ADMINISTRADOR Y MQUINA.

LA NUEVA ECUACIN DE LIDERAZGO.

En un artculo de 1967 Mc Kinsey Quarterly, el administrador y el imbcil, apunt Peter
Drucker que la computadora no realiza decisiones; slo lleva rdenes. Es totalmente
tonto, y ah radica su fuerza. Nos refuerza de pensar para establecer los criterios. El ms
estpido de la herramienta, ms brillante ser la principal, el cual debe ser y esta es la
herramienta ms tonta que hemos tenido.
Como estas cosas han cambiado. Tras varios aos de promesas y bombos, el
aprendizaje automtico tiene al ltimo golpe la parte vertical de la curva exponencial.
Las computadoras estn reemplazando las profesiones cualificadas en los campos de
arquitectura, la aviacin, derecho, medicina y la geologa petrolera, y est cambiando la
naturaleza laboral en una amplia gama de otras labores y profesiones.
Los conocimientos profundos de riesgo, una firma de capital de riesgo de Hong Kong, han
ido muy lejos como para nombrar a un algoritmo de toma de decisiones de su consejo de
administracin.
Qu hara falta para que los algoritmos se hagan cargo de la alta direccin de la
empresa? Y
Cul ser las contribuciones ms importantes de los altos dirigentes si lo hacen?
Nuestras respuestas a dichas a estas preguntas especulativas descansan en nuestro
trabajo con los lderes de industrias a nivel muy alto, particularmente aquellos de la
vanguardia de la gran revolucin de los datos y anlisis avanzados.
Hemos tambin trabajado extensamente junto a los ejecutivos de la empresa quienes ha
habido experimentado ms activamente con la apertura de sus empresas y procesos de
toma de decisiones, por medio de externalizacin abierta de tareas, as como plata
formas sociales dentro y fuera de las fronteras de la entidad.
Nuestro argumento es simple: Los avances de las brillantes mquinas nos sorprender,
pero transformarn la vida de los altos ejecutivos slo si la alta gerencia los permite.
Todava hay una gran cantidad de trabajo por hacer para crear conjuntos de datos dignos
de las mquinas ms inteligentes, y su potencial de adopcin de decisiones floreciente.

Por encima de eso, hay una necesidad de que los lderes de alto nivel para dejar ir en
formas que van en contra de un siglo de desarrollo organizacional.
Si estas dos cosas suceden y son probables es por la sencilla razn de que las
principales organizaciones superiores aprovechar la ventaja competitiva y van a ser
imitadas el papel de lder de alto rango, el cual evolucionar. Tuvimos sugerencias,
irnicamente, los ejecutivos en la era de las mquinas brillantes sern capaces hacer la
mayor diferencia a travs de la humanidad.
Con esto queremos decir las preguntas que enmarcan, su vigor en el ataque a
circunstancias excepcionales destacadas en incrementar la inteligencia de algoritmo y sus
habilidades donde la mquina no puede realizar. Eso incluye tolerancia a la ambigedad y
centrndose en el lado ms cmodo de la gestin de la organizacin para participar y
construir su capacidad de auto renovacin.
ESLABONES PERDIDOS.
El ejemplo ms impresionante del aprendizaje de mquinas es sustituir al reconocimiento
de patrones humanos, tal como la sper computadora de Watson potencial de IBM tiene
para predecir los resultados oncolgicos ms precisos que la revisin mdica, el
almacenamiento de informacin, y aprender de resmas de artculos de revistas mdicas.
Esto contrasta con el estado de cosas dominantes en muchas organizaciones que tienen
acceso a grandes volmenes de datos y estn teniendo una carrera en anlisis
avanzado. Los ejecutivos de estas empresas se encuentran a menudo acosados por la
contaminacin de analizar datos o la dificultad de las mismas, cuya validez est sujeta a
debates internos vigorosos.
Esto no es un artculo sobre grandes datos per se, en el reciente artculos de Quarterly,
habamos escrito extensamente sobre lo que debe hacer los altos ejecutivos para abordar
estas cuestiones, pero queremos abordar que la basura entra, basura sale, se aplique
tanto a los supercomputadoras como lo hizo hace 50 aos para IBM System/360. Este
problema de gestin, el cual trasciende los CIO y la organizacin de informacin
tecnolgica, habla de la necesidad de una estrategia de anlisis de datos con
turbocompresor, un nuevo modo de pensar la parte superior del equipo, los enfoques de
nuevos talentos, y un esfuerzo concertado para romper los silos de informacin.

Estas cuestiones tambin trascienden el crujido de nmero; como nuestros colegas han
explicado en otra parte, seales dbiles de los medios sociales y otras fuentes tambin
contienen de gran alcance y deben ser parte del proceso de recreacin de los datos.

