.

2.6.1 Balanced Scorecard

Durante el ltimo cuarto de esta centuria se han abordado numerosos aspectos en el seno
empresarial, sin embargo el anlisis conjunto de lo que podramos denominar Direccin
estratgica y Evaluacin del desempeo, ha resultado para importantes firmas definitivo,
definitivo en cuanto a obtencin de resultados de su gestin. Precisamente, una de las
herramientas que conjuga perfectamente estos dos conceptos es el conocido BALANCED
34

EVALUACIN DE PROYECTOS

SCORECARD (BSC)-(CMI, Cuadro de mando integral), difundido por R.S. Kaplan y D.

Norton desde enero-febrero de 1992 y que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en ms del
50% de las grandes multinacionales.
Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora Renaissance Solutions, Inc. dirigida por el propio Norton- centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesora
de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la empresa
en la traduccin y puesta en prctica de la estrategia.
Dicha herramienta se fundamenta y elabora -tradicionalmente- en torno a cuatro
perspectivas fundamentales
Figura N 2.23: Perspectivas Fundamentales del BSC

Esta herramienta-metodologa-enfoque se basa en la configuracin de un mapa estratgico

gobernado por la relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva
funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando
en cualquiera de ellas.
En trminos generales y a grandes rasgos, el primer paso sera la definicin de los objetivos
FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la Visin. Debemos indicar que estos
objetivos constituiran el efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez,
el logro de sendos objetivos depender necesariamente de cmo hayamos programado y
planificado los PROCESOS INTERNOS. Por ltimo, el BSC plantea que el logro
unificado de todos estos objetivos pasa -lgicamente- por una FORMACIN35

EVALUACIN DE PROYECTOS

APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares bsicos de esta

metodologa.
En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestin estratgica, ms an "de
Implantacin estratgica" til para la gestin de la propia estrategia. Como sealan
Kaplan y Norton, las empresas innovadoras estn empleando el enfoque de medicin del
CMI para desarrollar procesos de gestin decisivos:

Traduccin y/o transformacin de la visin y la estrategia.

Comunicacin y vinculacin con los objetivos e indicadores estratgicos.
Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de las iniciativas
estratgicas.
Aumento del feedback y de la formacin estratgica

La adaptacin del BSC a la unidad de negocio resulta fcilmente esquematizable, como se

puede observar en la siguiente figura:
Figura N 2.24: Alineacin estratgica y planificacin

La Visin, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la propia
estrategia (plan de accin a largo plazo).
Se hace tremendamente importante que exista un justo equilibrio entre:
Los indicadores de resultados (outcome measures)
Perspectivas financiera y de la clientela y entre los inductores de dichos
resultados (performance drivers)
Perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento.
36

EVALUACIN DE PROYECTOS

La pelcula protagonizada por la estrategia de la unidad de negocio,

representada en un BSC.

ha

de

ser

2.6.2 Mapas estratgicos: Relaciones Causa - Efecto

Con toda certeza, el mapa estratgico constituye uno de los elementos bsicos sobre los
que se asienta el BSC. La configuracin
del mismo no es fcil, requiere un buen anlisis
por parte de la Direccin de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente,
estn en sintona con la estrategia.
El proceso de configuracin del mismo no es idntico en todas las empresas, mantiene un
componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relacin
matemtica alguna, no es algo determinista.
Es importante hacer hincapi en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas
caractersticas son entre objetivos, NO entre indicadores, stos ltimos nos sirven para la
medicin de los objetivos.
Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo
en la preparacin
del mapa estratgico, proporciona un aprendizaje para el equipo que est intentando
implantar el BSC, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la
empresa.
Figura N 2.25: Relaciones Casa-Efecto en un Mapa Estratgico

Bien podra ser este un buen ejemplo de una cadena de relaciones CAUSA-EFECTO en
cualquier empresa.
Si miramos desde abajo la figura, en el rea de AprendizajeCrecimiento (ACr) la
empresa podra establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Planes de

37

EVALUACIN DE PROYECTOS

incentivos, de forma que

ms eficientes si cabe.

