INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Trabalho apresentado sobre os captulos a Teoria da

Contingncia e Para onde vai a TGA? do livro
Introduo Teoria Geral da Administrao do
Autor Idalberto Chiavenato

2006

CATULO 18
TEORIA DA CONTINGNCIA
Em busca da flexibilidade e da agilidade
Objetivos de aprendizagem
- Introduzir a viso relativista e contingencial das organizaes, mostrando que no
existe uma nica melhor maneira de administrar e organizar.
- Caracterizar os ambientes organizacionais e as dificuldades da anlize ambiental.
- Proporcionar uma viso da tecnologia utilizada pelas organizaes e sua influncia.
- Mostrar os nveis organizacionais e suas interfaces com o ambiente e com a tecnologia.
- Introduzir a abordagem contingencial sobre o desempenho organizacional.
- Proporcionar uma apreciao crtica da Teoria da Contingncia.

Para a teoria da Contingncia no h nada de absoluto nas organizaes. Tudo

relativo. Existe relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas
apropriadas. As variveis ambientais so independentes, enquanto as tcnicas administrativas
so variveis dentro de uma relao funcional. Essa relao funcional pode levar ao alcance
eficaz dos objetivos da organizao.

1. - Origens da Teoria da Contingncia

Pesquisas para avaliar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em
que pretendiam confirmar se as organizaes eficazes com a diviso do trabalho, amplitude de
controle, harmonia de autoridade. Os resultados levaram a uma concepo de organizao: a
estrutura e o funcionamento da organizao dependem da interao com o ambiente.

1.1 - Pesquisa de Chandler sobre estratgia e estrutura

Organizaes passaram por um processo que envolveu quatro fases:
- Acumulao de recursos.
- Racionalizao do uso dos recursos.
- Continuao do crescimento.
- Racionalizao do uso dos recursos em expanso.

1.2 - Pesquisa de Burns e Stalker sobre organizaes

Indstrias inglesas foram pesquisadas para verificar a relao entre prticas
administrativas e o ambiente externo. Foram encontradas diferentes procedimentos
administrativos: as organizaes mecansticas e as orgnicas:

1.2.1 As organizaes mecansticas:

- Estrutura burocrtica baseada em uma diviso de trabalho.
- Cargos ocupados por especialistas com atribuies claramente definidas.
- Decises centralizadas e concentradas na cpula da empresa.
- Hierarquia rgida de autoridade baseada no comando nico.
- Sistema rgido de controle: a informao sobre atravs de filtros, e as decises
descem atravs de uma sucesso de amplificadores.
- Predomnio da interao vertical entre superior e subordinado.
- Amplitude de controle administrativo mais estreita.
- nfase nas regras e nos procedimentos formais.
- nfase nos princpios universais da Teoria Clssica.

1.2.2 As organizaes orgnicas:

- Estruturas organizacionais flexveis com pouca diviso de trabalho.
- Cargos modificados e redefinidos atravs da interao com outras pessoas que
participam da tarefa.
- Decises descentralizadas e delegadas aos nveis inferiores.
- Tarefas executadas atravs do conhecimento que as pessoas tm da empresa
como um todo.
- Hierarquia flexvel, com predomnio da interao lateral sobre a vertical.
- Amplitude de controle administrativo mais ampla.
- Maior confiabilidade nas comunicaes informais.
- nfase nos princpios de relacionamento humano da Teoria das Relaes
Humanas.
Sistema mecanstica: apropriado para empresas que operam em condies
ambientais estveis.
Sistema orgnico: apropriado para empresa em condies ambientais em
mudana. O ambiente determina a estrutura e o funcionamento das organizaes.
1.3 Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre o ambiente
Provocou o aparecimento da Teoria da Contingncia. Queriam enfrentar as
condies externas, tecnolgicas e de mercado. Os problemas organizacionais bsicos so a
diferenciao e a integrao.
- Diferenciao: Organizao divide seu trabalho em departamentos, com tarefas
especializadas.
- Integrao: gerado por presses vindas do ambiente da organizao no sentido
de obter unidades de esforos e coordenao entre os vrios departamentos.

1.3.1 Teoria da Contingncia

No existe uma nica maneira melhor de organizar. As organizaes precisam ser
ajustadas s condies ambientais.
- A organizao de natureza sistmica, um sistema aberto.
- Apresentam uma interao entre si e com o ambiente. Relao com as variveis
existentes e as caractersticas da organizao.
- Caractersticas ambientais funcionam como variveis independentes, enquanto
as caractersticas organizacionais so variveis dependentes.

1.4 Pesquisa de Joan Woodward sobre a tecnologia

Pesquisa para avaliar se os princpios de administrao tinham correlao com o
xito do negcio.
1.4.1 Produo nica ou oficina.
Produo feita por unidades, cada produto ao deu tempo sendo modificado
medida que feito. Os operrios utilizam vrios instrumentos e ferramentas. O processo
produtivo menos padronizado e menos automatizado.
1.4.2 Produo em massa ou mecanizada.
A produo feita em grandes quantidades. Os operrios trabalham em linha de
montagem ou operam mquinas que desempenham operaes sobre o produto. Requer
mquinas operadas pelo homem e linhas de produo.
1.4.3 Produo em processo ou automatizada.
Processamento contnuo com poucos operrios monitorizam um processo total. A
participao humana mnima.

As concluses de Woodward so:

- Desenho organizacional afetado pela tecnologia da organizao: As firmas de
produo em massa bem-sucedidas so organizadas em linhas clssicas, com deveres e
responsabilidades definidos, unidade de comando, distino entre linha e staff, e estreita
amplitude de controle.
- H forte correlao entre estrutura organizacional e previsibilidade das tcnicas
de produo: a previso de resultados alta na produo por processamento contnuo e
baixa na produo unitria.
- As empresas com operaes estveis requerem estruturas diferentes das
organizaes com tecnologia mutvel: So mais apropriadas para operaes estveis. Requer
um sistema orgnico e adaptativo.
- H sempre o predomnio de alguma funo na empresa: Importncia de cada
funo, vendas, produo e engenharia depende da tecnologia utilizada. Caractersticas da
organizao so variveis dependentes e contingentes em relao ao ambiente e tecnologia.

