LAS NECESIDADES INTERNAS Y SU PREVISIN

La empresa necesita conocer sus necesidades para satisfacer sus futuros

planes de crecimiento y desarrollo.
Los recursos humanos estn entre estas necesidades y, por tanto tratar de
anticiparse para saber cul es la fuerza de trabajo, necesaria para la realizacin
y alcance de los objetivos previstos.
Pero esta provisin no va ser siempre responsabilidad del departamento de
recursos humanos. En muchas empresas y numerosas ocasiones, es cada
departamento el que estudia y se encarga de la previsin de sus necesidades de
mano de obra.
INVESTIGACIN EXTERNA DEL MERCADO
Esta actividad debe servir como mtodo para segmentar y diferenciar el mercado
de recursos humanos, para facilitar su anlisis y posteriormente abordarlo.
Por segmentacin de mercado se entiende la divisin del mercado en diferentes
segmentos o clases de candidatos con caractersticas definidas, para poder
dirigirnos a cada uno de ellos de manera especfica. La segmentacin se hace
de acuerdo con los intereses particulares de la organizacin. Cada segmento del
mercado tiene caractersticas, expectativas y aspiraciones propias.

MARIERWING ALVARADO

INVESTIGACIN INTERNA Y EXTERNA PARA RECLUTAR PERSONAL

Investigacin Externa
Corresponde a una investigacin del mercado de recursos humanos orientada a
segmentarlo para facilitar su anlisis. El mercado de recursos humanos debe
segmentarse de acuerdo con los intereses de la organizacin, es decir, debe
descomponerse y analizarse segn las caractersticas exigidas por la
organizacin con relacin a los candidatos que pretende atraer y reclutar.
Investigacin Interna
Corresponde a una investigacin acerca de las necesidades de la organizacin
referente a sus recursos humanos y qu polticas pretende adoptar con respecto
a su personal. Por lo general, la investigacin interna implica:

- Determinar las polticas de reclutamiento, describiendo los propsitos y

objetivos del empleador en el reclutamiento.
- Organizar el reclutamiento y delegar autoridad y responsabilidad apropiadas
para esa funcin.
- Establecer la lista de requisitos de la fuerza de trabajo.
- Utilizar medios y tcnicas para atraer las fuentes de recursos humanos.
- Evaluar el programa de reclutamiento en funcin de los objetivos y de los
resultados alcanzados.

CAROLINA ALARCN

PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Puede definirse como un conjunto de
procedimientos utilizados con el fin de
atraer a un nmero suficiente de
candidatos idneos para un puesto
especfico
en
una
determinada organizacin (Bretones y
Rodrguez, 2008).
Bsicamente es un sistema de
informacin, mediante el cual la
organizacin divulga y ofrece al
mercado
de recursos
humanos oportunidades de empleo que pretende llenar.
El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina
cuando se reciben solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un
conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara despus nuevos
empleados.
El proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en nmero
suficiente y con las competencias adecuadas, as como alentarlos a solicitar
empleos en una organizacin.
Una cuestin importante en el reclutamiento es precisar el nmero de personas
necesarias y suficientes. Dicho nmero no puede ser una cantidad precisa y
exacta sino que estar condicionado por la oferta del mercado local de trabajo

detectando si existen posibles candidatos en nuestro entorno cercano y en que

nichos se localizaran.
Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la funcin de
reclutamiento en la mayor parte de las compaas. Los mtodos de
reclutamiento son muy variados, de hecho, los reclutadores de casi todos los
pases se encuentran sometidos a estructuras legales que muestran aspectos
diferentes. La nica norma universal en este campo es que para obtener el xito
profesional los reclutadores deben actuar de manera tica y objetiva.
El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la
compaa mediante la planeacin de los recursos humanos o a peticin
especfica de los gerentes en lnea.

Nuestro proceso de reclutamiento est

basado en 10 pasos, los cuales se detallan a
continuacin:
1.
Aprobacin de la requisicin por
parte del Socio: la requisicin del personal
contiene los requerimientos y el perfil del
candidato que se est solicitando.
2. Bsqueda de los candidatos: El reclutador busca los candidatos a travs
de fuentes internas (Career Website) y externas (archivo de elegibles,
portales de empleo, etc.), agotando as todas las posibilidades para
seleccionar a los mejores candidatos que deseen iniciar proceso con
nosotros.
3. Contacto con los candidatos preseleccionados: Se contacta
telefnicamente a los candidatos para evaluar sus intereses y citarlos a
evaluacin.
4. Aplicacin de pruebas (evaluaciones): Dependiendo del cargo y rea, se
aplicarn distintas pruebas a los candidatos.
5. Entrevista con Capital Humano: Los candidatos evaluados sern
seleccionados para la entrevista con Capital Humano.

6. Seleccin de los candidatos entrevistados: Se conforma una terna de

candidatos en funcin de los intereses y requerimientos del cliente.
7. Realizacin de entrevista tcnica con el rea: El candidato se citar a
entrevista con el encargado del rea solicitante.
8. Seleccin del candidato: Tanto el reclutador como el encargado del rea,
debern tomar la decisin de la seleccin del candidato que ocupar la
vacante disponible.
9. Oferta Salarial: Al candidato seleccionado se le presentar la oferta salarial
correspondiente al cargo, la cual contiene todos aquellos beneficios que
ofrece la empresa.
10. Activacin del proceso de ingreso: Se incluye administrativamente dentro
del sistema al candidato seleccionado.

ANA BETANIA CADENAS

SELECCIN DE PERSONAL
La seleccin de personal se trata de la eleccin
de un individuo adecuado para el puesto
adecuado, es decir, luego del reclutamiento se
escogen los ms adecuados, para ocupar los
cargos existentes en la empresa, para mantener
o aumentar la eficiencia y el desempeo del
personal, as como la eficacia de la
organizacin. Este es un proceso ms complejo
que la simple eleccin de la mejor persona
disponible. Elegir un conjunto apropiado de conocimiento, destrezas y
habilidades, implica el intento de hacer coincidir lo que el solicitante puede y
quiere hacer. La seleccin de personal es una actividad propia de las reas de
recursos humanos y en la cual participa otros elementos de la organizacin, su
objetivo es escoger al candidato ms idneo para un cargo especfico, teniendo
en cuenta su potencial y capacidad de adaptacin.

Esta seleccin debe basarse en un diagnostico pero especialmente debe

basarse en un pronstico con respecto a la Adecuacin del hombre al cargo y a
la Eficiencia del hombre en el cargo.
La seleccin se configura como un proceso de comparacin y de decisin,
puesto que de un lado, estn el anlisis y las especificaciones del cargo que
proveer y, del otro, candidatos profundamente diferenciados entre s, los cuales
compiten por el empleo.

YERSIKA GARCA
La entrevista de seleccin se trata fundamentalmente de un dilogo entre
personas, normalmente una que cumple el rol de entrevistador y otra de
entrevistado, aunque puede variar el formato en funcin de los objetivos y tipo de
la entrevista, y que busca principalmente obtener informacin del/a candidato/a
al puesto de trabajo que se ofrece, al objeto de seleccionar aqul/la cuyas
caractersticas personales y profesionales se ajusten ms al perfil profesional de
dicho puesto.
cardona (1991: 5) la define de la manera siguiente: una entrevista de seleccin
de personal es una conversacin preparada en la que el entrevistador presenta
el puesto de trabajo y la empresa; evala las posibilidades de un candidato para
desarrollar un trabajo concreto y su proyeccin futura dentro de la empresa.
Por su parte, rodrguez lpez (1993: 39), dice que la entrevista de seleccin
tiene como finalidad obtener informacin de los distintos candidatos que optan a
un mismo puesto de trabajo. (...)
El primer paso a realizar en el proceso de seleccin es determinar las
caractersticas del puesto y convertir esas caractersticas en lo que se denomina
perfil profesiogrfico del puesto sobre el que se superpondrn posteriormente los
datos que aportan los distintos candidatos.
Olleros (2001: 80), dice que en la entrevista de seleccin se trata de averiguar
la idoneidad de un candidato para un puesto concreto de una empresa o
entidad.
Para puchol (2002: 3), una entrevista es una conversacin entre un
entrevistador y un entrevistado (que puede estar solo o acompaado) y que tiene
como objeto la bsqueda en comn de la adecuacin entre el perfil del puesto y
el perfil del candidato".