los empleados estn ms satisfechos con su trabajo y sean

De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementara, siendo este un
objetivo clave del rea de Procesos internos (PrI) de la organizacin.
Todo ello deriva en una satisfaccin del cliente mayor, lo que
consecuentemente puede
desembocar en una fidelizacin notable
de la clientela, aspecto muy cuidado en el rea
de Clientes (Cli).
Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto
modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en
una mayor rentabilidad y una creacin de valor importante, aspectos significativos del
rea Financiera (Fin) de la empresa.
Con este EJEMPLO, queremos sealar que dentro de lo que es la configuracin global de
un mapa estratgico, debemos tener en consideracin varias Lneas estratgicas.
Si recapitulamos un poco, a la hora de configurar el Balanced Scorecard, debemos
considerar la figura previa. La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un
correcto diseo, de ah lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnolgicos
con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo
ptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar
sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestin de RR.HH. adaptada y acorde a las
necesidades de la empresa.
De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y eficacia,
a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de "cadena de valor". Lo
cierto, es que con una buena metodologa podemos eliminar actividades y/o procesos que
no contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcional- aplicar ABC/ABM. Al fin y
al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en
relacin con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia Estrategia de Negocio.
Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y
una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relacin extraordinaria, etc.,
hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la
empresa, lo cual, desde esta ptica, genera una fidelizacin importante.
Y, en ltimo trmino y en el caso -general- de las empresas con nimo de lucro, ello afecta
de forma positiva al Accionista. Su objetivo primordial es el aumento de su rentabilidad
que se puede derivarse -simplificando mucho el esquema- mediante un crecimiento del
negocio o de una reduccin de costes notable.
Tambin podemos relacionar conceptos tan significativos como el business intelligence,
CRM, ABC-ABM, Intelectual Capital, EFQM, etc. con la metodologa de BSC.

38

EVALUACIN DE PROYECTOS

Figura N 2.26: BSC y su vinculacin con la Visin y la Estrategia

PRODUCTIVIDAD
En el esquema anterior se quiere incidir en la importancia de los "cimientos", la empresa ha
de conseguir cierta consistencia en sus planteamientos pero -obviamente- debe tomar
acciones importantes en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (ACr), los recursos
con los que la empresa cuenta han de renovarse cada cierto tiempo, han de hacerse slidos,
ya sea a travs de la formacin, la motivacin, etc. Es en esta seccin donde se incide para
relacionar los modelos de Capital Intelectual y los de BSC.
Si los "pilares del edificio" estn bien asentados es del todo probable que en trminos de
Eficiencia (recursos necesarios) y Eficacia (tiempos ptimos), el proceso productivo
funcione perfectamente. Dicho de otro modo, la perspectiva de Procesos Internos (PrI) se
beneficiar consecuentemente de las mejoras y la solidez proporcionada en la perspectiva
inferior. Los modelos de ABC y ABM encajan perfectamente con el BSC en esta parte, al
igual que el modelo de la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad EFQM, aunque
este ltimo afectado tambin tanto a las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento (ACr)
como de Cliente (Cli).
Quiz debamos destacar en este caso los Sistemas de Costes como aquellos que nos
permiten una correcta asignacin de los costes a los productos y/o servicios; sin embargo,
ltimamente se ha insistido en el concepto de driver cost (inductores de costes) -tngase en
39

EVALUACIN DE PROYECTOS

cuenta que la localizacin de la actividad y del inductor de la misma, es algo esencial en el

