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EL CAPITAL INTELECTUAL

El principal activo de las empresas del tercer milenio

(El capital intelectual. El principal activo de las empresas del tercer milenio.
Barcelona. Paids. 1977)

Annie Brooking

1. LA EMPRESA DEL TERCER MILENIO.


Desde la llegada de los ordenadores y de la tecnologa informtica, la naturaleza de
la empresa ha cambiado. Para llegar hasta nuestros clientes y proveerles de
productos y servicios utilizamos mtodos y tcnicas diferentes a las de nuestros
predecesores. El desarrollo de estas nuevas tcnicas ha sido fruto de la tecnologa
de la informacin, la tecnologa de las telecomunicaciones y la exigencia de una
fuerza de trabajo ms sofisticado, basada ms en los conocimientos especializados y
la tecnologa que en el trabajo manual.
IMPACTO DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
La tecnologa de la informacin no se ha limitado a reemplazar los mtodos de
trabajo, sino que ha permitido la creacin de nuevos servicios que antes no eran
posibles. Entre otros ejemplos, podemos citar los servicios de la banca internacional,
respaldados por las telecomunicaciones modernas, las transacciones con tarjetas de
crdito de cualquier tipo e incluso la reserva de plazas para viajar en avin. Los
empleados han cambiado su forma de trabajo, y algunos ni siquiera tienen ya un
lugar de trabajo, sino que trabajan en casa, comunicndose con sus directores y
colegas a travs de las autopistas de la informacin. Estos teletrabajadores
permiten operar a la empresa con un coste extraordinariamente reducido, con menos
oficinas, menos salas de reuniones, menos viajes y un enorme ahorro en tiempo y
dinero.
Para prestar estos servicios, hemos formado empleados con nuevas tcnicas y
nuevos conocimientos, y las organizaciones dependen de los individuos que usan los
ordenadores como parte de su trabajo diario y cotidiano. A menudo, se suele tardar
mucho en adquirir este know-how. Utilizan la tecnologa para comunicarse con los
clientes, entregar productos y prestar servicios. Las bases De datos nos dicen qu
productos y qu servicios hay que vender a un cliente determinado y contienen un
registro actualizado de su historial de compra, preferencias de productos, etc. Los
ordenadores se emplean para controlar el gasto de nuestra tarjeta de crdito y
detectar cambios en nuestros hbitos de compra. Esta tecnologa se ha desarrollado
para ayudar a las empresas de tarjetas de crdito a identificar el uso fraudulento de
las mismas y sorprender al ladrn in fraganti.

Espacio de mercado en lugar de mercado


Recientemente, ha surgido un nuevo lugar en el que vender productos y servicios -el
espacio de mercado-, un mercado virtual que habita en Internet. Utilizando la web
internacional, las empresas ofrecen productos y servicios a la venta y aceptan pagos.
La web proporciona un rea de venta virtual, mientras que la entrega de las
mercancas fsicas se realiza en el mundo real. Las empresas cuyos productos
pueden ser digitalizados, tales como msica, videojuegos y programas informticos,
pueden completar toda la transaccin en el espacio de mercado, entregando los
productos en el ordenador del cliente, a travs de Internet, en forma digital.
Lo local es ms global
La economa global se ha traducido en la existencia de mercados igualmente
globales para las empresas. En un mercado multicultural, es necesario crear
smbolos para que el cliente pueda asociarlos con la empresa, sin importar el pas en
el que viva o el idioma que hable. Las marcas de fbrica, como por ejemplo la
estrella de Mercedes, son ms valiosas para la empresa en s que para sus factoras.
La marca es el premio, mientras que la factora simplemente es el mecanismo para
entregar el vehculo que la luce. Para la empresa, el valor de las chimeneas es cada
vez menor comparado con el valor de los activos inmateriales.
Intangibles comerciales
Cuando los personajes del cine y de los dibujos animados secomercializan, cambian
de manos considerables cantidades de dinero. En 1974, el informe anual de Disney
Productions registr unos ingresos por derechos de patente superiores a 15 millones
de dlares, mientras que en 1978, la divisin comercial de Disney vendi mercancas
por valor de 27 millones de dlares. Al parecer, ese mismo ao, la pelcula La guerra
de las galaxias gener 25 millones de dlares en ingresos de taquilla y 22 millones de
dlares en productos bajo licencia. Cy Schneider manifest en Advertising Age que
Kenner Products haba vendido artculos de La guerra de las galaxias por valor de
ms de 100 millones de dlares. Tambin seal que Mary Poppins, de Walt Disney,
era una autntica representante comercial para 46 fabricantes, y que vendi de
todo, desde paraguas y maletas hasta cera para el calzado. El valor estimado de
ventas al por menor de productos y ser-vicios de los personajes de dibujos animados
fue de 2. 1 00 millones de dlares en 1978 y de 3. 1 00 millones de dlares en 1979.
Dichos ingresos pueden considerarse como ingresos de concepto, que slo pueden
realizarse en una economa global, donde la imagen de Mickey Mouse y sus amigos
trasciende a todas las culturas y a todos los idiomas, y est posicionada en el
mercado por el atractivo que tiene para el consumidor.
Patentar o no patentar?
Las empresas viven o mueren como consecuencia de sus ventajas competitivas -o
por la inexistencia de las mismas-. Muchas organizaciones potencian la investigacin
y el desarrollo como un medio para perfeccionar una nueva tecnologa, cuando estn
convencidos de que puede darles una ventaja competitiva. La patente es una de las
formas de proteccin de las innovaciones tecnolgicas.
En efecto, se han
confeccionado tablas de clasificacin que muestran quines suelen registrar el mayor
nmero de patentes. En este sentido, se han vertido muchas palabras condenando

la falta de registro de las patentes en Europa y EE.UU., comparado con Japn. Pero
en realidad, tienen algn sentido estas estadsticas? El registro de una patente es
el objetivo final del I+D (investigacin y desarrollo)? O lo es el desarrollo del knowhow a travs del proceso de realizacin del I+D? Es cierto que una patente otorga al
inventor un monopolio durante un nmero determinado de aos, pero tambin lo es
que para obtener dicho monopolio la invencin tiene que ser revelada, lo que supone
el fin del secreto y que la competencia sepa cmo funciona.
Tabla de clasificacin de registros de patentes (1993)
Alemania
Francia
Reino Unido
Japn
Corea
EE.UU.

48.774
16.040
34.166
380.035
47.344
191.386

Las patentes constituyen una proteccin muy valiosa para los inventores, una
especie de seal de prohibido el paso para los terceros que pudieran violar el
monopolio que la patente garantiza exclusivamente al inventor. Y en el caso de que
alguien ignore la seal de prohibido el paso, hay que recurrir a las acciones
legales, ya sea para que cese en la infraccin o para que pague por el privilegio de
usar la patente. Si el respeto de la patente no viene impuesto por la ley, su valor se
pone en duda de inmediato. Por otro lado, si no se demanda a los infractores, stos
seguirn adelante con sus acciones lcitas. Malas noticias, pues, para el inventor
que no pueda costearse un proceso legal, y ms teniendo en cuenta que, al decir de
muchos, el valor de una patente equivale exactamente a lo que la organizacin est
dispuesta a gastar para hacerla respetar.
Algunas patentes son de vida corta. Para muchas tecnologas, el mercado puede ser
muy reducido. Un buen nmero de las patentes registradas carece del potencial
necesario para generar ingresos para los inventores. Las patentes se pueden
asociar con un ejemplo muy descriptivo: una ratonera para el ratn exigente a la
hora de elegir el queso que ms le gusta!
As pues, cul es el valor de una patente? Y, por qu las organizaciones gastan
miles de dlares anuales registrndolas? Acaso las empresas que registran
muchsimas patentes tienen un extraordinario margen competitivo? Algunas veces s,
como en el caso de la patente de taq. La polimerasa taq es la enzima termoestable
que permite la ampliacin de una secuencia gentica especfica en la conformacin
de las huellas digitales, y que tambin se conoce como polimerasa de reaccin en
cadena. Los derechos tanto sobre la enzima como sobre la polimerasa de reaccin
en cadena eran propiedad de la corporacin Cetus. En 1991 los vendi a Roche por
300 millones de dlares. La industria farmacutica est plagada de casos como ste,
pero otros sectores no siguen su ejemplo. La Comisin Europea, en Bruselas, ha
sealado que el 30% de todo el I+D realizado en Europa est duplicado. Ante estos
datos, por qu las empresas no sopesan las opciones de hacer-o-comprar y la
tecnologa bajo licencia en lugar de redescubrirla? Existen tres posibles respuestas a
esta pregunta. La primera, que no conocen el trabajo que estn haciendo. La

segunda, que la organizacin padece el sndrome de NIA (no inventado aqu), o dicho
en otras palabras, los ingenieros estn convencidos de poder mejorar sobradamente
lo que hicieron sus predecesores. 0 por ltimo, que el know-how desarrollado para la
consecucin de una meta final es tan valioso como la meta en s misma.
Una buena parte de las empresas conceden una extraordinaria importancia a este
ltimo argumento. En nuestra economa basada en la tcnica y los conocimientos, el
valor del I+D debe reexaminarse. Si el know-how es el bien ms valioso, entonces
no nos queda otro remedio que buscarlo all donde reside, es decir, en el interior del
individuo.
Microsoft: una empresa del tercer milenio?
Microsoft es una empresa del tercer milenio, basada en el know-how. Desde que Bill
Gates y Paul Allen la fundaron en 1975, ha crecido a una impresionante tasa media
del 31% anual, con unos ingresos declarados de 7.2 1 0 millones de dlares en junio
de 1995. Su objetivo consiste en distribuir programas de software a usuarios
informticos sin formacin tcnica, y eso es lo que ha venido haciendo desde sus
inicios. Adems, Microsoft tambin es la compaa ms valiosa del mundo. Sin
embargo, su ventaja competitiva procede de su capacidad para disear y crear
software informtico de un nivel de calidad constante, as como para comercializarlo
a travs de su poderosa marca. La grabacin de programas informticos es un arte y
Microsoft ha sido, y sigue siendo, lo bastante atractiva como para captar algunos
profesionales de lite.
Pero, cul es el valor de marca de Microsoft? Muchos diran que el valor reside en
la visin y en la fuerza impulsara de su fundador, Bill Gates. Podra seguir siendo
tan grande sin l? Si el valor de la compaa reside en los individuos, qu ocurre
cuando se marchan de la empresa?
VALOR DE LOS LDERES
En un artculo de 1995, el peridico ingls The Sunday Times hizo un estudio sobre
el valor de algunos de los lderes de empresas de relieve, su remuneracin y su
impacto en la compaa en el caso de cesar en ella por cualquier motivo. Los
resultados demostraron que, para algunos individuos clave, el antiguo refrn de que
nadie es irreemplazable ha dejado de tener sentido.
No existe ninguna duda de que el valor del know-how no est exclusivamente
relacionado con los altos cargos de la compaa, tales como Richard Branson y Bill
Gates. Cada organizacin posee sus propios individuos clave, cuya ausencia podra
tener un impacto negativo en la misma. La cantidad de dinero que una organizacin
gasta en reinventar la pericia es considerable, y va desde el clculo de cmo se debe
hacer algo trivial, como cumplimentar un pedido de compra, hasta tareas ingentes,
tales como deshacerse de residuos industriales.
La prdida de la pericia, es decir, de la tcnica, de los conocimientos, es un enorme
problema que muy pocas empresas han intentado solucionar. Las primeras tentativas
de desarrollo de sistemas expertos -sistemas informticos capaces de emular el
comportamiento, e incluso la tcnica analtica, de un profesional en un campo como
el del diagnstico de defectos- tuvieron un xito muy limitado. Eso fue debido, en

gran parte, a la mala gestin de las previsiones por parte de los investigadores de
sistemas expertos, aunque el concepto se ha probado y ha demostrado su validez.
Es evidente que los sistemas informticos tienen una importante funcin a
desempear, que no es otra que la de seguir la pista de la cultura empresarial a
travs de una Memoria corporativa, y ms teniendo en cuenta que la memoria
corporativa se convertir en un activo clave para la empresa del tercer milenio.
Los empleados se pagan por una jornada de trabajo de siete u ocho horas. Una
investigacin reciente, llevada a cabo por la Gottilieb Duttweiler Foundation, el comit
asesor suizo que ha realizado estudios en materia de gestin de conocimientos, ha
revelado que, en la prctica, slo se usa alrededor de un 20% de los conocimientos
de que dispone la empresa. Eso quiere decir que todava queda espacio para una
mayor eficacia, mayores beneficios, un mayor crecimiento y un mayor margen
competitivo, entre otras muchas cosas, y que basta con gestionar ms eficazmente
los conocimientos internos de la organizacin para hacerlo realidad.
Los
conocimientos son un activo y, al igual que todos los activos, tienen que
administrarse. Imaginemos por un momento cules seran las consecuencias sobre
la situacin de la organizacin si todos los activos materiales, tales como fbricas,
oficinas y mquinas, slo se utilizaran un 20% del tiempo.
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Bill Gates. Presidente de Microsoft
Ingresos de 5.000 millones de dlares anuales
Valor para la compaa:
Est considerado como su general de cinco estrellas y tiene 7.000 millones de
dlares invertidos en la empresa para demostrarlo. Gates tambin est considerado
como el director de compaa ms importante del mundo.
Comentarios:
La prdida de Bill Gates no slo llevara acarreada la de Microsoft, sino que, adems,
podra cambiar la naturaleza de la revolucin de las comunicaciones.
Martin Sorrell. Jefe ejecutivo del grupo WWP
Capitalizacin burstil: 875 millones de libras esterlinas
Valor para la compaa:
Tasada exactamente en 28 millones de libras esterlinas en el caso de conseguir
Un incremento del precio de la accin por encima de 3,4 libras esterlinas y de cumplir
sus objetivos de rendimiento. Paquete de primas aprobado aproximadamente por el
75% de accionistas.
Comentarios:
Menosprecia el viejo dicho segn el cual cualquiera puede gestionar una agencia de
publicidad, y que, por cierto, le cost el puesto a Maurice Saatchi.
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Anita Roddick. Jefa ejecutiva de Body Shop
Capitalizacin burstil: 250 millones de libras esterlinas
Valor para la compaa:
Percibi una modesta cantidad de 142.000 libras esterlinas el ao pasado, pero la
asociacin inusualmente fuerte de Roddick con la cadena de almacenes aadi valor

posiblemente hasta 12 millones de libras esterlinas- a las acciones.


Comentarios:

Presencia exclusiva en igualdad de marca para un detallista.


Una desviacin podra hacer temblar la empresa.
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Richard Branson. Presidente del Grupo Virgin
Valor para la compaa:
Desde el pilotaje de aviones comerciales hasta el lanzamiento de refrescos de cola y
de emisoras de radio, cada producto Virgin posee el input personal de Branson. El
valor de las RP* que genera personalmente Branson es de decenas de millones de
libras.
Comentarios:
Para muchos analistas, sin Branson no habra Virgin, aunque su efecto sobre el valor
de la compaa es difcil de calcular.
Tabla 1. 1. Valor de los lderes.

EL POROU DE LA ORGANIZACIN DEL APRENDIZAJE


La formacin es una de las vas de desarrollo y mantenimiento del valor de un
empleado para la organizacin. La formacin corporativa est sujeta a diversas
tendencias, que varan de una poca a otra segn los gustos. En la actualidad, las
dos tendencias favoritas son la empresa del aprendizaje y el aprendizaje permanente.
En la primera, la organizacin se ve a s misma como un mecanismo de formacin y
educacin de sus empleados, mientras que en la segunda se ve a s misma como el
cliente de la unidad indivisible que forma cada empleado y su pericia -el individuo es
quien tiene la responsabilidad de mantenerse a s mismo como un activo deseable-.
Ambos enfoques tienen aspectos positivos, pero slo darn resultado si se
comprenden los objetivos estratgicos de la compaa. Si los empleados se
consideran como un activo corporativo, la formacin ser, entonces, su
mantenimiento. Los programas de reciclaje profesional, que se traducen en una
mayor eficacia, tambin son activos, de manera que la formacin corporativa es una
de las vas principales a travs de las cuales se formar a los empleados de la
empresa del tercer milenio.

Prdida de la memoria corporativa


Cada vez que se nos va un empleado, perdemos una parte de memoria corporativa.
A pesar de que la organizacin paga un salario a sus empleados -sus activos- e
invierte en ellos mediante formacin, planes de carrera, etc., el activo (el empleado)
no es propiedad de la organizacin, que carece de la menor autoridad para impedir
que contine practicando sus hobbies preferidos durante los fines de semana,
aunque se trate de actividades que pongan en peligro su vida, tales como el puenting
o la espeleologa.
Si los empleados son un activo, la gestin eficaz de los mismos tambin ser un
activo. El Barings Bank es un ejemplo de vieja empresa que entr en quiebra por
falta de una adecuada infraestructura de gestin.

Nick Leeson, su representante estrella en la oficina de Singapur, era responsable de


la corredura en la bolsa de valores, como agente independiente, y de la toma de
decisiones internas de la propia entidad. Dicha responsabilidad, de la que
supuestamente abus, le dio la oportunidad de falsear la situacin financiera de la
compaa tanto ante sus compaeros como ante sus superiores. El chanchullo se
complet con la asignacin de miembros junior del personal a los departamentos
internos del banco, empleados que carecan de la experiencia y la veterana
necesarias como para detectar cualquier tipo de anomala en los libros y ponerlo en
conocimiento de los jefes de Leeson.
La inexistencia de control de gestin hizo posible la salida de la entidad de 742
millones de libras esterlinas -el doble de los activos fijos del banco-, para cubrir las
especulaciones paralelas de Leeson. El verdadero desencadenante de este caso
hay que buscarlo en una cuestionable decisin empresarial: colocar a la misma
persona, Leeson, al frente de la gestin exterior e interior del banco; Leeson,
pretendidamente, se aprovech de la situacin y, sin la ayuda de nadie, gener unas
prdidas al Barings Bank por valor de 827 millones de libras esterlinas. Dicha
entidad, nacida de una sociedad comercial fundada en 1762, y con unos activos
totales de 5.900 millones de libras esterlinas en 1993, se vendi el 6 de marzo de
1995 a ING -el gigante financiero holands- por el precio simblico de una libra.
IMPACTO DE LA CULTURA CORPORATIVA
La cultura empresarial de Barings Securities -la empresa para la que trabajaba
Leeson- hizo posible que esta situacin se prolongara durante muchsimo tiempo en
Barings. Securities era una compaa integrada por gente joven que trabajaba con
ahnco y jugaba duro, y que ganaba impresionantes primas sobre objetivos cumplidos
en una cultura machista que animaba a los jvenes a ir a por ellas. Esta cultura,
que se consideraba como un activo, acab convirtindose en un pasivo. Adems,
tambin era incompatible con la cultura de bajo riesgo y de larga tradicin del Baring
Brothers Bank. El vaco de gestin, del que Leeson supuestamente sac partido, se
ampli al tomarse la decisin de fusionar las dos empresas Barings, que nada tenan
en comn.
La cultura corporativa puede ser un activo empresarial muy valioso. Los vnculos
invisibles que mantienen unida la organizacin resisten bien los cambios, aunque eso
slo constituye un verdadero activo si la cultura es beneficiosa para una organizacin
saludable, pero no cuando la misma cultura constituye un peligro para el conjunto de
la organizacin.
Las investigaciones realizadas por The Technology Broker indican que el motivo
principal (80%) del fracaso de las colaboraciones empresariales es la
incompatibilidad de las culturas corporativas. La colaboracin en la distribucin,
investigacin, formacin y otros muchos aspectos de negocio se ha convertido en
una prctica empresarial comn en muchas compaas, y, por lo tanto, tener una
cultura que se traduzca en es fcil trabajar conmigo constituye un activo de negocio,
aunque es necesario comprender bien sus limitaciones y maximizar sus beneficios.

PERFIL DE LA EMPRESA DEL TERCER MILENIO


As pues, cmo ser la empresa del tercer milenio? Su fuerza de trabajo ser muy
valiosa, debido a sus conocimientos.
Una formacin de calidad -un buen
adiestramiento- siempre es un activo, ya que mantiene la fuerza de trabajo y su knowhow. Adems, los empleados no tendrn que reunirse tantas veces cara a cara como
antes, sino que se comunicarn electrnicamente. Tampoco tendrn que desplazarse
cada da hasta un lugar de trabajo, ya que estarn en contacto con sus colegas y
directores a travs de los ordenadores y las redes informticas. Muchos de ellos
sern teletrabajadores -realizarn sus tareas laborales en casa-. Las marcas
comerciales que representen la empresa y su identidad pueden tener ms valor que
las fbricas. El negocio se realizar en un espacio de mercado, en Internet, y el
servicio, prospeccin y comercializacin de los clientes se efectuar a travs de una
mirada de recursos tecnolgicos. Si eliminamos los sistemas informticos, el e-mail
y los conocimientos necesarios para saber utilizar los sistemas informticos, la
empresa ser incapaz de funcionar; si perdemos los conocimientos especializados de
los empleados, tardaremos aos en reinventarlos, y si perdemos la marca, los
negocios no tendrn ningn valor. Es evidente que, en muchas empresas, el valor no
reside en los activos materiales, sino en los inmateriales.
LOS ESTADOS CONTABLES TIENEN QUE REVELAR EL VALOR AUTNTICO DE
LA EMPRESA?
No. Actualmente, los mtodos de gestin y de contabilidad no estn pensados para
expresar el valor y el crecimiento de los activos. Los inversores en empresas tienen
que ser excelentes detectives -casi sabuesos- para cuantificar el valor que se oculta
en lo ms recndito de una compaa. Podra decirse que las empresas que carecen
de activos inmateriales no tienen ningn valor a largo plazo. Contratamos y
despedimos empleados sin tener en cuenta el impacto a largo plazo que ello pueda
tener en la organizacin. Las compaas siguen considerando la formacin como un
privilegio del personal y se felicitan efusivamente por haber invertido una media de
cinco das al ao en la formacin de cada empleado. Todava contemplamos la
empresa a travs del mtodo contable de partida doble, inventado hace quinientos
aos, basado en activos materiales y que no refleja el valor autntico de la empresa
del tercer milenio.
Inmateriales e ignorados
En un reciente estudio realizado sobre 226 empresas FT 500 (el equivalente britnico
del Fortune 500), el 76% no haba asignado ningn valor a los activos inmateriales en
el informe anual, y la mayora de los que se incluyeron en el balance de situacin, se
referan al fondo de comercio generado por fusiones y adquisiciones. El fondo de
comercio se suele considerar como un cajn de sastre para toda una serie de
efectivos que no acaban de encajar en ningn otro apartado contable. Los directores
de las compaas tienen la obligacin de asegurar que los activos de las empresas
que gestionan estn bien protegidos y se exploten para el beneficio de la propia
empresa y de sus accionistas. Estas directrices se incluyen en documentos relativos
al gobierno de la corporacin. Mientras que la gestin continuada del efectivo, los
edificios y la maquinaria es esencial para el xito de las empresas del tercer milenio,
eso tiene que compensarse necesariamente con una administracin eficaz de los

activos inmateriales para obtener ventajas competitivas. Hoy en da, la mayora de


las compaas desconocen sus activos inmateriales su valor y cmo se gestionan.
Todo esto tiene que cambiar.

2. APARICIN DEL CAPITAL INTELECTUAL


El capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde el
momento en que el primer vendedor estableci una buena relacin con un cliente.
Ms tarde, se le llam fondo de comercio. Lo que ha sucedido en el transcurso de
las dos ltimas dcadas es una explosin en determinadas reas tcnicas clave,
incluyendo los medios de comunicacin, la tecnologa de la informacin y las
comunicaciones, que nos ha proporcionado nuevas herramientas con las que hemos
edificado una economa global. Muchas de estas herramientas aportan beneficios
inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no existan, hasta el
punto de que la organizacin no puede funcionar sin ellas. La propiedad de tales
herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un
activo.
Con el trmino capital intelectual se hace referencia a la combinacin de activos
inmateriales que permite funcionar a la empresa.
Concepto Cl 1
Empresa = activos materiales + capital intelectual

COMPONENTES DEL CAPITAL INTELECTUAL


El capital intelectual de una empresa puede dividirse en cuatro categoras:

Activos de mercado.
Activos de propiedad intelectual.
Activos centrados en el individuo.
Activos de infraestructura.

Figura 2.1. Componentes del capital intelectual.

Activos de mercado
Los activos de mercado de una organizacin constituyen el potencial derivado de los
bienes inmateriales que guardan relacin con el mercado. Entre los numerosos
ejemplos, se incluyen las marcas, la clientela y su fidelidad, la repetibilidad del
negocio, la reserva de pedidos, los canales de distribucin, diversos contratos y
acuerdos tales como licencias, franquicias, etc.
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Por qu son tan importantes los activos de mercado?


Los activos de mercado son importantes porque dan a la empresa una ventaja
competitiva en el mercado. Las marcas denotan propiedad e identidad de los
productos y servicios. La lealtad de los clientes asegura la repeticin de las ventas
que, a su vez, se traduce en una saludable reserva de pedidos. Un buen canal de
distribucin garantiza el servicio a todo el mercado de clientes potenciales y la
maximizacin de los ingresos derivados de las ventas de productos y servicios. Los
contratos favorables aseguran un servicio menos caro o garantizado, como la
publicidad o las ventas de productos, que da una ventaja a una compaa sobre sus
competidores, los cuales puede que no disft-uten de privilegios similares.
Los activos de mercado aseguran que los clientes conozcan la identidad de la
empresa y lo que hace. Sin embargo, alguna que otra vez una compaa administra
mal su estrategia de marketing y crea confusin en el mercado, y cuando los clientes
estn confusos, no compran.
Unas estrategias de posicionamiento eficaces
garantizan que cuando un cliente oiga el nombre de una empresa, conciba en su
mente la misma idea que la empresa quiere que tenga. Detrs de las campaas
promocionales que refuerzan las estrategias de posicionamiento existen gigantescas
sumas de dinero. En Avis trabajamos ms duro, Beans quiere decir Heinz, Intel
Inside (Inteligencia interior), etc.
Activos de propiedad intelectual
Los activos de propiedad intelectual (P1) incluyen el know-how, los secretos de
fabricacin, el copyright, las patentes y diversos derechos de diseo, as como
tambin las marcas de fbrica y de servicios. Algunas empresas registran miles de
patentes cada ao, muchas de las cuales no se explotan en el mercado.
Importancia de la propiedad intelectual
La propiedad intelectual es el mecanismo legal destinado a la proteccin de
innumerables activos corporativos. Los nuevos inventos, que luego se traducirn en
productos, o sus componentes se pueden proteger mediante una o ms patentes.
Las patentes son muy valiosas, ya que dan al propietario el monopolio sobre la
invencin patentada durante un periodo de tiempo, que generalmente es de 17 a 20
aos, aunque dicho perodo vara de un pas a otro. Las patentes tienen una
especial importancia cuando estn estrechamente ligadas a los productos, puesto
que, en este caso, los protegen de los terceros que pudieran tener la intencin de
copiar el invento. Por su parte, el copyright o derecho de autor protege la palabra
escrita y es el mecanismo ms comnmente utilizado para la proteccin de libros,
composiciones musicales y software informtico. Los activos de mercado, como por
ejemplo las marcas comerciales, estn protegidos mediante marcas de fbrica y de
servicios. Por ltimo, los secretos de fabricacin se protegen a travs de acuerdos
de no divulgacin, lo que significa que la parte a la que le ha sido confiado el secreto
acuerda no revelarlo a nadie ms, exceptuando los terceros expresamente
identificados en el acuerdo de no divulgacin. Sea como fuere, la mejor manera de
guardar un secreto de fabricacin consiste en no revelarlo a nadie. La frmula de la
Coca-Cola quiz sea el secreto de fabricacin ms destacado y ms bien guardado

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de todos los tiempos. Al parecer, lo comparten dos personas, y cada una de ellas
slo conoce la mitad de la frmula!
Activos centrados en el individuo
Los activos centrados en el individuo comprenden la pericia colectiva, la capacidad
creativa, la habilidad para resolver problemas, el liderazgo y la capacidad
empresarial y de gestin encarnados en los empleados de la organizacin. Tambin
incluyen los datos psicomtricos y los indicadores que permiten conocer, ms o
menos aproximadamente, cul sera su comportamiento ante determinadas
situaciones, como por ejemplo en un equipo de trabajo o bajo tensin. Nuestro punto
de vista sobre este particular se basa en que no slo debemos contemplar al
individuo como un ente concreto para el desempeo de una funcin de trabajo
igualmente concreta, sino considerarlo como una entidad dinmica que puede
adaptarse a diversos trabajos a lo largo del tiempo. Una de las responsabilidades de
un buen director consiste en asegurar que cada activo humano tenga
oportunidades de acceso a los mecanismos que permiten al empleado desarrollar al
mximo su potencial dentro de la organizacin.
Importancia de los activos centrados en el individuo
Los activos centrados en el individuo son aquellas cualificaciones que conforman al
hombre y que hacen que sea lo que es. Puede parecer una tontera preguntar por
qu son importantes las personas, pero vale la pena reflexionar un poco sobre ello.
No existe ningn negocio que pueda funcionar sin un mnimo de una persona. Sin
embargo, a diferencia de los activos de mercado, de propiedad intelectual y de
infraestructura, los que se centran en el individuo no pueden ser propiedad de la
empresa. Eso debera ser suficiente como para pensar que reciben un tratamiento
especial, aunque, por desgracia, a menudo no es as.
Es caro contratar, formar y sustentar a las personas humanas, y adems tienen el
derecho a dejar el empleo, a enfermar, a salir de vacaciones y, en general, a poner en
peligro su vida y lesionarse mediante la prctica de una amplia gama de aficiones y
pasatiempos. Cuando aumenta su nivel de competencia y sobresalen en su trabajo,
aprenden ms y se hacen ms valiosos, pero los conocimientos encerrados en la
mente del individuo slo le pertenecen a l, no a la empresa. De ah que sea tan
importante comprender y conocer a fondo las tcnicas, los conocimientos y la pericia
de cada individuo para saber el cmo y el porqu de su vala y qu papel debera
jugar en el seno de la organizacin. Para la empresa, la asignacin ptima de los
puestos de trabajo es fundamental y su objetivo no es otro sino el de obtener el
mximo beneficio de los empleados, lo que debe equilibrarse por medio de la
compensacin -monetaria, profesional, de desarrollo personal y de oportunidades-.
Pero hacer bien todo eso, lleva tiempo. No se trata de considerar nicamente el
coste, sino si la empresa del tercer milenio puede permitirse o no el lujo de no
hacerlo.
Activos de infraestructura
Los activos de infraestructura son aquellas tecnologas, metodologas y procesos que
hacen posible el funcionamiento de la organizacin. Entre otros muchos ejemplos, se
incluye la cultura corporativa, las metodologas para el clculo de riesgos, los

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mtodos de direccin de una fuerza de ventas, la estructura financiera, las bases de


datos de informacin sobre el mercado o los clientes y los sistemas de comunicacin,
tales como el e-mail y los sistemas de teleconferencia. Es decir, bsicamente, los
elementos que definen la forma de trabajo de la organizacin. Pero no estamos
hablando del valor de los tangibles que integran el sistema informtica, pongamos
por caso, sino del modo en el que la organizacin usa dicho sistema. Un buen
ejemplo lo tenemos en Internet. El uso de Internet es libre y, adems, es algo que no
pertenece a nadie. Por lo tanto, no aparecer reflejado en el balance de situacin de
ninguna empresa. Sin embargo, la habilidad para vender productos a travs de
Internet proporciona un canal de distribucin a la compaa y, por consiguiente, es un
activo. Este tipo de activos es peculiar de cada negocio y el valor que tengan para la
organizacin slo podr asignarse a travs de un estudio econmico. Por desgracia,
la adquisicin de activos de infraestructura es, a menudo, el resultado de alguna
crisis, considerndose como un mal necesario en lugar de la estructura que fortalece
y da eficacia a la organizacin.
Importancia de los activos de infraestructura
Los activos de infraestructura son importantes porque aportan orden, seguridad,
correccin y calidad a la organizacin. Tambin proporcionan un contexto para que
los empleados de la empresa trabajen y se comuniquen entre s.
Es esencial divulgar el valor de los activos de infraestructura entre todos los
individuos que integran la organizacin, para que comprendan lo que se espera que
hagan en situaciones determinadas y cmo contribuyen a la consecucin de los
objetivos corporativos.
Aun as, los activos de infraestructura no deberan
considerarse como ley, sino como algo capaz de amoldarse para reflejar los cambios
que se produzcan en el mercado y en el lugar de trabajo. Las organizaciones que no
cuestionan con regularidad el valor y la eficacia de los activos de infraestructura
pierden el impulso y el carcter necesarios para triunfar en el mercado.
IMPORTANCIA DEL CAPITAL INTELECTUAL
Cien aos atrs, el trabajo era barato, y el valor de la empresa se meda en trminos
de chimeneas, maquinaria y dinero en efectivo. En el tercer milenio, el trabajo no
ser barato, y los activos centrados en el individuo, esenciales para la operatividad
de la empresa, sern bienes escasos y caros. Harn falta muchos aos de inversin
para crear activos valiosos de mercado, de infraestructura y de capital intelectual.
Muchas compaas, sobre todo las que estn orientadas al servicio, no necesitarn
demasiados activos materiales para existir. Los ordenadores, las comunicaciones y
los conocimientos tcnicos integrarn los cimientos corporativos de las empresas del
tercer milenio.
El mercado se est homogeneizando, aunque no existe ninguna organizacin que
sea capaz, por s sola, de provocar este cambio, sino que es el resultado de la
extensin del uso de las comunicaciones, de la tecnologa informtica y de los
medios de comunicacin. El mercado se ha expansionado para la mayora de los
negocios de rpido crecimiento, y, al mismo tiempo, se ha hecho ms accesible. Una
marca de fbrica que slo tena relevancia en una comunidad local a principios del
siglo XX, ahora puede ser conocida en todo el globo.

12

Hace veinte aos, no nos preocupaba el capital intelectual, y su creciente importancia


refleja la dependencia, igualmente creciente, de la organizacin respecto a los
activos inmateriales. Cada da nacen nuevos tipos de empresas que slo poseen
activos inmateriales.
Sus productos son intangibles y se pueden distribuir
electrnicamente en el espacio de mercado va Internet. Estas compaas,
basadas en el uso intensivo de los medios de comunicacin y los conocimientos
tcnicos, y cuyos productos estn digitalizados, son empresas del tercer milenio. El
mundo ha vuelto a cambiar y debemos encontrar nuevas formas de control y gestin
de la organizacin que reflejen dicho cambio.
Indicador de capital intelectual
Responda verdadero o falso a las proposiciones siguientes:
1) En mi empresa, todos los empleados saben cul es su trabajo y de qu modo
contribuyen a la consecucin de los objetivos corporativos.
2) En mi empresa, todos los empleados estn considerados como un activo escaso,
y la direccin se esfuerza para ubicar a cada individuo en su puesto de trabajo
ptimo.
3) En mi empresa, todos los empleados tienen la oportunidad de disear un plan de
carrera dentro de la compaa.
4) En mi empresa, evaluamos el RCI* sobre el I+D.
5) En mi empresa, identificamos el know-how generado por el I+D.
6) En mi empresa, sabemos quines son nuestros clientes habituales.
7) En mi empresa, evaluamos el RCI respecto a los canales de distribucin.
8) En mi empresa, aplicamos una estrategia proactiva de capital intelectual.
9) En mi empresa, auditamos todos nuestros contratos de licencia.
10)En mi empresa, nos aseguramos de que exista sinergia entre los programas de
formacin a los empleados y las metas corporativas.
11) En mi empresa, la opinin que queremos que tenga el posible cliente es la misma
que fomentamos.
12)En mi empresa, conocemos el valor de nuestras marcas.
13)En mi empresa, cada cientfico y cada ingeniero comprenden los principios
bsicos de la proteccin por medio de patente.
14)En mi empresa, generamos nuevo capital intelectual a travs de la colaboracin
empresarial.
15)En mi empresa, los procesos de gestin nos fortalecen.
16)En mi empresa, existe una infraestructura para ayudar a los empleados a hacer
bien su trabajo.
17)En mi empresa, existe un mecanismo para recoger las sugerencias de los
empleados dirigidas a mejorar cualquier aspecto del negocio.
18)18. En mi empresa, se recompensa puntualmente a los empleados por ayudar a la
compaa a conseguir sus fines corporativos.
19)En mi empresa, comprendemos el significado del proceso de innovacin y
animamos a todos los empleados para que participen en l.
20)En mi empresa, la cultura corporativa es uno de nuestros principales puntos
fuertes.
A mayor nmero de respuestas negativas, deber concentrarse con ms ahnco en
potenciar el capital intelectual de su empresa.

13

Concepto Cl 2
El capital intelectual afila la hoja de corte

3. ACTIVOS DE MERCADO
Los activos de mercado son los que se derivan de una relacin beneficiosa de la
empresa con su mercado y sus clientes. Comprenden las marcas, el prestigio, la
repetibilidad del negocio, los canales de distribucin, los derechos favorables de
patente y otros tipos de contratos que dan una ventaja competitiva a la compaa. A
menudo, los activos de mercado constituyen el motivo por el que una empresa es
adquirida por una suma muy superior a su valor contable. Eso sucede cuando unos
terceros se dan cuenta de que una sociedad posee unos activos de mercado que no
estn siendo explotados al mximo y que, con otra estrategia o un equipo directivo
diferente, seran capaces de generar una mayor riqueza a partir de unos activos
infraexplotados.
La adquisicin de Rowntree por Nestl
En su informe para The David Hume Institute sobre la absorcin de Rowntree por
Nestl, Evan Davis y Graham Bannock analizan las razones por las que Nestl opt
por pagar ms del doble del precio cotizado por accin en su adquisicin de
Rowntree. El 23 de junio se hizo pblica la absorcin de Rowntree por Nestl en
2.550 millones de libras esterlinas (3.800 millones de dlares americanos). Nestl
deseaba introducirse en el floreciente sector de los productos que se venden por
unidades, y Rowntree contaba con un grupo de marcas de un xito extraordinario,
entre las que se incluan Kit-Kat, Aero, Polo, Yorkie, After Eiht y Smarties. Uno de
los factores ms atractivos para Nestl era la longevidad de las marcas propiedad de
Rowntrec. Adems, las marcas de chocolate de confitera bien introducidas en el
mercado apenas notan los efectos de la inflacin y pueden utilizarse como capacidad
de negociacin para asegurar la distribucin de otras marcas propias a travs de los
canales de ventas. Para Nestl, el motivo ms estratgico para sumarse a la lucha
por Rowntree era el de ampliar sus intereses en el sector de la confitera,
especialmente en el creciente sector de mercado de los productos por unidades. Ya
en 1987, Nestl se haba marcado como objetivo una alianza con Rowntree, ya que
era la nica va que podra hacer posible la consecucin de sus metas estratgicas,
aparte del desarrollo orgnico -creacin de sus propias lneas de productos por
unidades-, un proceso largo, costoso y de alto riesgo.
Al mismo tiempo, Rowntree tambin estaba intentando expansionarse en otros pases
de la CEE y en los EE.UU. Exista una enorme sinergia entre la necesidad de
Rowntree por ampliar su canal de distribucin y las necesidades de Nestl en el
mercado de los productos por unidades. Cuando Nestl absorbi Rowntree, adquiri
diversos activos de mercado muy valiosos -las marcas Rowntree, su participacin y
su posicin de mercado y la fidelidad de su clientela.
EL PODER DE LAS MARCAS

14

Es probable que la marca sea el activo de mercado ms evidente que la mayora de


nosotros conocemos. Entre otros muchos ejemplos podramos citar a Coca-Cola,
Marlboro, IBM, Rowntree, Yamaha y Ferrari.
El rpido desarrollo de las
comunicaciones y de la tecnologa informtica ha tenido un efecto homogeneizador
en los mercados mundiales, permitiendo emprender estrategias globales de marca a
las empresas. Estas estrategias ofrecen a las compaas la posibilidad de adaptar
los productos y los servicios a los mercados locales.
Las marcas actan sobre los clientes a modo de poderosos recordatorios, y
determinan la compra de los productos y servicios de una empresa con preferencia
sobre los de otra. Consideremos dos marcas, A y B, de las que A es un 1 0% ms
cara que B. El contenido del producto puede ser idntico y haber salido, incluso, de
la misma lnea de produccin. La marca A es la dominante y posee una mayor
participacin de mercado y fidelidad de la clientela. El incremento de ingresos de la
empresa que vende la marca A puede atribuirse al valor aadido de la marca. La
marca es un activo inmaterial.
Existen varios tipos de marcas, y todos ellos son activos de mercado.
Marcas de producto
Las marcas de producto se utilizan para diferenciar una marca de otra -Nescaf de
Maxwell House, Lotus 123 de Excel, Ariel de Persil, Martini de Cinzano-. El modo en
el que cada empresa posiciona y manipula sus marcas puede ser muy diferente.
Algunas, como los detergentes para lavadoras, se centran en el contenido del
producto -con o sin leja, bio o no bio-, mientras que otras, como en el caso de Martini, lo hacen en el posicionamiento del producto a travs de los estamentos sociales
especficos que lo beben.
Marcas de servicio
Las marcas de servicio nos cuentan cmo es un servicio. Casi nunca nos hablan de
la forma en la que se realiza, sino de su calidad, fiabilidad, etc. Entre los
innumerables ejemplos de marcas de servicio figuran American Express, Hertz y
Federal Express. Federal Express, que en la actualidad ha cambiado su nombre por
el de FEDEX, siempre tuvo fama de fiable, eficaz y cordial en el trato. Si se
necesitaba un servicio de mensajera para enviar un paquete, la gente sola decir:
fedexmoslo, incluso cuando se utilizaba otro servicio de mensajera distinto. Ser
interesante observar cmo van sus ingresos despus del marquicidio -les
auguramos lo mejor-. Seguir su ejemplo American Express y cambiar su nombre
por el de Amex?
Marcas corporativas
Las marcas corporativas son aquellas en las que el nombre de la empresa tiene
presencia, significado y, por consiguiente, un valor en el mercado. General Motors,
IBM y Nestl son buenos ejemplos de marcas corporativas. Los productos de estas
compaas se caracterizan por estar agrupados, de tal manera que siempre existe
una cierta nocin de negocio bsico de la organizacin -automviles, productos
informticos y servicios, y productos alimentarios, respectivamente-. Virgin es una

15

excepcin. El grupo de empresas Virgin est diversificado, y entre sus intereses se


incluyen hoteles, lneas areas, refrescos de cola, vodka, posproduccin de radio,
comercios de minoristas y videojuegos, por citar algunos. Cada una utiliza el nombre
de marca Virgin, lo que resulta inusual, ya que lo que se est posicionando en el
mercado son los atributos de la marca. NOP, una organizacin de estudios de
mercado, llev a cabo una encuesta para PR Week (una publicacin comercial del
Reino Unido), que confirm que el 80% de los encuestados relacionaban el nombre
Virgin con cordialidad, y un porcentaje similar con alta calidad. Para el 60-70%,
Virgin simbolizaba innovacin, diversin y bajos precios. El jefe de Virgin, Richard
Branson, un profesional con un extraordinario perfil, es el empresario ms mimado de
los britnicos. Triunfador y autodidacta, tambin se le conoce por sus temerarias
expediciones como tripulante de acrostatos y de lanchas motoras. La gente compra
un producto Virgin porque es propiedad de Richard Branson, quien, segn un sondeo
MORI realizado entre los jvenes britnicos para la BBC, qued igualado con la
Madre Teresa como la persona en la que ms depositaran su confianza si hubiera
que revisar los diez mandamientos.
NUTRICIN Y SUSTENTO DE LAS MARCAS
A menos que se mantengan activas y se alimenten, las marcas pierden valor. La
publicidad y otras formas de promocin son los nutrientes fundamentales de las
marcas, de tal modo que en una situacin de mercado difcil, como en el caso de una
recesin, los recortes presupuestarios en materia de publicidad y promocin pueden
devaluarlas. Es algo parecido a lo que sucede cuando se descuida el mantenimiento
de un activo material, como por ejemplo un automvil o un edificio: transcurrido un
cierto tiempo, pierde valor. Lleva mucho tiempo construir una marca valiosa, y de ah
que sea tan importante nutrirla y protegerla permanentemente. El mecanismo legal
de proteccin de las marcas acta a travs de una marca de fbrica o de servicio, de
las que hablaremos con un mayor detenimiento ms adelante.
Concepto Cl 3
Las marcas sobreviven a las empresas

VALA DE LAS MARCAS


Asignar un valor a los activos de marca ayuda a tomar decisiones sobre la base de
un orden de prioridades cuando los recursos para alimentarlos y protegerlos son
escasos. El momento ms oportuno para valorar una marca es cuando se est
considerando la posibilidad de vender la compaa o sus marcas comerciales. Pero,
a menos que se trate de Coca-Cola o de una marca tan conocida como sta, su valor
puede resultar una incgnita tanto para la empresa como para sus accionistas.
Algunas compaas contabilizan el valor de las marcas como activos inmateriales, y
otras no. En EE.UU. valorar los activos inmateriales no es una prctica habitual, a
menos que se haya pagado por ellos una cantidad verificable -en cuyo caso, se
habrn transformado en activos materiales.

