DOI: http://dx.doi.org/10.5007/2175-8077.

2013v15n35p141
Artigo recebido em: 10/04/2012
Aceito em: 22/10/2012

A VISO BASEADA

EM

RECURSOS

DA INTELIGNCIA

COMPETITIVA

The Resource-Based View of Competitive Intelligence

Paulo Henrique de Oliveira

Professor do Instituto Federal de Minas Gerais Belo Horizonte MG, Brasil. E-mail: peagad@yahoo.com.br

Carlos Alberto Gonalves

Professor na Faculdade de Cincias Econmica FACE/UFMG Belo Horizonte MG, Brasil. E-mail: carlos@face.ufmg.br

Edmar Aderson Mendes de Paula

Professor da Faculdade Pitgoras do departamento de Engenharia Mecnica Betim MG. Brasil. E-mail: EDMARP@pitagoras.com.br

Resumo

ABSTRACT

Neste artigo ser analisada a importncia da Inteligncia

Competitiva (IC) como uma capacidade estratgica
para as organizaes contemporneas, especialmente
para aquelas instaladas em ambientes de intensa
e de dinmica competio. A discusso acontece
no contexto da Viso Baseada em Recursos, uma
das mais importantes correntes tericas do campo
da estratgica que busca explicar o fenmeno da
vantagem competitiva a partir do controle de recursos
e capacidades diferenciados pelas organizaes. Como
suposio inicial acredita-se que o valor estratgico da
IC est concentrado, principalmente, no conhecimento
tcito dos seus profissionais e nos relacionamentos
construdos ao longo do tempo (path dependence)
com seus pares e tomadores de decises estratgicas
de suas respectivas organizaes, uma vez que eles no
podem ser imitados ou desenvolvidos rapidamente
pelos concorrentes, conforme sugerem os estudos de
autores como Wernerfelt (1984), Nonaka e Takeuchi
(1995), Barney (1986, 1991, 2001), Dierickx e Cool
(1989), Mahoney e Pandian (1992), Amit e Schoemaker
(1993) e Grant (1991, 1996).

This paper analyzes the importance of Competitive

Intelligence (CI) as a strategic capability for contemporary
organizations, especially those installed in environments
characterized by an intense and dynamic competition.
The discussion takes place in the context of the
Resource-Based View, one of the most important
theoretical approaches in the field of strategic attempt
to explain the phenomenon of competitive advantage.
In conclusion, it is believed that the strategic value of
IC is concentrated mainly in the tacit knowledge of its
professionals and the relationships built over time (path
dependence) with their peers and strategic decision
makers in the yours organizations, since that they can
not be imitated by competitors or developed rapidly, as
suggested by the studies of Wernerfelt (1984), Nonaka
and Takeuchi (1995), Barney (1986, 1991, 2001),
Dierickx and Cool (1989), Mahoney and Pandian
(1992), Amit and Schoemaker (1993) and Grant (1991,
1996).
Key words: Competitive Intelligence. Resource-Based
View. Competitive Advantage. Theoretical Study.

Palavras-chave: Inteligncia Competitiva. Viso

Baseada em Recursos. Vantagem Competitiva. Pesquisa
Terica.

Esta obra est sob uma Licena Creative Commons Atribuio-Uso.

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1 INTRODUO
Nesses tempos caracterizados por uma intensa e
dinmica competio, em que vantagens competitivas
tendem a ser rapidamente imitadas ou superadas pelos
concorrentes (DAVENI et al. 2010; SIRMON, et al.
2010), a nica certeza a de que os estrategistas do
terceiro milnio precisaro contar com informaes
cada vez mais confiveis, precisas e instantneas sobre
tudo o que est acontecendo sua volta, especialmente
informaes de alto valor agregado que os permitam
identificar e antecipar, rapidamente, as ameaas e as
oportunidades impostas por seus ambientes de negcios em constante transformao, alm de um melhor
conhecimento dos fatores internos das suas organizaes (foras e fraquezas) que possam ter algum impacto
sobre o processo estratgico e, consequentemente,
sobre o desempenho competitivo delas.
Por causa do crescimento e da modernizao
da competio, percebidos em praticamente todos
os setores econmicos mundiais (CHEN et al., 2010;
ANG, 2008; ANTIA; HERSFORD, 2007; OLIVEIRA et
al., 2007; PIRTTIMKI, 2007; GORDON, 2004), muitos modelos tradicionais de gesto se demonstraram
incapazes de conduzirem as organizaes conquista
de vantagens competitivas sustentveis e desempenhos
financeiros superiores em seus respectivos mercados.
Em decorrncia, observa-se que em ambientes competitivos caracterizados como incertos e turbulentos fatores como flexibilidade estrutural, inovao contnua,
rapidez e eficcia decisrias podem ser determinantes
para que as organizaes sobrevivam e prosperem em
seus respectivos setores industriais ao longo do tempo.
A mudana na natureza da competio, ocorrida
neste incio de sculo XXI em decorrncia da transio
de uma economia industrial para uma nova ordem econmica mundial, em que informao e conhecimento
assumem o status de recursos valiosos, estratgicos e
multiplicveis, uma vez que no se exaurem quando
so consumidos no processo produtivo, ao contrrio,
se expandem quando so compartilhados entre as
pessoas, tem proporcionado desafios crescentes para
os tomadores de decises estratgicas, e dentre os principais esto a crescente entrada de novos competidores
no mercado em decorrncia da globalizao, as rpidas
inovaes tecnolgicas (ex: setores automobilsticos
e da tecnologia da informao) e as mudanas no