Gmez morales (http://www.canaltrabajo.com/orientacion_laboral/guias ),

por su parte, dice que la entrevista de seleccin podemos definirla como un
juego de intereses entre dos partes y que requiere, por parte del entrevistador,
una serie de habilidades y destrezas para obtener la informacin que necesita de
acuerdo con un sistema definido de trabajo, y por parte del entrevistado, la
capacidad de transmitir (y persuadir) al entrevistador todas aquellas
caractersticas personales que nos hacen un candidato idneo para el puesto al
que optamos".
" ...es un paso ms en el proceso selectivo y se basa en el mejor
conocimiento del candidato que la comunicacin directa proporciona. en ella se
produce un intercambio de informacin, opinin, experiencia, etc. entre dos
personas fundamentalmente por medio del lenguaje, con un propsito definido.
entendido por lenguaje no slo el verbal, sino todo el que es capaz de producir
interaccin entre los interlocutores: silencios, posturas, gestos, y cualquier otra
conducta comunicativa.
en todo caso, como vemos, es una tcnica empleada con objetivos de seleccin
de una persona para que, posteriormente, desempee un puesto de trabajo
determinado en una empresa o entidad concreta.
su importancia en el proceso de seleccin depender del diseo que se haga de
dicho proceso y, por tanto, de la que le d el empleador. de todos modos, habra
que decir que, normalmente, suele tener un peso especfico bastante grande en
dicho proceso, fundamentalmente por una razn, y es que el resto de
procedimientos no presenciales omiten informacin que proviene del
conocimiento fsico y relacional de los candidatos, mientras que en las
entrevistas se puede conocer si una persona es alta o baja, si es atractiva o no,
si es introvertida o extrovertida, si se desenvuelve bien o no en las relaciones
interpersonales, si acomete la solucin de una situacin problemtica impulsiva
o reflexivamente, etc.
sea como fuere, annovazzi (1990: 45 ) dice de ella que ...representa,
indudablemente, uno de los momentos e instrumentos ms vlidos para valorar
las caractersticas generales de la personalidad de un candidato. sin embargo,
tal instrumento es un punto tpico de controversia, por lo que se refiere a la
fiabilidad de los datos que se extraen de ella. en esta discusin, los antagonistas
tpicos son los representantes de los defensores de la psicologa de las
aptitudes, que mantienen que con el uso de otro tipo de reactivos (los tests), es
decir, pruebas ms objetivas, se consigue una seguridad mayor en la
consecucin de sntesis objetivas y, con ello, una valoracin cuantificable del

comportamiento individual. la solucin de esta controversia puede encontrarse

en el recurso de las entrevistas estructuradas o tambin, de forma ms general,
integrando los datos que arrojan los tests con los que emergen de las
entrevistas.
desde esta perspectiva, como se puede apreciar, si te encuentras alguna vez en
esta situacin, es decir, en un rondo de entrevistas, despus de haber
cumplimentado algn formulario o habiendo presentado tu curriculum vitae, o
habiendo realizado una batera de tests, lo ms seguro es que el empleador
haya valorado positivamente los datos que hayas podido facilitar, y ahora
pretenda conocer en profundidad algunas de tus caractersticas, tanto referidas a
tu personalidad como a tu formacin y experiencia profesional, en un afn por
saber de si eres o no la persona idnea para desempear el puesto de trabajo
objeto del proceso de seleccin. en todo caso, depender de si es la primera o la
segunda, pues a veces se emplean entrevistas para hacer una primera criba de
entre los candidatos presentados y, por tanto, no se pararn demasiado en
profundizar en tu conocimiento, les basta con una primera impresin y poco ms.
por el contrario, si ests en una entrevista de seleccin propiamente, entonces la
podrs identificar porque en ella se pretender el mayor conocimiento posible de
tus caractersticas de personalidad, familiares, educativas, formativas y
profesionales. de todas maneras, si observas que te preguntan, o te piden que
amples informacin, sobre los datos que hayas podido facilitar previamente en
tu curriculum vitae o mediante cualquier otro procedimiento, entonces casi
seguro que ests ante una entrevista de seleccin.
rodrguez lpez, j. l. (1993). la entrevista en la empresa. madrid: eudema
objetivo
Entrevistador: conocer las actitudes y comportamientos de la persona
entrevistada averiguar si el entrevistado es adecuado o idneo para el puesto.
Descubrir si puede, sabe y quiere ocupar el puesto. Predecir el rendimiento en
el mismo, y cules son sus expectativas.
Entrevistado: Demostrar que puede, sabe y quiere lo que requiere el perfil del
puesto de trabajo.

transmitir su competencia laboral para el puesto.

probar que est realmente interesado.
causar una impresin positiva en el entrevistador.
lograr su objetivo, el puesto de trabajo.

Tipos de entrevista:
Por la cantidad de personas que participan:
Individual o cerrada: Estndar o formalizada, informal, de choque o
tensin. Tambin puede ser para verificar alguna cosa en concreto de las
que figuran en el curriculum; por ejemplo: para saber si es cierto que el
candidato habla ingls. si se trata de un puesto importante puede haber,
lgicamente, varias entrevistas individuales.
Colectiva o abierta: Varios entrevistadores. En este tipo de entrevista es
bastante frecuente que haya un psiclogo de empresa.
Para ambas:Puede ser directiva, no directiva o mixta (la ms comn).
Por la etapa en que se encuentra el proceso:

Entrevista inicial: Esta es cuando se tiene el primer contacto

con el candidato.
Entrevista tcnica: En esta se le preguntan aspectos
especficos del puesto al que el candidato est aplicando.
Ventajas e inconvenientes

La buena utilizacin de la entrevista confiere a esta grandes ventajas tales como

la posibilidad de indagar en aspectos no medibles ni observables por otras
tcnicas, o conocer personalmente al candidato. posee, adems, una gran
flexibilidad en cuanto al tiempo que se puede dedicar y al nmero de personas
que se pueden entrevistar por da, as como la gran cantidad de informacin que
se puede recoger (hough y osdwald, 2000).
pero presenta tambin diversos inconvenientes, sobre todo
los relativos al alto coste que supone el tiempo necesario para su preparacin,
realizacin y anlisis de la informacin (al igual que la mayora de las tcnicas
cualitativas, pero sobre todo a la falta de preparacin y formacin en su
utilizacin debido a su aparente facilidad, de manera que muchos empresarios o
directivos se sienten capacitados para preguntar a los candidatos. la realidad,
sin embargo, es que la tcnica de entrevista es difcil y compleja, requirindose
una gran capacitacin y experiencia en su manejo (bretones y rodrguez, 2008).
Junto con estos inconvenientes, debemos sealar, adems, su
bajo nivel de generalizacin con respecto a otras pruebas de recogida de
informacin (hunter y hunter, 1984, harris, 1989) sobre el comportamiento
futuro de los candidatos (ms baja que las pruebas profesionales, tests
cognitivos, centros de evaluacin o las referencias, por ejemplo). de hecho, en
los distintos estudios psicomtricos realizados en su aplicacin en los procesos

de seleccin de personal, se muestran coeficientes de fiabilidad y validez

moderados.
Una de las estrategias para superar tales carencias en cuanto
a su validez sera formular las preguntas a modo de incidentes
crticos ocurridos al candidato en otras experiencias anteriores (cuntenos
una experiencia concreta sobre cmo resolvi un problema con un empleado,
por ejemplo), bajo el supuesto de que las conductas pasadas pueden predecir
conductas futuras.
Recompensas de la buena seleccin de un candidato en una
entrevista de trabajo:
1) Para la empresa.-sirve para utilizar las habilidades del aspirante, disminuye la
discriminacin, mejora la productividad, disminuye el cambio del personal, as
como contribuye a la diversidad.
2) Para los futuros compaeros de trabajo.-mejora la calidad del equipo, mejora
el desempeo y estabiliza las relaciones, reduciendo la frustracin.
3) Para el aspirante que es contratado.-crea confianza, contribuye al trabajo en
equipo, genera oportunidades y enriquece el trabajo.
4) Para el aspirante que no resulta contratado.- ayuda a reducir los errores de
carrera y fomentar la confianza en si mismo.
Preparacin de la entrevista:
-

El entrevistado ha de llevar el cv, documentos acreditativos y referencias,

con una presentacin uniforme, ordenada y atractiva.
Ha de procurar obtener la mxima informacin sobre la empresa y el
puesto al que se presenta.
Ha de prever qu preguntas pueden hacerle en funcin de sus puntos
fuertes y dbiles.
Ha de tener claros sus objetivos profesionales.
Ha de tener confianza en s mismo y mostrar capacidad para afrontar
desafos.
Ha de acudir solo.
Ha de ser puntual; al llegar debera anunciarse a quien corresponda y
aprovechar el tiempo para relajarse (control de respiracin) y para repasar
qu contestara ante determinadas preguntas.
Ha de cuidar su aspecto personal, en funcin del puesto solicitado,
evitando caractersticas llamativas.
No ha de fumar ni masticar chicle a lo largo de la entrevista.