Anlisis ABC- de manera que la imputacin de los costes puede mejorar y de hecho mejora
sensiblemente.
Una vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes
superfluos e innecesarios, los Clientes (Cli) son el siguiente eslabn. No cabe duda de que
se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos- siendo a corto, medio y largo plazo
uno de nuestros objetivos bsicos su satisfaccin.
En esta perspectiva est tomando un cariz importante aquella parte del Business
Intelligence que se centra en el manejo de las relaciones de mrketing -recordamos que las
otras dos grandes reas de inters son la minoracin de costes y el anlisis de la
rentabilidad-, concretamente las tcnicas de CRM -Customer Relationship Management-,
en donde se aplica una verdadera tcnica de anlisis de datos "Data Mining" importante
para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente.
Finalmente, si todo funciona correctamente, si los pasos dados han sido los planificados y
los adecuados, la empresa obtendr sus beneficios, se generar un valor que se traducir
en unos mayores beneficios, en unos menores costes, o ambos... de manera que el ltimo
beneficiado ser el Accionista.
La perspectiva Financiera (Fin) ser la que al final salga favorecida. En esta perspectiva,
el EVA -Economic Value Added- es un elemento comentado a menudo, de hecho es un
indicador cada vez ms habitual dentro del propio Balanced Scorecard. Tambin el
Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta ocasin, no en vano 4 de
cada 5 empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberan quedar enlazados
con la Estrategia formulada por la empresa.

2.6.3 Mapas Estratgicos

El MAPA ESTRATGICO es sin duda una de las principales aportaciones de la
metodologa del Balanced Scorecard. Se trata de un elemento dinmico por lo que
representa y un elemento de discusin de primer orden con respecto al concepto de
Estrategia. En mi opinin, puede marcar la mitad del camino por recorrer a la hora de
disear e implantar un Balanced Scorecard.
Originariamente, la idea del MAPA CONCEPTUAL es originaria de Joseph D. Novak
[Cornell University, Ithaca, EEUU] [Catedrtico emrito de Didctica de las Ciencias y
Catedrtico de Biologa, teniendo en su haber ms de 223 libros y centrando sus principales
investigaciones en la mejora de los procesos de enseanza/aprendizaje y en la creacin del
conocimiento]. El Mapa conceptual es un recurso esquemtico para representar un
conjunto de significados conceptuales incluidos en una estructura de proposiciones, ya
explcitas o implcitas.

40

EVALUACIN DE PROYECTOS

Su principal funcin es proporcionar un RESUMEN ESQUEMTICO de lo aprendido.

Algunas caractersticas que debe tener un Mapa conceptual son:

Deben ser simples y mostrar relaciones entre conceptos

Suelen ir de lo general a lo concreto
Deben ser vistosos, atractivos,... aumentando la materia memorizada
Los conceptos similares o parecidos deben ir a la misma altura
... en general, debe ser una forma breve de representar la informacin

Los Mapas estratgicos deben permitir representar y visualizar de forma sinttica, rpida,
clara, coordinada y consistente la ESTRATEGIA de la organizacin. A fin de cuentas,
vamos a tratar de representar unas relaciones entre objetivos estratgicos de la empresa,
debidamente estructurados y seleccionados .Sin duda es el reflejo de una gran apuesta.
Un mapa representa una de las aportaciones conceptuales ms relavantes dentro de la
metodologa del Balanced Scorecard. Cuando una empresa habla de Estrategia, parece no
darse cuenta de que se trata de un elemento dinmico de primer orden, la organizacin debe
ser capaz de adaptarse a cualquier cambio o necesidad sin traumas, con conocimiento de lo
que tiene claro debe hacer, sobre todo consensuando las posibles actuaciones.
Se trata de un gran elemento de discusin, es una buena base a la hora de sentarse y discutir
del devenir de la empresa. Es la forma de hablar un lenguaje comn, claro y concreto.
Asimismo, se trata de un elemento de aprendizaje y reflexin, provoca un pensamiento
meditado, ajustado de lo que son las necesidades de la organizacin en todas sus reas.
Tambin es un elemento de compromiso, puesto que la alta direccin ha de estar
involucrada en todo este proceso, ha de mostrar el inters que les suscita y convertirlo en
algo cotidiano.
Acaba siendo un elemento que combina la DPO (Direccin por Objetivos) y la Direccin
por Excepcin, ya que:

Ubicamos en el mapa los Objetivos que queremos que se cumplan

Ubicamos nicamente a los que queremos prestar una especial atencin (lo que no
est en l no es estratgico)
Debe ser el elemento que nos comprometa con la accin diaria