2. - Ambiente
Contexto que envolve externamente a organizao. a situao dentro da qual
uma organizao est inserida. Mantm transaes e intercmbio com seu ambiente.
2.1 Ambiente geral
o ambiente genrico e comum a todas as organizaes. Tudo o que acontece
neste ambiente afeta direta ou indiretamente todas as organizaes de maneira genrica.
- Condies tecnolgicas: Desenvolvimento com tecnologia inovadora, dinmica
e de futuro imprevisvel provoca influncia nas organizaes.

- Condies legais: a legislao vigente de carter comercial, trabalhista, fiscal,

civil e que afeta direta ou indiretamente as organizaes.
- Condies polticas: Decises e definies polticas tomadas em nveis federal,
estadual e municipal.
- Condies econmicas: Inflao, balana de pagamentos do pas, distribuio de
renda interna constituem a conjuntura que determina o desenvolvimento econmico ou a
retrao econmica.
- Condies demogrficas: Taxa de crescimento, raa, religio, distribuio
geogrfica, por sexo e idade so aspectos demogrficos que determinam as caractersticas do
mercado atual e futuro.
- Condies ecolgicas: Ecossistema que envolve a organizao. Estas
influenciam e so influenciadas por aspectos como poluio, clima, transportes,
comunicaes.
- Condies culturais: A cultura de um povo penetra nas organizaes atravs das
expectativas de seus participantes e de seus consumidores.
2.2 Ambiente de tarefa.
Ambiente mais prximo e imediato de cada organizao.
- Fornecedores de entradas: Recursos materiais, financeiros e humanos
necessrios a uma organizao para trabalhar.
- Clientes ou usurios: Consumidores das sadas da organizao.
- Concorrentes: Organizao no est sozinha, mas disputa com outras os mesmos
recursos e os tomadores de sadas.
- Entidades reguladoras: Esto sujeitas a vrias outras organizaes que procuram
regular ou fiscalizar suas atividades, sindicatos,associaes de classes e ONGs.

O problema atual a incerteza. O desafio atual no est no ambiente, e sim na

percepo e na interpretao das organizaes.

2.3 Tipologia de ambientes.

2.3.1 Quanto estrutura: Os ambientes so classificados em homogneos e
heterogneos:
- Ambiente homogneo: Composto por fornecedores, clientes e concorrentes
semelhantes, quando h pouca diferenciao dos mercados.
- Ambiente

heterogneo:

Diferenciao

entre

fornecedores,

clientes

concorrentes, quando h muita diferenciao dos mercados.

2.3.2 Quanto sua dinmica:
- Ambiente Estvel: o de pouca mudana. So lentas e previsveis. um
ambiente tranqilo e previsvel.
- Ambiente Instvel: dinmico e mutvel. Provoca mudanas e influncias
recprocas. A instabilidade provocada pelas mudanas gera incerteza para a organizao.

3. Tecnologia
Varivel independente que influencia as caractersticas organizacionais. As
organizaes dependem da tecnologia para poderem funcionar e alcanar seus objetivos. A
tecnologia pode estar ou no incorporada a bens fsicos, em bens de capital, matrias primas
ou componentes (Hardware).
A tecnologia no incorpora pessoas como tcnicos, peritos, especialistas,
engenheiros e pesquisadores atravs de conhecimentos intelectuais ou operacionais,
habilidades mentais, manual ou em documentos (Software).

3.1 Tecnologia como varivel ambiental:

Na medida em que as empresas adquirem, incorporam e absorvem as tecnologias
criadas e desenvolvidas pelas outras empresas do seu ambiente de tarefa em seus sistemas.

3.2 Tecnologia como varivel organizacional:

Na medida em que parte do sistema interno da organizao, passando assim a
influenci-lo e tambm o seu ambiente de tarefa.
3.3 Tipologia de Thompson:
A tecnologia uma importante varivel para a compreenso das aes das
empresas. A racionalidade tcnica pode ser avaliada por dois critrios; o industrial que
permite conduzir aos objetivos desejados e o econmico que permite alcanar os objetivos
com o mnimo de recursos necessrios.
- Tecnologia em elos em seqncia: Baseia-se na interdependncia serial das
tarefas que necessria para completar um produto. A repetio dos processos produtivos
proporciona a experincia A repetio faz com que os movimentos humanos sejam
melhorados pelo treinamento e prtica, reduzindo os erros e perdas de energia a um mnimo.
- Tecnologia mediadora: Sua funo bsica a ligao de clientes
interdependentes. A transao deve obedecer a termos padronizados e procedimentos
uniformes de escriturao e contabilizao.
- Tecnologia intensiva: Convergncia de vrias habilidades e especializaes sobre
um nico cliente. A seleo, combinao e a ordem de aplicao dependem da realimentao
proporcionada pelo prprio objeto. Requer aplicao de parte ou de toda a disponibilidade das
aptides potencialmente necessrias.
* Tecnologia Flexvel: a extenso em que as mquinas, o conhecimento
tcnico e as matrias-primas podem ser usados para outros produtos ou servios diferentes.

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* Tecnologia fixa: No permite a utilizao em outros produtos ou servios.

** Produto concreto: Pode ser descrito com preciso, identificado com
especificidade, medido e avaliado. o produto palpvel.
** Produto abstrato: No permite descrio precisa nem identificao e
especificao notveis. o produto no-palpvel.
- Tecnologia fixa e produto concreto: Ocorre onde a mudana tecnolgica
pequena ou difcil. Ocorre nas empresas do ramo automobilstico.
- Tecnologia fixa e produto abstrato: A mudana tecnolgica difcil. Ocorre nas
instituies educacionais baseadas em conhecimentos especializados.
- Tecnologia flexvel e produto concreto: A mudana tecnolgica fcil para
produzir um produto novo ou diferente atravs da adaptao de mquinas, equipamentos e
conhecimentos. Ocorre nas empresas do ramo plstico ou de equipamentos eletrnicos.
- Tecnologia flexvel e produto abstrato: A tecnologia adaptvel e mutvel.
Ocorrem nas organizaes secretas ou mesmo abertas e extra-oficiais, empresas de
propaganda e relaes pblicas e ONGs.
3.4 Impacto da tecnologia:
- A tecnologia determina a estrutura organizacional e o comportamento
organizacional.
- A racionalidade tcnica, tornou-se um sinnimo de eficincia. E esta tornou-se o
critrio normativo.
- A tecnologia faz os administradores melhorarem a eficcia para produzir
eficincia.