Ha de mantener una postura adecuada y corts, al margen de la postura

que mantenga el entrevistador.
Ha de utilizar un lenguaje correcto: no muy redicho, pero sin caer en la
vulgaridad ni lo ordinario (hay que evitar el uso de muletillas).
Fases de la entrevista de seleccin

En el proceso de la entrevista de seleccin podemos sealar tres fases: inicial,

desarrollo y cierre (daz y rodrguez, 2003).
Fase Inicial: La fase inicial es de suma importancia en el proceso de entrevista.
el objetivo en esta fase es incrementar la empata (rapport) y reducir la
ansiedad del candidato a entrevistar
As, por ejemplo, suele comenzar la conversacin con una charla introductoria
sobre algn tema no comprometido de manera que, aunque no sea muy
relevante para el proceso selectivo, nos permita reducir la ansiedad del
entrevistado.
Posteriormente, se explica de manera resumida el desarrollo de la entrevista
tambin se le pedir permiso para grabar la conversacin (si fuera el caso), as
como se le informar de que durante el proceso iremos tomando algunas notas.
Es cierto que el uso de instrumentos puede provocar ciertas distorsiones en el
entrevistado; sin embargo, con entrevistadores altamente experimentados stas
desaparecen en los primeros minutos. en cualquier caso, aunque se utilice
grabadora, es conveniente tomar notas sobre aspectos no verbales.
Fase de desarrollo: tras esa fase inicial, se pasar de manera natural y
espontnea a la segunda fase de desarrollo, en la que ser el candidato quien
ocupe la mayor parte del tiempo hablando.
En ella, se plantearn las preguntas sobre aspectos de inters para la empresa.
Estas primeras preguntas se referirn a datos que contiene su currculum, ya
que stas van a generar un bajo grado de ansiedad en el candidato y sus
respuestas las tiene preparadas. El orden puede ser el mismo, pasando de los
puntos bsicos del currculum (formacin y experiencia) a aspectos personales y
familiares, a otros aspectos relacionados con sus aficiones o que consideremos
de inters).
Las primeras cuestiones (formacin y experiencia) son de menor implicacin
personal, de manera que vamos paulatinamente aumentando su nivel conforme
avanzamos en la entrevista. en este primer momento, las preguntas versarn
sobre aspectos tales como su historial acadmico, xitos y fracasos, carencias,
compatibilizacin de los estudios con trabajos (remunerados o no remunerados),

anlisis de las empresas en las que ha trabajado (caractersticas de la empresa,

tareas que realizaba, nivel de responsabilidad y autonoma, retribuciones, etc.).
otras preguntas que podremos ir formulando despus sern: datos biogrficos y
familiares, expectativas del puesto de trabajo, motivaciones para presentarse a
la oferta, conocimiento de la empresa y aficiones e intereses. sin embargo, no
existen nunca dos procesos de entrevista idnticos, por lo que el entrevistador
debe saber utilizar distintas estrategias para conseguir su objetivo.
Fase de Cierre La ltima fase sera la de cierre, cuya dificultad estriba en cmo
podemos cerrar una entrevista de manera no abrupta.
En esta fase, adems, se le debe ofrecer la posibilidad al candidato para que
pregunte aquellas dudas que tenga sobre el proceso o el puesto en particular.
Como en cualquier interaccin social, los ltimos momentos son importantes, por
lo que deberemos finalizar la entrevista de manera amable y cordial,
agradeciendo al candidato el tiempo que nos ha dedicado.
Al finalizar, es conveniente rellenar la ficha de la entrevista en la que recojamos
puntos fuertes y dbiles, a favor y en contra del candidato en cuestin,
sealando si es idneo para el puesto. hemos de ser conscientes de tener en
cuenta slo aspectos relacionados con los criterios de seleccin que emanan de
la descripcin y anlisis del puesto, no realizando inferencias y atribuciones
sobre otras caractersticas.
La tcnica de reformulacin positiva en la entrevista de trabajo
La habilidad de reformular positivamente es un recurso comunicativo muy til
para el candidato a la hora de afrontar sus puntos dbiles en una entrevista de
seleccin de personal. la situacin de entrevista es para el candidato una
ocasin de evaluacin que dar lugar a la toma de decisiones sobre su destino.
por consiguiente, el comportamiento adecuado, desde el punto de vista del
aspirante, ha de ser el de venta de s mismo ante el empleador, argumentando,
transmitiendo, informando persuasivamente de sus bazas o puntos fuertes para
ese puesto y/o tambin reformulando sus inconvenientes, carencias o puntos
dbiles.
definicin de reformulacin positiva
-

Argumentar transformado lo negativo en positivo.

Ver el problema o inconveniente desde otro punto de vista ms favorable.
convertir un punto dbil en una ventaja.
saber presentar un aparente defecto o carencia como una virtud.
bases psicolgicas de la reformulacin

la reformulacin positiva tiene sus bases en el fenmeno de la percepcin de la

realidad y en el poder del lenguaje para representar y conceptualizar dicha
realidad. el mundo exterior y lo que le pasa a la persona es percibido y, por
consiguiente, es interpretado y dotado de significado a travs del lenguaje por el
individuo. se puede decir, pues, que toda percepcin es tambin una
interpretacin. incluso ir ms all y afirmar, con cierta exageracin, que la
realidad no es como es, sino como se percibe. numerosos refranes populares y
algunas citas literarias hacen referencia a este fenmeno:
todo es segn el color del cristal con que se mira.
y es que en el mundo traidor nada es verdad ni es mentira; todo es segn
el color del cristal con que se mira ("las dos linternas" de ramn de
campoamor, 1817-1901).
cada cual cuenta la feria segn le va en ella.

la botella medio llena o medio vaca es un buen ejemplo. para la persona

optimista la botella estar medio llena; en cambio para el pesimista la misma
botella est medio vaca. el objeto real es idntico, en ambos casos la botella es
exactamente la misma, el lquido contenido no vara, pero, sin embargo la
interpretacin, y consiguiente presentacin verbal, es muy diferente.
son muchos los mbitos en los que un mismo hecho-concepto llega a tener
diferentes interpretaciones o enfoques en funcin de quin haga su
presentacin. el fenmeno de la reformulacin est presente, por ejemplo, en las
distintas lecturas que se pueden hacer de las cifras estadsticas o en las
divergentes presentaciones de los resultados electorales que hacen los partidos
polticos tras unos plebiscitos. otro muy comn es el campo de las relaciones
sociales cotidianas en las que con frecuencia se generan conflictos debido a la
interpretacin del comportamiento de unos y otros:

yo puedo considerar que acto de una manera cauta ante un determinado

asunto, sin embargo para ti eso es una conducta cobarde.
l se considera una persona simptica, pero en cambio ella
le ve como un seductor.
yo puedo pensar que estoy reaccionando con entusiasmo y
alegra, sin embargo, para ti no deja de ser una
actuacindescontrolada propio de alguien que se
conduce a tontas y a locas.

cmo poner en juego la reformulacin positiva en la entrevista (por parte

del candidato)

La entrevista de trabajo es una situacin comunicativa muy adecuada para que

el candidato aproveche esta particularidad de la psicologa humana y ponga en
juego la tcnica de la reformulacin positiva a la hora de presentar sus puntos
dbiles.
Para ello ha de seguir un procedimiento como el que se describe a continuacin:
-

inventario personal: tras realizar un anlisis de la candidatura a un puesto

concreto, la persona debe obtener un balance de puntos fuertes y de
puntos dbiles para dicho puesto.
prepararse antes: los argumentos para reformular los puntos dbiles
deben ser preparados con anterioridad a la entrevista.
poner palabras a los argumentos hallados, intentando construir un
discurso persuasivo que cuide el contenido y la forma, el qu y el cmo (la
adecuacin tanto de las palabras seleccionadas, como del lenguaje no
verbal). se trata en este punto de contribuir al objetivo del candidato en la
entrevista, que principalmente es causar una impresin positiva al
entrevistador/empleador, mostrndole que se es adecuado para el puesto.

