CAPITULO II
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
2.1
Introduccin
EVALUACIN DE PROYECTOS
EVALUACIN DE PROYECTOS
2.2
Clasificacin de la Estrategia
EVALUACIN DE PROYECTOS
trabajos de Mintzberg (1978, 1985) define las estrategias emergentes como teoras de cmo
competir y conseguir ventajas competitivas en una industria pero que han emergido con el
tiempo o que han sido radicalmente reformadas en comparacin a las que inicialmente
fueron implementadas. La relacin entre estrategias intencionadas y realizadas se puede
apreciar en la siguiente figura.
Figura N 2.4: Estrategias Emergentes
Estrategia intencionada:
Es la estrategia que una
empresa tiene pensado
seguir.
Estrategia premeditada:
Es la estrategia
intencionada que la
empresa actualmente
implementa.
Estrategia no realizada:
Es la estrategia
intencionada que la
empresa actualmente
no implementa
Estrategia realizada:
Es la estrategia que una
empresa actualmente
est siguiendo.
Estrategia emergente:
Es la estrategia que emerge
con el tiempo o que hasido
radicalmente reformada
una vez implementa
Valores: Constituyen los cimientos sobre los que se edifican los dems conceptos
claves de la empresa. Al ser creencias sobre lo que es deseable, valioso y
justificable, los valores movilizan y amplifican las energas de una organizacin.
Son los aspectos ms difciles de cambiar en una empresa, pues estn relacionados
con la personalidad, modo de ser y pensar de sus dirigentes.
Misin: Una vez conocidos los valores de la empresa se construye sobre ellos la
misin, la cual puede ser definida como el propsito o finalidad de tipo
socioeconmico de una organizacin. Debe incluir algo que la empresa an no es en
la actualidad, por esto se define como propsito. Pueden ser fijados bajo un punto
de vista econmico, competitivo, orientado al cliente, inclinado hacia la tecnologa,
social/ecolgico, con una visin ms interna de la empresa, o desde un punto de
vista totalmente innovador.
EVALUACIN DE PROYECTOS
Visin: Son metas a alcanzar a largo plazo, deben ser el eje de impulso de la propia
estrategia (plan de accin a largo plazo).
Figura N 2.5: Conceptos Estratgicos Claves
Polticas
Estrategias
Polticas
Objetivos
Misin
Valores - Visin
EVALUACIN DE PROYECTOS
2.3
Teora Estructural
Anlisis Externo
(Oportunidades y amenazas)
Entorno general
Grupos Estratgicos
5 fuerzas comp.
Anlisis Mercado
Cadena de Valor Sector
Estrategias genricas
El objetivo del anlisis externo radica en detectar las oportunidades y las amenazas del
ambiente que de alguna manera influyen en la empresa. El anlisis externo de una empresa
debera incluir tres aspectos: el anlisis entorno general, el anlisis del sector en el mbito
de las empresas y el anlisis del mercado.
EVALUACIN DE PROYECTOS
El anlisis del sector se puede dividir en dos; uno orientado al sector global, donde se debe
reflexionar de un modo genrico, y el segundo debe estar orientado hacia la empresa, donde
se debe pensar con detenimiento sobre los comportamientos estratgicos de cada una de las
empresas del sector.
2.3.2.1 Anlisis del Sector: Las Cinco Fuerzas Competitivas
El anlisis del sector global nos sirve para determinar el atractivo y la rentabilidad de un
determinado sector. La herramienta ms utilizada en este enfoque denominado las cinco
fuerzas competitivas desarrollada por Michael Porter:
Competidores
Potenciales
Poder de
negociacin
Proveedores
Amenaza
Rivalidad entre
competidores
Productos / servicios
Sustitutivos
Amenaza
Compradores
Poder de
negociacin
Nmero de competidores
Competidores equilibrados
Crecimiento del sector
Costes fijos
Diferenciacin del producto
Costes de cambio
g)
h)
i)
j)
Capacidad instalada
Competidores diversos
Intereses estratgicos
Barreras de salida
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EVALUACIN DE PROYECTOS
Economas de escala
Curva de aprendizaje
Diferenciacin del producto
Necesidades de capital
Costes de cambio
Acceso a los canales
distribucin
g)
h)
de
i)
j)
k)
Producto patentable
Acceso favorable a la materia
prima
Ubicaciones favorables
Subsidios gubernamentales
Poltica gubernamental
Concentracin de empresas
Productos sustitutivos
Proporcin de las ventas/compras del sector
Rentabilidad del sector
Diferenciacin del producto
Costes de cambio
Amenaza de integracin vertical
Informacin sobre el sector
12
EVALUACIN DE PROYECTOS
13
EVALUACIN DE PROYECTOS
denomina sistema de valor, el cual comprende las cadenas de valor integradas en sentido
vertical, la cadena de valor de los proveedores y la cadena de valor de los clientes.