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4. As Organizaes e seus Nveis

A estrutura e o comportamento organizacional so variveis dependentes,
enquanto as variveis independentes so o ambiente e a tecnologia.
4.1 Nvel institucional ou estratgico:
o nvel mais elevado e composto de diretores, proprietrios ou acionistas e
altos executivos. As decises so tomadas e definidos os objetivos da organizao e as
estratgias para alcan-los. Lida com a incerteza.
4.2 Nvel intermedirio:
Nvel medidor ou gerencial. Cuida da articulao interna entre o nvel
institucional e o nvel operacional. Atua na escolha e na captao dos recursos necessrios,
distribuio e na colocao da produo da empresa.
4.3 Nvel operacional:
Nvel ou ncleo tcnico localizado nas reas inferiores da organizao, ligados
aos problemas de execuo. As tarefas so executadas e as operaes realizadas: trabalho
bsico, produo dos produtos ou servios da organizao. Executam as tarefas e nele esto as
instalaes fsicas, mquinas e equipamentos, linhas de montagem, escritrios e balces de
atendimento.
4.4 Arranjo Organizacional:
Sistemas abertos. A eficcia reside na tomada de decises.
Sistemas fechados: A eficincia reside nas operaes executadas dentro de
programas, rotinas e procedimentos.
4.5 Novas abordagens ao desenho organizacional:
Retrata a configurao da estrutura da organizao e implica o arranjo dos rgos
no sentido de aumentar a eficincia e a eficcia organizacional. Quanto maior a incerteza
ambiental, maior a flexibilidade da estrutura organizacional.

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4.6 Estrutura matricial:

Matriz ou organizao em grade. Estrutura mista e hbrida, funcional e a
departamentalizao de produtos ou projetos que tem como desenho os gerentes funcionais e
os de produtos. Cada departamento tem dupla subordinao.
- Vantagens da estrutura matricial:
A estrutura funcional enfatiza a especializao, mas no enfatiza o negcio. A de
produto/projeto enfatiza o negcio, mas no enfatiza a especializao de funes. O desenho
matricial permite satisfazer duas necessidades de especializao e a de coordenao das
organizaes.
- Limitaes da estrutura matricial:
Viola a unidade de comando e introduz conflitos de duplicidade de superviso. Ela
enfraquece a cadeia de comando e a coordenao vertical.
- Aplicaes da estrutura matricial:
A matriz constitui um esquema participativo e flexvel, que enfatiza a
interdependncia entre departamentos.
4.7 - Organizao por equipe:
A cadeia vertical de comando constitui um meio de controle. Foi delegada
autoridade e responsabilidade em todos os nveis atravs da criao de equipes participativas
para obteno de comprometimento das pessoas.
4.7.1 Vantagens da estrutura de equipes:
- Aproveita as vantagens de estrutura funcional como economias de escala e
treinamento especializado com vantagens.
- Reduo das barreiras entre departamentos, aumentando o compromisso pela
maior proximidade entre as pessoas.

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- Menor tempo de reao aos requisitos do cliente e mudanas ambientais.

Decises rpidas dispensam a aprovao hierrquica.
- Participao das pessoas com envolvimento em projetos. As tarefas so
ampliadas e enriquecidas.
- Menores custos administrativos, pois a equipe derruba a hierarquia.
4.7.2 desvantagens da estrutura por equipes:
- Os membros da equipe enfrentam conflitos e uma dupla lealdade.
- Aumento de tempo e recursos despendidos em reunies de coordenao.
- Descentralizao no planejada.
4.8 Abordagens em redes:
Estrutura em rede na qual a organizao transfere algumas de suas funes
tradicionais para empresas atravs de um rgo coordenador, que constitui o ncleo central.
Produo, vendas, engenharia, contabilidade passam a constituir servios prestados por
unidades separadas que trabalham sob contrato e so conectadas eletronicamente a um
escritrio central para efeito de coordenao e integrao.
Modularidade: Processos da organizao que constituem mdulos completos e
separados. Funcionam como blocos, permitindo conectividade, agilidade nas mudanas.
Sistema celular: Combinao de processos e arranjos de produtos, pessoas e
mquinas em clulas autnomas e auto-suficientes.
4.8.1- Vantagens da organizao em rede:
- Competitividade em escala global aproveitando as vantagens no mundo todo e
alcanando qualidade e preo em seus produtos e servios.
- Flexibilidade da fora de trabalho e habilidade para mudar rapidamente sem
limitaes de fbricas prprias ou equipamentos fixos.
- Custos administrativos reduzidos.

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4.8.2 Desvantagens da organizao em redes:

- Falta de controle global por os gerentes no ter todas as operaes dentro de sua
empresa e dependem de contratos, coordenao e negociao com outras empresas.
- Maior incerteza e potencial de falhas, no existe controle direto sobre todas as
operaes.
- A lealdade das pessoas enfraquecida.

5. - O Homem Complexo
O Homem um sistema complexo de valores, percepes, caractersticas e
necessidades pessoais. Sistema capaz de manter seu equilbrio interno diante das demandas
das foras externas do ambiente.
- O homem um ser transacional e um modelo de sistema aberto com trs
variveis, percepes, valores e motivos.
- Os sistemas individuais no so estticos, mas em desenvolvimento contnuo
mantendo sua identidade ao longo do tempo.
5.1 Modelo contingencial de motivao:
5.1.1 Modelo de Vroom:
Nvel de produtividade depende de foras bsicas;
- Expectativas: Objetivos individuais, dinheiro, segurana, aceitao social,
reconhecimento e vrias combinaes.
- Recompensas: Relao entre produtividade e alcance dos objetivos individuais.
Relaes entre expectativas e recompensas: Capacidade de aumentar a
produtividade para satisfazer expectativas com recompensas.
um processo que orienta opes de comportamento para alcanar um
determinado resultado. um processo que governa escolhas entre comportamentos. um
conjunto de possveis resultados decorrentes de seu comportamento.