16

A pesar de lo poco prctica que resulta esta situacin, todas las marcas son activos
en pie de igualdad y su valor para la empresa debera medirse, no slo por su valor
de venta o de transferencia, sino a tenor de su capacidad para generar una
ampliacin del mercado, un aumento de la clientela y un incremento de la
repetibilidad de las ventas de productos y servicios. Los propietarios de las marcas
deberan efectuar auditoras de marca con regularidad, y con una mayor o menor
frecuencia dependiendo de la naturaleza del mercado, de la rapidez con la que
cambia y del nmero de competidores que concurren en l, entre otros factores. Las
compaas que no someten regularmente a sus marcas a un chequeo de salud
corren el riesgo de llegar a una situacin en la que dichas marcas se vean
perjudicadas, pasen de moda, queden desplazadas del mercado y, por ltimo, tengan
un impacto negativo en la participacin en el mercado. Este cuestionario de auditora
de marcas puede constituir un buen punto de referencia a la hora de llevar a cabo la
auditora de marcas.
Cuestionario de auditora de marcas

Tiene su empresa algunas marcas que se usen para destacar ms en el


mercado?
Cul es el valor de la marca?
Cules son los competidores de la marca?
Quin es el responsable de su gestin?
Relacione los 3 objetivos principales de la marca en los prximos doce meses.
Cmo est protegida la marca?
Cul es el coste anual de proteccin de esta marca?
Qu relacin existe entre esta marca y sus marcas hermanas?
Cmo se mide la fidelidad a esta marca?
Con qu frecuencia se mide la fidelidad a la marca?
Cmo contribuye esta marca a la consecucin de los objetivos estratgicos de la
empresa?
Existe una buena sinergia entre la empresa y sus marcas?
Qu sistemas se emplean para apoyar la gestin de las marcas?
Qu mecanismos se utilizan para asegurar el desarrollo continuado y el xito de
la marca?
Es una marca local o global?

VALIA DE LOS CLIENTES


A menudo, se suele agrupar a todos los clientes en una misma categora, pero lo
cierto es que, fruto de la relacin continuada que se establece entre los clientes, por
una parte, y la empresa y su personal, por la otra, su tipologa es diversa. La figura
3.1 muestra las etapas por las que tiene que pasar un hipottico antes de convertirse
en influyente -el tipo ms deseable de cliente-. Dependiendo del ciclo de ventas del
producto, hay veces en que la captacin de clientes puede ser muy cara. Por lo
tanto, para comprender el valor de la base de clientes como un activo, hay que
conocer el ciclo de ventas de cada producto o servicio, el coste de las ventas y el
tiempo que se necesita para convertir un hipottico en un cliente real.
Figura 3. l. Ciclo de desarrollo de un influyente.

17

CICLO DE DESARROLLO DE UN INFLUYENTE


HIPOTTICOPOTENCIALCAMPENCLIENTEINFLUYENTE
Hipotticos
Un hipottico es un individuo o una organizacin que, por su apariencia, tiene todas
las trazas de ser un objetivo para los productos y servicios de una empresa. Por
ejemplo, si la compaa vende servicios contables, todas las pequeas empresas
recin fundadas entraran dentro de la categora de hipotticos, puesto que sera
razonable pensar que una empresa pequea no necesitar un contable de plantilla, a
plena dedicacin, y podra comprar un servicio a tiempo parcial. Sin embargo, eso
slo es una hiptesis que puede ser vlida algunas veces, pero no siempre, sobre
todo si el fundador de la empresa es un contable experto. Cada hipottico debe
investigarse a fondo para ver si tiene una necesidad real de un producto o servicio
particular.
Potenciales
En lugar de intentar vender a todos los hipotticos, es ms fcil confeccionar el perfil
detallado de un cliente concreto y luego validar el perfil de cada hipottico para
convertirlo en un cliente potencial. Este mtodo del perfil reduce considerablemente
el derroche de esfuerzos de ventas en hipotticos que, por una u otra razn, nunca
llegarn a ser potenciales. Conviene recordar que la capacidad de perfilar y detectar
eficazmente los clientes potenciales tambin constituye un activo -un activo de
infraestructura que abordaremos ms adelante-. Si se ha perfilado correctamente
una empresa o un individuo como un potencial, es muy posible que el proceso de
ventas sea satisfactorio, aunque, por otro lado, no existe ningn modo de predecir los
hechos que pueden poner fin a la venta: la temible reorganizacin, que el cliente
potencial deje la compaa, o incluso que no le guste el vendedor.
Campeones
Un campen es un individuo que pertenece a la organizacin que se ajusta al perfil
de nuestra empresa y que trabaja para apoyar la venta de los productos y servicios
de una compaa externa. Los campeones siempre son deseables, porque son
agentes internos con capacidad para influir en la venta. Su motivacin puede ser
interesada o altruista -en realidad, no importa demasiado siempre que cuente con el
apoyo apropiado del vendedor-.
El campen es un individuo muy til cuando trabaja intemamente para contribuir a
que el vendedor pueda convertir un potencial en un cliente.
Clientes
Un cliente es un individuo que ha comprado productos o servicios. Algunas
organizaciones se deshacen de los clientes despus de la venta, mientras que otras
prefieren alimentar la relacin con el cliente, con la esperanza de convertirlo en un

18

campen o, mejor, en un influyente. La estrategia en las relaciones con el cliente


depender, en gran parte, de la naturaleza del producto o servicio. Algunos
fabricantes de automviles llaman al cliente, despus de haberle vendido uno de sus
modelos, para saber si se siente satisfecho -es una buena idea-, aunque,
desafortunadamente, tambin los hay que adoptan la actitud de: queremos saber
cmo se siente con su nuevo coche, siempre y cuando todo vaya bien y consideran
el seguimiento de la venta como una actividad de relaciones pblicas.
Influyentes
Un influyente es un individuo que pertenece a una organizacin cliente y que fomenta
activamente los productos y servicios de una empresa externa. Al igual que los
campeones, su motivacin puede responder a diversos motivos, como por ejemplo,
que no le guste la competencia, que le gusten las empresas pequeas, que
mantenga un trato especialmente cordial con una persona determinada (vendedor,
jefe ejecutivo, etc.) -no importa cul sea su motivacin, siempre y cuando la razn de
su apoyo est perfectamente clara y se hayan previsto planes de contingencia para el
caso de que decidiera retirarlo.
Concepto Cl 4
Apreciar y conservar los clientes fieles
FIDELIDAD DEL CLIENTE
La fidelidad del cliente es un activo, ya que conduce a la repeticin del negocio y, en
ocasiones, a la existencia de reserva de pedidos. Las medidas para conservar la
fidelidad del cliente varan de una empresa a otra. En el caso de los productos
orientados al consumidor, es importante que el nombre del producto est
invariablemente presente en su mente. Las marcas comerciales muy valiosas, como
Coca-Cola y Maxwell House, gastan enormes cantidades de dinero en publicidad,
para asegurarse de que su posicin en el mercado se mantiene estable. Otras
compaas, tales como Body Shop, fomentan la fidelidad del cliente como empresa
verde, centrando toda su atencin en los experimentos con animales y en los
envases reutilizables. Este mensaje se refuerza en cada producto, donde figura
claramente impreso el rtulo: EN CONTRA DE LOS EXPERIMENTOS CON
ANIMALES.
Intel Inside
Las empresas de alta tecnologa basan la fidelidad del cliente en sus productos y
servicios innovadores. La campaa Intel Inside de Intel, que tuvo un rotundo xito,
estaba dirigida a crear fidelidad al chip, no al ordenador -una idea muy original que
les cost cara, cuando un profesor de matemticas del Lynchburg College (Virginia)
descubri que sus tres procesadores Pentium cometan errores y difundi el hallazgo
a travs de Internet-. En realidad, era ms una curiosidad acadmica que otra cosa,
pero Intel haba promocionado su producto como de inigualable calidad,,. En lugar
de dirigir las reclamaciones al fabricante del producto, IBM pongamos por caso, los
clientes se quejaron a Intel. Evidentemente, los fabricantes de ordenadores debieron
quedar encantados.

19

Muchas compaas no se esmeran lo suficiente para averiguar qu es lo que hara


sentirse realmente felices a sus clientes, y en una buena parte de los casos no es
demasiado: informacin, invitaciones, o incluso una simple copa de vino gratis en un
show comercial. Una vez determinada la forma de conseguir la fidelidad del cliente,
el seguimiento es fundamental. En este sentido, enseguida me viene a la mente el
lanzamiento del ordenador NEXT, en San Francisco. Uno de mis colegas recibi, (y
acept) una invitacin RSVP* e hizo un viaje de noventa y seis kilmetros para asistir
al acto, pero los guardias de seguridad que haba en la entrada le impidieron el
acceso, dado que el recinto estaba hasta los topes, y no le qued ms remedio que
dar media vuelta y regresar a casa.
Repetibilidad del negocio
La fidelidad de la clientela se mide por la repeticin del negocio, y el porcentaje de la
base de clientes que representa esa repeticin del negocio constituye un activo.
Muchos sectores empresariales basan su gestin en la repetibilidad del negocio,
sobre todo las lneas areas, las compaas de seguros y las de servicios financieros.
Skandia AFS, pionera en el mbito del capital intelectual, elabora un informe anual en
el que se detallan muchos aspectos de su CI, pero prestando una especial atencin
al capital cliente, tal y como puede observarse en su anexo al informe anual de
1994.
____________________________________
Enfoque al cliente 1994
____________________________________
Participacin de mercado 2,3%
Nmero de cuentas 14,524
Clientes perdidos 11%
Activos consolidados que superan
el Skandalink por cliente (SEK 000) 78%
ndice de satisfaccin del cliente 3.95%
_____________________________________
Tabla3.1. Enfoque al cliente de Skandia.

La decisin de Skandia de hacer pblico su enfoque en estos datos y de mejorarlos


es inusual, y tambin demuestra que es una autntica empresa del tercer milenio.
Cuestionario de auditora de clientes

Sabemos a quines estamos vendiendo nuestros productos y servicios?


Sabemos por qu los clientes nos compran a nosotros en lugar de hacerlo a
nuestros competidores?
Cul es el potencial de repeticin de negocio con nuestros clientes?

* En francs rpondez s'il vous plait. Se trata de una invitacin que solicita al invitado que
confirme previamente su cita. (N. del e.)

Qu porcentaje de nuestros clientes son compradores habituales?


Qu factores podran generar repetibilidad de negocio?
20

Cmo controlamos estos factores?


Cul es el perodo de tiempo ptimo para contactar con un
Con qu frecuencia contactamos con nuestros clientes?
Qu actividades podran convertir un cliente en un influyente?
Disponemos del mecanismo de distribucin adecuado para vender a los clientes
que se ajustan al perfil de nuestros productos o servicios?
Los colaboradores que operan en nuestro mecanismo de distribucin son
capaces de vender a los clientes que se ajustan al perfil de nuestra empresa?
Cunto cuesta realizar una venta media a un cliente que se ajusta a nuestro
perfil?
Cunto le cuesta a la empresa la prdida de un cliente?
Cunto le cuesta a la empresa la prdida de un punto de mercado?

MERECE LA PENA HACER UN SEGUIMIENTO Y LLEVAR UN CONTROL DE LOS


CLIENTES?
S. La tecnologa de la informacin ha revolucionado las posibilidades operativas de
los vendedores ambiciosos, recordndoles lo que han vendido, a quin lo han
vendido, a quines tienen que llamar, etc. Las bases de datos de clientes son
verdaderos activos de mercado, pero slo si se mantienen al da. La creciente
movilidad de la fuerza de trabajo hace que una base de datos de clientes quede
desfasado de un ao a otro. Por otro lado, para que las bases de datos tengan algn
valor en una situacin de ventas determinada, tambin requieren una actualizacin
constante. La tecnologa de la informacin tambin puede ser muy seductora. La
idea de una base de datos en una empresa en la que todo el mundo la utiliza es
atractiva, aunque no siempre resulta valiosa como activo de mercado. Una base de
datos consistente en una coleccin de todas las personas que, en alguna ocasin,
nos hayan dado su tarjeta de presentacin es exactamente eso, un fichero de
tarjetas, y no una autntica base de datos de ventas. Para las compaas pequeas
y de rpido desarrollo, estas bases de datos tambin pueden ser tiles por otro
motivo: el reconocimiento de la denominacin social.
EL SIGNIFICADO DE LA DENOMINAClN SOCIAL
Los nombres de las empresas son activos, pero no slo activos en s mismos, sino
tambin por el significado que tienen en el mercado, y eso es fruto de un
posicionamiento bien planificado, de unas buenas relaciones pblicas y de la difusin
de boca en boca. Las compaas tienen que ser conscientes de lo que significa su
denominacin social para los clientes y los clientes potenciales. Esta informacin es
fundamental para aplicar una estrategia de marketing y de relaciones pblicas
correcta, y sin ella sera imposible disear una poltica de cambio de la percepcin
del cliente o del cliente potencial, o de mantenimiento de una posicin de mercado
favorable.
Cuestionario de auditora de denominacin social

Qu significado deseara que tuviera el nombre de su empresa para los


clientes o los clientes potenciales?
Qu significado tiene la denominacin social de su empresa para los clientes
habituales?

21

Qu significado tiene el nombre de su empresa para los clientes de una sola


compra?
Qu significado tiene la denominacin social de su empresa para los clientes
potenciales que han comprado los productos o servicios de la competencia en
lugar de los suyos?
Qu significado tiene el nombre de su empresa para la comunidad financiera
y los inversores?
Tiene el mismo significado la denominacin social de su empresa para los
clientes de distintos sectores?
Tiene el mismo significado el nombre de su empresa para los clientes de
distintas regiones geogrficas?

RESERVA DE PEDIDOS
La reserva de pedidos es la cantidad total de ventas efectuadas que debern
despacharse o realizarse en el futuro. De manera que un contrato de ser-vicios por 1
milln de libras esterlinas y por un perodo de dos aos es un activo de mercado para
la organizacin. El hecho de que los servicios todava no se hayan prestado implica
el riesgo de que algo pueda salir mal y de que se pierda el contrato, pero si se
dispone de la infraestructura adecuada para identificar y conjurar las situaciones de
riesgo, la reserva de pedidos ser un activo en el sentido ms amplio del trmino, en
cuyo caso habr que establecer los mecanismos necesarios para gestionarla e
incrementarla.
Cuestionario de auditora de reserva de pedidos

Cul es el tamao medio de la reserva de pedidos en su empresa?


Cul sera el impacto financiero si fuera mayor o menor?
Cul es la reserva de pedidos ptima para su empresa?
Cul es el coeficiente del personal de ventas con relacin a la reserva de
pedidos?
Qu mecanismos se podran establecer para optimizar la reserva de
pedidos?

Concepto Cl 5
Considerar la distribucin como un activo
EL VALOR DE LA DISTRIBUCIN
Muchas compaas se han ido a pique con fabulosos productos y servicios, porque
carecan de un mecanismo apropiado para introducirlos en el mercado. Un buen
canal de distribucin es un activo sensacional, siempre, claro est, que haya algo
que vender. Cuando una empresa monoproducto no consigue hacer las entregas a
tiempo o planifica incorrectamente el ciclo de vida del producto, su activo ms
importante puede ser, precisamente, su mecanismo de distribucin infrautilizado.
Existen muchos tipos de mecanismos de distribucin, tales como las ventas directas,
el telemarketing, las ventas al detalle, las representaciones, el World Wide Web, ete.

22

-la lista sera interminable-. Las empresas del tercer milenio debern encontrar
nuevas vas de introduccin de sus productos en el mercado que sean aceptables
para los clientes. Una fuerza de ventas es un activo muy caro de introducir, de
desarrollar y de mantener. Las empresas de tecnologa siempre han marchado a la
vanguardia por lo que se refiere a la bsqueda de nuevas formas de introduccin de
sus productos en el mercado. Existe una marcada tendencia a separar el desarrollo y
la distribucin del producto y el servicio. Los revendedores de valor aadido, que
operan en mercados verticales, permiten a las empresas acceder a mltiples
mercados en paralelo, sin la necesidad de que sean expertas en todos y cada uno de
dichos mercados. Las compaas de software prefieren utilizar los canales para
mantener una pequea cultura del desarrollo, ya que sta conduce directamente al
proceso creativo del desarrollo de programas informticos. El riesgo de distanciar la
distribucin del desarrollo se traduce en una prdida de contacto con el cliente y sus
necesidades. No obstante, dicho riesgo se puede limitar con un buen equipo humano
de marketing y de desarrollo del negocio.
Cuestionario de auditora de distribucin

En qu se ha basado la eleccin del mecanismo de distribucin en su empresa?


Es adecuado para el producto o servicio?
Cmo se mide su eficacia?
Con qu frecuencia se evala el mecanismo de distribucin?
Se han conseguido servicios de valor aadido derivados del mecanismo de
distribucin?
Qu ventajas tiene el mecanismo de distribucin elegido con relacin a otras
opciones?
Cul es el RCI del mecanismo de distribucin?
Obtendra algn beneficio la empresa si utilizara mecanismos de distribucin
externos?
Enumere 1 0 cambios que deseara realizar en la operatividad del mecanismo de
distribucin.
Cite 10 razones por las que aquellos cambios no se han implementado.

COLABORACIONES EMPRESARIALES
Las organizaciones que deciden introducir sus productos en el mercado a travs de
canales externos de distribucin, deben estar en disposicin de colaborar con sus
socios. La capacidad para establecer una colaboracin fluida constituye un activo
empresarial, ya que permite sumar el esfuerzo de los distintos socios en la bsqueda
de una oportunidad de negocio, lo cual no sera posible si cada uno de ellos actuara
por separado. Es muy importante saber qu es lo que hace que una colaboracin
sea satisfactoria. Todas las empresas son diferentes y es esencial conocer cules
son las limitaciones de los socios. En este sentido, es aconsejable auditar las ltimas
seis colaboraciones realizadas por nuestra compaa para ver si existe alguna
tendencia hacia el xito o el fracaso. Durante los tres ltimos aos, The Technology
Broker ha auditado 80 colaboraciones entabladas por uno de sus clientes, y la razn
principal por la que una accin de este tipo puede resultar menos satisfactoria de lo
inicialmente esperado consiste en el choque de culturas corporativas, un tema en el
que profundizaremos ms adelante.
Cuestionario de auditora de colaboraciones

23

Tiene en cuenta su empresa las opciones de compra y de establecimiento de


colaboraciones al desarrollar nuevos productos y servicios?
Cmo realiza su empresa el seguimiento y la identificacin de las oportunidades
de colaboracin con otros socios?
Podra sealar un punto extremadamente dbil en algunas de las funciones
operativas de la compaa?
En cuntas colaboraciones ha participado su empresa en los dos ltimos aos?
Cuntas resultaron satisfactorias?
De las que no lo fueron, cul fue el principal motivo de su fracaso?

CONTRATOS DE FRANQUICIA
Cuando pensamos en una franquicia, lo primero que nos viene a la cabeza es
McDonalds o cualquier cadena de empresas de limpieza en seco, pero las
franquicias no tienen por qu limitarse necesariamente a esto. The British Franchise
Association ha publicado esta larga pero completa definicin de franquicia:
Una licencia contractual otorgada por una persona (el franquiciador) a otra (el
franquiciado), que:
a) permite o requiere al franquiciado que administre, durante el perodo de la
franquicia, un negocio determinado, bajo o usando un nombre especfico, que
pertenece o est asociado con el franquiciador; y
b) faculta al franquicador para facilitar ayuda al franquiciado en la administracin del
negocio objeto de la franquicia; y
c) obliga al franquiciador a facilitar ayuda al franquiciado en la realizacin del
negocio objeto de la franquicia (respecto a la organizacin del negocio del
franquiciado, la formacin del personal, la gestin comercial, etc.); y
d) obliga al franquiciado, peridicamente y durante la vigencia de la franquicia, a
satisfacer al franquiciador cantidades de dinero en concepto de retribucin de la
franquicia, o por los productos o servicios facilitados por el franquiciador al
franquiciado; y
e) no es una transaccin entre subsidiarias del mismo holding o entre una persona
fsica y una empresa que se halle bajo su control.
The British Franchise Association

La franquicia es una opcin muy atractiva cuando la oportunidad de negocio se


puede describir mediante una frmula claramente definida, que suele documentarse
por escrito y que se convierte en el manual operativo para nuevas franquicias. El
valor de una franquicia depender de diversos factores, principalmente de la fidelidad
de los clientes a la marca de la franquicia y de las estadsticas de saneamiento
financiero de las primeras franquicias.
Por consiguiente, la capacidad para franquiciar un negocio es un activo, ya que
posibilita el desarrollo inorgnico de una persona jurdica con una nica
denominacin social sin tener que efectuar una costosa inversin en desarrollo
orgnico.
Coca-Cola, Pepsi y 7- Up
24

Coca-Cola, Pepsi y 7-Up son productos que requieren grandes cantidades de agua, y
eso hace que el transporte desde las centrales sea muy caro. Coca-Cola, Pepsi y 7Up utilizan el sistema de franquicias como medio de expansin. Los franquiciados
compran el jarabe concentrado, elaboran el producto en sus propias plantas
embotelladoras y lo distribuyen en sus mercados locales.
CONTRATOS DE LICENCIA
Los contratos de licencia abarcan una amplia gama de acuerdos que confieren, a una
parte, el derecho de vender a terceros los productos, servicios o tecnologa de otra
parte, de acuerdo con las condiciones estipuladas en el acuerdo.
Muchas
organizaciones slo se plantean licenciar sus productos o servicios en sus propios
mercados, al considerar que carecen del tiempo o de los conocimientos tcnicos
necesarios para establecer el acuerdo. Como consecuencia de ello, es posible que
una enorme cantidad de ingresos potenciales para la empresa nunca lleguen a
materializarse. Sea como fuere, existen mtodos para evitar una situacin tan
indeseable como sta. La organizacin puede nombrar un director de desarrollo del
negocio, cuya funcin consista en rastrear e identificar las oportunidades de negocio
por cuenta de la compaa o, alternativamente, contratar los servicios de un tercero
especializado en la bsqueda de contratos de licencia favorables. Esta estrategia
resulta especialmente atractiva cuando las organizaciones han desarrollado
tecnologa, mtodos, etc. por s solas, pero tienen la posibilidad de establecer un
sinfn de relaciones no competitivas con socios en diferentes mercados.
CONTRATOS FAVORABLES
Un contrato favorable es aquel que ha conseguido una empresa debido a la posicin
especial o privilegiada que ocupa en el mercado. Podramos citar, como ejemplos,
las piezas de recambio para una mquina determinada que, por una u otra razn,
nadie ms est en disposicin de suministrar, o la publicidad a bajo precio, por el
enorme potencial de compra de algunos de los mayores inversores en publicidad.
Este tipo de contratos constituyen, sin lugar a dudas, una ventaja competitiva, pero
tambin son activos de mercados.
ES POSIBLE CUMPLIR LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS CON ACTIVOS
CENTRADOS EN EL MERCADO?
Tener muchos activos de mercado es estupendo, pero slo si contribuyen a la
consecucin de las metas empresariales o se pueden vender a cambio de un
beneficio. A la hora de evaluar el capital intelectual de una organizacin, la prioridad
nmero uno es conocer perfectamente los objetivos corporativos, porque, en ltima
instancia, los activos de mercado que carecen de sinergia transmiten una imagen
confusa al mercado y a los clientes, y eso debilita la posicin de la empresa en el
mercado.
Por lo tanto, aunque la compaa disponga de magnficos activos de mercado, a
menos que se puedan usar para alcanzar los fines corporativos y fortalecer la
empresa, es preferible enajenarlos, deshacerse de ellos.

25

SON INSUFICIENTES LOS ACTIVOS DE MERCADO PARA ALCANZAR LOS FINES


CORPORATIVOS?
Si la empresa encuentra la despensa un poco vaca al examina sus activos de
mercado, lo primero que debe hacer es identifica las carencias y devanarse los sesos
hasta dar con el escenario ms adecuado para solucionar la situacin. Los activos
de mercado s pueden generar de varias formas, aunque antes de adquirir activo de
mercado a otra empresa vale la pena analizar las razones por la cuales estamos
perdiendo los nuestros, y eso se consigue realizan do una auditora de activos de
mercado, de la que hablaremos ma adelante. Una vez terminada, se puede disear
una estrategia especficamente dirigida al incremento de los activos de mercado, jun
to con un plan tctico para implementarla.
Resumen de los activos centrados en el mercado

Marcas de servicio.
Marcas de producto.
Marcas corporativas.
Campeones.
Clientes.
Influyentes.
Fidelidad de los clientes.
Repetibilidad del negocio.
Denominacin social de la empresa.
Reserva de pedidos.
Canales de distribucin.
Colaboraciones empresariales.
Contratos de franquicia.
Contratos de licencia.
Contratos favorables.

4. ACTIVOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL


La propiedad intelectual (P1) es una forma de propiedad -protegida por la leyderivada del intelecto. Habitualmente, este trmino hace referencia a las patentes,
copyrights, marcas de fbrica, secretos de fabricacin, tecnologa registrada y knowhow. La ley de la propiedad intelectual puede variar de un pas a otro, pero sus
caractersticas generales suelen ser siempre las mismas y se describen a
continuacin.
PATENTES
Una patente es un derecho de propiedad que el Estado otorga a su inventor. Se trata
de un derecho exclusivo, lo que significa que el propietario tiene un monopolio
durante un cierto perodo de tiempo, as como la facultad de excluir a terceros de la
fabricacin, copia o venta del invento. Para que se otorgue una patente, el invento
debe ser revelado o puesto a la disposicin del dominio pblico. Eso tiene la ventaja
26

de proteger el invento con una seal de stop, definiendo claramente las


caractersticas del mismo, aunque tambin tiene una desventaja: la publicacin pone
fin al secreto.
La propiedad de una patente puede ser muy valiosa, pero slo si el propietario es
activo, no pasivo. Conviene dejar constancia de que una patente es un derecho y
que el propietario, como tal, debe reivindicarlo y hacerlo valer, ya que, de lo contrario,
los terceros pueden infringirlo impunemente. Ante nuevos productos, hay veces en
que las organizaciones prefieren proteger el proyecto con mltiples patentes, una
para cada componente o parte de lo que se conoce como thicket-. La cmara Kodak
instamatic, por ejemplo, fue protegida con un thicket de patentes, compuesto por ms
de cien registros individuales, dificultando, as, extremadamente que los
competidores de Kodak pudieran copiarla.
En el caso de que una empresa elija la concesin de licencias a otras empresas
sobre su invento, los ingresos generados por los contratos de licencias constituyen
un activo de mercado, tal y como se ha explicado en el captulo anterior. Para que
tenga valor, la patente se debe explotar y defender, y las organizaciones que no
persiguen las infracciones de sus patentes no slo dejan escapar el dinero
correspondiente a los royalties no percibidos, sino que adems estn devaluando sus
propios activos de propiedad intelectual. Los cnicos diran que el valor de una
patente equivale estrictamente a la cantidad de dinero que su propietario est
dispuesto a gastar para defenderla, y hasta cierto punto tienen razn: se invierten
sumas astronmicas en la proteccin de patentes valiosas. En realidad, una patente
en s misma no tiene ningn valor o utilidad.
Los inventores altruistas pueden optar por no patentar sus inventos, sino por
ponerlos a la disposicin del dominio pblico y compartirlos con cualquiera que est
interesado en ellos, aunque, en ocasiones, esa buena accin produce el efecto
contrario, ya que, sin la existencia de un monopolio garantizado, las empresas quizs
no inviertan en la comercializacin de un invento, puesto que se arriesgan a perder
su inversin frente a un competidor ms potente. se fue, supuestamente, el caso de
la penicilina, cuyo descubridor, Alexander Fleming, eligi no patentarla, retrasando
as su introduccin en el mercado como un frmaco, porque las compaas se
resistieron a invertir en su manufacturacin.
La propiedad de una cartera de patentes slo es un activo si se gestiona
adecuadamente. Es posible que con una patente se pretenda impedir que un
competidor introduzca un nuevo producto en el mercado, aunque nunca se utilice en
tal sentido, y tambin puede darse el caso de que se opte por la patente con el fin de
proteger la inversin realizada en la comercializacin de un invento, como por
ejemplo un frmaco. En ambas hiptesis, para que la patente tenga valor, las
infracciones deben denunciarse indefectiblemente.
Las patentes tambin pueden sumir a una organizacin en una falsa sensacin de
seguridad, cuando lo cierto es que los ingresos derivados de una patente cesan en el
momento del vencimiento del monopolio, es decir, cuando ya es lcito copiar el
invento. Las patentes son activos potencialmente muy valiosos, siempre, claro est,
que se administren como es debido.
Concepto Cl 6

27

Las patentes protegen los beneficios


Cuestionario de auditora de patentes

Cuntas patentes tiene su organizacin?


Cul es la razn principal por la que registran patentes?
Qu vnculo existe entre el registro de patentes y los objetivos corporativos?
Quin es el responsable de establecer las polticas de proteccin de las
patentes?
Cunto se gasta anualmente su organizacin en la proteccin de patentes?
Cul es el RCI de su empresa respecto a las patentes de su propiedad?
Hasta qu punto se explotan ptimamente las patentes que son propiedad de su
empresa?
Tiene su empresa alguna poltica de patentes que contribuya a determinar si
sera preferible proteger la propiedad intelectual por la va de las patentes o del
secreto de fabricacin?
Estn familiarizados los cientficos de su empresa con los fundamentos de la ley
de la propiedad intelectual?

COPYRIGHTS
Los copyrights protegen la expresin de una idea, no la idea en s misma. La
proteccin se inicia cuando dicha expresin se expone de alguna forma tangible,
como por ejemplo por medio de la escritura. En algunos pases, como en el caso de
EE.UU., los copyrights se pueden registrar. La duracin de la proteccin que otorga
un copyright vara de un pas a otro, pero en general se prolonga hasta cinco aos
despus del fallecimiento del autor. Habitualmente, se protegen con un copyright las
obras literarias, las cinematogrficas, las coreografas, las obras pictricas y
escultricas, los diseos grficos y las obras musicales, aunque el software
informtica tambin se puede proteger mediante este mecanismo legal.
El copyright es un activo, ya que las obras mencionadas en el prrafo anterior se
pueden vender, distribuir o licenciar, generando un beneficio para su propietario.
Entre los innumerables ejemplos, figuran los libros, cuyo autor puede autorizar a una
editorial para que publique, comercialice y venda la obra a cambio de unos
honorarios de royalty.
Cuestionario de auditora de copyrights

Qu aspectos del negocio de su empresa estn protegidos con un copyright?


Su empresa disea software informtica?
Existe algn medio de proteccin ms eficaz que pudiera utilizarse para proteger
el software, como por ejemplo la patente?
Conocen los empleados de su empresa los principios bsicos de la proteccin
por medio de un copyright?
Qu medidas adopta su empresa para evitar que se violen sus copyrights?
De entre todos los copyrights que son propiedad de su empresa, cules son
valiosos?

28

DISEOS
La proteccin de diseos vara de un pas a otro, de manera que es muy importante
conocer bien la situacin en el caso de las ventas internacionales. Cada pas puede
otorgar un tipo distinto de proteccin. En el Reino Unido, por ejemplo, los diseos se
pueden proteger de dos formas: diseos registrados y derechos de diseo. Un
diseo registrado, o patente de diseo, concede un monopolio con relacin al
aspecto exterior de un artculo o de un juego de artculos manufacturados a los que
se ha aplicado el diseo -protege el carcter novedoso de los diseos que llaman la
atencin por su apariencia externa-, mientras que un derecho de diseo protege el
diseo o la forma original de un artculo y confiere a su propietario la facultad de
evitar que un tercero pueda copiarlo. Dado que el Reino Unido forma parte de la
Comunidad Europea, cuyo objetivo es el de armonizar la legislacin sobre la
propiedad intelectual en todo el continente, estamos convencidos de que van a
producirse ciertos cambios en Europa con relacin a algunas de estas cuestiones.
Cuestionario de auditora de diseos

Qu aspectos de los productos de su empresa se podran proteger con los


derechos de diseo?
Un derecho de diseo podra proporcionar una ventaja competitiva a su empresa
en alguna rea?
Estn familiarizados sus diseadores de productos con las ventajas que supone
protegerlos con derechos de diseo?

MARCAS DE FBRICA
Una marca de fbrica es una marca registrada y asociada a una empresa o a sus
productos, que los distingue de los que son propiedad de terceros. La marca puede
ser una palabra, como por ejemplo un nombre, un rtulo escrito con caracteres
tipogrficos estilizados, una fotografa, un dibujo, un logotipo o una combinacin de
distintos elementos. Los derechos exclusivos sobre las marcas de fbrica se
consiguen mediante el uso continuado y se pueden registrar en la oficina de
patentes. Las marcas de fbrica se usan para proteger marcas comerciales y pueden
convertirse en activos muy valiosos que perduren durante mucho tiempo,
aumentando de valor en el transcurso de los aos.
MARCAS DE SERVICIO
Las marcas de servicio son similares a las marcas de fbrica, excepto en que se usan
para diferenciar los servicios de una empresa de los de otra. Al igual que las marcas
de fbrica, las de servicio se pueden registrar, confiriendo derechos exclusivos a
quienes las han registrado y las utilizan de un modo continuado.
SECRETOS DE FABRICACIN
Un secreto de fabricacin es una parte de informacin que no ha sido desvelada y
que, por lo tanto, no se conoce en el mbito mercantil. Se puede tratar de un invento
sin patentar, de una serie de datos, de un nuevo invento, de un procedimiento, etc.
Los secretos de fabricacin se protegen mediante acuerdos de confidencialidad o de

29

no publicacin, en los que suele constar el perodo de vigencia del convenio y las
condiciones bajo las que debe mantenerse el secreto. Hay veces en que las
empresas optan por mantener como secreto de fabricacin una frmula o un
procedimiento, para evitar su publicacin por medio de una patente. Para determinar
si constituye una proteccin ms eficaz el secreto de fabricacin o la patente, hay
que comparar dos riesgos: el que supone la infraccin o la amenaza de la patente
con el de la publicidad del secreto.
Cuestionario de auditora de secretos de fabricacin

Cundo se recurre a los secretos de fabricacin o a los acuerdos de


confidencialidad en su empresa?
Quin est autorizado para firmar los acuerdos de confidencialidad en su
empresa?
Son conscientes sus empleados de que firman para mantener un secreto de
fabricacin en nombre y por cuenta de la empresa y no en su propio nombre y por
su propia cuenta? Dnde se guardan los acuerdos de secreto de fabricacin en
su empresa?

KNOW-HOW
El know-how consiste en todo el acervo de conocimientos que posee un individuo
sobre un tema determinado. Algunos conocimientos son relativamente fciles de
explicar (cmo rellenar una orden de pedido), mientras que otros pueden ser mucho
ms profundos (cmo disear las alas de un avin). Tambin pueden ser tcitos, es
decir, difciles de expresar, como en el caso de definir el aroma de un buen vino o la
consistencia de una nueva margarina destinada a la produccin en masa. Los
investigadores de inteligencia artificial se han dedicado a estudiar durante algn
tiempo innumerables cuestiones relacionadas con la representacin computerizada
de todas las formas del conocimiento, y aunque existen algunos sistemas
informticos que hacen gala de una extraordinaria capacidad para el aprendizaje
de conocimientos en diversas aplicaciones, el know-how sigue siendo propiedad del
ser humano. Por este motivo, abordaremos ms a fondo la temtica del know-how al
tratar de los activos centrados en el individuo.
CONTRIBUCIN DE LOS ACTIVOS DE P1 EN LA CONSECUCIN DE LOS
OBJETIVOS CORPORATIVOS
La realizacin de auditoras de propiedad intelectual (P1) no es algo que se haya
instituido recientemente, ya que la mayora de las empresas necesitan conocer a la
perfeccin sus patentes y sus diseos para poder protegerlos adecuadamente. Sin
embargo, en la mayor parte de las corporaciones el departamento de propiedad
intelectual tiene una funcin protectora y no acta con un enfoque proactivo a partir
de una perspectiva empresarial. Al fin y al cabo, saber que somos propietarios de
una patente no nos servir de mucho si eso no va acompaado de la informacin
relativa a su potencial. En este sentido, es conveniente analizar los diversos
aspectos que conforman una patente, como por ejemplo la recuperacin de la
inversin, el potencial comercial, las ventajas competitivas, etc. Es importante
resaltar que los activos de propiedad intelectual no slo deben considerarse desde
su perspectiva legal, sino que adems deberan reflejar esa raison d'etre.

30

Qu es una Xerox?
Elija diez personas al azar y pregnteles qu es una Xerox?. La mayora de ellas
respondern: una fotocopiadora, y aun en el caso de que ninguna de estas
personas sea un informtica, podran aadir: es el lugar donde existe el mejor
laboratorio informtica del mundo, o un sistema informtica que no consigui
triunfar. En efecto, Xerox dispone de un laboratorio informtica de gran prestigio y,
a principios de los aos ochenta, lanz al mercado un importante equipo con mens,
conos, etc., bastante ms completo que el Microsoft Windows o el Apple Macintosh
actuales. No obstante, pese a comercializar esta tecnologa antes que todos sus
eventuales competidores, el equipo nunca lleg a tener xito. Por qu? No es que
no fuera un magnfico ordenador, ya que en realidad lo era, sino que Xerox es una
compaa de fotocopiadores y no una empresa de informtica. Aos ms tarde,
empresas como Sun Microsystems, Apple y Microsoft explotaron una tecnologa
similar y dominaron el mercado. En este caso, a diferencia de Xerox, la informtica s
era su negocio fundamental. Ni siquiera la mejor propiedad intelectual del planeta
lograr generar ingresos si la compaa no est posicionada correctamente en el
mercado para explotarla. En el tercer milenio, asistiremos a un uso creciente de los
ordenadores para manipular informacin. Es evidente que el incremento de las
transmisiones electrnicas y de la publicacin digital de la informacin han influido en
la estrategia de posicionamiento de Xerox, ya que, en la actualidad, es la empresa
documental,, en papel y electrnica por excelencia.
Concepto Cl 7
La propiedad intelectual es una inversin corporativa
Resumen de los activos de propiedad intelectual

Patente.
Copyright.
Derechos de diseo.
Secretos de fabricacin.
Know-how.
Marcas de fbrica.
Marcas de servicio.

5. ACTIVOS CENTRADOS EN EL INDIVIDUO


Joe estaba terminando su presentacin al cliente, cuando se dio cuenta de que ste
estaba mirando las tarjetas que l y sus dos colegas le haban entregado.
Por qu no figura en las tarjetas el cargo que ocupan en la empresa? -pregunt el
cliente.
Bueno -dijo Joe con cautela-, somos una empresa pequea, de slo 15 personas, y
lo hacemos todo entre todos y, en especial, intentar satisfacer las necesidades de los
clientes. En realidad, no tenemos cargos predefinidos.

31

Ya veo -contest el cliente pensativamente-, ya veo.


Al salir del edificio, Joe se dirigi hacia el coche con aire decidido. Vaya! dijo-. Si
no van a darnos el negocio porque creen que somos demasiado pequeos, por mi
parte no puedo esperar hasta ser mayor.
El cliente estaba almorzando con su jefe.
La prxima vez que encarguemos tarjetas de presentacin creo que deberamos
prescindir de los cargos dijo-. Por qu? -pregunt el jefe. Pues porque eso
contribuira a quitamos de encima esa idea de que el empleado slo se limita a hacer
su trabajo, en lugar de lo que desea el cliente o necesita la empresa. Permtame
hablarle de esa pequea e interesantsima empresa con cuyos representantes he
mantenido una reunin esta maana ...
CON QUIN COMPARTIMOS NUESTRO TRABAJO?
La mayora de la gente con la que trabajamos son unos perfectos desconocidos para
nosotros, y aunque pasan una gran parte de su tiempo en el trabajo, slo vemos unos
pocos aspectos de sus capacidades. Eso es muy habitual, porque estn etiquetados
con cargos profesionales, lo que limita su contribucin a la organizacin considerada
en su conjunto. Les pegamos etiquetas en la frente, les asignamos una tarea y les
dejamos all, ignorando cualesquiera otras posibles contribuciones que podran
realizar para la empresa, y eso sera lo mismo que decir que el entorno en el que
trabajan (y, por lo tanto, tambin la tarea que tienen asignada) es esttica, cuando en
realidad no lo es.
LA FUERZA DE TRABAJO DEL TERCER MILENIO
La fuerza de trabajo del tercer milenio estar basada en los conocimientos tcnicos y
emerger de una poblacin ms longeva y con una mayor demanda de calidad de
vida que sus predecesores. Existirn menos trabajos y un nmero muy superior de
personas buscando empleo. Los trabajadores no tendrn necesariamente que
desplazarse a diario a un lugar de trabajo, sino que desarrollarn sus actividades
desde su propia casa, o en el domicilio social del cliente si as lo requiere el proyecto.
La fuerza de trabajo ser participativa, es decir, que comprender los objetivos de la
compaa, con la consiguiente satisfaccin que supone conocer la funcin que est
desempeando para conseguirlos. En la organizacin, la cultura ser diferente de la
de hace cincuenta aos y habr dejado de ser autoritaria para convertirse en
participativa. Antes, era ms formal, mucho ms jerrquica, con una direccin
distante, y su potencia flua de arriba abajo. En las empresas del tercer milenio se
pondr un nfasis muy especial en el hecho de compartir, fomentando la implicacin
y la asuncin de responsabilidades, y sabiendo apreciar las contribuciones de los
empleados a la organizacin.
LOS MEDIOS DE COMUNICACIN MANIPULAN EL MERCADO
El mercado est cambiando ms deprisa hoy que nunca, y est llamado a ser
muchsimo ms dinmico que antes. Las web de comunicaciones, que se estn
extendiendo por todo el planeta, han hecho que los clientes estn mejor informados
que nunca acerca de los productos y servicios que compran. Actualmente, no slo

32

tienen en cuenta su propia salud al comprar un producto, sino que tambin se


preocupan de cmo est hecho, de quin lo ha hecho y del impacto que tienen sobre
el medio ambiente los mtodos de fabricacin utilizados. Examinemos el ejemplo del
atn, el amigo de los delfines. Hace veinte aos, no haba demanda de atn. En
aquel entonces, no existan las web que hicieron pblica la crueldad con la que
actan algunas flotas atuneras respecto a los delfines. Pero el uso de los medios de
comunicacin por parte de los interesados cre una nueva demanda para un
producto amigo de los delfines, que naci casi de la noche a la maana, obligando
a los competidores a hacer lo mismo a las pocas semanas. Para mantenerse a flote
en un mercado global, es esencial tener capacidad para cambiar rpidamente y
responder a las necesidades del mercado.
SE ACABARON LOS EMPLEOS
As pues, cul es el impacto de un mercado en continuo cambio sobre nuestros
empleos? Segn la nocin tradicional de empleo, las empresas solicitan, a travs de
una insercin en cualquier medio de comunicacin, una serie de cualificaciones y
experiencia profesionales, que, en su conjunto, integran un cargo o un empleo
especfico, y luego juzgan el rendimiento de cada candidato empleado a tenor de
aquella relacin de condiciones requeridas, pongamos por caso, dos veces al ao.
Eso estaba bien cuando el empleo era esttico, pero tanto hoy en da como en el
futuro, puede suceder, y de hecho sucede, que en el momento en que el empleado
ingrese en la empresa, la demanda del mercado haya cambiado, de tal modo que el
empleo para el que fue contratado, o ha desaparecido o se ha modificado. En tal
caso, es posible que el nuevo empleado no sea apto para el desempeo del nuevo
empleo -y que le despidan antes de que lleguen sus nuevas tarjetas de
presentacin-. Por otro lado, los empresarios tienen que observar legislaciones
laborales cada vez ms rigurosas. Todo ello hace que la idea de contratar a alguien
para un empleo sea realmente escalofriante. Por consiguiente, algo tendr que
cambiar, por lo menos as lo entendemos nosotros.
SEGUIR ADELANTE 0 ASCENDER: UNA CUESTIN DE ENFOOUE
De nios nos ensearon a respetar a nuestros mayores y superiores y a aspirar a
llegar hasta lo ms alto. Muchas veces nos referimos a nuestros compaeros y
amigos diciendo que tienen un empleo francamente bueno. Sin embargo, tal y
como hemos podido constatar durante la recesin de la dcada de los noventa, los
buenos empleos con sus buenos salarios, coches y privilegios se pueden desvanecer
en un santiamn. En el transcurso de las tres dcadas anteriores, muchos
empleados tenan in mente un deseo desmedido de llegar hasta la cumbre, pero lo
cierto es que a pesar de que un buen nmero de ellos fueron ascendidos, no
incrementaron su valor para la organizacin -slo su coste-. Y cuando llegaron los
tiempos difciles y la organizacin tuvo que sopesar la vala de sus empleados, stos
tuvieron que marcharse. La destitucin de mandos intermedios tambin es el reflejo
de un cambio en la cultura global de las organizaciones, es decir, el paso del
autoritarismo a la participacin. Los mandos intermedios desaceleraron o incluso
llegaron a bloquear esa transicin necesaria. Representaban el viejo estilo. Ahora,
los empleados tienen que basar su lnea de actividad en seguir adelante, no en
ascender, y deben saber -y entender- hacia dnde se mueve el mercado y,
consiguientemente, la empresa. Tienen que ser capaces de descubrir cul es la

33

mejor manera de contribuir a que la organizacin satisfaga las necesidades del


mercado.
LA RESPUESTA A LAS NECESIDADES DEL MERCADO
Para seguir siendo competitivas, las organizaciones deben estar en situacin de
responder a las necesidades del mercado, y eso significa que los productos y
servicios tambin deben ser capaces de soportar el tirn. Una buena parte de las
entregas realizadas por las empresas del tercer milenio consistirn en productos y
servicios aportados por sus propios empleados y colaboradores. Quienes ayuden a
la organizacin a satisfacer las necesidades del cliente se convertirn en valiosos
activos y, por el contrario, la vala de quienes no lo hagan, disminuir rpidamente.
Los activos humanos valiosos son aquellos que apoyan a la organizacin y
responden al tirn del mercado. Cuando la empresa pierde la sintona con su
mercado y el tirn disminuye, los activos humanos ms valiosos son los capaces de
generar nuevas estrategias, productos, servicios y tecnologas con las que propinar
un buen empujn al mercado y resituarse.
Cuestionario de auditora de activos centrados en el individuo

Qu porcentaje de empleados de su compaa estn haciendo, realmente, el


trabajo para el que fueron contratados?
Qu porcentaje de sus empleados podran determinar con exactitud cules son
los objetivos corporativos para el presente ejercicio?
Cmo saben los empleados de su empresa, al finalizar la jornada, que han
realizado una valiosa contribucin a la misma?
Cmo se enteran los empleados de la existencia de una necesidad en su
compaa, para poder contribuir a satisfacerla?
De qu manera se informa a los empleados sobre todo lo que est sucediendo
en el mercado en el que opera su empresa?