14
EVALUACIN DE PROYECTOS
2.4
La Teora de Recursos y Capacidades procede del mbito acadmico (se desarrolla en los
aos 80) y viene a ser la precursora de la Gestin del Conocimiento (aos 90), concepto
mucho ms ligado a la prctica empresarial.
Partiendo del modelo de las cinco fuerzas de Porter (1991), herramienta fundamental para
entender el entorno competitivo y los vectores que desde el exterior (competidores
potenciales, productos sustitutivos, proveedores, compradores y competidores en la
industria) influyen en las empresas de un mismo sector, el anlisis estratgico ha intentado
investigar por qu dentro de un mismo sector se producen diferencias en el desempeo de
las organizaciones.
Por esta razn, el estudio de la estrategia avanz hacia el paradigma de la estrategia basada
en los recursos y capacidades que se poseen (enfoque interno), o los que se deben adquirir
para poder competir.
Figura N 2.8: Bases tericas para la obtencin de las VCS
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EVALUACIN DE PROYECTOS
Proceso
Proceso
Teora de los
Recursos y
capacidades
Gesti
Gestin del
conocimiento y del
Capital intelectual
(Visin Interna)
Teor
a
Teor
Teora
Pr
ctica
Pr
Prctica
Anlisis FODA
Activity
based view
Anlisis a las
cinco fuerzas
competitivas
Resource
based view
Estrategias
Genricas
Knowledge
based view
Para que los recursos de una empresa sean realmente tiles deben ser adecuadamente
combinados y gestionados para generar una capacidad. As, podemos considerar que una
capacidad organizativa es la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad
concreta (en grupo). La relacin entre recursos, capacidades, estrategia y ventaja
competitiva queda reflejada en la siguiente Figura.
Figura N 2.10: Relaciones Fundamentales entre Recursos,
Capacidades y Ventaja Competitiva
16
EVALUACIN DE PROYECTOS
17
EVALUACIN DE PROYECTOS
El modelo VRIO est estructurado en base a cuatro preguntas y las respuestas a las mismas
determinan si un recurso o capacidad es una fortaleza o debilidad (Barney, 2002).
18
EVALUACIN DE PROYECTOS
Empresa
Mejor Competidor
3. Las empresas que no tienen estos recursos o capacidades se enfrentan a desventajas
en costos para obtenerlos o desarrollarlos?
1
Empresa
Mejor Competidor
4. Las polticas y procedimientos de la empresa estn organizados para apoyar la
explotacin de sus recursos valiosos, raros y costosos de imitar?, es decir, Est
organizada la empresa para explotar el potencial competitivo de sus recursos y
capacidades con los que tiene xito en el mercado?
1
Empresa
Mejor Competidor
No
Poco
Si
Si
No
Medianamente
Si
Si
Si
Muy
explotados
Anlisis Competitivo
Implicaciones
Resultado
Posicin
competitivas
econmico
competitiva
Desventaja
Debajo de
Debilidad
competitiva
lo normal
Igualdad
Normal
Fortaleza
competitiva
Ventaja
Arriba de lo
Fortaleza y
competitiva
normal
competencia
temporal
distintiva
Ventaja
Arriba de lo
Fortaleza y
competitiva
normal
competencia
sostenible
distintiva
sostenible
Acorde a lo contestado por las empresas en la encuesta, especficamente en su factor 6, relacionado a la evaluacin de los recursos y
capacidades en la competitividad de las organizaciones, se utilizar el siguiente criterio:
Se considerar un recurso valioso cuando la empresa lo evale en la encuesta como valioso (4) o cmo muy valioso (5). Y se
considerar como no valioso cuando respondan muy poco (1), poco (2) o medianamente valiosos (3).