142

comportamento de compra dos consumidores, que

esto cada vez mais exigentes. (DAVENI et al. 2010;
SIRMON, et al. 2010; CHEN et al. 2010)
Com um cenrio cada vez mais desafiador, a
Inteligncia Competitiva (IC) tem emergido com a
promessa de ajudar os tomadores de decises estratgicas a reduzirem os riscos de falhas das estratgias
competitivas a serem formuladas e implementadas,
especialmente pela disponibilizao oportuna e rpida
de produtos de inteligncia acionveis que os ajudem
a melhor se condicionarem frente s possveis ameaas
competitivas como, tambm, na descoberta de novas
oportunidades de negcios que permitam s suas organizaes se manterem continuamente frente dos
concorrentes, especialmente na conquista de maiores
participaes de mercado ou market-share.
nesse contexto que a presente pesquisa se
insere. Buscando-se inspiraes filosficas e epistemolgicas em uma das mais importantes correntes tericas desenvolvidas nesses ltimos anos no campo da
estratgia de negcios a Viso Baseada em Recursos
(Resource-Based View RBV, no ingls) este estudo
busca, ento, respostas para as seguintes questes: a
IC pode ser considerada uma capacidade estratgica
para as organizaes na atualidade? Se sim, de que
forma isso pode acontecer e quais recursos tangveis
e intangveis da respectiva capacidade podem ser
determinantes para o alcance da respectiva condio?
Assim, espera-se contribuir para o desenvolvimento de um novo olhar ou perspectiva de abordagem
do tema da IC, especialmente na identificao dos
recursos humanos, tecnolgicos, materiais e informacionais utilizados em cada uma de suas etapas e que
so estratgicos para o seu desempenho otimizado,
mais precisamente, para a eficincia com que eles so
convertidos em produtos de inteligncia acionveis.
Para os gestores organizaes a presente pesquisa
pode ser um marco orientador para a conduo de
suas polticas e estratgias de alocao dos respectivos
recursos em suas capacidades diferenciadas, como o
caso da IC em questo.
Estruturalmente esta pesquisa est organizada da
seguinte forma: na primeira parte, da qual faz parte
esta introduo, contextualiza-se os temas e apresenta
o problema de pesquisa, operacionalizado por duas
questes principais; em seguida, na segunda parte,
so apresentadas caractersticas principais da Viso

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Baseada em Recursos, doravante denominada RBV;

j na terceira parte discorre-se sobre a IC na dimenso
processo, com especial destaque para os recursos e capacidades que so importantes para a sua consecuo;
por fim, na quarta parte, conclui-se o estudo e algumas
sugestes de pesquisas so apresentadas.

2 VISO BASEADA EM RECURSOS

Na literatura da estratgia, um conjunto de teorias
e modelos tem sido desenvolvido nessas ltimas dcadas para explicar o porqu que determinadas organizaes conseguem conquistar e sustentar vantagens
competitivas por longos perodos de tempo e outras
no, mesmo quando todas elas instaladas dentro de um
mesmo mercado ou setor industrial (WERNERFELT,
1984; BARNEY, 1986, 1991; BARNEY; HESTERLY,
2007). E dentre as principais esto as da Organizao
Industrial (OI), de Processos de Mercado (PM), da Viso
Baseada em Recursos (VBR ou RBV, no ingls) e das
Capacidades Dinmicas (CD).
Resumidamente, as duas primeiras (OI e PM)
foram fortemente influenciadas pelo pensamento
econmico, especialmente pelas ideias iniciais de
economistas como Mason (1939), Bain (1959), Schumpeter (1934) e Hayek (1937, 1945). Para os autores da
OI, por exemplo, o comportamento e o desempenho
das organizaes (veja o modelo Estrutura-Conduta-Desempenho) eram dependentes da estrutura da indstria e dos mercados em que elas estavam inseridas.
E, como consequncia, as organizaes eram vistas
como variveis dependentes em relao s condies
competitivas existentes em suas respectivas indstrias
e mercados, cabendo aos seus decisores estratgicos
o simples papel de adaptao das suas organizaes
aos desafios impostos por seus ambientes de negcios.
Assim, a estrutura do mercado e da indstria determina
a conduta (estratgia) e, esta, o desempenho organizacional. (PORTER, 1981)

