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MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL:

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL:

Consiste en un proceso comparativo entre dos

situaciones. La situacin actual que es conocida por medio de indagacin y otra que es definida y
sirve como pauta o modelo. El proceso diagnstico es un medio para potenciar los recursos y la
capacidad estratgica de una organizacin.

La realizacin de un diagnostico en una organizacin no solo es llevado a cabo cuando en la


organizacin se presenta un "problema" sino que tambin hace parte del desarrollo de la misma. En
el que se llevan a cabo diferentes estrategias de recoleccin de informacin para conocer el estado
de una organizacin y as mismo direccionar su desarrollo o realizar cambios que permitan su
crecimiento. En cuanto al rol del psiclogo encontramos que hace el papel de gestor que aplica sus
conocimientos y competencias multidisciplinarias para ahondar en las caractersticas de la
organizacin actual y as mismo proponer los cambios o ajustes a realizar para generar el desarrollo
en la organizacin

IMPORTANCIA DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Su importancia radica en que el diagnostico lleva a la organizacin a un proceso de cambio que le


permite ajustarse a las necesidades de crecimiento del medio y/o los nuevos requerimientos de su
nicho de mercado.
MODELOS DE DIAGNOSTICO:

1.

Anlisis

del

Campo

de

Fuerza,

Lewin

1951

Este es un modelo relativamente simple de entender y fcil de visualizar. modelo


identifica fuerzas de conduccin y restriccin de una organizacin. Las fuerzas que dirigen
son aquellas que se relacionan con los factores externos y las fuerzas que restringen son
las relacionadas con los factores internos. El objetivo de este modelo consiste en la
identificacin de un punto de equilibrio deseado entre estas dos fuerzas
Este modelo depende de un proceso de cambios con implicaciones sociales construidas
por este modelo. En general el objetivo del modelo es planear un movimiento
conveniente que genere un estado de equilibrio al direccionar cada fuerza, estos cambios
se dan simultneamente en la dinmica de la organizacin

2. Modelo de Leavitt, 1965


Este modelo especifica variables particulares de una organizacin, estas son: las tareas, la
estructura, la tecnologa y las variables humanas.

La variable estructura, hace referencia a los sistemas de autoridad, comunicacin y el flujo


de trabajo de la organizacin.
La variable tecnologa, se incluye el equipo y la maquinaria que se requiere para la
realizacin de las tareas.
La variable tarea, se refieren a todas las tareas relacionadas con los productos y servicios
de la organizacin.

Las variables humanas, hace referencia a todas las personas que realizan las tareas
asociadas con los productos y servicios de la organizacin.

Leavitt propone que el cambio en una de las variables que componen el modelo afectara
las dems variables. A dems se describe que las variables de este modelos son dinmicas
e interdependientes, est es un modelo simple que realiza cambios de forma causal con
respecto
a
cada
variable
(Falleta,
2005).

3.

Anlisis

de

Sistema

de

Likert,

1967

Las dimensiones organizacionales de Likert direccionan a un marco que incluye la


motivacin, la comunicacin, la interaccin, la toma de decisiones, el establecimiento de
objetivos, el control y el rendimiento. En este modelo no se usa una ilustracin para la
descripcin del rendimiento. El modelo busca realizar una descripcin de las variables en
cuatro tipos de niveles diferentes de administracin en la organizacin (Falleta, 2005).
Al determinar el sistema de gerenciamiento que opera en las organizaciones, Likert
desarrollo un instrumento de 43 tems en el que se evalan las siete dimensiones
nombradas anteriormente, en donde el propsito de la evaluacin es medir la percepcin
que tienen los empleados, gerentes y supervisores de cada una de las variables evaluadas
(Gmez; Rodrguez; Quevedo, 2009).

4.

Teora

de

los

Sistemas

Abiertos,

Katz

Kahn

1966

La base terica de este modelo de diagnostico plantea que las organizaciones son
sistemas sociales que dependen del ambiente del cual obtienen entradas. En donde se
plantean ciclo repetidos de entradas, trasformacin, salidas y retroalimentacin de cada
una de las entradas de la organizacin. De acuerdo a este modelo se plantean dos lineas
de trabajo, en donde la primera es derivada de la nocin de sistema y siguiere que los
problemas de la organizacin pueden ser vistos en funcin del tipo de estructura del cual
ocurre y la segunda es centrada en la investigacin de las dinmicas sociales en la
interdependencia organizacin - ambiente

5.