Se considerar un recurso raro cuando la empresa lo evale en la encuesta como raro (4) o cmo muy raro (5). Y se
considerar como no raro cuando respondan muy poco (1), poco (2) o medianamente raros (3).
Se considerar un recurso costoso de imitar cuando la empresa lo evale en la encuesta como costoso (4) o cmo muy costoso
de imitar (5). Y se considerar como no costoso de imitar cuando respondan muy poco (1), poco (2) o medianamente (3).
19
EVALUACIN DE PROYECTOS
2.5
ICBS
MGCI
Balanced Scorecard
Skandia Navigator
Intangible Assets Monitor
EVALUACIN DE PROYECTOS
En la siguiente figura se podrn apreciar todas las interacciones derivadas a partir del
modelo terico y del estudio de campo. Tambin se puede apreciar donde las agrupaciones
empresariales tienen o deben tener un rol destacado en el proceso de anlisis estratgico. A
continuacin se desarrollarn cada una de las interacciones en funcin de la evidencia
emprica, detallando las principales acciones a desarrollar.
Figura N 2.13: Modelo de formulacin estratgica MGCI
21
EVALUACIN DE PROYECTOS
a)
Las interacciones entre el anlisis externo y el anlisis del entorno general, del sector y del
mercado propuestas en el modelo han sido validados tanto terica como empricamente.
Ac se espera que las agrupaciones empresariales (AE) tengan un activo rol,
fundamentalmente orientado al anlisis y difusin de la informacin.
Es de particular inters para las empresas toda la informacin relacionadas a las variables
de tipo econmicas y tecnolgicas, que puedan afectar al sector, por lo que se requieren
anlisis que consideren el pasado del sector (por ejemplo, en funcin a un balance del ao
anterior), los desarrollos recientes y las proyecciones futuras del entorno general, del sector
y del mercado.
Entre las principales acciones que se tendran que considerar figuraran las siguientes:
Desarrollo de indicadores claves para el sector. (Por ejemplo, PIB del sector)
A partir del anlisis del sector tambin se ha ratificado la importancia del anlisis de los
grupos estratgicos y de la cadena de valor del sector. Respecto al anlisis estratgico
(basado en las cinco fuerzas competitivas, propuestas por Porter), es de vital importancia
para el sector analizar el riesgo que recae en el poder de negociacin de los principales
clientes y en la rivalidad entre los competidores.
En este punto tambin se deben destacar la estrategia competitiva preferida por las
empresas: la de liderazgo en costes y la de diferenciacin.
El anlisis de los grupos estratgicos es una muy buena opcin para adecuar el anlisis
externo en funcin del tipo de empresa perteneciente a la asociacin, ya que, se pueden dar
diferentes tipos de escenarios en funcin de la dimensin de las empresas.
Finalmente, el que la agrupacin empresarial pueda estructurar parte de su anlisis externo
bajo la forma de un anlisis a la cadena de valor del sector es altamente valorado por las
empresas, la idea fundamental subyace en indicar las amenazas y las oportunidades en
funcin de los diferentes eslabones y a cada grupo estratgico pertenecientes a la
agrupacin.
22
EVALUACIN DE PROYECTOS
b)
23
EVALUACIN DE PROYECTOS
c)
Para que una empresa pueda configurar adecuadamente sus factores claves de xito se debe
considerar a los modelos de excelencia empresarial (destinados a mejorar la productividad
y/o la competitividad) y la informacin proveniente del anlisis externo (la cual puede ser
suministrada por la agrupacin empresarial).
d)
A partir del anlisis de la evidencia en la que se ha indicado la alta importancia que tiene,
tanto para las empresas como para las agrupaciones empresariales consultadas el
conocimiento del mercado y del sector, se ha decidido incluir una unidad denominada
inteligencia competitiva, la cual es una labor que debera realizar cada una de las empresas,
para conocer que productos o servicios requiere el mercado y los principales requerimientos
tanto de los clientes como de los proveedores.
Las agrupaciones empresariales colaboran en el proceso de inteligencia competitiva que
desarrollan las empresas facilitndoles las relaciones y la informacin que se generan tanto
en el mercado como en el sector.
a)
La propuesta del modelo es que las empresas deben fundamentar su competitividad en sus
recursos y capacidades. Esta propuesta fue ratificada por el hecho que la mayora de las
empresas calificaron a sus recursos intangibles como los mximos responsables en el xito
de su empresa.