Entre los principales elementos a destacar del Mapa estratgico y que abordaremos en los
siguientes epgrafes estn:

Perspectivas
Objetivos estratgicos
Lneas estratgicas
Relaciones de causalidad
Iniciativas

41

EVALUACIN DE PROYECTOS

Esquemticamente un MAPA ESTRATGICO (Strategic Map) tiene el siguiente aspecto:

Figura N 2.26: Mapa Estratgico

En el podemos destacar, en primer lugar las PERSPECTIVAS:

Figura N 2.27: Perspectivas del Mapa Estratgico

Se trata de un grupo
equilibrado de objetivos
estratgicos. Generalmente,
aparecen ordenadas tal como
hemos dispuesto en el Mapa
estratgico anterior:
Aunque podremos disponer de las perspectivas en el orden que consideremos oportuno en
funcin de aspectos como la naturaleza de la organizacin, su estructura jerrquica, sus

42

EVALUACIN DE PROYECTOS

relaciones con el entorno, la importancia de alguno de sus procesos, el inters y

funcionalidad de algunos de sus clientes, etc. Tengamos en cuenta que no se trata de un
cors, sino de un modelo que debe adaptarse a nuestras necesidades. Veamos algunas
opciones.
Figura N 2.28: Opciones de Perspectivas del Mapa Estratgico

As, insistiremos en la idea de que el Mapa estratgico y, por ende, sus perspectivas,
albergan un conjunto de OBJETIVOS ESTRATGICOS, aunque en ocasiones y en
algunas empresas he podido constatar el uso de INICIATIVAS ESTRATGICAS para su
confeccin. Lo que no debe considerarse es el hecho de que los mapas estratgicos
contengan INDICADORES, pues debemos recordar que las relaciones entre objetivos
estratgicos son de causalidad, no matemticas como ocurre en el caso de los indicadores.
Figura N 2.29: Relaciones entre objetivos estratgicos

Las PERSPECTIVAS se encuentran vinculadas entre s, a veces por s solas constituyen

verdaderos mapas estratgicos, aunque aisladas tienen poca razn de ser, ya que
recordemos estamos en el mbito de una metodologa integral.

43

EVALUACIN DE PROYECTOS

Otro elemento que debemos destacar son los OBJETIVOS ESTRATGICOS. Son una
simple apuesta por algo que consideramos estratgico en la empresa. El Conjunto de
Objetivos estratgicos, es decir, el Mapa estratgico, representa una situacin ptima
deseada en la organizacin. A travs de los mismos se facilita la posterior medicinvaloracin de la gestin. Los objetivos han de ser congruentes con la Misin-Visin
propuesta en la entidad y consistentes con el resto de objetivos.
Los Objetivos son el resultado del consenso y el trabajo en equipo. A nivel de personas, son
un elemento clave de la evaluacin del desempeo. En el sentido "vertical" del mapa suelen
estar agrupados por LNEAS ESTRATGICAS o TEMAS. En el sentido "horizontal" como ya hemos comprobado- estn agrupados por PERSPECTIVAS. (Generalmente se
manejan las Lneas estratgicas de Crecimiento y de Productividad [costes]).
Las conexiones entre objetivos estn condicionadas por relaciones de CAUSALIDAD. El
contexto es muy importante. Recordemos que estamos manejando informacin, no datos.
De lo que se trata es de facilitar el proceso de toma de decisiones estratgico, de tener
informacin con un grado de valor (Conocimiento), para disear iniciativas de actuacin.
Figura N 2.30: Indicadores en el Cuadro de mando Integral

Los INDICADORES permiten MEDIR-VALORAR el logro-avance de los objetivos

definidos y propuestos. Es en este momento cuando estaramos abordando el concepto de
Cuadro de mando propiamente dicho, concepto originario del francs "Tableau de bord".

44

EVALUACIN DE PROYECTOS

El hecho de tener indicadores, me permite el establecimiento de METAS.