KATHERINE LUGO
PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL
Este proceso, implica determinar cul de los aspirantes al cargo van a ser
seleccionados para el empleo ofrecido, haciendo una comparacin entre las
cualidades de cada aspirante con las exigencias del cargo, el proceso de
seleccin lleva una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de
contratar y consumen cierto tiempo, pero adems el proceso de seleccin tiene
importante radical en la administracin de recursos humanos. Por lo tanto, la
seleccin adecuada es esencial en la administracin de personal e incluso para
el xito de la organizacin.
El proceso involucra los siguientes pasos:

Comprobar
si
el
aspirante
al
cargo
cumple
con
las competencias predeterminadas para el puesto de trabajo.
Analizar las competencias respectivas de los aspirantes que pasaron la
etapa anterior, por medio de evaluaciones tcnicas o psicolgicas.
Determinar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
En funcin del puntaje, concluir a quin se le ofrecer el cargo.

GLADYS MONTOYA

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO Y MIXTO

Procesos de reclutamiento
Existen multitud de tcnicas de reclutamiento que
podemos emplear con el fin de atraer
candidaturas a nuestra oferta de trabajo. stas
podemos agruparlas, bsicamente, en dos tipos o
fuentes de reclutamiento: internas y externas.

Interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales
pueden ser ascendidos o transferidos con promocin o por sus habilidades.
Sus ventajas son varias, entre las que podemos citar su economa, tanto en
tiempo como en dinero. Adems, el candidato seleccionado tendr un mayor
conocimiento sobre la empresa, su cultura, sus normas (formales e informales),
lo cual repercutir en unos tiempos de adaptacin menores frente a la
incorporacin de personas externas a la empresa. Con el reclutamiento interno,
adems, la organizacin aprovechar las distintas acciones formativas
realizadas con sus trabajadores, optimizando la inversin realizada con tal fin.
Pero, sobre todo, el reclutamiento interno tiene efectos positivos sobre la
motivacin de los trabajadores, mejorando el clima general del grupo.
Adems, no siempre podemos contar con perfiles adecuados para la seleccin
de determinados puestos. En este caso, puede darse una falsa ilusin al
considerar que un buen trabajador ser tambin un buen jefe, por lo que lo
promoveremos para tal puesto.

Externo
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una
organizacin intenta llenarla con personas o candidatos externos atrados por las
tcnicas de reclutamiento.

Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovacin y cambio a

la empresa, adems de aprovechar las inversiones de formacin que han
realizado otras empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores tiempos, un
incremento en el coste del proceso, menores tasas de validez, as como una
desmotivacin del resto de trabajadores por las razones anteriormente aludidas.

Mixto
El reclutamiento mixto es aquel que est formado por candidatos del exterior
(fuera de la empresa) y tambin que pertenecen a la empresa es la mezcla de
los candidatos internos y externos.

RICHAR CARTA

ETAPAS DE ENTREVISTA DE SELECCIN DE PERSONAL

1.- PREPARACIN: Su entorno fsico y usted deben estar preparados.
2.- RECEPCIN: Es una fase importante, la primera vez que se ve
personalmente al candidato.
3.-PRESENTACIN DEL ENTREVISTADOR Y LA EMPRESA: Hay que
presentarse bien, con toque de distincin.
4.- PRESENTACIN DEL PUESTO DE TRABAJO: Rasgos que definan bien el
puesto de trabajo.
5.- AGENDA DE ENTREVISTA: Vea las ventajas de programar bien una
entrevista.
6.-FORMACIN: Investigar a fondo en la formacin del candidato.
7.- EXPERIENCIAS PROFESIONAL: Usted como profesional deber contrastar
la experiencia del candidato.
8.- CONOCIMIENTOS PROFESIONALES ESPECIFICOS: Usted es la persona
adecuada para obtener informacin sobre aquellos estudios especficos de una
profesin.
9.- PROCESO FUTURO: La persona que estamos entrevistando debe creer con
la compaa. Debe tener potencial.
10.- PREGUNTAS: Es el turno del candidato.

11.- DESPEDIDA: Es un momento importante.

12.- RECAPITULACIN: No deje que sus impresiones se enfren y se olviden;
tome nota despus de la entrevista.
REALIZACIN DE PRUEBAS
Los candidatos que han superado la fase anterior
suelen ser convocados para realizar una serie de
pruebas. En ocasiones, lo primero que se hace es
una entrevista preliminar para establecer un primer
contacto, aunque lo normal es que se pase
directamente a la realizacin de las pruebas.
Los principales tipos de pruebas que se suelen
llevar a cabo son tests psicotcnicos con los que
determinar las aptitudes y la personalidad del candidato, pruebas profesionales
relacionadas con el puesto en cuestin, pruebas de conocimientos sobre
temarios preestablecidos (generalmente reservado a la Administracin Pblica),
pruebas fsicas e incluso pruebas grafolgicas.
ENTREVISTAS
Gracias a las pruebas anteriores habremos
conseguido reducir el nmero de candidatos a
nuestra oferta de trabajo a una cantidad ms
ptima. Llegados a este punto procede
conocerlos de forma individual atendindoles en
una entrevista personal. El objetivo no es otro
que corroborar que la informacin que se ha
obtenido sobre el candidato en las pruebas
anteriores es correcta.
Adems, las entrevistas son utilizadas para conocer la disposicin de los
candidatos al puesto de trabajo una vez que se le ha proporcionado ms
informacin sobre el mismo (tareas a realizar, horario, salario, etc).
Existen distintos tipos de entrevistas y debemos elegir la que mejor se adapte a
nuestras necesidades: individuales, en grupo (se atiende a varios entrevistados
a la vez), en panel (varios entrevistadores y un solo entrevistado), estructuradas
(con un guin), no estructuradas, etc.

Muy importante, Tras la fase de entrevistas el nmero de candidatos se ha

reducido al mnimo exponente, por lo que ha llegado el momento de elegir a la
persona o al grupo de personas que se incorporarn a nuestra empresa. Para
ello, ha de tenerse en cuenta toda la informacin recopilada durante las tres
fases anteriores y ser lo ms objetivo posible.
Una vez tomada la decisin, muchas empresas realizan un examen mdico y, si
se supera, se producir la incorporacin, que inicialmente puede tener un
periodo de prueba y una fase de acogida y adaptacin que interesa que sea lo
ms breve posible.