Los incentivos para conseguir este derecho son grandes, los ms emprendedores deben
ser capaces de acelerar la calidad y el ritmo de la toma de decisiones en una amplia
gama de reas tcticas y estratgicas como ya habamos visto desde los datos
prometedores y anlisis de contribucin.
Adems, a los emprendedores probablemente obtendrn nuevos conocimientos a partir
de su anlisis de los datos no estructurados, tales como discusiones en el correo
electrnico entre los representantes de ventas o hilos de discusin en los medios de
comunicacin social. Sin cambios de comportamiento de los lderes de alto rango, aunque
sus organizaciones no se dan cuenta de todo el poder de inteligencia artificial que tienen a
su alcance. El desafo radica en parte con la propia nocin de que el aprendizaje de la
mquina se encuentra en las yemas de los dedos de los altos ejecutivos.
Eso es sin duda una perspectiva atractiva: cuadros de mando personalizados llenos de
metadatos que describen y sintetizar profundo y ms detallada la informacin financiera
de marketing operacin contiene enorme poder para el equipo mayor. Pero estos cuadros
de mando no lo crean ellos mismos. Los altos ejecutivos deben hallar y establecer los
parmetros de software necesarios para determinar, por ejemplo, en qu datos se prioriz
y qu se marc para la escalada. No es ninguna exageracin en sealar que estos
parmetros determinan la direccin de la empresa y el xito de los ejecutivos de guiarlos
all. Un caso como ejemplo, un banco puede cambiar la mezcla entre prstamos y
captacin de depsitos por cambios en los precios, pues ah las mquinas pueden ser
capaces de ajustar los precios en tiempo real, pero los ejecutivos deben determinar el
objetivo de la accin.
Del mismo modo, las mquinas pueden vigilar los riesgos, pero slo despus de que los
ejecutivos han determinado el nivel de riesgo que sientan apropiados.
Considere tambin el desafo planteado por los datos de ventas reales de tiempo de hoy,
que puede ser cortada por ubicacin, producto, equipo y canal. Las generaciones
anteriores de los administradores probablemente habran dado sus colmillos para esa

capacidad. Hoy se desconoce los riesgos ejecutivos ahogando en minucias, aunque,

algunos ya estn reaccionando en distanciarse de la tecnologa, por ejemplo, mediante el
empleo de capas de empleados para la deteccin de datos, los cuales se excitan con ms
facilidad digestible en diapositivas de Power Point.
Sin embargo, al hacerlo, los ejecutivos de riesgo para conseguir una vista filtrada de la
realidad que no alcanza la potencia de los datos disponibles para ellos.
Como inteligencia artificial crece en el poder, las probabilidades de que se hunde bajo el
peso de ideas muy valiosas incrementan tambin. La respuesta no es probable que se
burocratice la informacin, sino ms bien que la democratice: alentar y esperar que la
organizacin alcance por s mismo sin causar decisiones de arriba. Las unidades de
negocio y las funciones de toda la empresa, continuarn por supuesto informando a la
parte superior del equipo, as como al director general.
Empero, inspirar por ideas ms ntidas y el reconocimiento de patrones de ordenados
cada vez ms potentes, unidades de negocio y funciones sern capaz de hacer ms y
mejores decisiones por su cuenta.
La revisin de los resultados de esas decisiones, y compartir las implicaciones de todo el
equipo de gestin, en realidad dar a los gerentes ms abajo en la organizacin de nuevas
fuentes de cara a poder hacer frente a los ejecutivos en la parte superior. Eso suceder
incluso el Director Ejecutivo, el cual comienza a transformarse, en parte, aun jefe de la
experimentacin, que se basa en la observancia aguda de seales tempranas de reforzar
una habilidad de la empresa para experimentar a esa escala, particularmente en las
industrias de cara al cliente.
Ya habamos visto los destellos de este desarrollo en las empresas que abren su proceso
de desarrollo de la estrategia para una gama ms amplia de participantes internos y
externos. Las empresas como 3M, la Holandesa aseguradora AEGON, Red Hat ( El lder
proveedor de software Linux), y la defensa contratista Rite-Solutions han encontrado que
las ventajas incluyen planes estratgicos ms interesantes y viables, as como una mejor
compra de los participantes, ya que ayudaron a elaborar el plan en el primer lugar. En un
mundo donde la inteligencia artificial es compatible con todo tipo de decisiones sobre la
gestin del da a da, la necesidad de marchar ser ms significativa y la incomodidad
para los lderes de alto rango superior.