PENSAR EN EL INDIVIDUO
Existen muchas formas de pensar en el individuo cuando se intenta determinar su
valor, tanto actual como potencial para la organizacin. Nos referiremos a estos
distintos enfoques como aspectos. Podramos pasar muchsimo tiempo intentando
disear un conjunto de aspectos comunes, capaz de satisfacer las necesidades de
todas las organizaciones, pero ste no es nuestro propsito. Por ahora, nos
limitaremos a perfilar el conjunto bsico que permita, a quienes estn involucrados en
la gestin del capital intelectual, iniciar el proceso de auditora y disear nuevos
aspectos para aadir a su taxonoma y poder adaptar a sus respectivos negocios.
Recomendamos empezar por las categoras que se relacionan a continuacin y que
se amplan ms adelante.

Educacin.
Cualificaciones profesionales.
Conocimientos tcnicos asociados con el trabajo.
Evaluacin y psicometra ocupacionales.
Competencias asociadas con el trabajo.

34

Hay que recalcar que los aspectos del individuo que son interesantes para la
organizacin varan de una empresa a otra y de una poca a otra. Adems, las
personas se desarrollan y cambian, no slo como resultado de la educacin y de la
adquisicin de nuevos conocimientos y de nuevas tcnicas, sino tambin porque
envejecen y adquieren ms experiencia, y su personalidad puede modificarse
ligeramente como el fruto de sus experiencias vitales. Eso quiere decir que cualquier
ejercicio de auditora en la gestin de activos centrados en el individuo tiene que ser
continuado.
EDUCACIN
El trmino educacin hace referencia a la educacin formal que toda persona debera
haber recibido en un centro escolar entre los cuatro y los diecisis o dieciocho aos,
y no debe confundirse con las cualificaciones profesionales que se tratarn ms
adelante. La educacin no prepara al individuo para realizar un trabajo determinado.
Veamos algunos ejemplos de educacin:
Todos los mtodos de comunicacin a travs del lenguaje.

Matemticas.
Fsica.
Qumica.
Historia.
Geografa.
Resolucin de problemas.
Actividades artsticas y creativas.
Socializacin bsica.

La educacin entendida en este sentido constituye los cimientos sobre los que poder
edificar otros aspectos del individuo. La educacin superior aumenta el nivel de
educacin, pero su objetivo prioritario no suele ser profesional.
Cuestionario de auditora sobre educacin del empleado

Podra definir el conjunto de cualificaciones relativas a la formacin educacional


que mejor se adapta a cada puesto de trabajo en su empresa?
Hasta qu punto es necesario complementar la educacin de los empleados una
vez que stos se han integrado a la empresa?
De qu manera se hace saber a los empleados que con una educacin adicional
mejoraran su rendimiento en el trabajo?
De qu manera se hace saber a los empleados que una educacin adicional
influira directamente en su remuneracin?
Asesora o aconseja su empresa a los empleados en cuestiones educacionales?

CUALIFICACIONES PROFESIONALES
Las cualificaciones profesionales se basan en lo que el individuo realiza en su lugar
de trabajo, y le permiten demostrar que comprende y domina las tcnicas y los
conocimientos necesarios para hacer bien su tarea. Estas tcnicas y estos
conocimientos se pueden verificar de muy diversas maneras, desde el examen hasta

35

la evaluacin continua. Las cualificaciones profesionales se pueden adquirir en una


gran variedad de campos, entre los que se incluyen los siguientes:

Viajes.
Informtica.
Decoracin.
Direccin.
Ingeniera mecnica.
Comercio al por menor.
Administracin.

Durante muchas dcadas, y en todo el mundo, los gremios y las corporaciones


mercantiles y profesionales se han ocupado del diseo, control y gestin de las
cualificaciones profesionales. Se trata, por lo tanto, de un proceso ininterrumpido.
Esto puede representar un serio problema para los empresarios, ya que el
desconocimiento de lo que significa una determinada cualificacin en trminos de
tcnicas diferentes aprendidas en distintos centros docentes dificulta sobremanera la
comparacin de las cualificaciones, y a medida que la fuerza de trabajo se globaliza
ms y ms, el problema se magnifica, puesto que no existen estndares
internacionales.
Concepto Cl 8
Los empresarios y los empleados valiosos invierten en s mismos
El sistema nacional britnico de cualificacin profesional
En 1988, el gobierno britnico fund el National Council for Vocational Qualifications
(Consejo nacional de cualificaciones profesionales). Su objetivo era desarrollar,
implantar, controlar y fomentar un sistema global de cualificaciones profesionales en
Inglaterra, Gales e Irlanda del Norte. El NCVQ colabor con las organizaciones que
ya llevaban aos funcionando, y que ya haban diseado y puesto en marcha
distintos programas de formacin profesional, con la finalidad de establecer un marco
uniforme que representara los niveles de competencia sugeridos por los empresarios
en un amplio abanico de sectores de negocio.
Los objetivos prioritarios del nuevo marco del NVQ, tal y como se resuma en su
revista Monitor, eran: crear una clasificacin coherente de cualificaciones y facilitar
la transferencia y la progresin, tanto en las reas de competencia como entre ellas.
El sistema utiliza cuatro niveles de competencia para la realizacin de una serie de
distintas actividades laborales:

Nivel 1: competencia en la realizacin de una gama de diferentes actividades


laborales, en su mayora rutinarias o predecibles.
Nivel 2: competencia en una gama significativa de diferentes actividades
laborales, realizadas en diversos contextos. Algunas de ellas son complejas o no
rutinarias e implican algn tipo de responsabilidad individual o autonoma. Su
ejecucin exige, a menudo, la colaboracin con terceros, quiz como miembro de
un grupo o equipo de trabajo.

36

Nivel 3: competencia en una extensa gama de distintas actividades de trabajo,


realizadas en una gama, igualmente amplia, de contextos. En su mayora son
complejas y no rutinarias.
Con frecuencia, requieren una considerable
responsabilidad y autonoma, as como una funcin de control o direccin de
terceros.
Nivel 4: competencia en una extensa gama de actividades laborales complejas,
tcnicas o profesionales, realizadas en una amplia variedad de contextos y con un
grado sustancial de responsabilidad y autonoma personales. A menudo, exigen
responsabilizarse del trabajo de terceros y de la asignacin de recursos.
Nivel 5: competencia que implica la aplicacin de toda una serie de principios
fundamentales importantes y tcnicas complejas en una amplia y, con frecuencia,
impredecible variedad de contextos. Requieren un grado de autonoma personal
muy sustancial y, a menudo, asumir una considerable responsabilidad sobre el
trabajo de terceros (y sobre la asignacin de una notable cantidad de recursos),
as como llevar las contabilidades personales para el anlisis, diagnstico, diseo,
planificacin, ejecucin y evaluacin.

El sistema no estaba pensado para crear nuevos cursos, sino para estandarizar los
existentes y establecer unas directrices generales para el diseo de programas
futuros. As pues, aquellos individuos que ya estuvieran en posesin de una
titulacin en, pongamos por caso, ingeniera mecnica, podran, si se fuera su
deseo, homologar dicha titulacin a travs de un NVO. Tambin es importante
sealar que el sistema del NVO consiste en la demostracin de competencias, de
manera que los exmenes son muy poco habituales y se hace un especial hincapi
en los actos prcticos del empleo.
Hasta la fecha, existen 135 instituciones de homologacin, que son responsables de
ms de 800 NVO en una amplia gama de sectores. En junio de 1995, se haban
expedido un total de 885.264 certificados de NVO. El sistema britnico de NVQ no es
nico, sino que tambin funciona en otros pases y con unos principios bsicos
similares, los cuales nos proporcionan una buena base para reflexionar sobre
algunos activos centrados en el individuo.
Cuestionario de auditora de cualificaciones profesionales

Hasta qu punto se reconocen formalmente las cualificaciones profesionales


en su empresa?
Cmo saben sus empleados que ha llegado el momento de aprender nuevas
tcnicas profesionales?
Quin es el responsable de determinar si la fuerza de trabajo posee las
cualificaciones profesionales necesarias para cumplir los objetivos
corporativos?
Existe una poltica de reciclaje de la fuerza de trabajo con nuevas tcnicas
profesionales?
Cmo se informa a los empleados cuando se produce un cambio en los
requisitos de capacitacin profesional, para que puedan optar por reciclarse a
tiempo y contribuir, as, a la consecucin de los fines empresariales?

LOS CONOCIMIENTOS ASOCIADOS CON EL TRABAJO

37

Los conocimientos tcnicos asociados con el trabajo son aquellos que, a menudo,
desempean una funcin de comprensin y ejecucin de una tarea en un rea
determinada.
Comprenden tres tipos de conocimientos: tcitos, explcitos e
implcitos.
Conocimientos tcitos
Los conocimientos tcitos son aquellos que existen y pueden ser utilizados por los
individuos, pero que resulta extremadamente difcil explicarlos, tanto oralmente como
por escrito. Cuando los registradores de conocimientos trabajan con individuos
que poseen un nivel muy elevado de conocimientos tcitos, las primeras preguntas
relacionadas con su pericia especial suelen tener una respuesta caracterstica:
Bueno, simplemente lo hago,,, acompaada de una mirada no exenta de un cierto
asombro. Un cliente estaba preocupado porque en la empresa slo haba dos
personas capaces de decir cundo una cantidad experimental de una nueva
margarina estara lista para poder empezar a producirse, satisfactoriamente, a gran
escala -y, adems, sin otra ayuda que sus propios ojos-. Por si fuera poco, quedaron
consternados al descubrir que eran incapaces de ensear la tcnica a nadie ms, por
mucho que los aprendices les seguan a todas partes y observaban detenidamente
todo lo que hacan. Cuando los expertos se marcharon de la empresa -sin que nadie
hiciera nada por retenerlos- y los aprendices ocuparon su lugar, no qued otra
alternativa que perder una extraordinaria cantidad de tiempo y dinero, puesto que el
nico modo de determinar si el producto poda o no poda pasar a fbrica, para su
produccin en serie, era la realizacin de una prueba tras otra. Cuando resulta difcil
documentar y grabar los conocimientos tcitos es decir, siempre-, es esencial que la
organizacin sepa quin los posee y se asegure de tratarlo como un activo muy
valioso, puesto que en realidad lo es. Esta clase de activos siempre estn muy
solicitados por los competidores, y si no se nutren con regularidad, pueden
desvanecerse. En mi opinin, los programas de recuperacin pueden echar a perder
activos muy valiosos.
Conocimientos explcitos
Los conocimientos explcitos se pueden documentar por escrito. Estn bien
organizados en el cerebro del individuo y tambin se pueden escribir en forma de
libros, manuales, procedimientos, etc. Entre los ejemplos de conocimientos explcitos
se incluye el manual operativo de una franquicia, ya que todos los conocimientos
operativos relacionados con ella tienen que figurar por escrito y se deben entregar al
franquiciado, inexcusablemente.
Conocimientos implcitos
Los conocimientos implcitos son aquellos que estn ocultos en los procedimientos
operativos, en los mtodos e incluso en la cultura corporativa de la empresa, y, dado
que estn ocultos, el aprendiz o principiante tiene problemas para identificarlos y, por
consiguiente, aprenderlos.
Los individuos que poseen este tipo de conocimientos estn considerados como
verdaderos expertos. A ojos de los inexpertos, parecen tener magia en los dedos y
conocer todo tipo de trucos ingeniosos, atajos y frmulas magistrales para hacer su

38

trabajo. Se trata de esos colaboradores a los que siempre se recurre cuando fallan
los mtodos tradicionales. Identificar y transferir esta clase de conocimientos de una
persona a otra puede ser muy difcil, ya que, con relativa frecuencia, estos individuos
son incapaces de explicar por qu saben que un determinado procedimiento va a dar
resultados. Trabajar con expertos para recopilar y documentar este tipo de
conocimientos es lo que se conoce como registro de conocimientos. Es una tcnica
utilizada a partir de principios de los aos ochenta y cuyo objetivo consiste en
compilar conocimientos expertos para usarlos, posteriormente, en la creacin de
sistemas expertos. Los sistemas expertos son sistemas informticos que emulan los
conocimientos y las tcnicas de resolucin de problemas de un ser humano experto.
Concepto Cl 9
Los empleados ricos en conocimientos aaden valor a la empresa
Sistemas expertos
Los sistemas expertos se han desarrollado durante ms de veinte aos, y tienden a
ser muy eficaces cuando el espacio del problema, o mbito, est limitado y bien
definido. Por ejemplo, elegir una lnea de investigacin determinada, cuando se trata
de diagnosticar fallos en la va frrea, en cuyo caso es posible levantar un muro
alrededor de ese mbito espacial y aislarlo. En cambio, disear un sistema experto
para organizar el personal de vuelo de unas lneas areas resulta mucho ms difcil,
puesto que el problema se halla sometido a un sinfn de restricciones, muchas de
ellas externas, de manera que construir un muro a su alrededor, para aislarlo, es
muchsimo ms complicado. Sin embargo, los sistemas expertos son de un gran
inters para quienes intentan identificar y hacer extensivos los conocimientos
tcnicos y la pericia a toda la fuerza de trabajo. Aunque muchas clases de
conocimientos son, hoy por hoy, inadecuadas para los sistemas expertos y deberan
permanecer en el mbito de la investigacin, tambin existen numerosas aplicaciones
apropiadas para este tipo de sistemas.
Cuestionario de auditora de conocimientos asociados con el trabajo

De qu conocimiento tcnico especial depende la operatividad de su empresa?


Dnde residen los activos de conocimiento en su compaa?
Son fciles de identificar?
Se pueden describir con facilidad?
Existe algn modo de transferir estos activos a otro empleado?
Qu mtodos utiliza su empresa para hacer extensivos estos activos a toda la
organizacin?
Seran valiosos estos activos para un competidor?
Cmo se han protegido estos activos?
En el caso de perderse estos activos, cmo se sustituiran?
Su prdida tendra algn impacto sobre la marcha eficaz de la compaa?
Podran reemplazarse?
Cunto costara reemplazarlos?

EVALUACIN Y PSICOMETRA OCUPACIONALES

39

La evaluacin ocupacional abarca un amplio abanico de tipos de evaluacin objetiva,


pruebas psicomtricas y de personalidad, que se realizan a travs de mtodos de
test. Estos test, que suelen usarse para complementar los procesos de seleccin
previos a la contratacin de nuevos empleados, estn infrautilizados por lo que se
refiere a la bsqueda de nuevas vas de reflexin sobre el individuo. En general, los
test psicomtricos tienen mala reputacin. Somos muchos los que los asociamos con
aquellos test de inteligencia a los que nos sometieron en la adolescencia, y que
solan decirnos que reunamos todas las cualidades para ser enfermeras o tcnicos
de laboratorio, cuando, en realidad, eran las ltimas ocupaciones del planeta a las
que nos hubiera gustado dedicarnos durante el resto de nuestra vida. Hoy en da, la
cartera de test es mucho ms sofisticado, proporcionando tanto al individuo como a la
organizacin nuevas y estimulantes frmulas de reflexin sobre la persona humana,
sus capacidades potenciales y las formas en las que puede trabajar en el seno de la
empresa. Los test de aptitud comprenden una amplsima gama de actividades, desde
las tcnicas ms simples hasta los procesos complejos de toma de decisiones.
Veamos algunos ejemplos:

Test de direccin avanzada.


Test de razonamiento crtico.
Aptitudes en tecnologa de la informacin.
Relacin con los clientes.
Personal.
Comprensin mecnica.
Ofimtica.
Tcnicas de venta.
Pericia tcnica.
Destreza manual.
Inters profesional.
Orientacin profesional.
Idiomas modernos

slo por citar algunos.


Otros test centran su atencin en el perfil caracterolgico y la motivacin:

Clases de equipos, lderes, estilos de subordinacin, etc.


Estilos de venta y de influencia.
Razonamiento crtico.
Integridad personal.
Personalidad objetiva, iniciativa, tenacidad, energa, etc.
Perspectivas cmo ven los dems al individuo.
La autopercepcin frente a la percepcin de un jefe, un
subordinado, un colega, etc.
Estilos de razonamiento.
Estilos de trabajo.
Factores de la motivacin.

40

Cajas y casilleros
El uso de los test de evaluacin profesional y de personalidad es muy habitual en la
industria, pero resultaran muchsimo ms provechosos si se extendieran a los dems
sectores econmicos. Por ejemplo, un individuo puede incorporarse a una empresa
como tcnico, pasar un perodo de prueba con el fin de confirmar su designacin
para el puesto de trabajo y, por ltimo, ser contratado. Sin embargo, podra tener el
potencial necesario para convertirse en un supervendedor, aunque nunca se le haya
pasado por la cabeza considerar las ventas como una alternativa. Una vez
encasillado como tcnico, el paso a la organizacin de ventas podra ser bastante
complicado, de manera que se queda donde est. El enfoque ms apropiado
consistira en proponerle varios test y seguir adelante con el proceso de seleccin, de
modo que tanto el individuo como la organizacin tuvieran la oportunidad de
contemplarlo en toda su globalidad, y no slo como el candidato que se adaptaba
mejor al perfil requerido en la demanda de trabajo.
Cuestionario de auditora de evaluacin ocupacional

Qu porcentaje de empleados de su empresa han pasado por algn tipo de


evaluacin ocupacional?
Su propsito era evaluar el potencial del individuo?
La evaluacin profesional se utiliza ea'su empresa para algo ms que la
contratacin de personal?
Se realizan test de personalidad en su compaa?
Cmo se utiliza en su empresa la informacin generada por los test de
personalidad?
Quin es el responsable de la realizacin de estos test?
Cmo se analizan los resultados de los test con las personas adecuadas?
Cmo se consideran estos test, como una actividad positiva o negativa?

El individuo es un gran secreto


Debido a la lacra que muchos de nosotros tenemos acerca de todas las formas de
test, casi siempre somos reacios a compartir informacin sobre nosotros mismos, sin
pensar que podra ser realmente til en el lugar de trabajo. El uso de test de
personalidad y de perfiles caracterolgicos como base para la discusin de
problemas en el lugar de trabajo puede resultar muy revelador para individuos que
tienen problemas para entender por qu sus compaeros se comportan de un modo
determinado. En ocasiones, los problemas que nos han lastrado durante aos se
desvanecen en un abrir y cerrar de ojos cuando comprendemos mejor la perspectiva
de nuestros colegas. Adems, los equipos dominados por varios individuos con el
mismo tipo de personalidad pueden recibir una bocanada de aire fresco si se
compensan con otros que poseen diferentes atributos caracterolgicos.
COMPETENCIAS ASOCIADAS CON EL TRABAJO
Los sistemas de tipo NVQ aportan unos cimientos innegablemente slidos y se
continuarn desarrollando en los aos venideros, pero la organizacin requiere una
informacin ms especfica sobre las capacidades de sus empleados. Necesita
saber cmo se interrelacionan y cmo se utilizan en el contexto de su propio negocio
las cualificaciones profesionales, los conocimientos asociados al trabajo y el perfil

41

caracterolgico. Es capaz un empleado de hacer copias de seguridad de un sistema


informtica o de disear una estrategia de marketing para una compaa
determinada? Por otro lado, un empleado puede haber adquirido conocimientos
sobre el trabajo que sean incompletos o fragmentarios respecto a un sistema NVO,
pero bastante tiles para la organizacin. Por ltimo, cabe la posibilidad de que
algunas tcnicas se hayan desartollado especficamente por la organizacin y para la
organizacin, mtodos propios, etc. Estos aspectos, a los que denominamos
competencias de lugar de trabajo, tienden a moverse en un nivel de abstraccin ms
elevado que los aspectos anteriores, con los que se combinan a menudo.
Los activos humanos capaces de impulsar y de responder al tirn del mercado
poseen un valioso conjunto de competencias asociadas con el trabajo, y la mejor
manera de definirlas es como una mezcla integrada de tcnicas, rasgos creativos,
atributos de la personalidad y cualificaciones profesionales. Entre los ejemplos de
competencias asociadas al trabajo figuran las siguientes:

La capacidad para disear una estrategia de marketing en


la empresa X.

La capacidad para evaluar un activo en la empresa X.


La capacidad para manejar una mquina en la empresa X.
La capacidad para dirigir un proyecto en la empresa X.
La capacidad para hablar un idioma extranjero en la
empresa X.

La capacidad para trabajar bien en equipo en la empresa


X.

La capacidad para ensear una disciplina en la empresa


X.

La capacidad para vender un producto determinado en la


empresa X..

Con un enfoque basado en las competencias asociadas con el trabajo, en lugar de


uno basado en los empleos, los equipos humanos pueden actuar juntos, codo con
codo, o disolverse para satisfacer las necesidades de un cliente o dar respuesta a
una nueva situacin del mercado. Las competencias asociadas con el trabajo no son
estticas, sino que el desempeo de una tarea para una empresa constituye un
medio para el desarrollo de una competencia en el lugar de trabajo. Es evidente que
los empleados que desarrollan competencias asociadas con el trabajo al hacer cosas
que les gustan, sern ms felices (y, sin lugar a dudas, darn un mejor rendimiento)
al ofrecer un mejor servicio al cliente.
Pero considerar la fuerza de trabajo como un conjunto de competencias asociadas
con el trabajo tambin tiene otras caractersticas interesantes. La organizacin tiene
que ser capaz de compartir con sus empleados las tcnicas y las competencias en
todos los niveles en los que pueda intuir una necesidad de futuro. Por otro lado, las
empresas con una buena investigacin de mercado y una excelente planificacin
estratgica tambin pueden predecir los requisitos futuros de la fuerza de trabajo. Si
la organizacin posee esa capacidad, estupendo! y si no, siempre cabe la
posibilidad de adquirirla orgnica o inorgnicamente.
Cuestionario de auditora de competencias asociadas con el trabajo

42

Piense en una funcin importante en su empresa. Qu competencias asociadas


con el trabajo requiere?
Qu competencias asociadas con el trabajo requerir el prximo ao?
Dispone la empresa de todo el personal necesario para afrontar el cambio?
Dispone la empresa de todos los recursos necesarios para cubrir el vaco?
Cunto tiempo se tardar en cubrir el vaco?
Qu aplicaciones de coste tendr ese vaco para la empresa? Cmo se han
planificado las competencias asociadas con el trabajo para el futuro?
Son capaces de adquirir los empleados dichas competencias a travs de la
formacin?

DESARROLLO ORGNICO FRENTE A DESARROLLO INORGNICO


El desarrollo orgnico de las competencias exige una estrecha colaboracin entre el
empleado y la compaa, de tal manera que aqul acepta formarse para adquirir una
competencia requerida por sta. El modo en que eso se manifieste en los programas
corporativos de formacin variar de una a otra organizacin. Existen dos requisitos
indispensables para el xito de este enfoque:
1 . La empresa informa al empleado acerca del contenido de los objetivos
corporativos, para que pueda tomar una decisin fundada sobre la inversin o
no de recursos personales en la adquisicin de las nuevas competencias. Los
empleados tienen que conocer el destino de la accin (sera absurdo planificar
un viaje sin saber adnde vamos).
2. El empleado debe responsabilizarse del desarrollo de un conjunto de
competencias y ser consciente de que la organizacin le exigir su devolucin.
Por contrapartida, las competencias se convierten en bazas importantes que
pueden utilizarse al negociar una remuneracin.
El desarrollo inorgnico de las competencias asociadas con el trabajo tiene lugar
cuando stas se adquieren fuera de la empresa, lo cual puede ser aconsejable en
determinadas circunstancias. Por ejemplo, cuando se trata de una competencia a
corto plazo o altamente especializada, como en el caso del uso tradicional de
servicios profesionales o de la necesidad de contar con la colaboracin de un
individuo que posee un conocimiento tcnico especial. Cuando la necesidad es a
largo plazo, la organizacin tiene que sopesar el riesgo de contratar un nuevo
empleado y el tiempo que tardar en asimilar su cultura corporativa para estar en
disposicin de rendir al mximo, en comparacin con la curva de aprendizaje del
desarrollo orgnico.
Concepto Cl 10
Proteger y desarrollar las competencias fundamentales

Caer en el abismo de la competencia


Los empleados que no auditan y mantienen sus competencias corren el riesgo de
caer en un abismo competencias que, al final, puede conducir a un desempleo

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perpetuo. Para evitar esta situacin, el individuo tiene que intentar asociarse con
organizaciones que estn en situacin de ofrecerle un buen asesoramiento y una
buena respuesta sobre sus competencias, para poder planificar su futuro con la
mxima seguridad. En este sentido, no hacer nada tiene el mismo efecto que ignorar
el cuidado y la conservacin de cualquier otro activo valioso, es decir, su devaluacin
y su postrera prdida.
Motivacin y habilitacin
John F. Kennedy convulsion a toda su nacin cuando dijo: No preguntis lo que
vuestro pas puede hacer por vosotros, sino lo que vosotros podis hacer por vuestro
pas. Los empleados quiz deberan hacerse la misma pregunta a s mismos
respecto a su empresa. Sin duda alguna, para aceptar la realidad de las compaas
equipadas para operar en el tercer milenio deber producirse un cambio de
mentalidad en la fuerza de trabajo, y quienes consigan superar la transicin se vern
recompensados en trminos de motivacin y habilitacin, incrementando as su valor
para la organizacin. En realidad, las empresas necesitan ms a sus empleados
valiosos, que stos a aqullas.
Aprendizaje autogestionado
En el tercer milenio, el conocimiento ser el activo ms importante que podamos
tener a lo largo de la vida, y deberamos dedicar una proporcin considerable de
nuestro tiempo a su cuidado, y eso teniendo en cuenta que la mayora de nosotros
gastamos ms en la conservacin de las prendas de vestir o el mantenimiento del
automvil que en educacin, formacin y adquisicin de nuevos conocimientos. La
mentalidad que ha presidido el segundo milenio ha hecho recaer sobre otras
personas la responsabilidad de planificar y costear nuestro desarrollo personal
-padres, sistema educativo, Estado, empresario-. Recientemente, una potentsima
compaa de EE.UU. hizo pblico que pagaba una media de cinco das anuales por
empleado en el desarrollo y la formacin del personal. Eso no basta. Los mtodos
de enseanza convencionales son demasiado caros para empresas como para
realizar una inversin de entre treinta y sesenta das al ao. Afortunadamente, en el
tercer milenio tendremos acceso a una gama fenomenal de mecanismos de
aprendizaje sin necesidad de salir de casa, es decir, va Intemet, a travs de la TV y
del ordenador. Podremos confeccionar a medida nuestros propios programas de
aprendizaje autogestionado, y la cantidad de conocimientos que seamos capaces de
absorber slo estar limitada por nuestra propia voluntad. Con todo, el aprendizaje
autogestionado no tiene por qu ser una experiencia solitaria, sino que resulta mucho
ms enriquecedora si se comparte con la organizacin, la cual puede aconsejar y
retroalimentar al empleado.
Cuestionario de auditora sobre aprendizaje corporativo

Quin disea los programas de aprendizaje corporativo en su empresa?


Cmo se fomentan los objetivos de la compaa mediante el aprendizaje
corporativo?
Cul es la duracin media de la utilidad y actualidad de los conocimientos en su
organizacin?
Qu porcentaje de empleados est en formacin en cualquier momento del
ao?

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De qu manera se incentivo a los empleados para que participen en los


programas de aprendizaje?
Cmo recompensa la organizacin a quienes toman parte en los programas de
aprendizaje?
Se fomenta entre los empleados la lectura de libros, peridicos y cualquier otro
material relevante para el negocio en el traba . o?
Dispone la empresa de una biblioteca en cada centro?
Se informa a los empleados sobre la incorporacin a la biblioteca de nuevos
libros, peridicos e informes?
Participan los altos cargos directivos en la formacin de los empleados? Estn
presentes en los cursillos?

Oriente frente a Occidente: una actitud respecto al empleado


En su libro Made in Japan; Akio Morita & Sony, Akio Morita, uno de los fundadores de
Sony, comenta las diferencias filosficas existentes entre Japn y Occidente por lo
que se refiere a la forma de actuar ante un empleado que no rinde en su trabajo. En
EE.UU., se le considera como un fracasado -un error- y se le despide, mientras que
en Japn, es al director al que se considera como un fracasado y, acto seguido, se
busca el empleo apropiado para el empleado en la organizacin. Esta diferencia
tambin se refleja en las inversiones que realiza Japn en sus empleados. Lo hace
de por vida, desarrollando estrategias de gran alcance que le proporcionan el
espacio necesario para desarrollar a sus empleados en armona con sus polticas.
Este compromiso a largo plazo, tanto respecto a los empleados como a las
estrategias, constituye uno de los principales puntos fuertes que han permitido a
Japn convertirse en un lder del sector industrial en los aos setenta y ochenta. En
Occidente, tendemos a ser muchsimo ms reactivos ante el ciclo festn-hambre:
contratamos cuando las cosas van bien y despedimos'cuando van mal. Contratar,
formar, absorber en la cultura de la empresa y, luego, despedir, supone el despilfarro
de ingentes sumas de dinero. Para comprender la naturaleza de los activos
centrados en el individuo en el seno de la organizacin, es necesario examinar los
distintos aspectos que conforman al empleado.
Concepto Cl 11
Gestionar los recursos humanos
GESTIN DE LOS ACTIVOS CENTRADOS EN EL INDIVIDUO
Hemos hablado de los diferentes aspectos desde los que se puede contemplar al
individuo y de lo complicadsimo que puede llegar a ser. A menudo, el proceso de
gestin se alimenta a travs de tres vas: anlisis de igual a igual, anlisis del director
y anlisis del empleado. Este mtodo est diseado para crear una relacin abierta
entre el individuo y su director, ya que fomenta la rehabilitacin del primero. Por otro
lado, favorece el conocimiento, por parte del empleado, de los objetivos de la
organizacin, as como de dnde y de qu manera podra contribuir al mximo en la
positiva consecucin de aquellos fines para el mutuo provecho.
Los conocimientos tcnicos y la pericia, que tradicionalmente se han considerado
como una materia propia de los departamentos de recursos humanos, tienen que

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hacerse extensivos a toda la empresa o, como alternativa, reconsiderar la funcin del


profesional de recursos humanos dentro de la compaa, orientndola hacia el apoyo
de las necesidades de los gerentes de lnea. Los profesionales de recursos humanos
del tercer milenio tendrn que ser capaces de visualizar la organizacin como una
entidad dinmica y de buscar nuevas vas de apoyo a direccin, para comprender
cul es la naturaleza de los activos centrados en el individuo de que ya disponen en
la compaa, saber desarrollarlos con vistas al futuro e identificar las piezas que
falten del rompecabezas.
Cuestionario de auditora de gestin de los activos centrados en el individuo

Dnde se gestionarn en su empresa los activos centrados en el individuo?


Cul es el nmero ptimo de empleados que un gerente puede dirigir con
eficacia?
Qu funcin desempear el departamento de recursos humanos en este
proceso?

SE PUEDEN CONSEGUIR LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS CON LOS


ACTIVOS CENTRADOS EN EL INDIVIDUO?
La ltima pregunta, y tambin la ms importante, es: se pueden conseguir los
objetivos corporativos con los activos centrados en el individuo?
Muchas
organizaciones son incapaces de responder a esta cuestin, porque en realidad no
comprenden cul es la naturaleza de los empleados a los que pagan cada mes y, en
ocasiones, ni siquiera los fines empresariales. Parecera absurdo crear una
compaa dedicada al transporte internacional con bicicletas, carretillas y dos
camiones, o planificar la compra de un edificio sin tener dinero para cubrir los gastos
de electricidad o de mantenimiento, y aun as, es un comportamiento que se da en
ms de una empresa. No existe ninguna organizacin que pueda vanagloriarse de
tener los recursos humanos apropiados en el momento justo y con un
aprovechamiento ptimo de su nivel de pericia -por lo dems, estaramos usando
ms del 20% de la capacidad de nuestros empleados-. Todava queda mucho por
mejorar.
Resumen de los activos centrados en el individuo

Educacin.
Cualificaciones profesionales.
Conocimientos asociados con el trabajo.
Evaluacin ocupacional.
Psicometra.
Competencias asociadas con el trabajo.

6. ACTIVOS DE INFRAESTRUCTURA
Los activos de infraestructura constituyen el esqueleto y el adhesivo de la
organizacin, fortaleciendo la empresa y creando una relacin estrecha y coherente
entre los individuos y sus procesos. Sin una infraestructura slida, las compaas
entregan productos y prestan servicios de escasa calidad, y, a menudo, los

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empleados se desaniman y acaban inmersos en un mar de confusiones.


infraestructura corporativa se compone de los elementos siguientes:

La

Filosofa de gestin.
Cultura corporativa.
Procesos de gestin.
Sistemas de tecnologa de la informacin.
Sistemas de interconexin.
Relaciones financieras.

FILOSOFA DE GESTIN
La filosofa de gestin es la forma en la que los lderes de la compaa reflexionan
acerca de su organizacin y de sus empleados, y tiene un efecto de primersimo
orden sobre la cultura corporativa. Las filosofas de gestin cambian con el paso del
tiempo y son un fiel reflejo de los estilos de direccin y de motivacin de empleados.
La filosofa de gestin de la empresa puede estar hecha a medida, reflejando la
filosofa de los lderes clave. de la empresa, como la de Hewlett Packard, por
ejemplo, que ha sido catalogada como la filosofa que rene todos los valores
norteamericanos, aunque tambin pueden existir empresas con filosofas de gestin
desfasaLa cada de Ratners
Ratners era el mayor joyero detallista del Reino Unido y administraba una cadena de
comercios especializada en regalos y artculos de joyera a bajo precio. Gerald
Ratner, su propietario, gan muchsimo dinero con este negocio, muy popular entre la
gente joven y los estamentos sociales menos adinerados. El 23 de abril de 1991, en
una conferencia pronunciada en The Institute of Directors, en Londres, Gerald Ratner
departi con una audiencia de empresarios y lderes de opinin del Reino Unido
sobre algunos de sus productos, manifestando que un estuche, con todo el aspecto
exterior de un libro y con el borde de las pginas ondulado, poda ser de psimo
gusto, pero el ao pasado vendimos un cuarto de milln de unidades -aadi-.
Tambin tenemos licoreras de cristal tallado, con seis vasos a juego y una bandeja
plateada, todo por 4,95 libras esterlinas. La gente me pregunta cmo es posible que
pueda venderlo a un precio tan bajo. Porque es una autntica porquera, les
respondo. Este comentario tuvo un eco extraordinario en la prensa, y no fue de
extraar que, en junio de aquel mismo ao, el Daily Telegraph publicara la cada del
precio de la accin en 35 peniques (casi el 20%) y el descenso de las ventas en un
5%. El grupo neg que aquella observacin hubiese sido el desencadenante del
bajn comercial, pero lo cierto es que los analistas de la ciudad se mostraron muy
escpticos. Nick Hawkins, de Kleinwort Benson, dijo: no hay duda de que los
comentarios influyeron en la venta de algunos productos, sobre todo anillos de
compromiso. Qu motivo iban a tener los clientes para comprarle a alguien que les
estaba insultando? En la actualidad, bajo una nueva denominacin social -Signet
Group plc.- la empresa contina operando. Nadie podra asegurar que la filosofa de
gestin de Gerald Ratner consistiera realmente en enriquecerse a costa de sus
clientes vendindoles porqueras, pero eso fue precisamente lo que mucha gente
dedujo de sus palabras. Cuando se trabaja con clientes, la percepcin puede tener

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mucha ms importancia que la realidad. Sin darse cuenta, Gerald Ratner haba
posicionado su compaa como vendedora de productos de baja calidad.
Algunas filosofas estn muy bien documentadas, como en el caso de la kaizen, la
capacidad de iniciativa y la GCT (gestin de calidad total). A continuacin, vamos a
realizar un breve anlisis de cada una de ellas y a determinar las causas por las que
estn consideradas como activos.
Kaizen
Kaizen significa mejora continua, y es el trmino dado a la filosofa de gestin
japonesa, basada en una mejora ininterrumpida que compromete a toda la
organizacin, desde la alta direccin hasta los trabajadores. En su libro sobre
kaizen, Masaaki Imai afirma que las compaas japonesas han desarrollado una
forma de reflexin orientada al proceso y que han diseado estrategias que
garantizan un perfeccionamiento continuado que implica al personal de todos los
niveles de la jerarqua social de la empresa. El mensaje de kaizen consiste en que
no puede transcurrir un da sin que alguien no haya conseguido algn tipo de mejora
en la compaa. Desde luego, no es una filosofa de gestin habitual en las
organizaciones occidentales, cuyos empleados desconfan del cambio constante y
prefieren mantener el statu quo. Les gusta saber dnde estn y critican los estilos
de gestin que sitan la empresa en un estado de cambio continuado. Las
compaas cuya filosofa de gestin exige la participacin activa de todo el personal,
tienen un activo que la competencia es incapaz de igualar de la noche a la maana.
Concepto Cl 12
Adaptar la filosofa de gestin a las necesidades del mercado
Capacidad de iniciativa
Ya hemos dicho que las empresas del tercer milenio probablemente tendrn una
cultura corporativa cada vez ms participativa y menos autoritaria. Si la cultura de la
compaa es participativa, los empleados debern asumir la responsabilidad de sus
actos y estar autorizados para realizarlos, o lo que es lo mismo, debern tener
capacidad de iniciativa. Un problema muy comn en algunas organizaciones
consiste en que muchos empleados creen que la responsabilidad de la rentabilidad
de la empresa, del control de los gastos, etc., compete a otros. En este sentido, la
filosofa de la capacidad de iniciativa crea un cambio de mentalidad en la fuerza de
trabajo, exigindole que tome impulso para modificar -mejorando- las prcticas
laborales de la compaa. Para algunos de nosotros, eso es contracultural, ya que,
desde nios, nos educaron para hacer lo que nos decan que hiciramos, y no para
tomamos libertades en la confianza de que nuestro comportamiento sera coincidente
con el que esperaban nuestros mayores -a veces, crecer puede ser muy duro!
La iniciativa es un proceso bidireccional: no es suficiente con que los gestores digan
a sus empleados que pueden tomarla y que confen en que las cosas van a cambiar,
sino que la responsabilidad de ponerse en marcha recae en los propios individuos.
Es preferible pedir perdn que pedir permiso. Una fuerza de trabajo con capacidad
de iniciativa constituye un activo extraordinario, y significa que hay individuos, en

48

todos los niveles de la compaa, que cuestionan procesos y decisiones, y que hacen
que las cosas sucedan, a diferencia de lo que ocurra antes, es decir, que
permanecan inactivos.
Gestin de calidad total (GCT)
La GCT y el liderazgo eficaz es una filosofa de gestin dirigida a eliminar los puntos
dbiles de la organizacin, considerados como los antiguos mtodos, entre los que
se incluyen los siguientes:

Hacer lo que siempre se ha hecho.


No comprender o ignorar las polticas de precios
competitivos.
Compartimentacin.
Intentar controlar al personal mediante sistemas.
Confundir calidad con clase.

La GCT apunta a la calidad en todos los niveles del desarrollo, elaboracin de


productos y prestacin de servicios, incluyendo la cadena de abastecimiento. Al igual
que la capacidad de iniciativa, la ventaja de la GCT reside en el nmero de
empleados implicados en los productos y servicios de la empresa y en cada uno de
los aspectos de la misma. Cuando todos los empleados enfocan su actividad diaria
en esta caracterstica del negocio, el conjunto se convierte en un activo muy
importante.
Cuestionario de auditora de filosofa de gestin

Cul es la filosofa de gestin de su empresa?


Cmo se divulga esta filosofa a todos los que trabajan en su empresa?
Debera difundirse esta filosofa a terceros que no trabajan en la compaa,
como por ejemplo clientes y proveedores?

Est en consonancia la filosofa de gestin de su empresa con el logro de los


objetivos corporativos?
Necesita una revisin la filosofa de gestin?
La filosofa de gestin es un activo o un pasivo?

Concepto Cl 13
Convertir en un activo la cultura corporativa
CULTURA CORPORATIVA
La cultura corporativa se puede definir a la perfeccin como la forma en la que
hacemos las cosas en la empresa, y comprende todos los valores, hroes, ritos y
rituales aceptados y compartidos por la fuerza de trabajo. La cultura corporativa
mantiene firme la empresa cuando reacciona ante los caprichos del mercado o de
direccin. Una cultura corporativa slida, basada en una filosofa de gestin bien
reflexionada, constituye un activo sensacional. La cultura corporativa se crea en las

49

altas esferas de la compaa y casi siempre refleja los valores de sus fundadores.
Existen varios tipos de culturas y cada uno de ellos determina la forma en la que
trabajan y se interrelacionan los individuos: machista, trabaja duro/juega duro, alto
riesgo/alta recompensa, familiar, basada en un proceso, basada en un hroe, basada
en el trabajo en equipo, etc. Los asistentes a cursillos de gestin tambin
describieron sus culturas como empresarial y exquisita, honesta y digna de
confianza, etc. En las grandes organizaciones, los empleados no se dan cuenta de
que su departamento tiene la misma cultura que los dems, lo cual no es de extraar,
ya que en las culturas de grupo cada lder acaba imponiendo sus propios valores.
Cultura corporativa: activo o pasivo?
La cultura corporativa es un activo cuando apoya la consecucin de los fines
empresariales y refleja la filosofa de gestin, pero es un pasivo cuando existe un
desequilibrio entre cultura, objetivos y filosofa de gestin. Pongamos un ejemplo.
Una compaa especializada en informtica, con una cultura basada en un proceso,
est recibiendo constantes varapalos por parte de sus competidores. Es evidente
que se impone un cambio. Los inversores fichan un nuevo JE Oefe ejecutivo), que
decide lanzar al mercado un nuevo equipo en un tiempo rcord, con el fin de
rejuvenecer la vieja lnea de productos. La empresa anda escasa de recursos en I+D
(investigacin y desarrollo) y el flujo de tesorera se halla en muy mal estado. El JE,
de tipo acusadamente machista y autoritario, ordena a la fuerza de ventas que
preanuncie el equipo a los clientes. El equipo tcnico responsable del diseo del
ordenador y del software operativo opina que el JE es un estpido que no tiene ni
idea de lo que supone el proceso de lanzamiento al mercado de un nuevo equipo -y
estn en lo cierto-. De manera que slo trata con ciertos individuos de la compaa y
acomete contra cualquiera que se atreva a apuntar problemas potenciales o a
quejarse. La fuerza de trabajo en pleno est desmoralizada, se respira un aire de
fracaso y algunos empleados abandonan la empresa. Bajo la fuerte presin de tener
que sacar el producto al mercado, a partir de las seis de la tarde el departamento de
I+D es un autntico desierto. Todo el mundo se ha marchado a casa. En realidad, no
les importa si el producto tendr xito o no, porque estn convencidos de que el JE
puede despedirles en el momento menos pensado si as se le antoja. Por fin, el
equipo est listo, pero todo el proceso va muy retrasado con arreglo a lo previsto y el
JE ordena instalarlo en el domicilio de los clientes sin haber sido sometido a todas
las pruebas de rigor. Como es natural, falla. Al final, la empresa declara la
suspensin de pagos.
Una situacin como sta resultara desagradable a cualquier JE, pero lo cierto es que
los inversores eligieron al individuo equivocado para afrontarla. La complejidad del
momento exigla un equipo constructivo, capaz de inspirar a la fuerza de trabajo, es
decir, de alguien dotado de una capacidad especial para conseguir que todos se
comprometieran en el proceso como si les fuera la vida en ello y trabajaran duro
hasta completar la fabricacin de un producto de calidad. Desequilibrio entre la
filosofa de gestin, cultura corporativa y nuevo estilo de liderazgo.
Cuestionario de auditora de cultura corporativa

En qu consiste la cultura corporativa de su empresa o departamento?


Propicia la consecucin de las metas organizacionales?
Quines son los hroes en su compaa?

50

Porqu lo son?

Concepto Cl 14
Colaborar para conseguir logros ms importantes
CULTURAS CORPORATIVAS Y COLABORACIN
En el sector industrial, las empresas tienden a agruparse para solucionar un
problema o fabricar un nuevo producto. Esta tendencia demuestra la incapacidad de
las empresas actuales para resolver problemas de gran envergadura, as como un
inters en ampliar las barreras de la compaa para incluir la cadena de
abastecimiento. Las empresas del tercer milenio debern ser capaces de colaborar
para buscar y gestionar negocios, y esa capacidad es un activo. Que dos
organizaciones puedan o no trabajar juntas satisfactoriamente es, en gran parte, una
cuestin de cultura corporativa -no basta con que quieran trabajar juntas-. En sus
cursos sobre colaboracin, The Technology Broker audit ms de 80 colaboraciones
completas con cursillistas que haban sido responsables de la marcha de este tipo de
relaciones interempresariales. La causa principal del fracaso de las colaboraciones
fue un desequilibrio de culturas corporativas. En algunos casos, las culturas son
demasiado diferentes para que dos compaas puedan trabajar juntas, pero
realizando una auditoria con un potencial colaborador antes de embarcarse
definitivamente en el proyecto, es posible hacerse una idea inicial acerca de estas
diferencias. Cuando las dos respuestas a las preguntas coinciden, no hay problema,
pero si difieren, es aconsejable discutir la cuestin.
Cultura corporativa para auditoras de colaboracin
Parte 1 - Estilo y prctica de gestin
Socio 1 Socio 2
1 . Cul es el objetivo principal de esta colaboracin?