No obstante, las mismas empresas consideran el conocimiento del mercado y del sector
como muy importante en la competitividad de sus empresas, por lo cual se debe considerar
el desarrollo de un proceso de inteligencia competitiva, donde se determine lo que quiere el
24
EVALUACIN DE PROYECTOS
mercado y los clientes, en funcin de este proceso se debe realizar un anlisis de los
recursos y capacidades de la empresa.
b)
25
EVALUACIN DE PROYECTOS
Una vez realizado este anlisis se podr determinar las actividades esenciales y las no
esenciales, stas ltimas pueden ser otorgadas a terceros mediante un proceso de
outsourcing, es aqu donde cobran una importancia estratgica las PyME, ya que si stas
presentan una especialidad y adems son competitivas las grandes empresas preferirn que
ellas ejecuten dichas actividades, cabe hacer notar que de acuerdo a la evidencia la mayora
de las grandes empresas considera que la gestin del proyecto es su actividad de negocio
esencial.
En las actividades consideradas esenciales para el xito del negocio resulta de vital
importancia que se suscriba un proceso de mejora continua tanto de sus capacidades y
competencias asociadas como de sus relaciones, todos estos elementos son tambin
considerados esenciales para el xito de la empresa.
Este proceso de mejora continua buscar por lo tanto apoyarse en diversas herramientas y
sistemas para mejorar la productividad (ms valor o menos costo) de stas actividades. No
obstante, tambin es de vital importancia la aplicacin de la I+D+i a nivel de los procesos
asociados a las actividades esenciales o en el desarrollo o aplicacin de nuevas tecnologas,
productos o procesos. En este ltimo punto es donde cobra especial importancia el acceso
a relaciones que permitan acceder a dicha tecnologa y su posterior desarrollo.
Por lo tanto, y acorde a lo expresado anteriormente, la cadena de valor de la empresa puede
estar conformada por la cadena de valor de innovacin y por la de operaciones. La cadena
de valor de innovacin de una empresa incluye las actividades relacionadas al diseo y
desarrollo de nuevos productos y/o servicios, y fundamenta su xito en la investigacin, en
el desarrollo y en la innovacin.
La cadena de valor de operaciones busca aumentar la productividad en los procesos de
fabricacin, venta y servicios relacionados a los productos y/o servicios comunes que
ofrece la empresa, y fundamenta su xito en la productividad, en detectar sus actividades
esenciales y en la I+D+i a nivel de procesos.
En el sector de la construccin, donde la mayora de las empresas basa su competitividad en
el desarrollo de proyectos singulares, resulta evidente que el grueso de las operaciones se
centra en la cadena de valor de las operaciones y es aqu donde se debe enfocar los
esfuerzos por aplicar la I+D+i.
Las relaciones esenciales de las empresas se podrn determinar a partir del anlisis tanto de
la cadena de valor como de los recursos y capacidades de la empresa que deben llevar a la
determinacin de las actividades de negocio esenciales y de las competencias y capacidades
esenciales necesarias para la obtencin de un producto o servicio que sea clave en el
proceso de creacin de valor de la empresa.
Estas relaciones esenciales se encuentran formando parte de la cadena de valor del sector,
la cual esta formada por empresas o instituciones que conforman el capital social de la
agrupacin empresarial. Como se haba mencionado anteriormente las empresas si quieren
ser exitosas se deben centrar casi exclusivamente en sus actividades de negocio esenciales y
26
EVALUACIN DE PROYECTOS
Las otras
c)
27
EVALUACIN DE PROYECTOS
El desarrollo del conocimiento esencial podr entrar en una espiral de desarrollo pasando
por las etapas de socializacin (de tcito a tcito), exteriorizacin (de tcito a explcito),
combinacin (de explcito a explcito) y la de interiorizacin (de explcito a tcito). Con la
correcta aplicacin de este proceso se podr acceder a un desarrollo continuo del
conocimiento esencial, lo cual es clave para mantener o mejorar la competitividad de las
empresas.
Para el proceso de gestin del conocimiento, estratgico y general, pueden ser de gran
utilidad diversas entidades relacionadas con la I+D+i del sector, al igual que la cooperacin
de las agrupaciones empresariales en el desarrollo del capital humano a travs de acciones
de formacin y capacitacin, adems de aportar con facilitar el acceso a su capital social y
acceder a diferentes entidades que pueden contribuir en el desarrollo de la gestin del
conocimiento en la empresa.