novos entrantes e de produtos substitutos e o nvel

de rivalidade existente entre os concorrentes) o autor
reconheceu que a lucratividade de cada organizao
depende mais da influncia conjunta das respectivas
foras do que das capacidades e recursos estratgicos
controlados por ela.
Em decorrncia, restava aos estrategistas um papel secundrio frente ao impacto das respectivas foras
sobre as suas organizaes, especialmente na escolha
do posicionamento estratgico mais adequado em
seus respectivos mercados, que poderia ser obtido em
decorrncia de estratgias baseadas na diferenciao
dos produtos e servios disponibilizados, de liderana
em custos ou de foco (ambas). Essas estratgias ficaram
conhecidas na literatura como estratgias genricas.
(PORTER, 1980, 1985)
A outra corrente terica, conhecida como Processos de Mercado, foi idealizada principalmente
por economistas como Schumpeter (1934) e Hayek
(1945). Para o respectivo autor, a natureza dinmica
da competio e dos mercados a fora propulsora
do processo estratgico, especialmente pelo incentivo
a um comportamento inovador ou empreendedor dos
empresrios na busca por lucros extraordinrios ou
acima da mdia. Esse comportamento oportunista
dos respectivos agentes organizacionais conduz ao que
Schumpeter (1934) chamou de destruio criativa,
ou seja, processo de ruptura das condies vigentes
(status quo) para uma nova condio, muitas vezes
desconhecidas e altamente arriscadas, mas que normalmente tende a valer a pena pelos elevados retornos
que o respectivo comportamento proporciona.

Essa condio retratada nos estudos realizados

por Michael Porter no incio da dcada de 1980 ao
considerarem aspectos como estratgia e vantagem
competitivas e as tcnicas para anlise da indstria
e dos competidores. E em seu modelo conhecido na
literatura como Cinco Foras (poder de barganha
dos fornecedores e dos compradores, ameaas de

Entretanto, com a limitada nfase dispensada

pelos autores das respectivas correntes tericas para
os fatores endgenos s organizaes na anlise dos
fenmenos da vantagem competitiva e do desempenho
superior, especialmente para os recursos e capacidades
diferenciados controlados pelas mesmas que pudessem
ser utilizados no processo estratgico, novas propostas
emergiram na literatura da estratgia com o propsito
de suprir a respectiva lacuna. E dentre as principais
delas esto a Viso Baseada em Recursos e a das
Capacidades Dinmicas, inicialmente propostas por
autores como Wernerfelt (1984), Barney (1986, 1991,
1995, 2001, 2002), Dierickx e Cool (1989), Mahoney
e Pandian (1992), Amit e Schoemaker (1993), Peteraf (1993), Spender (1996) e Grant (1991, 1996),

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dentre outros, no se esquecendo das contribuies

seminais de Penrose (1959) sobre o crescimento das
organizaes.
Precisamente no contexto da Viso Baseada em
Recursos, vantagens competitivas conquistadas por
determinadas organizaes poderiam ser explicadas
mais pelo lado do controle de recursos e capacidades
diferenciados do que da estrutura da indstria, da
competio e dos mercados, conforme as ideias dos
autores da OI e da PM. Nas palavras de Barney e Hesterly (2007, p. 67), recursos so definidos como [...]
ativos tangveis e intangveis que a empresa controla e
que podem ser usados para criar e implementar estratgias [...] e por capacidades [...] um subconjunto de
recursos de uma empresa [...] que permitem empresa
aproveitar por completo outros recursos que controla.
Barney e Hesterly (2007, p. 67) ainda ressaltam
que [...] as capacidades, sozinhas, no permitem
que uma empresa crie e implemente suas estratgias,
mas permitem que utilize outros recursos para criar e
implementar tais estratgias. E dentre as principais categorias de recursos e capacidades apresentadas pelos
autores esto os recursos financeiros, fsicos, individuais
e organizacionais, conforme se observa no Quadro 1.
RECURSOS

E CAPA-

CIDADES

EXEMPLOS

Financeiros

Dinheiro de qualquer fonte (empreendedores,

acionistas, credores, bancos); lucros retidos.