Ganar dinero
Desarrollos tcnicos
Estatus
Desarrollo de relaciones
Prestigio industrial
Otros (especificar)

2. Hasta qu punto es importante el xito del proyecto?

Vital
Muy importante
Bastante importante
Poco importante
No es importante
Otros (especificar)

3. Qu motiva a los empleados?

51

Dinero
Estatus
Conseguir el objetivo
Prestigio industrial
Otros (especificar)

4. Cmo distribuye la empresa sus beneficios?


No los distribuye
Entre todos los empleados
Slo entre los gerentes senior
Otros (especificar)
5. Cmo trata la empresa a sus clientes?
Con respeto
Con espritu de servicio
Con amabilidad
Con una actitud distante
Como si fueran una molestia
Como si fueran dioses
Otros (especificar)
6. Cmo se mide el xito?

Trabajo hecho

Econmicamente

Objetivos logrados

Facturacin

Contribucin a los beneficios


Otros (especificar)
7. Cmo quiere la empresa que se haga el trabajo?

Por empleados

Por grupos reducidos e Por grandes grupos

Equipos
Con rapidez
Con lentitud
Otros (especificar)
8. Cmo est organizada la jerarqua corporativa?
Sobre la base del rendimiento
Sucesin por muerte natural
Por antigedad
Otros (especificar)
9. Cmo se recompensa el xito?

52

Felicitacin privada
Empleado del mes (o similar) o
No se recompensa
Es lo que se espera
Otros (especificar)
10. Qu imagen da la empresa de s misma al exterior?
La mejor
Profesional
Alta calidad
Bien organizada
Barato/mala calidad
Otros (especificar)
11. Qu trato da la empresa a sus empleados?
Como personas
Como znganos
Como un recurso
Como una fuerza de trabajo
Otros (especificar)
12. Cmo se comporta la empresa cuando las cosas marchan mal?
Despide empleados
Redobla los esfuerzos
No hay ninguna diferencia
Otros (especificar)
13. Cmo se comporta la empresa cuando las cosas marchan bien?
Gasta dinero
Gratifica a todo el mundo
Gratifica a los empleados
Ampla el negocio
Otros (especificar)
14. Cmo se comunica el personal en el trabajo?

Memorandos internos
Reuniones informales
Reuniones formales cuando es necesario
Reuniones peridicas
Otros (especificar)

15. Cmo considera la empresa el desarrollo del personal?

Importante para todos


Importante para unos cuantos

53


No es importante
Otros (especificar)
16. De qu tipo son los coches de la empresa?
No hay
Pequeos
Grandes
Prcticos
Ostentosos
Sencillos
Otros (especificar)
Parte II. El personal
1. Qu tipo de ropa lleva el personal? e Formal e informal?
A la moda
Clsica
Traje/traje de chaqueta
Pantalones para la mujer
Otros (especificar)
2. Qu tipo de chistes cuentan?
Infantiles
Groseros
Tontos
Racistas/sexistas
Otros (especificar)
3. Defina la relacin entre los empleados y sus superiores.
Formal
Cordial
Informal
Frecuente
Casi nunca se produce
Otros (especificar)
4. Cmo se relacionan los empleados entre s?
Formalmente
Cordialmente
Informalmente
Con frecuencia
Casi nunca
Otros (especificar)
5. Cmo se contrata y se despide al personal?

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Con rapidez
Con lentitud
Entrevista larga
Intemamente
Bajo recomendacin
Otros (especificar)
6. Cmo se recompensa al personal por hacer bien su trabajo?
De palabra
Promocin
Gratificacin econmica
Ms responsabilidades
Otros (especificar)
7. Cul es el perfil caracterstico del buen empleado?
Joven
Maduro
Brillante
Tiene ideas nuevas
Sigue las directrices de la empresa eUn solitario
Sentido del humor
Con orientacin al trato personal
Con orientacin a los resultados
Otros (especificar)
8. Qu opina el personal sobre los negocios en colaboracin?
Buena oportunidad
Emocionantes
Trabajar duro
Nervios
Desconfianza
Otros (especificar)
Por qu?
9.

Cmo es el horario laboral?

Largo
Regular
Temprano por la maana
Hasta altas horas de la noche eFines de semana
Horario flexible
Otros (especificar)
10.

Cunto tiempo permanece el personal en la empresa?


Menos de un ao
Entre uno y cinco aos
Entre cinco y diez aos

55

Ms de diez aos
Otros (especificar)
11. Cunto tiempo realiza cada empleado el mismo tipo de trabajo?

Menos de un ao

Entre uno y cinco aos

Entre cinco y diez aos

Ms de diez aos
Otros (especificar)
12. Los empleados colaboran juntos...

Con regularidad

A menudo

Casi nunca

Nunca

En pequeos grupos
En grandes grupos
Otros (especificar)
13.

El ambiente de trabajo es

Moderno
Tradicional
Agradable
Aburrido
Debera estar mejor decorado
Est bien decorado
Otros (especificar)
14.

Existen instalaciones independientes para los directivos? e Servicios

Cafetera
Aparcamiento
Otros (especificar)
15.

El lenguaje que se utiliza es...

Formal
Informal
Cordial
Respetuoso
Plagado de palabras soeces
Otros (especificar)
Una vez completadas las dos columnas, fjese en las respuestas que difieren
considerablemente entre una y otra. Estos puntos deberan tenerse en cuenta por si
pudieran originar divergencias significativas en el equipo de gestin. Todo consiste
en identificar las principales cuestiones en las que no coinciden las dos
organizaciones y planificar la gestin del modo ms apropiado.

56

PROCESOS QUE IMPLEMENTAN LA FILOSOFIA DE GESTIN


No basta con tener una cultura corporativa saludable y una filosofa de gestin en
armona con aqulla, ya que sin la existencia de procesos de gestin que
implementen esa filosofa, los empleados caern en el desnimo y tendrn la
sensacin de que la filosofa de gestin es puro bombo, pura palabrera, y que en
realidad nunca cambia nada. Por lo tanto, es fundamental establecer mecanismos
para poner en prctica la filosofa empresarial y asegurar que cada cual ocupa el
puesto ms adecuado para que las cosas salgan de la mejor manera posible. Es
habitual que en la cspide de una compaa siempre haya algn tipo de lder o
empresario, pero tambin es habitual que no suela ser la persona ms indicada para
implementar los procesos de gestin -los gerentes, s-. La tipologa de los procesos
que deben poner en marcha los gerentes es muy variada: polticas, procesos de
control de calidad, una gran diversidad de procesos asociados con el individuo,
prcticas kaizen, tales como buzones de sugerencias y otros procedimientos para
evaluar el grado de satisfaccin de los empleados en el trabajo y actuar a modo de
catalizadores para propiciar los cambios, etc. Los mecanismos de feedback son
imprescindibles en todos los niveles de gestin, con el fin de que la propia filosofa de
gestin no pierda la sintona con las necesidades del mercado.
Cmo escuchar a los incondicionales
Hemos hablado de los lderes, empresarios y gerentes, pero en realidad representan
una minora dentro de la fuerza de trabajo, puesto que la mayora son
incondicionales, y sin ellos nunca se hubiera podido hacer nada. Por otro lado,
dotarles de capacidad de iniciativa -investirles de poder- podra ser delicado. En el
transcurso de las tres ltimas dcadas, las organizaciones han adoptado una actitud
paternalista con los empleados y, en especial, con los incondicionales,
proporcionndoles empleos, la explotacin de los servicios de la cafetera o del
restaurante, automviles y, para algunos, incluso un motivo para levantarse cada
maana. Ahora, les pedimos que pregunten, que comenten, que sugieran y que
participen. Se trata de una inversin radical de su funcin, que supone la motivacin
de los incondicionales y la recompensa por su participacin en un proceso de mejora
continuada. En una conferencia, una empresa manufacturadora estadounidense de
gran envergadura, con instalaciones en toda Asia, estaba ensalzando el xito de su
sistema de buzones de sugerencias. Identificaron a una empleada que haba
realizado ms de 400 sugerencias anuales sobre mejoras potenciales en diversas
actividades de la fbrica, implementndose ms de un 80% de las mismas. Al
preguntarles acerca del mecanismo que se haba utilizado para recompensar a una
empleada tan observadora y creativa como aqulla, ms de un delegado qued poco
menos que asombrado al or hablar del sistema de vales de comida, preguntndose
hasta qu punto apreciara ms de 300 vales anuales y por qu no haba sido
ascendida a gerente de la fbrica!
Sistemas de tecnologa de la informacin
Los sistemas de TI (tecnologa de la informacin) proporcionan los medios necesarios
para implantar muchos procesos de gestin, y cuando cumplen esa funcin con
eficacia, se convierten en un activo corporativo. En general, el equipo inforrntico

57

est considerado como un activo material y aparece en el balance junto a otros


activos materiales. El coste de un equipo informtica, software incluido, ha cado en
picado desde la llegada de los estndares de sistema, tales como MS-DOS, UNIX y
Microsoft Windows, pero no es del precio de compra del hardware de lo que estamos
hablando, sino de la forma en la que se utilizan las soluciones aportadas por la TI en
la organizacin y su impacto en los niveles de eficacia, atencin al cliente,
satisfaccin de los empleados, etc., es decir, de los beneficios inmateriales.
Cuestionario de auditora de sistemas de tecnologa de la informacin (TI)

Haga una relacin de los sistemas de TI de su empresa.


Indique quin utiliza cada sistema y por qu.
Indique el nmero de informes generados por los sistemas de TI.
Indique quin necesita y quin lee cada informe.
Cul es el coeficiente de empleados por PC en su empresa?
Es un coeficiente ptimo?
Su empresa est dividida o integrada por los sistemas de TI?

Bases de datos de clientes y seguimiento de clientes


Si una organizacin opta por una filosofa de gestin que requiere el impulso de los
clientes para funcionar, ser necesario implantar una infraestructura que lo permita.
La mayora de las compaas disponen de bases de datos de clientes, pero, para
qu las utilizan? La cantidad de informacin que se suele introducir en el ordenador
es limitada, y no slo se refiere a la empresa, la cuenta y el archivo histrico de
compras, sino tambin a los responsables de las decisiones de compra, sus
restaurantes preferidos, el cumpleaos de sus familiares, su handicap de golf, etc. Al
fin y al cabo, es gente que compra a otra gente. Para cualquier organizacin eficaz,
el mantenimiento actualizado de esta informacin constituye un activo, y para
incrementar su valor, la informacin tiene que ser exacta. Los sistemas query (que
utilizan las preguntas, la interrogacin), se tienen que disear de tal modo que los
datos consultados resulten significativos tanto para el personal de ventas como para
los responsables de la planificacin y para cualquiera que acceda a ellos. Estos
sistemas contribuyen al mantenimiento de por vida del cliente influyente y a
garantizar la repetibilidad del negocio, dos activos de mercado muy valiosos.
Cuestionario de auditora de bases de datos

Cuntas bases de datos hay en su empresa? Para qu se usan?


Hasta qu punto son exactas? Cmo se realiza su mantenimiento? Disponen
de un sistema query para satisfacer las necesidades concretas del usuario?
Sera positivo para la empresa hacer extensivo su uso a otros empleados?

SISTEMAS DE INTERCONEXIN
Los ordenadores aislados han dejado de ser un activo, pero su capacidad para
interconectarse con otras unidades y facilitar un rpido acceso a los clientes,
proveedores, otras organizaciones de I+D, bases de datos, etc., ser fundamental
para las empresas del tercer milenio. Las infraestructuras de las comunicaciones se
pueden implantar mediante el uso del correo electrnico o de software, como por
ejemplo el Lotus Notes. Dichos sistemas no slo son ms rpidos que el papel, sino
que eliminan nuestra dependencia del mismo. Las compaas conectadas a Intemet

58

pueden comunicarse, a bajo coste, con cualquier punto del planeta. Basta con que el
destinatario tenga acceso a un ordenador. Es difcil calcular exactamente cuntas
personas utilizan, hoy en da, Internet, debido a las direcciones compartidas,
ordenadores, etc. Aun as, la revista britnica .net ha estimado que en febrero de
1996 haba 33,7 millones de usuarios, frente a los 26,2 millones de mayo de 1995.
En opinin de algunos, Internet est destinado a tener el mismo impacto que el que
ha tenido el telfono.
La World Wtde Web
La World Wide Web (WWW) ofrece a sus usuarios la posibilidad de comunicarse
entre s no slo por medio de texto, sino tambin con grficos, animaciones, sonido y
color. La utilizacin de la puede ser un verdadero activo, ya que las organizaciones
pueden editar pginas web, que actan a modo de postes indicadores para terceros
que quiz deseen saber ms sobre los productos y servicios de la empresa, sus
investigaciones o su personal. La WWW puede ser una extensin del marketing
corporativo, de las relaciones pblicas e incluso de los canales de ventas. Se
pueden ofrecer mercancas para su venta y aceptar pagos, y si el gnero es digital
incluso puede entregarse en lo que se ha dado en llamar el espacio de mercado.
Las empresas ya se estn preparando para este nuevo medio de comunicacin, y
tambin los gobiernos. En sus Premios a la Calidad de 1995, la revista britnica
Computing otorg al CCTA -el departamento asesor del gobierno en TI- el Premio de
Oro como Usuario de Internet del ao. El galardn, destinado a las organizaciones
que utilizan Internet para potenciar su eficacia, se lo adjudic CCTA por su servicio de
informacin del gobierno, que da acceso pblico a 80 organizaciones del sector
pblico, 15 departamentos del gobierno, de entre los ms importantes, y 50 agencias
gubernamentales. Siempre que se preste una especial atencin al establecimiento
de un servicio web que refleje la filosofa de gestin, el uso de la web como
mecanismo de comunicaciones puede convertirse en un activo de infraestructura.
Las alternativas son diversas: un servicio de informacin, un sistema de feedback
para clientes, un mecanismo de marketing o incluso un sistema de distribucin.
Teletrabajo
Para muchos de nosotros, la jornada de trabajo est cambiando. Podemos
comunicarnos con nuestros colegas y clientes va e-mail, Internet, web y telfono. No
nos hacen falta secretarias, porque la mayora de nosotros sabemos utilizar un
ordenador personal para redactar la correspondencia, disear y planificar, y con
aplicaciones de grupo, que coordinan el esfuerzo de equipo, incluso podemos llegar
a disear y elaborar productos. Si deseamos ver a nuestros colegas, podemos usar
la videoconferencia o el videotelfono. La necesidad de viajar ha disminuido
notablemente, incluso la de desplazarse a una oficina. Los teletrabajadores, es decir,
aquellos que realizan su tarea lejos de la oficina, permiten a la organizacin reducir el
coste operativo de sus edificios de oficinas -carsimos, por cierto-. As pues, la
infraestructura que fomenta el incremento de la productividad de los teletrabajadores
y que satisface a los empleados constituye un activo. La tecnologa en la que se
fundamenta el teletrabajo hace posible que las comunidades puedan trabajar desde
su propio domicilio, cuando anteriormente apenas eran capaces de soportar la
dureza de un horario de nueve a cinco. Entre los numerosos ejemplos figuran los

59

padres, los minusvlidos y quienes viven muy lejos del centro de trabajo y que, de no
ser as, tendran que realizar largusimos desplazamientos diarios.
Cuestionario de auditora de redes informticas

Para qu se utiliza el e-mail, Internet y la WWW en su empresa?


Se mantiene la imagen corporativa cuando se usan estos sistemas?
Cmo utilizar su empresa las redes informticas en los prximos cinco aos?
Hay teletrabajadores en su empresa?
Es adecuado para su empresa tener teletrabajadores?
Cmo debera estar organizada una comunidad de teletrabajadores para que su
empresa fuera ms eficaz y satisficiera las necesidades de los empleados?

Concepto Cl 15
La infraestructura de TI es la columna vertebral de la corporacin

Cambio de funcin del gerente de TI


Histricamente, el responsable de los sistemas informticos era el gerente de TI.
Encargado de velar por el buen funcionamiento del gran ordenador central en una
sala con el aire especialmente acondicionado, muchos lo consideraran, hoy en da,
un anacronismo. En la actualidad, son innumerables los empleados aficionados a la
informtica en cualquier organizacin. Tienen ordenadores en casa y en la oficina,
leen PC Week, Byte y MacWorld, y no necesitan el consejo de los chicos del
ordenador central para comprar programas y aplicaciones. Sin embargo, conectar
varios PC entre s -tanto en la oficina como en el domicilio de los empleados-, con
unidades centrales y redes de terminales, para crear una infraestructura de TI es una
tarea que slo puede encomendarse a un experto. La seguridad es una cuestin de
absoluta prioridad. Si los teletrabajadores van a acceder a las bases de datos de la
organizacin desde sus respectivos domicilios, habr que prestar una especial
atencin a la proteccin de estos valiosos activos. Los gerentes de TI tienen muchas
de las tcnicas necesarias para llevar a cabo esta tarea, pero lo cierto es que su
funcin en la empresa debe reinventarse para poder responder a la nueva forma de
la compaa. El gerente de TI es el autntico chico de la infraestructura, cuya tarea
podra consistir en trabajar con grupos verticales de negocios con el fin de
asegurarles una visin de la organizacin y de sus recursos desde cualquier ngulo
necesario, as como la infraestructura ptima para la realizacin de sus procesos de
trabajo.
Cuestionario de auditora de gerentes de TI

Qu funcin desempea el gerente de TI en el desarrollo e implantacin de la


estrategia corporativa? Qu mecanismos utiliza su empresa para predecir una
necesidad en infraestructura de TI en un perodo de tres a cinco aos?
De qu mecanismos se vale el gerente de TI para estar al da en una tecnologa,
en constante evolucin, que podra serle til a su empresa?
Dnde se situara su compaa en la curva de adopcin de innovaciones que
figura a continuacin?

Figura 6. 1. Curva de la innovacin.

60

Es adecuada esta posicin para conseguir los fines corporativos?

RELACIONES FINANCIERAS
Las relaciones financieras son un activo, porque cuando la empresa quiere tener
espacio para maniobrar, los contactos favorables con inversores, bancos, etc., se
encargan de proporcionrselo. Las relaciones con inversores son un mecanismo
utilizado por la mayora de las grandes compaas, que intentan tranquilizar a los
analistas industriales dndoles a entender que los cambios en la estrategia son
beneficiosos para el valor global de las acciones. Distanciarse de la comunidad
financiera suele tener consecuencias fatdicas para las empresas, que se traducen en
una cada del valor de las acciones. A las empresas pequeas les compensa
mantener buenas relaciones con los bancos y los ngeles financieros, ya que
pueden ofrecerles todo tipo de asistencia. Quienes establecen una infraestructura
saludable con la comunidad financiera estn desarrollando un activo que est
llamado a seguir dando resultados incluso despus de que se hayan marchado de la
empresa.
Contribuyen los activos de infraestructura al logro de los fines corporativos?
Por ltimo, es importante examinar si la organizacin posee o no los activos de
infraestructura apropiados para conseguir los objetivos corporativos. Es una cuestin
estratgica, de manera que la nueva funcin del gerente de TI ya no es slo de
implementacin, sino de estrategia. Adems, es un trabajo que no tiene fin, puesto
que la infraestructura debe amoldarse a la organizacin para dar respuesta a las
necesidades del mercado. Ninguna empresa puede permitirse el lujo de dormirse en
los laureles y asegurar que tiene la infraestructura necesaria para conseguir los fines
corporativos, y en el caso de tenerla respecto a los objetivos del presente ejercicio, lo
mejor que puede hacer es estar preparada para modificarla o reemplazarla por otra el
ao prximo.
Resumen de activos de infraestructura

Filosofa de gestin.
Cultura corporativa.
Procesos de gestin.
Sistemas de tecnologa de la informacin.
Sistemas de interconexin.
Relaciones financieras.

7. PLANIFICACIN DE UNA AUDlTORA DEL CAPITAL INTELECTUAL


Transcurri un largo rato sin que nadie hablara. Con el rabillo del ojo, Phouchg poda
ver el mar de rostros tensos y expectantes, abajo en la plaza.
Nos van a linchar, verdad? -murmur.
Era una misin muy dura -dijo Deep Thought en un tono casi imperceptible.

61

Cuarenta y dos! -grit Loonquawl-. Es eso todo lo que puedes decirnos


despus de siete millones y medio de aos de trabajo?
Lo he comprobado a fondo -contest el ordenador-, y sa es la respuesta
definitiva. Para serles franco, creo que el problema consiste en que, en realidad,
nunca entendieron cul era la pregunta.
The Hitchhikers Guide to the Galaxy, DOUGLAs ADAMS

AUDITORA GENRICA DE CAPITAL INTELECTUAL


El objetivo de una auditora genrica de capital intelectual consiste en examinar todos
los activos inmateriales de la empresa y documentar su existencia, su estado actual y,
si es posible, su valor. Por lo que se refiere a los empleados, hay que prestar una
especial atencin a su educacin, sometindolos a una serie de test psicomtricos y
de personalidad para descubrir el potencial de cada uno de ellos. Hay que detectar
quin es capaz de reflexionar crticamente, vender productos y servicios, aportar
conocimientos y tcnicas basados en la destreza y trabajar en equipo. Los atributos
del individuo resultan muchsimo ms elocuentes que los propios test a la hora de
evaluar la riqueza humana y profesional de los empleados. Tambin ser necesario
analizar los derechos de propiedad intelectual, las marcas de fbrica y el know-how.
Todo ello dar como resultado una cantidad ingente de informacin sobre los activos
inmateriales, que deberan permitirnos determinar cuntos empleados poseen una
educacin superior, cuntos han prestado sus servicios a la empresa durante ms de
diez aos, el nmero de clientes y de patentes de la compaa, as como su coste de
mantenimiento. A corto plazo, dicha informacin nos va a permitir confeccionar
estadsticas, que pueden resultar o no tiles para la empresa. El principal problema
de las auditoras genricas consiste en que, al tratar con intangibles, sobre todo
humanos, el proceso es interminable y, por lo tanto, es importante tener un objetivo
predefinido antes de planificar una auditora.
Concepto Cl 16
Identificar objetivos, auditar intangibles, evaluar potencial
Por qu es aconsejable hacer una auditora de capital intelectual?
El capital intelectual constituye una rica fuente de informacin sobre la organizacin y
resulta especialmente valiosa en las situaciones siguientes:

Confirmacin de la capacidad de la empresa para


conseguir sus metas.
Planificacin de la investigacin y el desarrollo.
Aportacin de informacin de base para los programas de
recuperacin.
Aportacin de enfoques para los programas de formacin
y educacin organizacional.
Clculo del valor de la empresa.
Ampliacin de la memoria organizacional.

62

Confirmacin de la capacidad de la empresa para conseguir sus metas


La planificacin estratgica y la determinacin de objetivos son algunas de las
frmulas que utilizan las empresas para planificar su futuro. Sin embargo, de vez en
cuando los planes de gestin no se pueden cumplir, no porque sean defectuosos,
sino porque no existen los recursos necesarios para su xito. Es fcil, para el
especialista en estrategias corporativas, anticipar el fallo de un plan por falta de
activos materiales (cash insuficiente, maquinaria inadecuada, etc.), pero no tanto
determinar si se dispone de los activos inmateriales requeridos para llevarlo a cabo.
Sern apropiados los empleados que contratamos hoy para el xito de la
organizacin en el prximo siglo? Disponemos de los procesos de negocio
adecuados para potenciar las metas que nos hemos marcado? Las auditoras de
capital intelectual nos darn informacin sobre estas cuestiones y nos ayudarn a
identificar los vacos que haya que cubrir para el buen fin de la estrategia
empresarial.
Planificacin de la investigacin y el desarrollo
Los motivos por los cuales las organizaciones invierten en procesos de I+D no
siempre son claros. La respuesta ms fcil sera decir que lo hacen con la finalidad
de generar nuevos productos y servicios para el futuro, pero el equilibrio entre la
investigacin para generar know-how y la investigacin para desarrollar patentes o
nuevos diseos es muy confuso. Muchas de las compaas que tienen una cartera
de patentes los usan como mecanismos de defensa, como una armadura que les
protege de amenazas inesperadas. No obstante, el mantenimiento de las patentes es
caro y el principal beneficio del I+D puede que no sea una patente, sino el know-how
generado durante el proyecto. Si el know-how refleja ventajas competitivas, las
organizaciones tienen que conocer la naturaleza del mismo, y cmo protegerlo e
incrementarlo para que se convierta en ventajas competitivas. En este sentido, una
auditora de capital intelectual basada en la funcin del I+D proporcionar los
conocimientos indispensables para poder evaluar y disear programas de I+D.
Aportacin de informacin de base para los programas de recuperacin
Cuando las organizaciones deciden reducir su tamao o establecer un programa de
recuperacin, deben hacerlo tomando en consideracin los activos humanos. Quin
se queda? A quin se despide? Qu empleos o funciones habr que fusionar en la
nueva organizacin? Muchas veces, estas decisiones se toman en el vaco, puesto
que los activos humanos se evalan de un modo ad-hoc. Una auditora de capital
intelectual aportar datos muy relevantes para los ejecutivos que estn planificando
la recuperacin o la reduccin de tamao de la compaa, asegurando que ninguno
de estos procesos despoje a la organizacin de elementos tan valiosos como la
capacidad y el know-how.
Aportacin de enfoques para los programas de formacin y educacin organizacional
En la actualidad, es muy habitual que las empresas se definan a s mismas como
organizaciones de aprendizaje. Por otro lado, se clasifican a tenor de su mayor o
menor nivel de inversin en la formacin de sus empleados. Pero muchas veces no
se tiene en cuenta si dicha formacin es o no apta para potenciar el logro de los

63

objetivos corporativos. La formacin y la educacin constituyen un medio para


perfeccionar el know-how y el valor de los activos centrados en el individuo, y as
deben ser considerados. Por su parte, los conocimientos resultantes de una auditoria
de capital intelectual facilitarn la planificacin de programas de educacin y
formacin, beneficiosos tanto para los empleados como para la organizacin.
Clculo del valor de la empresa
A la hora de valorar una empresa, los hombres de negocios se guan por el valor
contable, cuando lo cierto es que, aunque muchas organizaciones tienen un valor
contable bajo, su valor real puede ser elevado. Entre los numerosos ejemplos figuran
las compaas de software, en las que el know-how para crear nuevos programas y
nuevas aplicaciones informticas constituye el principal activo. Tambin cabe la
posibilidad de que la empresa sea joven y de que tenga pocos activos materiales, a
pesar de que su personal posea un magnfico historial, que en realidad se debera
contabilizar como activos inmateriales. Una auditora de capital intelectual aporta un
conocimiento profundo de los activos inmateriales de la organizacin, el cual se
puede utilizar para potenciar los activos materiales, proporcionando a los analistas y
financieros una perspectiva de la empresa rica en informacin.

Ampliacin de la memoria organizacional


Las compaas pagan enormes sumas de dinero a sus empleados para que
reinventen la rueda, y los conocimientos tcnicos de algunos de ellos constituyen un
misterio permanente para otros, que tienen que desarrollarlos para poder realizar su
trabajo. Com resultado de una auditora de capital intelectual, se puede crea una
base de conocimientos del mismo, que contenga informacin acerca de quin tiene
cada tipo de tcnica y que siente las base de una memoria organizacional.
Adems, la auditora tambin aporta el impulso necesario para incrementar en un
20% la cifra d eficacia del trabajo citada por el The Gottilieb Duttweiler Institute La
tarea del personal de las empresas del futuro consistir en con servar y actualizar la
memoria organizacional, que est destinada convertirse en un activo inmaterial muy
valioso.
No se puede entrar dos veces en el mismo ro ...
HERCLITO

Una de las cosas ms atractivas del hecho de trabajar con empresas es que siempre
estn intentando ir a alguna parte, aunque ese alguna parte signifique no moverse
de sitio. En realidad, nada permanece inmvil. El tiempo y el mercado cambian
constantemente y, por lo tanto, tienen que existir en un estado de transicin, y ese
estado de transicin implica una nocin de movimiento, de adnde quieren ir, o lo que
es lo mismo, un objetivo. Las compaas se hallan en un estado de transicin tanto si
lo quieren como si no, viajando por un entorno en continuo cambio -el mercado, la
tecnologa, los competidores, todo-. La funcin del JE consiste en -guiar la empresa
por el interminable estado de transicin, utilizando los recursos de un modo ptimo.
Para el auditor de CI, sa es una visin adecuada del mundo, ya que le proporciona

64

dos componentes esenciales para el anlisis del capital intelectual: una meta y un
estado actual.
Generalmente, el trmino auditora se asocia con el de contabilidad, ya que su
funcin consiste en verificar que las cuentas dan una visin cierta y justa de la
situacin financiera de la empresa. Sin embargo, cuando se trata del capital
intelectual, el trmino auditora se utiliza en un contexto ms amplio: controlar,
observar y supervisar el capital intelectual de una compaa. Los individuos que
realizan auditoras de cuentas disponen de directrices que les sirven de ayuda en la
evaluacin de determinados activos. La superficie de un terreno o de una oficina se
valora a tenor del rea geogrfica, los vehculos tienen un valor contable que
depende del ao en el que se construyeron, los ordenadores se valoran sobre la
base de los aos que llevan en servicio y, adems, se les aplica un coeficiente de
depreciacin. Las auditoras de cuentas no entran en el anlisis de si la flota de
vehculos es o no la ms indicada para el trabajo que realiza la empresa, o si una de
las patentes de la empresa est generando o no su mxima rentabilidad. Sin
embargo, el hecho de que los conocimientos tcnicos y la pericia de un empleado
estn infrautilizados es un tema de gran inters para el auditor de capital intelectual.
Si auditamos el capital intelectual quiere decir que estamos interesados en que los
activos inmateriales alcancen su estado ptimo, lo cual nos lleva a plantear la
pregunta siguiente: cmo sabemos que nuestros activos se estn usando de una
forma ptima?. Pues bien, existen dos vas distintas para darle respuesta. La
primera consiste en abordarla como si se tratara de una cuestin filosfica y emplear
muchsimo tiempo para responderla, lo que no resulta demasiado prctico. La
segunda consiste en definir un estado hipottico -los activos se utilizan
ptimamente- en el contexto de los objetivos de la organizacin. Denominaremos a
ese estado, supervalores.
Los activos inmateriales pueden marcar las diferencias entre una compaa que
opere eficaz o ineficazmente. Analicemos algunos de los problemas siguientes y
cmo debera actuar la empresa para lograr la transicin:

Una empresa desea cambiar de negocio, pasando de la fabricacin de


ordenadores a la integracin de sistemas. Para conseguir la transicin, decide
potenciar su plantilla, creando mandos intermedios con capacidad de iniciativa
que puedan gestionar colaboraciones empresariales -caracterstico de los
negocios de integradores de sistemas-. La alta direccin est convencida de
haber dotado de capacidad operativa a su personal, pero en realidad el cambio
necesario en su comportamiento no se ha producido. Cmo determinara cul es
el problema?
Una compaa ha vendido servicios durante cinco aos. El 10% de sus ingresos
proceden de la repeticin del negocio. Los directivos desearan incrementar ese
nmero hasta el 30% para contribuir al recorte del coste de las ventas. Cmo
conseguirn ese objetivo?
Una empresa manufacturera de gran envergadura, con una extensa gama de
productos elctricos y de lnea blanca, posee cuatro laboratorios de
investigaciones, generando, entre los cuatro, varios centenares de patentes cada
ao. Uno de los laboratorios decidi calcular a cunto ascendan los ingresos
generados directamente por sus patentes y descubre que slo fueron de 250.000
dlares, cuando en realidad el coste de mantenimiento era del doble. Qu
debera hacer?

65

Cada uno de los ejemplos anteriores requiere el anlisis del capital intelectual de la
compaa, para saber cmo se est utilizando y si es capaz o no de contribuir a una
transicin corporativa.
En general, las auditoras de Cl se emplean para ver si los recursos disponibles estn
correctamente aplicados para realizar la transicin, y para identificar los recursos que
se deberan adquirir con el fin de tapar los huecos. Dado que siempre ser un
objetivo, se puede visualizar un conjunto de activos ptimos, es decir, los mejores
recursos posibles -sin importar que la empresa sepa o no que los posee-. Entre los
diversos ejemplos de conjunto de activos ptimos, figuran los siguientes:
Marca de fbrica y repeticin del negocio
La marca de fbrica es 100% prestigio y la repeticin del negocio es 100% relacin
con el cliente. Eso significa que cada persona que vea la marca de fbrica, la
reconoce, y que cada cliente que haya efectuado una compra, vuelve a comprar. El
hecho de que esta situacin pueda ser inasequible para algunas empresas carece de
la menor importancia, ya que proporciona un enfoque y un medio para medir el
capital intelectual respecto a un objetivo.
FASES EN LA REALIZACIN DE UNA AUDITORA DE Cl
Los activos inmateriales se pueden considerar de cientos de formas diferentes, como
por ejemplo contando el nmero de empleados con un nivel educativo superior o el
nmero de patentes registradas, pero a decir verdad, qu significa eso para
nosotros? Sin una transicin* o un objetivo concretos, no mucho. Las fases
siguientes describen una visin de alto nivel de una auditora de capital intelectual.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Identificacin de la transicin, objetivos, mbito y lmites.


Determinacin del conjunto de aspectos ptimos.
Asignacin de supervalores a los aspectos.
Eleccin del mtodo de auditora.
Auditora de los aspectos.
Documentacin del valor del activo en la base de conocimientos del CI.

Figura7.1. Procesodeauditoradelcapitalintelectual.

Cada una de estas seis etapas se analizarn en profundidad en el captulo 8.


Comentario sobre los diagramas de proceso
Los diagramas de proceso son tiles porque ayudan a identificar las fases que deben
seguirse para completar una tarea. Forman una cadena de informacin que, en
ocasiones, tambin se conoce como diagrama de flujo. Es importante resaltar que
cada bocadillo (crculo, valo, etc.) representa un proceso, y que las flechas que
salen de un bocadillo conducen el proceso hasta el siguiente bocadillo, o lo que es lo
mismo, hasta el siguiente proceso. Las flechas de flujo tienen que estar rotuladas.
Cuando es difcil rotular la flecha que sale con una etiqueta distinta a la de la flecha
de procedencia, es muy probable que no se trate de un proceso, en cuyo caso

66

debera omitirse. En estos casos, tampoco existe flujo de control, lo que nos permite
centramos en lo que hay que hacer con un alto nivel de abstraccin.
El proceso de auditora del Cl supone un proceso de transicin al que la mayora de
las auditoras de Cl se comprometen a dar respuesta. A continuacin, vamos a
examinar la terminologa de la auditora y el propio proceso.
Documentacin de la auditora
La auditora genera una ingente cantidad de informacin y de conocimientos que hay
que documentar y almacenar -desde hace unos cuantos aos, en un sistema
informtica-. En los preparativos para la realizacin de esa actividad, empleamos
una notacin llamada orientacin del objeto. Se trata de una tcnica organizacional
cuyo objetivo consiste en modelar la forma en la que vemos el mundo y que resulta
ideal para representar el capital intelectual, ya que funciona igualmente bien con
objetos simples y conceptos complejos, tales como la representacin del
conocimiento. Al identificar las conclusiones de la auditora con esta notacin,
estamos definiendo, automticamente, la naturaleza del sistema informtico que
potenciar la gestin del capital intelectual.
Para comunicar las conclusiones de una auditora de capital intelectual, empleamos
una terminologa aceptada que vela por la precisin y la exactitud de la
comunicacin. Existen unos cuantos conceptos que guardan relacin con el uso de
la notacin:

Tipos de conceptos o de objetos.


Objetos.
Asociaciones y funciones.
Tipos de relaciones.
Subtipos.
Estados.

Tipos de conceptos o de objetos


Un concepto es una idea o nocin que podemos aplicar a las cosas u objetos en
nuestro mundo consciente. Existen dos tipos de objetos: materiales, como una
persona, o inmateriales, como una cualidad. Los objetos pueden representar
sucesos, tales como el lanzamiento de un producto, y roles, como por ejemplo una
gerencia. Como humanos que somos, aplicamos conceptos a objetos. As, podemos
aplicar el concepto de xito al objeto negocio o persona. En definitiva, nuestra
realidad se basa en la aplicacin de test conceptuales a objetos. Los conceptos son
compartidos por grupos de individuos, en los que el consenso se convierte en la
norma. De este modo, si un grupo de empleados en la misma empresa aplic el
mismo concepto -la mejor reunin de la semana- al objeto viernes, cerveza y
parranda, podramos deducir que el elemento cultural de la organizacin era fuerte y
slido.
Figura 7.2. Conceptos -la mejor reunin de la semana.

Objetos

67

Un objeto es aquello a lo que se aplica un concepto. Puede tratarse de una cuota de


ventas, una reserva de pedidos, una patente o de cualquier otra cosa. Los objetos se
pueden agrupar en conjuntos, tales como el conjunto de objetos del activo de
propiedad intelectual, el conjunto de vehculos o el de empleados. Los objetos
pueden pertenecer a ms de un conjunto. Veamos un par de ejemplos: Andrew es
miembro del conjunto varones y del conjunto propietarios de un Range Rover; el
know-how pertenece al conjunto propiedad intelectual y al de activos centrados
en el individuo.
Figura 7.3. Objetos.

Asociaciones y funciones
Las asociaciones permiten vincular objetos de diversos tipos de un modo coherente.
La figura 7.4 muestra dos conjuntos de objetos: uno de cientficos y otro de patentes.
El conjunto de patentes consta de A, B, C, D, E, F y G, mientras que el de cientficos
se compone de Nick, David y Peter. Las lneas indican las asociaciones entre los
elementos de ambos conjuntos: David y Peter son los inventores de la patente G,
Nick y Peter lo son de las patentes B y F, y Nick de la patente A. No existen
asociaciones para las patentes C, D y E.
Figura 7.4. Asociaciones.

Las funciones asignan objetos de tipos distintos entre s. En la figura 7.5 podemos
ver dos conjuntos: departamentos y gerentes. Cada uno de ellos consta de tres
objetos. Las flechas representan una funcin de gestin. Las funciones suelen
implicar una funcin inversa, es decir, que pueden representar todos los elementos
asociados con la gestin que existen entre los dos conjuntos.
Figura 7.5. Funciones.

Tipos de relaciones
Los tipos de relaciones son los que estn compuestos por binomios, parejas unidas
mediante una relacin directa, como si se tratara de un matrimonio. En ocasiones, la
relacin est formada por ms de dos parejas, en cuyo caso se denominan nbinomios. En la figura 7.6 mostramos dos conjuntos: empresa X y empresa Y. En la
primera hay tres objetos (Nik, Bill y Victoria) y en la segunda hay cuatro (Julie, Peter,
Edward y David). Julie, Bill y Nick estn relacionados, ya que estn implicados en la
misma colaboracin, mientras que Edward y Victoria lo estn en una colab oracin
distinta. Las relaciones pueden tener propiedades. As, por ejemplo, la colaboracin
A podra estar clasificada en el puesto 9 y la colaboracin B en el puesto 10.
Figura 7.6. Relaciones.

Subtipos y supertipos
Los subtipos y supertipos son formas de mostrar la generalizacin y la
especializacin y de situar objetos en una jerarqua. Por ejemplo, cuando se trata de
representar a los fundadores de una compaa, en la figura 7.7 se observa que todos
ellos son accionistas, gerentes y empleados de la misma empresa.

68

Estados
Un estado es una coleccin de las asociaciones que tiene un objeto con otros objetos
y tipos de objetos. Por ejemplo, la figura 7.8 muestra el estado de un objeto: la
patente de una ratonera. Este sencillo diagrama nos permite hacer una composicin
grfica del CI, que constituye un modo excelente de comunicar conocimientos
complejos.
Figura 7.7. Subtipos y supertipos.
Figura 7.8. Estados.

Compenetracin del equipo de auditora del capital intelectual


Por ltimo, el equipo de auditores que se va a encargar del anlisis del capital
intelectual tiene que estar compenetrado y trabajar codo con codo. Es posible que
algunas de las tcnicas necesarias ya estn en la compaa, pero que otras se
tengan que importar del exterior, mediante la contratacin de consultores
especializados. Para realizar una auditora se requieren seis tipos distintos de
tcnicas:

Especialistas

en

estrategia

corporativa.

Expertos

financieros.

Expertos en recursos humanos.


Analistas de conocimientos.
Expertos en propiedad intelectual.
Expertos en marketing.

La funcin de cada uno de ellos se explica a continuacin.


Figura 7.9. Equipo de auditora del capital intelectual.

Especialistas en estrategia corporativa


Los especialistas en estrategia corporativa establecen objetivos y ayudan a asignar
supervalores, es decir, las unidades de medida con las que se valorarn los activos.
Tienen que ser capaces de reflexionar con una visin amplia de las situaciones,
saber hacia dnde quiere ir la organizacin y lo que hay que hacer para llegar hasta
all.
Expertos financieros
Los expertos en finanzas se encargan del proceso de valoracin. Tienen que estar
familiarizados con los aspectos legales de los activos, tales como la propiedad
intelectual, para poder valorarlos correctamente.
Expertos en recursos humanos

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Los expertos en recursos humanos son necesarios para programar y evaluar los test
de orientacin ocupacional, as como para ayudar a identificar las tcnicas clave que
debe tener la fuerza de trabajo para que la organizacin pueda conseguir sus fines.
Analistas de conocimientos
Los analistas de conocimientos trabajan con los empleados, en la compaa, para
identificar los activos clave de conocimiento. Son los encargados de planificar y
ejecutar la fase de suscitacin y anlisis de conocimientos del proyecto, detectando
los diferentes tipos de conocimientos que son indispensables para realizar
determinadas tareas.
Expertos en propiedad intelectual
Los expertos en propiedad intelectual son los que evalan la solidez de una patente y
de otras formas de proteccin de los derechos de la propiedad intelectual. No hace
falta que sean abogados especializados en patentes, aunque s es necesario que
conozcan las aplicaciones empresariales dimanantes del hecho de ser propietario de
un certificado de la propiedad intelectual.
Hay que planificar el equipo de auditora de la propiedad intelectual como un
elemento fijo e inamovible, de tal manera que su propia naturaleza multidisciplinaria
permita a cada miembro aprender de los dems durante un perodo de tiempo
determinado. Al fin y al cabo, la organizacin necesita individuos que posean una
mezcla de tcnicas, como por ejemplo marketing, propiedad intelectual y planificacin
estratgica, o propiedad intelectual, finanzas y estrategia corporativa, o recursos
humanos, anlisis de conocimientos y planificacin estratgica. As nace el autntico
profesional del capital intelectual.
Concepto Cl 17
Para auditar el capital intelectual se necesitan equipos multidisciplinarios

Cuestionario para la planificacin de auditora de CI

Se han acordado y documentado los motivos que justifican la realizacin de la


auditora?

Quin realizar la auditora?

Dispone el equipo de un mtodo de notacin acordado para documentar y


comunicar sus conclusiones?

A quin habr que informar sobre las conclusiones de la auditora?

Se ha identificado y acordado el estado ptimo de los activos?

8. AUDITORA DEL CAPITAL INTELECTUAL


70

Una vez tomada la decisin de realizar la auditora, los motivos de la cual habrn
sido debidamente explicados por la gerencia de la empresa, es el momento de poner
manos a la obra. El proceso que va a seguir el equipo de auditores es el mismo de la
figura 7. 1, y que se repite aqu, en la figura 8. 1.
IDENTIFICACIN DE LA TRANSICIN, OBJETIVOS, MBITO Y LMITES
La transicin es el cambio de estado que requiere la empresa. Entre los ejemplos de
transicin figuran los siguientes:

Me gustara que la compaa tuviera tantos beneficios el ao prximo como los


que ha tenido en el presente ejercicio.

Figura 8.1. Procesodeauditoradelcapitalintelectual.

Me gustara que pudiramos reducir el coste de las ventas .


La empresa debera prestar sus servicios veinticuatro horas al da.

Paradjicamente, permanecer en el mismo sitio tambin puede constituir una


transicin, ya que aun en el caso de que la empresa trate de mantenerse en el mismo
lugar, el tiempo y el mercado estn en movimiento.
Objetivos
Cuando hablamos de objetivos nos estamos refiriendo a los fines de la auditora, que
deberan ser lo ms especficos posible. Aunque puede ser interesante auditar el
capital intelectual para ver qu activos inmateriales tiene la empresa, sin un enfoque
e proceso supondra una excesiva inversin de tiempo. Con una poltica de gestin
inicial del capital intelectual el proceso puede seguir adelante, pero en general es
ms sensato empezar con un objetivo muy especfico. Veamos algunos ejemplos de
objetivos:

Evaluar si los recursos son suficientes y adecuados para


la consecucin de los fines corporativos.
Preparar una empresa para su lanzamiento.
Confirmar la estrategia y los activos a los inversores.
Prepararse para disear servicios de formacin
corporativa.
Prepararse para la recuperacin de la compaa.
Evaluar una necesidad de crecimiento o de compra de
activos adicionales.