GONZALO MARQUINAS

EVALUACIN Y CONTROL DE RESULTADOS

A la hora de referirnos a la Evaluacin y control de recursos humanos es de gran
relevancia saber que cada uno de ellos se relaciona con casi cualquier aspecto
del quehacer del ser humano, desde la ciencia hasta la vida cotidiana. En este
caso se ubica especficamente en la Admisin de recursos humano. El control
del talento humano permite detectar las fallas, as como establecer los
mecanismos para su correccin, generando un proceso de retroalimentacin
constante .Un control siempre reflejar lo obtenido con lo esperado de acuerdo a
los planes preestablecidos. Su importancia radica en la injerencia que tiene en
todas las actividades de la empresa, con el fin de vigilar el estricto cumplimiento
a los planes formulados, y as contribuir a la consecucin de los objetivos de la
organizacin. por medio del control: Se establecen medidas correctivas
encaminadas al logro de los objetivos, se da en todas las dems funciones
administrativas, determinamos y analizamos las causas que en un futuro pueden
originar desviaciones, obtenemos informacin respecto de la situacin de los
planes, sirviendo como base al reiniciarse el ciclo administrativo, reducimos
costos y tiempos al contrarrestar los errores presentados, al aplicarlo se hace
conciencia sobre el proceso administrativo en la empresa, y consecuentemente
en alcanzar los niveles mximos de productividad de los recursos de la empresa
en general entre otras cosas. El control y evaluacin de recursos humanos se
rige a travs de auditorias ya que en cualquier funcin que se desarrolla en una
empresa existen ciertas deficiencias, es y esta se encargara de evaluar y
analizarlas, para recabar sta informacin es necesario realizar entrevistas y
cuestionarios. Tambin tenemos lo que es la Evaluacin de la actuacin,
mediante sta, evaluaremos la efectividad de los trabajadores de la
organizacin, se lleva a cabo mediante estndares de evaluacin en los que

intervienen factores como rotacin, ausentismo, prdidas por desperdicio, quejas

de consumidores, reclamacin de los clientes, entre otros. Tendremos que
contar tambin con la Evaluacin de reclutamiento y seleccin, la cual se
concentra en evaluar lo efectivo que son los programas y procedimientos
concernientes al rea de personal, analizando ciertos aspectos como efectividad
en el proceso de seleccin, eficiencia del personal contratado, as como su
rpida integracin a los objetivos de la empresa, las causas que provocan las
renuncias y despidos de los trabajadores. Por ltimo y de gran importancia
mencionar la Evaluacin de la motivacin siendo uno de los aspectos ms
difciles de evaluar, porque como ya sabemos, la motivacin no podemos
medirla, sin embrago, existen algunas tcnicas para obtener resultados de los
cuales podemos analizar la conducta del trabajador en la empresa entre ellas
(Encuestas de actitud, Estudios sobre ausentismo, retardos, Frecuencia de
conflictos, Buzn de quejas y sugerencias, Productividad.). Todas las
herramientas mencionadas anteriormente forman la base de una excelente
efectividad en todo lo que concierne al control y evaluacin de recursos
humanos ya que esto nos asegurara una base firme en cuanto al personal que
labora en la empresa conocindolos mejor tanto a nivel personal como sus
habilidades a la hora de ejercer el trabajo

KEILY NAVA
SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL
En esta se da la aplicacin de los procesos de
integracin de las personas a las organizaciones con el
fin de que ambas partes se adapten a estas nuevas
situaciones laborales.
Este es el proceso en el que se integran las personas a
su contexto y las acondicionan a las prcticas y filosofa
de la organizacin
Esta consta de varias etapas:
La seleccin de las personas de acuerdo a sus condiciones.
Estas ingresan al organizacin (este ingreso es restrictivo y selectivo)
Se emplean como fuerza de trabajo
Se evala su desempeo

Adems procura establecer las bases del funcionamiento de la organizacin

para que el nuevo empleado sepa cul va a ser su principal funcin dentro de
esta. Este proceso es bidireccional porque cada una de las partes trata de influir
en la otra para que se adapte a ella.

METODOS PARA PROMOVER LA SOCIALIZACION

Los mtodos que utilizan las Empresas para promover la socializacin son muy
variados tanto para los empleados nuevos como los antiguos; donde cada
empresa tiene una Socializacin Organizacional de aplicacin que trata de crear
un ambiente de trabajo receptivo y ameno.
De este proceso se derivan varios mtodos; los ms utilizados son:
PLANEACION DEL PROCESO SELECTIVO: Se trata de permitir que el
candidato, antes de ser admitido, obtenga informacin y sepa cmo funciona la
organizacin y cmo se comportan las personas que conviven con ella.
CONTENIDO INICIAL DE LA TAREA: El gerente asigna al empleado las tareas
que garanticen el xito al comienzo de la carrera en la organizacin.
PAPEL DELGERENTE: para el empleado el gerente es la imagen de la empresa
por ello se encarga a un supervisor para que ayude al nuevo empleado que est
en el periodo inicial.
GRUPOS DE TRABAJO: Aqu se da la socializacin de nuevos empleados, es
una fuente fundamental para la satisfaccin de las necesidades sociales.
PROGRAMAS DE INTEGRACION: Son las inducciones y entrenamientos que la
Organizacin.

MAYRA OSORIO

LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA DE FUNCIONES

El funcionamiento organizacional debe ser estudiado en relacin con las
transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve. Esa relacin
conlleva los conceptos de sistemas, subsistemas y supe sistemas: los sistemas
sociales, como sistemas abiertos, dependen de otros sistemas sociales; su
caracterizacin como subsistemas, sistemas o supe sistemas es relativa a su

grado de autonoma en la ejecucin de sus funciones y a los intereses

particulares del investigador. Desde el punto de vista de la sociedad, la
organizacin es un subsistema de uno o ms sistemas mayores y su vinculacin
o integracin con ellos afecta su modo de operacin y su nivel de actividad.
1- Actualizacin sobre fundamentos organizacionales.
Actualmente se habla de gestin de la informacin en las organizaciones,
gestin de la calidad, gestin de los recursos de informacin, roles y
capacidades de las personas en la gestin de informacin.
Se habla, en la actualidad, en la era de la informacin que nos encontramos, de
la inteligencia corporativa, la cual consta de varias fases en su establecimiento:
1.
2.
3.
4.

Concientizacin corporativa
Establecimiento de un departamento para procesar la informacin.
Desarrollo de un sistema electrnico.
Desarrollo de una red electrnica global

Todo esto muestra el desarrollo que ha transitado en los caminos de la

evolucin, la informacin y los sistemas informativos como va fundamental para
la tomas de decisiones en una organizacin.
Producto de los cambios que se han originado principalmente a partir de la
masiva utilizacin de la computacin, la informacin ha pasado a ocupar un lugar
fundamental en la vida de las organizaciones.
Existe y existir informacin en cualquier accin o intencin del quehacer de la
humanidad, por ende, no hay organizacin sin informacin.
Los nuevos modelos de gestin sealan que actualmente el recurso ms valioso
que existe, es la informacin, en contraposicin con el capital, cuya relevancia
dej ese primer plano.
La empresa se clasifica como un sistema organizativo:
Tiene su objetivo bien definido: obtener una determinada produccin con una
cantidad y calidad requerida y surtido determinado.
Los sistemas organizativos pueden formarse y modificarse en funcin de la
prctica social.

Objetivo: Es la razn de ser del sistema, condiciona la estructura interna y las

relaciones con el medio ambiente, es la propiedad fundamental de todo sistema
artificial (si las propiedades del sistema no coinciden con sus objetivos se sabe
que el sistema est incumpliendo los propsitos para los que se cre).
La empresa, es un sistema de elementos interrelacionados y que est sometida
a una serie de acciones procedentes a su entorno, por lo cual a su vez se
somete a presiones propias. El entorno se manifiesta a travs de unos entes que
pueden ser concebidos como sistemas, tales como: los consumidores,
competidores (otras empresas), el gobierno, los proveedores y la sociedad en
general.
1.2- Las organizaciones como sistemas.
Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes
menores: son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son
complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo que no
puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Se enfatiza
sobre la visin global, la integracin, destacando que desde el punto de vista de
organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de
partida el tratamiento de la organizacin como un sistema social, siguiendo el
siguiente enfoque:
a) La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por
todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.
b) La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente
diferenciado de un sistema social mayor.
c) La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema
social, organizada en torno de la primaca de inters por la consecucin
de determinado tipo de meta sistemtica.
d) La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto, en
constante interaccin con el medio, recibiendo materia prima, personas,
energa e informaciones y transformndolas o convirtindolas en
productos o servicios que son exportados al medio ambiente.
e) La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o
funciones mltiples.
f) La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos
subsistemas que estn en interaccin dinmica unos con otros.
g) Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de
ellos, afectar a los dems.

h) La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros

sistemas.
i) Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen
difcil definir las fronteras de cualquier organizacin.
Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de
situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros
subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera
un sociedad.

1.3- Cultura organizacional.