Hasta cierto punto, estamos describiendo un mundo en el que los altos ejecutivos son
fuentes de ventaja comparativa, los cuales erosionan debido a la tecnologa y la brillantez
de multitudes que manifiestan. El contraste con el mando y el control de era cuando la
tenencia de informacin era fuente de poder, y eso se traslado en una sola direccin, la
jerarqua- corporativo no podra ser ms marcado. Incmodo como este nuevo mundo
puede ser los costos de la situacin actual son grandes y en crecimiento: los acapadores
de informacin se ralentizar sus organizaciones y abandonan el poder de la inteligencia
artificial, mientras que los competidores explotan dicho nicho.
EL FILO HUMANO.
Si los lderes de alto rango alimentan con xito las ideas de las mquinas cada vez ms
brillantes y delegan autoridad para tomar decisiones de arriba hacia debajo de la lnea,
Qu lo que le queda para la alta gerencia en hacer?
LA FORMULACIN DE PREGUNTAS.
Una gran parte, como resulta fuera empezando por hacer buenas preguntas.
Hacer las preguntas correctas de las personas adecuadas en el momento adecuado es
una habilidad para configurar las computadoras, los cuales carecen y nunca pueden
adquirir. Sin duda, los avances de la profunda exponenciales, algoritmo de aprendizaje
significa que la experiencia ejecutiva, por lo general es muy fuerte en un dominio
particular o un conjunto de dominios, a veces inferior a ( o puede ponerse en el camino
de) ideas generadas por los algoritmos de aprendizaje profundo, grandes datos y
analtica avanzada. De hecho, hay un caso para el uso de un ejecutivo es experiencia en
el campo para enmarcar las preguntas inicial que necesitan que pidan y despus dan
vuelta a las mquinas sueltas para responder a esas preguntas.
Ese es el papel de las personas con una organizacin ms fuerte, el cual es el juicio: Los
lderes de alto nivel.
La importancia de las preguntas se extiende ms all de las mquinas de direccin, a la
interpretacin de su produccin. La historia reciente demuestra el riesgo de confiar en las
ideas de algortmicas basadas en la tecnologa sin entender completamente cmo
conducen la toma de decisiones, por lo que hace que sea imposible para gestionar los
riesgos de negocio y de reputacin (entre otros) correctamente. El potencial para el

desastre no es pequeo. La moraleja ms importante, por supuesto, viene de los bancos

antes de la crisis financiera de 2008: Los altos ejecutivos y los gerentes de uno y dos
niveles por debajo de ellos en las principales instituciones no entendieron completamente
cmo se tomaron las decisiones en las de reas de anlisis cuantitativas del comercio y
las gestiones de activos (lenguaje contable).
Los algoritmos y la inteligencia artificial pueden ampliar este tipo de complejidad analtica
ms all del mundo de las finanzas, a un nuevo conjunto de toda decisin de reas,
colocando de nuevo a una principal de preguntas difciles para los altos gerentes que se
le pueden hacer. Penetrando este nuevo mundo de complejidad analtica es probable que
sea difcil, y un papel cada vez ms importante para los ejecutivos de alto nivel puede ser
estableciendo un conjunto de pequeas, a menudo de improvisacin, experimentos para
obtener un mejor manejo de las implicaciones de las ideas y reglas de decisin
emergentes, as como sus propios estilos de gestin.
ATACAR EXCEPCIONES.
Un elemento muy importante de cada lder de gestin es una herramienta, probable que
sea la capacidad de atacar excepciones problemticas vigorosamente. Las mquinas
inteligentes deben ser mejor, as como los gerentes reveladores cuando tienen
obstculos. Las primeras evidencias de este desarrollo estn llegando en reas intensivas
de datos, tales como los departamentos de fijacin de precios o de crdito, incluso centros
de llamados e igual sucedera en zonas ms estratgicas que van desde anlisis de la
competencia para la gestin del talento, como la informacin se pone mejor y las
mquinas se vuelven ms inteligentes.
Por lo tanto, los ejecutivos pueden pasar menos tiempo en cuestiones de gestin del da a
da, pero cuando el informe de excepcin seala una dificultad, la capacidad para entrar
en accin ser ayudar a los ejecutivos a diferenciarse y la salud de sus organizaciones.
Altos lderes tendrn que recurrir a una mezcla de intuicin examinar excepciones a ver si
requieren intervenciones, tales como nuevos lmites de crdito para un gran cliente o una
oportunidad para empezar a empaquetar un nuevo servicio con un producto existente y la
inspiracin, como lderes galvanizar la organizacin para responder con rapidez y trabajar
en nuevas formas.