Concepto Cl 18
La evaluacin contribuye a identificar los activos

mbitos y lmites

71

En principio, la idea de hacer una auditora del capital intelectual puede resultar
sobrecogedora. Eso se debe a que la percepcin inicial que tiene la mayora de los
empleados es que se trata de un ejercicio de enormes proporciones, que implica
auditar la propiedad intelectual de cabo a rabo, con entrevistas y test exhaustivos al
personal, clientes y proveedores, es decir, una tarea interminable.
Una auditora de Cl (capital intelectual) no es un ejercicio a todo o nada y, para que
pueda tener solucin, se deber acotar al mximo el marco espacial del problema.
En realidad, es preferible empezar centrando la atencin en los aspectos importantes
del negocio o en aquellos que, por una u otra razn, no estn funcionando como es
debido. Cuando se dispone de un tema especfico para examinar, la auditora de Cl
resulta mucho ms manejable -aporta enfoques-. Por otro lado, las tcnicas de
resolucin de problemas dan resultados mucho mejores si se define el problema y su
mbito o alcance. El mbito se refiere al mundo en el que habr que considerar el
problema, junto con los activos, los aspectos y sus conductas. El mbito est
rodeado por lmites que restringen el marco espacial del problema. Por ejemplo, la
pregunta podra ser la siguiente:
Cmo podramos obtener ms ingresos?
Existen millones de posibles respuestas a esta pregunta, incluyendo cerrar la
empresa y empezar de nuevo, aunque eso quiz no resulte aceptable para el JE
Oefe ejecutivo) o para los inversores. El mbito se identifica con los lmites si se
ampla la pregunta a:
Cmo podramos obtener ms ingresos en seis meses?
Cmo podramos obtener ms ingresos de nuestra propiedad intelectual sin
contratar ms personal? o
Cmo podramos obtener ms ingresos de nuestros clientes actuales?
Concepto Cl 19
Saber hasta qu punto es ptimo
DETERMINAR EL CONJUNTO DE ASPECTOS PTIMOS
Un aspecto es una faceta de un activo, Los activos tienen mltiples aspectos. El
activo de mercado base de clientes, por ejemplo, tiene los aspectos que se indican
en la figura 8.2.
En el transcurso de una auditora, slo hay que fijarse en los aspectos relevantes de
los activos. Si el propsito de la auditoria es el de evaluar la fidelidad a la marca, es
muy posible que el valor y los dems aspectos de la misma no sean significativos.
Todo consiste en dividir y vencer. La combinacin de los aspectos de los activos
que decidimos examinar en una auditoria es lo que se denomina punto de vista.
Figura 8.2. Aspectos de la base de clientes.

ASIGNAR SUPERVALORES A LOS ASPECTOS


72

Los supervalores se asignan a los aspectos de un activo para proporcionar enfoques


a la auditora. Representan el estado ptimo en el que podran hallarse los aspectos
en una empresa determinada. Veamos algunos ejemplos de supervalores de un
aspecto:

ACTIVO

ASPECTO

SUPERVALORES

MARCA DE FBRICA

VALOR EN DLARES

10 MILLONES DE DLARES

KNOW-HOW

DISEO DE MICROCHIPS

50 EMPLEADOS

REPETICIN DEL NEGOCIO

% BASE DE CLIENTES

100%

Figura 8.3. Ejemplos de supervalores asignados a aspectos de activos.

SELECCIONAR EL MTODO DE AUDITORIA


Los mtodos de auditora permiten al auditor determinar el estado actual de un
aspecto. Existen muchos mtodos de auditora y cada uno de ellos pone un especial
nfasis en aspectos concretos. En la tabla siguiente se citan diversos ejemplos de
mtodos, agrupados por categoras ms o menos homogneas:
Concepto Cl 20
Validar el mercado - Valorar los activos de mercado
Mtodos para evaluar los activos de mercado
Figura 8.4. Mtodos para auditar los activos de mercado.

Entre los mtodos de auditora de activos de mercado figuran las encuestas a los
clientes, las entrevistas a los clientes, el anlisis de las cifras de ventas, el anlisis
del coste de las ventas, la investigacin de mercado, la auditora de contratos, el
anlisis de la competencia, la evaluacin del RCI y el anlisis de los pagos. Es muy
posible que el lector conozca perfectamente la mayora de estos mtodos, pero
73

aunque a simple vista pueda parecer muy fcil confeccionar un cuestionario o realizar
una investigacin de mercado, lo cierto es que ninguno de ellos suministrar una
informacin til sobre el estado de un activo a menos que el auditor de Cl haga las
preguntas correctas y el mtodo de auditora sea capaz de darles respuesta. Algo
que tambin da la impresin de ser sencillo, pero a decir verdad, la inmensa mayora
de los proyectos que hemos visto son incapaces de conseguirlo. De manera que
cuando se ha diseado una campaa o un cuestionario es fundamental determinar
exactamente qu cuestionario o encuesta Podr suministrar una gran cantidad de
datos, pero una gran cantidad de datos tiles.
Encuesta a los clientes
Existen muchas razones que justifican la decisin de realizar encuestas a los
clientes, aunque slo sea para mantener el contacto con ellos. Un cliente, el JE de
una vieja empresa familiar proveedora de accesorios de odontologa, tena problemas
para determinar si el mecanismo de ventas directas que utilizaba era o no el
apropiado, y qued estupefacto cuando le sugirieron que preguntara a sus
principales clientes, la prxima vez que les viera -aprovechando un almuerzo, por
ejemplo-, si el canal de distribucin que utilizaba les pareca adecuado.
Pero, no suelo almorzar con los clientes -replic.
Ante su respuesta, le aconsejamos que planteara el tema al trmino de una
reunin.
Tampoco me reno con ellos -dijo-. Nunca lo he hecho, ni tampoco lo
hicieron mi padre ni mi abuelo.
Entonces, fuimos nosotros los asombrados.
Las encuestas a los clientes son ideales para determinar la solidez de los activos de
mercado cuando las preguntas son del tipo por qu.
Por qu compran nuestros productos, marcas y servicios nuestros clientes
-proporcionando informacin sobre el posicionamiento, la firmeza y la fidelidad a la
marca, los mecanismos de distribucin, el posicionamiento de la empresa, el impacto
de la publicidad sobre la marca, etc.-. Entre las tcnicas especializadas ms
utilizadas figuran los anlisis de muestreos, los mtodos de seleccin de
encuestados y la fraseologa de preguntas.
Entrevistas a los clientes
Las entrevistas a los clientes estn indicadas cuando se desea obtener un perfil
detallado de los mismos. Las entrevistas abordan las cuestiones que son objeto del
anlisis con mayor profundidad que las encuestas y, a menudo, se graban con un
equipo de audio o vdeo. Los entrevistadores disponen de un juego de preguntas
previamente seleccionadas, cuya respuesta es absolutamente necesaria para el buen
fin del anlisis, aunque eso no quiere decir que se tengan que plantear directamente
al entrevistado. En efecto, las entrevistas libres, en las que el entrevistador sugiere
al cliente entablar un dilogo sobre un tema especfico, pueden proporcionar una
enorme cantidad de informacin. Tambin aqu, un tema puede erigirse en enfoque.
Por lo dems, los entrevistadores con un cierto talento no pierden nunca el control de
la entrevista, aunque a veces pueda parecer que se limitan simplemente a escuchar.

74

Las ocasiones de tratar directamente con los clientes siempre son provechosas. Ya
hemos dicho anteriormente que vivimos en una sociedad con un proceso de
envejecimiento cada vez ms acelerado, y una de sus consecuencias es el enorme
porcentaje de conductores de automviles de edad avanzada. En el Reino Unido, el
conductor ms veterano tiene ciento cuatro aos -cada da se desplaza hasta el
trabajo en su propio coche!-. Aun as, los automviles se disean por y para la gente
joven, de manera que la repetibilidad del negocio en este sector del mercado
probablemente depender de hasta qu punto es capaz un conductor de edad
avanzada de abrir la puerta del coche con facilidad, entrar y salir de l cmodamente,
ver bien a travs del parabrisas y accionar el volante sin esfuerzo. Olvidmonos,
pues, de la pletina de casete y CD con diminutos controles de goma -con unos
dedos aririticos, no sirven para nada!
El principal problema que acarrea la utilizacin de la tecnologa de audio y vdeo
consiste en tener que descifrar y analizar una ingente cantidad de material. Los
diseadores de productos y el personal tcnico se deberan implicar a fondo en este
proceso, ya que los resultados suelen ser muy reveladores para los profesionales
tcnicos que casi nunca tienen un contacto directo con el cliente.
Anlisis de los datos de ventas
El anlisis de los datos de ventas es til en algunas situaciones, como cuando se
quiere conocer el porcentaje de negocio repetido, los modelos de compra o el perfil
de la reserva de pedidos, as como cuando se desea calcular la rentabilidad del canal
de distribucin y confirmar o desmentir la eficacia de determinados contratos
(franquicias, licencias, etc.). El anlisis de este tipo de datos responde a las
preguntas que se plantean con un qu?, y de ah que muchas veces sea una fase
previa de las tcnicas de encuesta y entrevista, que dan respuesta a las preguntas
que se plantean con un por qu?. Siempre es interesante comparar los valores
relativos a las ventas proyectadas, la capacidad del canal de distribucin y el cielo de
ventas, sobre todo teniendo en cuenta que en todos los estudios que hemos
realizado existe un desequilibrio entre los tres, lo que conduce a una interpretacin
errnea del rendimiento del canal.
Cuando las cifras no se suman
Una empresa alcanz el 50% de las ventas proyectadas. La reaccin inmediata fue
la de que el canal de distribucin no funcionaba y de que, efectivamente, constitua
un pasivo corporativo en lugar de un activo. El departamento de marketing haba
proyectado unas ventas del 1 0% del mercado, de 1 00 unidades pongamos por caso,
y estaba convencido de que era una cifra modesta. El producto consista en una
pieza de equipo informtica, compleja y cara, que por trmino medio tardaba unos
nueve meses en venderse, a contar desde la primera llamada y hasta el cierre de la
venta. En un momento determinado, un comercial poda gestionar, a la vez, 20
ventas en fase inicial, pero el coeficiente de cierres era del 25%. Adems, para
cerrar 100 ventas, era necesario identificar 400 hipotticos y poner en marcha el
proceso de implicacin dinmica de los mismos en el ciclo de ventas. Si el vendedor
era capaz de gestionar una cartera de 20 hipotticos al mismo tiempo, que tardaban
nueve meses en cerrar el trato, y suponiendo que intentara repescar a los que haban
abandonado el proceso de ventas durante el trayecto, para cerrar la venta de 1 00
unidades, la empresa necesitara 4 o 5 representantes comerciales. En realidad
tena 2, que trabajaban desenfrenadamente. En una situacin como sta, conviene

75

examinar dos cuestiones por lo que se refiere al estado de los activos. La primera es
que el canal de distribucin se hallaba en perfectas condiciones, aunque haba que
ampliarlo, siempre y cuando se pudiera determinar que el otro 5% de participacin en
el mercado era una realidad. La segunda es que el departamento de marketing
estaba haciendo aguas, ya que era incapaz de comprender la logstica asociada al
proceso de venta.
Anlisis del coste de las ventas
El anlisis del coste de las ventas constituye una buena unida de medida cuando hay
que determinar el valor y la eficacia del ca nal de distribucin. Las empresas pueden
seguir varios camino para concretar esta unidad. En estos ltimos aos, algunas ha
elegido mtodos no convencionales para vender sus productos, con un extraordinario
xito por cierto. Dell Computers ha levan tado un valioso negocio vendiendo
ordenadores con las tcnica de venta directa y televenta, al igual que otras muchas
compaas de software, entre las que se incluyen Oracle y Gupta. Es interesante
reflexionar sobre la reaccin que provoc la idea de vender ordenadores y
aplicaciones informticas a travs del telfono, cuando se sugiri por primera vez en
1970.
En los acuerdos de colaboracin empresarial, tales como la licencia y la franquicia,
siempre es aconsejable examinar si el coste de las ventas es elevado. Es evidente
que no todos los negocios generan productos, servicios y propiedad intelectual
apropiados para este tipo de acuerdos, pero si el canal de distribucin constituye un
activo de gran valor, es fundamental conservarlo en ptimas condiciones de
rentabilidad tanto para la compaa como para la fuerza de ventas. Cuesta
muchsimo dinero establecer un canal de este tipo y esperar a que llegue la luna de
miel mientras el personal de ventas se adapta y se logra una reserva de pedidos.
Por otro lado, sin una motivacin y un mantenimiento adecuados puede
desvanecerse de la noche a la maana.
Investigacin de mercados
La investigacin de mercados es la funcin corporativa universal infrautilizada e
infravalorada por excelencia. Es muy poco habitual encontrar empresas que utilicen
este mtodo con asiduidad. La investigacin de mercados es un indicador excelente
a la hora de analizar todos los aspectos de los activos de mercado. Una
investigacin de mercados creativa identifica perfectamente las rfagas, es decir,
esos perodos tensos y llenos de una incontenible emocin que siempre preceden a
la aparicin de una tendencia o de una moda y en los que la mayora de los
indicadores clave son coincidentes. Las compaas que son capaces de identificar
las rfagas poseen una ventaja de mercado francamente inusual.
Reanlisis de Body Shop
Body Shop, fundada por Anita Roddick en marzo de 1976, es un buen ejemplo de
rfaga que dio paso a importantes activos de mercado, en lo que se refiere a
posicionamiento, marca, canal de distribucin y estrategia de embalaje.

76

Rebosante de idealismo corporativo, The Body Shop presionaba a los proveedores


para que adoptaran unas caractersticas ticas y ambientales similares a las suyas.
Los productos se fabricaban con ingredientes naturales, fcilmente renovables y que
no escaseaban ni se hallaban en peligro de extincin. La organizacin insisti en
que los proveedores garantizaran por escrito que, ni ellos ni sus proveedores, haban
realizado ensayos en animales con ninguno de los ingredientes durante los cinco
aos precedentes.
No me sorprendi en lo ms mnimo el renovado inters por el movimiento
ecologista experimentado en los aos ochenta -dijo Roddick-, pero lo que s me
asombr fue lo que tardaron en darse cuenta de ello los medios de comunicacin y
los polticos. Hubo que dejar sin efecto la poltica inicial de rellenado de botellas, ya
que la compaa no poda permitirse el lujo de comprar la cantidad necesaria de
envases, de manera que Body Shop empez a fomentar el reciclado mucho antes de
que se pusiera ecolgicamente de moda. Se haban dado todas las circunstancias
indispensables para que se produjera el cambio en The Body Shop: su postura
corporativa coincida plenamente con el ideaiio de muchos de sus clientes y se haba
adoptado en el momento justo. En su libro Anita Roddick - Body and Soul, la
empresaria y escritora no dice haber llevado a cabo ninguna investigacin de
mercado o ser capaz de predecir el auge del movimiento ecologista, y de ah que el
hecho de que se haya tomado como ejemplo pueda extraar a ms de uno. Sin
embargo, de haberse realizado una investigacin de mercado, stas hubieran sido
precisamente las rfagas que se deberan haber identificado!
La investigacin de mercados como una compresa emocional
Existe una infinidad de compaas que se dedican profesionalmente a la
investigacin de mercados y que venden informes con predicciones sobre el
crecimiento de los mercados. Estos documentos suelen ser caros y muchos
ejecutivos los utilizan a modo de compresas emocionales, es decir, que si los
informes de investigacin de mercados dicen que todo va a ir bien, se lo creen a pies
Puntillas y no le dan ms vueltas al asunto. En realidad, los informes genricos de
investigacin de mercado se reducen a eso, a proporcionar al lector una cascada de
datos sobre el mercado, pero no desde el punto de vista de una empresa individual.
Desafortunadamente, la investigacin de mercados carece del prestigio que merece,
y a pesar de que algunos colegas lo consideren como una autntica porquera,
constituye la funcin ms importante en el negocio de la valoracin de activos de
mercado, demasiado como para fiarse de la palabra de un tercero. As pues, si lo
que anda buscando es una compresa emocional>,, compre informes de
investigacin de mercados, pero si lo que realmente desea es informacin sobre su
mercado y sus clientes, hgala usted mismo.
Auditora de acuerdos
La auditora de acuerdos es muy importante para asegurar que la motivacin inicial
que llev a su concertacin sigue vigente. A veces, las colaboraciones de gran
envergadura pueden durar toda una vida. En el transcurso de los cinco ltimos aos,
hemos auditado ms de cien acuerdos de colaboracin, detectando una
extraordinaria reticencia a dar por terminada una relacin empresarial incluso cuando
sta carece ya del menor sentido. Sin mencionar la herida infligida en el amor propio

77

de los ejecutivos, la prdida del coste de oportunidad que supone la participacin en


un mal proyecto sera el colmo en una economa en recesin. Es fundamental
examinar la situacin de todas las colaboraciones trimestralmente, incluyendo la
revisin de los acuerdos, el estudio del mercado, el anlisis de la competencia y todo
lo que sea necesario para reafirmar su existencia.
Anlisis de la competencia
Al igual que la investigacin de mercados,'el anlisis de la competencia es uno de los
puntos dbiles de muchas empresas, pero a diferencia de ella, el uso de una tercera
parte objetiva constituye una excelente idea para el anlisis de la competencia,
siempre y cuando no vayan a considerarlo como la cabeza de turco que va a cargar
con todas las culpas. Para potenciar la actividad empresarial y fortalecer todos los
activos de mercado, no slo hay que realizar anlisis exhaustivos de la competencia,
sino que tambin se deben actualizar con regularidad. La lista de los activos sobre
los que se puede reunir informacin es largusima, e incluye la posicin de los
competidores, la solidez de la marca, los productos, los servicios, los canales de
distribucin, etc. Esta informacin permite a la compaia autoposicionarse frente a
los competidores y aporta una gran cantidad de datos para poder superar la
competencia con una planificacin estratgica adecuada.
Evaluacin del RCI
La evaluacin del RCI en todos los aspectos del mercado es un factor que se debe
controlar peridicamente para priorizar las inversiones en todos los activos. El
clculo del RCI se tiene que hacer a la medida de cada activo y de cada empresa, ya
que quizs no sea directo ni fcil de determinar.
Anlisis de los pagos
Con un anlisis de los pagos se puede saber si los acuerdos o contratos se
mantienen activos y en vigor. Cuando el pago consiste en un royalty, la mayora de
los contratos prevn un mecanismo para auditar los libros del concedente de la
licencia, con la finalidad de determinar que sus abonos son conformes a lo estipulado
en los acuerdos. En el sector industrial existe una extraordinaria reticencia a invocar
esta clusula. En 1993, The Technology Broker public su primer informe sobre el
control financiero de los contratos de licencia, que resuma las conclusiones
obtenidas en un estudio de 55 organizaciones relacionadas con la transferencia de
tecnologa y las licencias, excluyendo aquellas cuya actividad tuviera algo que ver
con la licencia de copyrights para el espectculo, como por ejemplo las compaas
discogrficas, pero dando cabida a las empresas privadas de responsabilidad
limitada y a las unidades de negocio universitarias de transferencia de tecnologa y
de investigaciones benficas de una amplia base de sectores industriales de todas
las reas geogrficas del Reino Unido.
Entre estos sectores figuraba la biotecnologa, los productos farmacuticos, la TI, la
electrnica y la ingeniera. De entre todas las empresas que concedan licencias

78

sobre tecnologa, el 78% (39) confirmaron que sus contratos incluan clusulas de
auditora, otorgando el derecho a inspeccionar los libros contables a travs de un
auditor independiente, y el 22% (1 1) no contestaron, aunque lo ms probable es que
todos los contratos las incluyeran.
Aunque un 68% de compaas (34) confirmaron haber utilizado o tener la intencin
de utilizar auditores, y un 41% de ellas (14) expresaron su preferencia por un auditor
especializado en contratos de licencias, las restantes (16), pese a tener contratos
legales caros, preferan recurrir a los contactos informales para recuperar sus
ingresos perdidos. Slo un 26% de las organizaciones encuestadas haban invocado
las clusulas de auditora en alguna ocasin, y solamente un 4% lo haca
habitualmente.
De las empresas que ejercitaban las clusulas de auditora, 6 confirmaron haber
detectado un dficit importante (el promedio estimado de declaraciones que no se
ajustaban a la realidad era del 12,5%). Muchas compaas se resistan a asignar un
valor exacto a las sumas recuperadas, pero lo cierto es que algunas de ellas eran
muy elevadas y llegaban hasta un 20% de los ingresos declarados por royalties. Una
compaa petrolera multinacional mencion el caso de un pago insuficiente superior a
600.000 dlares, mientras que una empresa de informtica afirm haber recuperado
240.000 dlares en una auditora de dos das.
Esta situacin tan singular es el resultado de lo que se ha dado en llamar vaco de
confianza. Tanto el titular de la licencia como su concesionario poseen sus propios
sistemas de control financiero, pero el segundo tiene que confiar en la estructura de
control de la empresa del primero. Un asombroso 86% (43) confiaba exclusivamente
en los datos del concesionario del contrato.
Esta situacin es peligrosa para ambas partes, ya que el titular puede tener un pasivo
que no conoce y el otorgante no saber si el RCI es exacto.
Mtodos para evaluar los activos de propiedad intelectual
La propiedad intelectual es el resultado de un sinfn de factores, algunos de los
cuales reflejan la estrategia corporativa y otros un entusiasmo exacerbado por la
invencin. Entre los diferentes mtodos que existen para auditar los activos de
propiedad intelectual figuran los siguientes: investigacin en un pull de mercados,
anlisis de la competencia, RCI, RCI sobre tasas legales, encuesta orientada al
know-how y anlisis de pagos. Todos ellos se estudian a continuacin.
Figura 8.5. Mtodos para evaluar los activos de propiedad intelectual.

Investigacin en un pull de mercados


Este tipo de actividad es la que suelen realizar las empresas que han decidido
conceder, por uno u otro motivo, una licencia o vender su propiedad intelectual. Es
un reflejo de los mtodos utilizados por los intermediarios de tecnologa, cuyo

79

objetivo consiste en localizar terceros interesados en comprar propiedad intelectual o


suscribir un contrato de licencia como concesionarios de la misma.
Una investigacin en un pull de mercados implica el desarrollo de diversas hiptesis,
que generan perfiles de personas fsicas y de compaas que podran estar
interesadas en la adquisicin de algo concreto, y luego llevar a cabo una encuesta
para determinar si realmente lo estn o no. Con un cuestionario bien elaborado es
posible predecir las objeciones del hipottico comprador para efectuar la compra. El
hecho de que un hipottico comprador tenga objeciones para comprar puede deberse
a diversas razones y no es, ni mucho menos, suficiente como para refutar la validez
de las hiptesis originales. Desde luego, esta actividad, como investigacin
exhaustiva que es, se tiene que delimitar, ya que de lo contrario correra el riesgo de
no tener fin. Cuando nadie quiere adquirir la propiedad intelectual, hay que concluir
que carece de valor de venta, en cuyo caso habr que proceder al examen de otros
aspectos del activo.
Anlisis de la competencia
De vez en cuando, las empresas registran patentes, nombres, etc., no porque los
necesiten, sino para evitar que los use un competidor. Las oficinas de patentes y
marcas tambin constituyen una fuente de informacin acerca de las patentes que
registra la competencia. Cuando se conoce la estrategia de un competidor, el
examen de sus patentes puede resultar muy revelador, pero si no es posible
analizarlas en algn contexto, la informacin carece de valor. La propiedad de una
patente otorga un estado de monopolio a su inventor y puede generar una importante
ventaja competitiva. Al registrar la patente, el invento se publica y los competidores
pueden conocer su contenido, aunque no estn autorizados para utilizarlo sin el
permiso del inventor. Para conservar la ventaja competitiva, en el caso de producirse
una infraccin de los derechos de propiedad intelectual, se tienen que reivindicar
enrgicamente por la va legal. El derecho que la propiedad intelectual concede a su
propietario slo tiene valor si se ejerce.
Concepto Cl 21
Proteger el futuro - Valorar los activos de propiedad intelectual
Determinacin del RCI
La determinacin del RCI con relacin a la propiedad intelectual se puede efectuar de
muchas maneras. Puede existir un beneficio directo, como en el caso del uso de una
patente -en un producto, la contribucin de la propiedad intelectual se puede atribuir
a sus componentes-. Pero durante el proceso de descubrimiento de un nuevo
invento tambin se producen beneficios inmateriales, que se manifiestan bajo la
forma de know-how. El know-how es un activo centrado en el individuo del que
hablaremos un poco ms adelante en este mismo captulo. En el desempeo de sus
funciones, los auditores de Cl se ven obligados a lidiar un toro muy bravo: la
determinacin del RCI con relacin a la investigacin y el desarrollo, que, una vez
ms, se puede manifestar de maneras muy diversas dependiendo de los fines de la
organizacin.

80

No todos los investigadores se muestran receptivos a la idea de desarrollar uni


poltica de I+D para conseguir las metas estratgicas de la empr-esa. En efecto,
nuestra experiencia nos dice que cuando los gerentes de I+D intentan lograr los
objetivos a corto, medio y largo plazo establecidos por la alta direccin de la
compaa, chocan con las metas de I+D, que son un reflejo de los problemas de
orden tctico subyacentes en la situacin actual del mercado. En ocasiones, los
expertos saben perfectamente cul es el momento ms apropiado para desarrollar
una tecnologa clave para la compaa, tal y como sucedi con Xerox Parc, cuya
aplicacin informtica de mens desplegables, interfaces basados en conos,
documentos electrnicos, etc., no estaba adecuadamente protegida como propiedad
intelectual de alto valor.
Auditora de contratos
Este tema ya se ha tratado en profundidad al hablar de los activos de mercado, y es
evidente que si el motivo para desarrollar y proteger la propiedad intelectual consiste
en obtener ingresos de una licencia o de otras modalidades de contrato, estos
acuerdos se tienen que controlar. En todo caso, habr que clarificar y gestionar la
verdadera naturaleza del vaco de confianza. En realidad, habra que encargar la
auditora a un profesional externo, para que analizara todos los contratos en la sede
social del concesionario y examinara toda la documentacin significativa, no slo los
datos relativos a las ventas. Pongamos un ejemplo. Una compaa de informtica
concede una licencia para vender su software, incluyendo 5 copias de demostracin
para el escaparate. Unos aos ms tarde, el titular de los derechos modifica su
poltica de demostraciones -los 200 empleados que componen la plantilla comercial
disponen de porttiles y realizan las demostraciones de los programas en el domicilio
de los clientes-. Aquellas 5 copias no quedaran cubiertas por el contrato original de
licencia y habra que satisfacer un royalty. Quienes redactan los contratos no pueden
ejecutarlos, y de ah la importancia de revisarlos con regularidad. En todo caso,
siempre es preferible encargarlo a un tercero.
RCI sobre tasas legales
Proteger la propiedad intelectual puede ser caro, sobre todo cuando se refiere al
registro, conservacin y proteccin de patentes de mbito mundial. El departamento
que registra y vela por la integridad de las patentes es el mismo que se suele
encargar de la gestin de la propiedad intelectual. Se trata de un tipo especializado
de ley, y dado que el objetivo principal de esta tarea consiste en proteger, desde una
perspectiva empresarial no se aplica un enfoque proactivo. En algunos casos, los
ingresos generados por una parte de la propiedad intelectual y la funcin protectora
estn gestionados por distintos departamentos, con metas diferentes, y el auditor de
Cl es precisamente quien se deber encargar de aproximar estas dos reas y
examinar la propiedad intelectual desde el punto de vista del rendimiento del capital
invertido con relacin a las tasas legales.
Encuesta orientada al know-how
Si realizara una encuesta en su empresa y pidiera a todos los empleados que
hicieran una relacin del know-how ms valioso para la compaa, qu tipo de lista
obtendra? Qu porcentaje de citas de la lista sera susceptible o no de ser
protegido como propiedad intelectual? Cmo podran saber los empleados cules

81

son los temas sobre lo que estn autorizados a hablar libremente y qu es lo que
debe permanecer exclusivamente en el seno de la organizacin? El know-how se
puede proteger como propiedad intelectual mediante pactos de confidencialidad o no
revelacin. Este tipo de proteccin depende del contexto. Es posible que al negociar
con un colaborador potencial sobre una asociacin con fines tecnolgicos sea
necesario el establecimiento previo de un pacto de no revelacin, aunque la
responsabilidad de saber con antelacin que la situacin se debera tratar
confidencialmente y de solicitar asesoramiento jurdico para la redaccin de un pacto
recae en el cientfico. Muchos hombres de ciencia, animados por la posibilidad de
solucionar un problema espinoso con una simple llamada telefnica, quedan
perplejos ante la reaccin del departamento de propiedad intelectual, que considera
la situacin como si se hubiera regalado un activo corporativo, y no como ayuda a un
interlocutor angustiado. Cuanto mayores sean los conocimientos del personal
cientfico y tcnico de la organizacin sobre el mercado y la propiedad intelectual,
tambin sern mayores las posibilidades de proteger el know-how como propiedad
intelectual.
Anlisis de pagos
El anlisis de los pagos realizados en concepto de royalties o de contratos de licencia
constituyen un indicativo del valor de la propiedad intelectual objeto de la licencia.
Cuando se auditan contratos de licencia y de franquicia para determinar el justiprecio
correcto, es aconsejable evaluar los pagos en el contexto del coste de la auditora,
tomando en consideracin el contrato y las oporiunidades perdidas con otros
concedentes y franquiciadores.
Mtodos para evaluar los activos de infraestructura
Figura 8.6. Mtodos para evaluar los activos de infraestructura.

Los mtodos para evaluar los activos de infraestructura son muy diversos, ya que
entre los activos que forman parte de esta categora, algunos son intangibles, como
la filosofa de gestin, mientras que otros son mucho ms tangibles, como en el caso
de las aplicaciones para los sistemas informticos.
Investigacin de modernidad
Al analizar los activos de infraestructura es importante fijarse en lo que ya est
implementado y en lo que sera posible implementar. En el caso de una empresa que
tenga un estilo de gestin trasnochado, por ejemplo, reflejo de un estilo directivo a
distancia (con el mnimo contacto directo posible con los empleados) habr que
analizarla desde la perspectiva de otros estilos de gestin alternativos, para conocer
qu efecto tendran en la organizacin. E algo parecido a los cuestionarios de
encuesta de tipo test que se utilizan cuando se hacen auditoras en un pull de
mercado, en el marco de los activos de mercado. El auditor de CI pregunta: Sera
ms eficaz y ms valiosa esta empresa con otro estilo de gestin?. La comprensin
de la naturaleza del vaco que existe entre la posicin real de la compaa y la que
sera su posicin ptima facilita la clasificacin de los activos al auditor.

82

Lo mismo ocurre con los sistemas de TI (tecnologa de la informacin). Una


compaa puede tener varios sistemas de TI implantados que no sean de tecnologa
punta, de manera que si se perfeccionaran marcaran la diferencia en los servicios
prestados, en la satisfaccin del cliente o en su seguimiento. La identificacin de
oportunidades perdidas por falta de sistemas modernos sirve de indicacin al auditor
de Cl para determinar el valor relativo de los activos.
Determinacin del RCI
Determinar el RCI relativo a los sistemas informticos es bastante simple siempre que
el auditor de CI conozca los beneficios que supuestamente tena que dar el sistema y
que sean cuantificables. La mayora de los vendedores de Ti y de soluciones de
redes informticas consideran el RCI como un beneficio de la venta. El RCI del
sistema se debe controlar peridicamente. Por otro lado, es posible que el
despliegue de nuevos sistemas se tenga que planificar con aos de antelacin.
Los sistemas heredados, es decir, aquellos que pasan de un equipo de gestin a
otro, pueden tener veinte o treinta aos de antigedad, y su codificacin informtica
puede ser muy valiosa, sobre todo porque es probable que la organizacin dependa
de ella, que sus creadores ya no trabajen en la compaa y que nadie sepa a ciencia
cierta cmo funciona, y que tirarlo a la basura, comprar uno nuevo y empezar desde
cero implique unos costes prohibitivos.
Est demostrado que los cambios de filosofa y de procesos de gestin, tales como la
adopcin de un sistema de gestin de calidad total, son dolorosos para la empresa y
tienen un coste muy elevado. Por ltimo, el RCI se puede contemplar de diversas
formas: reduccin de coste de fabricacin, reduccin en la calidad de los productos y
reduccin en los costes de personal. En una ocasin, una factora de Black & Decker
efectu una reduccin de supervisores (de 68 a 20) y luego los redestin a gerentes
de negocio.
Concepto Cl 22
Disponer del equipo adecuado - Valorar los activos de infraestructura
Determinacin de la aptitud para el fin
La aptitud para el fin determina si los activos de infraestructura son o no los
apropiados para conseguir los objetivos corporativos. Cuando se trabaja con
objetivos se puede anunciar anticipadamente el aspecto que tendr la organizacin
en el futuro. Este enfoque constituye la base fundamental de la recuperacin
empresarial, que persigue el cambio de la organizacin sobre la base de la
asignacin de objetivos. La calidad de los sistemas es muy duradera, sobre todo si
su uso se refuerza mediante la cultura corporativa, y de ah que sea necesario
determinar lo que es apto para la consecucin de los fines y descartar lo que no lo
es.
Determinacin del valor aadido

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Cuando el sistema de gestin se ejerce como es debido, los sistemas de


infraestructura pueden generar un valor aadido. Por ejemplo, estableciendo las
conexiones apropiadas, las lneas de atencin al cliente aportaran un feedback muy
valioso a los diseadores de producto, y las bases de datos contables
proporcionaran excelentes mecanismos de seguimiento de las ventas.
Bases de datos
Las bases de datos pueden ser muy tiles y unos activos de gran valor siempre que
se actualicen con regularidad. La duplicacin de datos, de sistemas de seguridad y
de enfoques no hace sino amargar la vida a los gerentes de infraestructura. As, por
ejemplo, en el caso de que se establecieran las conexiones adecuadas, las bases de
datos contables podran aportar mecanismos muy valiosos para el seguimiento de las
ventas. Por otro lado, tambin habra que implantar sistemas que evitaran el
mantenimiento de bases de datos casi perfectos. La utilizacin de bases de datos
en la empresa ha sido el objeto de miles de horas de debate y de esfuerzos, y el
auditor de Cl tiene que comprobar si estn al da, si son aptas para los fines y si se
usan.
Entrevistas a los clientes
Los clientes disponen de una ventana exclusiva y privilegiada con vistas a la
infraestructura de la organizacin, y el auditor de CI debera sondear su opinin. La
infraestructura corporativa es un activo o un pasivo cuando negocia con la compaa
en cuestin? Ha odo hablar de algn comercial que d la impresin de estar
avergonzado durante una gestin de venta, mientras el cliente potencial le comenta
lo extremadamente difcil que resulta negociar con su empresa debido al exceso de
burocracia que impera en la misma? Cmo reacciona? Pidiendo disculpas y
esperando a que el cliente potencial se compadezca de l y acabe comprando, o
hace alguna otra cosa ms al respecto?
Entrevista a los empleados
Los empleados tienen un trabajo encomendado que, aunque no siempre vaya
acompaado de un ttulo o de un cargo, aade valor a la organizacin. Pregnteles
qu infraestructuras creen necesitar para hacer una buena tarea y luego comprelo
con el sistema actual. Quiz sea posible realizar unos simples cambios en la
infraestructura para aadir valor a la empresa y hacer que el trabajo sea ms fcil,
ms agradable y ms provechoso para el empleado. El auditor de Cl deber
identificar las diferencias que existen entre el sistema de infraestructura actual de la
compaa y el sistema ptimo.
Estndares de valoracin
Cuando hablamos de estndares de valoracin nos estamos refiriendo tanto a los
estndares internos como a los externos. Por desgracia, un estndar no es una
garanta de calidad. El trabajo del auditor de Cl no consiste en determinar si el
estndar satisface los requisitos previstos, sino en saber si es o no adecuado para la

84

tarea que se est realizando. En estos ltimos aos, los estndares parecen haber
enloquecido. Quienes pertenezcan al lobby de una organizacin estarn bastante
familiarizados con la circulacin de todo tipo de estndares internacionales:
certificados, premios a la calidad, galardones al empleado del mes, etc., pero si los
estndares no contribuyen a la consecucin de los objetivos corporativos, su valor
como activo ser muy escaso.
Mtodos para evaluar los activos centrados en el individuo
Tan pronto como se asocia el trmino clculo o evaluacin a la palabra personal, los
niveles de adrenalina experimentan una brusca subida. Es una verdadera lstima y
las empresas del tercer milenio se debern esforzar por recanalizar esta situacin tan
negativa y tan absurda. El auditor de Cl tendr que elegir una combinacin de
mtodos, entre los que probablemente se incluyan los siguientes: entrevistas, test y
valoraciones, recoleccin de conocimientos, autoevaluacin, evaluacin gerencial,
evaluacin entre iguales y anlisis del historial.
Figura 8.7. Mtodos para evaluar los activos centrados en el individuo.

Recientemente, revisamos un expediente de valoracin de puesto de trabajo para


una cajera a media jornada. La empleada llevaba en la empresa ms de diez aos.
Se establecieron varios criterios de anlisis, tales como exactitud al cuadrar la caja,
presencia, si trataba o no a los clientes con cordialidad -sonriendo, mirndoles a los
ojos, dirigindose a ellos por su nombre, etc.-. La empleada tena un historial
excelente. Prestaba una atencin muy especial a su aspecto fsico (iba a la
peluquera una vez por semana, vesta con elegancia, etc.). Le entusiasmaba su
trabajo. Lo haba escogido porque le gustaba mucho relacionarse con la gente y no
quera trabajar en la zona destinada al personal de administracin. Tal y como ella
misma deca, el suyo era un empleo de cara al pblico y el pblico era su clientela.
En su expediente de valoracin de puesto de trabajo constaba un buen informe
escrito, pero su clasificacin laboral dejaba mucho que desear. Al preguntarle si
saba lo que tena que hacer para conseguir una buena puntuacin, contest que no
-nunca se haba tratado ese tema-. No tena ni idea de cmo poda mejorar su
rendimiento para alcanzar la mxima categora. Nunca haba tenido la oportunidad
de poder expresar su opinin sobre los mtodos de trabajo de su jefe o de cualquiera
de sus compaeros. Por fin, y a modo de aclaracin, dijo que su jefe haba dicho que
los empleados a media jornada nunca podran obtener la mxima puntuacin, puesto
que estara muy mal visto por los empleados a jornada completa. Conclusin: se
estaba revisando su rendimiento para una tarea equivocada!
Concepto Cl 23
Cultivar la capacidad del personal Valorar los activos centrados en el individuo
Entrevista
Entrevistando a los empleados se puede saber exactamente lo que hacen, por qu lo
hacen, cules son sus frustraciones, etc. El auditor de Cl deber equilibrar las
necesidades de la organizacin y las necesidades individuales. Algunas empresas
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prefieren el mtodo de entrevistas estructuradas, preparando de antemano una


relacin de puntos a tratar. En una entrevista, lo ms difcil es lograr que todas las
partes comprendan que su finalidad va a reportar un beneficio mutuo y que no
consiste simplemente en un mecanismo para determinar si procede o no un ascenso
o una promocin profesional. En nuestra opinin, un empleado es un activo valioso e
infrautilizado, y el auditor de Cl es quien tiene que identificarlo y conseguir que la
organizacin tome conciencia del potencial y del valor absolutos del activo humano,
como si en realidad se tratara de un activo de propiedad intelectual o de un activo de
mercado. Eso significa iniciar un proceso de mayor y mejor comprensin acerca del
modo en el que el empleado puede contribuir a la buena marcha de la compaa, aun
cuando eso quede fuera del marco definido por el empleo que tiene asignado.
Test y valoraciones
Los test y las valoraciones constituyen un buen mtodo para averiguar ms cosas
sobre los empleados y su potencial. Hay muchas empresas que ofrecen estos
servicios y que ensean a realizar test. Los test se han diseado para distintos
atributos: personalidad, orientacin profesional, etc. Los test deben ser realizados y
valorados por personal cualificado. Por otro lado, muchas de las compaas tambin
organizan cursos de formacin para empresas que deseen hacerlos intemamente y
con garantas de eficacia.
Los resultados de los test se pueden hacer pblicos a todo el personal. Por nuestra
parte, fomentamos muy especialmente la adopcin de una actitud abierta hacia el uso
de la informacin facilitada por los test de personalidad como un medio de prctica
laboral en el seno de la organizacin. El enfoque prctico es el ms indicado, ya que
refuerza el mensaje de que nada es correcto o incorrecto, bueno o malo, sino que
cada cual es como es. El auditor de CI se deber esforzar para que los empleados
tengan la oportunidad de contribuir a la buena marcha de la empresa de tantas
maneras como deseen y sean capaces.
Recoleccin de conocimientos
La cosecha de conocimientos es una tcnica que ha evolucionado durante los ltimos
veinte aos y cuyo objetivo consiste en captar los conocimientos de un individuo, de
tal forma que puedan ser compartidos por los dems, y que suelen acabar
almacenados en una base de conocimientos tcnicos. La idea que subyace detrs
de esta actividad es la de crear una capacidad de duplicacin o reproduccin del
saber humano en reas en las que no se haba cultivado anteriormente, ya sea
porque los conocimientos eran altamente especializados y estaban a punto de
desaparecer o porque el entorno que requera su aplicacin era hostil al hombre,
pero no a los ordenadores, como por ejemplo el espacio sideral, los ambientes
txicos o las profundidades marinas. La denominacin genrica con la que se
conoce este campo de estudio, gestin del conocimiento, es un concepto acuado
por los cientficos dedicados a la investigacin de la inteligencia artificial, un tema
que abordaremos ms adelante. La persona encargada de llevar a cabo la cosecha
de conocimientos -recolector- suele trabajar con un paradigma determinado, que, en
una fase posterior, le facilita la presentacin de los mismos. El auditor de Cl deber
hacer todo lo posible por identificar los conocimientos que pertenecen a individuos
clave en la empresa y encontrar las vas de captacin y reproduccin ms adecuadas

86

de dichos conocimientos, de manera que puedan ser compartidos por todos los
empleados de la organizacin.

Figura 8.8. Proceso de transmisin de conocimientos (rediseo del grfico de Maureen Firlej
y Dave Hellens, Knowledge Elicitation, publicado por Prentice Hall, 1 99 l).

Autoevaluacin
Los procesos de evaluacin tienen que estar equilibrados, y de ah que
recomendemos tres tipos: la autoevaluacin, la evaluacin gerencial y, cuando
resulte apropiado, la evaluacin entre iguales. La autoevaluacin da al empleado la
oportunidad de reanalizar el xito conseguido en el desempeo de un empleo
determinado, y se puede realizar sobre la base de criterios adoptados de comn
acuerdo con el mismo. Todo el proceso debera ser participativo y, a ser posible,
reflejar la cultura corporativa de la organizacin.
Concepto Cl 24
La gestin tiene que ser evaluada

Evaluacin gerencial
La evaluacin gerencial es la continuacin de la autoevaluacin y sienta las bases de
la discusin con el empleado. No es fcil resaltar la importancia que tiene conseguir
que estas discusiones se desarrollen en el ambiente y en el tono correctos. Las
empresas del tercer milenio dependern de su capacidad para lograr que las
reuniones entre la direccin y los empleados sean autnticos encuentros de mutuo
descubrimiento y no de evaluacin autoritaria. Las reuniones de evaluacin tambin
constituyen un mecanismo para fomentar la utilizacin de los mtodos de valoracin
profesional como una va de ampliacin del mbito de alcance de las actividades de
los empleados en la compaa y para ayudarles a alcanzar su mximo potencial.
Evaluacin entre iguales

87

La evaluacin entre iguales es importante cuando los individuos trabajan en equipos


-en las culturas participativas la mayora de nosotros lo hacemos as-. Conviene
prestar una especial atencin a las prcticas laborales del tercer milenio, tales como
el teletrabajo, y al impacto que pueden tener sobre la productividad, la comunicacin,
etc. Algunas organizaciones prefieren adoptar el mtodo de evaluacin entre iguales
y mantener un mutismo absoluto sobre sus resultados, mientras que otras optan por
compartir no slo la informacin, sino tambin la fuente. Se trata, en gran parte, de
una cuestin cultural, aunque si se maneja con poco acierto se puede convertir en un
tema incmodo y difcil de solucionar.
Anlisis del historial
Llevar al da el historial, debidamente documentado, de todos los empleados
constituye una actividad realmente interesante y, por lo que hemos podido comprobar,
muy positiva para la buena marcha de la organizacin. Es tan difcil para nosotros
redactar nuestro propio currculum vitae como para los empleados darse cuenta de lo
que han aprendido y del reconocimiento que merecen. Haga una prueba, ayude a
redactar su currculum a cualquier persona a la que conozca desde hace varios aos,
de los ltimos toques y luego entrgueselo para que lo lea. Cul es la reaccin
habitual? No s hacer todo eso o se no soy yo. A continuacin, discuta con l
todas sus objeciones, una por una, y ver como al final del proceso aquella persona
dice: Caray, s, si que soy yo!. Estamos programados para la autobajoestima. La
empresa necesita reinvertir las capacidades del empleado en el individuo, y eso debe
hacerlo llevando al da un historial profesional de pericias, xitos y, naturalmente,
tambin de fracasos. Por nuestra parte, hemos utilizado una relacin de afirmaciones
del tipo puedo, en el sentido de s hacer o estoy preparado para hacer:

Puedo desarrollar una estrategia de marketing.


Puedo disear campaas de investigacin de mercados.
Puedo desarrollar un proyecto internacional.
Puedo desarrollar propuestas de negocio a clientes.
Puedo trabajar bien, incluso bajo presin.
Etc.

Qu hace usted cuando no hay ningn mtodo?