La cultura organizacional se identifica por sus contenidos, que la definen como
un sistema integrado por tres variables: Presunciones Bsicas, Valores y
Producciones y Conductas especficas de una organizacin.
La cultura organizacional define a la institucin sus valores y normas de
comportamiento. Esto es, la institucin vendr definida por la forma en la cual
jerarquiza sus valores respecto a clientes y proveedores, al personal y a la
opinin pblica al estado o a las dems instituciones competidoras.
Pero la cultura organizacional define tambin al hombre, sus valores especficos
e individuales, as como la capacidad de realizacin y tenacidad. Se puede decir
que las tres condiciones para que una organizacin tenga xito en su proceso de
adaptacin a situaciones cambiantes son:
1. Integrar al hombre en la institucin.
2. Motivar al hombre a travs de la institucin.
3. Flexibilizar la institucin.
Toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes,
costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y
valores del sistema formal como su reinterpretacin en el sistema informal, as
como las disputas internas y externas de los tipos de personas que la
organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y distribucin fsica, de las
modalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema.
Dichos sentimientos y creencias colectivos, se transmiten a los nuevos
miembros del grupo.

La cultura organizacional determina la forma como funciona una organizacin,

sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible
donde la visin adquiere su gua de accin. La cultura organizacional por ser
aprendida, evoluciona con nuevas experiencias y puede ser cambiada si llega a
entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje. Tiene la particularidad de
manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una
organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma; es importante
conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas
van a influir en los comportamientos de los individuos.
1.4- Sistemas de informacin.
Definiciones de informacin y sistemas de informacin.
Cualquier conglomerado humano cuyas acciones de supervivencia y desarrollo
est basado predominantemente en un intenso uso, distribucin,
almacenamiento y creacin de recursos de informacin y conocimientos
mediatizados por las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin. (1)
El sistema de informacin activo debe tener al menos tres tipos de
conocimiento:
1) Conocimiento lingstico: Para comunicar y recibir informacin,
conocimiento de los artculos lxicos (palabras, frases), categoras gramaticales
(sustantivo, verbo) y relaciones gramaticales (sujeto de, complemento de) que
represente el conocimiento lingstico en los dominios particulares.
2) Conocimiento extra-lingstico: Conocimiento sobre las entidades,
atributos, eventos, procesos y relaciones que conforman los modelos de
informacin
para
el
dominio
correspondiente.
3) Capacidad: El sistema debe utilizar el conocimiento lingstico y extralingstico para alcanzar un objetivo.
Tipos de flujo de la informacin
Selectivo: para dejar pasar informacin que cumpla un determinado criterio.
Agregado: para sumar o agrupar informacin dejando pasar una agregacin con
menos detalle que la entrada.
Calculado: para modificar operacionalmente la informacin de entrada y dejar
pasar solo el dato modificado.

Existen adems tres tipos bsicos de flujos de informacin en cualquier

organizacin: la entrada de informacin procedente del entorno (informacin
ambiental), el movimiento de informacin dentro de la organizacin (informacin
interna) y la salida de informacin desde la organizacin al exterior (informacin
corporativa). Cuanto mayor sea la habilidad de la organizacin para manejar
estos flujos, ms poderosos sern los activos invisibles y ms fuertes sus
factores de competitividad.
En segundo lugar, la constatacin de los Sistemas y Redes de Informacin como
instrumentos necesarios para procesar y aplicar la informacin es otro de los
componentes fundamentales de la Gestin de la Informacin. Los Sistemas de
Informacin (SI) tienen como objetivo satisfacer las necesidades de informacin
de sus usuarios a travs de la integracin de los flujos informativos existentes en
las organizaciones. De la mano de las Tecnologas de la Informacin, los SI y las
Redes de Informacin compartida estn produciendo una revolucin en las
organizaciones, favoreciendo el acceso rpido a la informacin interna y externa,
formal e informal, previniendo las duplicaciones de informacin, obteniendo el
mximo rendimiento a la informacin existente y evitando la territorialidad
informacional.
Hoy en el mundo existe una posibilidad de mayor intercomunicacin, mayor
informacin con mayor velocidad que en toda la historia de la humanidad.
El mayor error consiste en utilizar las tcnicas actuales para automatizar
solamente lo que se haca a mano. La computadora es una herramienta cuya
funcin es:
a) Almacenar informacin histrica.
b) Producir toda la informacin mnima necesaria en el momento necesario.
c) En un momento la informacin deseada debe ser buscada en todo el
sistema de informacin.
d) Para esto el sistema debi organizarse desde este punto de vista.

LUDIZMAR PEA

DISEO DE PUESTOS
Integrar es obtener y articular los elementos materiales
humanos de la organizacin y la planeacin estos se

registraran como elementos necesarios para el adecuado funcionamiento de un

organismo social.
Las personas que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo
social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos
mnimos para desempatarla adecuadamente en otros trminos: debe procurarse
adaptar las personas a las funciones, y no las funciones a las personas.
Es claro que quienes carezcan de los requisitos fsicos mnimos, intelectuales,
sociales o morales para desempear un puesto o funcin, por sencillo que
parezcan, lo realizar mal, de ah El personal adecuado para el puesto
adecuado.
Dentro de una organizacin se presenta cada puesto para facilitar el logro de los
objetivos de la organizacin, esto se logra coordinando el contenido de los
puestos para llevar a cabo funciones o actividades en particular.
El diseo del puesto se ocupa de estructurar los puestos para mejorar una
eficiencia de la organizacin y aumentar la satisfaccin en el trabajo de los
empleados; debe reflejar consideraciones tecnolgicas y humanas. Debe
facilitarle el logro de los objetivos de la organizacin y el desempeo del trabajo
para el que se estableci el puesto. Al mismo tiempo el diseo debe reconocer
las capacidades y necesidades de aquellos que se llevaran a cabo.
El diseo de puesto es una combinacin de 4
consideraciones bsicas:
1. Los objetivos organizacionales para lo que se cre el puesto.
2. Consideraciones de ingeniera industrial, incluyendo forma de hacer que
el puesto sea tecnolgicamente eficiente.
3. Aspectos de ingeniera humana incluyendo toda la capacidad fsica y
mental de los trabajadores.
4. Cambios en una calidad de la vida del trabajo.
Puesto
Conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condicionales que
integran una unidad de trabajo especfica e impersonal.
Diseo de Puesto
El diseo del puesto, que surge del anlisis del puesto, se ocupa de estructurar
los puestos para mejorar la eficiencia de la organizacin y aumentar la

satisfaccin en el trabajo de los empleados. El diseo de un puesto debe reflejar

consideraciones tecnolgicas y humanas. Debe facilitar el logro de los objetivos
de la organizacin y el desempeo del trabajo para el que se estableci el
puesto. Al mismo tiempo, el diseo debe reconocer las capacidades y
necesidades de aquellos que lo llevaran a cabo.

NOARLOD QUEZADA

MODELO DE DISEO DE PUESTOS

Actualmente existen tres modelos de diseo de puestos, son:
Modelo Clsico o Tradicional.- en el diseo clsico se trataba de que cuando
entraba un empleado a una empresa solo se le pona en un puesto y no se le
cambiaba ni se le daba capacitaciones en las cuales pudiera conocer ms sobre
otros puestos. las ventajas eran de que las personas tenan mejor rendimiento
en su puesto ya que si lo conocan muy bien. las desventajas que no permitan
que los empleados se desarrollaran en otras reas.
Modelo Humanista.-Con la teora de la motivacin surgen los primeros estudios
sobre liderazgo, motivacin, comunicacin y dems asuntos relacionados con
las personas.
Modelo Situacional.- Es un enfoque ms moderno y amplio que toma en cuenta
dos variables: las diferencias individuales y las labores especficas.
Los dos primeros modelos tienen ciertas diferencias que debemos tomar en
cuenta:

MODELO CLASICO

MODELO HUMANISTA

- nfasis en la tarea y en la tecnologa

- nfasis en las personas y en el grupo
social
- Concepto de homo economicus
- Concepto de homo social
- Recompensas salariales y materiales
- Recompensas sociales y simblicas
- Mayor eficacia gracias al mtodo de trabajo - Mayor eficacia gracias a la satisfaccin
de las personas
- Preocupacin por el contenido del puesto - Preocupacin por el contexto del puesto

