Liderazgo y Rendimiento

En primer lugar es importante distinguir entre el rendimiento y la eficacia.

Es decir, el rendimiento refleja el comportamiento, mientras que la
eficacia implica la evaluacin de los resultados reales de organizacin
(vase Campbell, 1990 para una discusin ms detallada).
Especficamente, es importante delimitar las conductas particulares que
se espera contribuyan a los principales resultados de la organizacin, en
comparacin con los resultados reales de la organizacin. Los resultados
pueden estar sujetos a factores externos que escapan al control del lder
lo que hace difcil determinar exactamente lo que est impulsando el
resultado concreto. Este es un problema en el dominio de liderazgo en el
desempeo del liderazgo puede ser usado para referirse al xito de la
carrera del lder individual, la actuacin del grupo u organizacin, o
incluso la aparicin del lder. SIn embargo, cada una de estas medidas
puede considerarse conceptualmente distintas.
La eficacia del liderazgo se refiere a la capacidad de influir en los dems
y alcanzar los objetivos colectivos (Juez, Bono, ilias, & Gerhardt, 2002).
Algunos abogan porque el xito del liderazgo debe basarse en la eficacia
del equipo, grupo u organizacin (Hogan, Curphy, y Hogan, 1994). Sin
embargo, la eficacia del liderazgo est ms a menudo basada en las
percepciones de los subordinados, compaeros o superiores (Juez et al.,
2002). Muchos estudios se basan en lasclasificaciones de pares
o clasificaciones para determinar quin emerge como un lder en una
situacin dada. Varios rasgos de personalidad estable, se han asociado
con los resultados de liderazgo. Por ejemplo, la extraversin y la apertura
a la experiencia se asocia positivamente con la eficacia de lder, mientras
que la neurosis se relacion negativamente a la eficacia del lder (Juez et
al., 2002). En cuanto a la aparicin del lder, el juez, Bono, Ilias, y
Gerhardt (2002) tambin encontraron que la extroversin, la conciencia, y
la apertura a la experiencia se relacionaronpositivamente a la aparicin
del lder.
Distinguir el rendimiento de la eficacia
Si bien existe una superposicin entre estos terminos, algunas
distinciones tambin deben hacerse (Seor, De Vader, y Alliger, 1986).
Similares a las definiciones de rendimiento en el trabajo, es importante
distinguir entre el rendimiento y la eficacia (Campbell, 1990; Campbell,
McCloy, Oppler, y Sager, 1993). El rendimiento laboral se refiere a las

contribuciones esperadas de la conducta para el logro de metas de la

organizacin (Motowidlo, 2003). Por otra parte, la eficacia en el
empleo se refiere a la evaluacin de los resultados de dicho ejercicio
(Campbell, 1990; Campbell, McCloy, Oppler, y Sager, 1993). La eficacia
puede ser influenciada por una variedad de factores externos, fuera de
nuestro control inmediato (Campbell et al., 1993). Como tal, puede no ser
preciso atribuir la responsabilidad de algunas medidas de eficacia (por
ejemplo, el total de ingresos) a las capacidades de liderazgo de una
persona, porque no tiene en cuenta para considerar otros factores
externos, tales como la situacin econmica actual. Por lo tanto, al
evaluar el rendimiento, es ms apropiado examinar los elementos de
control del lder, tales como los comportamientos especficos que facilitan
la accin colectiva y el logro de objetivos. La evaluacin del liderazgo de
manera que sea importante para la identificacin precisa de predictores
del desempeo lder, de manera similar los investigadores deben tratar
con ms cuidado la relacin de esas conductas con las medidas de
eficacia en el orden que establezca ms claramente la importancia del
liderazgo a los resultados de la organizacin (Kaiser et al. , 2008).
En comparacin con la eficacia de las medidas , medir el rendimiento o
comportamiento permite una consideracin explcita de los
comportamientos que se espera que contribuya a los resultados de la
organizacin sin medicin de factores de confusin con la inclusin de
factores fuera del control del lder como es el caso de las medidas de
eficacia. No es sorprendente que en el desarrollo de una taxonoma de
rendimiento en el trabajo, Campbell (1990) identific dos factores
relacionados con el liderazgo: la supervisin, o influir en el desempeo
de supervisados, y de gestin, o de organizar a la gente y
los recursos para lograr la unidad de trabajo. Sugiri que una variedad de
comportamientos puede caer en estas categoras amplias. La
investigacin en el dominio de liderazgo ha demostrado ser til en la
identificacin de algunos de estos comportamientos ms especficos.
La teora de liderazgo funcional
La teora de liderazgo funcional es una teora muy til para hacer frente
a los comportamientos especficos que el lder espera que contribuyan a
la eficacia de la organizacin o unidad. Esta teora postula que la tarea
principal del lder es ver que todo lo necesario para las necesidades del
grupo corre de su cargo, por lo que un lder puede decirse que ha hecho
bien su trabajo cuando han contribuido a la eficacia del grupo y la
cohesin. Mientras que la teora de liderazgo funcionalcon mayor

frecuencia ha sido aplicada a la direccin de equipos, tambin ha sido

efectivamente aplicado a direccin de la organizacin ms amplia. En
resumen, de la literatura sobre el liderazgofuncional se observaron cinco
amplias funciones que un lder proporciona la hora de promover la
eficacia de la unidad. Estas funciones incluyen:
1.
2.
3.
4.
5.

vigilancia ambiental,
la organizacin de actividades subordinadas,
la enseanza y los subordinados de entrenamiento,
motivar a los dems, y
interviniendo activamente en la labor del grupo.