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5.1.2 Modelo de Lawler

- As pessoas desejam o dinheiro porque este permite a satisfao de necessidades
fisiolgicas e de segurana e d condies para a satisfao das necessidades sociais.
- Se as pessoas crem que a obteno do dinheiro depende do desempenho, elas se
dedicaro a ele.
5.2 Clima organizacional:
- Estrutura organizacional: Impor limites as pessoas atravs de ordem, restries e
limitaes impostas na situao de trabalho, com regras, regulamentos e procedimentos.
Quanto mais liberdade, melhor o clima.
- Responsabilidade: Pode coibir ou incentivar o comportamento das pessoas
atravs de dependncia do superior. Quanto mais incentivar, melhor o clima organizacional.
- Riscos: A situao de trabalho pode ser essencialmente protetora para evitar
riscos. Quanto mais impulsionadora, melhor o clima.
- Recompensas: A organizao pode estimular recompensas e incentivos pelo
alcance de resultados. Quanto mais estimular recompensas e incentivos, melhor o clima.
- Calor e apoio: A organizao pode criar um clima de calor humano, boa
camaradagem e apoio iniciativa pessoal e grupal.
- Conflito: A organizao pode incentivar e administrar os conflitos decorrentes
por meio da confrontao. Quanto mais incentivo a diferentes pontos de vista, melhor o clima.

6. - Estratgia Organizacional
A estratgia deixa de ser o processo formal, seqencial e rgido, passando a ser um
comportamento global.

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6.1 Escola ambiental: - Caractersticas

A organizao o elemento passivo que reage ao ambiente responsvel por
estabelecer as condies do jogo.
- O ambiente constitui um complexo conjunto de foras e o agente central do
processo de gerao da estratgia.
- A organizao deve responder s foras ambientais ou ser eliminada.
- A liderana na organizao deve saber ler e interpretar o ambiente e garantir uma
adaptao adequada. a chamada resposta estratgica.
6.2 Escola do Design:
Abordagem de adequao, por procurar compatibilizar aspectos externos do
ambiente.
- Mapeamento ambiental: Diagnstico externo serve para avaliar as oportunidades
e as ameaas ambientais. o que existe no ambiente.
- Avaliao interna da organizao: Para avaliar os pontos fortes e fracos da
organizao. o que existe na organizao
- Compatibilizao: Duplo diagnstico. Como compatibilizar os aspectos internos
com os aspectos externos da melhor maneira possvel.
- Definio da estratgia organizacional: A mudana estratgica. Estrutura
organizacional, cultura, produtos e servios.
6.3 Escola do posicionamento: modelo do Boston Consulting Group (BCG)
A organizao precisa ter um portflio de produtos com diferentes taxas de
crescimento e diferentes participaes de mercado.
- Vacas leiteiras; Produtos com alta participao de mercado e baixo crescimento.
Produzem volumes de caixa, acima do reinvestimento.

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- Vira latas; So produtos com baixa participao de mercado e baixo crescimento.

O lucro precisa ser reinvestido neles para manter sua participao.
- Crianas-problema; So produtos de baixa participao de mercado e alto
crescimento. Exigem mais dinheiro do que podem gerar.
- Estrelas; So produtos de alta participao e alto crescimento. Apresenta lucros.
So produtos que garantem o futuro.
6.4 Escola do posicionamento: modelo de Porter de anlise competitiva
Preocupao em analisar o ambiente, indstrias. A estratgia de negcios deve ser
baseada na estrutura do mercado no qual as organizaes operam.
- Ameaa de novos entrantes: Para entrar em uma indstria, as empresas precisam
superar barreiras entrada. Barreiras elevadas desencorajam a entrada de novos concorrentes
e as baixas conduzem uma elevada competio.
- Poder de barganha dos fornecedores:
Luta de poder entre empresas e seus fornecedores com vantagens para o lado que
tem mais opes ou com menos a perder.
- Poder de barganha dos clientes da organizao: Os clientes querem que os
preos baixem ou a qualidade suba.
- Ameaa de produtos substitutos: A concorrncia depende do quanto os produtos
em uma indstria so substituveis por produtos de outra.
- Intensidade da rivalidade entre organizaes concorrentes: Constitui um
cruzamento entre a guerra aberta e a diplomacia pacfica. As empresas manobram para
conquistar posies.
Para alcanar desempenho acima da mdia a empresa precisa:
- Liderana em custo: Produo de baixo custo. realizada pelo ganho de
experincia e investimento em instalaes.

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- Diferenciao: Desenvolvimento de produtos ou servios nicos, com base na

lealdade marca e do cliente.
- Foco: A empresa pode focalizar grupo de clientes, linhas de produtos ou
mercados geogrficos. Permite que a empresa se concentre no desenvolvimento de seu
conhecimento e de suas competncias.

7. Apreciao Crtica da Teoria da Contingncia

7.1 Relativismo em Administrao:
A prtica administrativa situacional e circunstancial. contingente, pois
depende de situaes e circunstncias diferentes e variadas. Tudo relativo e tudo depende.
Nada absoluto. Administrar no analisar por que fazer as coisas.
7.2 Bipolaridade contnua:
No so utilizados conceitos nicos e estticos e em termos absolutos e
definitivos, mas conceitos dinmicos que so abordados em diferentes situaes.
7.3 nfase no ambiente:
Focaliza a organizao de fora para dentro.
7.4 nfase na tecnologia:
Organizao como um meio de utilizao racional da tecnologia. A tecnologia
constitui a varivel independente que condiciona a estrutura e o comportamento
organizacional. Impacta fortemente suas caractersticas e influencia nas pessoais. Representa
uma varivel ambiental e organizacional.
7.5 Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto:

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A organizao possui simultaneamente caractersticas mecansticas e orgnicas.

Os nveis inferiores trabalham em um sistema fechado, e os nveis mais elevados em um
sistema aberto.
7.6 Carter ecltico e integrativo:
Alargar horizontes e mostrar que nada absoluto. No h um mtodo ou tcnica
vlido, ideal ou timo para todas as situaes. A abordagem contingencial a mais ecltica e
integrativa de todas as teorias administrativas.

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CATULO 19
PARA ONDE VAI A TGA?
Em busca da competitividade
Objetivos de aprendizagem
- Apresentar o impacto da Era da Informao e suas conseqncias na TGA.
- Expor as solues emergentes, melhoria contnua, qualidade total, reengenharia,
benchmarking, equipes de alto desempenho e novas dimenses das organizaes.
- Identificar os problemas atuais da TGA, em funo das recentes correntes cientficas.
- Permitir algumas concluses sobre os caminhos da TGA.