Cualquiera de estas relaciones que contribuya al desarrollo de las capacidades y
competencias esenciales es parte de las relaciones esenciales para mejorar la competitividad
de las empresas.
Figura N 2.17: Interacciones Relacionadas a la Gestin del Conocimiento
d)
Una vez que se ha conseguido desarrollar este conocimiento que crea valor, este se debe
gestionar adecuadamente, para que la empresa alcance o mantenga una alta competitividad,
ya que como se haba mencionado anteriormente el principal elemento en que se pueden
sustentar las ventajas competitivas sostenibles es en el conocimiento que crea valor es
decir, en el capital intelectual.
La gestin del capital intelectual involucra la consideracin de las competencias y
capacidades esenciales, de las actividades de negocio esencial y de las relaciones
esenciales. Estos factores son los que cada empresa deber gestionar para incrementar su
28
EVALUACIN DE PROYECTOS
capital intelectual y la obtencin de productos y servicios finales que permitan alcanzar una
ventaja competitiva sostenible.
En el anlisis de las actividades, competencias, capacidades y relaciones esenciales se
pueden detectar los elementos que conforman a los activos intangibles y a los pasivos
intangibles, los que a su vez generarn los crculos virtuosos de creacin de valor y los
crculos viciosos de destruccin de valor.
De acuerdo Viedma (2003), en el contexto del capital intelectual es de vital importancia
considerar y desarrollar las competencias personales, que corresponden a las competencias
y capacidades de los profesionales, gerentes y grupos de apoyo claves en la generacin de
las competencias esenciales, las cuales conducirn hacia la obtencin de las ventajas
competitivas sostenibles, por lo tanto, las competencias esenciales de las empresas deberan
ser establecidas con la incorporacin de ciertas caractersticas y actitudes personales, de
modo que stas reflejen un fuerte compromiso tanto en los equipos de la alta direccin
como en las trabajadores claves, y as poder convertir las competencias en productos y
servicios competitivos y beneficiosos.
Figura N 2.18: Interacciones Relacionadas a la Gestin del Capital Intelectual
Todos estos elementos pueden converger en un elemento que los puede gestionar en su
conjunto, surgiendo el concepto de la receta de negocio exitosa, el cual ser explicado en
la siguiente seccin.
En funcin de lo expresado por diversas empresas, los elementos que contribuiran a la
creacin de un circulo virtuoso que estimule el proceso de creacin de valor seran los
siguientes: la formacin y la capacitacin, la informacin y la comunicacin con
transparencia, el buen clima de trabajo, la ilusin y la motivacin de los trabajadores, la
ordenacin del mercado, las centrales de compras, la I+D+i, la comunicacin interna de las
29
EVALUACIN DE PROYECTOS
experiencias, la honestidad en el trato y el conocimiento por parte del personal de las metas,
objetivos y de la visin estratgica de la empresa.
En contraposicin, se indic que los principales procesos o acciones que provocan la
creacin de un crculo vicioso que perjudica el proceso de creacin de valor, seran los
siguientes: la burocracia, el individualismo, el arrivismo, la falta de comunicacin, el
exceso de competencia, la segmentacin de la demanda de materiales, la poca valoracin
por parte de los clientes de la I+D+i, la irresponsabilidad y la falta de seriedad, la falta de
capacitacin, el mal clima de trabajo y los mandos y personal dspota.
e)
El concepto dinmico de una receta de negocio exitosa, propuesta por Viedma (2003),
surge a partir de los siguientes anlisis: de los pasivos y de los activos intelectuales; de las
actividades, capacidades, competencias y relaciones esenciales; y, de las personas claves de
la empresa.
Este concepto surge en la propuesta de una teora general de capital intelectual, en la cual
se seala que la exitosa formulacin e implementacin estratgica cristaliza en una exitosa
receta de negocio, la cual busca competitividad y una buena calidad de productos y
servicios, convirtindose sta en una validacin del mercado a la calidad competitiva
ofrecida por la empresa.
Posteriormente la empresa puede realizar un proceso de benchmarking estratgico y
competitivo respecto a su mejor competidor, las variables seran las consideradas en la
receta de negocio exitosa y tambin el anlisis competitivo VRIO, las fortalezas y
debilidades, la informacin derivada de la inteligencia competitiva y los modelos de
excelencia empresarial. En el caso de los modelos de excelencia empresarial tambin es
conveniente considerar los recomendados y difundidos por la agrupacin empresarial.