Modelo

de

las

Seis

Cajas

de

Weisbord,

1976

El modelo Six-Box es planteado por Weisbord en el que se proponen seis categoras como
modelo de vida organizacional. El modelo incluye las siguientes variables; propsitos,
estructura, relaciones, liderazgo, recompensas y mecanismos tiles. Las categoras tienen
los siguientes significados:

Los propsitos, son la misin y los objetivos estratgicos de una organizacin.


La estructura, corresponde a como se encuentra organizada la empresa.
Las relaciones, hace referencia a la forma en que las personas de los diferentes
departamentos de la empresa interrelacionan entre s.

El liderazgo, esta categora se refiere al tipo de liderazgo el que se presenta un balance


con las otras categoras o cajas.
La recompensa, son aquellos estmulos intrnsecos y extrnsecos por los cuales las
personas estn asociadas a su trabajo.
Por ultimo encontramos los mecanismos tiles, los cuales corresponden a los elementos
que se incluyen en la planeacin estratgica como lo son la planeacin, el control y dems
elementos que influyen en el cumplimiento de objetivos de la organizacin.
A dems de cada una de las cajas o categoras nombradas anteriormente en este modelo
se incluye el ambiente como una variable que influye en la organizacin, y aunque no se
muestra como una caja. Los inputs son vistos como el dinero, las ideas, etc. que son
usados para cumplir con la misin de la organizacin, y los outputs son los productos y
servicios
que
ofrece
la
organizacin.

6. Modelo de Congruencia para el Anlisis Organizacional, Nadler-Tushman


1977
Este modelo se encuentra basado en diferentes tpicos que se encuentran comnmente
en otros modelos de diagnostico organizacional como lo es el hecho de que las
organizaciones se encuentran inmersas en sistemas sociales que corresponden a un
ambiente grande en el que se encuentran inmersas las organizaciones, a dems de esto se
describe que las organizaciones son dinmicas y que la conducta de las organizaciones se
da a nivel del individuo, de grupo y organizacional a dems de esto las interrelaciones que
se dan en cada uno de esos niveles

MANEJO DE CONFLICTOS Y COMUNICACIN

CONFLICTO: Son los desacuerdos sustanciales, controversia, altercado, lucha entre


estructuras, practicas organizacionales y diferencias emocionales que surgen entre seres
interdependientes.
Nos referimos a la percepcin de diferencias incompatibles que producen alguna forma de
interferencia u oposicin. No importa si estas diferencias sean reales o no , si la personas
perciben que existen diferencias, entonces existe una situacin conflictiva

ESTILOS PARA EL MANEJO DE CONFLICTO:


Las actitudes ante los conflictos pueden ser descritas a partir de dos componentes: el racional,
que proporciona un marco de referencia que permite opinar frente a un hecho y el emocional
que determina un sentimiento positivo o negativo, algunas veces asociado con una
experiencia interna de adaptacin o rechazo.
DILACION: Tctica que consiste en demorar la accin y no dar resoluciones
unilaterales para restar importancia a la situacin y retomar el conflicto cuando sus
efectos han disminuido

DOMINIO: Estrategia que busca resolver el conflicto a travs del uso del poder, con la
condicin de quien mientras el mas poderoso decide los dems se someten
NEGOCIACION: Comportamiento que busca ganancia para ambas partes en la
resolucin del conflicto a travs de la apertura, la confianza y el dialogo.

TECNICAS PARA EVADIR O RESOLVER EL CONFLICTO

Reconocer el conflicto
Establecer metas
Establecer comunicacin frecuente
Comunicar las preocupaciones
No impedir que hayan desacuerdos
Mantener el ego fuera de los estilos de manejo
Mantenerse creativo. Discutir las diferencias abiertamente
Fomentar continuamente el uso de las polticas del departamento
Proveer informacin cuando se necesite .

EL METODO
Distinga las personas del problema :
Los negociadores son ante todo personas
o tienen emociones, valores y puntos de vista
o una relacin de trabajo de confianza, comprensin y respeto construida a
travs del tiempo facilita la negociacin
Cada negociador tiene dos tipos de intereses: lo sustancial y la relacin
o

La relacin tiende a enredarse con el problema

La negociacin de posiciones pone en conflicto la relacin y lo sustancial

Distinguir la relacin de lo sustancial: lidiar directamente con el problema de


la gente

Para lidiar con los problemas psicolgicos, use tcnicas psicolgicas

Fjese en los intereses, no en las posiciones:


Invente opciones para ganancia mutua
Insista en criterios objetivos

COMUNICACION
sin comunicacin no hay negociacin , los problemas de la comunicacin son tres
o los negociadores no se hablan uno a otro sino a las graderas

o
o

la otra parte no escucha


malentendidos