1. A Era da Informao: Mudana e Incerteza

A dcada de 1990 marca o surgimento da era da informao. A nova riqueza passa
a ser o conhecimento, o recurso organizacional mais valioso e importante.
1.1 A influncia da tecnologia da informao:
A Era da Informao surgiu atravs do impacto provocado pelo desenvolvimento
tecnolgico e pela tecnologia da informao. A ligao com a Internet e adoo da Intranet e
das redes internas de comunicao intensificam a globalizao da economia atravs da
globalizao da informao. A informao a fonte de energia da organizao.
1.2 Os desafios da era da Informao:
- Conhecimento: criado por pessoas. O contedo de conhecimento integrado em
produtos e servios est crescendo na forma de edifcios e casas, carros, rodovias e cartes
inteligentes.
- Digitalizao: uma economia digital. A nova mdia a Internet.

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- Virtualizao: Na transformao da informao de analgica para digital, as

coisas fsicas podem tornar-se virtuais, como a empresa, o escritrio, o emprego, o congresso,
a realidade e a loja virtual.
- Molecularizao: uma economia molecular.
- Integrao/redes interligadas: Esto interligadas em rede, integrando grupos que
so conectados a outros para criar riqueza. So horizontais e conectadas pela Internet.
- Desintermediao: As informaes so on-line, e produtores e compradores se
conectam entre si dispensando os intermedirios.
- Convergncia: O setor econmico a mdia, para a qual convergem as
indstrias de computao e a comunicao.
- Inovao: Tornar os produtos obsoletos o lema das organizaes, diminuindo
os ciclos de de vida dos produtos.
- Produto-consumo: Na Internet, o consumidor torna-se produtor de mensagens,
contribui para discusses, faz test-drives.
- Imediatismo: A nova empresa uma empresa em tempo real. O intercmbio
eletrnico de dados interliga sistemas de computadores entre fornecedores e clientes.
- Globalizao: uma economia global e planetria e no conhece fronteiras.
- Discordncia: Questes sociais sem precedentes provocam traumas e conflitos
que precisam ser administrados.
A Era da Informao trouxe um novo contexto e novos problemas para as
organizaes. A velocidade e a intensidade das mudanas foram alm do que se esperava. A
soluo recorrer a medidas extremas e rpidas para a busca da sobrevivncia. E da
excelncia.

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2. - As solues Emergentes
As organizaes procuram vrias tentativas para acompanhar as mudanas. A
sobrevivncia est em jogo.
2.1 Melhoria contnua:
Teve seu incio com autores ligados Teoria Matemtica com trabalhos de
implantao do controle estatstico de qualidade atravs de equipes da base para a cpula.
uma tcnica de mudana organizacional suave e contnua centrada nas atividades em grupo
das pessoas. Visa qualidade dos produtos e servios e obteno de excelncia nos produtos e
servios a partir das pessoas.
- Promover aprimoramentos contnuos no trabalho.
- Enfatizar o cliente.
- Reconhecer abertamente os problemas.
- Promover a discusso aberta e fraca entre as pessoas.
- Criar e incentivar equipes de trabalho.
- Gerenciar projetos por meios de equipes multi funcionais.
- Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
- Desenvolver a autodisciplina.
- Comunicar e informar a todas as pessoas.
- Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
2.2 Qualidade Total:
uma decorrncia da aplicao da melhoria contnua. Qualidade o atendimento
das exigncias do cliente. Deve ter como objetivo as necessidades do usurio, presentes e
futuras, adequao finalidade ou ao uso, conformidade com as exigncias, o total das
caractersticas de um produto ou servio referentes a marketing, engenharia, manufatura e
manuteno, pelas quais o produto ou servio, quando em uso, atender s expectativas do

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cliente. Qualidade total o conceito para toda a organizao, desde o pessoal de escritrio e
do cho-da-fbrica at a cpula em um envolvimento total.
- Escolha de uma rea de melhoria, como reduo da percentagem de defeitos.
- Definio da equipe que tratar da melhoria. Tcnicas participativas para
derrubar barreiras.
- Identificao dos benchmarks, padro de excelncia a ser identificado,
conhecido, copiado e ultrapassado.
- Anlise do mtodo atual para comparar como ele pode ser melhorado.
- Estudo-piloto da melhoria. Testa a relao de custo e benefcio.
- Implementao das melhorias fortalece a competitividade da organizao e
aumenta a motivao das pessoas.
O tema central da qualidade total a qualidade que est nas pessoas que a
produzem. A qualidade total proporciona aos funcionrios habilidades e autoridade para tomar
decises que eram dadas aos gerentes.
A qualidade total se aplica a todas as reas e nveis da organizao, e deve
comear no topo da empresa.
- Enxugamento: Descentralizao das responsabilidades para o nvel operacional
promovendo reduo de nveis hierrquicos, reduzindo as operaes ao essencial do negcio e
transferindo o acidental para terceiros que saibam faz-lo melhor e mais barato.
- Terceirizao: Ocorre quando uma operao interna da organizao transferida
para outra organizao que possa faz-la melhor e mais barato, para reduzir a estrutura
organizacional, aumentando a agilidade e a flexibilidade.
- Reduo do tempo do ciclo de produo: So as etapas para completar um
processo tornando-o mais rpido, e tambm o giro do capital. A reduo do ciclo operacional

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permite a competio pelo tempo, o atendimento mais rpido do cliente, etapas de produo
mais encadeadas entre si, queda de barreiras e obstculos intermedirios.
2.3 - Reengenharia:
Foi uma reao diferena entre as mudanas ambientais velozes e intensas e a
inabilidade das organizaes em ajustar-se a essas mudanas. Significa fazer uma nova
engenharia da estrutura organizacional, uma reconstruo, substituio por processos novos.
- Fundamental: Busca reduzir a organizao ao essencial com as questes: Por que
fazemos o que fazemos? Por que fazemos dessa maneira?
- Radical: Impe uma renovao radical, desconsiderando as estruturas e os
procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.
- Drstica: Joga fora tudo o que existe atualmente na empresa. Destri o antigo e
busca sua substituio por algo novo.
- Processos: Reorienta o foco para os processos e no para as tarefas ou servios
nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender o que e o porque e
no o como do processo.
A reengenharia est preocupada em fazer cada vez mais com cada vez menos.
Seus trs componentes so as pessoas, os TI e processos. Focaliza os processos
organizacionais e no nos seus rgos.
2.3.1 A reengenharia redireciona as caractersticas organizacionais para os
processos:
- Os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes focadas nos
processos e nos clientes.
- O enxugamento para transformar a organizao de centralizada e rgida em
flexvel e descentralizada.
- nfase na responsabilidade grupal e solidria.