Dichas metas van a condicionarme el ritmo de evolucin estratgica deseado en relacin
con la situacin inicial y la cadencia de cambio que puedo asumir.
Debemos recordar que las relaciones entre indicadores son matemticas, no son relaciones
de causalidad como ocurre con los objetivos estratgicos. Teniendo en cuenta que la
medicin financiera es una metodologa tradicional para el control a posteriori de la
organizacin, cada vez es ms relevante la medicin de las palancas de valor, que son las
que van a garantizar precisamente el xito de la misma. Al fin y al cabo, la medicin
financiera es consecuencia de nuestra Gestin.
Otro aspecto que cabe destacar es la diferencia entre los indicadores de Resultado [lag
indicators] y los indicadores de Proceso [lead indicators], sin duda, mucho ms
complejos.
En el primer caso estaramos dando respuesta a preguntas del tipo "Cmo lo he hecho?",
mucho ms enfocado a las medidas financieras comunes a las que estamos acostumbrados y
dentro del mbito del control a posteriori; en cambio, en el caso de indicadores de
proceso, la pregunta sera "Cmo lo estoy haciendo?", mucho ms enfocado hacia los
inductores de costes (performance drivers) y con un enfoque ms orientado al control a
priori. Los indicadores de resultado son verdaderos indicadores del efecto, sin embargo los
de Proceso se asimilan a los indicadores de causa.
Contribuyen al seguimiento de los Objetivos estratgicos propuestos en el mapa
estratgico.
No debemos olvidar que en sus inicios el Balanced Scorecard constitua fundamentalmente
un sistema de medicin, basado en los indicadores y orientado hacia la Estrategia.
Las INICIATIVAS son la accin o conjunto de acciones que contribuyen a alcanzar las
metas que nos hemos planteado para los distintos objetivos y, por ende, la CREACIN DE
VALOR DE LA ORGANIZACIN.
Muchas veces, por la dificultad de definicin de algunos objetivos, su confusin con
algunas iniciativas estratgicas suele ser moneda comn; de hecho, dentro de la lgica de
esta metodologa algunos objetivos estratgicos "funcionan" como causa de otros
objetivos. El conjunto de INICIATIVAS ESTRATGICAS conforman lo que podramos
denominar ACCIN ESTRATGICA.
El nivel de impacto de las iniciativas sobre los distintos objetivos ha de ser evaluado. A
travs de una matriz de impactos y su anlisis, podemos supervisar y coordinar los posibles
desequilibrios existentes entre objetivos, lo que afecta al "Equilibrio y consistencia de la
Estrategia" ["Balanced"].

Figura N 2.31: Correlacin entre Objetivos e Iniciativas en la

45

EVALUACIN DE PROYECTOS

Implementacin Estratgica

Donde verdaderamente alcanzan un especial sentido las Iniciativas son en las perspectivas
de naturaleza interna (Aprendizaje y crecimiento y Procesos internos), es donde dejan una
mayor "huella"; al fin y al cabo las perspectivas externas en la mayora de las ocasiones son
consecuencia de la buena preparacin de mi personal y de cmo hacemos las cosas
internamente.
La PRIORIZACIN de la cartera de INICIATIVAS resulta clave para la correcta
consecucin de los objetivos.
Los dos parmetros que nos ayudarn a este cometido son su grado de valor estratgico y
por otra parte su nivel de esfuerzo en su realizacin. Lgicamente, deberemos optimizar y
priorizar aquellas iniciativas que aporten un alto grado de valor estratgico y el nivel de
esfuerzo no se alto; en el caso de tener que sacrificar alguno de los 2 parmetros,
probablemente el responsable lo haga en el nivel de esfuerzo aplicado.
Cada Iniciativa ha de tener su seguimiento, el grado de cumplimiento de la misma es vital
para otros cometidos y -fundamentalmente- la concesin de los objetivos estratgicos
planteados, por lo que resulta relevante ASIGNAR RESPONSABLES a las mismas.
ASIGNAR RESPONSABLES implica asignar recursos, lo cual nos lleva a la necesidad de
Alinear el Presupuesto.
46

EVALUACIN DE PROYECTOS

Figura N 2.32: Propuesta de Iniciativas Estratgicas

47