Fsicos

Tecnologia fsica planta e equipamentos;

localizao geogrfica; acesso matria-prima.

Individuais

Treinamento; experincia; julgamento;

inteligncia; relacionamentos; viso individual
dos gerentes e dos funcionrios.

Estrutura formal; sistemas formais e informais

de planejamento, controle e coordenao;
Organizacionais cultura e reputao; relaes informais entre
grupos da empresa e demais stakeholders (fora
da empresa).

Quadro 1: Recursos e capacidades organizacionais no

contexto da RBV
Fonte: Adaptado de Barney (1991) e Barney e Hesterly
(2007)

Os autores da RBV ainda destacam algumas

suposies crticas que precisam ser atendidas para
que a respectiva corrente terica seja capaz de explicar
adequadamente a conquista e a sustentao de vantagens competitivas por determinadas organizaes

144

que operam dentro de um mesmo setor industrial. A

primeira delas se sustenta na ideia de que diferentes
organizaes controlam conjuntos diferentes de recursos e capacidades. Em outras palavras, supe-se a
existncia de uma heterogeneidade de recursos entre
as respectivas organizaes.
Conforme destacam Barney e Hesterly (2007,
p. 65), [...] heterogeneidade de recursos significa
que, para determinado ramo de atividade, algumas
empresas podem ser mais competentes em realizar essa
atividade do que outras. Os autores exemplificam a
respectiva suposio com os casos da Toyota e da Apple. Para eles, a Toyota continua mais competente do
que a General Motors em termos de manufatura e, no
design, a Apple tem obtido melhores resultados do que
a IBM, apesar de elas terem obtido algum progresso
em lidar com as suas desvantagens.
J em relao segunda suposio, a da imobilidade de recursos, ela se baseia na ideia de que as
diferenas de recursos e capacidades podem durar
muito tempo, isso porque [...] pode ser muito custoso
para as empresas sem certos recursos e capacidades
desenvolv-los ou adquiri-los (BARNEY; HESTERLY,
2007, p. 65). Assim, consideradas juntas, as respectivas suposies ajudam os pesquisadores a explicarem
por que determinadas organizaes superam outras,
mesmo quando todas elas estejam competindo dentro
de um mesmo mercado. Em outras palavras
[...] se uma empresa possui recursos e capacidades valiosos que poucas outras empresas
possuem, e se essas outras empresas consideram
muito custoso imitar esses recursos e capacidades, a empresa que possui esses ativos tangveis e intangveis pode obter uma vantagem
competitiva sustentvel. (BARNEY; HESTERLY,
2007, p. 65-66)

E para que um recurso ou capacidade possa

ser considerado como potencial fonte de vantagem
competitiva, eles devem atender a quatro critrios ou
condies especficas do modelo VRIO inicialmente
proposto por Barney (1991), quais sejam: (a) devem
ser valiosos, ou seja, eles devem permitir que os estrategistas explorem oportunidades de negcios e/ou
neutralizem possveis ameaas; (b) devem ser raros,
ou seja, eles s podem ser controlados apenas por um
pequeno nmero de organizaes concorrentes; (c)
devem ser inimitveis, ou seja, as organizaes sem os

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recursos e as respectivas capacidades enfrentam uma

desvantagem de custo para obt-los e, finalmente;
(d) devem ser organizveis, ou seja, as polticas e os
procedimentos da organizao em questo esto estruturados para dar suporte explorao dos respectivos
recursos e capacidades valiosos, raros e custosos de
serem imitados. (BARNEY, 1991)

3 O VALOR ESTRATGICO DA INTELIGNCIA

COMPETITIVA
Inteligncia Competitiva (IC) tem se tornado
um campo promissor de pesquisa na atualidade,
especialmente pela sua importncia para o processo
estratgico de organizaes que enfrentam ambientes
competitivos, caracterizados por uma intensa e dinmica competio, e so tambm chamados por DAveni
(1995) de ambientes hipercompetitivos. E nesses tipos
de ambientes, vantagens competitivas tendem a ser
rapidamente imitadas ou superadas pelos concorrentes, uma vez que muitos competidores esto a todo
o instante desenvolvendo novos produtos, servios e
tecnologias. (SIRMON et al. 2010)
Como a maioria das tcnicas e metodologias empregadas no campo da estratgia, a IC tem uma de suas
razes histricas no ambiente militar, especialmente nos
ensinamentos que podem ser abstrado das guerras. E
uma das principais fontes apontadas pelos autores est
nos ensinamentos de Sun Tzu sobre a Arte da Guerra,
especialmente na seguinte passagem:
[...] se voc conhece o inimigo e conhece a si
mesmo, no precisa temer o resultado de cem
batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer
tambm uma derrota. Se voc no conhece
nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas
as batalhas. [...] (MORESI, 2001, p. 43)