25

- Os papis das pessoas passam para a plena autonomia, liberdade e

responsabilidade.
- O desenvolvimento das pessoas passa para ser uma educao integral e com
nfase nas habilidades pessoais.
- As medidas de avaliao de desempenho humano passam a avaliar os resultados
alcanados.
- Os valores sociais passam a ser produtivos, visando orientao das pessoas
para o cliente.
- Os gerentes tornam-se lderes impulsionadores, ficando mais prximos das
operaes e das pessoas.
- Os gerentes se tornam orientadores e educadores dotados de habilidades
interpessoais.
A reengenharia elimina departamentos e os substitui por equipes mostrando a
importncia dos processos horizontais das organizaes e do seu tratamento racional.
2.3.2 - Benchmarking:
Processo contnuo de avaliar produtos, servios e praticas dos concorrentes mais
fortes e daquelas empresas que so reconhecidas como lderes empresariais. Ensina as
organizaes a pesquisar os fatores-chave que influenciam a produtividade e a qualidade.
Desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores prticas
administrativas das empresas.
- Conhecer as operaes e avaliar seus pontos fortes e fracos.
- Localizar e conhecer os concorrentes ou organizaes lderes do mercado, para
poder diferenciar as habilidades.
- Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes.

26

A maior barreira adoo do benchmarking est em convencer os gerentes de que

seus desempenhos podem ser melhorados e ampliados.
2.4 Equipes de alto desempenho:
O objetivo ter a participao das pessoas e buscar respostas rpidas s mudanas
no ambiente de negcios e atender aos clientes. Desenvolver equipes e lev-las a um
desempenho excelente.
- Participao: Buscar sinergia de esforos.
- Responsabilidade: Alcanar solidariedade.
- Clareza: Desenvolver o esforo conjunto.
- Interao: Buscar maior comunicao.
- Flexibilidade: Tentar a adaptao rpidas a novas circunstncias.
- Foco: Buscar melhoria e aperfeioamento contnuos.
- Criatividade: Incentivar inovao e mudana.
- Velocidade: Buscar competitividade atravs do campo.
2.5 Gesto de projetos:
Todas as organizaes desempenham algum tipo de trabalho que envolve
operaes e projetos que se entrelaam.
* So desempenhados por pessoas;
* So limitados por recursos escassos e restritos;
* So planejados, executados e controlados.
Operaes e projetos se diferenciam pelos aspectos de temporariedade e
unicidade. Os projetos so implementados em todos os nveis da organizao, podendo
envolver:
- Criao e desenvolvimento de um novo produto;
- Mudana na estrutura ou na cultura organizacional;

27

- Desenvolvimento ou aquisio de um novo sistema de informao;

- Construo de um novo edifcio;
- Implementao de um novo procedimento ou processo de negcio.
O projeto significa fazer algo ainda no feito antes e que nico e singular, tendo
incio e fim definidos. O objetivo alcanar sua finalidade e finalizar o projeto. Cada projeto
nico.

3. - A Nova Lgica das Organizaes

A velocidade da mudana e os desafios do mundo globalizado esto conduzindo a
um sentido de emergncia quanto adaptabilidade das organizaes, como condio para que
sobrevivam no novo ambiente de negcios.
- Cadeias de comando mais curtas: Enxugao dos nveis hierrquicos na busca de
organizaes enxutas e flexveis.
- Menos unidade de comando: A tendncia utilizar equipes funcionais cruzadas,
foras-tarefas e estruturas horizontais para aproximar o funcionrio do cliente.
- Amplitude de controle mais amplas: Reduzem a superviso direta e facilitam a
delegao de responsabilidade e maior autonomia s pessoas.
- Mais participao e empowerment: Processo de transferir responsabilidades e
decises s pessoas para que elas possam tomar todas as decises que afetam o seu trabalho.
- Staff como consultor e no como executor: Orientar a linha para que ela faa o
seu trabalho, e no substitu-la em certas atividades.
- nfase nas equipes de trabalho: Significa uma orientao rumo flexibilidade,
agilidade, mudana e inovao.

28

- A organizao como um sistema de unidades de negcio interdependentes: Cada

organizao atua como um centro de lucro especfico, com metas e resultados a alcanar.
- Info-estrutura: Permite uma organizao integrada sem estar concentrada em um
nico local. As pessoas podem trabalhar em qualquer tempo ou lugar.
- Abrandamento dos controles externos s pessoas: As organizaes esto
preocupadas com os fins e no com os meios. Os controles externos so substitudos por
conceitos, valores, misso e cliente.
- Foco no negcio essencial e eliminao do acessrio, suprfluo ou acidental.
Enxugamento e terceirizao so realizados para eliminar gastos desnecessrios.
- Consolidao da economia do conhecimento: As pessoas deixam de ser
fornecedoras de mo-de-obra para serem fornecedoras de conhecimento que agrega valor ao
negcio, organizao e ao cliente.

4. - O que Est Acontecendo

4.1 Gesto do conhecimento e capital intelectual:
Na era da Informao, o recurso mais importante o capital intelectual, baseado
no conhecimento, que a informao estruturada que tem valor para a organizao. So as
pessoas que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento na utilizao adequada dos
demais recursos organizacionais. um processo integrado destinado a criar, organizar,
disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organizao.
O conhecimento um ativo intangvel, invisvel e no ocupa espao fsico.
- Nossos Clientes: Estrutura externa que no relacionamento com os clientes obtm
impacto nos retornos e imagem.