Ya con todos estos resultados la empresa podra realizar un anlisis competitivo para
determinar su nivel de competitividad, es decir, si se encuentra en una posicin de ventaja,
igualdad o desventaja competitiva. En caso de encontrarse en una posicin de ventaja
competitiva la empresa debera preocuparse de mantenerse en dicha posicin considerando
sus debilidades y las oportunidades y amenazas del medio.
En caso de encontrarse en una condicin de igualdad o desventaja competitiva la empresa
debera nuevamente realizar un anlisis interno, comenzando por el anlisis de sus recursos
y capacidades, y destinado a mejorar su capital intelectual y por lo tanto a mejorar su
posicin competitiva.
Adems, cabe destacar la alta importancia que tienen las TIC, las empresas las catalogan
como un elemento necesario para poder mantener o mejorar la competitividad.
En las
agrupaciones empresariales son fundamentales para poder llegar de una forma ms expedita
a sus socios.
30
EVALUACIN DE PROYECTOS
La estabilidad de la demanda
La seguridad y prevencin de riesgos
31
EVALUACIN DE PROYECTOS
2.6
ICBS
MGCI
Balanced Scorecard
32
EVALUACIN DE PROYECTOS
LAA 2007
33
EVALUACIN DE PROYECTOS
Las cuatro perspectivas se enlazan y combinan entre si formando un proceso continuo que
Kaplan y Norton (1996) describen como un ciclo. El ciclo funciona de la siguiente manera:
La visin se explcita y se comparte. A continuacin se comunica a travs de metas a
alcanzar e incentivos a conseguir. Las metas y los incentivos sirven para enfocar el trabajo,
asignar recursos y fijar objetivos. El seguimiento de todo el proceso conduce a un
aprendizaje continuado, que a su vez permite reexaminar la visin.
El proceso de aprendizaje pone especial nfasis en la interrelacin de los diferentes
indicadores del sistema. As pues, si la empresa tiene que ser rentable los clientes tienen
que ser leales, y para que estos ltimos sean leales, se les tiene que proporcionar buen
servicio. Para proporcionar un buen servicio se necesitan procesos adecuados y que
funcionen bien y para ello se deben desarrollar las capacidades de los empleados.
Tomando literalmente las propias expresiones de Kaplan y Norton (1996 p31) podemos
decir: Un Balanced Scorecard adecuadamente construido debera contarnos la historia de
la estrategia de la unidad de negocio. Debera identificar y hacer explcita la secuencia de
hiptesis sobre las relaciones de causa-efecto entre las mediciones del "output" resultados y
los "performance drivers de estos outputs o resultados.
Cada medida seleccionada para el Balanced Scorecard debera ser un elemento en la
cadena de relaciones de causa-efecto que comunica el significado de la estrategia de la
unidad de negocio al conjunto de la organizacin.
En resumen las ideas de Kaplan y Norton son muy simples y se pueden sintetizar de la
siguiente manera:
A continuacin se desarrollarn cada una de las partes del Cuadro de Mando Integral, a
partir del trabajo e investigacin desarrollado por el Dr. Alfonso Lpez Viegla, acadmico
de la Universidad de Zaragosa y experto en la metodologa del cuadro de mando integral.
Posteriormente se ver cmo abordar la confeccin y anlisis de los mapas estratgicos.
EVALUACIN DE PROYECTOS
EVALUACIN DE PROYECTOS
La Visin, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la propia
estrategia (plan de accin a largo plazo).
Se hace tremendamente importante que exista un justo equilibrio entre:
Los indicadores de resultados (outcome measures)
Perspectivas financiera y de la clientela y entre los inductores de dichos
resultados (performance drivers)
Perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento.
36
EVALUACIN DE PROYECTOS
ha
de
ser
Bien podra ser este un buen ejemplo de una cadena de relaciones CAUSA-EFECTO en
cualquier empresa.
Si miramos desde abajo la figura, en el rea de AprendizajeCrecimiento (ACr) la
empresa podra establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Planes de
37
EVALUACIN DE PROYECTOS
De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementara, siendo este un
objetivo clave del rea de Procesos internos (PrI) de la organizacin.