Lo primero que hay que hacer es tomar como ejemplo un problema similar en un
mbito distinto y ver cmo se ha solucionado. Despus, trasladaremos el mtodo de
resolucin al mbito que nos ocupa y comprobaremos si se adapta al mismo. En el
caso de que no sea as, habr que inventar uno, ensayarlo, implantarlo y volver a
usarlo para estar seguros de su eficacia. Lo ms importante es documentarlo. Las
carteras de mtodos siempre evolucionan con el tiempo, y el auditor de Cl es quien
tiene que adaptarlas para que se ajusten a las necesidades de la situacin. Ninguno
de los mtodos de los que hemos hablado es nuevo, y algunos se emplean fuera de
su contexto cotidiano.
Auditar el capital intelectual constituye una tarea
multidisciplinaria y, por consiguiente, sera absurdo intentar desarrollar toda una serie
de mtodos exclusivos de CI. Primero hay que observar el entorno.
AUDITORIA DE ASPECTOS

88

Durante esta fase, se auditan los aspectos mediante uno o ms mtodos de los que
se han descrito anteriormente a grandes rasgos. Para comprobar los resultados,
podemos elegir ms de un mtodo para auditar un aspecto. As, por ejemplo, si
estuviramos interesados en el valor, podramos escoger el mtodo de actualizacin
de flujos de fondos y el de pull de mercados. Al fin y al cabo, en una situacin del
mercado en la que predominan las ventas, el valor de los activos no equivale al que
haya calculado la empresa, sino a lo que cualquier tercero est dispuesto a
desembolsar por ellos.
DOCUMENTACIN DEL VALOR
CONOCIMIENTOS DEL Cl

DE

LOS ACTIVOS

EN

LINA BASE DE

Despus de haber auditado los aspectos y de haber determinado y representado su


estatus tal y como se ha explicado en el captulo anterior, se tienen que guardar en
algn sitio, y para ello se ha creado lo que se ha dado en llamar base de
conocimientos del CI. La base de conocimientos del Cl se puede documentar por
escrito o mediante un soporte informtica, un tema que abordaremos ms adelante.
Dado que siempre estamos tratando con transiciones, la base de conocimientos del
Cl corre el riesgo de quedar desfasado en un abrir y cerrar de ojos, incluso antes de
que se haya completado la auditora. De ah que sea muy importante implantar un
mtodo que permita actualizar peridicamente toda la informacin.
Interpretacin de los resultados de la auditoia
A la hora de detectar tendencias en el mbito del capital intelectual, es esencial
disponer de los mtodos que posibiliten la visualizacin del panorama en todo su
conjunto. El objetivo principal de la auditora consiste en asignar un valor financiero
a cada activo, pero existe una etapa intermedia muy til, basada en ndices, que
ayuda a crear una imagen de conjunto. Es lo que se denomina indexacin.
Concepto Cl 25
Indice Cl = indicador de la buena marcha econmica de la empresa
Indexacin del valor de los aspectos
Todos los aspectos de cada activo tienen un ndice que oscila entre el 1 y el 5 (el 5
representa el valor ms elevado). Siempre que la relacin entre el ndice y el mtodo
de valoracin est claramente definida, no importa que el mtodo de valoracin de
cada aspecto sea diferente. En el ejemplo de la figura 8.9, el activo marca de fbrica
se ha descrito tomando en consideracin 6 de sus aspectos: fidelidad del cliente (a la
marca que custodia), proteccin legal, prestigio entre la clientela y prestigio a nivel
internacional, potencial internacional, ingresos derivados de la licencia y estabilidad.
Aunque cada aspecto tenga su propio mtodo de evaluacin, su estado o situacin
siempre se mide mediante un ndice del 1 al 5. El auditor de CI, de comn acuerdo
con los estrategas de la empresa, determinar la combinacin de aspectos que hay
que tener en cuenta en la valoracin de los activos, y el ndice ser exclusivo para
cada compaa. De este modo, en nuestro ejemplo, la fidelidad del cliente se ha
valorado en un 40% y ha merecido un ndice 2, porque la base de clientes de esta
empresa podra llegar al 90-100%, prximo a sus valores altos, mientras que el
potencial internacional puede alcanzar un 4, ya que est presente en la mayora de

89

los mercados europeos. As pues, se ha establecido esta orientacin, que se


modificar al cambiar la estrategia de la organizacin y el mercado.
Figura 8.9. Indexacin del valor de los aspectos.

Combinacin
Algunos aspectos estn estrechamente relacionados entre s, y en ocasiones es
imposible contar con un aspecto fuerte si no hay otro que, simultneamente, tambin
lo sea. Este vnculo de aspectos se denomina combinacin. Es importante saber
qu aspectos estn combinados ntimamente y cules pueden ser independientes, ya
que de lo contrario el esfuerzo y el capital invertidos en el fortalecimiento del ndice
de un aspecto pueden ser un desperdicio, a menos que, paralelamente, tambin se
haga un esfuerzo para fortalecer el ndice de otro aspecto. En el ejemplo de la figura
8. 1 0 se pueden apreciar dos grupos de combinaciones. El primero, entre el
potencial internacional, los ingresos derivados de las licencias y el prestigio entre la
clientela. El orden en el que se tiene que fortalecer el aspecto est indicado por el
nmero que figura en la columna de combinacin, de tal modo que el prestigio entre
la clientela debe desarrollarse antes de incrementar el potencial internacional y de
aumentar los ingresos derivados de las licencias. A su vez, este sistema establece
un orden de prioridades para el equipo de CI, que luego podr trabajar con el
departamento de marketng para decidir cul es la mejor manera de dar un nuevo
impulso a cada ndice.
Figura 8.10. Combinacin.

Control del capital intelectual mediante ndices


La evolucin de los ndices en el tiempo refleja los cambios en el estado del capital
intelectual. La figura 8.11 muestra la evolucin de ocho aspectos de un activo de
marca de fbrica. Hay veces en que las empresas quieren realizar un seguimiento de
innumerables activos, y para poder observarlos con un nivel de abstraccin superior
podemos generar un ndice medio por activo, promediando todos los aspectos a los
que se haya asignado un ndice.

Concepto Cl 26
Seguimiento continuado del capital intelectual
Figura 8.1 1. Control de los aspectos de un activo mediante ndices.

Los grupos de activos se pueden ordenar de esta manera, aunque tambin se puede
clasificar as la totalidad del mercado o el conjunto de activos de la empresa. El
nico peligro derivado del incremento de la granularidad de este punto de vista
consiste en que los aspectos con ndices bajos y una combinacin de uno son tan
endebles como los cimientos de un castillo de naipes, que pueden echarlo abajo en
90

un santiamn. Por ese motivo no se deberan ocultar, ni tampoco habra que


propiciar la deformacin del punto de vista debido a una falta de detalle. Un ejemplo
de esta situacin lo tendramos en el caso de que la fuerza de la proteccin de una
patente disminuyera por algn motivo, tanto si sta ha sido recusada, cancelada o si
ha vencido.
Tendencias de Cl e indicadores financieros
La figura 8.12 muestra un activo -fidelidad del cliente- d que se ha realizado un
seguimiento durante un perodo de tres aos. La informacin para llevar a cabo las
tareas de control se h obtenido mediante encuestas a los clientes, especialmente
disea das para indicar el ndice de solidez de la fidelidad de la clientela una marca o
producto determinado. En la curva se puede aprecia que el ndice empez a
descender en el decimoctavo mes y que s ha identificado la causa que provoc dicho
descenso: un producto de la competencia. La recuperacin del ndice se observa a
partir del vigesimocuarto mes.
Sera muy til yuxtaponer otras curva que
representaran la situacin de los activos materiales (ventas, ingresos, etc.) para
comprender la relacin existente entre el activo estudiado y una marca, un producto o
la organizacin en su con junto. Las compaas que no consiguen captar el sentido
de esta relaciones se pueden llevar sorpresas muy desagradables, entre la que
figuran la desaparicin de un producto, la prdida de una fuerza de trabajo e incluso
la quiebra de la empresa.
Figura 8.12. Seguimiento de los aspectos para predecir las tendencias.

Qu ocurre cuando los aspectos tienen un ndice muy bajo?


Una vez decidido el conjunto ptimo de aspectos, el resultado de la auditora puede
ofrecer enormes discrepancias, y en lugar de que la repetibilidad del negocio sea del
1 00% de la base de clientes, incluso podra reducirse a slo un 2%. Entonces habr
que fijarse en los activos que tienen un elevado ndice de combinacin y determinar
la causa del problema.
Por desgracia, no existen listas de control estndares, y el auditor de CI deber
plantearse la pregunta siguiente: Qu otros activos de CI influyen en la
repetibilidad del negocio?.
En el caso de una medicina patentada, por ejemplo, cuyo aspecto repetibilidad del
negocio est descendiendo, tambin habra que examinar los factores siguientes:
-

Activos basados en el mercado: prestigio de la marca, fidelidad del cliente.


Activos de infraestructura: satisfaccin del cliente, redes de interconexin,
distribucin.
Activos de,propiedad intelectual: patentes canceladas.
Activos centrados en el individuo: calidad de la fuerza de ventas.

91

El auditor de Cl tiene que analizar los aspectos que se combinan estrechamente


entre s, y eso puede hacer necesario el fortalecimiento del estado de varios aspectos
antes de que se pueda percibir un impacto positivo en la repetibilidad del negocio.
Figura 8.13. Asignacin de objetivos para el capital intelectual.

La diana del capital intelectual


Despus de haber identificado el capital intelectual, que debera permitir a la
empresa la consecucin de sus fines corporativos, llega el momento de examinar el
objetivo y compararlo con la situacin actual.
Para poder hacerlo, se han
representado los activos de Cl y sus ndices medios en una diana, tal y como se
puede apreciar en la figura 8.13.
El grfico se compone de cinco crculos numerados del uno al cinco, con el cinco en
el centro, que representa los valores altos asociados con el ndice. Los colores estn
relacionados con cada nmero:
Rojo = 1
Anaranjado = 2
Amarillo = 3
Verde = 4
Azul = 5
As pues, se traza una diana para cada categora de activos y se representa en ella
cada uno de los activos. Los que tienen una media de uno con un punto rojo, los que
tienen una media de dos con un punto anaranjado, y as sucesivamente hasta llegar
al azul, que es el estado ptimo. De este modo, es fcil hacerse una idea general de
la situacin de los activos.
Puntos grandes y puntos pequeos!
Cuando se est ante un mar, de puntos, cmo se distingue lo que es importante de
lo que no lo es? Respuesta: utilizando puntos de dos tamaos, grandes para los
activos importantes y ms pequeos para los de menor entidad. Luego se numeran y
se elabora una leyenda.
Deteccin del cuadrante dominante
De qu tipo es su empresa? Al auditar el capital intelectual se puede determinar si
algunos tipos de CI son ms importantes o no que otros. Para averiguar cul es el
cuadrante dominante, basta con fijarse en el que contiene el mayor nmero de puntos
grandes.
Cuadrante dominante en mercado
Una empresa de distribucin, o una cuyos productos o servicios estn asociados a
una marca fuerte, podran ser compaas dominantes en el mbito del mercado.
Cuadrante dominante en propiedad intelectual

92

Una empresa cuyos productos dependieran de patentes y copyrights sera dominante


en el mbito de la propiedad intelectual. Este tipo de organizaciones suelen realizar
elevadas inversiones en I+D.
Cuadrante dominante en infraestructura
Una empresa dominante en el mbito de la infraestructura es aquella que se rige por
sistemas, como en el caso de un banco o de una compaa de seguros.
Cuadrante dominante en activos centrados en el individuo
Aqu, el personal es el activo principal. Por lo tanto, se tratar de una empresa de
servicios, quiz de una consultara.
Deteccin de los puntos fuertes y los puntos dbiles
El paso siguiente consiste en examinar los puntos fuertes y los puntos dbiles de la
organizacin. La figura 8.14 muestra el capital intelectual de una empresa hipottica,
que ha representado en una diana los ndices correspondientes a treinta activos. La
diana se ha dividido en cuatro cuadrantes para reflejar las cuatro categoras de
capital intelectual y cada punto equivale a cada uno de los activos que la compaa
considera valiosos para la consecucin de los objetivos corporativos.
Hay ocho puntos grandes, la mitad de los cuales se hallan en el cuadrante de
propiedad intelectual, y veintids puntos ms pequeos, que representan otros tantos
activos de menor relevancia, ocho de los cuales (36%) tambin estn en el cuadrante
de propiedad intelectual. Por consiguiente, esta empresa es una organizacin
dominante en el mbito de la propiedad intelectual.
Figura 8.14. Deteccin de puntos fuertes y puntos dbiles.

La primera cuestin consiste en determinar si la predominancia de la propiedad


intelectual es o no adecuada. Si no lo es, habr que efectuar cambios muy rigurosos.
Los activos de mercado estn dispersos, con uno en la zona verde y el resto por
debajo de la media. Los activos de infraestructura son muy dbiles, con un 50%
situado en la zona roja. El 40% de todos los activos representados son de propiedad
intelectual, con el 66% por debajo de la media, incluyendo a los ms significativos, lo
cual, dada la naturaleza de los aspectos de propiedad intelectual, no es una buena
seal, ya que la propiedad intelectual tiende a debilitarse con el tiempo, no a
fortalecerse. De manera que esta empresa, que depende de su propiedad
intelectual, est afrontando el ltimo tramo de una espiral descendente por lo que se
refiere a este tipo de activos. Por su parte, los activos centrados en el individuo
tambin son dbiles y, por lo tanto, podemos dar por supuesto que no existen
patentes o un know-how de un gran peso especfico en el horizonte. En la zona azul
no hay ningn punto. El anlisis de la distribucin de los puntos da el resultado
siguiente:

93

Grandes

Pequeos

Rojo
Anaranjado
Amarillo
Verde
Azul

3
4
1
0
0

12
6
2
2
0

Total

22

El capital intelectual de esta compaa parece estar en bastante baja forma y con
perspectivas de empeoramiento.
Empresas rojas
Las empresas cuyos activos estn situados predominantemente en la zona roja
tambin se hallan en el rea de peligro. Su capital intelectual es muy dbil y tienen
escasas posibilidades de conseguir los objetivos corporativos por s solas.
Dependiendo de la naturaleza de dicha debilidad, habr que tomar medidas
inmediatas, probablemente a corto, medio y largo plazo simultneamente. Por lo
general, exceptuando el crecimiento inorgnico, no suele haber soluciones a corto
plazo para las empresas rojas y, por lo tanto, se debera considerar la posibilidad de
adquirir activos mediante licencias, compra, etc. La debilidad en los activos
centrados en el individuo puede ser el reflejo de una falta de calidad o de
conocimientos tcnicos de la fuerza de trabajo. Aqu, el tiempo es fundamental,
porque las organizaciones que tienen los activos de infraestructura, los de mercado o
los centrados en el individuo en la zona roja es muy probable que carezcan de tiempo
para crecer y de pasar al anaranjado o al amarillo. Las empresas en las que
predomina una propiedad intelectual roja podran decidir la compra de activos o la
adquisicin de derechos de licencia.
Empresas anaranjadas
Las empresas anaranjadas tambin estn excesivamente prximas al rea de peligro
y, al igual que las rojas, no les queda otro remedio que poner en marcha acciones a
corto, medio y largo plazo que les catapulten hacia la zona azul. La ordenacin de
las actividades debe hacerse teniendo en cuenta las combinaciones de aspectos y
determinando el camino crtico relativo al crecimiento del capital intelectual. Es muy
probable que a las compaas dominadas por activos de infraestructura y de mercado
anaranjados se les est acabando el tiempo para crecer orgnicamente, mientras que
aquellas en las que predominan activos centrados en el individuo y de propiedad
intelectual anaranjados an tienen tiempo de contratar nuevos empleados y de
comprar activos o adquirir derechos de licencia.
Empresas amarillas
El amarillo puede ser bueno o malo dependiendo de la direccin en la que se mueva
la tendencia. Las compaas amarillas tienen que poner un nfasis muy especial en
la valoracin, para tener la seguridad de que realmente estn en los linderos de las

94

zonas seguras, y saber cules son las tendencias a corto plazo que les condenaran
a retroceder hasta el anaranjado o les permitiran convertirse en verdes.
Empresas verdes
Las empresas verdes estn en bastante buena forma, aunque no han alcanzado sus
objetivos. Si antes eran azules, algn factor ha mermado su capacidad para
mantener aquella posicin. Se han tomado todas las medidas necesarias para
evitarlo? De no ser as, podran pasar al amarillo en breve, y entonces no quedara
tiempo para consolidar la situacin antes de que sta fuera irrecuperable. Las
compaas verdes ya deben haber implantado una poltica de capital intelectual,
realizando auditoras y revisiones con regularidad.
Empresas azules
El azul es el mejor. Las empresas azules han establecido objetivos y los han
alcanzado. Ahora hay que replanificar las metas y crecer. El balance entre el azul y
el verde como consecuencia de la replanificacin de los objetivos es un factor
positivo, siempre y cuando est controlado. Las compaas azules deberan
planificar a medio y largo plazo para expansionar su capital intelectual.
Determinacin de la estrategia de mejora
El modo en que se pueda mejorar un activo depende de la naturaleza del activo y del
aspecto. As, por ejemplo, mejorar el conocimiento de una marca de bebida
refrescante en China podra suponer la utilizacin de diversos mecanismos
promocionales:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Regalar una lata de dicha bebida a todos los habitantes de China.


Lanzar una campaa de radio.
Lanzar una campaa de TV.
Identificar un lder de opinin en China para que promocionara el producto.
Realizar una gran campaa publicitaria en la prensa.
Venderla a un precio ms bajo que todas las bebidas refrescantes alternativas.
Venderla a un precio ms caro que todas las bebidas refrescantes alternativas.
Regalar una lata junto con un producto que est al alcance de todos los chinos

entre un largo etctera. La eleccin depender de la estrategia de mercado que se


haya elaborado para la bebida en cuestin.
Crecimiento orgnico y crecimiento inorgnico
Si un aspecto tiene una posicin dbil y no puede contribuir al estatus de transicin
deseado, habr que averiguar si el activo se puede desarrollar orgnicamente, o si
hay que comprarlo, o sea, adquirirlo inorgnicamente. Una vez ms, la decisin
depender del mayor o menor grado de combinacin que exista entre ste y los
dems activos de la empresa. S se opta por la adquisicin, sera aconsejable
vincularlo levemente a otros activos. Veamos un ejemplo. A veces, las patentes no
circulan bien de una compaa a otra si existe un know-how muy complejo asociado a

95

su implementacin o manufacturacin en un producto, y eso puede significar que la


persona que invent la patente tenga que desplazarse con ella -indisociabilidad de
inventor e invento-. Desafortunadamente, sta es a menudo la razn por la que la
propiedad intelectual no se explota de una forma ms exhaustiva en el mercado, ya
que el empresario preferira renunciar a la patente y no conceder los derechos de
licencia sobre ella antes que perder el empleado o quedarse sin su tiempo de trabajo.
A la organzacin le puede parecer mucho mejor que los inventores se dediquen a
idear nuevas creaciones que beneficien a la empresa, en lugar de tener que vender
su tiempo de trabajo o perderlos como empleados.
Crecimiento orgnico significa que la compaa desarrolla o determina el estado del
activo por s misma, una tarea que exige una extraordinaria inversin de tiempo, dado
que implica la puesta en marcha de programas de marketing de elevado coste, la
creacin de infraestructura y el diseo o financiacin de programas de I+D para
generar nueva propiedad intelectual. La va hacia la adquisicin siempre estar
determinada por el tiempo y los recursos financieros disponibles.

Los activos pueden determinar la estrategia?


Analicemos los apuros que pasa un nuevo editor al hacerse cargo de una revista.
Aspira a ampliar el negocio y a ocupar una posicin privilegiada en el mercado, pero
transcurrido un par de meses se da cuenta de que con su equipo de redactores no
podr alcanzar los objetivos corporativos. As pues, decide examinar sus activos
para determinar dnde radican los puntos fuertes de la revista, y luego planificar el
negocio sobre la base de los mismos. Es una buena idea? Una pregunta que nos
hacemos a menudo: es preferible planificar y desarrollar nuestros puntos fuertes o
adquirir otros nuevos fuera de la organizacin? La respuesta depende de la
transicin que haya que realizar. Si el objetivo consiste en mantener el puesto de
trabajo de un grupo de periodistas, siempre que exista un mercado para el producto
no importar demasiado el tema de redaccin, ya sea gestin, puericultura o
alimentacin pero si la meta del editor consiste en publicar una revista de gestin
empresarial de alto nivel y slo cuenta con un equipo humano mediocre, le resultar
imposible alcanzar dicho objetivo con semejantes activos. Quiz opte por trasladar al
equipo de periodistas mediocres a la redaccin de una revista mediocre, liberando
capital para invertirlo en un nuevo equipo de profesionales especializados. Todo es
cuestin de ordenar los objetivos segn su importancia y de elegir las transiciones
ms apropiadas.
Lista de control de activos
Cuestionario de auditora de Cl

Hemos determinado la transicin necesaria para que la empresa alcance sus


objetivos?
Hemos especificado los mbitos que hay que desarrollar y documentado las
limitaciones ms importantes? Existe un conjunto de aspectos ptimos bien
definido? Cmo se combinan estos aspectos entre s.? Qu metodos se
emplearn?
Qu medidas se aplicarn a los resultados?

96

9. GESTIN DEL CAPITAL INTELECTUAL


Una vez que se ha identificado e indexado el capital intelectual y que se han definido
las actividades para el desarrollo, gestin y adquisicin de nuevo capital intelectual,
se inicia el proceso de gestin de CI, el cual, tal y como se observa en la figura 9. 1,
se divide en siete actividades, que se abordarn a continuacin. La auditora del
capital intelectual y el desarrollo de polticas especiales son tareas verdaderamente
iterativas, porque siempre es difcil desarrollar una poltica en el vaco. Aun as, a
efectos de claridad de la explicacin, se tratarn como si fueran actividades en serie.

Identificacin del capital intelectual.


Desarrollo de una poltica de capital intelectual.
Auditora del capital intelectual.
Documentacin y archivo en la base de conocimientos del
capital intelectual.
Proteccin del capital intelectual.
Crecimiento y renovacin del capital intelectual.
Divulgacin.

Identificacin del capital intelectual


Es el primer paso hacia la comprensin de la naturaleza y el contenido del capital
intelectual de la organizacin. Las empresas pueden tener muchsimos activos
inmateriales y, aun as, seguir siendo dbiles en cuanto se refiere al capital
intelectual.
Concepto Cl 27
Capital intelectual = Sostenibilidad corporativa
Figura 9. l. Proceso de gestin del capital intelectual.

Desarrollo de una poltica de capital intelectual


Cuando la organizacin ha comprendido la naturaleza de su capital intelectual,
necesita una poltica especfica para conservarlo y fomentar su crecimiento. Los
objetivos de la poltica de capital intelectual son los siguientes:

Asegurar la consecucin de los objetivos corporativos.


Asegurar que los recursos de capital intelectual estn
implantados cuando sean necesarios.
Asegurar que todos los miembros de la organizacin
comprenden este proceso y la funcin que desempean
en su xito.

La interaccin entre la estrategia corporativa y la fijacin de objetivos se tiene que


comprender y que definir hasta el ms mnimo de sus detalles. La separacin entre
97

estrategia y objetivos hace que la empresa pierda la nocin de los activos que
necesita y de los que podra prescindir. Para disear una poltica de capital
intelectual se pueden realizar diversas tareas, entre las que figuran las siguientes:

Revisin de los objetivos estratgicos y de las amenazas


para su consecucin (a corto, medio y largo plazo).
Identificacin de mtodos para detectar el capital
intelectual faltante y el capital intelectual superfluo.
Identificacin y diseo de mecanismos de feedback para
asegurar que el capital intelectual se ajusta a las
exigencias corporativas.
Diseo de mecanismos para el crecimiento y adquisicin
de capital intelectual.
Diseo de una poltica organizacional sobre la gestin del
capital intelectual.
Diseo de mecanismos para la formacin de los
empleados y colaboradores.

Mecanismos de revisin de los objetivos estratgicos y de las amenazas para su


consecucin
Entre las diversas sugerencias de la poltica especfica de capital intelectual se
podra citar el establecimiento de un grupo de empleados cuya responsabilidad P&L
dependiera de que el capital intelectual estuviera debidamente implementado cuando
la empresa lo necesitara. Su funcin consistira en revisar peridicamente un informe
de Cl previamente elaborado, mostrando las tendencias y comparando la situacin de
cada momento, en constante evolucin, con las necesidades de la compaa.
Mtodos de identificacin del capital intelectual faltante y del capital intelectual
superfluo
Los mtodos de identificacin del capital intelectual faltante tambin incluyen un
informe de situacin del Cl que an no se ha desarrollado. Se podra trazar un mapa
de carreteras de capital intelectual y utilizarlo para evaluar la situacin del Cl en la
organizacin.
Es posible que una parte del capital intelectual de la empresa no se use o que pueda
generar un incremento en los ingresos a travs del establecimiento de nuevos pactos
comerciales. Por lo tanto, la poltica de Cl debera recomendar la utilizacin de una
organizacin externa para generar dicha renta o la designacin de un empleado de la
compaa para que realizara esa funcin.
Diseo de mecanismos de feedback
Los mecanismos de feedback son necesarios para saber si las polticas implantadas
estn teniendo el efecto deseado en la situacin del capital intelectual de la empresa.
Las reuniones de control para evaluar los progresos de la poltica de Cl son un
ejemplo de mecanismos de feedback.
Mecanismos de desarrollo y adquisicin de capital intelectual

98

Determinar el modo en que se llevar a la prctica la decisin de desarrollar y


adquirir nuevo capital intelectual requiere el establecimiento de unas directrices
generales. Hay que tener muchsimo cuidado para no caer en la trampa NIA (no
inventado aqu). Una reticencia general a la licencia de propiedad intelectual,
productos y servicios constituye un extraordinario despilfarro de dinero y de
oportunidades de negocio para todos los interesados. Las polticas de Cl que
aconsejan evaluar los mtodos de adquisicin orgnicos frente a los inorgnicos
deberan discutirse con calma.
Poltica organizacional sobre la gestin del capital intelectual
Es preciso implantar una poltica organizacional sobre el capital intelectual para
garantizar que los encargados de la gestin del Cl estn investidos, a su vez, de la
responsabilidad y de la autoridad necesarias para llevar a cabo las funciones que
tienen asignadas.
Formacin de empleados y colaboradores
Una vez diseada la poltica organizacional, conviene hacerla extensiva tanto a los
empleados como a los colaboradores. En este sentido, un programa de formacin
facilitar la divulgacin del contenido de la poltica entre todos ellos y contribuir a
que comprendan la funcin que desempean en el programa y el valor aadido que
supone.
Auditora del capital intelectual
La mecnica de la auditora del capital intelectual ya se ha explicado con una gran
profusin de detalles, pero desde una perspectiva de gestin es preciso implantar los
mecanismos para asegurar que la auditora no se reduzca a un simple ejercicio. El
proceso de gestin debe incluir un informe de situacin del capital intelectual, con las
recomendaciones o sugerencias oportunas para su reestructuracin.
Documentacin y archivo en la base de conocimientos del capital intelectual
Las empresas que se toman en serio la posibilidad de obtener el mximo beneficio de
su capital intelectual tienen que planificar el almacenaje de la informacin y de los
conocimientos relacionados con el mismo en un sistema informtica, de tal modo que
quienes necesiten acceder a ellos puedan disponer de su propio interfase a medida.
El uso de un sistema informtica para archivar know-how complejo es una excelente
idea. Sin embargo, su diseo deber responder a las exigencias del usuario, y stas
slo se podrn definir cuando el usuario se familiarice con la aplicacin y entienda su
funcionamiento. De manera que, antes de invertir en informatizacin es preferible
utilizar un sistema documental con soporte de papel.
Empezar con un soporte de papel
Utilizando el enfoque diagramtico descrito en este libro, se puede empezar a
documentar el capital intelectual. Normalmente, el proceso de documentacin tiende
a escaparse de las manos a medida que se ampla su mbito de ejercicio, pero el
equipo de gestin del capital intelectual debe intentar documentar un espectro de CI

99

lo ms extenso posible para llegar a saber qu es lo que espera exactamente del


sistema.
Creacin de una base de conocimientos del capital intelectual
Una vez identificado el capital intelectual de la organizacin y de haber
experimentado un sistema de documentacin con soporte de papel durante algn
tiempo, el equipo gestor puede decidir el traspaso de informacin a un sistema
informtica. Para hacer un seguimiento del CI, la organizacin tendr que llevar una
base actualizada de conocimientos de capital intelectual. La creacin de una base
de este tipo implica la realizacin de las tareas siguientes:

Diseo de la base de conocimientos del capital intelectual.


Diseo de los interfaces de usuario.
Entrada de datos en la base de conocimientos del capital
intelectual.
Formacin del personal encargado de la administracin de
la base de conocimientos del capital intelectual.
Programa de formacin interno sobre el uso del capital
intelectual destinado a todos los empleados de la
empresa.

Diseo de la base de conocimientos del capital intelectual


Al igual que en todos los dems sistemas informticos, el diseo de la base de
conocimientos del capital intelectual tiene que adaptarse a las exigencias del usuario
eventual, y es ste quien deber predeterminar sus caractersticas. Si la gestin del
capital intelectual es una actividad nueva en la organizacin, el uso de un sistema de
documentacin con soporte de papel es un prerrequisito fundamental para su
desarrollo. A pesar de que el mtodo diagramtico descrito en el presente libro
constituye una buena base para el diseo del sistema, una buena parte de su xito
depender de la forma en que se utilice en la empresa. La mejor manera de usar el
capital intelectual consiste en que quienes ya posean conocimientos los pongan al
servicio de quienes los necesitan y no los tienen. ste ha sido el mtodo
comnmente utilizado en la creacin de sistemas expertos durante los ltimos veinte
aos. Con todo, el mtodo empleado para disear la base de conocimientos
depender siempre de los planes que tenga la empresa para su ulterior utilizacin.
Existen muchos sistemas basados en el conocimiento que se pueden comprar
prefabricados y que pueden dar buenos resultados siempre que su estructura
resulte adecuada. Los auditores de conocimientos no deben involucrarse en el
funcionamiento intemo de la base del CI, que pertenece al mbito de la
infraestructura corporativa. Por consiguiente, el responsable de la adquisicin del
software de infraestructura de TI ser el encargado de elegir el diseo del sistema de
conocimientos.
Diseo de los interfaces de usuario
A menudo, varios empleados desearn consultar, al mismo tiempo y por diversas
razones, la base de conocimientos del capital intelectual. Cada tipo de usuario
deber disponer de su propio interfase para poder acceder a la informacin

100

requerida. Los ejecutivos necesitarn informacin resumida y los profesionales


encargados de la gestin de conocimientos debern contar con la ayuda de
interfaces que les permitan modificar y cambiar la informacin de la base de datos
con facilidad. El diseo del interfase de usuario y de la base de conocimientos
constituye una tarea suficientemente especializada como para que, casi con toda
probabilidad, la mayora de las empresas tengan que recurrir a la contratacin de
profesionales externos.
Entrada de datos en la base de conocimientos del capital intelectual
Esta actividad consiste en el mecanografiado en la base del Cl de los conocimientos
y de la informacin detectados en la organizacin. Es muy probable que se haya
incorporado un interfase que plantee preguntas a la persona encargada de entrar los
datos en la base de conocimientos y que, por lo tanto, su tarea no se reduzca al
simple mecanografiado.
Formacin del personal encargado de la administracin de la base de conocimientos
del capital intelectual
Al igual que todos los dems sistemas informticos, una base de conocimientos del
capital intelectual necesita un soporte y un mantenimiento. Este tipo de bases, que
constituyen un activo de infraestructura de primer orden, debern disponer de un
sistema de seguridad y de control de acceso de la mxima eficacia. Por otro lado, las
empresas tendrn que incorporar la funcin del administrador de la base de
conocimientos del capital intelectual al equipo de gestin de CI.
Programa de formacin interno sobre el uso del capital intelectual destinado a todos
los empleados de la empresa
Tal y como sucede con todos los dems sistemas informticos, una base de
conocimientos del capital intelectual no puede funcionar sin un manual del usuario o
un cursillo de formacin destinado a quienes tengan que utilizarlo. En este sentido,
habr que decidir cul es la mejor manera de introducir al personal en el nuevo
sistema y de que el programa de formacin d los resultados apetecidos.
Proteccin del capital intelectual
La proteccin del capital intelectual est relacionada con la salvaguardia de los
activos de propiedad intelectual, de mercado, de infraestructura y los centrados en el
individuo. Cada tipo de capital intelectual requiere distintas clases de proteccin y
tiene asociados unos profesionales especializados, que son los que pueden realizar
mejor la tarea. A continuacin explicaremos brevemente cada una de estas
categoras.
Concepto Cl 28
Diferenciacin a travs de los activos inmateriales

101

Proteccin de los activos de mercado


Los activos de mercado se protegen mediante los derechos de la propiedad
intelectual y los mecanismos de alimentacin, tales como la publicidad para las
marcas de fbrica y las relaciones pblicas para la denominacin social de la
empresa.
Proteccin de los activos de propiedad intelectual
Los activos de propiedad intelectual se protegen a travs del registro de patentes,
marcas de fbrica, derechos de diseo y, en algunos pases, el copyright. Los
secretos de fabricacin se guardan por medio de pactos o acuerdos de
confidencialidad.
Proteccin de los activos centrados en el individuo
Los activos centrados en el individuo se salvaguardan mediante el desarrollo de
oportunidades de trabajo interesantes y bien recompensadas, que hacen que el
empleado se sienta satisfecho en el desempeo de sus funciones y que tome
conciencia de que su actividad constituye una valiosa aportacin a la empresa. Es
mucho ms difcil proteger esta clase de activos que cualquier otra, aunque vale la
pena el esfuerzo adicional, ya que es la ms valiosa para la organizacin.
Proteccin de los activos de infraestructura
Los activos de infraestructura se protegen, en parte, por la direccin de la compaa,
que determina la filosofa y disea los procesos de gestin, que, a su vez, crean la
cultura corporativa. Otros activos se salvaguardan mediante medidas que garantizan
la seguridad de los sistemas de TI.
Crecimiento y renovacin del capital intelectual
El crecimiento y la renovacin del capital intelectual es un tema muy amplio que se
trata en el captulo siguiente. El equipo de gestin del capital intelectual no es
responsable de su crecimiento, sino de su administracin, para asegurar que cumpla
los dictados de la poltica de la organizacin.
Divulgacin
La responsabilidad de la divulgacin de la informacin relativa al capital intelectual a
travs del know-how corresponde al equipo de gestin del CI, y los mecanismos de
feedback deberan indicar el grado de xito de su funcin. Los dos mtodos
principales de divulgacin son: el uso de la base de conocimientos y el informe de
capital intelectual.
El equipo de gestin del capital intelectual
Para llevar a cabo todas las actividades mencionadas anteriormente se necesitan los
conocimientos especializados de varias disciplinas, entre las que se incluyen las
siguientes:

102

Gestin estratgica
La gestin estratgica especializada es imprescindible para identificar y desarrollar
jerarquas de objetivos y para saber cul es la mejor manera de utilizar la filosofa de
gestin, los procesos y la cultura corporativa como capital intelectual. Tambin es
necesaria a la hora de realizar recomendaciones para la reestructuracin del capital
intelectual.
Gestin de la propiedad intelectual
La gestin especializada de la propiedad intelectual es indispensable para determinar
cul es la mejor manera de proteger y de gestionar la propiedad intelectual mediante
las alternativas que ofrece la ley de patentes, evaluar las patentes con conocimiento
de causa, etc.
Gestin de marketing
La gestin especializada de marketing es esencial para identificar las oportunidades
de negocio que se originen en todas las formas de activos de capital intelectual, as
como para idear estrategias, crecer, adquirir y aadir valor a los activos de mercado.
Gestin de la tecnologa de la informacin
La gestin especializada en tecnologa de la informacin se necesita para identificar
cul es la mejor manera de crear sistemas de TI que reflejen con la mxima precisin
los requisitos de infraestructura de la organizacin. Por otro lado, este tipo de
gestin tambin es necesario para evaluar el impacto que tienen los activos de
infraestructura (redes informticas, uso de Internet, etc.) en la empresa.
Gestin de recursos humanos
La gestin especializada en recursos humanos es fundamental para asegurar que la
organizacin contrata, a ministra y ve a por la evolucin de activos valiosos, que se
utilizan de un modo ptimo dentro de la compaa. Adems, es imprescindible para
localizar profesionales externos siempre que sea necesario, ya sea mediante
subcontratistas o empleados a tiempo parcial.
Reclutamiento del equipo de gestin del capital intelectual
La mayora de los conocimientos especializados necesarios ya existen en el seno de
la empresa, pero a la hora de formar el equipo de gestin del capital intelectual es
indispensable realizar algunos cambios. Es probable que estas funciones de
direccin empresarial nunca hayan actuado al unsono para asumir la gestin de
activos inmateriales en este nuevo contexto. Por otro lado, tambin podran
producirse modificaciones en la forma en la que se administran los recursos y
reemplazando, principalmente, las prcticas reactivas por otras proactivas.
Concepto Cl 29
La gestin del CI es un proceso continuado

103

Cuestionario de auditora de equipos de gestin del Cl

Cules son los elementos ms importantes del Cl de nuestra empresa?


Disponemos de una poltica especfica para gestionar y perfeccionar la base de
conocimientos del CI?
Existen mecanismos para identificar el Cl faltante y el Cl superfluo, respecto a
nuestros objetivos corporativos?
Quin utilizar la base de conocimientos del CI, y cmo se les formar?
De qu manera informaremos a los accionistas y dems inversores sobre la
situacin de la base de conocimientos de nuestro CI?

10. GESTIN DE CONOCIMIENTOS Y MEMORIA CORPORATIVA


La Oficina de Patentes del Reino Unido siempre narra esta historia en sus giras
promocionales. Una empresa qumica britnica estaba desarrollando un proceso que
haba perfeccionado a nivel experimental. Cuando el proceso pas a la cadena de
produccin en masa, se detect un ligero residuo en el fondo del depsito de
reaccin. Eso hizo que la empresa se planteara la posibilidad de implantar un
programa de investigacin para eliminar el problema. Uno de los investigadores
haba ledo un anuncio del servicio de investigaciones y asesora de la Oficina de
Patentes, de manera que antes de embarcarse en un costoso programa cientfico, la
organizacin realiz una consulta a este servicio para ver si alguna empresa britnica
haba tenido problemas similares y haba encontrado una solucin que tambin
pudiera resultar aplicable a este caso, directamente o por medio de una licencia.
Tras la oportuna bsqueda, la Oficina de Patentes localiz una patente que demostr
ser la solucin perfecta.
El proceso haba sido desarrollado unos aos atrs, y adivine quin lo haba
patentado: la misma compaa!
Esta historia no es nica en su gnero. En el Financial Times del 21 de febrero de
1996, un artculo escrito por Tom Lester empezaba con una historia acerca de una
compaa petrolfera que estaba a punto de poner en marcha un programa de
investigaciones ssmicas en el Golfo de Mxico, cuando un ejecutivo record justo a
tiempo que no slo haban examinado ya la zona con anterioridad, sino que adems
haban perforado algunos pozos sin obtener resultados. Su memoria ahorr un buen
pico a la empresa. Con qu frecuencia suelen ocurrir estos hechos y cul es la
causa?
De todos los tipos de capital intelectual, el del conocimiento es el ms complejo y el
ms difcil de gestionar. De ah que hayamos dedicado todo un captulo al anlisis de
sus peculiaridades.
La disciplina de la gestin de conocimientos no es nueva, sino que sus races se
remontan a la inteligencia artificial (IA), cuyo objetivo ha sido la sintetizacin del
comportamiento humano mediante ordenadores. Pamela McCorduck, en su libro

104

Machines who Think, ofrece una visin general -y muy fcil de leer- de la evolucin
de las investigaciones en esta rea durante los ltimos cincuenta aos.
La resolucin de problemas humanos ha sido siempre un marco cientfico muy
atractivo para los investigadores de la IA, ya que constituye la base de la mayora de
los sistemas. Incluso tareas de lo ms trivial, tales como pasar la aspiradora por una
sala, requieren un conocimiento sobre lo que es basura, lo que es mobiliario, lo que
se puede mover, lo que no, cul es el mejor trayecto alrededor de la estancia, etc.
se es el motivo por el cual, en plena era de los microelectrodomsticos, todava no
tengamos robots que nos ayuden en las tareas de la casa. Para construir una
mquina que consiguiera emular -olvidmonos por el momento de sintetizar- la
conducta del hombre, habra que hacer un considerable esfuerzo para comprender
cmo adquirimos, manipulamos y almacenamos los conocimientos. Los sistemas que
lo hacen se denominan sistemas basados en el conocimiento, no porque se limiten a
conservar los conocimientos, sino porque el modo en el que los manipulan en el
interior de la mquina es diferente al funcionamiento de un sistema convencional,
como por ejemplo de control de existencias o de gestin de nminas. Y sa tambin
es la razn por la que el almacn que hemos elegido para guardar los conocimientos
relacionados con el capital intelectual sea una base de conocimientos y no una base
de datos.
Existen dos grupos de investigadores interesados en la gestin de conocimientos: el
primero podra equipararse con la accin de tirar y el segundo con la de empujar
-equilibrio y dinamismo-. Ya hemos hablado de la faccin que empuja -el grupo de la
inteligencia artificial-, que intenta dar respuestas al problema de la gestin de
conocimientos. Los ordenadores son, habitualmente, sus herramientas de trabajo,
para unos porque el mbito del conocimiento es complejo e ingente, y los
ordenadores constituyen una herramienta muy prctica para manejarlo, y para otros
porque su inters radica en construir ordenadores que piensen como el hombre. As
pues, los objetivos de ambos grupos son distintos, pero las investigaciones que
realizan nos acercan cada vez ms a la solucin del mayor de los problemas: cmo
comprender y manipular el conocimiento.
El grupo que tira es el que se mueve en el mbito de la gestin clsica. A sus
defensores les interesa la gestin de conocimientos porque la consideran como un
extraordinario activo corporativo.
Si echamos un vistazo al ndice de cualquier libro titulado Gestin de
conocimientos, enseguida nos haremos una idea acerca del grupo al que
pertenecen sus autores por la forma de abordar el problema: describindolo o
intentando darle una respuesta. La colaboracin entre estas dos comunidades ya se
ha iniciado y entre los numerosos ejemplos podemos citar a Karl Wiig, que dirige su
propia empresa de consultara en gestin de conocimientos en Arlington, Texas
(EE.UU.) y a The Technology Broker, en Cambridge (Reino Unido).
La red holandesa de gestin
En 1994, la red holandesa de gestin, en la que muchas empresas y profesionales
intercambian experiencias en el campo de la gestin de conocimientos, llev a cabo
una encuesta en 80 organizaciones. Su objetivo principal era investigar las
cuestiones siguientes:

105

Qu opinaban los gerentes sobre la relacin entre el


rendimiento de los procesos empresariales y los
conocimientos?
Qu eficacia tenan las polticas actuales en el rea de la
gestin de conocimientos?
Cules eran los principales cuellos de botella respecto a
la utilizacin y desarrollo de los conocimientos en el seno
de las organizaciones?

Veamos algunos de los resultados ms destacados de dicha encuesta:

El 52% de los que respondieron a la pregunta confirmaron


la existencia de dificultades para proteger los
conocimientos cuando se trasladaban empleados o se
reestructuraban los procesos de negocio.
El 57% de los que respondieron a la pregunta constataron
la incursin en costosos errores debido a la ausencia de
los conocimientos en el lugar y/o tiempo necesarios.
El 80% de los que respondieron a la pregunta informaron
acerca del carcter crtico de los procesos de negocio en
los que los conocimientos eran de la absoluta exclusividad
de uno o dos individuos.
Fuente: ROB VAN DER SPECK

Concepto Cl 30
Utilizar los conocimientos en todos los procesos
CONOCIMIENTOS E INFORMAClN
Antes de entrar en el anlisis ms detallado de la gestin de conocimientos, es
conveniente establecer la diferencia entre conocimientos e informacin. En su
triloga sobre la gestin de conocimientos, Karl Wiig sienta las bases de la reflexin
sobre los conocimientos corporativos. Su definicin ilustra claramente esa diferencia:
Los conocimientos se componen de verdades y creencias,
perspectivas y conceptos, juicios y expectativas,
metodologas y knowhow.
Los conocimientos se
acumulan, se organizan, se integran y se conservan
durante largos perodos de tiempo para estar en
condiciones de ser aplicados a situaciones y problemas
especficos. La informacin consta de hechos y datos que
se organizan para describir una situacin o un problema
determinado.

106

Posteriormente, los conocimientos se aplican para


interpretar la informacin disponible sobre una situacin
concreta y decidir cmo hay que afrontarla.
KARL WIIG

Ante la posibilidad de poner en marcha una estrategia de gestin de conocimientos


es esencial prestar una atencin muy especial al motivo que justifica la implantacin
del programa, ya que la gestin de todos los tipos de conocimientos podra resultar
poco prctica o incluso innecesaria, de manera que es aconsejable conocer los que
se utilizan en la empresa y su importancia relativa.
Qu es la gestin de conocimientos?
La gestin de conocimientos comprende todas las actividades que se han examinado
en el proceso de gestin del capital intelectual, pero este proceso es ms complejo
cuando se aplica a la gestin de conocimientos que a los activos de propiedad
intelectual o de mercado. Para ilustrar esta diferencia deberemos profundizar ms a
fondo en cada uno de los miniprocesos que conforman el gran proceso del capital
intelectual, y para ello recuperaremos el mismo grfico que ya utilizamos al hablar de
la gestin del capital intelectual.

Figura 1O.1. Procesodegestindeconocimientos.

Identificacin de los conocimientos


El primer paso consiste en identificar los conocimientos que se pueden considerar
como un activo. A su nivel, todos los conocimientos son un activo, incluso saber
cmo se manda un fax, de manera que para no tener que analizar toda la ingente
cantidad de conocimientos presentes en la empresa, centraremos nuestra atencin
en los niveles de conocimientos de Wiig.
Niveles de conocimientos
Los conocimientos se pueden dividir en cuatro niveles conceptuales:

Establecimiento de objetivos o conocimientos idealistas.


Conocimientos sistemticos.
Conocimientos pragmticos.
Conocimientos automticos.