- Supervisin directa
- Ordenes e imposiciones
- Obediencia estricta

- Liderazgo
- Comunicacin e informacin
- Participacin en las decisiones

ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEO DE PUESTOS

Los seis conceptos de aplicacin de las cinco dimensiones esenciales y de los
tres estados psicolgicos son:
a) tareas combinadas.-consiste en combinar y reunir en una sola varias tareas
separadas.
b) formacin de unidades naturales de trabajo.-consiste en tomar distintas
tareas, agruparlas en mdulos significativos y atriburselas a una sola persona.
c) relacin directa con el cliente o usuario.-consiste en establecer comunicacin
directa entre el ocupante del puesto y los diversos usuarios internos o clientes
<externos de su servicio, as como con sus proveedores.
d) carga vertical.- consiste en una integracin vertical que enriquece el puesto
mediante la adicin de tareas ms elevadas o de actividades administrativas.
e) apertura de canales de retroalimentacin.-significa proporcionar una tarea que
permita informacin sobre cmo se realiza el trabajo en lugar de depender de la
gerencia o de terceros.
f) creacin de grupos autnomos.-varios trabajos individuales se pueden
transferir
a
grupos
interactivos
o
equipos
de
trabajo.
EQUIPOS DE TRABAJO Y EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO
Por lo general, los atributos generales de los equipos de alto desempeo son los
siguientes:
Participacin: todos los miembros estn comprometidos con la delegacin de
autoridad y la autoayuda.
Responsabilidad: todos los miembros se sienten responsables de del resultado
del desempeo.
Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo.
Interaccin: todos los miembros se comunican dentro de un ambiente abierto y
confiable.

Flexibilidad: todos los miembros quieren modificar y mejorar el desempeo

Concentracin: todos los miembros estn dedicados a cumplir con las
expectativas de trabajo.
Creatividad: todos los talentos e ideas se utilizan en beneficio del equipo.
Rapidez: todos los miembros actan rpidamente ante los problemas y
oportunidades.

Todo esto pretende mejorar la calidad de vida en el trabajo es decir

incrementar el grado de satisfaccin de las personas con su actividad y su
organizacin.
EDUARDO SAADO
ANLISIS DE PUESTO, DESCRIPCION DEL PUESTO Y ESTRUCTURA DEL
ANLISIS DE PUESTO.
En este punto se abordaran tres temas que representan entre si un macro
proceso, este subsistema es de suma importancia dentro del departamento de
Recursos Humanos ya que ayudara al desarrollo productivo de cualquier
organizacin.
Anlisis de puesto: Estudia y determina los requisitos, responsabilidades y
condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeo.
DESCRIPCION DEL PUESTO: No es ms que enumerar detalladamente las
tareas y responsabilidades que conforman al mismo, esta descripcin debe
incluir:

Cules son las competencias del cargo.

Cules son las funciones del ocupante.
Cuando hace el ocupante estas funciones.
como hace el ocupante sus funciones.
EJEMPLO:

PUESTO: GERENTE DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Actividades

Que funciones
debe efectuar

Como debe
efectuarlas

Controlar la correcta
aplicacin de las

Pidiendo reportes de
labores realizadas.

Con que fin

debe efectuarlas
Garantizar el uso
adecuado de los

DIARIAS

PERIODICAS

EVENTUALES

normas.
Procedimientos
Financieros y
Administrativo.
Mantener
informados a los
directivos y a la
asamblea general
sobre la situacin
institucional.
Dirigir y controlar la
conformidad y
oportunidad de los
sistemas de
informacin
contable, financiera
y de gestin
empresarial.

recursos
econmicos,
humanos y
materiales de la
institucin
Mantener
informados sobre la
situacin de la
organizacin.

Mediante reuniones
con los directivos o
mediante informes.

Solicitando informes a
los departamentos
respectivos y
consultando datos
existentes.

Informar a los
rganos directivos
y asamblea general
sobre la situacin
institucional.

ESTRUCTURA DEL ANALISIS DEL PUESTO

Existen exigencias o requisito que el
puesto necesita para que sus funciones
se desarrollen de la mejor manera, entre
los requisitos tenemos:

Requisitos intelectuales : estudio,

experiencia, adaptabilidad al puesto,
iniciativa
requerida
y
aptitudes
requeridas
Requisitos fsicos: habilidades y destrezas, concentracin visual, esfuerzo
fsico requerido.
Responsabilidades Implcitas: supervisin de personal, material
herramientas o equipo, relacin internas y externas, informacin
confidencial.
Condiciones de trabajo: ambiente de trabajo y riesgos de trabajo.

ROSSANA SALAS

Mtodos para la descripcin de anlisis de puestos.

La descripcin de cargos es una fuente de informacin bsica para toda la
planeacin de recursos humanos. El analista de cargos puede ser un
funcionario especializado del staff, como el jefe de departamento en el que est
localizado el cargo que va a describirse y a analizarse, como tambin puede ser
el propio ocupante del cargo.
Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin y el anlisis de cargos son:

Observacin directa:
El anlisis del cargo se efecta mediante la observacin
directa y dinmica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de
sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota los
puntos claves de su observacin en la hoja de anlisis de
cargos. Como no siempre responde a todas las preguntas ni
aclara todas las dudas, por lo general la observacin va acompaada
de entrevista y discusin con el ocupante o con su supervisor.

-.Caractersticas
* El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la
observacin
de
las
actividades
que
realiza
el
ocupante.
* La participacin del analista de cargos en la recoleccin de la informacin es
activa; la del ocupante es pasiva.

-.Ventajas
* La claridad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola
fuente.
* No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores.
* Mtodo ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos de correspondencia
adecuada entre los datos obtenidos y la frmula bsica del anlisis de cargos.

-.Desventajas
* Costo elevado, pues para que el mtodo sea completo el analista de cargos
requiere invertir bastante tiempo.
* La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no
permite
obtener
datos
realmente
importantes
para
el
anlisis.
* No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples o repetitivos.

 Cuestionario:
El anlisis se realiza solicitando al personal que llene un
cuestionario de anlisis de cargos, o que responda a las
preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles
acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas.
-.Caractersticas
* La recoleccin de datos se realiza mediante un
cuestionario de anlisis del cargo que llena el ocupante.
* La participacin del analista de cargos en la recoleccin es pasiva ya que este
solo recibe el cuestionario a diferencia del ocupante es activa ya que es el quien
llena el cuestionario.

-.Ventajas
* Proporciona una visin ms amplia de su contenido y de sus caractersticas,
* Este mtodo es el ms econmico para el anlisis de cargos.
* Es el que ms abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los
ocupantes de cargos, y devuelto con rapidez, tan pronto como lo hayan
respondido.
*Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel.

-.Desventajas
* No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel en el que el ocupante
tiene
dificultad
para
interpretarlo
y
responderlo
por
escrito.
*
Exige
que
se
planee
y
se
elabore
con
cuidado.
* Tiende a ser superficial, en lo que se refiere a la calidad de las respuestas
escritas.
Entrevista Directa:
Se basa totalmente en el contacto directo y en los mecanismos
de colaboracin y de participacin frente a frente, el cual permite
la eliminacin de dudas y desconfianzas.
-. Caractersticas
* La recoleccin de datos se hace mediante una entrevista en la
que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.

* La participacin del analista y del ocupante es activa.

-. Ventajas
* Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen
mejor.
* Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.
* Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en
el anlisis, debido a la manera racional como se obtienen los datos.
* Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos.
-. Desventajas
* Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione
negativamente.
* Puede generar confusin entre opiniones y hechos.
* Si el analista no se prepar bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo.
* Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje de
hacer su trabajo.
Mtodos Mixtos:
stos son combinaciones moderadas de dos o ms mtodos de anlisis. Los
ms utilizados son:
a.- Cuestionario y entrevista: en principio el ocupante llena el cuestionario y
despus se hace una entrevista rpida; el cuestionario se tendr como
referencia.
b.- Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y
aclarar los datos obtenidos.
c.- Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
d.- Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior.
e.- Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante.
f.- Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante.
La eleccin de estas combinaciones se har segn las particularidades de cada
empresa, tiempo, objetivos del anlisis y descripcin de cargos.