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- Nossa organizao: Estrutura interna que inclui sistemas e processos,

ferramentas de negcios, marcas registradas e cultura organizacional.
- Nossas pessoas: Competncias e habilidades dos funcionrios para agirem
eficazmente em uma ampla variedade de situaes.
As organizaes bem sucedidas utilizam indicadores para gerir e monitorar seus
ativos intangveis. O investimento maior est sendo feito no conhecimento das pessoas, para
melhorar a gesto do seu capital intelectual.
- Fazer da universidade corporativa um processo de aprendizagem.
- Oferecer oportunidades de aprendizagem que dem sustentao aos assuntos
empresariais importantes.
- Oferecer um currculo fundamentado em cidadania corporativa, contexto
situacional e competncias bsicas.
- Treinar toda a cadeia de valor envolvendo todos os parceiros.
- Passar para vrios e diferentes formatos de aprendizagem.
- Encorajar e facilitar o envolvimento dos lderes com o aprendizado.
- Assumir foco global no desenvolvimento de solues de aprendizagem.
- Obter vantagens competitivas para que a organizao entre em novos mercados.
4.2 Organizaes de aprendizagem
O aprendizado e o desenvolvimento devem ser feitos nas atividades do dia-a-dia.
Deve ser contnuo, envolvendo todos os membros da organizao. Essas organizaes de
aprendizagem aprendem atravs de seus membros.
4.3 As cinco disciplinas
- Domnio pessoal: Disciplina de aspirao. Conjunto coerente de resultados que
as pessoas desejam alcanar como indivduos.

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- Modelos mentais: Disciplina de reflexo e questionamento. Ao refletir aspectos

do mundo, as pessoas ganham mais capacidade de governar suas aes e decises.
- Viso compartilhada: Disciplina coletiva sobre propsitos mtuos. As pessoas
aprendem a nutrir um senso de compromisso em um grupo desenvolvendo imagens do futuro
que pretendem criar.
- Aprendizagem de equipes: Disciplina de interao grupal. Utiliza tcnicas como
dilogo e discusso para desenvolver o pensamento coletivo.
- Pensamento sistmico: Disciplina de aprendizagem baseado na retroao e na
complexidade.
A aprendizagem a principal vantagem competitiva de uma organizao. Ela um
processo que conduz criatividade e inovao. A organizao precisa inovar e aprender para
enfrentar os desafios que bloqueiam o seu progresso. A competitividade entre organizaes no
que ela sabe, como ela consegue utilizar o que sabe e a rapidez com que aprende algo novo.
Ensina-se transmitindo informaes e aprende-se com as vivncias.
Organizaes bem sucedidas aprendem eficazmente que a nica fonte certa de
vantagem competitiva duradoura o conhecimento.

5. - Estratgia Organizacional
Esto se tornando volteis, permitem alocar e integrar os recursos organizacionais.
5.1 Escola empreendedora:
Coloca o processo de formao de estratgia no lder mximo da organizao o
presidente. Enfatiza aspectos subjetivos como intuio, julgamento, experincia e critrios. O
conceito bsico a viso, a representao mental da estratgia que existe na cabea do lder
principal.

31

- A estratgia existe na mente do lder como viso do futuro da organizao.

- O processo de formao da estratgia se baseia na intuio do lder.
- O lder promove a viso de maneira decidida mantendo controle pessoal.
- A viso estratgia malevel e tende a ser deliberada e emergente.
- A organizao malevel, uma estrutura sensvel s diretivas do lder.
- A estratgia tende a assumir a fora de um nicho.
5.2 Escola do aprendizado:
As organizaes se comparam frente ao ambiente que as circunda. O aprendizado
funciona com o foco na gesto de mudanas. Funciona agindo primeiro, fazendo algo, depois
descobrindo e selecionando o que funciona. Aprender no possvel sem agir.
- A formao de estratgia um processo de aprendizado.
- Sistema coletivo que aprende.
- O aprendizado ocorre de forma emergente atravs do comportamento.
- O papel de liderana gerenciar o processo de aprendizado estratgico.
- As estratgias surgem como padres do passado, planos para o futuro e como
guias do comportamento geral.
5.3 Escola de configurao:
Cada organizao passa por estados de estabilidade e de ruptura.
- Configurao: o estado que caracteriza a organizao e o ambiente que a cerca.
- Transformao: o processo estratgico para de saltar de um estado para outro.
As premissas fundamentais so;
- A organizao possui um tipo de configurao estvel.
- Os perodos de estabilidade so interrompidos por algum processo de
transformao.
- Os estados sucessivos de configurao e de transformao se ordenam no tempo.

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- A chave para a administrao estratgica sustentar a estabilidade.

- O processo estratgico pode ser variado.
- As estratgias adquirem a forma de planos, padres, e posies.
As estratgias corporativas so;
- Estratgia defensiva: Focada na defesa e estabilidade, se concentra na qualidade.
- Estratgia ofensiva: Exploradora e agressiva, em busca de novas e inovadoras
oportunidades de produtos e mercados.
- Estratgia analtica: uma estratgia dual e hbrida.
- Estratgia reativa: um comportamento inconsciente e instvel, residual, que
surge quando uma das outras trs estratgias formulada de maneira inadequada.

6. - tica Responsabilidade Social

Conjunto de valores ou princpios morais que definem o certo ou errado para uma
pessoa, grupo ou organizao. A tica preocupa-se com o comportamento e o bem-estar das
outras pessoas.
6.1 Cdigo de tica:
Influencia todas as decises dentro da organizao:
- As

organizaes devem comunicar o seu cdigo de tica a todos os seus

parceiros.
- As organizaes devem cobrar continuamente comportamentos ticos de seus
parceiros.
6.2 Responsabilidade social das organizaes:

33

Significa o grau de obrigaes assumidas por uma organizao atravs de aes

que protejam e melhorem o bem-estar da sociedade enquanto procura atingir seus prprios
interesses.
6.3 Abordagens quanto responsabilidade social:
Influncia positiva quando a organizao beneficia o ambiente atravs de suas
decises e aes e negativa quando traz problemas ou prejuzos ao ambiente.
- Modelo Shareholder: Cada organizao deve se preocupar em maximizar lucros,
satisfazer os proprietrios ou acionistas da organizao. Organizao lucrativa beneficia a
sociedade criar novos empregos, pagar salrios justos que melhoram as condies de trabalho.
- Modelo Stakebolder: Posio favorvel responsabilidade social das
organizaes que est situada na sobrevivncia a longo prazo.
6.4 Graus de envolvimento organizacional na responsabilidade social:
- Abordagem da obrigao social e legal: Metas de natureza econmica, focadas
na otimizao dos lucros e do patrimnio lquido dos acionistas.
- Abordagem da responsabilidade social: Organizao tem responsabilidades
sociais. Suas decises so tomadas no critrio do benefcio social.
- Abordagem da sensibilidade social: A organizao se antecipa aos problemas
sociais do futuro.