O respectivo trecho destaca, mesmo que indiretamente ou subjetivamente, a importncia da IC ao chamar a ateno para a necessidade do monitoramento
dos fatores internos (foras e fraquezas) e externos s
organizaes (ameaas e oportunidades) que possam
influenciar o processo estratgico e, consequentemente, o desempenho delas nos mercados (campos de
batalha) em que esto inseridas, e este processo de

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acompanhamento do ambiente competitivo tem sido

uma incumbncia atual das unidades de IC, especialmente nas grandes organizaes. (PORTER, 1980;
FULD, 1995; KAHANER, 1996; HERRING, 2002;
BERGERON; HILLER, 2002; McGONAGLE; VELLA,
2004; LIEBOWITZ, 2006; NEWBERT, 2007)
Outras referncias histricas tambm tm sido
apontadas pelos estudiosos da IC (ex. PRESCOTT,
1999), com especial destaque para as polticas de segurana nacional, desenvolvidas pelos governos nos
perodos da Segunda Guerra Mundial e da Guerra Fria,
e para as contribuies de Michael Porter no incio da
dcada de 1980 ao trazer para o centro da discusso
a necessidade de um acompanhamento sistemtico e
contnuo dos movimentos realizados ou intencionados
pelos competidores em suas respectivas indstrias. Especialmente neste ltimo caso, a IC ganhou destaque
entre os pesquisadores da estratgia, o que pode ser
comprovado pelo grande nmero de pesquisas acadmicas realizadas desde ento.
Na literatura da IC, ela tem sido considerada
pela grande parte dos autores interessados no respectivo tema como um processo composto pelas etapas
de planejamento, coleta, anlise e disseminao dos
produtos de inteligncia para os usurios, mais precisamente, para os tomadores de decises estratgicas.
Kahaner (1996), por exemplo, tem definido a IC como
um programa sistemtico de coleta e anlise das informaes sobre as atividades dos competidores e das
tendncias gerais dos negcios para a consecuo dos
objetivos empresariais. Miller (2002, p. 13) complementa defendendo que a [...] inteligncia mais do
que ler artigos em jornais; ela est relacionada com o
desenvolvimento de insights nicos e de questes relevantes sobre o ambiente de negcios das empresas.
Na perspectiva de West (2001, p. 12), a IC
[...] o processo pelo qual as empresas informam a
elas mesmas sobre todos os aspectos relacionados
com as atividades e desempenho dos rivais. Ainda
nas palavras do respectivo autor (WEST, 2001, p.
12), a IC [...] um essencial ingrediente no apenas
para o planejamento das campanhas de marketing,
mas, tambm, para os programas de produo, recursos humanos, finanas e todas as demais atividades
corporativas que os competidores podem influenciar
direta ou indiretamente.

145

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Tarapanoff (2001, p. 45), uma importante referncia nacional no assunto, entende a IC como [...]
um processo sistemtico que transforma pedaos esparsos de dados em conhecimento estratgico. Mais
precisamente,
[...] informao sobre produtos especficos e
tecnologias [...] monitoramento de informao
externa que afeta o mercado da organizao,
como, por exemplo, informao econmica,
regulatria, poltica e demogrfica. (TARAPANOFF, 2001, p. 45)

Ainda nas palavras da respectiva autora (TARAPANOFF, 2001, p. 45), a IC envolve a [...] habilidade
de desenvolver o entendimento das estratgias e da
forma de agir de seus competidores-chave [...] e um
dos seus principais fatores crticos de sucesso [...] o
de desenvolver a percepo da provvel reao que um
novo desenvolvimento industrial ou uma iniciativa de
sua organizao pode causar em seus competidores.
Em relao ao valor da IC para o processo estratgico, Tarapanoff (2001) ainda salienta que o acompanhamento sistemtico e contnuo dos competidores,
dos consumidores, dos fornecedores e de outras foras
industriais deve integrar o processo de gesto estratgica das empresas, uma vez que o monitoramento
contnuo do ambiente competitivo e de negcios ajuda
os gestores estratgicos a prevenirem surpresas, como
tambm, a implementarem estratgias competitivas
mais eficazes e a tempo hbil. (TARAPANOFF, 2001)