Todo ello deriva en una satisfaccin del cliente mayor, lo que
consecuentemente puede
desembocar en una fidelizacin notable
de la clientela, aspecto muy cuidado en el rea
de Clientes (Cli).
Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto
modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en
una mayor rentabilidad y una creacin de valor importante, aspectos significativos del
rea Financiera (Fin) de la empresa.
Con este EJEMPLO, queremos sealar que dentro de lo que es la configuracin global de
un mapa estratgico, debemos tener en consideracin varias Lneas estratgicas.
Si recapitulamos un poco, a la hora de configurar el Balanced Scorecard, debemos
considerar la figura previa. La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un
correcto diseo, de ah lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnolgicos
con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo
ptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar
sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestin de RR.HH. adaptada y acorde a las
necesidades de la empresa.
De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y eficacia,
a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de "cadena de valor". Lo
cierto, es que con una buena metodologa podemos eliminar actividades y/o procesos que
no contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcional- aplicar ABC/ABM. Al fin y
al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en
relacin con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia Estrategia de Negocio.
Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y
una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relacin extraordinaria, etc.,
hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la
empresa, lo cual, desde esta ptica, genera una fidelizacin importante.
Y, en ltimo trmino y en el caso -general- de las empresas con nimo de lucro, ello afecta
de forma positiva al Accionista. Su objetivo primordial es el aumento de su rentabilidad
que se puede derivarse -simplificando mucho el esquema- mediante un crecimiento del
negocio o de una reduccin de costes notable.
Tambin podemos relacionar conceptos tan significativos como el business intelligence,
CRM, ABC-ABM, Intelectual Capital, EFQM, etc. con la metodologa de BSC.
38
EVALUACIN DE PROYECTOS
PRODUCTIVIDAD
En el esquema anterior se quiere incidir en la importancia de los "cimientos", la empresa ha
de conseguir cierta consistencia en sus planteamientos pero -obviamente- debe tomar
acciones importantes en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (ACr), los recursos
con los que la empresa cuenta han de renovarse cada cierto tiempo, han de hacerse slidos,
ya sea a travs de la formacin, la motivacin, etc. Es en esta seccin donde se incide para
relacionar los modelos de Capital Intelectual y los de BSC.
Si los "pilares del edificio" estn bien asentados es del todo probable que en trminos de
Eficiencia (recursos necesarios) y Eficacia (tiempos ptimos), el proceso productivo
funcione perfectamente. Dicho de otro modo, la perspectiva de Procesos Internos (PrI) se
beneficiar consecuentemente de las mejoras y la solidez proporcionada en la perspectiva
inferior. Los modelos de ABC y ABM encajan perfectamente con el BSC en esta parte, al
igual que el modelo de la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad EFQM, aunque
este ltimo afectado tambin tanto a las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento (ACr)
como de Cliente (Cli).
Quiz debamos destacar en este caso los Sistemas de Costes como aquellos que nos
permiten una correcta asignacin de los costes a los productos y/o servicios; sin embargo,
ltimamente se ha insistido en el concepto de driver cost (inductores de costes) -tngase en
39
EVALUACIN DE PROYECTOS
40
EVALUACIN DE PROYECTOS
Los Mapas estratgicos deben permitir representar y visualizar de forma sinttica, rpida,
clara, coordinada y consistente la ESTRATEGIA de la organizacin. A fin de cuentas,
vamos a tratar de representar unas relaciones entre objetivos estratgicos de la empresa,
debidamente estructurados y seleccionados .Sin duda es el reflejo de una gran apuesta.
Un mapa representa una de las aportaciones conceptuales ms relavantes dentro de la
metodologa del Balanced Scorecard. Cuando una empresa habla de Estrategia, parece no
darse cuenta de que se trata de un elemento dinmico de primer orden, la organizacin debe
ser capaz de adaptarse a cualquier cambio o necesidad sin traumas, con conocimiento de lo
que tiene claro debe hacer, sobre todo consensuando las posibles actuaciones.
Se trata de un gran elemento de discusin, es una buena base a la hora de sentarse y discutir
del devenir de la empresa. Es la forma de hablar un lenguaje comn, claro y concreto.
Asimismo, se trata de un elemento de aprendizaje y reflexin, provoca un pensamiento
meditado, ajustado de lo que son las necesidades de la organizacin en todas sus reas.