Establecimiento de objetivos o conocimientos idealistas


Se refieren a los conocimientos de visin, meta y paradigma. Una parte de estos
conocimientos nos es muy familiar y explcita -trabajamos deliberadamente con ella-,
pero la mayora de ellos no nos resultan tan conocidos, sino que son conocimientos
tcitos -slo son accesibles inintencionadamente-. Utilizamos estos conocimientos

107

para identificar lo que es posible y crear nuestros propios objetivos y valores


(conocimientos POR QU).
Conocimientos sistemticos
Se refieren a los conocimientos de la metodologa del sistema, esquema y referencia.
Nuestros conocimientos tericos acerca de los sistemas subyacentes, principios
generales y estrategias de resolucin de problemas para enfocar una situacin son,
en buena medida, explcitos y los conocemos a la perfeccin. Recurrimos a estos
conocimientos para analizar un razonamiento en profundidad y para sintetizar nuevos
enfoques y alternativas (conocimientos QU).
Conocimientos pragmticos
Se refieren a los conocimientos relativos a la toma de decisiones y a los
conocimientos objetivos. Son prcticos y, en su mayora, explcitos. Los usamos en
la realizacin de nuestro trabajo diario y para tomar decisiones explcitas
(conocimiento CMO).
Conocimientos automticos
Se refieren a los conocimientos de funcionamiento automatizado. Estamos tan
familiarizados con este tipo de conocimientos que hemos llegado a automatizarlos -la
mayora de ellos se han transformado en conocimientos tcitos-. Los utilizamos para
realizar tareas de un modo automtico, es decir, sin razonamientos conscientes.
El uso de las cuatro categoras citadas anteriormente permite ordenar los
conocimientos atendiendo al grado de inters que despierta cada uno de ellos. El
proceso de identificacin de los conocimientos slo es interesante cuando el tipo de
conocimientos de que se trate se ha identificado y ordenado. Puede ocurrir que, a lo
largo de un perodo determinado de tiempo, los conocimientos que solan estar bien
documentados y que se hallaban en manos de unos pocos se hayan convertido en
tcitos, pasando de unos pocos a muchos, enriqueciendo la organizacin y
facultando a los empleados para llevar a cabo sus tareas con un mayor conocimiento
de causa y con una informacin de mayor calidad. Tambin podra darse el caso
contrario, es decir, que el que otrora fue un conocimiento ampliamente compartido
por toda la organizacin hubiese dejado de recrearse, hallndose ahora en manos de
unos pocos empleados. Para formular un plan apropiado, es muy importante
comprender el estatus y la tendencia. Las empresas que son conscientes de su
dependencia de una gran cantidad de conocimientos pragmticos descubren que los
mtodos empleados para compartir la informacin objetiva incrementan la calidad del
rendimiento del empleado en el entorno de trabajo. Aquel tipo de conocimientos que
sea el ms valioso para la organizacin ser el que determinar cules son las
tcnicas que sta habr de utilizar para capturarlos y documentarlos.
Consistencia y competencia
La consistencia, la competencia y la crucialidad son otros aspectos de los
conocimientos que tambin hay que considerar. La consistencia se refiere al
volumen del acervo de conocimientos necesario para llevar a cabo un trabajo
determinado. En una consultora de gestin, por ejemplo, habr que disponer de

108

diferentes empleados con capacidad para manejar acervos de conocimientos de


distintos niveles de consistencia y competencia. En el caso de la realizacin de una
investigacin de mercado, un empleado senior puede saber cmo hay que proyectar
y llevar a cabo todos y cada uno de los aspectos de la misma, desde su planificacin
hasta su desarrollo, mientras que un miembro junior del personal puede que slo
sepa cmo se debe realizar una pequea par-te de la operacin, como por ejemplo
hacer una entrevista telefnica. El auditor de capital intelectual tiene que conocer la
posicin que ocupa cada cual en una escala que sea significativa a tenor de los
requisitos de la empresa. Este tipo de escala sera parecida en su funcin a la NVO,
en la que se establece una jerarqua basada en el mbito de conocimiento y en la
competencia en su aplicacin.
La figura 10.2 muestra un rea de conocimiento para tres mbitos cientficos y
proporciona una terminologa especfica para dicha rea.
Concepto Cl 31
Profundizar en los conocimientos corporativos
Cuando ya tenemos una idea bastante clara acerca de los tipos de conocimientos y
de la consistencia con la que se manifiestan en las funciones de trabajo, es necesario
examinar la competencia. La figura 10.3 muestra cmo podra clasificarse a los
individuos a tenor de su competencia y de su rendimiento, sobre la base del
porcentaje del mbito de conocimientos que dominan y que usan. La competencia se
refiere al grado de comprensin de los conocimientos disponibles. Se trata del
conocimiento que se tiene de los conocimientos, o lo que es lo mismo, hasta qu
punto comprende el empleado lo que es imprescindible para el desempeo de su
trabajo. Es muy posible que quienes se limitan a la estricta realizacin del trabajo no
entiendan determinados aspectos tericos del mismo, aunque son competentes y
pueden hacerlo a diario. Conocimientos de ejecucin significa que el empleado
utiliza sus conocimientos para realizar eficazmente el trabajo, pero sin tener que
reflexionar necesariamente sobre el porqu o el cmo lo est llevando a cabo.
Figura 10.2. rea de conocimientos (extrada de Karl M. Wiig, Knowledge Management
Foundation, publicado por Schema Press, 1993).
Figura 10.3. Modelo hipottico que muestra cmo pueden crecer los conocimientos de
competencia y de ejecucin al aumentar el nivel de competencia (extrado de Karl M. Wiig,
Knowledge Management Foundation, publicado por Schema Press, 1993).

Identificacin de las funciones cruciales del conocimiento


Las funciones cruciales del conocimiento son funciones empresariales que
habitualmente exigen la presencia de conocimientos especficos acerca de trabajos
intensivos que no se pueden realizar fcilmente con el personal disponible y
apropiado o que no se prestan a ser automatizados. Eso se puede deber a que:

Los conocimientos exigidos son muy poco usuales y los


posee poca gente.
En su mayor parte son tcitos y, por lo tanto, difciles de
documentar.

109

No se han identificado como cruciales.

A estas alturas, es muy probable que el lector est empezando a darse cuenta de que
la gestin de conocimientos es una disciplina extraordinariamente amplia, y en
realidad
lo es. Como punto de partida, nunca recomendaramos la implantacin de un
programa de gestin de conocimientos a nivel de toda la organizacin, sino que sera
mucho ms sensato intentar determinar, primero, cules son las funciones cruciales
del conocimiento en el seno de la empresa y, a continuacin, procurar enriquecerlas
o
aumentar el nmero de empleados de la misma que son capaces de ejecutarlas.
Como mnimo, hay que poder identificar y priorizar dichas funciones para garantizar
que la capacidad de la organizacin para llevarlas a cabo no disminuir o se ver
destruida por la aplicacin de programas de recuperacin mal planificados.
Auditora de los conocimientos
Existen numerosos tipos y niveles de conocimientos, demasiados para incluirlos
todos en un libro de esta naturaleza, que slo aborda el tema desde una perspectiva
general. De este modo, cuando se analizan los conocimientos y su gestin en la
empresa desde el punto de vista de la auditora, lo que en realidad se est haciendo
es examinar la naturaleza y el tipo de conocimientos, as como dnde se emplean,
dnde no se emplean o dnde se deja sentir ms su ausencia en la compaa. La
filosofa de gestin y la cultura corporativa de la organizacin influirn directamente
en la cantidad de conocimientos que se filtren por toda la empresa. Las compaas
con una cultura de estilo directivo a distancia fomentarn su divulgacin sobre la
base de una necesidad de saber, mientras que las culturas participativas estn ms
abiertas a hacer extensivos los conocimientos a toda la empresa. sta es una
pregunta que todos los JE tienen que plantearse al gestionar una empresa. Los
trabajadores cultos, con un buen nivel de conocimientos, es ms probable que sean
capaces de actuar inteligentemente que los ignorantes. El reto de la gestin no es
otro que el de identificar los conocimientos ptimos que debe tener un empleado para
realizar el trabajo ptimo.
Documentacin de los conocimientos
Nuestro objetivo consiste en documentar los conocimientos relativos al capital
intelectual, y de ah que recomendemos el uso de los sistemas basados en los
conocimientos. Sin embargo, lo que no forma parte de nuestros fines es la
documentacin de los conocimientos que comprenden una parte de los activos
centrados en el individuo. Por ejemplo, si los conocimientos que necesita una
empresa para funcionar consisten en saber disear aviones, documentaremos
conocimientos relacionados con el diseo de aviones como algo perteneciente a la
empresa -es de su propiedad, su nivel de competencia y rendimiento, etc.-, pero no
documentaremos o modelaremos conocimientos sobre el diseo de aviones por
ordenador.
La memoria corporativa
La memoria corporativa es una entidad orgnica, una forma de vida impredecible y
descentralizada que comprende mltiples memorias independientes que pueden
morir, abandonar el colectivo en cualquier momento y unirse a un competidor o

110

simplemente marcharse porque les apetece hacerlo.


Entendemos que estos
conocimientos son demasiado valiosos para las empresas del tercer milenio como
para darles este tratamiento. La memoria corporativa es un concepto que todava no
ha llegado a ser comprendido, ya que actualmente la memoria no pertenece a la
corporacin, sino al colectivo de individuos que trabajan en ella. A medida que las
exigencias de la industria se basan cada vez ms en los conocimientos, resulta muy
provechoso para ella intentar hacerse con la propiedad de los conocimientos de la
fuerza de trabajo. Eso se podra conseguir generando una memoria que fuese
persistente, es decir, que existiera independientemente de la fuerza de trabajo. La
memoria corporativa es el objetivo principal de la documentacin del capital
intelectual, ya que representa el momento en el que el activo se ha trasladado del
mbito del hombre a la mquina. Esto no quiere decir que documentar los
conocimientos sea una actividad a todo o nada, sino que inicialmente el auditor de CI
debera centrar su anlisis en la
documentacin de metaconocimientos, es decir, del conocimiento acerca de los
conocimientos, hasta que furamos capaces de documentar eficazmente los
autnticos conocimientos.
Concepto Cl 32
Crear una memoria corporativa
Divulgacin de los conocimientos
Los conocimientos pueden ser explcitos, tcitos o implcitos. Los conocimientos
tcitos estn interiorizados y, por consiguiente, no estn en condicin de ser
transferidos inmediatamente a otros. Suelen tener un extraordinario valor en el seno
de la organizacin y de ah que, desde la perspectiva empresarial, el hecho de no ser
fcilmente transferibles resulte francamente inoportuno. Los conocimientos explcitos
estn al alcance de todos, puesto que los hemos formalizado en nuestra mente o
documentado en libros, peridicos, etc. y, por lo tanto, se pueden divulgar mediante
el debate, la enseanza, la lectura, etc. Los conocimientos tambin pueden ser
implcitos, lo que significa que estn ocultos en el interior de procesos, prcticas de
gestin o incluso en la cultura corporativa.
Para facilitar la divulgacin, la organizacin debe procurar incrementar la cantidad de
conocimientos explcitos disponibles. Eso tambin incluye la adopcin de las
medidas necesarias para transformar los conocimientos implcitos y tcitos en
explcitos. Para ello, habr que trabajar con poseedores de conocimientos tcitos,
ayudndoles a que expliciten sus conocimientos y, por lo tanto, a que se puedan
divulgar ms fcilmente.
Desarrollo de una poltica para la gestin de conocimientos
Cualquier poltica diseada especficamente para la gestin de conocimientos tiene
que estar en armona con la cultura corporativa y la filosofa de gestin de la
empresa. El conocimiento compartido es un aspecto caracterstico de las filosofas
de gestin participativas. Cuando los empleados identifican la prdida de los
conocimientos personales como un precursor de la prdida del empleo, pueden llegar

111

a ser muy poco o nada cooperadores por lo que se refiere a compartir conocimientos.
Podemos afirmar que, en el tercer milenio, los trabajadores cuya actividad se basa en
los conocimientos exigirn un nuevo marco laboral, muy diferente al actual. Una
poltica para la gestin de conocimientos debera incluir una priorizacin de los
mismos para su identificacin, as como una declaracin basada en la tica que
permitiera el uso, divulgacin y explotacin de los conocimientos obtenidos del
individuo. El futuro de la gestin de conocimientos aportar una nueva dimensin a
la gestin de la propiedad intelectual.
Figura 10.4. Ilustracin conceptual de la espiral de los conocimientos.

Desarrollo de la base de conocimientos corporativos


Los conocimientos se pueden desarrollar de diversas maneras:

Educacin adicional.
Formacin adicional.
Lectura de libros y peridicos.
Aprendizaje de los medios de difusin y redes
electrnicas.
Aprendizaje en el trabajo.
Aprendizaje a travs de las experiencias.
Investigacin y desarrollo.
Innovacin personal.

Para desempear una funcin significativa en el proceso de gestin de


conocimientos, es preciso fomentar su incremento, ya que aaden valor a los activos
de la organizacin y fomentan la capacidad empresarial para conseguir los objetivos
corporativos. Este tema se abordar ms a fondo en el captulo siguiente.
Concepto Cl 33
Conocimientos significa poder y beneficios
Conclusiones sobre la gestin de conocimientos
La gestin de conocimientos, al igual que otras partes de la gestin del capital
intelectual, es una disciplina por derecho propio, aunque lo cierto es que constituye
un rea de inters para los estrategas corporativos, que intentan encontrar la
respuesta a algunas preguntas complejas en la comunidad investigadora. Por
nuestra parte hemos realizado un planteamiento muy superficial, destinado a actuar
como catalizador para dar inicio al proceso de reflexin acerca de la funcin y del
valor que tienen los conocimientos en la corporacin y el modo en que se utilizan.
Cuestionario de auditora de gestin de conocimientos

Cules son las funciones cruciales del conocimiento en nuestra empresa?

112

Quin posee estos conocimientos? Cul es nuestra poltica de gestin y


divulgacin de los conocimientos?
Cmo podramos fomentar la integracin y compartir los conocimientos en la
empresa?
Hasta qu punto depende de los conocimientos tcitos la operatividad de la
compaa?
Qu medidas podemos adoptar para transformar los conocimientos tcitos en
conocimientos explcitos? Qu debemos hacer para proteger nuestros
conocimientos corporativos?

11. AMPLIACIN DE LA BASE DEL ACTIVO DE CAPITAL INTELECTUAL


La ampliacin de la base del activo de capital intelectual se puede lograr de varias
maneras, aunque la situacin ptima consiste en tener una empresa tan rica en ideas
que el proceso de gestin del capital intelectual se vea obligado a realizar
verdaderos esfuerzos para no perder el ritmo que impone aqulla. Quienes hayan
trabajado alguna vez en una compaa realmente apasionante saben perfectamente
lo que se siente. La creatividad y la innovacin lo invaden todo. En marketing, en la
fbrica o en los laboratorios de I+D (investigacin y desarrollo), siempre parece que
estn a punto de suceder cosas maravillosas. Se respira un aire de xito, de
movimiento y de cambio constante. Todo esto es lo que han experimentado quienes
han trabajado en la puesta en marcha y durante el perodo inicial de operatividad de
algunas empresas de Silicon Valley. Pero, por qu no todas las compaas son as?
Qu es lo que les permite crecer, triunfar y, adems, convertirse en organizaciones
muy valiosas?
Uno de los factores ms evidentes es la juventud y energa de la plantilla, en
trminos de edad. La tecnologa de la informacin es un sector que da cabida a
muchsimos jvenes, aunque lo cierto es que estos jvenes son los encargados de
que todo siga funcionando -el espectculo debe continuar-, pero no son el personal
auxiliar. Su jornada de trabajo se inicia a las 7 de la maana y no termina hasta altas
horas de la noche, y as cada da. Por qu?
CREACIN DE UNA CULTURA PARA EL CAMBIO
Si la filosofa de gestin y los procesos de gestin estn diseados para animar a los
empleados a afrontar los problemas abiertamente y a abordar los cambios como
parte del desafo diario, la cultura corporativa les ayuda a conseguirlo. Los hroes de
la empresa son los que destacan en el proceso por la calidad de su trabajo y
contribuyen al triunfo y al crecimiento de la organizacin.
Escasa innovacin. Escassimo capital intelectual
Existe una relacin directa entre el grado de innovacin de la empresa y su
capacidad para ampliar el capital intelectual. Innovacin en estrategias de marketing,
en marcas, en la bsqueda de elementos que puedan ser objeto de contratos de
licencia, en I+D, en el uso y diseo de infraestructura y en la forma en la que
estimulamos y fomentamos el desarrollo personal y profesional de los empleados
para nuestro mutuo provecho. Las organizaciones innovadoras son ricas en capital
intelectual, y su cultura y filosofa componen un entorno ideal para el enriquecimiento

113

continuado de los activos inmateriales. Antes de entrar en los mtodos especficos


para ampliar el capital intelectual, es preciso abordar el tema de la innovacin y la
creatividad en el seno de la organizacin.
Hablar de innovacin es hablar de ideas y del proceso a travs del cual stas se
hacen realidad. Si los empleados observan constantemente a sus lderes para
descubrir nuevas ideas y nuevas formas de salir airosos de situaciones conflictivas,
no estn contribuyendo a la evolucin y a la vida de la empresa. En este sentido, el
grado de innovacin de la compaa equivale a su fuerza vital. Podemos afirmar que
las organizaciones en las que la innovacin es un bien escaso estn agonizando y
pronto se vern definitivamente sepultadas por la competencia. En el caso de que se
aprecie una reticencia general entre los empleados a innovar y a contribuir al
crecimiento, al cambio y al xito de la organizacin, habra que examinar la filosofa y
los procesos de gestin para ver cmo se podran modificar, con el fin de incluir el
concepto de innovacin como una frmula de vida. En estos ltimos aos se han
descrito diversos mtodos diseados especficamente para romper con los viejos
hbitos y apostar por algo nuevo.
Los seis sombreros pensantes
El mtodo de los seis sombreros pensantes, de Edward De Bono, da excelentes
resultados en las sesiones de brainstorming* y lo hemos utilizado en innumerables
ocasiones, siempre satisfactoriamente. La idea bsica consiste en descifrar la
inteligencia para que el ente pensante pueda usar un modo de reflexin cada vez, en
lugar de intentar hacerlo todo al mismo tiempo. Cada uno de los seis sombreros
pensantes est representado por un color:

Sombrero blanco: blanco virgen, hechos puros, cifras e


informacin.
Sombrero rojo: calidez, emociones y sentimientos, tambin
presentimiento e intuicin.
Sombrero negro: abogado del diablo, juicio, criterio u
opinin negativa, por qu no va a funcionar.
Sombrero amarillo: sol, brillo y optimismo, positivo,
constructivo, oportunidad.
Sombrero verde: frtil, creativo, plantas naciendo de las
semillas, movimiento, provocacin.
Sombrero azul: fro y control, director de orquesta, pensar
en pensar.

En el transcurso de una sesin de brainstorming los participantes siempre tienen que


llevar el mismo sombrero de color hasta que las ideas se agoten, momento en el
que pasarn al siguiente color, dependiendo del tipo de reflexin en el que haya que
concentrarse a continuacin. De Bono explica con detenimiento el mtodo de los
seis sombreros pensantes en su libro del mismo ttulo, y recomendamos a los
lectores que evalen la posibilidad de que este mtodo pudiera desempear una
funcin importante como ayuda al desarrollo de nuevo capital intelectual en la
empresa.

114

A Kick in the Seat of the Pants (Una patada al instinto)


Y A Whack on the Side of the Head (Un golpe en la cara) son los ttulos de dos obras
de Roger von Oech, cuya finalidad tambin es la de ayudarnos a romper con viejos
modelos de pensamiento y utilizar roles para facilitar la identificacin de una nueva
* Tormenta de ideas. Sesiones en las que un grupo de individuos expone diferentes
soluciones a un problema (N. del e.).

conducta pensante, necesaria para solucionar determinados problemas. Entre estos


roles se incluyen los siguientes:

El explorador: cuando haya que buscar nueva informacin,


conviene desviarse del sendero marcado, husmear por las
reas exteriores y prestar atencin a los modelos
inusuales.
El artista: cuando sea preciso crear una nueva idea, hay
que hacerse preguntas del tipo qu pasara si ... ? y
tratar de encontrar analogas ocultas. Los artistas rompen
las normas y miran las cosas del revs, aaden algo
nuevo y dejan algo de lo que haba en un intento por
concebir una idea original.
El juez: es el rol ms apropiado cuando hay que decidir si
vale la pena o no aplicar una idea. Los jueces analizan si
el momento es el ms oportuno y van en busca de lo que
podra ser errneo.

El guerrero: es el rol que pone la idea en accin y que hace todo lo necesario para
alcanzar el objetivo.
El uso de roles contribuye a compartimentalizar el proceso intelectual, que es el que
nos ayuda a evolucionar, en lugar de renunciar a una idea antes de que haya tenido
una buena oportunidad de prosperar.
El poder de la innovacin
En su libro El poder de la innovacin, el doctor Min Basadur de la Universidad
McMaster, Hamilton, Ontario (Canad) y fundador del Centro de investigacin de la
creatividad aplicada, nos plantea un proceso de innovacin circular, de ocho niveles,
llamado Simplex, y que se desarrolla a travs de cuatro fases. Cada nivel est
ocupado por un modelo pensante distinto y cada fase desempea una funcin muy
importante en el proceso de innovacin. El proceso Simplex se nos presenta como
una rueda transformadora que necesita seguir girando para que la empresa rebose
fuerza vital.
Cada uno de nosotros es partidario de una combinacin personalsima de las cuatro
fases Simplex, lo que se conoce como perfil creativo de resolucin de problemas. No

115

estamos hablando de si somos buenos o malos, rpidos o lentos, sino de la fon-na


especial con la que analizamos los problemas y las estrategias que empleamos para
resolverlos. Para garantizar una buena mezcla de perfiles, siempre es til saber
cmo est equilibrado el equipo. En la figura 11.1 se muestran los cuatro cuadrantes
del proceso de innovacin.
Figura 11.1. Loscuatrocuadrantesdelprocesodeinnovacin.

El perfil creativo de resolucin de problemas Basadur Simplex@


Todos tenemos nuestro propio estilo creativo. De ah que sea interesante comprobar
dnde nos ubicamos en la rueda de la innovacin y, despus, comparar dicha
ubicacin con el rol que desempeamos en la organizacin. El sencillo test que
muestra la figura 11.2 se puede realizar en pocos minutos, y para interpretar los
resultados basta con seguir las instrucciones de la figura 11.3 y trasladarlos a los ejes
de coordenadas de la misma figura.
Es muy probable que cada uno de nosotros tenga un cuadrante o un estilo
dominante, y la combinacin personal de los cuatro cuadrantes es la que ilustrar
nuestro perfil creativo de resolucin de problemas. Hemos utilizado este test para
determinar si, dentro del equipo, se dan todos los estilos necesarios para que la
rueda siga girando ininterrumpidamente. Luego, a la vista de los perfiles del equipo,
resulta muy interesante postracionalizar sobre por qu algunos componentes del
mismo se han comportado de un modo determinado, por qu fracas su relacin con
otros miembros del equipo, y cmo las actividades de brainstorming pueden
convertirse en elementos negativos cuando faltan individuos que posean una buena
capacidad de optimizacin e implementacin. A continuacin se explica el significado
de cada cuadrante.
Generacin
La generacin implica mantener el proceso de innovacin siempre en marcha. La
reflexin generativa se basa en la reunin de informacin mediante la experiencia
directa, la pregunta, la imaginacin de posibilidades, la percepcin de nuevos
problemas y oportunidades y la visualizacin de las situaciones desde perspectivas
diferentes.
Los individuos y las organizaciones que poseen unas tcnicas
generativas slidas y eficaces prefieren plantearse alternativas, o divergir en lugar de
evaluar y seleccionar o convergir. Detectan relaciones entre casi todas las cosas y
reflexionan sobre el lado positivo y negativo de la mayora de los datos o de las
cuestiones que analizan. Les desagradan los excesos de organizacin y delegar
todo el problema, aunque siempre estn dispuestos a dejar a otros el cuidado de los
detalles. Les encanta la ambigedad y es muy difcil conseguir que se definan.
Tambin les gusta hacer malabarismos con muchos proyectos nuevos
simultneamente, y
Este cuestionario est diseado para definir cul es su mtodo de resolucin de
problemas. Otorgue una puntuacin ms elevada a aquellos trminos que describan
mejor su forma de solucionar los problemas y menos puntos a los menos
caractersticos de su estilo de afrontar las situaciones conflictivas. Es posible que le
sea difcil elegir las palabras que se ajustan ms a su estilo personal de resolver los
problemas, porque no hay respuestas acertadas o equivocadas, sino que las

116

diferentes caractersticas que integran el cuestionario son igualmente buenas. El


objetivo del cuestionario es determinar cmo soluciona los problemas, pero no
evaluar su capacidad de resolucin de problemas.
Instrucciones:
El cuestionario consta de 18 grupos de 4 palabras listados horizontalmente. Punte
con un 4 a la palabra de cada grupo horizontal que defina mejor su estilo de
resolucin de problemas, con un 3 a la palabra siguiente en orden descendente, con
un 2 a la siguiente, y con un 1 a aquella con la que se identifique menos. No se
olvide de asignar un nmero distinto a cada palabra de cada grupo horizontal. No
vale puntuar igual dos o ms palabras.
Figura 11.2. CuestionariodeperfilcreativoderesolucindeproblernasBasadur.

Puntuacin:
Para obtener el resultado de cada columna sume todas las cifras excepto la 1, 2, 5,
10, 14 y 17.
Leyenda:
El resultado de la columna 1 indica la orientacin a utilizar los conocimientos para
solucionar lo problemas a travs de la experiencia (implicacin personal directa).
El resultado de la columna 2 indica la orientacin al uso de los
conocimientos para solucionar los problemas aplicando la
imaginacin (generacin de idesa sin valoracin).
El resultado de la columna 3 indica la orientacin a utilizar los
conocimientos para solucionar los problemas mediante la reflexin
(distante abstracto terico).
El resultado de la columna 4 indica la orientacin al uso de los
conocimientos para solucionar los problemas por medio de la
evaluacin (aplicacin del juicio a las ideas).
Traslade el resultyado de cada columna al eje apropiado de las
coordenadas del grfico inferior.
Figura 11.3. Perfi lcreativo de resolucin de problemas Basadur.

Para desarrolar su perfil creativo de resolucin de problemas, una los puntos 4 con 4
lneas curvas y obtendr un crculo mas o menos deformado. (Si el resultado de las
cuatro columnas coincide, conseguir un crculo perfecto, aunque es poco probable
que sea as.) El cuadrante en el que su perfil es ms dominante indica su orientacin
117

ms cusada, mientras que los dems cuadrantes representarn los estilos


secundarios de resolucin de problemas. Su perfil es el fruto de su propia
combinacin de los cuatro cuadrantes.
Figura 11.4. Optimizador.

Cada una de las soluciones que exploran les sugiere un sinfn de nuevos problemas
que habr que solucionar. En este cuadrante, el proceso intelectivo incluye la
deteccin de problemas y la deteccin de hechos.
Conceptualizacin
La conceptualizacin mantiene en marcha el proceso de innovacin. Al igual que la
generacin, implica divergencia, aunque en lugar de llegar a la comprensin por
medio de la experiencia directa, lo hace a travs del pensamiento abstracto,
agrupando ideas nuevas, detectando interioridades que contribuyen a definir los
problemas y creando modelos tericos para explicar las cosas. A los individuos y
organizaciones que tienen buenas tcnicas de conceptualizacin les encanta recoger
la informacin dispersa por todo el grfico desde la etapa de generacin y, tras el
oportuno anlisis, lograr entenderla.
Los conceptualizadores necesitan
comprender. Para ellos, una teora siempre tiene que ser clara y precisa bajo la
ptica de la lgica. Slo actan cuando tienen una idea muy clara de la situacin y
cuando el problema o el concepto principal est bien definido. Les desagrada tener
que priorizar, impleOptimizacin
La optimizacin se encarga de llevar un poco ms lejos el proceso de innovacin. Al
igual que la conceptualizacin, prefiere llegar hasta la comprensin mediante el
pensamiento abstracto, pero en lugar de divergir, los individuos que poseen ese estilo
intelectivo optan por convergir, transformando las ideas abstractas y las alternativas
en soluciones y planes prcticos. Confan ms en las ideas analizadas mentalmente
que en la experimentacin prctica de las cosas. Quienes se decantan por el estilo
optimizador prefieren concebir soluciones ptimas para problemas o cuestiones de
escasa envergadura pero bien definidos, as como centrar su atencin en problemas
especficos y revisar grandes cantidades de informacin para detectar @,lo que
falla,> en una situacin determinada. Suelen confiar en su capacidad para realizar
una evaluacin lgica y equilibrada y para seleccionar la mejor alternativa o solucin
para cada problema. Muchas veces se muestran intolerantes con la ambigedad y
no les gusta soar en ideas y puntos de vista tradicionales, o en relaciones entre
las situaciones conflictivas. Creen saber dnde radica el problema. En este
cuadrante, el proceso intelectivo incluye la evaluacin y seleccin de ideas, as como
la planificacin de acciones.
Implementacin
La implementacin completa el proceso de innovacin. Al igual que la optimizacin,
opta por la convergencia, aunque prefiere el aprendizaje a travs de la experiencia
directa en lugar del pensamiento abstracto. Su objetivo es hacer las cosas. Quienes
tienen ese estilo confan ms en experimentar las cosas que en analizarlas

118

mentalmente.
Los individuos y organizaciones con buenas tcnicas de
implementacin prefieren aquellas situaciones en las que, de algn modo, estn
obligados a hacer que las cosas funcionen. No necesitan comprender perfectamente
las cosas para actuar y adaptarse rpidamente a las circunstancias cambiantes, y
cuando una teora no parece ajustarse a los hechos, la descartan de inmediato. Los
dems los consideran entusiastas en la realizacin de su trabajo, pero tambin
impacientes o incluso prepotentes a la hora de poner en marcha planes e ideas. No
dudan en probar tantos enfoques como sean necesarios y en ceirse a ellos cuando
lo creen oportuno para asegurarse de que el nuevo procedimiento quedar
definitivamente implantado. En este cuadrante, el proceso intelectivo incluye el logro
de aprobacin y la implantacin.
En una empresa es necesario que exista un equilibrio entre los cuatro cuadrantes
para que la rueda de la innovacin no se detenga. En el perfil creativo de resolucin
de problemas, cada cuadrante se caracteriza por dos actividades:

Generacin: deteccin de problemas y deteccin de


hechos.
Conceptualizacin: definicin de problemas y concepcin
de ideas.
Optimizacin:
evaluacin de ideas y planificacin de
acciones.
Implementacin:
logro de aprobacin e implantacin.

Figura 11.5. Correspondencia entre los cuatro cuadrantes y los ocho niveles del proceso de
innovacin Simplex.

Concepto Cl 34
Mantener en marcha la rueda de la innovacin

Este mtodo nos gusta muchsimo, en primer lugar porque hemos descubierto que a
los jugadores de equipo les encanta identificarse con un perfil determinado y, luego,
enjuiciar el valor y la solidez de la capacidad de resolucin de problemas de sus
compaeros, en lugar de descartarlos como hacan antes. Cuando se familiarizan
juntos con el mtodo de los seis sombreros pensantes durante un perodo de
tiempo, los componentes del equipo desean ansiosamente poder disfrutar del lujo de
una tarde creativa y se sienten muy positivos y revitalizados al trmino de estas
sesiones. sta es precisamente la clase de actitud que las organizaciones se
esfuerzan por crear cuando quieren saber lo que deberan hacer para aadir valor a
diversos activos de capital intelectual.
Crecimiento de los activos de mercado

119

Los activos de mercado tienen que alimentarse constantemente para que crezcan.
Es preciso descubrir frmulas innovadoras para aadirles valor, ya que en ltima
instancia los activos de mercado son los que van a reflejar la mayor o menor salud de
la empresa.
Crecimiento de las denominaciones y las marcas
Las denominaciones y las marcas se pueden fortalecer mediante la promocin, la
publicidad, etc. El crecimiento en denominaciones y marcas influye directamente en
la fidelidad del cliente, la repetibilidad del negocio y, por ltimo, la reserva de
pedidos. Las campaas dirigidas a aumentar el conocimiento y el valor de una marca
deben controlarse constantemente a travs de un mtodo de ndices. Los mtodos
de valoracin de marcas que se analizan en el captulo 12 tambin se pueden utilizar
cuando la organizacin est interesada, por cualquier motivo, en vender sus marcas.
Los activos de mercado tambin se pueden incrementar adquiriendo nuevas marcas
y denominaciones, aunque no sera de extraar que en la negociacin de activos de
mercado valiosos las primas fueran desorbitadas, tal y como se demostr en la
compra de Rowntree por Nestl.
Crecimiento de campeones, clientes e influyentes
El aumento de campeones, clientes e influyentes sienta unas bases muy slidas
desde las que se puede fomentar el crecimiento de otros activos de mercado. El
cuidado de los clientes y los programas de satisfaccin de la clientela tambin
contribuyen a ello, al igual que el prestigio de calidad, receptividad y servicio ms all
de las simples visitas de cumplido. Los libros nunca conseguirn ensear a los
ejecutivos lo que hay que hacer para que los clientes se sientan satisfechos o se
conviertan en influyentes, sino que esa informacin tiene que emanar del propio
mercado. En este sentido, es indispensable encuestar peridicamente a la clientela y
a los competidores, controlando de una forma continuada los ndices de satisfaccin
hasta alcanzar el lmite mximo de perfeccin que la empresa pueda conseguir.
Contratos de distribucin, franquicia y licencia
Muchas compaas no aprovechan sus activos, y la mayora de ellas ni siquiera se
molestan en llevar un inventario de activos y de su valor. Para encontrar mecanismos
de distribucin alternativos, habr que recurrir a las tcnicas de brainstorming,
descritas anteriormente en este mismo captulo. Con estos mecanismos, basados en
el anlisis del coste de las ventas y en una base de clientes cada vez ms completa y
sofisticado, quiz se pudieran descubrir mtodos de distribucin menos costosos.
Las estrategias de franquicia han aumentado en estos ltimos aos, y quiz sea
posible incrementar los ingresos analizando qu servicios y productos son
adecuados para una estrategia de este tipo. Tambin es probable que las empresas
no se muestren demasiado entusiasmadas ante la perspectiva de franquiciar, porque
les gusta controlar sus negocios mucho ms de lo que permiten las franquicias, pero
de este modo se puede conseguir un crecimiento mucho ms rpido en un mayor
nmero de zonas geogrficas del que se podra esperar sobre la base de un
crecimiento orgnico.
Se tardan nueve meses en dar a luz,

120

no importa el nmero de mujeres que se asignen a dicha tarea


Cuando el JE quiere expansionar la empresa incrementando los activos de mercado
el procedimiento normal consiste en despedir al actual ejecutivo de marketing y
reclutar a uno cuyo perfil tenga todas las trazas de resultar satisfactorio. El mayor
problema que plantea este procedimiento reside en que los activos de mercado
aumentan como consecuencia de un cambio de estrategia y que, por otro lado, es
bastante habitual confundir estrategia y tctica. Los resultados previstos llegan con
demasiada lentitud y tambin se acaba despidiendo al nuevo ejecutivo de marketing.
Los lderes suelen pecar de impaciencia y echan a la basura una estrategia tras otra
con excesiva rapidez, sin esperar el tiempo suficiente para que arraiguen y empiecen
a funcionar. Es una actitud eminentemente occidental que da como resultado una
planificacin a corto plazo y una gerencia y unos inversores con una acusada
tendencia a reaccionar de forma drstica y exagerada. Se trata de una enfermedad
que no parece hacer mella en los japoneses, que prefieren disponer de planes
estratgicos a veinte aos vista. En resumidas cuentas, si lo que se pretende es
mejorar los activos de mercado mediante una nueva direccin de marketing, es
fundamental prever el tiempo necesario para el desarrollo eficaz de dicha tarea.
Concepto Cl 35
Las empresas ricas en Cl utilizan una perspectiva a largo plazo
Crecimiento de los activos de propiedad intelectual
Los activos de propiedad intelectual se pueden incrementar mediante la investigacin
y el desarrollo o por adquisicin. Tal y como ya hemos dicho anteriormente, la
compra de propiedad intelectual mediante contratos de licencia es una alternativa
que todos los directores de investigacin o desarrollo deberan tener en cuenta antes
de embarcarse en programas patentados de I+D. A pesar de que la intermediacin
de tecnologa es un negocio de reciente aparicin, lo cierto es que ya se han
producido algunos xitos.
Aun as, las empresas que utilizan compaas
intermediarias para adquirir tecnologa con el fin de cubrir un vaco imprevisto o que
se pas por alto al realizar la planificacin, no son nada entusiastas a la hora de
hacerlo pblico.
Para las organizaciones que se consideran a s mismas
proveedoras de tecnologa y que nunca se han propuesto tener un canal de
distribucin interior, el uso de intermediarios constituye una opcin de generacin de
ingresos muy eficaz y de escaso riesgo.
Generacin de activos de propiedad intelectual mediante I+D
La investigacin y el desarrollo ha sido, desde hace mucho tiempo, el mtodo ms
popular de generacin de todas las formas de propiedad intelectual y, sobre todo, de
know-how. La cuestin ms importante que hay que considerar es cmo hacer el
seguimiento del know-how generado mediante el I+D y el equilibrio entre patente y
revelacin, por una parte, y de los secretos de fabricacin con un menor grado de
proteccin, por otra.
Las empresas que tradicionalmente generaban ingresos con productos cuya ventaja
competitiva se protega por medio de una patente, en la actualidad estn

121

reconsiderando su situacin. Si el mtodo utilizado para generar ingresos es la


prestacin de servicios, las patentes sern menos valiosas que el know-how. Ya
hemos hablado de las dificultades que plantea la identificacin y el registro del knowhow, y ste ser precisamente el principal desafo que tendrn que afrontar las
empresas del tercer milenio.
Crecimiento de los activos de infraestructura
Los activos de infraestructura se pueden dividir en dos categoras: los que describen
la gestin y la cultura de la empresa y los que son el resultado de la tecnologa de la
informacin.
Cambio de filosofa y de procesos de gestin, y de cultura corporativa
A estas alturas, es de suponer que todas las empresas dispondrn de una filosofa de
gestin, de unos procesos que apliquen dicha filosofa y de una cultura corporativa.
Por consiguiente, en lugar de referimos a su crecimiento, lo que resultara
inapropiado, es mucho ms probable que lo que realmente necesiten sea un cambio.
El cambio de filosofa y de procesos de gestin ha sido y sigue siendo el tema central
de centenares de libros de empresa. Entre los innumerables ejemplos, figura la
recuperacin, el kaizen y la GCT (gestin de calidad total). Cambiar la filosofa
puede ser el nico modo que tenga una compaa para alcanzar sus objetivos. Estos
cambios suelen tardar bastante tiempo en completarse e implican unos costes
iniciales relativamente elevados.
Cambiar una cultura corporativa tambin lleva tiempo y es caro. En su libro sobre
este tema, Deal y Kennedy han calculado que para cambiar su cultura corporativa
una empresa debe invertir entre el 5 y el 10% de su presupuesto medio en el
personal cuyo comportamiento se supone que se va a modificar. Para una gran
organizacin, eso equivale a millones de dlares anuales. Si la compaa tiene una
cultura especialmente slida, el cambio se puede prolongar a lo largo de varios aos,
y en algunos casos incluso puede ser preferible cerrar el negocio y empezar de
nuevo. Una opcin sin traumas ni ganancias. En realidad, cuanto ms corta es la
transicin, tanto mejor.
Creacin de infraestructuras de TI
El objetivo de la creacin y el diseo de los sistemas de tecnologa de la informacin
consiste en apoyar las funciones corporativas. En este sentido, la creacin de un
sistema de clientes puede ser muy costosa. Los sistemas de interconexin, tales
como el e-mail y la , son muy caros y pueden tener una extraordinaria influencia en la
infraestructura de comunicaciones en un abrir y cerrar de ojos.
En las empresas del tercer milenio, los gerentes de TI sern figuras clave, ya que su
funcin consistir en planificar y desarrollar las infraestructuras de TI. La mayor o
menor duracin de los planes depender de la mayor o menor importancia del
sistema para la marcha de la organizacin. Cuando los sistemas de TI constituyan el
corazn de la empresa, como en el sector de las lneas areas, podemos asegurar
que los planes van a tener una proyeccin a ms de veinte aos vista.
Concepto Cl 36

122

Desarrollar el capital intelectual para satisfacer las necesidades futuras


Crecimiento de los activos centrados en el individuo
El desarrollo del individuo se puede fomentar de diversas maneras, tales como la
educacin, la formacivi, la experiencia en la realizacin de un trabajo y a travs del
proceso de conocimiento y sensibilidad ante el mundo exterior. Desde la perspectiva
del individuo, el crecimiento es fundamental para poder aspirar a tener un empleo de
por vida, y de ah que la inversin continuada en la evolucin personal y profesional
de los empleados sea un objetivo de la mxima prioridad. Todava son muchos los
que consideran la educacin como un privilegio, y eso quiz sea debido a que no
todo el mundo puede disponer de tiempo para asistir a clase y de dinero para pagar
las matrculas, las mensualidades y los dems gastos de escolaridad. Una buena
solucin podra consistir en conceder un nmero determinado de das sabticos a
los empleados (entre cinco y diez al ao, por ejemplo), para que pudieran destinarlos
a la realizacin de diferentes actividades. Asistir a cursos de formacin y a
conferencias o escribir un artculo para un peridico podran ser motivos excelentes
para emplear estos das. En todo caso, la forma ms adecuada de ocupar el tiempo
siempre se debera decidir de comn acuerdo entre el empleado y la gerencia de la
empresa. La clave est en usarlos para el beneficio mutuo. Por otro lado, pagar por
la educacin siempre es un problema, y algunos slo estn dispuestos a hacerlo
cuando existe un factor de xito preestablecido, como por ejemplo superar un
examen o publicar un artculo.
Desarrollo a travs de la educacin
De nios, siempre omos decir que una buena educacin era un bien muy valioso,
aunque muchos de nosotros no le prestamos la menor atencin. La capacidad para
comunicarse con los compaeros en todos los mbitos y todas las formas posibles
contribuye a la riqueza de la organizacin, y por eso los empresarios deberan
discutir las distintas oportunidades educativas con el personal. Es especialmente
importante ser capaz de escribir con claridad, un aspecto que muchos deberan
perfeccionar. Tambin es esencial saber analizar un problema y descomponerlo en
sus partes integrantes -algo connatural para algunos, pero tambin un proceso
susceptible de aprendizaje, para otros-. Si lo que quiere la organizacin es obtener
el mximo beneficio de los conocimientos de sus empleados, estas cualidades y
capacidades son fundamentales.
Orientacin ocupacional
La orientacin profesional u ocupacional ayuda tanto al empleado como al
empresario a decidir cul es el tipo de crecimiento y desarrollo personal que mejor se
adapta a cada individuo. Una vez ms, recalcamos la necesidad de utilizar una gama
de test lo ms amplia posible, ya que de lo que se trata es de aumentar las
posibilidades del individuo y no de limitarlas.
Cualificaciones profesionales
Las cualificaciones profesionales son una buena fuente de enriquecimiento para los
empleados. Las organizaciones deberan sopesar los costes de desarrollo y

123

mantenimiento de una fuerza de trabajo rica en conocimientos frente a los riesgos


asociados con la rotacin del personal para adquirir nuevas tcnicas. Algunas
empresas se muestran reticentes a utilizar la tecnologa moderna, como el e-mail y la
WWW, sobre todo porque la temen. Imaginemos el caso de quien decidiera no usar
el telfono por falta de conocimientos acerca de los sistemas de conmutacin digital.
Los representantes de las empresas del tercer milenio debern estar siempre en la
cresta de la ola por lo que se refiere a las innovaciones en la prctica del sector, y
una forma de conseguirlo es promocionando las cualificaciones profesionales.
Conocimientos y competencias asociados con el trabajo
Los conocimientos y las competencias asociados con el trabajo se acumulan y
desarrollan a lo largo del tiempo mediante el desempeo esmerado y eficaz de un
empleo tras otro. En ocasiones, las grandes compaas tienen polticas especiales
para promover el cambio de empleo cada tres aos de una proporcin significativa de
su fuerza de trabajo, y es interesante observar cmo los empleados de estas
empresas dan la impresin de ser novatos en su nuevo puesto y afrontan los
nuevos problemas con el entusiasmo caracterstico de los recin llegados.
Uno de los problemas que plantean los conocimientos y las competencias asociadas
al empleo es que el empleado se convierte en un factor valioso no slo para el
empresario sino tambin para los competidores. El reto consiste en saber equilibrar
el crecimiento de los conocimientos y las competencias con la gestin de riesgos.
Lgicamente, uno de los mtodos para conseguirlo consistir en intentar captar esos
activos de valor para que no sean atribuibles exclusivamente a un nmero reducido
de individuos en la organizacin.
Formacin
La formacin es otra forma de divulgacin entre toda la plantilla de la empresa de los
conocimientos que poseen unos pocos empleados. Por nuestra parte, aconsejamos
que el intercambio de los conocimientos se realice a travs de sesiones informales de
aprendi zaje. Una organizacin de alta tecnologa tena la costumbre de organizar un
seminario interno cada viernes, dirigido al colectivo tcnico de la compaa. Los
voluntarios hablaban sobre sus proyectos e investigaciones ante una audiencia
media de unas diez personas. El nuevo director de marketing, una funcin
tradicionalmente menospreciada por el colectivo tcnico' an no haba logrado
reunirse con el vicepresidente de I+D o con cualquier cargo clave entre el personal
tcnico de la empresa. De manera que decidi dar una conferencia al grupo del
seminario, titulada: Cmo diseo la estrategia de marketing. Al llegar el da, qued
asombrado al descubrir que su ponencia se realizara en el auditorio, y ante una
audiencia de ochenta personas! Todo el personal tcnico de la compaa estaba all,
incluyendo al vicepresidente de I+D, siguiendo su discurso con atencin y
sometindole a un minucioso interrogatorio durante las tres horas y media que dur
la sesin. Misin cumplida.
Investigacin y desarrollo
El I+D es una de las formas principales de fomentar la evolucin y el crecimiento
personal y profesional de los empleados con una slida formacin. El desafo
consiste en separar el conocimiento del ser humano, y diseminarlo entre los

124

compaeros a quienes pueda resultar beneficioso. Para tener la seguridad de que el


desarrollo de la propiedad intelectual, incluyendo el know-how, contribuye a la
consecucin de los objetivos corporativos, habra que analizar la relacin que existe
entre investigacin y desarrollo, por una parte, y estrategia corporativa, por otra.
Control del crecimiento del capital intelectual
Para poder gestionar el crecimiento del capital intelectual hay que disear y controlar
la ejecucin de toda.una serie de proyectos de actividades que permitan establecer
comparaciones con los objetivos de rendimiento, tales como los ndices. En la figura
11.6, cada barra representa un proyecto diseado para generar capital intelectual.
As, por ejemplo, el proyecto A podra estar destinado a la creacin de know-how, el
proyecto E a la mejora de la fidelidad del cliente, etc. Recomendamos muy
especialmente empezar con proyectos cuya nica finalidad sea la de incrementar la
calidad y el valor del capital intelectual en s mismo, y no slo como producto
derivado o indirecto de otra actividad.
Concepto Cl 37
La capacidad de colaboracin es un activo

El crecimiento a travs de la colaboracin


La capacidad para colaborar satisfactoriamente en el desarrollo de cualquier tipo de
activo constituye un verdadero activo de infraestructura por derecho propio, derivado
de la cultura corporativa, as! como de la filosofa y de los procesos de gestin.
Cuando varias empresas estn enfrentadas en el mercado y existen buenas
expectativas para establecer un proyecto de colaboracin, todas las partes pueden
salir beneficiadas. Por trmino medio, las colaboraciones empresariales no suelen
durar ms de cuatro aos. Segn nuestras investigaciones, la causa principal del
fracaso de la inmensa mayora de las colaboraciones que no llegan a fi-uctificar
reside en el desequilibrio entre las culturas corporativas, y la segunda es la falta de
calidad de las investigaciones de mercado que se realizan antes del inicio de la
colaboracin. Eso significa que o bien ya exista un producto en el mercado o la
colaboracin careca de sentido y algn competidor se adelant en su introduccin
en el mercado. Estas dos razones se pueden atribuir a una comprensin incorrecta
de lo que representa el capital intelectual. En el primer caso, los socios se olvidaron
de determinar si sus respectivas culturas les permitiran trabajar conjuntamente, y en
el segundo, ninguna de las partes tena una idea clara acerca de sus activos de
mercado potenciales.
Figura 11.6. Controldelcrecimientodelcapitalintelectual.