p. 112) [...] essas questes, embora paream simples

e bvias, despertam no entrevistado a importncia do
foco da resposta.
J em relao segunda etapa do processo de
IC, a coleta e tratamento dos dados e das informaes,
os profissionais de inteligncia direcionam os seus esforos na identificao das fontes de informaes mais
relevantes e confiveis, que podem ser provenientes
tanto dos ambientes interno quanto externo das organizaes. E uma classificao bastante utilizada pelos
pesquisadores tem sido no tocante natureza delas,
que podem ser pessoais (ou primrias) ou impessoais
(secundrias) (CHOO, 1995). O Quadro 2 resume algumas das principais fontes de informaes que podem
ser acessadas pelos profissionais de inteligncia nesta
etapa do processo.
FONTES INTERNAS

FONTES EXTERNAS

Funcionrios da organizao

Agncias de Publicidade
da organizao

Engenharia

Bancos

Finanas

Consultores

Recursos Humanos

Clientes

Centros de Informao

Distribuidores

Produo

Imprensa Geral ou Setorial

Marketing

Fabricantes de Equipamentos

Suprimentos

Analistas Financeiros

Relaes Pblicas

Governo

Pesquisa e Desenvolvimento

Sindicatos

Vendas

Advogados

Quando se analisa a primeira etapa do processo de IC, o planejamento das suas atividades, duas
questes precisam ser eficazmente, respondidas pela
equipe de IC, ou seja: quais so as necessidades de
inteligncia da organizao e quais so os seus respectivos usurios. Para Starec et al. (2005), a respectiva
etapa a mais importante do respectivo processo e
algumas perguntas podem direcionar o trabalho dos
profissionais de inteligncia, como, por exemplo: (a)
quais decises precisam ser tomadas? (b) O qu os
decisores precisam saber? (c) O qu os decisores j
sabem? Por que os decisores precisam saber de um
determinado evento e em que momento? (d) O qu
os decisores faro com a inteligncia disponibilizada?
(e) quanto custar obter o respectivo conhecimento
competitivo e (f) qual o custo de no obt-la? Nas
palavras dos respectivos autores (STAREC et al., 2005,

Quadro 2: Fontes de informao para a gerao de inteligncia competitiva

Fonte: Adaptado de Gordon (2004) e de Barbosa (2006)

146

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Especialistas em Patentes
Ex-funcionrios da organizao
Fornecedores
Associaes Setoriais

De posse dos dados e das informaes, os profissionais de inteligncia direcionam os seus esforos
intelectuais para a sua anlise na tentativa de encontrar
algum padro ou insight que seja til para a tomada
de deciso estratgica. Nessa etapa do processo de IC
comum os respectivos analistas utilizarem tcnicas e

$9LVmR%DVHDGDHP5HFXUVRVGD,QWHOLJrQFLD&RPSHWLWLYD

mtodos avanados de anlise, como, por exemplo,

o modelo das Cinco Foras de Porter, o mtodo dos
Fatores Crticos de Sucesso, a Anlise de Cenrios,
estudos sobre o Perfil dos Concorrentes, a tcnica de
Benchmarking, e a anlise SWOT. (TARAPANOFF,
2001)
Conforme destacam Starec et al. (2005), as
principais dificuldades encontradas nesta etapa se
relacionam com o treinamento da equipe de IC em
metodologias de anlise, uma vez que ele demanda
tempo e persistncia por parte dos analistas e a falta
de sensibilizao quanto importncia da tarefa por
parte dos demais colaboradores, que normalmente
no valorizam adequadamente a respectiva atividade.
Na ltima etapa do respectivo processo, os produtos de inteligncia devem ser disponibilizados para
os respectivos usurios em formatos adequados e coerentes com as necessidades deles. E alguns pontos precisam ser observados ou identificados previamente, tais
como: (a) os mecanismos de distribuio dos produtos
de inteligncia mais adequados, conforme acordado
previamente com os tomadores de decises estratgicas
(ex: relatrios customizados, apresentaes, anlises
setoriais, boletins, dentre outros); (b) a definio da
linguagem, forma e facilidade de acesso aos produtos
de inteligncia (disseminao focada para os usurios
e geral para todos na organizao); (c) a definio
da frequncia de envio dos respectivos produtos de
inteligncia e (d) a credibilidade da anlise (STAREC
et al. 2005). A Figura 1 ilustra o respectivo processo
de IC e a sua interao com o processo estratgico.