Las excepciones pueden allanar el camino para que la informacin demasiado, algo que
ya vemos como los minoristas de vanguardia y -Servicios financieros empresas extraer
grandes conjuntos de datos de los clientes.
TOLERANCIA AMBIGUA.

Mientras que los algoritmos y los sper computadores estn diseados para buscar
respuestas, es probable que sea ms definitivo en relativamente pequeas preguntas.
El ms grande y ms amplio de la investigacin, es ms probable que la sntesis humana
ser fundamental para la resolucin de problemas, ya que las mquinas, a pesar de que
aprenden rpidamente, proporcionan muchas piezas sin ensamblar el rompecabezas. Ese
proceso de montaje y la sntesis puede ser un poco incmodo y lento, colocando una
prima fresca en la capacidad de Lderes de alto nivel para tolerar la ambigedad.
Un ejemplo sencillo es la comodidad ejecutivos orientados digitalmente estn empezando
a sentir con una amplia gama de pruebas A/B para ver lo que hace y no le gusta a los
usuarios o clientes en lnea. Las pruebas A/B es una versin a pequea escala del tipo de
experimentacin que frene cada balancearse como ordenadores ganan poder, con los
planes de pleno derecho de accin para dar paso a la prueba de concepto, los que hacen
que no pretenden ser completas ni completa. La prueba de conceptos son una menare de
sentir su camino en terreno incierto donde las compaas toman una accin, se ven en el
resultado, y luego empujar a la siguiente fase, paso a paso.
Este necesario proceso permitir cada vez ms a las empresas a proceder sin saber
exactamente a dnde van. Para los ejecutivos, este se sentir un poco como a lo largo de
tropiezo en la oscuridad; referencias puntos pueden ser pocas. Muchos estarn luchando
con la incertidumbre de este enfoque provoca y luchar con la tentacin de disear un
resultado antes de suficientes datos emergen para permitir una decisin informada. El
truco ser la celebrar de abrir un espacio para la emergencia de nuevos conocimientos y
el uso de intervenciones sutiles para mantener a todo el trayecto de ir por el precipicio . lo
que se requiere, para los ejecutivos , es la capacidad de permanecer en un estado de
desconocimiento, mientras que constantemente el filtrado y la evaluacin de la
informacin disponible y sus fuentes, tolerar la tensin y la ambigedad, y demorar la
accin decisiva hasta que la claridad emerge. En tales situaciones, la tentacin de actuar

con rapidez puede proporcionar una falsa sensacin de seguridad y tranquilidad, pero
tambin puede ejecutar la hipoteca de resultados potencialmente tiles que han surgido
en el largo plazo.
EL EMPLEO DE LAS HABILIDADES BLANDAS.
Los seres humanos tienen y seguirn tiendo una fuerte ventaja comparativa a la hora de
inspirar a las tropas, empata con los clientes, el desarrollo del talento, y similares. A
veces, las mquinas proporcionarn informacin muy valiosa, como Laszlo Bock en
Google ha mostrado famoso en una amplia gama de esfuerzos de anlisis de datos de
recursos humanos. Pero, interpretar esta idea de los mensajes que resuenan con las
organizaciones requerir un toque humano. Ninguna computadora nunca gestionar por
caminar. Adems, ningn ejecutivo eficaz tratar impulsar en sealar estamos haciendo
esto porque un algoritmo nos dijo que.
De hecho, la contextualizacin de las decisiones hechas a mquina a pequea escala es
probable que se convierta en un componente importante de la caja de herramientas de
liderazgo de maana. Si bien este artculo no es el lugar para un discurso sobre liderazgo
inspirador, estamos firmemente convencidos de que el crecimiento simultneo de la
importancia de las habilidades de gestin ms suaves y la tecnologa inteligente impulsar
la complejidad y la riqueza de la funcin ejecutivo de alto nivel.
Qu tan diferente es lder eficaz de maana del pasado?
Qu tan diferente es lder eficaz de maana de las del pasado?
En peter Drucker's 1967 clsico, el ejecutivo eficaz, que describi un presidente de la
compaa altamente productiva que logra ms en una sesin mensual que muchos otros
e igualmente capaces ejecutivos se hacen en un mes de reuniones. Sin embargo, este
ejecutivo tuvo que resignarse a tener por lo menos la mitad de su tiempo ocupado por
cosas de menor importancia y las decisiones especficas de valor dudoso en los
problemas diarios que no debera haber llegado a l, pero siempre lo hizo. No debe haber
menos de dudoso valor que viene por encima del escritorio ejecutivo de alto nivel en el
futuro. Esta ser liberadora, sino tambin eleva el nivel de la capacidad ejecutiva para
dominar las dimensiones humanas que en ltima instancia proporcionar la ventaja en la
era de las mquinas brillantes.