Taxonoma de comportamiento del lder

Ms recientemente, se examin el comportamiento de
las clasificaciones anteriores lder para desarrollar una taxonoma como
base conceptual que describe el comportamiento de los
requisitosfuncionales para un liderazgo eficaz. Cuatro grandes
dimensiones de orden superior de la conducta fueron identificados:
1. la bsqueda de informacin y estructuracin. Bsqueda de
informacin y estructuracin implica la adquisicin del lder de la
informacin, la organizacin de esa informacin, y brindar
orientacin o informacin a los subordinados basadas en esa
informacin.
2. uso de la informacin y la resolucin de problemas. El uso de la
informacin y la solucin de problemas consiste en la aplicacin de
la informacin en la bsqueda de la solucin de problemas a travs
de la identificacin de necesidades y exigencias del grupo, la
comunicacin de esa informacin, y coordinar los esfuerzos de
unidad.
3. la gestin de los recursos de personal. Gestin de los recursos de
personal que supone la obtencin y asignacin de los recursos de
personal, el desarrollo de los recursos de personal, y motivar a
personal de la unidad.
4. la gestin de los recursos materiales. Gestin de
los recursos materiales, consiste en obtener y asignar
los recursos materiales, y la utilizacin y control de la utilizacin de
esos recursos.
Taxonoma de los resultados de la gestin

El desarrollo de la taxonoma de los requisitos de rendimiento de la

gestin puede ser til en la identificacin de comportamientos
importantes para un liderazgo exitoso (en la medida en que exista una
superposicin de estos trminos). Para elaborar esa taxonoma Borman y
Brush (1993) identifican cuatro grandes categoras de resultados de
gestin:

las relaciones interpersonales y de comunicacin,

liderazgo y supervisin,
las actividades tcnicas de la gestin y
el comportamiento personal y habilidades.

Al comparar estas taxonomas, es evidente que muchas de las

dimensiones incluidas en las categoras ms amplias de resultados de
gestin estn directamente relacionados con las conductas sealadas
anteriormente. Los ejemplos incluyen la planificacin y organizacin,
orientar y motivar a los subordinados, el desarrollo de los subordinados,
la comunicacin, el mantenimiento de buenas relaciones de trabajo,
resolucin de problemas, y vigilancia y control.
Conclusin
En resumen, el desempeo del liderazgo ha sido conceptualizado en
trminos muy amplios, a menudo incorporando los resultados como la
eficacia, la aparicin y el progreso. Al igual que con las consideraciones
ms generales de desempeo en el trabajo (Campbell, 1990), es
importante distinguir entre el rendimiento lder y la eficacia. Si bien es
importante para evaluar la influencia del liderazgo en los resultados de la
organizacin (Kasier et al., 2008), especficamente la evaluacin del
rendimiento lder, o los comportamientos que tienen un valor esperado a
los resultados de la organizacin, permite a los profesionales e
investigadores para evitar la confusin conceptual. Varios taxonomas
que se han desarrollado en el liderazgo y la gestin de las literaturas,
especficamente en lo que respecta a la teora de liderazgo funcional.
Estas taxonomas son tiles para identificar los comportamientos que
pueden contribuir a los resultados de la organizacin, y por lo tanto los
comportamientos que deben ser considerados al evaluar el desempeo
del liderazgo.
Adems de subrayar la importancia de los comportamientos sobre la
eficacia de las medidas orientadas a resultados, tambin es digno de
sealar la naturaleza de los cambios del liderazgo en todos los niveles de

organizacin, y como consecuencia lo mismo ocurre con los criterios de

xito. En trminos generales, el liderazgo puede ser conceptualizado en
trminos de los tres niveles de orden superior (Katz y Kahn, 1978;
Jacobs y Jaques, 1987).
En el nivel inferior, los lderes son responsables de la administracin de
la estructura (Katz y Kahn, 1978) y la solucin de los problemas
cotidianos, centrndose en los resultados a corto plazo (Jacobs y
Jaques, 1987).
En el nivel medio, los lderes tienen la responsabilidad de clarificar la
estructura impuesta por los lderes de nivel superior y la traduccin en un
plan factible (Katz y Kahn, 1978).
En el nivel superior, los dirigentes de la estructura deben(Katz y Kahn,
1978), crear cultura de empresa, y gestionar las transacciones entre la
organizacin y el entorno (Jacobs y Jaques, 1987).