Figura 1: A perspectiva da IC como uma capacidade

intermediadora entre ambiente competitivo e processo
estratgico
Fonte: Elaborada pelos autores deste artigo

mediadora entre ambiente competitivo e processo

estratgico, uma vez que ela monitora os eventos de
interesse do ambiente competitivo da organizao
por meio da coleta de dados e informaes relevantes
para posterior transformao e disponibilizao, na
forma de inteligncia acionvel, para os tomadores de
decises estratgicas. (WEST, 2001; MILLER, 2002;
BERNHARDT, 2003; LIEBOWITZ, 2006)
Assim, uma possvel hiptese que emerge desta
dupla orientao (veja as setas na Figura 1), e ainda
no efetivamente explorada pelos pesquisadores
contemporneos, se as organizaes que possuem
estruturas eficientes e eficazes de IC conquistam e sustentam vantagens competitivas por longos perodos de
tempo em seus respectivos mercados consumidores em
decorrncia da possvel reduo dos riscos envolvidos
nos processos de formulao e implementao de
estratgias competitivas. Em outras palavras, qual a
ligao dos esforos de inteligncia empreendidos por
uma organizao e o seu desempenho? Quais recursos
e capacidades so determinantes para a eficincia e
eficcia dos esforos de IC? Como se pode medir o
valor estratgico dos produtos de inteligncia gerados
no processo de IC? A resposta das respectivas questes
talvez seja um dos principais desafios dos pesquisadores contemporneos.
Por exemplo, em um estudo de caso realizado
em uma organizao multinacional com aproximadamente 100 mil funcionrios e operando em 110 pases,
Maguire et al. (2009) analisaram o modo de como ela
gerencia os esforos de IC para o alcance de maior
competitividade e vantagem estratgica. As concluses do respectivo estudo, apesar de vagos, destacam
a importncia das organizaes contemporneas de
investirem nos aspectos humanos relacionados com a
gesto da inteligncia organizacional.
Zangoueinezhad e Moshabaki (2009), por sua
vez, em uma survey realizada com 200 organizaes
de grande porte exploraram o papel do capital estrutural, chamado por eles de inteligncia, na obteno,
produo e transmisso dos produtos de inteligncia
competitiva para aumentar a vantagem competitiva das
respectivas organizaes. Os resultados encontrados
demonstram que existe uma relao positiva e significativa entre IC e conquista de vantagem competitiva.

De acordo com a Figura 1, observa-se que a

IC tem um papel fundamental como varivel inter-

Investigando empiricamente como a atitude

empreendedora e as crenas normativas influenciam

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o comportamento informacional dos gestores em termos de monitoramento (inteligncia competitiva) e a

interpretao deles em relao s foras e fraquezas
organizacionais dentro de suas arenas competitivas,
Qiu (2008), por meio da modelagem de equaes
estruturais, coletou dados de 309 gestores de organizaes norte-americanas, observou que a atitude
empreendedora e a orientao para o mercado tm
um impacto significativo pela procura dos gerentes
por produtos de inteligncia, e que eles os ajudam a
melhor interpretar a natureza da vantagem competitiva
conquistada por suas organizaes.
Finalmente, em uma pesquisa realizada por
Pirttimaki (2007) com 41 gerentes de organizaes
instaladas em 17 pases, o respectivo autor, ao comparar as prticas de IC das respectivas organizaes
com as da Finlndia, observou que elas normalmente
so utilizadas no apenas para neutralizar as ameaas
competitivas, mas para a descoberta de novas oportunidades de negcios, tendncias e sinais fracos enviados pelos ambientes de negcios. Para o respectivo
autor, a grande parte das organizaes possui sistemas
de informao para dar suporte s atividades de IC das
respectivas organizaes.
A partir desta pequena amostra de pesquisas
realizadas sobre a IC, observa-se que ela tem ocupado
a agenda de muitos pesquisadores ao redor do mundo
nesses ltimos anos, talvez em decorrncia do aumento dos desafios proporcionados pelo acirramento
da competio percebido em praticamente todos os
setores econmicos mundiais e pela sua importante
contribuio para a eficcia do processo estratgico.
Muitas questes ainda precisam ser respondidas, especialmente em relao aos fatores organizacionais (ex.
cultura e estrutura organizacionais, organizao formal
e informal, sistema de recompensas, etc.) e recursos
internos (informacionais, tecnolgicos e humanos) que
so determinantes para que o processo de IC acontea
da maneira eficiente e eficaz.