KARELYN SANCHEZ

ETAPAS DE ANALISIS DE PUESTO.

En el desarrollo del proceso de anlisis de puestos se
identifican una serie de pasos a seguir que pueden ser
agrupados en cuatro fases o etapas.
En la fase primera, adems de asignar la
responsabilidad del proceso, se determinar el mbito
o extensin del anlisis, especificando sus propsitos
y los puestos que sern seleccionados para tal efecto.
Se trata de una fase eminentemente preparatoria y comunicativa.
En la segunda etapa se decidir qu mtodo/s se utilizar/n: qu tipo de datos
se necesitarn, qu fuentes de informacin estn disponibles y qu
procedimiento deber ser utilizado para obtener la informacin.
La tercera etapa se centra en el anlisis de los datos, para lo cual se utilizan las
tcnicas apropiadas asegurndose de la validez de la informacin obtenida.
En la cuarta y ltima fase, el analista realiza una valoracin de la informacin
obtenida de los puestos analizados y del mtodo utilizado.
LUCAS ORTUETA (1987: 46) aconseja la tenencia de un documento (hoja de
anlisis) para cada puesto de trabajo a la hora de acometer este proceso.
En esta hoja de anlisis se incluirn tres apartados fundamentales: la
identificacin del puesto de trabajo, la descripcin y la especificacin del mismo.
Con relacin a la primera de las fases, para determinar el mbito del anlisis de
puestos en una organizacin es necesario resolver varios problemas. El primero,
concretar qu se espera o desea lograr con el anlisis de puestos; en segundo
lugar, asignar la responsabilidad del proceso; y, finalmente, identificar los
puestos que sern incluidos en el programa de anlisis. En estas tres decisiones
estarn implicados los altos directivos de la organizacin as como los
responsables del rea de personal.
La organizacin deber decidir qu persigue, cul es el propsito de este
proceso. CHIAVENATO (1988: 296) elabora una extensa lista sobre los objetivos
que pueden desencadenar un proceso de anlisis de puestos de trabajo.

1. Suministrar informacin para desencadenar el proceso de reclutamiento:

seleccin de las fuentes de reclutamiento, elaboracin de los perfiles
deseados, etc.
2. Ofrecer criterios para la eleccin de las pruebas de seleccin que les
sern aplicadas a los candidatos presentados.
3. Guiar la poltica de formacin que establezca la empresa para los distintos
puestos de trabajo; pues la definicin de las habilidades, conocimientos y
aptitudes idneas para la excelencia en el desempeo del puesto de
trabajo permite la elaboracin de programas formativos que, sin duda,
corregirn las posibles discrepancias existentes entre el perfil del
empleado y el asignado al puesto analizado.
4. Facilitar el proceso de valoracin de puestos de trabajo para lograr una
estructura retributiva acorde con la jerarqua de puestos existente en la
organizacin. Ello es posible a travs del suministro de informacin bsica
referida a los puestos de trabajo previamente analizados, informacin que
posibilitar las comparaciones o estimaciones que este proceso demanda.
5. Estimular la motivacin de los individuos. JIMNEZ VIVAS (1997: 57)
sentencia de forma categrica y en sintona con nuestro pensar que
"cualquier impulso motivacional ser ms efectivo y duradero si se centra
en los propios componentes del puesto de trabajo y no en el entorno
laboral".
6. Definicin de lneas de autoridad y responsabilidad en la estructura
organizativa. Ambos componentes estn presentes en todo proceso de
este tipo: se trata de concretar las obligaciones de cada titular en el
ejercicio de su puesto en las relaciones con otros agentes vinculados a su
unidad y en lo referente al desempeo en s de su labor.
7. Ofrecer criterios de actuacin para los supervisores y responsables
jerrquicos de los individuos en materia de evaluacin del desempeo,
promocin, etc. Tngase presente que el anlisis de puestos nos detalla
las obligaciones, deberes y responsabilidades que conllevan los mismos.
8. Evitar, en la medida de lo posible las enfermedades profesionales y los
accidentes de trabajo motivados por una defectuosa definicin o ejecucin
de los puestos de trabajo. El conocimiento de las condiciones bajo las
cuales los individuos desarrollarn su labor facilita la toma de decisiones
tendente a la previsin de riesgos y evitacin de enfermedades
profesionales

EVALUACIN DEL DESEMPEO

Este proceso permite determinar, verificar y valorar la ejecucin de las tareas de
un trabajador en el marco de las funciones y responsabilidades que tiene
asignadas para su desempeo laboral.
La evaluacin del desempeo es un instrumento que se utiliza para comprobar el
grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este
sistema permite una medicin sistemtica, objetiva e integral de la conducta
profesional y el rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas son,
hacen y logran).
Es til para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la
integracin de un empleado/a en la organizacin. Identifica los tipos de
insuficiencias y problemas del personal evaluado, sus fortalezas, posibilidades,
capacidades y los caracteriza.
Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemtico y peridico, se
establece de antemano lo que se va a evaluar y de qu manera se va a realizar
y se limita a un periodo de tiempo, que normalmente es anual o semestral. Al
sistematizar la evaluacin se establecen unas normas estndar para todos los
evaluadores de forma que disminuye el riesgo de que la evaluacin est influida
por
los
prejuicios
y
las
percepciones
personales
de
stos.

Mediante la apropiada evaluacin del personal se puede evaluar a los

trabajadores a fin de que continen trabajando en la empresa. Es importante
porque permite el mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y
subordinados.
La evaluacin de personal es una herramienta para mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa.
Facilita la informacin bsica para la investigacin de los recursos humanos.
Promueve el estmulo a la mayor productividad.
Logra una estimacin del potencial de desarrollo de los trabajadores.
La valoracin del desempeo es una herramienta al servicio de los sistemas de
gestin de recursos humanos. Los resultados de la evaluacin se pueden utilizar
para desarrollar o mejorar otros programas.

QU SE EVALA?
Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)
Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALAN
Conocimiento Del Trabajo
Calidad Del Trabajo
Relaciones Con Las Personas
Estabilidad Emotiva
Capacidad De Sntesis
Capacidad Analtica
La Evaluacin de Desempeo debe generar un ambiente en el que el empleado
experimente ayuda para mejorar su desempeo al ejecutar un proceso y obtener
un mejor resultado. No debe convertirse en una herramienta para calificarlo si el
resultado es malo.

Es importante hacer uso de medidores, (costo, calidad y oportunidad), puesto

que si no los hay no ser fcil cuantificar el desempeo. Si no los tiene, tendr
entonces que corregir y no prevenir, obteniendo resultados ineficientes.
Lograr que la evaluacin deje de ser un evento difcil y tedioso no es fcil, pero
tampoco imposible. La clave para lograrlo es planear adecuadamente e
involucrar con la informacin y formacin adecuada a todos los participantes.

ERIKA SANTIAGO

Por la globalizacin se impone el bombardeo de informacin y la apertura

econmica eso conllev a cambiar y a mejorar la evaluacin buscando la

excelencia, para ello se modific los niveles jerrquicos disminuyendo el nmero

de subordinados dentro de las organizaciones. Las nuevas tendencias de
evaluacin se lleva a cabo de manera cualitativa mas no cuantitativa permitiendo
evaluar de manera organizacional, grupal y por cada trabajador. Permitiendo no
ver ms al trabajador como una mquina de trabajo sino como el talento humano
vital y de suma importancia dentro de toda organizacin.
Las capacitaciones motivadoras y orientadoras permite acompaar al talento
humano alcanzar la misin y los objetivos trazados por cualquier organizacin.,
se debe desarrollar el compromiso y el sentido de pertenencia en cada
trabajador
RECLUTAMIENTO 3.0
Consiste en reclutar al personal por las
redes sociales, este sistema de
reclutamiento no da la certeza de
seleccionar al personal adecuado, sin
embargo para algunas empresas es de
gran ayuda segn sea su origen de
trabajo. Este modelo est diseado
para organizaciones que pueden operar
desde cualquier sitio y para ella es
beneficioso ya que reducen gastos en
estructuras fsicas y equipos de trabajos
para el personal.

VIRGINIA CALDERN