7. - Apreciao Crtica das Novas Abordagens

Foram vistas vrias abordagens para a administrao das organizaes. O futuro
da Teoria Administrativa no est no cancelamento das teorias anteriores, mas na sua
evoluo mais adequadas ao mundo atual. A TGA quer mostrar uma variedade de opes

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disposio do administrador para poder fazer a leitura da realidade, diagnosticar a situao e

entrever a abordagem mais indicada a utilizar.
7.1 O carter provocativo da Administrao:
A Administrao era considerada uma resposta s necessidades atuais das
organizaes. Hoje, ela considerada a criadora de novas oportunidades.
7.2 O carter universal da Administrao:
A Administrao moderna no se pauta por limites ou fronteiras nacionais. A
organizao a maneira pela qual a sociedade consegue que as coisas sejam feitas. E a
Administrao a ferramenta que torna as organizaes capazes de gerar e produzir o
desenvolvimento.
7.3 Os novos parmetros da Administrao:
- A emergncia das organizaes enxutas e flexveis. As novas organizaes
possuem ambigidade, poucas fronteiras, comunicao rpida e intensiva com membros,
fornecedores e clientes, trabalho conjunto em equipe, busca de mercados globais, e foco nas
necessidades do cliente. A essncia baseada em mudanas, passando para a eficincia e o
sucesso, baseados em pessoas com conhecimentos. As organizaes so educadoras e no
mais controladoras.
- O advento e a consolidao da sociedade do conhecimento e da economia do
conhecimento. S se agregar mais valor organizao se ele for criado pelo capital
intelectual. A riqueza criada pela capitalizao. As empresas bem sucedidas sero
organizaes que aprendem eficazmente.
- Reduo do prazo de validade do conhecimento: O conhecimento mutvel e
dinmico, e se torna obsoleto rapidamente. As organizaes aumentam seu compromisso com
educao e aprendizagem para gerir o conhecimento.

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- Empregabilidade ou ocupabilidade para a vida toda, em vez de lugar do emprego

para a vida toda. Deixa de ser vitalcia e fixa para ser temporria e flexvel. A segurana no
emprego est sendo trocada pela aprendizagem. O velho conceito de emprego passa a ser
substitudo pelo novo conceito de parceiro ou fornecedor de conhecimento.
- As pessoas sero administradoras da prpria atividade. A administrao se torna
uma necessidade individual.
- No futuro, a administrador deixar de ser avaliado pela capacidade de assegurar
lucros organizao. Agregar valor aos negcios atuais e inovar com novos negcios.
7.4 As caractersticas das organizaes:
- Flexvel e de livre fluxo:Organizao eficaz de amanh ser reconstruda a partir
do zero a cada dia.
- No-hierrquia: As hierarquias no desaparecero, mas sero reduzidas para as
organizaes poder competir.
- Baseada em participao: preciso buscar idias e retroao a partir de todas as
pessoas, dentro e fora da organizao.
- Criativa e empreendedora: Busca de novas oportunidades e a habilidade da
organizao de se concentrar no ambiente externo e de criar novos negcios.
- Baseada em redes: As organizaes no so mais conjuntos de fatores de
produo, mas redes de parceiros com conectividade. So sistemas virtuais.
- Impulsionada por metas corporativas: A misso e a viso organizacional esto
em alta.
- Utiliza tecnologia como recurso-chave e no como reduto de profissionais.
7.5 As competncias das pessoas:
As pessoas precisaro aprender e desenvolver algumas competncias pessoais
para atuar nos novos ambientes de negcios das organizaes, como:

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- Aprender a aprender: Devem utilizar tcnicas, analisar situaes, conhecer o que

no compreendem, questionar e pensar criativamente para gerar opes. Com o
conhecimento, as pessoas passam fazer parte integrante dos ativos intangveis do capital
intelectual.
- Comunicao e colaborao: As equipes constituem o fundamento das
organizaes flexveis, e a eficincia das pessoas est ligada sua habilidade interpessoal de
comunicao e colaborao.
- Raciocnio criativo e soluo de problemas: As pessoas devem descobrir por si
como melhorar e agilizar o trabalho, desenvolvendo habilidades de resoluo de problemas e
analisar situaes, indagar e sugerir melhorias.
- Conhecimento tecnolgico: As pessoas devero usar computadores que sero a
principal plataforma de trabalho para contatos com profissionais em todo o mundo,
compartilhando melhorias em seus processos de trabalho.
- Conhecimento de negcios globais: As pessoas devero aprender novas
habilidades que levem em conta o ambiente competitivo global, agregando continuamente
mais valor organizao.
- Liderana: Identificar e desenvolver pessoas excepcionais capazes de levar a
organizao ao sucesso ser vital.
- Auto gerenciamento da carreira: A capacidade de gerenciar a prpria vida
profissional considerada uma competncia adquirida e necessria para deslanchar todas as
outras competncias exigidas no novo ambiente de negcios.
7.6 Profundo realinhamento e atualizao de conceitos:
Predomina a circularidade entre ordem e desordem. Nova viso na qual
simplicidade e complexidade so conceitos complementares e conjugados.

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7.7 O profundo impacto da TI:

A comunicao o ncleo central. A Internet, a Intranet e o uso do computador
para integrar processos internos e externos esto modificando com rapidez o formato
organizacional e a dinmica das organizaes. A essncia da eficcia est se deslocando para a
busca de redes e parceiros em conexes virtuais.
7.8 Simplificar e descomplicar para enfrentar a complexidade:
Dar liberdade para as pessoas para que elas utilizem a inteligncia, o talento e o
conhecimento. Organizar o tempo livre para melhor viverem suas vidas. Utilizar toda a
imensa sinergia organizacional para melhorar a vida das pessoas. E tambm da sociedade e
das comunidades.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHIAVENATO,

Idalberto.

INTRODUO

TEORIA

ADMINISTRAO. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003, 634 p.

GERAL

DA