correlatas, como o caso da gesto da informao e do

conhecimento. Especialmente nesses ltimos anos, um
grande nmero de pesquisadores tem se interessado,
cada vez mais, pelos esforos de inteligncia empreendidos por determinadas organizaes na tentativa de
conquistarem melhores condies competitivas e, consequentemente, de desempenhos superiores ou acima
da mdia em seus respectivos mercados consumidores.
Buscando-se contribuir para a evoluo da base
de conhecimentos existente sobre o respectivo assunto,
especialmente por sua anlise no contexto de uma
das mais importantes correntes tericas desenvolvidas
nesses ltimos anos para uma melhor compreenso do
fenmeno da vantagem competitiva a Viso Baseada
em Recursos o presente estudo se concentrou nos
aspectos centrais que podem contribuir para que a IC
possa ser considerada como uma capacidade estratgica para as organizaes contemporneas.
A partir da pesquisa terica realizada, observa-se
que a IC tem um papel de fundamental importncia
para o desempenho superior das organizaes, especialmente para quelas instaladas em ambientes
hipercompetitivos, mesmo que indiretamente. Como
o objetivo central do processo estratgico defendido
pelos autores da estratgia tem sido o de ajustar, eficazmente e rapidamente, as organizaes aos desafios
(ameaas e oportunidades) impostos por seus ambientes de negcios (CHANDLER, 1962; ANSOFF, 1965,
1993; PORTER, 1980, 1985), a IC assume papel de
destaque, uma vez que ela tem exercido um importante
papel de ligao entre o comportamento estratgico
adotado pelas organizaes e os seus ambientes de
negcios (ver Figura 1), especialmente por que os seus
profissionais transformam os dados e as informaes
coletados deles em produtos de inteligncia acionveis para os decisores estratgicos. (FULD, 1995;
KAHANER, 1996; TYSON, 1998; HERRING, 2002;
BERNHARDT, 2003)

Parece no haver mais dvidas significativas de

que a IC um tema em expanso e consolidao na
literatura da estratgia de negcios e em disciplinas

Especificamente em relao ao valor estratgico

da IC para as organizaes neste incio de sculo XXI,
a estrutura proposta por Barney (1991) e Barney e
Hesterly (2007) pode ser determinante para esse fim.
Assim, para ser considerada como uma capacidade
estratgica, a IC deve ser valiosa para a organizao
(ajud-la na neutralizao de ameaas e na descoberta
de novas oportunidades de negcios), rara (poucas
organizaes possuem estruturas eficientes de IC),

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4 CONSIDERAES FINAIS E UMA AGENDA

DE PESQUISA

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inimitvel (no podem ser copiadas ou desenvolvidas

facilmente pelas demais organizaes concorrentes) e,
por fim, organizveis, ou seja, as organizaes devem
ser capazes de gerenciar as suas estruturas de inteligncia de maneira eficiente e eficaz.
Esses parecem ser os desafios de muitas organizaes contemporneas, uma vez que o desenvolvimento
de capital intelectual qualificado normalmente exige
tempo e recursos financeiros considerveis (BONTIS,
2001), como, tambm, so os casos das tecnologias da
informao e da comunicao utilizadas no suporte s
etapas do processo de inteligncia competitiva, uma
vez que eles tambm demandam recursos financeiros
substanciais e capacidades cognitivas diferenciadas
dos seus usurios. (MILLER, 2002; LIEBOWITZ, 2006)
Por ser uma pesquisa de natureza terica, muitos
indcios encontrados podero ser efetivamente investigados por futuras pesquisas empricas, como por
exemplo: (a) de que forma os esforos de IC ajudam
os estrategistas na antecipao e neutralizao das
ameaas ambientais, como, tambm, na descoberta de
novas oportunidades de negcios? (b) Como comparar
o nvel de eficincia de IC entre as organizaes que
operam dentro de um mesmo mercado consumidor?
(c) O capital intelectual e as tecnologias da informao
e comunicao necessrias para a consecuo dos
processos de gerao e disseminao dos produtos de
inteligncia so recursos difceis de serem adquiridos
ou desenvolvidos pelas organizaes concorrentes?
Por ltimo (d) Quais fatores internos e externos so
determinantes para que as organizaes estruturem
processos eficientes e eficazes de IC?
Em concluso, conforme exposto anteriormente,
a IC tem se tornado em um importante campo de pesquisa na atualidade e muitas questes ainda precisam
ser exploradas de melhor forma pelos pesquisadores
contemporneos, especialmente no contexto das organizaes brasileiras.

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