La gran apuesta
Para que una colaboracin tenga xito, se debe entender como una gran apuesta.
Eso quiere decir, en el caso de que la colaboracin resulte satisfactoria, que todos los
socios debern tener mucho que ganar, y mucho que perder si fracasa. Cuando una
de las partes asume el riesgo principal, las bases de la colaboracin se debilitan.
125

El objetivo de la colaboracin tiene que ser difano y todos los socios tienen que
suscribirlo. Tambin aqu, en el caso de que una de las partes oculte informacin a
las dems o se guarde un as en la manga, la colaboracin resultar gravemente
perjudicada.
Una cultura propia
Las colaboraciones que mantienen en marcha un equipo humano integrado por
individuos de ms de una empresa y que duran ms de unos pocos meses, tienden a
desarrollar una cultura propia, que suele ser un reflejo de la naturaleza de la
actividad que se est llevando a cabo y de los valores de la gestin del proyecto.
Tambin puede heredar derechos y rituales de sus progenitores, ya que la cultura
del equipo vincula a sus componentes y les da la cohesin necesaria para que la
colaboracin sea un xito. A su vez, esa misma cultura tambin deber combatir los
intentos de interrumpir o dar por terminada la actividad conjunta, aun en el caso de
que parezca estar claramente predestinada al fracaso.
Los objetivos de la colaboracin pueden variar con el tiempo, o incluso desaparecer,
y para tener la seguridad de que una colaboracin no sigue adelante por simple
inercia es conveniente evaluarla con regularidad. El cuestionario en forma de
autotest que se incluye a continuacin, y que hemos denominado evaluador de la
eficacia de las colaboraciones, constituye la base para controlar peridicamente las
colaboraciones empresariales.
Evaluador de la eficacia de las colaboraciones

Cul es la empresa que lidera el proyecto?


Cules son los tres objetivos principales que
tiene que cumplir la colaboracin en el transcurso de los prximos meses?
Cumplir estos objetivos la colaboracin?
Qu es lo que convertira a la colaboracin en un gran xito?
Se ha completado el plan financiero para la colaboracin?
Cul es el rendimiento de la colaboracin respecto al plan? (ingresos y costes =
% del plan)
Qu motivos han ocasionado la divergencia de los resultados con relacin al
plan?
Se ha planificado alguna accin para reencaminar o recuperar la colaboracin?
De qu acciones se trata?
Se ha considerado la disolucin del proyecto?
Si la respuesta es no, por qu?

Gestin

De qu recursos se dispone para gestionar esta colaboracin?


Miembros del consejo.
Comit de direccin.
Equipo de gerencia.
Director de integracin.
Equipo de gestin.
Director de colaboracin.

126

Cuestiones culturales

Quin es el lder de esta colaboracin?


Hay ms de un lder?
Quines son los gerentes en esta colaboracin?
Cmo describira la cultura de su socio?
Cules son las diferencias principales entre la cultura de su socio y la suya?
Hay algn elemento de la colaboracin que considere arriesgado debido a las
diferencias existentes entre las culturas corporativas?
Las actividades de la colaboracin se han distribuido entre diversos
emplazamientos geogrficos?
Si la respuesta es afirmativa, qu medidas se han adoptado para garantizar que
todas las actividades estarn bien coordinadas?

Cuestiones tcnicas
Enumere los objetivos tcnicos que persigue esta colaboracin.

Se han asignado los recursos suficientes para asegurar el xito tcnico del
proyecto?
Direccin.
Jefatura tcnica.
Recursos de hardwarelsoftware.
Se ajusta a la realidad el programa de ejecucin?
El proyecto de infraestructura es adecuado para esta colaboracin?

Anlisis de riesgos

Cules son los riesgos principales que podran impedir que el proyecto
cumpliera el plan previsto?
Enumere los planes de contencin/apoyo para cada riesgo identificado.

Clasificacin

Punte con un nmero del 1 al 10 el progreso de la colaboracin respecto a los


elementos siguientes.
Capacidad de ejecucin de los socios.
Cualificacin tcnica del equipo.
Gestin del proyecto.
Cuestiones de competencia.
Capacidad para ceirse al programa previsto.
Compatibilidad de las culturas corporativas.
Investigacin de mercado.
Posicionamiento de la relacin empresarial en el mercado.
Generacin y proteccin de propiedad intelectual.
Estructura jurdica del proyecto.
Total
Cuestionario autotest de proyectos de colaboracin
1. Cuestiones generales
127

Se ha documentado la relacin empresarial entre los colaboradores?


Qu duracin va a tener la colaboracin?
Es realista el perodo de duracin establecido para esta colaboracin?
Ha trabajado anteriormente con alguno de los colaborado res?
Bajo qu circunstancias se disolvera la colaboracin?
Cules son los principales beneficios que le puede reporta esta colaboracin?
Cules son los principales beneficios que puede reportar la colaboracin a los
dems socios? Cules son los principales factores de riesgo en esta
colaboracin?
Cmo pueden contenerse estos riesgos?
Enumere los riesgos principales para cada socio y las vas de contencin de los
mismos.
Estn involucradas agencias externas en esta colaboracin? De qu manera
podran estas agencias contribuir a incrementar los riesgos?

2. Estructura jurdica de la colaboracin

Cul es la estructura jurdica de la colaboracin?


Quin es el responsable de autorizar la legalidad de la colaboracin?
Se ha formalizado el acuerdo jurdico antes del inicio de la colaboracin?
Entiende todas y cada una de las palabras de dicho acuerdo?
El acuerdo jurdico ha sido firmado por todas las partes?
Refleja el acuerdo jurdico el motivo originario de la colaboracin?
Hay subcontratistas?
Quin es el responsable de la direccin de los subcontratistas?
Los subcontratistas disponen de un contrato, de un programa de trabajo, etc.?
Han mediado acuerdos verbales entre los colaboradores?
Quin ser el encargado de documentarlos?
El contrato es de productos, servicios o know-how?
Ha enviado cartas de intenciones o acuerdos de principios?
Por qu envi esto en lugar de un contrato?
Se han dado garantas?
Se sabe cules pueden ser sus efectos?
Ostenta usted una posicin de propietario que le permita cumplir todos los
aspectos del contrato que ha firmado?
Se han tenido en cuenta cuestiones tales como el incumplimiento de contrato,
las indemnizaciones y la negligencia?
Bajo qu ley y jurisdiccin se ha formalizado el acuerdo?
Es un contrato equilibrado?
Cules sern los costes operativos de este contrato?

3. Propiedad intelectual

Este contrato generar nueva Pl (propiedad intelectual)?


En caso afirmativo, cul ser su naturaleza?
Se ha clarificado la propiedad de los derechos anteriores antes de la entrada en
vigor del contrato?
Se ha acordado la propiedad de la nueva PI (derechos futuros)?
Haga una relacin con los propietarios de los derechos futuros.
Se ha previsto la propiedad conjunta de alguna PI?

128

En caso afirmativo, por qu?


Enumere todas las situaciones en las que se podra llegar a un punto muerto.
Existe alguna posibilidad de que sus derechos de PI puedan poner en peligro
perspectivas potenciales de negocio?

4. El acuerdo de colaboracin

El acuerdo de colaboracin se ha diseado especficamente para esta relacin


empresarial?
Lo han firmado todas las partes?
Existen terceros interesados que necesitan tener acceso a este acuerdo?
Refleja el acuerdo la necesidad empresarial de las partes?
Se ha previsto algn mecanismo de actualizacin del acuerdo de colaboracin a
lo largo de la vigencia del contrato?
Entiende todas y cada una de las palabras del acuerdo de colaboracin?
5. Influencia de la cultura corporativa

Ha realizado usted una auditoria de cultura corporativa para saber cul es el


grado de afinidad de los colaboradores? Ha detectado las reas principales en
las que las divergencias de la cultura corporativa podran representar un riesgo
para el proyecto?
Qu medidas ha adoptado para reducir el impacto de las divergencias entre las
distintas culturas corporativas?
Existe algn riesgo para la propiedad intelectual que se pueda derivar de la
disparidad de culturas corporativas?
La disparidad de culturas corporativas podra provocar problemas cualitativos?

6. Estructura comercial

Describa la estructura comercial prevista para esta colaboracin.


Respecto a cules son los principales beneficios que puede reporiar la
colaboracin a los dems socios (seccin l), compruebe que la estructura
comercial elegida refleja efectivamente aquellos beneficios.
Realice el mismo anlisis, pero esta vez con relacin a los riesgos que cada socio
tiene que gestionar.
Cmo se controlar la correccin de los estados financieros entre los socios
durante el perodo de vigencia de la colaboracin?

12. VALORACIN DEL CAPITAL INTELECTUAL


Hemos dedicado mucho tiempo a discutir el porqu de la importancia de comprender
el valor que tiene el capital intelectual e la organizacin. En este captulo trataremos
el tema de su valora cin en el sentido contable. En su documento de anlisis sobre
fon do de comercio y activos inmateriales, publicado en 1994, la U Accounting
Standards Board hace constar que entre las 370 adqui siciones inspeccionadas las
cantidades satisfechas en concepto d compra de fondo de comercio, como porcentaje
del valor neto d preadquisicin de los compradores, crecieron desde el 1% en 197
hasta el 44% en 1987. Este dato apoya nuestra premisa segn el cual se ha
producido un cambio sustancial en la consideracin d las empresas como un bien

129

valioso. En el mercado reina el conven cimiento de que en una compaa existe algo
ms que activos ma teriales. El problema reside en que el fondo de comercio se
tiende a tratar como una especie de cajn de sastre, de manera que aunque es
posible afirmar que los activos inmateriales de la empresa tienen valor, habitualmente
no se dispone de una lista pormenorizada de ellos. Aun as hay excepciones, sobre
todo por lo que se refiere a las marcas y a las patentes ms destacadas, aunque lo
cierto es que no hace falta ser el propietario de la patente de las anillas de apertura
de las latas de refrescos para considerarlas como elementos de un innegable valor.
Es algo que salta a la vista.
Qu hacen los inversores?
Los inversores siempre han valorado el capital intelectual. Cuando los capitalistas de
especulacin analizan una empresa de riesgo en fase inicial con un propsito de
inversin, no suele haber nada material ni tangible en ella. Entonces, en qu
centran su atencin y cmo toman las decisiones? Los capitalistas de riesgo de hoy
en da se fijan, ante todo, en la gente, despus en la gente y ms tarde en la gente, y
slo en una fase posterior investigan la idea y el mercado. Intentan evaluar el factor
dinmico-viable,> de un equipo especfico de individuos -es difcil encontrar algo ms
intangible que esto-, pero aun as algunos profesionales consiguen un excelente
rendimiento sobre el capital invertido. Cuando un inversor arriesga su capital en un
negocio en marcha, o quiz lo compra, por qu lo hace? En realidad, confa en la
calidad del I+D, en la vitalidad de la propiedad intelectual y en la calidad del equipo
gestor, examinando los sistemas informticos que aportan infraestructura a la
empresa y asegurndose de que cumplen con su funcin, que son modernos, que se
basan en estndares y que son ampliables. Tambin analizan los principios bsicos
y la cultura de la organizacin, intentando determinar el mayor o menor potencial de
xito de un hipottico plan de colaboracin empresarial -las dos culturas
corporativas se adaptaran bien la una a la otra?-. En el caso de que los resultados
hayan sido satisfactorios, se entrevistarn con los clientes clave y deambularn por la
compaa prestando atencin al estado anmico de los empleados y a la lealtad del
personal a la empresa y a su equipo directivo. Finalmente, basndose en toda esta
informacin y en un montn de datos financieros sobre los activos materiales,
tomarn una decisin.
Concepto Cl 38
No todo lo que es valioso es material
Por qu hay que valorar el capital intelectual?
Aunque la valoracin del capital intelectual es una actividad que se realiza desde
hace muchos aos, lo cierto es que slo se utiliza cuando se juzga necesaria a
efectos de venta. El hecho de que una parte muy importante de los activos
corporativos sean inmateriales no significa que no haya que asignarles un valor.
Entre las diversas razones que justifican la valoracin del capital intelectual figuran
las siguientes:

130

Que los gestores sepan dnde reside el valor de la


empresa.
Disponer de una unidad de medida para calcular el xito y
el crecimiento.
Como fundamento para obtener financiacin o prstamos.

La cuenta de caja (cash o dinero en efectivo) es una divisa universal. Si el valor de


la caja de una compaa va en aumento, tambin aumenta su valor. Eso es algo
evidente y que no requiere ms explicaciones. Pero entonces, por qu las
empresas no valoran sus activos inmateriales de un modo rutinario y habitual? Por
dos motivos:
1. No estn obligadas a hacerlo.
2. No existen mtodos acordados.
Cada ao, las organizaciones tienen la obligacin de informar a sus accionistas y al
gobierno sobre la marcha del negocio. En efecto, en el balance de situacin hay dos
categoras de activos que se podran utilizar para que representaran a determinadas
partes del valor del capital intelectual: el fondo de comercio y los activos inmateriales.
Sin embargo, las directrices para el tratamiento de estas dos categoras son
anteriores a la fecha en la que el 44% del valor neto de una compaa pas a ser
inmaterial. No est de moda realizar balances de situacin con este sesgo o
desviacin. Pero las cosas estn cambiando y la misma existencia de empresas de
software est amenazando algunas de estas ideas.
Activos inmateriales, fondo de comercio y capital intelectual
Hasta cierto punto, el concepto de desarrollo del capital intelectual valioso no
concuerda con los mtodos contables que se han usado tradicionalmente para los
activos inmateriales y el fondo de comercio. Cuando una empresa paga una suma de
dinero para comprar otra empresa y una parte de dicha cantidad se asigna al fondo
de comercio y a los activos inmateriales, el coste de ambos se suele dar de baja
contable de las reservas o se deprecia al cabo de un perodo de tiempo determinado
(la prctica vara de un pas a otro). Eso refleja una filosofa segn la cual los activos
inmateriales y el fondo de comercio pierden su valor con el paso del tiempo. En la
actualidad, la tendencia se ha invertido y el valor de los activos inmateriales, sobre
todo el de las marcas comerciales y de fbrica, no slo no disminuye sino que va en
aumento. Algunas marcas perduran hasta ms all de los perodos de tiempo
preestablecidos legalmente para su depreciacin y son notablemente ms valiosas
que antes. Eso es el resultado de la situacin global de la economa y del uso de
campaas generales de difusin que desarrollan y refuerzan las marcas y, por
consiguiente, las empresas que las poseen. Otros aspectos del fondo de comercio
que tradicionalmente se han depreciado con el transcurso del tiempo son los royalties
derivados de la licencia de patentes. Se trata de un procedimiento que tiene su
propia razn de ser, ya que, al final, la patente expirar y los royalties se extinguirn.
Sin embargo, el know-how permanecer en la empresa durante todo el tiempo que
los empleados permanezcan en ella y no existe ningn mecanismo que permita
asignar un valor al know-how de la fuerza de trabajo. El sistema se tendr que
revisar para adaptarlo a los requisitos de las empresas del tercer milenio. Al fin y al

131

cabo, el sistema contable de partida doble ya tiene ms de un siglo de antigedad y


los tiempos han cambiado.
Anotacin de los activos inmateriales en el balance de situacin
Hay que incluir el capital intelectual en el balance de situacin o es una ventaja
competitiva que debera mantenerse en secreto? En nuestra opinin, algunos
aspectos del capital intelectual tienen que figurar inexcusablemente en el balance
para que todos puedan conocerlos -las marcas y los royalties ya aparecen en l-. El
software informtica, por ejemplo, se debera incluir cuando se trata de un producto
en plena evolucin. Tambin sera aconsejable abrir y renombrar el contenido del
fondo de comercio para ajustarlo a las exigencias actuales. Creemos que debera
dejar de ser tratado como un cajn de sastre, ya que a la larga acabar por crecer
desmesuradamente. Sera contradictorio tener la mitad de las cuentas clasificadas
por categoras y con una extraordinaria precisin y la otra mitad amontonadas en una
sola categora y valoradas mediante mtodos ad hoc, sujetos a la influencia de las
fuerzas del mercado.
La solucin de Skandia: si lo tienes, alardea de ello
Skandia AFS conceba su capital intelectual como un inmenso activo oculto, y en
1993, bajo la direccin de Leif Edvinsson, public su primer informe anual sobre
capital intelectual. El documento, que cualquiera puede conseguir -sin las cifras-,
constituy un evento altamente innovador para la empresa. A continuacin
reproducimos un prtafo textual del mismo:
En Skandia AFS el capital intelectual equivale, entre otras cosas, a los
conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa organizacional,
relaciones con los clientes, tcnicas profesionales e interculturales que
poseemos en el global de nuestra organizacin, es decir, los
conocimientos colectivos arraigados en el capital humano y el capital
estructural que dan a Skandia AFS una ventaja competitiva en el
mercado. El valor del capital intelectual est determinado por el mayor
o menor grado en el que estos activos inmateriales pueden convertirse
en ingresos financieros para AFS considerado como un conjunto. El
objetivo de la funcin Cl consiste en el crecimiento y el desarrollo del
capital intelectual como valor visible y duradero, complementario del
balance de situacin tradicional. En realidad, su verdadero objetivo es
convertir el coeficiente de inteligencia en dinero.
SKANDIA AFS

En 1994 Skandia public su segundo informe sobre el capital intelectual, un folleto de


veintids pginas satinadas y a todo color que explicaba las razones del mencionado
informe y el porqu de algunas medidas aplicadas e indicadores utilizados en la
clasificacin del capital intelectual valioso para Skandia.
Entre las distintas
categoras figuraban las de finanzas, clientes, procesos y renovacin, y objetivos de
desarrollo. Es un documento muy interesante que reafirmar a la clientela de
Skandia los fines prioritarios de la organizacin, es decir, seguir invirtiendo a largo
plazo. Dado que se trata de una empresa de servicios financieros, dicha reafirmacin
influir en la repetibilidad del negocio, la anulacin de plizas, etc.

132

Segn parece, la decisin de Skandia de compartir la informacin relativa a sus


activos inmateriales le est dando buenos resultados. Leif Edvinsson ha invertido
muchsimo tiempo y energa en la comercializacin del mensaje de Skandia, y su
fotografa incluso ha aparecido en la portada de la revista Fortune.
Significado especial de las empresas de software
La necesidad de tomar en consideracin el valor financiero del capital intelectual
queda claramente evidenciada con las empresas de software. Los nicos activos
indispensables para una compaia de este tipo se reducen a unos cuantos
ordenadores y algunas mesas de despacho, sillas y telfonos, y siempre que se
puedan comunicar entre s y enviar cdigos a travs de Internet, no tienen por qu
estar agrupados en un mismo sitio. Pueden hablar por telfono y reunirse en el
vestbulo de un hotel con sus clientes potenciales, as como distribuir productos,
programas informticos y manuales electrnicamente. Tambin pueden proporcionar
apoyo tcnico a la clientela a travs del telfono y de Internet, y, por ltimo, pueden
exhibir sus artculos en el inmenso escaparate de una World Wide Web. Los activos
materiales de una empresa de software con seis empleados no llegan a 35.000
dlares -casi no vale la pena contratar un contable-, pero sus ventas pueden alcanzar
una cifra de varios millones. Muchas compaas de programas informticos
empiezan as. Su producto, el software, es tan intangible como su copyright, y una
vez que est en el mercado, se puede valorar mediante proyecciones de ventas,
aunque los especialistas an no se han puesto de acuerdo sobre cul es el mtodo
ms apropiado para asignarle un valor durante el perodo de diseo. En la actualidad
sigue siendo un tema muy conflictivo, pero debido al volumen y al extraordinario valor
que ha alcanzado el software informtico, es ms que probable que se llegue a un
acuerdo sobre un mtodo internacional de valoracin en la prxima dcada.
El clculo del valor del CI depende de los objetivos de la organizacin y de la
situacin del mercado. De ah que sea necesario disear unas directrices especficas
de evaluacin automtica para cada empresa, basadas en la importancia que tenga
el capital intelectual para cada una de ellas en un momento determinado.
Quin valora el capital intelectual?
En el momento de redactar este libro, la Technology Broker es la nica empresa que
considera la valoracin del capital intelectual como un servicio.
Concepto Cl 39
La valoracin hace que las cosas sean valiosas
Valoracin de los activos
Entre los mtodos de valoracin de los activos figura el basado en el coste, el basado
en el mercado y el enfoque de los ingresos, cada uno de los cuales se describe a
continuacin.
El enfoque del coste

133

El enfoque del coste se utiliza para establecer el valor del activo mediante la
determinacin de su coste de reposicin, y parte de la suposicin de que el precio del
nuevo activo es proporcional con el valor econmico del servicio que puede
proporcionar durante toda su vida til. La desventaja principal de este mtodo reside
en la correlacin de coste y valor, un problema muy habitual en las reas
tecnolgicas. Uno de los ejemplos ms comnmente citados sobre este particular es
el intento del gobierno de EE.UU. de construir una aeronave propulsada por energa
nuclear en los aos cincuenta. El coste de este proyecto, finalmente frustrado,
ascendi a muchos millones de dlares, aunque el valor de la aeronave, que no lleg
a volar, fue cero.
Incluso en los casos en los que razonablemente se puede esperar que el coste de
reposicin aporte valor, existe una complicacin adicional. El tasador o valorador
tiene que cuantificar la necesaria reduccin que supone el paso desde el nuevo
estado de la marca del activo de reposicin hasta el estado actual del activo de que
se trate, teniendo en cuenta su vida fsica, funcional, econmica y legal.
Enfoque del mercado
El enfoque del mercado determina el valor de un activo mediante la obtencin de un
consenso basado en la cifra que han acordado asignarle las partes intervinientes en
el mercado. Entre los diversos problemas que plantea este mtodo destaca la
necesidad de que exista un mercado pblico y dinmico, con un registro de
operaciones de cambio de bienes equiparables.
Enfoque de los ingresos
El enfoque de los ingresos centra su atencin en la capacidad para generar rentas
que tienen los bienes que hay que valorar. Los beneficios econmicos futuros se
equiparan al valor actual de los cash flows netos esperados de la propiedad de los
bienes. La cuantificacin de los cash flows futuros debera tomar en consideracin
los activos fijos marginales y las inversiones de capital circulante.
Para calcular el valor actual de los cash flows hay que utilizar un valor de descuento
adecuado del factor. Este factor se puede deducir de un modelo determinado de
coeficiente de ingresos, y en este sentido cada empresa tendr su favorito.
Valoracin de los activos de mercado
Algunos activos de mercado se han valorado desde hace mucho tiempo, y entre los
ejemplos ms destacados figuran las marcas comerciales y las marcas de fbrica.
Pues bien, cabe la posibilidad de que quienes estn interesados en valorarlas
deseen contratar los servicios de un experto en tasacin de marcas. Uno de los
mtodos ms conocidos para la valoracin de las marcas consiste en puntuar siete
factores o atributos de las mismas:

Liderazgo.
Estabilidad.
Mercado.
Internacionalidad.

134

Tendencia.
Apoyo.
Proteccin.

El valor de la marca aumenta con su fortaleza, que se puede determinar mediante el


anlisis de los flujos de ingresos. La fortaleza de una marca se incremento
gradualmente con el tiempo hasta que pasa a la posicin nmero dos, o se debilita y
retrocede hasta la posicin nmero uno cuando existe un efecto exponencial que
influye sobre su valor.
Valoracin de la repetibilidad del negocio, reserva de pedidos y fidelidad del cliente
En la actualidad, el valor financiero de la fidelidad del cliente se mide mediante la
repetibilidad del negocio, la cual, a su vez, se determina a travs de proyecciones de
ventas. La valoracin por medio de proyecciones es arriesgada, ya que nadie puede
predecir eventualidades tales como un conflicto blico. La guerra del Golfo, por
ejemplo, tuvo una drstica influencia en los viajes de negocios, sobre todo en los de
carcter internacional, porque una buena parte de los usuarios consideraban que las
lneas areas de los pases que se haban aliado para combatir contra irak eran
objetivos de primer orden para la guerrilla. La mayora de las empresas son capaces
de proyectar sus ingresos con un ao de antelacin, pero cualquier prediccin
supuestamente exacta para un perodo ms largo carece de credibilidad para el
contable profesional. Valorar la reserva de pedidos es ms fcil, porque stos ya se
han recibido, aunque en realidad el activo no se materializar hasta que el dine ro
en efectivo se haya ingresado en el banco!
Utilizando alguno o los tres mtodos que se han descrito ante riormente, la mayora
de los activos de mercado no resultan exce sivamente difciles de valorar y, por otro
lado, estamos acostumbrados a pensar en los activos ms o menos prximos al
mercado en trminos monetarios -por esa razn se denominan activos de mercado.
Valoracin de los activos de propiedad intelectual
A la hora de valorar la propiedad intelectual, es fundamental tener en cuenta la
solidez de la proteccin. Uno de los aspectos que se deben considerar es la fuerza y
la naturaleza genrica de las reclamaciones, que confieren al propietario de la
patente un amplio espectro de aplicaciones en el que poder mantener un monopolio.
Otra dimensin se refiere al territorio geogrfico en el que se ha registrado la patente.
Sin embargo, una patente de mbito mundial y con un amplio abanico de
reclamaciones puede tener muy poco valor si no existe una demanda de aplicaciones
industriales en el mercado que requieran su concurso. La longevidad esperada de
una patente tambin determina su valor: una patente concedida con una proteccin
de veinte aos ser ms valiosa que una a la que slo le falte un ao para expirar.
Las patentes tambin se pueden valorar atendiendo a los ingresos que pueden
generar para su propietario (royalties) o al valor que tiene en sus manos para evitar
que las utilice un competidor. En el primer caso, el valor se puede determinar
mediante cualquiera de los mtodos anteriormente citados, mientras que en el
segundo habra que estimar el valor de la participacin en el mercado que disfruta el
propietario de la patente, sin amenazas por parte de sus competidores.
Valoracin de los activos de infraestructura
135

La valoracin de los activos de infraestructura es un poco ms complicada, aunque lo


cierto es que algunos aspectos de la misma forman par-te de la prctica diaria
habitual. Cuando una empresa adquiere un negocio en marcha, est comprando un
negocio completo, es decir, con todos sus activos. Sin embargo, podra considerar
que con otro equipo gestor el negocio sera ms valioso. Pues bien, sta es
precisamente la base de la inversin de capital-riesgo en la compra de compaas
por parte de sus ejecutivos. Por regla general, las tasaciones equiparan el valor de
un negocio a su cifra de ventas del ao anterior o, para quienes son muy optimistas,
a la del ao siguiente, de tal modo que el valor de la infraestructura estara incluido
en el valor global y la adquisicin se podra contemplar como una verdadera unidad
que genera valor. Por otro lado, el valor real de una empresa se podra limitar a sus
activos de infraestructura (su cultura corporativa, por ejemplo, se podra considerar
como un elemento valioso por el simple hecho de que se adaptaba bien a otra que el
comprador haba propuesto para fusionarla con ella). Las adquisiciones que a
primera vista parecen muy atractivas no siempre resultan satisfactorias, sobre todo
porque los adquirentes no haban pensado en la posibilidad de fusionar sus
respectivas culturas.
Valoracin de la influencia de la infraestructura
La mayora de las compaas basan, hasta cierto punto, su operatividad en la
tecnologa de la informacin. Es evidente que algunas organizaciones, como por
ejemplo los bancos, nunca estaran en disposicin de ofrecer una gama de servicios
tan amplia como la que ofrecen sin las soluciones que proporciona la TI, una buena
parte de las cuales se disean a la medida de las necesidades de cada empresa.
Los proveedores de soluciones de TI han desarrollado mtodos de anlisis de costebeneficio para convencer a los clientes sobre las ventajas que supone invertir en
tecnologa de la informacin. Cuando la infraestructura de TI permite la introduccin
de un nuevo servicio, su valor aadido se puede calcular mediante el enfoque del
coste o de los ingresos.
La sustitucin de un sistema por otro o su incorporacin a otro sistema se puede
traducir en ventajas para toda la empresa, aunque en este caso se habrn de
analizar esas ventajas adicionales con el fin de determinar si el valor aadido de la
sustitucin o integracin justifica la inversin. Veamos un ejemplo: si un sistema de
programacin para la tripulacin de unas lneas areas, que opera
independientemente, se reemplaza por otro que la integra a la planificacin de
produccin, el servicio de comidas y el inventario, antes de evaluar sus ventajas sera
necesario identificar claramente el valor aadido. Por lo tanto, el auditor de CI
deber ser capaz de establecer la diferencia entre la funcionalidad adicional de lo
que es bonito y la de lo que es valioso, lo que puede exigir la realizacin de una
investigacin de todos los tipos de usuarios potenciales del sistema para poder
identificar y medir los beneficios que aporta. Para ello, se pueden utilizar cualquiera
de los mtodos de valoracin.
Valoracin de los activos centrados en el individuo
El salario es la forma tradicional de asignacin de valor al personal de la empresa.
Los empleados ms valiosos ganan ms dinero que los menos valiosos. Por su
parte, los individuos excepcionales, como por ejemplo los nicos que dominan una

136

tcnica determinada, tambin se consideran valiosos y su aportacin a la


organizacin merece una retribucin por encima de la media. Sin embargo, sa es
una forma muy superficial de valorar al personal.
Como ya hemos dicho
anteriormente, los empleados acostumbran a estar infrautilizados en la compaa, y
poseen un talento y un valor que quiz no se refleja en su salario simplemente
porque no tienen la oportunidad de aportarlo a la organizacin. Para poder
contemplar al personal de la empresa desde una perspectiva correcta, lo primero que
hay que hacer es asignarles el que debera ser su puesto de trabajo ptimo, y luego
analizar el rol que desempean en la organizacin. La siguiente fase consiste en
identificar sus cualidades intangibles, como por ejemplo conocimientos tcnicos,
liderazgo de equipos, capacidad creativa, etc., y asignarles un valor. Se trata de un
proceso ininterrumpido y de notable importancia. Una falta de conocimientos en la
organizacin, en el lugar y el momento justos, siempre cuesta dinero, tanto si la
empresa se ve obligada a reinventar tecnologa como si uno solo de sus empleados
pierde una hora averiguando lo que debe hacer para cursar un pedido. Para
determinar qu conocimientos tienen valor y quin tiene que utilizarlos, hay que
intentar poner en marcha el proceso de construccin de conocimientos ficticios,
aunque sean rudimentarios, y cuando ya se sabe quin necesita y quin utiliza cada
conocimiento, se puede iniciar muy lentamente el proceso de valoracin.
Es valioso para m tu mensaje?
En ocasiones llega una informacin inesperada y se inicia una reaccin en cadena.
Una conversacin casual revela la clave que puede solucionar un problema, o que
incluso desencadena un nuevo y completsimo flujo de ideas. Para los investigadores
que basan su trabajo en la observacin, es mucho ms fcil detectar este tipo de
situaciones, puesto que estn acostumbrados a leer y a comparar sus ideas con otros
que pueden estar en disposicin de resolver sus propios problemas, y viceversa.
El ltimo teorema de Fermat:
mensajes desde hace ms de trescientos aos
A la edad de diez aos, mientras hojeaba algunos libros en la biblioteca pblica,
Andrew Wiles tropez con el mayor problema matemtico del mundo: el ltimo
teorema de Fermat, que haba desconcertado a los especialistas durante ms de tres
siglos. Y desde aquel da, el pequeo Andrew no dej de soar en resolverlo.
El teorema de Pitgoras para los tringulos rectngulos es la ms sencilla de las
ecuaciones matemticas que se conocen: x 2 + Y2 = Z'. Sin embargo, en 1637, un
matemtico francs, Pierre de Fermat, dijo que aquella ecuacin no se cumpla para
x'+ Y3 = Z3 o para cualquier ecuacin Xn + y, = z' en la que n fuera mayor que 2.
Fascinado, escribi en su libro de griego: He descubierto una prueba tan
maravillosa, que sera imposible contenerla en este margen, dada su estrechez.
Nadie haba conseguido hallar esa prueba, y durante trescientos cincuenta aos se
sucedieron los intentos por demostrar el UTF (ltimo teorema de Fermat), con
convocatorias que premiaban el descubrimiento con ingentes sumas de dinero,
aunque el resultado siempre era el mismo: soluciones errneas y alternativas
excntricas. En resumidas cuentas, el fracaso.

137

En 1986, una idea extraordinaria vincul este enojoso problema con uno de los
conceptos ms profundos de la matemtica moderna: la conjetura de TaniyamaShimura, denominada as en honor de un joven matemtico japons que decidi
suicidarse, poniendo un trgico fin a su vida. La relacin estableca que si Taniyama
tena razn, tambin era cierto el UTF.
Durante siete aos, Wiles trabaj en su estudio -una pequea buhardilla en
Princeton-. Slo su familia saba que viva all. En junio de 1993 logr su objetivo, y
en una ponencia de tres das de duracin, en Cambridge, esquematiz una prueba
para la conjetura de Taniyama -y con ello, para el ltimo teorema de Fermat.
Pero, de repente, todo se vino abajo. Su colega, el doctor Nick Katz, le solicit una
minscula aclaracin sobre sus argumentos, y lo que al principio era minsculo
acab abriendo una enorme brecha en la prueba. De manera que Andrew Wiles
volvi a retirarse a su buhardilla. Cerr puertas y ventanas. Todo. Todo excepto
Fermat y su ltimo teorema.
Un ao ms tarde, cuando estaba a punto de darse por vencido, tuvo una revelacin.
Volviendo a los principios fundamentales, decidi deshacer el camino andado y
analizar una vez ms la fisura de la prueba, intentando detectar exactamente la razn
por la que no se cumpla. De repente, se dio cuenta de que lo que haba estado
sosteniendo era precisamente lo que solucionaba aquel problema y otra teora que
tambin haba intentado resolver tres aos antes, la de lwasawa. El gran error fue la
clave para recuperar un proceso reflexivo que haba abandonado algunos aos atrs,
y momentos ms tarde, Fermat result probado.
Una de las caractersticas principales de este trabajo es que engloba las ideas de
muchos matemticos, entre los que podramos citar a Klein, Fricke, Hurwitz, Hecke,
Dirichlet, Dedekind, la prueba de Langlands y Tunnell, Deligne, Rapoport, Katz, el
mtodo de Mazur, basado en la deformacin de la teora de las representaciones de
Galois, Igusa, Eichler, Shimura, Taniyama, la reduccin de Frey, Bloch, Kato, Selmer,
Frey, y Fermat. Antes de poder valorar un mensaje, ste debe estar en el lugar
apropiado.
La tecnologa impulsa, pero slo si se es consciente de su existencia
En los inicios de la intermediacin de tecnologa, estbamos convencidos de que
bastaba con recorrer los principales fabricantes de ordenadores y preguntarles qu
tecnologa crean que iban a necesitar, pongamos por caso, en un plazo de uno o dos
aos. Pero en lugar de facilitarnos la lista de la compra, respondieron con otra
pregunta: Qu pueden ofrecernos?. Los cnicos podran justificar esa respuesta
diciendo que en realidad no tenan la menor intencin de revelarnos su estrategia,
pero nosotros no creemos que se fuera el motivo. Saban exactamente lo que
queran hacer, aunque an no haban decidido exactamente cmo. Dependan de la
tecnologa. Por lo tanto, se puede concluir que este tipo de informacin o de
tecnologa slo es valiosa cuando se halla en el lugar y en el tiempo correctos. Es
pura serendipia.
Agrupando bites de conocimiento y creando una memoria
corporativa, podemos empezar a controlar un poco el problema.
Los ICR invierten en individuos

138

Por regla general, las valoraciones equiparan el valor de una empresa a su cifra de
ventas del ao anterior o, para los ms optimistas, a la del ao siguiente. En este
caso,'habra que identificar los activos clave, es decir, los fundamentales para el xito
continuado del negocio. Sin duda alguna, algunos de ellos sern empleados, en
cuyo caso se valorar su presencia constante en la empresa, y ese valor se podra
reflejar en contratos laborales ms favorables.
Cuando un capitalista de especulacin invierte en una compaa en plena fase de
puesta en marcha, en realidad est invirtiendo en individuos y en una idea, de
manera que la capitalizacin inicial de un negocio se puede contemplar como el valor
de los individuos en el equipo.
Valoracin del capital intelectual: el camino hacia el futuro
Ni que decir tiene que los activos inmateriales de una organizacin no son
homogneos y, por lo tanto, sera absurdo suponer que un mismo mtodo puede dar
buenos resultados para todos los activos. Por otro lado, es ms fcil valorar algunos
activos, como por ejemplo las marcas de fbrica y las patentes, que el impacto de la
TI o el potencial de los conocimientos. Son muchsimas las variables que hay que
tener en cuenta, aunque eso no debera ser suficiente como para intimidar al auditor
de CI.
Es aconsejable empezar con algo simple, y luego ir progresando
paulatinamente hasta afrontar los desafos ms complejos. Muchas organizaciones
han decidido aceptar el reto y valorar su capital intelectual, y es evidente que en los
dos prximos aos aumentar la masa crtica de expertos. Les mantendremos
informados.
Cuestionario de valoracin del capital intelectual

Cul es la razn principal para valorar su capital intelectual?


Qu metodos utilizar para valorar:
- los activos de mercado?
- los activos centrados en el individuo?
- los activos de infraestructura?
- los activos de propiedad intelectual?
A quin comunicar esta informacin?
De qu manera la recanalizar en el sistema de planificacin corporativa?

EPLOGO
Hemos hablado del proceso de identificacin, documentacin, auditora y registro del
capital intelectual. Nuestro mtodo agrupa los activos inmateriales que ya posee la
mayora de las empresas, pero que no consigue gestionar de un modo coherente.
An queda mucho que hacer y que aprender de la investigacin. Necesitamos saber
ms cosas acerca de la gestin de conocimientos y la creacin de memorias
corporativas. Las organizaciones que son conscientes de su capacidad para triunfar
en el tercer milenio estarn presididas por activos inmateriales y, en la actualidad, ya
estn formando sus equipos de capital intelectual.
La auditora de capital intelectual constituye la base del chequeo de la salud
corporativa de las empresas del tercer milenio.

139

Concepto Cl 40
El futuro es inmaterial

GLOSARIO
Activo: elemento intangible capaz de aportar valor.
Acuerdo de confidencialidad: sinnimo de acuerdo de secreto de fabricacin.
Acuerdo de no revelacin: sinnimo de acuerdo de secreto de fabricacin.
Alianzas estratgicas: relaciones con otras empresas u organizaciones para
conseguir una posicin favorable en el mercado o para unir los recursos en beneficio
mutuo.
mbito: mundo en el que visualizamos el activo.
Aspecto: atributo de un activo.
Base de conocimientos de CI: lugar en el que se guardan todos los conocimientos y
toda la informacin concernientes a un activo.
Campen: individuo que trabaja en la organizacin de un cliente y que acta como
catalizador de las ventas de los productos y servicios de una organizacin externa.
Canales de distribucin: mecanismo que utiliza una empresa para vender sus
productos y servicios a los clientes.
Clase: conjunto de activos que comparten una misma funcin.
Clasificacin de los activos: organizacin de los activos sobre la base de la
situacin anterior y posterior.

140

Cliente: persona fsica o jurdica que ha comprado productos y servicios.


Colaboracin: cuando varios activos se combinan para conseguir un efecto.
Combinacin: interdependencia entre aspectos.
Comportamiento: conducta de un activo dependiendo de las acciones que influyen
sobre el mismo.
Conjunto de activos ptimos: conjunto de activos ptimos para conseguir un bjetivo
predefinido.
Contratos favorables: contratos que dan una posicin favorable a la organizacin, y
que suelen ser fruto de su extraordinaria capacidad negociadora.
Copyright: 1),derecho de propiedad otorgado al autor de una obra escrita; 2),
derechos de propiedad sobre la palabra escrita.
Derecho de diseo: derecho que impide que otros copien un diseo original.
Desventajas: factores restrictivos que determinan el mtodo que habr que emplear
para gestionar un activo.
Diagramas de flujo: muestra las etapas de que se compone un mtodo.
Estatus: evaluacin de un activo segn el mtodo utilizado.
Estrategia de marca: mtodo adoptado por una organizacin para alcanzar una
posicin deseada en el mercado.
Explotacin: nivel de optimizacin de un activo en el mercado.
Fidelidad de marca: lo que hace que los clientes sigan comprando ms una marca
que cualquier otra.
Franquicia: contrato entre un franquiciador y un franquiciado, que autoriza a este
ltimo a explotar un nombre, proceso o equipo, as como el fondo de comercio y el
know-how asociados a ellos, a cambio de una suma de dinero.
Hipottico: individuo cuyas caractersticas le identifican como un cliente potencial.
Identidad de marca: posicin y percepcin de la marca en el mercado.
Indice de CI: clasificacin de los aspectos y activos basada en su porcentaje de
consecucin de los supervalores.
Influyente: individuo que trabaja en la organizacin de un cliente y que fomenta
activamente los productos y servicios de organizaciones externas, actuando
asimismo como campen.

141

Infraccin: violacin legal de la propiedad intelectual.


Know-how: conocimientos tcnicos que posee un individuo.
Licencia:.1), autorizacin que otorga el titular de una propiedad intelectual
concediendo determinados derechos a un tercero; 2), derechos de una empresa para
fabricar, comercializar o vender productos y servicios originarios de otra compaa.
Marca comercial: combinacin de factores (situacin, imagen, smbolo,
denominacin o diseo) destinados a identificar los productos o ser-vicios de los de
la competencia.
Marca de fbrica: marca o signo que se puede representar grficamente y que
distingue los productos de una compaa de los de otra.
Marca de servicio: marca o signo capaz de ser representado grficamente y que
diferencia los servicios de una empresa de los de las dems.
Mtodo: proceso mediante el cual se miden y valoran algunos aspectos de un activo.
Patente: derecho de monopolio, propiedad del titular, que se puede comprar, vender,
arrendar o conceder bajo licencia.
Posicin: mensaje que se crea en la mente del cliente potencial cuando oye el
nombre de una empresa, de un producto o de una marca.
Posicionamiento de marca: mensaje creado por una marca en la mente de un
cliente potencial.
Potencial: individuo con un perfil determinado que posee los requisitos que se
consideran necesarios para comprar productos y servicios.
Punto de vista: conjunto de activos, incluyendo sus aspectos ms relevantes.
Registro de diseos: protege los diseos nuevos y atractivos.
Repetibilidad del negocio: cuando el cliente acude de nuevo al mismo proveedor de
productos y ser-vicios.
Reserva de pedidos: pedidos de productos y servicios pendientes de entrega.
Secreto de fabricacin: secreto industrial que se suele proteger mediante un
contrato.
Situacin anterior: estatus de los activos antes de la aplicacin de un mtodo.
Situacin posterior: estatus de los activos despus de la aplicacin de un mtodo.
Supervalores: estado ptimo de un aspecto determinado de un activo.
Transicin: proceso de desplazamiento de una situacin a otra.

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