Tambin es un elemento de compromiso, puesto que la alta direccin ha de estar
involucrada en todo este proceso, ha de mostrar el inters que les suscita y convertirlo en
algo cotidiano.
Acaba siendo un elemento que combina la DPO (Direccin por Objetivos) y la Direccin
por Excepcin, ya que:
Entre los principales elementos a destacar del Mapa estratgico y que abordaremos en los
siguientes epgrafes estn:
Perspectivas
Objetivos estratgicos
Lneas estratgicas
Relaciones de causalidad
Iniciativas
41
EVALUACIN DE PROYECTOS
Se trata de un grupo
equilibrado de objetivos
estratgicos. Generalmente,
aparecen ordenadas tal como
hemos dispuesto en el Mapa
estratgico anterior:
Aunque podremos disponer de las perspectivas en el orden que consideremos oportuno en
funcin de aspectos como la naturaleza de la organizacin, su estructura jerrquica, sus
42
EVALUACIN DE PROYECTOS
As, insistiremos en la idea de que el Mapa estratgico y, por ende, sus perspectivas,
albergan un conjunto de OBJETIVOS ESTRATGICOS, aunque en ocasiones y en
algunas empresas he podido constatar el uso de INICIATIVAS ESTRATGICAS para su
confeccin. Lo que no debe considerarse es el hecho de que los mapas estratgicos
contengan INDICADORES, pues debemos recordar que las relaciones entre objetivos
estratgicos son de causalidad, no matemticas como ocurre en el caso de los indicadores.
Figura N 2.29: Relaciones entre objetivos estratgicos
43
EVALUACIN DE PROYECTOS
Otro elemento que debemos destacar son los OBJETIVOS ESTRATGICOS. Son una
simple apuesta por algo que consideramos estratgico en la empresa. El Conjunto de
Objetivos estratgicos, es decir, el Mapa estratgico, representa una situacin ptima
deseada en la organizacin. A travs de los mismos se facilita la posterior medicinvaloracin de la gestin. Los objetivos han de ser congruentes con la Misin-Visin
propuesta en la entidad y consistentes con el resto de objetivos.
Los Objetivos son el resultado del consenso y el trabajo en equipo. A nivel de personas, son
un elemento clave de la evaluacin del desempeo. En el sentido "vertical" del mapa suelen
estar agrupados por LNEAS ESTRATGICAS o TEMAS. En el sentido "horizontal" como ya hemos comprobado- estn agrupados por PERSPECTIVAS. (Generalmente se
manejan las Lneas estratgicas de Crecimiento y de Productividad [costes]).
Las conexiones entre objetivos estn condicionadas por relaciones de CAUSALIDAD. El
contexto es muy importante. Recordemos que estamos manejando informacin, no datos.
De lo que se trata es de facilitar el proceso de toma de decisiones estratgico, de tener
informacin con un grado de valor (Conocimiento), para disear iniciativas de actuacin.
Figura N 2.30: Indicadores en el Cuadro de mando Integral
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Implementacin Estratgica
Donde verdaderamente alcanzan un especial sentido las Iniciativas son en las perspectivas
de naturaleza interna (Aprendizaje y crecimiento y Procesos internos), es donde dejan una
mayor "huella"; al fin y al cabo las perspectivas externas en la mayora de las ocasiones son
consecuencia de la buena preparacin de mi personal y de cmo hacemos las cosas
internamente.
La PRIORIZACIN de la cartera de INICIATIVAS resulta clave para la correcta
consecucin de los objetivos.
Los dos parmetros que nos ayudarn a este cometido son su grado de valor estratgico y
por otra parte su nivel de esfuerzo en su realizacin. Lgicamente, deberemos optimizar y
priorizar aquellas iniciativas que aporten un alto grado de valor estratgico y el nivel de
esfuerzo no se alto; en el caso de tener que sacrificar alguno de los 2 parmetros,
probablemente el responsable lo haga en el nivel de esfuerzo aplicado.
Cada Iniciativa ha de tener su seguimiento, el grado de cumplimiento de la misma es vital
para otros cometidos y -fundamentalmente- la concesin de los objetivos estratgicos
planteados, por lo que resulta relevante ASIGNAR RESPONSABLES a las mismas.
ASIGNAR RESPONSABLES implica asignar recursos, lo cual nos lleva a la necesidad de
Alinear el Presupuesto.
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